ECOLE NATIONALE DES UNIVERSITE ABDELMALEK

SCIENCES APPLIQUÉES - TANGER ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à l’école pour obtenir le diplôme

D’INGENIEUR D’ETAT

Spécialité : Génie industriel et logistique

Titre

Amélioration de l’efficience de la
chaîne CD 4.1 IP

Réalisé par
Mlle TOURHZA Sofia

Encadré par
LYHYAOUI Abdelouahid (ENSAT)
BENMESSAOUD Ayoub (Delphi Packard Tanger)

Soutenu le 25/06/2016

Année universitaire : 2015-2016

 Avant-Propos
Nom et prénom du stagiaire: Sofia TOURHZA

Intitulé du travail : Amélioration de l’efficience de la chaîne CD 4.1 IP

Etablissement d’accueil : Delphi Packard Tanger,

Téléphone : 0539398700

Fax : 0539398729

Site : http://www.delphi.com

Etablissement pédagogique : Ecole Nationale des Sciences Appliquées

BP 1818 – Route Ziaten, Tanger
Tél : 05 39 39 37 44 / Fax : 05 39 39 37 43
Site : www.ensat.ac.ma

Encadrant du projet au sein

de l’établissement d’accueil : Ayoub BENMESSAOUD : ingénieur industriel

Encadrant du projet à
l’ENSA de Tanger : Abdelouahid LYHYAOUI : Professeur au
Département Génie Electrique et industriel.

Date de début de stage : 14 Mars 2016

Date de fin de stage : 14 Juillet 2016

Soutien financier : Stage non rémunéré

i
 Remerciements

C’est avec un immense plaisir que je réserve ces lignes en gage de gratitude à tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration et la réussite de ce travail.
A l’issue des cinq agréables années passées au sein de l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées, j’adresse des remerciements particuliers à l’ensemble du corps professoral et
administratif pour l’inestimable qualité de l'enseignement qui m’a été dispensé.
Je tiens tout particulièrement à remercier Mr Abdelouahid LYHYAOUI et Mr Mohamed
FILALI BAHRI de m’avoir accordé l’opportunité d’effectuer mon projet de fin d’études au
sein de Delphi Packard Tanger.
Je tiens à exprimer aussi mes sentiments de gratitude à mes tuteurs industriels : Mr Ayoub
BENMESSAOUD, ingénieur industriel et Mr Yassine ALLOUCH, Coordinateur au
département ingénierie industriel pour avoir encadré mon travail, pour le partage généreux de
leurs connaissances, et surtout pour la confiance qu’ils m’ont accordée. Leurs conseils avisés,
leurs critiques pertinentes et leurs qualités humaines qui m’ont été d’une très grande utilité pour
mener à terme ce travail.
Je remercie particulièrement mon parrain de projet M. Abdelouahid LYHYAOUI, professeur
au départent de Génie Electrique et pour ses orientations avisées et pour les précieux conseils
qu’il n’a cessé de me prodiguer et qui ont fort contribué à l’accomplissement de ce travail.
Le succès de mes missions n’aurait pas été possible sans l’aide de certaines personnes ; pour
cela je remercie chaleureusement Mr Ahmed EL GUELIY et toute l’équipe de l’ingénierie
industrielle pour leur soutien et leur sympathie qui m’ont permis de réaliser mon projet dans
une ambiance de travail agréable.

ii
 Résumé
Les industries actuelles doivent mettre en place des méthodes d’optimisation du processus
de production assurant que leurs installations suivent les normes en rigueur. Un large choix de
méthodes est à leur disposition. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études
relatif à l’amélioration de l’efficience de la chaîne CD 4.1 IP. Notre étude a porté sur l’analyse
et l’évaluation des pistes d’amélioration notamment celle de la productivité des opérateurs de
la zone d’assemblage, la maitrise des flux et la réduction de la non-valeur ajoutée.

L’atteinte de ces objectifs nécessite d’adopter une démarche méthodologique de

résolution des problèmes, la méthode DMAIC qui s’inscrit dans l’approche Lean-6sigma. En
effet, cette méthode nous a semblé pertinente pour diagnostiquer dans un premier temps le
système existant au niveau de la chaîne selon les huit types de gaspillage. Les outils de base
utilisés dans la résolution de problèmes nous ont servi de guide méthodologique de
l’identification et la définition des problèmes à l’implantation des solutions.

Pour concrétiser et évaluer ce passage de l’état actuel au processus cible, un plan d’action
a été élaboré où sont consignées toutes les actions préconisées.

Enfin, pour perdurer et si possible progresser une culture lean, il ne suffit pas d’appliquer
de façon efficiente les outils et les méthodes, mais surtout comprendre comment et pourquoi
les mettre en œuvre par tous les parties prenantes.

Mots clés : Efficience, Lean, Muda, VSM.

iii
 Abstract
The existing industries must develop methods to optimize the production process
ensuring that their facilities follow strict standards. A wide choice of methods is available to
them. In this context that our graduation project on improvement of the efficiency within the
line CD 4.1 IP. Our study focused on analysis and evaluation of any track in particular that of
improving the productivity of operators assembly department, mastering the flow and reducing
non-value added.

Achieving these goals requires the adoption of a methodological approach to problem

solving method DMAIC which is part of the Lean approach. Indeed this method seemed
appropriate to diagnose at first the existing system at the line. In addition to the basic tools used
in problem solving, we used as a methodological guide for identifying and defining problems
to the implementation of solutions.

To implement and evaluate the passage of the current state to the target process, an action
plan was developed which contains all the recommended actions.

Finally, our results suggest that to continue and possibly grow lean culture, it is not
enough to efficiently apply the tools and methods, but also understand how and why their
implementation by all stakeholders.

Key Words: Efficiency, Lean, Muda, VSM.

iv
 TABLE DES Matières
Avant-propos…………………………………………………………………………..…….………….i

Remerciements……………………..……………………………………………………….………….ii

Résumé…………………………………..………………………………………………….…………iii

Abstract………………………………………………………………………………………………..iv

Liste des figures…………………..………………………………………………………………….viii

Liste des tableaux……………………………………………………………………………………...ix

Terminologie……………………………………………………………………………………………x

Introduction générale............................................................................................................................... 1

Chapitre 1: Contexte général du projet.................................................................................................... 3

Introduction du chapitre ...................................................................................................................... 4

1.1 Présentation de Delphi......................................................................................................... 4

1.2 Delphi Packard Tanger ........................................................................................................ 5

1.3 Projets au sein de DPT .............................................................................................................. 6

1.4 Organisation de DPT ................................................................................................................. 6

1.5 Organigramme du département ingénierie ................................................................................ 6

1.6 Processus de production ............................................................................................................ 7

II. Cahier des charges ................................................................................................................... 9

1. Contexte du projet ................................................................................................................... 9

2. Acteurs du projet ..................................................................................................................... 9

3. Besoin exprimé ........................................................................................................................ 9

4. Contraintes du projet ............................................................................................................. 10

5. Planning prévisionnel ............................................................................................................ 10

6. Analyse des risques du projet ................................................................................................ 10

III. Détermination du périmètre du problème.............................................................................. 11

v
 IV. Méthodologie et outils utilisés .............................................................................................. 15

1. La démarche DMAIC: Définir, mesurer, analyser, implémenter, contrôler .............................. 15

2. Le diagramme cause à effet ....................................................................................................... 15

3. Les outils d’aide à la créativité .................................................................................................. 16

4. Les indices de gaspillage ........................................................................................................... 16

5. Le Chronométrage ..................................................................................................................... 17

6. La VSM ..................................................................................................................................... 18

Conclusion du chapitre I.................................................................................................................... 18

Chapitre 2: Diagnostic de l’état actuel .................................................................................................. 19

Introduction du chapitre .................................................................................................................... 20

I. Définition de l’état actuel .......................................................................................................... 20

1.1 Diagramme CTQ ................................................................................................................... 20

1.2 Procédure ............................................................................................................................... 21

1.2.1 Choix de l’équipe pilote ........................................................................................................... 21

1.2.2 Le dessin de l’état actuel .......................................................................................................... 22

1.2.3 L’implantation des solutions .................................................................................................... 22

II. Mesure et Analyse de l’état actuel......................................................................................... 23

2.1 Muda de sur-stockage ............................................................................................................ 23

2.1.1 Mesure de niveau de stock ....................................................................................................... 23

2.1.2 Analyse de niveau de stock ...................................................................................................... 24

2.2 Muda d’attente....................................................................................................................... 24

2.2.1 Mesure de niveau de temps d’attente ....................................................................................... 24

2.2.2 Analyse de niveau de temps d’attente ...................................................................................... 25

2.3 Muda de Processus de fabrication ......................................................................................... 25

2.3.1 Mesure de niveau des goulots dans le processus ...................................................................... 25

2.3.1.1 Chronométrage ...................................................................................................................... 25

2.3.1.2 Time Measurement Sheet (TMS) .......................................................................................... 26

2.3.2 Analyse de niveau des goulots dans le processus .............................................................. 28

2.3.2.1 Team Member Balance Chart (TMBC) ............................................................................. 28

vi
 2.4 Muda de non qualité .................................................................................................................... 29

2.4.1 Mesure de niveau de non qualité .............................................................................................. 29

2.4.2 Analyse de niveau de non qualité ............................................................................................. 29

2.5 Muda de déplacement .................................................................................................................. 39

2.5.1 Mesure des déplacements des flux physiques .......................................................................... 39

2.5.2 Analyse des déplacements des flux physiques ......................................................................... 40

2.6 Muda de surproduction .......................................................................................................... 42

2.7 Muda de transport.................................................................................................................. 42

2.8 Muda d’opportunité ............................................................................................................... 42

Conclusion du chapitre 2 ................................................................................................................... 42

Chapitre 3: Elaboration du plan d’action et Standardisation des solutions ........................................... 43

Introduction du chapitre .................................................................................................................... 44

I. Plan d’action .............................................................................................................................. 44

II. Contrôle des actions prioritaires standardisées...................................................................... 44

2.1 Suivi des actions concernant le Muda de sur-stockage ..................................................... 44

2.2 Gains affirmés grâce à l’élimination de sur-stockage ...................................................... 45

2.3 Suivi des actions concernant le Muda d’attente ................................................................ 46

2.4 Gain affirmés grâce à l’élimination de l’attente ................................................................ 47

2.5 Suivi des actions concernant les postes goulets dans le processus .......................................... 48

2.6 Gains affirmés grâce à l’équilibrage de charge dans le processus........................................... 49

2.7 Suivi des actions concernant le Muda de non qualité .............................................................. 50

2.8 Gains affirmés grâce à l’action qualité ................................................................................... 50

2.9 Suivi des actions concernant le Muda de déplacement ........................................................... 50

2.9 Gain affirmé grâce à l’élimination des déplacements ....................................................... 52

2.11 Synthèse des gains estimés du projet..................................................................................... 53

Conclusion du chapitre 3 ................................................................................................................... 54

Conclusion et perspective.................................................................................................................. 55

Sources et références ......................................................................................................................... 56

Annexe …………….…………………………………………………………………………..……62

vii
 Liste des figures
FIGURE 1 : REPARTITION MONDIALE DE DELPHI.......................................................................... 4
FIGURE 2 : FICHE TECHNIQUE DE DELPHI PACKARD TANGER...................................................... 5
FIGURE 3 : DELPHI PACKARD TANGER ........................................................................................ 5
FIGURE 4 : EXEMPLE DE PRODUIT FINI DU DPT........................................................................... 5
FIGURE 5 : ORGANIGRAMME GENERAL DU DPT .......................................................................... 6
FIGURE 6 : ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT INGENIERIE INDUSTRIELLE ................................ 7
FIGURE 7 : PROCESSUS DE PRODUCTION DU DPT ........................................................................ 8
FIGURE 8 : LE PLANNING PREVISIONNEL .................................................................................... 10
FIGURE 9 : FORD MONDEO ........................................................................................................ 12
FIGURE 10 : LAY-OUT DE LA CHAINE CD 4.1 IP RHD/LHD ...................................................... 14
FIGURE 11 : DIAGRAMME CTQ DU PROJET................................................................................ 21
FIGURE 12: CHOIX DE L’EQUIPE PILOTE ..................................................................................... 22
FIGURE 13 : TMBC AVANT LE BALANCEMENT DE CHARGE ....................................................... 28
FIGURE 14 : DIAGRAMME DE PARETO DES DEFAUTS DE QUALITE .............................................. 31
FIGURE 15 : TABLEAU DE TEST AVEC DES FREINS BLOQUES ...................................................... 32
FIGURE 16 : KIT 7 ...................................................................................................................... 32
FIGURE 17 : GRAPHE DE CHARGE DES POSTES DE PRODUCTION DU KIT 7 ................................... 34
FIGURE 18 : DIAGRAMME EXPLICITANT LES CAUSES DE LA NON-CONFORMITE DU KIT 7 .......... 37
FIGURE 19 : FILS QUI FONT DES NŒUDS ..................................................................................... 38
FIGURE 20: ANALYSE DE FLUX DE L'EPISSURE 1002 .................................................................. 41
FIGURE 21 : ANALYSE DE FLUX DU RING .................................................................................. 41
FIGURE 22 : MOYEN DE CONNEXION INADAPTE AU FIFO ........................................................... 41
FIGURE 23 : TABLEAU DE REPARATION RHD ............................................................................ 44
FIGURE 24 : LIAISON ENTRE LE CAPTEUR ET LA BUTEE DU POSTE 14 ......................................... 46
FIGURE 25 : EMPLACEMENT DU CAPTEUR ET LA FOURCHE DANS LA CHAINE ............................. 47
FIGURE 26 : ANALYSE DES TEMPS DE CONNEXION AU TEST ....................................................... 47
FIGURE 27 : TMBC DE LA CHAINE APRES L'AMELIORATION ...................................................... 49
FIGURE 28: FIL 648 RESQUILLER AVEC D'AUTRE FILS ................................................................ 70
FIGURE 29 : FIL 648 RESQUILLER SEUL ...................................................................................... 70
FIGURE 30 : C4R-2 A GAUCHE ET C4R-1 A DROITE ................................................................... 71

viii
FIGURE 31 : MACDONALDS POUR FILS, SPLICE SAVER ET RING.................................................. 71
FIGURE 32 : EMPLACEMENT DES MACDONALDS........................................................................ 71
FIGURE 33 : TABLEAU DE TEST AVANT AMELIORATION ............................................................. 72
FIGURE 34 : TABLEAU DE TEST APRES ....................................................................................... 72
FIGURE 35 : TABLEAU DE TEST AVANT ..................................................................................... 72
FIGURE 36 :TOBOGAN ............................................................................................................... 73
FIGURE 37 : TRIANGLE .............................................................................................................. 73
FIGURE 38 : FIL CACHE .............................................................................................................. 73
FIGURE 39 : FIL SEPARE AU MACDO .......................................................................................... 73
FIGURE 40: ANALYSE DE FLUX DE L'EPISSURE 1002 AVANT ET APRES AMELIORATION .............. 51
FIGURE 41 : MOYEN DE CONNEXION ENTRE DS20 ET RING-B ................................................... 51
FIGURE 42 : SUIVI DE L'ACTION DE L'ELIMINATION DES DEPLACEMENTS AU RING ..................... 52
FIGURE 43 : GRAPHE RECAPITULATIF DES ACTIONS D'AMELIORATION ET EFFICIENCE GENEREE 54
FIGURE 44: VALUE STREAM MAPPING DU KIT 7 ......................................................................... 60
FIGURE 45 : LEGENDE DES SYMBOLES UTILISES DANS LA VSM................................................. 61
FIGURE 46 : ANALYSE DE FLUX DES FILS DANS LA CHAINE DE VALEUR DU KIT 7 ....................... 65
FIGURE 47: TRAJET DE SEPARATION DU POSTE 3 ....................................................................... 66
FIGURE 48: TRAJET DE SEPARATION DU POSTE 4 ....................................................................... 66
FIGURE 49: TRAJET DE SEPARATION DU POSTE 5 ....................................................................... 66
FIGURE 50 : VUE DE DERRIERE DU POSTE 14 ............................................................................. 75
FIGURE 51 : VUE DU GAUCHE DU POSTE 14 ............................................................................... 75

ix
 Liste des tableaux
TABLEAU 1 : PROJETS DE DPT .................................................................................................... 6
TABLEAU 2 : ECHELLE DE NOTATION DE TYPE « 1, 3, 9 » .......................................................... 11
TABLEAU 3 : CARACTERISTIQUES DE LA CHAINE CD 4.1 IP ...................................................... 12
TABLEAU 4 : L'EQUIPE DE PROJET .............................................................................................. 13
TABLEAU 5: DESCRIPTION DES ETAPES DU DMAIC .................................................................. 15
TABLEAU 6: LES HUIT TYPES DE GASPILLAGE ET LEURS INDICES (8 MUDA) .............................. 17
TABLEAU 7 : MESURE DE NIVEAU DE STOCK DE LA SEMAINE 14 ................................................ 23
TABLEAU 8 : TEMPS DE L'ARRET DE LA CHAINE SUR 10 PRISES .................................................. 24
TABLEAU 9: MESURE DE L'IMPACT DU TEMPS D'ATTENTE ......................................................... 25
TABLEAU 10: EXEMPLE DU TMS .............................................................................................. 26
TABLEAU 11: LES TEMPS DES POSTES AVANT AMELIORATION ................................................... 27
TABLEAU 12: CLASSEMENT DES REFERENCES SELON LA LONGUEUR DE FIL A HABILLER ........... 35
TABLEAU 13: CHOIX DE LA REFERENCE PILOTE ......................................................................... 36
TABLEAU 14: LES DISTANCES PARCOURUES PAR L'OPERATEUR ................................................. 40
TABLEAU 15: LISTE DES MATERIELS MANQUANTS DANS LE TABLEAU LHD/RHD .................... 45
TABLEAU 16: GAIN AFFIRME EN TERMES D'EFFICIENCE GRACE A L'ELIMINATION DU STOCK ..... 45
TABLEAU 17: EFFICIENCE AFFIRMEE SUITE A L'ELIMINATION DE TEMPS D'ATTENTE .................. 48
TABLEAU 18: LES OPERATIONS A BALACER PAR TYPE DE REFERENCE ....................................... 48
TABLEAU 19: EFFICIENCE AFFIRMEE SUITE A L'EQUILIBRAGE DE CHARGE................................. 50
TABLEAU 20 : PLAN D'ACTION DU DEFAUT NOEUDS DE FIL ....................................................... 70
TABLEAU 21 :ILLUSTARTION DE L’ACTION N°1 ........................................................................ 70
TABLEAU 22: PLAN D'ACTION DU DEFAUT KIT NON CONFORME ................................................ 70
TABLEAU 23: ILLUSTRATION DE L'ACTION N° 2 ........................................................................ 71
TABLEAU 24: PLAN D'ACTION DU DEFAUT CONNECTEUR CASSE ............................................... 71
TABLEAU 25: ILLUSTRATION DE L'ACTION N° 3 ........................................................................ 72
TABLEAU 26: PLAN D'ACTION DU DEFAUT TERMINAUX CASSES ................................................ 72
TABLEAU 27: ILLUSTRATION DE L'ACTION N° 4 ........................................................................ 73
TABLEAU 28: PLAN D'ACTION DU DEFAUT FIL CACHE ............................................................... 73
TABLEAU 29: ILLUSTRATION DE L'ACTION N° 5......................................................................... 73

x
TABLEAU 30: EFFICIENCE AFFIRMEE SUITE A L'ELIMINATION DES DEFAUTS DE QUALITE .......... 50
TABLEAU 31: ESTIMATION DU GAIN EN TERMES D'EFFICIENCE .................................................. 52
TABLEAU 32: ESTIMATION DES GAINS GLOBAUX ASSOCIES AUX ACTIONS PRIORITAIRES .......... 53
TABLEAU 33: GAIN EN DH RELATIVEMENT AU CHIFFRE D'AFFAIRE DU PROJET CD 4.1 ............. 54
TABLEAU 34: ESTIMATION DU GAIN EN TERMES D'EFFICIENCE .... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
TABLEAU 35: GRILLE DE L'ANALYSE DES RISQUES .................................................................... 57
TABLEAU 36: REGISTRE DES AUTO-REFUS S52-S17 .................................................................. 58
TABLEAU 37: REGISTRE DES AUTO-REFUS S52-S17 (SUITE) ...................................................... 59
TABLEAU 38: GRILLE DE COTATION .......................................................................................... 61
TABLEAU 39: ANALYSE DES TEMPS A VALEUR ET NON-VALEUR AJOUTE ................................... 62
TABLEAU 40: ANALYSE DES CAUSES LES PLUS DETERMINANTES DU PROBLEME ....................... 63
TABLEAU 41: ANALYSE DES CAUSES LES PLUS DETERMINANTES DU PROBLEME (SUITE) ........... 64
TABLEAU 42: ANALYSE DE FLUX DES FILS DE L'EPISSURE 1002................................................. 67
TABLEAU 43: PLAN D'ACTION ................................................................................................... 68
TABLEAU 44: TRAÇABILITE DE FLUX DES CABLES DE LA CHAINE CD 4.1 IP .............................. 74
TABLEAU 45: TRAÇABILITE DE FLUX DES CABLES DE LA CHAINE CD 4.1 IP (SUITE) ................. 74
TABLEAU 46: TMS DE LA CHAINE APRES AMELIORATION ......................................................... 76

xi
 terminologie
1. Liste des abréviations

DMAIC: Define, Mesure, Analyse, Improve, Control

FIFO: First In First Out:

NVA: Non Valeur Ajoutée

RHD : Right Handed Drive

LHD : Left Handed Drive

SMART : Significatif, Mesurable, Accessible, Réalisable dans le Temps

TVA : Temps à Valeur Ajoutée

TMS : Time Measurement Sheet

TMBC : Team member balance chart

VSM: Value Stream Mapping

FTQ: First time quality

2. Glossaire

Mode opératoire : est un document qui répertorie toutes les phases d'élaboration d'une pièce
jusqu'à son stockage. Il s'agit de noter étape par étape l'évolution de la fabrication d'une pièce.

Goulet d’étranglement : Poste de travail dont le cycle de production est le plus long ou encore
le poste de travail dont la cadence est la plus faible.

Traçabilité : Aptitude à retrouver l’historique d’un produit. Le fait de tracer l’identité du

produit et de ses éléments constitutifs, de retrouver la documentation séquentielle de la
production permettant de maintenir son identité pendant sa durée de vie.

xii
L’efficience : L’efficience est défini par la norme NF EN ISO 9000:2005 comme étant : « Le
Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ». Dans sa plus simple expression,
l'efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses ressources pour produire des
biens et des services.

L'efficience est une mesure des moyens mis en œuvre. Elle mesure un résultat au regard des
ressources consommées. Donc Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources
humaines, informationnelles, matérielles et financières.

xiii
 Introduction générale

Le Lean Manufacturing1 a pour objectif d’accroître la flexibilité de l’entreprise afin de

pouvoir à tout moment assurer un flux continu dont le client a besoin, au rythme de sa propre
consommation. Cet objectif que chacun peut s’approprier sera alors naturellement décliné dans
la production et dans la relation entre les différents départements par la recherche systématique
d’une augmentation de la valeur ajouté.

Les effets induits seront une amélioration de la qualité du produit ainsi qu’une optimisation
globale des coûts tout au long de la chaîne de valeur. La construction de cette performance
globale nécessite, sous peine d’échec, une modification des relations et des méthodes pour
reconnaître et valoriser concrètement l’engagement et les concessions de chacun à la
performance de l’ensemble.

La diversité des pièces produites, des processus lourds et peu flexibles sont les
caractéristiques de l’industrie de câblage automobile, secteur dans lequel opère notre entreprise
d’accueil, qui constitue autant de freins à la mise en place de cette « fluidité ».

C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études intitulé : « Amélioration de
l’efficience de la chaîne CD 4.1 IP » et qui vise à améliorer la capacité de cette chaîne de
production.

Ce travail entre dans le cadre du lean manufacturing, il a pour objectif le déploiement des
outils Lean pour optimiser le flux de la chaîne de fabrication des faisceaux électriques, et ceci,
afin d’améliorer son efficience. Pour ce faire nous allons travailler sur l’optimisation de la
création de valeur tout au long du processus global de production en termes de coûts, qualité,
et délais.

Dans ce cadre, notre rapport sera articulé autour de trois chapitres:

Le premier chapitre fournira une présentation générale de la société et le cadre du projet,

ainsi que la culture lean manufacturing, ses principes et ses principaux outils.

1
Volck, N. (2009). Déployer et exploiter le lean Six Sigma.France : Groupe Eyrolle.
1
 Le deuxième chapitre fera l’objet d’une évaluation Lean de la chaîne CD 4.1 IP en vue de
déceler les causes racines des gaspillages, ceci en analysant les flux physiques, selon les huit
types de Muda.

Quant au dernier chapitre, il portera dans une première partie sur la proposition d’un plan
d’actions permettant d’éliminer les causes racines des gaspillages. La deuxième partie sera
dédiée au déploiement des gains obtenus par la mise en place des actions préconisées.

2
Chapitre 1: Contexte général du projet

 Présentation de la société d’accueil

 Cahier des charges
 Détermination du périmètre du problème
 Méthodologie et outils utilisés

3
 Introduction du chapitre

Ce chapitre sera découpé en deux parties principales :

La première partie sera consacrée à la présentation de l’entreprise DELPHI mère, DELPHI
Maroc avant de passer à la description de Delphi Packard Tanger et plus précisément de son
département ingénierie industrielle où j’ai effectué mon stage de fin d’études.
La deuxième partie résumera la stratégie et la démarche suivies pour la bonne conduite du
présent projet.

I. Présentation de la société d’accueil

1.1 Présentation de Delphi

Delphi est un groupe multinational américain. C’est l’un des leaders mondiaux dans les
domaines de l’électronique mobile et des systèmes de transport pour les marchés de la première
monte et de la rechange, comprenant les systèmes power train, de sécurité, thermiques,
contrôles et protections et architecture électrique/électronique, ainsi que les technologies de
communications et de divertissements embarqués.

Equipementier leader de l'industrie automobile, le groupe Delphi est fournisseur de plus de 30

marques de voitures, emploie plus de 210.000 personnes à travers le monde, et compte 190 sites
de production, 51 centres client et bureaux de vente, et 32 centres techniques dans 37 pays.

Son siège se situe dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-Unis, Elle est issue d'une filiation
de General Motors.

Figure 1 : Répartition mondiale de Delphi

4
Delphi compte plus de 120 fournisseurs de matière première à travers le monde, et il est le
fournisseur de plus de 30 marques de voitures.

1.2 Delphi Packard Tanger

Implantée à Tanger depuis 2008, DELPHI Packard Tanger est filiale de l'une des sept
divisions du groupe DELPHI Packard Electric System. C’est une société anonyme dont le
capital social s’élève à 83.000.000 MAD. DPT est certifiée ISO 9001, ISO 14001 & ISO TS
16949.

Raison sociale : Delphi Packard Tanger

Nationalité : Multinationale américaine,
Warren, Ohio à Etats-Unis
Forme juridique : Société anonyme – SA
Siège social : Ilot 53, lot n°1, Zone franche
d’exportation de Tanger
Superficie : 60.000 m²/26 500 m²
Secteur d’activité : Industrie Automobile Figure 3 : Delphi Packard Tanger

Effectif actuel : 3824 personnes

Produit : Faisceaux électriques
Directeur général : M. Khalid ANDALOUSSI
Date de création : Août 2008
Capital : 12.500.000 millions euros
Téléphone : 0539398700
Fax : 0539398729
E-mail : akesbimouna@delphi.com Figure 4 : Exemple de Produit fini du DPT

Site web: www.delphi.com

Figure 2 : Fiche technique de Delphi Packard Tanger

Delphi Packard Tanger produit les faisceaux électriques pour plusieurs gammes de voitures.
Ces faisceaux sont composés d'un ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils
électriques, terminaux, connecteurs, passe-fils, rubans, tubes, isolants, etc.

5
 1.3 Projets au sein de DPT

Client Projet
PSA+BMW P85 PSA, P10/P125 PSA, Q125 PSA TVDI, P125 BMW, P85 BMW, Q125
(Prince) BMW TVDI, BB Adapter

Mix1, Mix2, 9H, Disi, LAND ROVER, FORD F, IP Galaxy, Mondeo,

Ford Puma FWD, Puma RWD, Puma Land Rover, Puma Transmission, Puma
Glow Plug, CD4

Tableau 1 : Projets de DPT

1.4 Organisation de DPT

Le personnel de Delphi Packard Tanger est composé du directeur général de l’usine et des
chefs de départements. Chaque département possède son propre staff de coordinateurs,
d’ingénieurs et d’opérateurs. Le schéma ci-dessous représente l’organigramme de DPT :

Manager Assemblage
Said Oualla

Manager Coupe & Préparation

Med. Amine Saidi
Manager MPC&L
Mesbahi Taoufik

Agent administratif Manager Ingénierie Industrielle

Directeur Usine DPT Benabdessadak Ali
Khalid ANDALOUSSI
Manager Maintenance
Mesbahi Taoufik
Manager Ressources Humaines
Faiçal Dalil

Manager Ingénierie process

Soufiane DADDA

Manager Hygiène & Sécurité

Farah Agoudir

Manager CS
Abdelhamid abudar

Figure 5 : Organigramme général du DPT

1.5 Organigramme du département ingénierie

Ce projet de fin d’études est réalisé sous la tutelle de la cellule Méthode qui assure La bonne
maîtrise de processus, la bonne qualité du câble, la satisfaction du besoin du client et le
management du système de production. Les tâches principales des agents Méthodes résident
dans :

6
  La définition des méthodes de travail et la création des modes opératoires au début et
lors d’un changement de caractéristiques spécifié par le client.
 La création des structures et équipements de travail ergonomique et l’assurance que
les composants sont dans leur l’emplacement approprié.
 Le chronométrage des cellules et postes et le balancement des postes.
 L’étude et mise en service du démarrage des nouveaux projets.

Manager de l’ingénierie

Industrielle de Delphi Maroc

Manager de l’ingénierie industrielle de DPT

Responsable
ME Key User Coordinateurs AMDEC Agents Autocad

Responsable Méthode

Changement/ produit

Auxiliaires/techniciens

Figure 6 : Organigramme du département ingénierie industrielle

1.6 Processus de production

Après la réception de la matière première venant du fournisseur, le laboratoire du contrôle de

qualité effectue un contrôle de réception avant le stockage.

Le magasin de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des
prochaines 24h de production, ce stock passe à la zone de coupe et préparation, gérée par le
système Kanban. Dans la zone d’assemblage les conducteurs électriques sont assemblés à des
terminaux selon l’opération d’encliquetage et puis protégés des effets extérieurs par un
habillage (tubes, rubans…). Ensuite vient l’étape de montage des clips et goulottes pour fixer
et donner une forme à la branche lors du montage du câble dans la voiture.

Le faisceau électrique passe ensuite au contrôle électrique pour vérifier la continuité électrique
entre les différentes extrémités et la présence des éléments secondaires (sécurité des
connecteurs, passe-fil…). De là, les faisceaux sont soumis à un contrôle de contentions où ils

7
sont vérifiés les dimensions et les cotations du faisceau. Enfin le câble passe à l’emballage avant
d’être envoyé au client.

Figure 7 : Processus de production du DPT

En effet la production du câble passe par un ensemble de zones en commençant par les
fournisseurs jusqu’à l’assemblage du câble et sa livraison au client.

 La coupe et zone de préparation: c’est le fournisseur de matière première pour les

chaînes d’assemblage. La coupe est équipée par des machines automatiques qui servent à la
coupe des fils selon les longueurs demandées, au sertissage et à l’épissure. Les fils de grosse
section ou qui nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la zone de préparation
où on travaille avec des machines semi-automatiques.

 La zone d’assemblage: c’est la zone où les fils venant de la zone de coupe et de

préparation sont assemblés. Elle contient des postes fixes ou se fait la préparation des
différentes parties d’un câble dites kits. Ces kits sont ensuite assemblés dans des chaînes de
montage qui sont composées de tableaux roulant selon un temps de cycle bien définit.

Le nombre des postes, des opérateurs et des tableaux dans une chaîne est déterminé par
l’Ingénierie Industrielle. Ces postes sont de deux types: les postes d’encliquetage où on réalise
la séparation et l’encliquetage des fils et les postes de bandage où on effectue l’enrubannage et
le montage des brides… Les chaînes de montages sont alimentées par des cellules stationnaires
via les moyens de connexion (toboggans, shuttel…) qui leurs fournissent des parties du câble
(les kits). Ces kits seront par la suite rassemblés sur la chaîne.

L’usine de DELPHI est divisée en 45 chaînes au total, toutes zones confondues.

8
 II. Cahier des charges

1. Contexte du projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études (PFE) programmé en dernière année
du cycle ingénieur, spécialité Génie Industriel et logistique à l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées de Tanger

2. Acteurs du projet
 Maître d’ouvrage :
Le département ingénierie de la société DELPHI Packard Tanger, représentée par l’ingénieur
Mr Ayoub BENMESSAOUD.

 Maître d’œuvre :
Ecole Nationale des sciences appliquées de Tanger, représentée par Mr. Abdelouahid
LYHYAOUI.

 Tuteur pédagogique :
Mr Abdelouahid LYHYAOUI: Professeur au département Génie Electrique et industriel à
l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.

 Tuteur technique :
Mr. Ayoub BENMESSAOUD ingénieur industriel au sein du département Ingénierie de Delphi
Packard Tanger.

3. Besoin exprimé
Ce projet a pour objectif d’améliorer l’efficience de la chaîne de production. En effet, Delphi
Packard Tanger a décidé de se focaliser sur l’efficience de ses chaînes en tant que projet de
l’année. Notamment, la chaîne qui s’intitule CD 4.1 IP du model FORD Mondeo est un projet
qui est démarré en 2014 dont la durée de vie est de 8 ans, il consiste en la production des
faisceaux électriques de la planche de bord de la voiture. Ce projet permet d’alimenter chaque
semaine 2750 voitures aux locaux de valencia et 450 voitures à saint Petersburg.

Le besoin exprimé par l’organisme d’accueil consiste à suivre l’amélioration de l’efficience qui
est actuellement (Semaine 11) à 76% pour qu’elle passe à 94% vers la troisième semaine du
mois de Juin de l’année en cours (Semaine 26), ceci sera déployer par une étude des anomalies
observées et la recherche des plans d’action adéquats afin d’améliorer la capacité des chaînes
de production en augmentant leur output.

9
 4. Contraintes du projet
La gestion de ce projet doit tenir en compte les contraintes suivantes:
* Les contraintes pédagogiques :
• Appliquer les techniques et méthodes acquises de la gestion de projet.
• Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet.
• Acquérir de nouvelles connaissances techniques et professionnelles.
* Les contraintes temporelles :
• Le travail final doit être rendu avant la date de la présentation finale.
* Les contraintes de réalisation :
• Disponibilité d’un historique de données fiables.
5. Planning prévisionnel
Afin de gérer les différentes tâches du projet, une planification du déroulement du projet
détaillant les grandes étapes à travers un diagramme de Gantt prévisionnel. Le passage d’une
étape à une autre est effectué par la validation des résultats par l’équipe du projet à travers des
réunions préalablement planifiées.

Figure 8 : Le planning prévisionnel

6. Analyse des risques du projet

L’AMDEC est une méthode inductive d’analyse de la fiabilité d’un système. A partir de la
défaillance d’un composant et de la structure fonctionnelle du système, on étudie le lien entre
cette défaillance et ses conséquences sur le service rendu par le système. Elle a pour objectifs:
- Identification des modes de défaillance ;
- Pour chaque mode, le recensement de toutes les causes et effets.

10
On utilisera durant notre étude une analyse des risques de type projet. Nous avons établie deux
types d’actions : Curatives (Cu) et Préventives (Pr).
Plusieurs échelles de notation peuvent être envisagées. Dans notre cas, nous préconisons que la
Gravité soit évaluée par des notes permettant de différencier nettement les criticités des
fonctions.
Nous avons retenu une échelle du type « 1, 3, 9 ».
Notes 1 3 9
La probabilité Faible risque Risque important Risque très important
d’apparition : P d’apparition d’apparition d’apparition
La gravité : G Faible Conséquences Conséquence
conséquence Importantes majeure ou grave
La non détection : D Faible risque de Risque important de Risque très important
non-détection non-détection de non-détection

Tableau 2 : Echelle de notation de type « 1, 3, 9 »

La criticité : C (C= P*G*D) :

- Note 1 : risque faible (1 à 10) ;
- Note 2 : risque acceptable (10 à 27) ;
- Note 3 : risque inacceptable (>27).
Le tableau AMDEC ainsi élaboré est présenté dans l’annexe 1.

III. Détermination du périmètre du problème

Pour bien cerner le périmètre du problème, une démarche d'analyse QQOQCP implique en effet
une phase préalable de questionnement systématique qui doit être mise en avance. Ceci en vue
de collecter les données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et se rendre
compte du problème.

Quoi ?
Il s’agit de l’amélioration de l’efficience de la chaîne CD 4.1 IP, c’est le projet de production
concernée par notre étude.

11
 Nom du projet CD4.1

Nom du véhicule Ford Mondeo / Vignalé

Type du câble IP (Planche de bord)

Phase du projet Production série

Volume 3200 véhicules/année Figure 9 : Ford Mondeo

Durée de vie 2014-2022 (8 années)

Customer location Valencia , Spain & St. Petersburg , Russia

Tableau 3 : Caractéristiques de la chaîne CD 4.1 IP

 Mesure de l’efficience

Parmi les indicateurs de suivi de l’activité de production, le département Ingénierie se réfère au

taux d’efficience calculé chaque mois pour chaque famille des différents projets. L’efficience
selon Delphi Packard Tanger se calcule par la relation suivante :

𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕 𝒑𝒂𝒓 𝒔𝒉𝒊𝒇𝒕 ∗ 𝑾𝑺𝑫

𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒆 =
𝑵𝒃𝒓 𝒅′ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 𝒑𝒂𝒓 𝒔𝒉𝒊𝒇𝒕 ∗ 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Avec :

 Output par shift : Le nombre de pièces produites par shift.

 WSD : Le temps nécessaire pour produire un seul câble par un seul opérateur.
 Nbr d’opérateurs par shift : nombre des opérateurs défini par shift.
 Temps disponible : Temps d’ouverture de la chaîne. Le temps de travail est 480
minutes par shift moins 20 minutes de pause.

Qui?

Pour arriver aux fins dessiner à ce projet, une équipe multidisciplinaire a été désigné pour en
faire le suivi jusqu’à l’aboutissement aux objectifs signés. Les principaux acteurs sont
hiérarchisés suivant un système de belt color.

12
 Rôles Personnage Poste

Master Black Belt Chef du département ingénierie

Ali BEN ADBESSADAK
industrielle
Black Belt Yassine ALLOUCH Coordinateur preplaning

Black Belt Ayoub BENMESSAOUD Ingénieur industriel/Méthode

Black Belt Amal OUARROUCH Ingénieur industriel/ Changement

Green Belt Sofia TOURHZA Stagiaire

Ahmed EL GUELIY
Techniciens industriels
Collaborateurs
Tarik DAOUDI

Tableau 4 : L'équipe de projet

Où?

Après la réception du projet et de ces données de la part du client, le département d’ingénierie

prépare une liste des fils et composants nécessaires pour produire les faisceaux électriques.

Après la définition du Lay-out, les câbles sont décomposés en petits faisceaux appelés kits
préparer dans des cellules d’assemblage des kits, puis distribués dans la chaîne pour :

- Simplifier l’assemblage du câble ;

- Réduire les dimensions du tableau d’assemblage ;

- Mettre les opérations complexes hors chaînes ;

- Rendre le travail de la chaîne standard et améliorer l’ergonomie.

• Caractéristiques de la chaîne d’assemblage CD4.1

Le nombre d’opérateurs, le nombre de shift nécessaires, la capacité de la chaîne de production,

le nombre de câble à produire et le flux des chaînes de production sont définis par le
département de l’ingénierie en se basant sur les volumes définis par le client.

La chaîne de production de la famille IP produit 24 références de types RHD et 55 LHD avec

un temps de cycle d’environ 210 secondes pour assurer un output de 130 câbles par shift. La
chaîne comporte :

 Nombre d’opérateurs : 35

13
  16 Cellules d’assemblage des kits.
 02 Machine de soudage ultrasonique.
 14 tableaux d’assemblage
 1 ROB, 1 Poste d’emballage, 1 Table de contention et 1 Table de réparation.

La figure suivante représente le flux et la chaîne de production de la famille IP :

Cell 1R Cell 2R Cell 1 L Cell 2 L Cell 3L Cell 3R Cell 4R 1 Cell 4R 2 US 2 Cell 4L Cell 5L Cell 5R Cell 7L US 1 Cell 8L Cell 8R Cell 9L Cell 9 R

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7

Pack Contention C.C 2

Poste 14 Poste 13 Poste 12 Poste 11 Poste 10 Poste 9 Poste 8

ROB C.C Rework IP - CD4.1 L/RHD

Figure 10 : Lay-out de la chaîne CD 4.1 IP RHD/LHD

Quand?

Le besoin exprimé par l’organisme d’accueil consiste à suivre l’amélioration de l’efficience qui
est au début de stage, notamment, dans la semaine 11, chiffré à 76% pour qu’elle passe à 94%
vers la semaine 26 de l’année en cours.

Comment ?

Ceci sera déployer par une étude des anomalies observées et la recherche des plans d’action
adéquats afin d’améliorer la capacité des chaînes de production en augmentant le nombre des
câbles produits.

Pourquoi?

Le projet a pour objectif d’assurer les points suivants :

 Eliminer les gaspillages.

 Eliminer les risques de qualité.
 Augmenté la productivité et efficience de la chaîne.
 Garder le niveau de volume de câblage demandé.
 Diminution du nombre d’opérateurs.
 Elimination des déplacements inutiles.
 Bonne répartition des opérateurs sur les postes.

14
 IV. Méthodologie et outils utilisés

1. La démarche DMAIC: Définir, mesurer, analyser, implémenter, contrôler

DMAIC est la méthode la plus adaptée quant à l’objet de notre projet. Elle s’inscrit dans la
démarche Six Sigma et présente l’avantage de constituer une bonne mnémonique en un nombre
limité mais suffisant d’étapes. Le tableau détaille les outils à utiliser afin de solder les
principales actions liées aux cinq étapes de la méthode.

Étape Actions principales Outils utilisés2

Rassembler des faits, des données VSM
Définir
objectives et chiffrées
Rechercher les causes racines,
Chronométrage
Mesurer vérifier sur le terrain

Détermination du problème à
Diagramme de Pareto
Analyser résoudre en fonction des
attentes clients Diagramme causes-effet

Plan d’action
Innover/Implémenter Essayer et implémenter les
solutions Brainstorming

Définir les indicateurs de résultats, Indicateurs de

Contrôler
comparer performance

Tableau 5: Description des étapes du DMAIC

2. Le diagramme cause à effet

Le diagramme de causes à effet ou diagramme d'Ishikawa est un outil développé par Kaoru
Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité.

Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de

2
Gallaire, J.M. (2008).les outils de la performance industrielle.France : Groupe Eyrolle

15
recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et de gestion des risques lors de
la mise en place d'un projet3.

Les aspects de ce diagramme sont:

 Matière: Causes relatives aux matières, supports techniques ainsi qu’aux matériaux
utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les inputs du processus ;
 Matériel: Causes relatives aux équipements, machines, matériel informatique, les
logiciels et les technologies ;
 Méthode: Causes relatives au mode opératoire, la logique du processus et la recherche
et développement ;
 Main-d'œuvre: Problèmes liés aux interventions humaines et leurs compétences ;
 Milieu: Problèmes liés à l'environnement, le positionnement, le contexte ;
 Marché : Problèmes liés aux exigences clients, au pouvoir des fournisseurs, ou aux
relations avec les cotraitants et les sous-traitants;
 Motivation : Problèmes liés au manque d’implication du personnel;
 Maintenance : Problèmes liés à l’entretien des équipements et outils.

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant
les plus proches de l'arête centrale.

3. Les outils d’aide à la créativité

Les outils de créativité interviennent principalement au moment de la recherche des causes
d’un problème ou bien des solutions pour y remédier. Ils permettent de faire émerger des
solutions sans être bridés trop précocement par l’impératif de réalisme. L’examen de la
faisabilité n’intervient que dans une phase ultérieure.

4. Les indices de gaspillage

Lors d’un diagnostic, un analyste recherche des indices. Si chacun développe ses astuces à
force de pratique, certains éléments sont des incontournables.

La tenue des personnels et des locaux, les comportements individuels, la première

impression d’ordre et de propreté ou à l’inverse de manque de rigueur sont des indices à la fois
sur la culture de l’entreprise et sur le type de management. Il existe un lien fort entre la rigueur,
la discipline et les performances opérationnelles.

3
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets

16
Ainsi pour réussir cette mission de rigueur nous nous basons sur les indices4 du tableau:

type de gaspillage Indices

Surproduction Stocks et en-cours entre les différentes phases du processus, manque
de fluidité.

Temps d’attente Personnel inoccupé.

Transports Nombre de manutentionnaires, mouvements de chariots

d’alimentation et/ou de tire-palettes à vide.

Stocks inutiles Dates sur les étiquettes, ordres de fabrication âgées.

Mouvements inutiles Se pencher, se baisser, marcher, se tourner vers le poste de travail.

Pièces défectueuses Nombre de postes de retouche et de réparation, en-cours de pièces à

retoucher, taille des zones réservées, nombre de pièces à rebuter

Processus de fabrication Goulet d’étranglement connu, gammes anciennes sans mise à jour
récente, absence de gamme.

Opportunité Perte de client ou échec dans la revalidation des certifications.

Tableau 6: Les huit types de gaspillage et leurs indices (8 Muda)

5. Le Chronométrage
L’Objectif de cet outil est de déterminer les temps unitaires de production d’un faisceau
électrique. Ces enjeux sont multiples, on peut citer :
 La vérification de la cohérence du temps vendu (alloué) avec la réalité ;
 Le calcul et la valorisation de la charge de travail ;
 La planification des productions ;
 Le respect des délais ;
 L’évaluation du temps des différentes opérations (VA, non VA, fréquentielles…).
Cet outil repose sur les principes suivants:
 Le temps de réalisation d’un travail correspond à la somme des durées de
chacune de ses opérations.

4
Connaître et Reconnaître les Muda. (2004, 04). Valeo

17
  Les opérations sont systématiques (effectuées à chaque cycle de réalisation) ou
fréquentielles (effectuées selon une fréquence déterminée)
 Le temps de réalisation d’une opération dépend de sa nature et de l’allure à
laquelle elle est effectuée:
Le délai de réalisation d’un travail est déterminé en fonction de la durée de ses
opérations et d’un coefficient de repos accordé aux ressources engagées. Pour ce faire, le
chronométrage effectué dans ce projet repose sur les principes de la méthode REFA pour la
saisie des temps.

6. La VSM5
Méthode développée par Toyota au début des années 80, sous le nom de « cartographie des
flux de matières et d’informations ». Cette méthode a été utilisée par les managers des services
de production de Toyota pour décrire l’état actuel et futur des plans de mise en œuvre de
systèmes de production au plus juste. Le personnel est sensibilisé à l’existence de trois flux de
fabrication : le flux des matières, le flux de l’information et le flux des ressources humaines et
des processus.
L’objectif principal de cette méthode est d’élaborer une nouvelle configuration de la chaîne
de valeur et entreprendre sa mise en œuvre immédiate.

La cartographie est un support très utile qui permet de:

- Partager la vision et/ou la connaissance d’un processus avec toutes les parties prenantes;
- Travailler sur les dysfonctionnements, les gaspillages et les potentiels d’amélioration ;
- Communiquer avec les collègues et la hiérarchie.

Conclusion du chapitre I

Dans ce chapitre nous avons abordé le contexte général de la thématique. Dans un premier
lieu, nous avons présenté la société d’accueil Delphi Packard Tanger et son secteur d’activité
qui est l’industrie de câblage automobile. Ensuite, et après avoir détaillé les objectifs et les
acteurs du projet, nous avons introduit la principale démarche DMAIC, que nous allons
déployer, ainsi que les outils d’analyse des activités, de diagnostic d’un dysfonctionnement et
ceux d’amélioration continue utilisée dans ce travail.

5
Mike Rother, J. S. (2009, October). Learning to see value stream mapping to create value and eliminate Muda.
USA: Lean Entreprise Institute

18
Chapitre 2: Diagnostic de l’état actuel

 Définition de l’existant
 Mesure de l’état actuel
 Analyse critique

19
 Introduction du chapitre

Dans ce chapitre nous allons développer les trois premières phases de la démarche DMAIC,
à savoir : la phase Définir où nous posons clairement le problème et la phase Mesurer dans
laquelle nous explicitons les différents types des données utilisées ainsi que les procédures
utilisées pour leur traitement, au fur et à mesure, nous abordons la phase Analyser selon les 8
Mudas. Cette étape consiste à donner une description de l’existant. Ceci en utilisant les outils
suivants :

• La définition du projet : Diagramme CTQ

• La mesure de l’état actuelle : Chronométrage, VSM
• Analyse critique : Diagramme Ishikawa, Pareto

I. Définition de l’état actuel

La phase « Définir » est la première étape de la démarche Six Sigma, elle a pour but de définir
la problématique à résoudre et de décortiquer les besoins et les attentes du client, afin de
déterminer les actions à entreprendre.

La définition du projet porte sur :

* Expression du besoin du client interne : diagramme CTQ
* L’identification de la procédure de travail:
 Choix de l’équipe pilote ;
 Le dessin de l’état actuel ;
 L’implantation des solutions

1.1 Diagramme CTQ

Le diagramme CTQ ( Crical to Quality) a pour objectif de décomposer le besoin du client, en
exigences (qualité, coût, délais, …) qui nous permettrons de définir les indicateurs de mesure
du processus. Pour chacun de ces indicateurs, on doit pouvoir déterminer une cible et des
spécifications limites, et déterminer ceux qui sont critiques pour le client.

20
Le diagramme CTQ du projet est présenté dans le tableau suivant :

Figure 11 : Diagramme CTQ du projet

1.2 Procédure
Les opérations telles qu’elles sont effectivement exécutées, sont établies avec une équipe
pilote du terrain, à la fois pour décrire la réalité des opérations et pour associer les acteurs à
cette phase avant de les inviter à améliorer le processus.
La définition de l’état actuel se réalise par l’observation directe des opérations et est validée
par les acteurs du terrain.

Dans cette optique notre étude sera scindée en trois principales étapes :
1.2.1 Choix de l’équipe pilote
Afin d’exploiter les données à mesurer d’une manière représentative, nous choisissons une
équipe pilote; elle est l’équipe dont l’exigence en production est la plus grande et qui appartient
à son tour à la semaine la plus représentative, c’est-à-dire celle ayant les meilleures conditions
de travail, à savoir :
 Pas d’absentéisme des opérateurs;
 Opérateurs bien qualifiés, ayant un rendement qui dépassent 90% ;
 Disponibilité de tous les équipements définis pour la ligne de production ;

21
  Manque de parasites pouvant bouleverser le travail sur la chaîne en question…
Dans notre Cas, l’équipe qui remplit les conditions suscrit est l’équipe 62 B.

Choix de l'équipe pilote

100
80
60
40
20
0
Absentéisme Défauts Réclamation Arrêt de Respect du Efficience
qualité production système

62 A 62 B

Figure 12: Choix de l’équipe pilote

1.2.2 Le dessin de l’état actuel

La deuxième étape consiste à identifier l’état actuel de la chaîne.
Pour cela, il faut parcourir la chaîne de valeur dans sa totalité, afin de bien saisir la suite des
processus, tout en chronométrant chaque opération.
L’étape future a pour but d’identifier les sources de gaspillage et chercher à les éliminer, afin
de construire, par la suite, une chaîne de production dont chaque processus ne produit que ce
qui est demandé et quand il est demandé.
La réussite de cette étape exige le respect de ces phases:
- La détermination du cycle de production ;
- La création d’un flux continu quand c’est possible ;
- L’amélioration du processus.

1.2.3 L’implantation des solutions

Dans la mesure où le lean ne demeure qu’un outil, la dernière étape consistera à implanter
d’une manière efficace les propositions de modifications accompagnée d’un plan, qui doit
inclure les éléments suivants :
- Les actions à effectuer et les pilotes de l’unité ;
- Les objectifs SMART ;
- Les points de contrôle et de suivi avec les délais prédéfinis. Ceci, sera détaillé dans les
phases avancée de l’étape implémenter et contrôler.

22
 II. Mesure et Analyse de l’état actuel
Il s’agit dans cette étape de mesurer par les outils programmés le niveau de gaspillage dans le
processus de fabrication ainsi que l’identification des Muda et leur quantification. Nous avons
détecté plusieurs anomalies dans le fonctionnement de la chaîne de production de la famille IP.
Le classement des problèmes détectés sera fait selon les huit types de gaspillage (8 Muda).
2.1 Muda de sur-stockage
2.1.1 Mesure de niveau de stock
Les symptômes qui nous ont permis d’identifier ce type de gaspillage sont:
 L’encombrement qui empêche la bonne exploitation de l’espace ;
 Le blocage de flux;
 La perte financière à cause de l’investissement immobilisé et l’expédition retardée.
Dans notre cas ce problème a plusieurs symptômes, notamment l’en-cours important au
niveau des câbles à réparer.
Le tableau 7 répertorie le nombre de câble en attente dans le flux et ce qu’il génère en
tant que temps gaspillé, identifier lors de la dernière heure de travail de l’équipe 62 B et la
première heure de travail de l’équipe pilote 62 A, ceci, le long de la semaine 14.

Nombre de Temps perdu Manque à

La Date câbles dans le équipe par équipe /en gagner/ équipe
flux min (câbles)

04/04/2106 19 62 A 45 min 5

05/04/2016 22 62 B 75 min 8

06/04/2016 16 62 A 40 min 4

07/04/2016 21 62 B 65 min 6

08/04/2016 18 62 A 35 min 3

Temps de sur- 260 min 26

stockage / semaine:

Tableau 7 : Mesure de niveau de stock de la semaine 14

Temps de sur-
stockage / semaine:

23
Temps de sur-
stockage / semaine:
 2.1.2 Analyse de niveau de stock
Ce problème de sur-stockage des câbles dans le flux a pour principale cause l’attente des
câbles en vue de réparation.

 Tableau de réparation défaillant

La défaillance du tableau de réparation génère un temps d’attente important et induit le sur-
stockage. Sachant qu’un câble à réparer prend la place d’un autre câble au lieu d’être réparer
dans le tableau dédié. Dans ce cas, notre travail a consisté à :
 Mesurer le temps d’attente généré par le blocage de flux.
 Inventorié les contre pièces manquantes et dégradées.
Le problème de nombre de câble dans le flux est dû non seulement à la défaillance du tableau
de réparation mais aussi à un manque de communication entre les deux équipes sur l’état des
câbles dans le flux, ceci nécessite un moyen de traçabilité pour la passation de consigne et qui
sera standardisé.
2.2 Muda d’attente
2.2.1 Mesure de niveau de temps d’attente
 Charge non équilibrée
Le non équilibrage de charge entres postes de travail, oblige chaque opérateur d’attendre ses
collègues ayant une charge supérieure à la leur, pour qu’il puisse traiter les kits de son
engagement. Dans cette optique, notre travail a consisté à :
 Inventorier les postes goulots et faire un lissage de charge entre les postes. Cette
opération est plus détaillée dans le Muda de processus de production.
 Arrêt de la chaîne
Un autre temps d’attente est généré par l’arrêt de la chaîne, ceci est dû au retard que provoque
un des quatorze postes. Or, comme l’implantation de la chaîne est linéaire, un retard d’un poste
de ligne engendre le retard de toute la chaîne. Dans cette partie, notre travail a consisté à :
 Mesurer le temps d’attente induit par l’arrêt de la chaîne et le réduire.
Le tableau 8 illustre le temps de l’arrêt de la chaîne pour 10 prises consécutives:

Prise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Arrêt de la chaîne (s) 31 21 39 38 16 36 26 34 29 34

Tableau 8 : Temps de l'arrêt de la chaîne sur 10 prises

24
 2.2.2 Analyse de niveau de temps d’attente
Lors de la collecte des données auprès du poste 14, le dernier poste de la chaîne, nous avons
chronométré un temps d’attente moyen de 30 s par câble. Or, l’exigence réelle des câbles à
produire pour un seul shift est en moyenne de 130 câbles, ce qui induit un temps d’attente de
65 min par shift et par conséquent, la perte de 18 câbles par équipe.
Remarque: Pratiquement dans le terrain, le contremaître ajoute une personne de support
pour réduire ce temps d’attente. Par conséquent, la moyenne d’attente se réduit à 15 s par câble.

Manque à
Nombre de Nombre des Surplus des Temps perdu par
gagner/ équipe
câbles/ shift opérateurs opérateurs équipe /en (s)
(câbles)

130 36 1 15 8

Tableau 9: Mesure de l'impact du temps d'attente

La cause racine de l’arrêt de la chaîne était l’existence d’un capteur relié à un analyseur
WINK-HM qui a pour rôle principale d’arrêter la chaîne si le câble n’est pas encore testé. Or le
retard induit par les postes en amont du poste 14 l’oblige d’être en retard, d’où l’arrêt de la
chaîne. Dans ce cas, notre travail a consisté à :
 Augmenter le temps de test pour le poste 14.
2.3 Muda de Processus de fabrication
2.3.1 Mesure de niveau des goulots dans le processus
Les goulets sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement. La capacité
limitée d’un goulet conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne. Un retard sur un
goulet se répercute directement sur le délai de fabrication ou de livraison. Ils diminuent la taille
du flux de production et augmente la taille des stocks intermédiaires. La mesure de niveau des
goulots dans le processus sera déployé par :
* Le chronométrage de la charge des postes de la chaîne.
2.3.1.1 Chronométrage
Le chronométrage est une mesure instantanée, qui ne peut être utilisée brute sans correction
par un coefficient. Ce coefficient a permis de prendre en considération les différents facteurs
influençant le rendement de l’opérateur tels que: la diminution de l’efficacité de l’opérateur
vers la fin du shift, l’augmentation de l’efficacité au début du shift et après la pause.

25
 • Données collectés:
» Le temps disponible au travail : Les opérateurs des différents postes
stationnaire ou en ligne travaillent 460 min par jours et 450 min le Vendredi.
» L’Actual takt time : Le takt time est déterminé par le rapport:
𝑙𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
qui est égale dans notre cas à 210 s. Or l’Actual takt time est le temps
𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
adopté par Delphi pour assurer la commande client, il est égale à 95% de takt time du client.
» Le temps de cycle : Pour le calcul des temps de cycle nous nous sommes basées
sur le TMS élaborées à la suite d’une étude d’identification des temps standards, menée
par le département « Méthodes ».
2.3.1.2 Time Measurement Sheet (TMS)
Le TMS est un document Excel programmé qui permet de calculer le temps de cycle de chaque
poste de travail à partir des temps qui ont été mesurés lors du chronométrage.
Les temps mesurés par chronométrage sont :
 Le temps élémentaire : c’est le temps net qu’il faut pour effectuer les opérations du
poste du travail. On distingue un temps avec valeur ajoutée et un temps sans valeur
ajoutée.
 Le temps de déplacement : il se peut que les opérations d’un poste de travail
impliquent que l’opérateur effectue un déplacement.
Chronométrer un poste de travail consiste à relever les mesures du temps de chaque opération
réalisées par l’opérateur au sein de ce poste. Le chronométrage des opérations d’un poste de
travail est réalisé à plusieurs reprises : 10 fois pour les postes fixes et 5 fois pour les postes
mobiles.

1 2 3 4 5
Opération Eléments
(s) (s) (s) (s) (s)

1 Prendre le manifest et le mettre au tableau 6 7 7 6 6

Prendre kit 07 et séparer les connecteurs du kit au tableau

2 d'assemblage 35 35 34 35 35

3 Mettre les tubes 3, 19 et 4 au passe fils 10 10 10 11 10

4 Mettre les tubes 13, 20 et 14 au passe fils 19 20 19 19 19

5 Prendre et séparer kit 10 20 20 21 20 20

Prendre les cartes Kanban et les mettre dans la boite 15 16 16 15 15

Tableau 10: Exemple du TMS

26
L’étape suivante revient à calculer pour chaque opération la moyenne des mesures relevées afin
d’obtenir un temps moyen de chaque opération, ce temps est ensuite multiplié par un coefficient
appelé Operator rating qui est attribué par le département d’ingénierie à l’opérateur selon sa
rapidité et son accoutumance, afin d’obtenir le temps élémentaire de chaque opération.
 Le temps élémentaire total du poste est égal à la somme des temps élémentaires de toutes
les opérations.
 Le temps de cycle du poste est égal à la somme des temps élémentaires et le temps du
déplacement et d’attente.
Le tableau précédent est généralisé pour l’ensemble des cellules et des postes de la chaîne de
production, le tableau suivant récapitule ses temps :
Avant
ATT 210''
TT 221''

Temps élementaire
Postes Temps de cycle Déplacement Attente
TVA
USM 1 198'' 210'' 5'' 7''
USM 2 203'' 210'' 3'' 4''
Ring 180'' 197'' 17'' 0''
Cel 1 203'' 215'' 12'' 0''
Cel 2 170'' 191'' 4'' 17''
Cel 3 230'' 240'' 10'' 0''
Cell 4-1 174'' 191'' 2'' 15''
Cell 4-2 190'' 194'' 4'' 0''
Cell 5 186'' 199'' 3'' 10''
Cel 7 171'' 197'' 3'' 23''
cel 8 197'' 205'' 3'' 5''
Cel 9 180'' 196'' 5'' 11''
poste 01 184'' 190'' 6'' 0''
poste 02 189'' 201'' 10'' 2''
poste 03 180'' 189'' 6'' 3''
poste 04 197'' 204'' 3'' 4''
poste 05 180'' 196'' 7'' 9''
Poste 06 199'' 209'' 4'' 6''
poste 07 174'' 193'' 3'' 16''
poste 08 188'' 200'' 5'' 7''
poste 09 203'' 208'' 3'' 2''
poste 09-1 194'' 198'' 4'' 0''
poste 10 191'' 195'' 4'' 0''
poste 11 180'' 191'' 6'' 5''
poste 12 177'' 194'' 3'' 14''
poste 13 202'' 208'' 3'' 2''
poste 14 152'' 182'' 3'' 27''
Goullotte1 190'' 201'' 3'' 8''
Rob 176'' 194'' 5'' 13''
Contention 112'' 162'' 12'' 38''
Emballage 150'' 162'' 2'' 10''

Tableau 11: les temps des postes avant amélioration

27
 2.3.2 Analyse de niveau des goulots dans le processus

D’après les résultats de mesures effectuées pendant la phase « mesurer », nous pouvons
constater l’existence des postes goulots dans la chaîne d’assemblage, ce qui engendre le
ralentissement de la production. Ces postes goulots sont ceux dont le temps cycle dépasse
l’ATT représenté sur le TMBC.

2.3.2.1 Team Member Balance Chart (TMBC)

Les mesures relevées seront saisies dans le TMBC « Team Member Balance Chart ».
Ce document permet de représenter la moyenne pondérée de temps élémentaire et du temps de
cycle de la production pour chaque poste. Le but est de pouvoir visualiser et marquer les postes
goulots afin de pouvoir assurer l’équilibrage des postes de la chaîne et par conséquent, éviter
les surcharges et les attentes qui causent les arrêts de production.
Après avoir rempli le tableau, le diagramme TMBC est modifié automatiquement en
fonction des données saisi par l’utilisateur. Ce diagramme est représenté dans la figure 13.

Utilisation des ressources humaines AVANT

Attente
250
Secondes

Déplacement

200

TVA

150

ATT

Les Postes de la chaîne CD4.1 IP

Figure 13 : TMBC avant le balancement de charge

Le TMBC montre l’existence de deux postes goulets qui sont :

» la cellule 3R dont les méthodes ne sont pas bien définies, ce qui rend les
opérations à exécuter sur ce poste difficiles, et engendre un dépassement du temps
alloué, d’où l’ajout d’une personne support.
» La cellule 4-2R, dont le temps de travail dépasse largement le takt time. De plus,
la charge journalière de ce poste est souvent augmentée des retouches urgentes et non
programmées.

28
En effet, ce problème du non-respect des temps alloués n’est pas restreint aux cellules, mais
affecte la plupart des phases du processus, ceci pour des raisons multiples :
 L’insuffisance du temps alloué à certaines opérations nécessaire mais à non-
valeur ajouté ;
 Le non-respect des consignes inscrites sur les modes opératoires élaborées par
le département Méthode d’où une perte de temps ;
 Le retard des décisions du département qualité ou méthode concernant les tests
splice saver et le mélange des mangueras RHD et LHD ;
 Le mélange de l’emplacement des connecteurs, constitue un grand problème
pour l’opérateur. En effet ce dernier fait le va et vient entre le Rack LHD et le Rack
RHD afin de trouver les composants nécessaires.

Ce déséquilibrage est dû à une mauvaise répartition des ″éléments de travail″ entre les postes,
suite au changement de besoin accumulé par l’ingénierie. Donc la solution est de répartir les
tâches entre les postes chargés et les moins chargés de façon à atteindre le temps de cycle exigé
par l’ingénierie pour les différents postes.

Dans ce cas, notre travail consiste à établir un lissage de charge entre les postes et à définir une
nouvelle distribution des fils et des connecteurs dans la cellule.

2.4 Muda de non qualité

La production de câble pour automobile est, sans aucun doute, une des plus exigeantes et
compliquées des segments industriels.
La qualité, la précision et la fiabilité des pièces fabriquées conditionnent la sécurité de la
vie humaine. Confrontés à des procédés de plus en plus complexes la chaîne CD 4.1 fait face à
plusieurs contraintes.

2.4.1 Mesure de niveau de non qualité

Au niveau de la zone de réparation nous avons remarqué l’existence d’un stock important
des pièces en attente de réparation.
Pour pouvoir résoudre les problèmes, il faut mesurer le niveau de qualité actuel. Pour ce
faire, nous avons effectué le suivi des pièces arrivant au poste de réparation entre la semaine 52
et la semaine 17. Les données sont répertoriées dans le registre des auto-refus dans l’annexe 2.

2.4.2 Analyse de niveau de non qualité

La recherche des causes nous a permis de découvrir des raisons multiples:

29
  La charge journalière en termes de pièces à réparer ou à retoucher dépasse la capacité
du poste;
 Le temps alloué à certaines opérations de retouches n’est pas suffisant ;
 L’attente d’une décision du département qualité à propos de réparations délaissées entre
les équipes;
Ce stock important des câbles défectueux génère plusieurs problèmes :
 La mauvaise exploitation de l’espace dans le flux ;
 La perte d’information sur le câble à cause de l’oublie de la fiche suiveuse (Manifest)
sur le tableau ;
 Un effet défavorable sur la gestion de la production ;
Après avoir recensé les défauts de qualité les plus fréquemment rencontrés, nous pouvons se
focalisé sur les 20% des causes racines qui sont à l’origine des 80% des effets de la non qualité.
Pour ceci, les résultats des mesures de défauts de qualité sont classés selon leur fréquence
d’apparition et sont synthétisés dans le diagramme Pareto de la figure 14.
Il convient tout d’abord de lister les défauts les plus fréquents:
• Les nœuds de fils ;
• Les kits non-conformes ;
• Les Connecteurs cassés ;
• Les terminaux cassés ;
• Les Ring non-conformes ;
• Les fils cachés ou manquants ;

En effet, ces anomalies n’ont pas la même occurrence, la fréquence d’apparition des principaux
défauts rencontrés est répertoriée dans le registre des auto-refus.
Lors d’une analyse des fils et des voies des connecteurs concernés par ces défauts, il
était certains que ces défauts concernent des kits plus que d’autres :

 Nous avons détecté le défaut : Connecteur cassé se répète chez les kits 11 et 13
fabriqués à la cellule 1 LHD. Il s’agit du connecteur 30 plus précisément.
 Nous avons remarqué aussi que le kit non-conforme assemble fréquemment les
défauts : nœuds de fil, Ring non-conformes, fils cachés et terminaux cassés.

30
 360 98,89 99,44 100,00 100%
97,22 98,06
95,28 96,39
93,61
91,94
90,00
88,06
85,83
80,56

73,61

63,61
Nbre d'erreurs

180 51,94 50%

37,22

20,00

0 0%
Terminal cassé/déformé

Ring non conforme

Manque fil/ Fil caché

Connecteur cassé
Kit non conforme

Manque épissure

Désencliquetage

Bride mal serrée

Goulotte cassé

Manque sécurité

Fil endommagé
Manque bride

Voie déformée
Noeuds de fils

Manque contact

Fil coupé

Inversion

Manque tube
Pareto des défauts de qualité

Figure 14 : Diagramme de Pareto des défauts de qualité

Il résulte à la lecture de registre des auto-refus que les défauts rencontrés peuvent être classés
selon le kit où ils appartiennent à deux types de défauts : connecteur 30 cassé et kit non-
conforme et qui lui seul englobe les autres défauts cités.
 Défaut du connecteur cassé
 Analyse des dysfonctionnements relevés
Le poste concerné par cette étude est la cellule 1 LHD, c’est la première cellule qui
encliquète le connecteur 30 qui d’après le registre des auto-refus, est le connecteur le plus cassé,
ce connecteur à la particularité d’être le connecteur central du branchement. Or, toute
défaillance à son niveau engendre la réparation du câble en entier.
Après une observation directe du poste il s’est avéré que le tableau (figure 15), qui est supposé
libérer le kit automatiquement après le test ne prend pas en compte la libération automatique
du connecteur, ce qui engendre :
o La libération manuelle des connecteurs après le test: Fils arrachés, connecteurs
30 cassés.
o Un temps perdu et démotivation de l’opérateur.
Dans ce cas, notre travail a consisté à :

31
  Réparer le branchement de la tuyauterie de l’air, le branchement électrique et de charger
l’analyseur par le programme de la libération automatique.
Il est alors nécessaire d’élaborer un plan d’action qualité permettant de résoudre ce problème
le plus fréquent, dans les prochaines phases de la démarche DMAIC.

 Défauts du kit 7

Figure 15 : Tableau de test avec des freins bloqués

 Défauts du kit non conforme

• Analyse des dysfonctionnements relevés

Ce kit seul représente 81,72% des problèmes de qualité et vu la complexité de ce problème,

nous l’avons traité d’une manière approfondie. D’après le registre des auto-refus ce kit non
conforme est le kit 7.

Figure 16 : kit 7

32
 • La chaîne de valeur du kit 7

Une bonne analyse commence par un bon diagnostic de l’existant. Pour cette raison, nous avons
commencé par le dessin de l’état actuel de la chaîne de valeur de kit 7.
Le tableau 11 montre la décomposition de cette unité. Il représente l’ensemble des processus
de la chaîne en question, les tâches à chaque niveau, la charge humaine affecté et le nombre de
pièces traitées par chaque processus.

Numéro Nombre des

Processus Tâches
de tâche opérateurs/Shift

Assemblage des fils et resquillage et

1 Ring Encliquetage 0,5
encliquetage des connecteurs
2 Ring DS20 Sertissage du terminal Ring sur les fils 0,5
Bandage de l’extrémité du terminal Ring selon
3 Ring Bandage 0,25
la gamme
Ring Dip L’imprégnation du terminal dans un matériau
4 0,25
Soldering ferreux inoxydable

Soudage des fils par un procédé ultrasonique,

5 en prévenance du poste Ring, encliquetage des
USM02 1
connecteurs, soudage des épissures locales et
en prévenance de C4R-E

Encliquetage des connecteurs dans les fils en

6 C4R-E(4-2) prévenance de l’USM02, assemblage des 0,5
épissures pour USM02
Contrôle de la fermeture de splice saver et le
7 Contrôle 200% 0,20
Marquage.
Encliquetage des fils et bandage du kit 7 en
8 C4R-B(4-2) 0,5
prévenance de C4R-E
Séparation de kit 7 dans le tableau et
9 Poste 3 1
encliquetage
Séparation de kit 7 dans le tableau et
10 Poste 4 1
encliquetage
Séparation de kit 7 dans le tableau et
11 Poste 5 1
encliquetage

Tableau 11 : les postes de production du kit 7

33
 Pour repérer les causes racines du dysfonctionnement, nous avons analysé la chaîne de la
valeur de la chaîne de production du kit étudiée, par l’outil Value Stream Mapping.

 La VSM du kit 7

Dans le but de présenter le flux physique d’une manière simplifiée et plus formelle, nous
avons utilisé le logiciel iGrafx pour élaborer la cartographie du kit 7(Annexe 3).

La désignation des Symboles utilisés dans la cartographie de chaîne de valeur est

représentée dans (Annexe 4).

Nous allons analyser les délais liés à chaque opération, composés principalement du temps
de cycle, du temps à valeur ajouté et du temps à non-valeur ajouté (Annexe 5).

Le graphe de la charge de ces postes donné par le logiciel IGrafx est le suivant :
Graphe de charge - Kit 7

Temps takt 3,5 minutes

1,64 minutes 3,5 minutes 3,18 minutes 3,7 minutes 3,48 minutes 3,38 minutes 3,5 minutes
3

5
ng

01

B
-1

ste

ste

ste
2
SM
Ri

4-

e4

Po

Po

Po
U

le

l
llu
llu

Ce
Ce

Délai de production = 0 secondes

VA/T = 0 secondes

Figure 17 : Graphe de charge des postes de production du kit 7

La première étape consiste à définir la référence de kit 7 sur laquelle nous concentrons nos
efforts et sur laquelle va porter l’analyse.

• Détermination de la référence pilote

Il convient d’abord de définir ce que nous entendant par une référence de kit : Une référence
du kit est un ensemble de connecteurs et fils qui subissent des traitements semblables, sur les
mêmes équipements, le long de la ligne de processus.
La détermination de cette référence peut se faire, dans le cas simple, en se basant sur une
grille de choix, dont les critères sont : le temps de cycle, le nombre d’opération sur le kit, la
longueur des fils à habiller.

34
 L’analyse des processus de fabrication des différents composants de ce kit, nous a permis de
remarquer que:

* On a 3 familles de références qui nécessitent un resquillage différent, et ceci selon

le tableau où ils vont être habillés.

Tableau RTN Références Longueur d'habillage Illustration

GG9T-14401-LAD
GG9T-14401-LBD
GG9T-14401-LSD
1 51/52/48/45 GG9T-14401-LTD 25 cm
GG9T-14401-LUD
GG9T-14401-MCD
GG9T-14401-MGD
GG9T-14401-LED
GG9T-14401-LHD
GG9T-14401-LJD
GG9T-14401-LKD
2 46/67/47/45 45 cm
GG9T-14401-LLD
GG9T-14401-LXD
GG9T-14401-MBD
GG9T-14401-MFD
GG9T-14401-LMD
GG9T-14401-LND
GG9T-14401-LZD
GG9T-14401-MAD
3 50/68/49/45 GG9T-14401-MHD 65 cm
GG9T-14401-MJD
GG9T-14401-MSD
GG9T-14401-MUD
GG9T-14401-MZD

Tableau 12: Classement des références selon la longueur de fil à habiller

* La référence de Kit étudiée : L’étude des références en termes de longueur des fils compris
dans le tableau de bondage de la cellule 4R-B ainsi que le temps de cycle a privilégié le
choix de la référence GG9T-14401-MZD :
Premièrement c’est la référence qui a le temps de cycle le plus long ; deuxièmement c’est la
référence qui nécessite pour son assemblage un grand nombre d’accessoires de ce fait la
probabilité de retard sur le kit augmente le retard du faisceau fini. Finalement, elle représente
la référence qui a la pénalité imposée par la gamme, d’être habiller sur le tableau 3 d’où la
nécessité de choisir la longueur maximale 65 cm.
Dans notre cas, nous avons obtenu un temps de cycle de 212 secondes. Connaissant bien que
la référence MZD et les références semblables représentent 17% des heures vendues par le site.

35
 Référence Total des opérations Longueur à habiller Temps de cycle Pénétration
GG9T-14401-LUD 272 25 213 0%
GG9T-14401-LBD 269 25 202 0%
GG9T-14401-LAD 255 25 199 1%
GG9T-14401-LSD 257 25 207 1%
GG9T-14401-LTD 258 25 210 1%
GG9T-14401-MCD 271 25 210 1%
GG9T-14401-MGD 268 25 200 1%
GG9T-14401-LJD 242 45 210 1%
GG9T-14401-MUD 250 65 200 1%
GG9T-14401-LLD 235 45 199 2%
GG9T-14401-LND 250 65 192 2%
GG9T-14401-MHD 249 65 197 2%
GG9T-14401-MSD 235 65 196 2%
GG9T-14401-MBD 241 45 207 3%
GG9T-14401-LZD 250 65 196 3%
GG9T-14401-LHD 226 45 206 4%
GG9T-14401-LKD 219 45 195 6%
GG9T-14401-MFD 234 45 196 6%
GG9T-14401-LMD 228 65 188 6%
GG9T-14401-MAD 234 65 193 6%
GG9T-14401-MJD 246 65 189 6%
GG9T-14401-LED 225 45 203 10%
GG9T-14401-MZD 251 65 212 17%
GG9T-14401-LXD 218 45 192 18%

Tableau 13: Choix de la référence pilote

• Les causes implicites de la non-conformité du kit 7

Pour bien connaitre tous les facteurs influençant la non-conformité du kit 7 nous avons fait
un brainstorming des causes et sous causes de ce problème en se basant sur les observations
que nous avons faites par rapport à toutes les étapes de production de ce kit.

Ces causes sont classées selon les neufs M et présentées sous forme d’un diagramme
d’Ishikawa. (Annexe 6)

Cependant et vu la complexité de notre problème, ainsi que le nombre des causes décelées
qui est énorme. Nous avons sélectionné les causes les plus déterminantes du problème en se
basant sur une matrice de pondération ayant comme critères : l’Imputation sur le retard, la
fréquence et l’accessibilité.

Le résultat de notre analyse est illustré dans le tableau dans l’annexe 7, nous nous sommes
basées sur la grille de cotation (annexe 4.1)

36
Figure 18 : Diagramme d’Ishikawa explicitant les causes de la non-conformité du kit 7

37
 Cette analyse des causes décelées à propos de notre problème, nous a servi de moyen pour
sélectionner les causes et sous causes les plus critiques.
Au niveau Main d'œuvre, nous avons remarqué une détérioration des terminaux, par une
mauvaise manutention des encours de production car les terminaux sont piétinés.
Au niveau Management, l’existence des Rings âgés est due à un manque de moyen de
connexion linéaire entre la cellule d'encliquetage du Ring et la cellule d’habillage du Ring ce
qui suscite le mélange et le non-respect du FIFO.
Au niveau Matière première, nous avons constaté le manque du Ring dans la cellule USM02
par la perte du Ring servi suite à un soudage erroné, ainsi que le mélange entre les Rings RHD
et LHD suite à la difficulté de distinction entre les couleurs utilisées.
Au niveau Méthode, nous avons remarqué un taux élevé de FTQ6 du kit7, car les fiches des
autos-refus sont trop sommaires et manque de détail (exemple kit Nok). De plus le choix de
tableau d'habillage peut être erroné et ceci suite à la non identification des tableaux.
Au niveau Milieu, nous avons un entrainement des terminaux dans la terre, ceci est induit
par un retard de la décision qualité à propos des terminaux sortant du canal.
Au niveau Motivation, une augmentation des défauts qualité est due à une mauvaise
séparation des fils au Macdonald spécifier, et par un manque de l'engagement de la Maintenance
vis à vis de l’entretient du DS20 et du tableau d’habillage C4R-B à temps.
Au niveau Moyen, les fils font des nœuds. Le désemballage et le resquillage à nouveau de
ces fils chez C4R-B constitue une perte de temps et engendre l’envoi des nœuds au reste de la
chaîne, il est aussi à signaler l’inadéquation du moyen de connexion qui favorise la création des
nœuds.

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑑é𝑓𝑎𝑢𝑡𝑠 Figure 19 : Fils qui font des nœuds

6
𝐹𝑇𝑄 = ∗ 𝟏𝟎𝟔
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐â𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠

38
  Analyse de flux des fils

Le suivi des opérations de fabrication du kit 7 depuis le poste Ring jusqu’au poste 5 (Annexe
9) à montrer qu’il y des fils qui causent les nœuds dans le processus.
D’après ce diagnostic on a remarqué les points suivant :

1. La longueur du fil 648 encliqueté dans le connecteur 4H doit être de 65 cm.

2. La longueur du fil 657 du Ring 49 doit être de 15 cm pour être souder par
l’USM02.
3. Les épissures doivent être soigneusement emballées pour faciliter la séparation
aux postes 3, 4 et 5.
4. Le moyen de connexion du kit n’est pas adéquat est nécessite la création d’un
moyen qui s’adapte parfaitement avec la complexité du kit.
5. La séparation du kit au tableau depuis le poste 3 à 5 montre l’existence d’un fil
qui est susceptible d’être caché. (Annexe 10)
L’élaboration d’un plan d’action pour les causes racines sera déployée dans la prochaine
phase de la démarche DMAIC.

2.5 Muda de déplacement

Le déplacement inutile de l’opérateur est parmi les premiers gaspillages à éliminer dans une
culture lean. L’adoption de cette philosophie consiste à adapter le lieu de travail à l’activité et
d’équiper les postes de travail qui doivent être bien agencés de façon adéquate.
En attente de l’instauration de la culture lean, nous trouvons toujours des déplacements
inutiles, tels que :
1. Le va et vient entre la cellule Ring E et Ring B;
2. Le déplacement important entre C1L et USM01 dans la chaîne ;
2.5.1 Mesure des déplacements des flux physiques
Pour mesurer les déplacements de l’opérateur en vue de donner une estimation du temps à
gagner, nous avons fait appel à l’analyse des flux physiques.
Le tableau 14 récapitule les résultats de cette analyse qui nous permettra d’estimer le temps
découlé pendant ces déplacements ainsi que leur coût, pour une équipe de travail, en se basant
sur les hypothèses suivantes :
- Une vitesse moyenne de déplacement d’opérateur de 0,8 m/s que nous avons
chronométré.
- Un prix net de 12,75 /heure qui est le prix auquel Delphi vend une heure de travail.

39
 - La moyenne de nombre de câble à produire par équipe est de 130 câbles.
Nombre de Estimation du Estimation du
Distance
Postes pièces temps passé en temps passé en
parcourue/ en m
traitées/équipe seconde min/ équipe

Cellule 1LHD & USM01 12 4 44 24

Ring B & USM01 34 18 72 22
Ring B & Ring E 8 130 22 48
temps total de 94
déplacement:
Tableau 14: Les distances parcourues par l'opérateur

Le calcul des déplacements concerne le cycle d’un seul ordre de fabrication, mais pour bien
visualisé l’impact sur le déplacement, nous avons multiplié les valeurs retrouvées par le nombre
de câble produit pendant le temps ouvrable.

2.5.2 Analyse des déplacements des flux physiques

2.5.2.1 Analyse de flux entre la Cellule 1LHD et USM01

L’opérateur de la cellule 1LHD encliquète un fil (N°174) d’une épissure (N°1002)

préparé par l’USM01 (Annexe 11). Or pour se faire, la route de livraison de cette épissure est
définie pour l’opérateur de Ring-B qui fait la livraison du stock de l’USM01 une fois par heure
pour la cellule 1 LHD. Or cette définition présente plusieurs anomalies :
 Le respect du FIFO ne permet pas de construire un stock buffer d’une heure
d’avance ;
 L’opérateur de la cellule USM01 prépare un ordre de fabrication de 4 épissures
de type 1002 ;
 La charge du la cellule USM01 contient autres épissures ;
 L’épissure 1002 et basique pour la cellule 1LHD et USM01 comme toutes autres
épissures de son engagement ;
 Le retard de livraison de l’épissure à temps induit le déplacement de l’opérateur
de la cellule 1LHD à l’USM01 ;
 La cellule 1LHD selon le TMBC est un poste surchargée ne peut pas supporter
le déplacement à l’USM01 se qui engendre le défaut qualité : Manque épissure.

40
 Chariot Cell 1R Cell 2R Cell 1 L Cell 2 L Cell 3L Cell 3R Cell 4R 1 Cell 4R 2 US 2 Cell 4L Cell 5L Cell 5R Cell 7L US 1 Cell 8L Cell 8R Cell 9L Cell 9 R

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7

Pack Contention C.C 2
Dip soldering

Poste 14 Poste 13 Poste 12 Poste 11 Poste 10 Poste 9 Poste 8

Ring-Habillage DS20 Ring-Encliquetage ROB C.C Rework IP - CD4.1 L/RHD

Figure 20: Analyse de flux de l'épissure 1002

2.5.2.2 Analyse de flux entre la Cellule Ring-B et Ring-E

L’analyse de déplacement à monter l’existence

d’une anomalie due à l’implantation des moyens
de connexion qui ne sont pas alignés selon les
opérations entre les postes (DS20, Ring-E et
Ring-B et Dip soldring ) et le chariot de livraison.

Le déplacement entre Ring-E et Ring-B n’était

pas le seul souci dans cette analyse, il s’agit aussi
de risque de mélange de référence et du non-
respect du système FIFO.
Dans ce cas, notre travail a consisté à ajouter un
moyen de connexion adapté qui élimine les Figure 21 : Analyse de flux du Ring
déplacements et permet de respecter le système
FIFO.

RING-E RING-B

Figure 22 : moyen de connexion inadapté au FIFO

41
 2.6 Muda de surproduction

Nous avons remarqué que la capacité de production ainsi que la productivité de la cellule
C4R2(E) dépassent légèrement celles de la cellule C4R1(B). Cette différence génère l’existence
d’un en-cours entre les différents postes.
Nous pouvons alors parler d’une surproduction relative entre les deux postes.

2.7 Muda de transport

La perte du temps générée par le transport des moyens ou des kits est un problème qui
apparait à plusieurs niveaux:
» Le déplacement difficile des opérateurs dans le couloir étroit, pour les livraisons en
internes et le contrôle 200% de splice saver.
» La manutention ardue des câbles.
» L’absence de définition de la route de livraison pour certains kits et épissures.

2.8 Muda d’opportunité

La perte d’opportunité pour la chaîne CD4.1 IP est quasi-inexistante, car la chaîne en

profite de ces équipements et ressources pour assurer la commande client selon les
spécifications demandés et cherche de s’adapter au changement éventuelles dans les références
pour gagner la confiance du client Ford.

Conclusion du chapitre 2
Dans ce chapitre, nous avons été amenées à définir l’état actuel de la chaîne de fabrication,
dans un premier temps nous avons déterminé les dysfonctionnements relevés et mesurer le
niveau des huit gaspillages dans la chaîne. Ensuite, nous avons fait une analyse critique pour
chaque type de gaspillage en nous basant sur les données collectées.

42
Chapitre 3: Elaboration du plan d’action
et Standardisation des solutions

 Plan d’action
 Contrôle des actions standardisées
 Evaluation des gains du projet

43
 Introduction du chapitre
Après avoir Analyser et interpréter les résultats obtenus à partir du chapitre précédent
nous déploierons dans le présent chapitre les solutions et le plan d’action préconisé dans chaque
contexte étudié tout en évaluant les gains obtenus après application de ces améliorations.

En vue de suivre notre avancement par rapport aux objectifs de notre projet, nous avons
mené une étude des différentes mesures d’amélioration entreprises.

I. Plan d’action
Pour pallier aux différents problèmes décelés au cours de l’analyse de l’état actuel nous
avons élaboré un plan d’action, pour réduire voir éliminer les causes racines des gaspillages.

Ce plan d’action récapitule les actions proposées en mettant le point sur les différents
symptômes décelés relativement aux huit types de Muda, et en donnant des idées d’amélioration
concernant chaque anomalie. (Annexe 12)

Remarques : En effet, d’un point de vue pratique, il ne faut pas que les améliorations de
qualité sur lesquelles nous portons l’effort soient plus coûteuses qu’elles ne rapportent. Il faut
aussi que nous ne nous trompions pas d’objectif en matière de satisfaction du client.

II. Contrôle des actions prioritaires standardisées

2.1 Suivi des actions concernant le Muda de sur-stockage

En effet, après avoir inventorié les contres pièces manquantes dans le tableau de réparation
défaillant, nous nous somme focalisés, pour faire l’étude économique de notre solution.

Figure 23 : Tableau de réparation RHD

44
 Existant Besoin en
Option Matériel Existant Besoin en
en unité unité Option Matériel
en unité unité
LHD R7813541559 0 1 RHD R6013709587 0 1

R6813687770 0 1 R3313696617 0 1

R45 1 1 R351538429 1 1

R5013707638 0 0 R371369932 1 1

Câble LPT 0 2 R2712129787 1 1

Fil de 0 1 Bande de 1 2
détection branchement

Switch 0 1 R7513707638 0 1

Tableau 15: Liste des matériels manquants dans le tableau LHD/RHD

2.2 Gains affirmés grâce à l’élimination de sur-stockage

Le coût des pièces manquantes reste largement inférieur au gain affirmé par cette action. Or,
après la réparation du tableau défaillant, l’équipe pilote à arriver à montrer l’exigence dictée
par le département ingénierie.

De point de vue managérial, le département de production a validé la réalisation d’un

document standard pour la passation de consigne entre les équipes et l’identification des
câbles sur-stocké dans le flux. Le document est répertorié dans l’annexe 13.

Le tableau 16 illustre l’efficience dégagée par cette action.

moyenne des câbles perdus moyenne des câbles perdus

Axe Efficience
avant amélioration après amélioration

Réparation de tableau 5 2 2%

Tableau 16: Gain affirmé en termes d'efficience grâce à l'élimination du sur-stockage

Ceci est calculé pour un WSD moyen de 117 (min) et pour un effectif actuel de 35 opérateurs.

45
 2.3 Suivi des actions concernant le Muda d’attente

L’action préconisée pour éliminer le Muda d’attente dans la chaîne est de :

 Déplacer le capteur de 800 mm vers l’extrémité de la chaîne pour rattraper le retard de

la chaîne et éviter que la chaîne s’arrête.
 Déplacer la fourche de 117 mm vers l’extrémité du tableau pour améliorer le temps de
connexion au WINK-HM.

Figure 24 : Liaison entre le capteur et la butée du poste 14

La figure 24 illustre la liaison entre le capteur et la butée du tableau représenté par le logiciel
Catia V5. Elle modélise le capteur lié au bâti de la chaîne et la butée fixée sur la fourche qui
coulisse sur le convoyeur de la chaîne.

Une fois la butée arrive au capteur, nous envisageons deux cas de figure :

 Laisser passer le tableau testé.

 Arrêter la chaîne de production si le test du câble n’est pas encore achevé.

D’autre vue symbolique du dessin sont représentés dans l’annexe 14.

46
L’emplacement du capteur et la fourche avant et après l’amélioration sont expliqué par le
schéma de la figure 25.

Capteur arrêtant
la chaîne si le test
n’est pas encore
terminé
La chaîne
Fourche
coulissante de
test connecté au
WIN-KHM

800 mm
De manque à gagner
Pour récupérer le
retard
800 mm

Nouvelle position
du capteur
La chaîne
Le nouveau temps
de connexion
WINK-HM

1700 mm 1700 mm
est gagné en la 800 mm
connexion précoce

Figure 25 : Emplacement du capteur et la fourche dans la chaîne après amélioration

2.4 Gain affirmés grâce à l’élimination de l’attente

En terme de temps, la figure 26 permet de visualisé les temps gagnés pour chaque câble produit.

Figure 26 : Analyse des temps de connexion au test

47
 Cette action à ajouter en termes d’efficience un pourcentage remarquable, le tableau 17
illustre l’efficience dégagée suite à l’action de l’élimination des temps d’attente.

Nombre
Nombre de Câble
d’opérateur
Axe gagné Après Efficience
épargné
amélioration
Augmenter le temps de
6 1 7%
connexion au Wink-HM

Tableau 17: Efficience affirmée suite à l'élimination de temps d'attente

2.5 Suivi des actions concernant les postes goulets dans le processus
L’équilibrage des charges des postes de la chaîne étudiée nécessite, dans un premier temps,
le travail sur l’optimisation du temps de traitement relatif aux postes goulet, qui est dans notre
cas: la cellule 3 et la cellule 4-R.

 Cellule 3R/LHD

Afin d’équilibrer ce poste, nous avons redistribué les éléments de travail en respectant le temps
de cycle défini pour chaque poste ainsi que l’enchainement et la séquence du travail réalisé.
Pour ce faire, nous avons procédé de la façon suivante :
 Recenser les opérations de surplus réalisé dans la cellule 3R/LHD.
 Chronométrer les temps élémentaires.
 Affecter les opérations de surplus à la cellule 7 soulagée, toute en respectant la séquence
de passage du kit dans la chaîne et étudié la faisabilité en termes de moyen de connexion.

Connecteur
Opération à balancer Références concernées
d’arrivé
M30 LED, LHD, LJD, LSD, LTD,
Prendre connecteur 33 et encliqueter les fils
LUD, MBD, MCD
842-R, 696-R, 979
M29 LJD, LSD, MCD, LTD, LUD,
Prendre connecteur 33 et encliqueter les fils MBD , LHD, LED
974, 982, 965, 966, 967
M38 LKD, LLD, LAD, LBD, MAD,
Prendre connecteur 33 et encliqueter les fils MSD, MUD, MZD, LMD,
1099, 1100, 1101 LND, LXD, LZD, MFD, MGD,
MHD, MJD

Tableau 18: Les opérations à balacer par type de référence

48
 En plus du balancement de surplus des opérations, nous avons proposé une nouvelle distribution
de connecteur et fils dans la cellule 3R.

 Cellule 4-2

Ce goulet de la chaîne étudié, qui en plus de son temps de cycle dépassant le takt time,
connait plusieurs problèmes, dont le principal décelé est la perte de temps pour la recherche du
tableau adéquat à la référence produite, car ce poste utilise une tombola constitué de 3 tableaux.
Ainsi les actions entreprises pour pallier à ce problème consistent d’une part à identifier les
trois tableaux et spécifier les RTN inclus par des étiquettes et d’autre part à demander un support
puisque le poste est dédié à fabriquer un kit fermé dont les opérations sont indivisibles.
La nouvelle distribution des tâches offrira un meilleur équilibre à la chaîne d’assemblage
toute en soulageant les différents postes. Le TMS futur est répertorié dans l’annexe 15.
Les actions préconisées pour l’équilibrage de charge entre les postes à donner lieu à une
amélioration dans la fluidité du flux, le nouveau TMBC de la figure 27 affirme l’impact du
balancement :

Utilisation des ressources humaines APRES Attente

250

Déplacement
Secondes

200

Temps
Elementaire
150
ATT

Les Postes de la chaîne CD4.1 IP

Figure 27 : TMBC de la chaîne après l'amélioration

2.6 Gains affirmés grâce à l’équilibrage de charge dans le processus

L’élaboration de ce graphe est basée sur les améliorations suivantes:
» Une réaffectation des tâches consistant à soulagé l’opérateur de la cellule 3, et à
charger l’opérateur de la cellule 7.
» Une réduction de la non-valeur ajoutée par l’identification des tableaux à utilisés.

En effet, dans la mesure où il nous a été confié d’améliorer l’efficience de la chaîne. Le tableau
19 illustre l’efficience dégagée par les actions proposées.

49
 Temps de cycle Temps de Gain affirmé
Axe Avant cycle Après en nombre Efficience
amélioration amélioration d’opérateur

Soulagement de la cellule 3 270 210 1 3%

Tableau 19: Efficience affirmée suite à l'équilibrage de charge

2.7 Suivi des actions concernant le Muda de non qualité

Après avoir classé les défauts rencontrés, nous avons élaboré un plan d’action qualité
permettant de résoudre les problèmes relevés, l’illustration des résultats de chaque action est
répertoriée dans l’annexe 11.

Concernant la sensibilisation des opérateurs à propos de ne pas piétiner des terminaux, nous
avons été porteurs de l’action, nous avons mené des réunions rapide avec les opérateurs des
deux équipes existantes.

2.8 Gains affirmés grâce à l’action qualité

L’application des actions proposées a permis d’augmenter la productivité des opérateurs de
quatre postes de l’ilot d’assemblage à savoir : la cellule 1LHD, Ring, USM02, C4R et celui des
postes de séparation.
Les gains affirmés grâce au déploiement des actions proposées sont traduit par le tableau 20.

Nombre de Câble gagné

Axe Efficience
Après amélioration/shift

Amélioration de libération de câble 2

3%
Amélioration du kit 7 2

Tableau 20: Efficience affirmée suite à l'élimination des défauts de qualité

2.9 Suivi des actions concernant le Muda de déplacement

 Cellule 1LHD et USM01
Le déplacement induit par l’erreur de définition peut être corrigé par l’affectation de
l’opération d’encliquetage du fil 174 de l’épissure 1002 dans le connecteur 14 de la cellule
1LHD vers le poste 5. Cependant, il faut tenir en compte les contraintes suivantes :
 L’ajout de cette opération ne doit pas dépasser le temps de cycle du poste 5 et par
conséquent celui de la chaîne.

50
  Les connecteurs d’arrivés de l’épissure (connecteur 3, 10, 14,25) doivent être
présent dans le tableau avant le montage de l’épissure.
L’étude sur le terrain affirme la faisabilité de la solution proposée, ainsi elle présente
l’avantage de :
 Eliminer la route de livraison de l’opérateur du Ring.
 Le déplacement de la cellule 1 LHD et USM01.
 L’alimentation directe de la chaîne par l’épissure 1002.

Chariot Cell 1R Cell 2R Cell 1 L Cell 2 L Cell 3L Cell 3R Cell 4R 1 Cell 4R 2 US 2 Cell 4L Cell 5L Cell 5R Cell 7L US 1 Cell 8L Cell 8R Cell 9L Cell 9 R

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7

Pack Contention C.C 2
Dip soldering

Poste 14 Poste 13 Poste 12 Poste 11 Poste 10 Poste 9 Poste 8

Ring-Habillage DS20 Ring-Encliquetage ROB C.C Rework Avant

Chariot Cell 1R Cell 2R Cell 1 L Cell 2 L Cell 3L Cell 3R Cell 4R 1 Cell 4R 2 US 2 Cell 4L Cell 5L Cell 5R Cell 7L US 1 Cell 8L Cell 8R Cell 9L Cell 9 R

Figure 28: Analyse de flux

Pack
de l'épissureC.C 1002
Contention 2
avant Poste
et après
1 amélioration
Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7

Dip soldering

Poste 14 Poste 13 Poste 12 Poste 11 Poste 10 Poste 9 Poste 8

Ring-Habillage DS20 Ring-Encliquetage ROB C.C Rework

Après

Figure 40: Analyse de flux de l’épissure 1002 avant et après amélioration

L’élimination de la route de livraison de l’opérateur du poste Ring est complétée par

l’élimination de déplacement inutile dans la cellule Ring d’où la suppression de ses tâches, et
par conséquent l’épargne de cet opérateur pour un autre projet.

 Cellule Ring-E et Ring-B

L’élimination du déplacement inutiles au

niveau de la cellule Ring est effectué par
l’ajout d’un moyen de connexion par
gravité qui permet au postes (Ring-E,
DS20, Ring-B, Dip Soldring) d’être
Figure 29 : Moyen de connexion entre DS20 et Ring-B
alignés.
Figure 41: Moyen de connexion entre DS20 et Ring-B

51

Figure 41: Moyen de connexion entre DS20 et Ring-B

L’ajout de ce moyen de connexion permet à la fois d’éliminer les déplacements inutiles et de
respecter le système FIFO. La figure suivante montre l’analyse de flux avant et après
l’amélioration:

Figure 30 : Suivi de l'action de l'élimination des déplacements au Ring

Figure 42: Suivi de l’action d’élimination des déplacements au Ring

2.9 Gain affirmé grâce à l’élimination des déplacements

Le tableau 21 résume les gains associés à ces économies de coût, en estimant l’efficience
affirmée par rapport à l’implémentation des solutions.

Distance Distance Nombre

Axe parcourue parcourue après d’opérateur Efficience
(m) amélioration (m) épargné
Connexion entre Ring-E et Ring-B 8 0,5
1 2%
Correction de livraison de SP 1002 34 1

Tableau 21: Estimation du gain en termes d'efficience

Les actions entreprises pour l’élimination des déplacements inutiles à permet l’épargne d’un
opérateur suite à la suppression des tâches de livraison de son engagement. Ceci dit, que
l’efficience va augmenter de 2%.

52
 2.11 Synthèse des gains estimés du projet
Les actions les plus prioritaires de notre plan d’action, et qui ont un rapport Gain/Coût ont des
économies de coût associées concernent:

 La réduction de sur-stock des câbles à réparés ;

 L’augmentation de la disponibilité de la chaîne au test ;
 L’équilibrage de charge entre les postes ;
 L’élimination de la cause des défauts de qualité fréquemment rencontrées ;
 L’élimination des déplacements inutiles des opérateurs ;
Ainsi le tableau 22 résume les gains associés à ces économies de coût. Ceci est calculé pour
la durée allant de la semaine 25 à la semaine 52.

Temps à gagner Economie de

N° Action Efficience Détail
en (h) coûts (nette)
La réduction de sur-
1 stock des câbles à 65,54 440 669 Dh 2% 3 câble/shift
réparés
L’augmentation de la 6 câble/shift
2 disponibilité de la 130,9 1 542 341 Dh 7% et
chaîne au test 1 opérateur
L’équilibrage de
3 405,17 661 003 Dh 3% 1 opérateur
charge entre les postes
L’élimination des
4 585,93 440 669 Dh 2% 1 opérateur
déplacements inutiles
L’élimination des
5 causes des défauts de 109,08 661 003 Dh 3% 4 câble/shift
qualité
Total 1296,62 3 745 685 Dh 17%

Tableau 22: Estimation des gains globaux associés aux actions prioritaires

Le graphe représenté par la figure 43 illustre l’évolution de l’efficience de la chaîne CD 4.1

IP le long de la durée de stage. Nous avons préconisés des actions permettant d’agir sur les deux
variables déterminantes de l’efficience de la chaîne : le nombre de câble produit et le nombre
des opérateurs utilisés.

53
Figure 31 : Graphe récapitulatif des actions d'amélioration et efficience générée

Figure 43 : Graphe récapitulatif des actions d’amélioration et efficience générée

Ainsi les actions entreprises pour pallier aux problèmes relevés consistent d’une part à
augmenter le nombre de câbles produits, et d’autre part à réduire le surplus des opérateurs dans
la chaîne. Or l’augmentation de l’efficience de la chaîne à partir de la semaine 26 est due à
d’autres actions de l’amélioration de l’ergonomie de postes et de l’ajustement des fils dont
l’implémentation sera programmée ultérieurement.

Le tableau 22 résume le gain relatif à l’ensemble des cinq actions prioritaires, ce gain est estimé
à 3 745 685 Dh. Reste à comparer ce chiffre au chiffre d’affaire globale du projet CD 4.1 :

Avant amélioration Après amélioration Gain relativement au CA

C.A. en 41 558 155 Dh 45 303 840 Dh 8,27%

Tableau 23: Gain en Dh relativement au chiffre d'affaire du projet CD 4.1

L’économie de coût estimée relativement aux actions que nous avons préconisées jusqu’à la
semaine 25, correspond à 8,27% du chiffre d’affaire réalisé en la semaine 19.

Conclusion du chapitre 3
Ce chapitre a été dédié à l’élaboration et la mise en avance des plans d’action concernant
tous les sources gaspillage détectés dans la chaîne. Ce chapitre nous a servi de moyen de
visualisation des effets des actions préconisées, tout en évaluant les gains obtenus après
l’application de chaque amélioration. Finalement, nous avons mené une étude de notre
efficacité par rapport aux objectifs que nous avons fixés à notre projet.

54
 Conclusion et perspective

Dans le cadre de l’amélioration de l’efficience de la chaîne CD 4.1 IP, notre projet a consisté à
mettre en place des outils référant du lean manufacturing pouvant remédier aux problèmes
constatés, en déployant la démarche de résolution des problèmes DMAIC,

Après avoir dressé un état des lieux, nous avons déterminé les points des dysfonctionnements
suite à une analyse basée sur la détection des huit types de Muda, établi les priorités et déterminé
les outils du Lean à mettre en œuvre afin d’éliminer les causes racines des gaspillages décelés
les plus critiques.

Pour assurer le suivi et vérifier l’avancement par rapport aux objectifs, nous avons élaboré
un plan d’action prenant en compte les différentes solutions proposées.

Parmi les gains générés par la mise en place de ce projet, nous citons :

 L’amélioration de l’efficience de la chaîne de 17 % ;

 La réduction de temps à NVA de 1296,62 h ;
 L’équilibrage les charges des postes de la chaîne ;
 Un gain estimé de 8,27% par rapport au chiffre d’affaire du projet.

Ainsi, les gains apportés par ce projet constituent une bonne raison à l’entreprise pour
l’élargissement du périmètre d’application du plan d’action proposé, pour l’intégrer aux autres
ilots de l’usine. Ceci pour être en phase avec les nouvelles tendances managériales susceptibles
de créer une plus-value pour l’entreprise.

55
 Sources et références

[1]: Volck, N. (2009). Déployer et exploiter le lean Six Sigma.France : Groupe Eyrolle.
[2] : Mike Rother, J. S. (2009, October). Learning to see value stream mapping to create value
and eliminate Muda. USA: Lean Entreprise Institute

[3] : Shook, M. R. (1999). Bien voir pour mieux gérer. Brookline, Massachusetts: Etats-Unis.

[4] : Gallaire, J.M. (2008).les outils de la performance industrielle.France : Groupe Eyrolle.

[7] : Connaître et Reconnaître les Muda. (2004, 04). Valeo.

[8] : Delphi business system. département ingénierie (2008, 07).

[9] : http://brises.org/notion.php/Productivite-travail/croissance-
economique/revenus/prix/efficacite-travail/notId/31/notBranch/31/ (Consulté le 23 Mars)

[10] : http://www.lean-key.com/glossaire.htm (Consulté le 04 Avril)

[11] : http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets (Consulté le 17 Avril)

[12] : http://www.eponine-pauchard.com/page/2/ (Consulté le 21 Avril)

[13] : http://www.imcpa.com/wp-content/uploads (Consulté le 23 Avril)

56
 Annexe 1

Risque Caractéristique Notation Actions proposées (Pr, Cu)

Etablir un diagramme
Gant représentant les
Inaccomplissement
différentes tâches à
du projet dans le P G D C Pr
exécuter avec les délais
délai prévu
correspondants : bonne
gestion du projet.
Centraliser la source de
Mauvaise gestion l’information, Bonne
9 9 9 729 Pr
des documents organisation, classement
et gestion des documents.
Porter à la connaissance
de tous les membres de
Tâche n’est pas
l’équipe de la criticité de Pr et
accomplie par une 3 3 3 27
leurs tâches ; Créer une Cu
partie prenante
ambiance de travail
Organisationnel positive
Suivi quotidien des tâches;
Possibilité de travail en
Retard au niveau Pr et
3 3 9 243 groupe lorsqu’un retard
du planning Cu
apparait sur les tâches
critiques
Une mauvaise Création d’une boite
circulation facilitant la transmission
9 3 3 81 Pr
d’information au des informations entre les
sein de l’équipe membres de l’équipe
Problème de
Contact régulier par mail
communication
9 9 3 243 ou téléphone ; Prise de Pr
entre l’encadrant et
rendez-vous à l’avance
l’élève ingénieure
Absence
Nouvelle répartition des
permanente d'un Pr et
Humain 3 3 9 81 tâches sur les membres du
membre de Cr
groupe restants
l'équipe

Tableau 24: Grille de l'analyse des risques

57
 Annexe 2
WK N° A. R Type défaut Détail WK N° A. R Type défaut Détail
151506 Fil caché C1 133102 Fil coupé C40
151508 Connecteur cassé C30 133103 Fil coupé C
WK52
151516 Manque bride RTN22 133104 Fil tendu C20
151517 Fil caché C3 133116 Goulotte cassée ABB
151793 Manque bride RTN 14 133117 Manque contact C48
146617 Manque contact C24 153028 Goulotte cassée APB
146618 Fil caché C16 153029 Terminal déformé C70
WK1 146620 Fil caché C23 WK6 153034 Epissure nok C32
134547 Connecteur cassé C30 153035 Fil tendu C20
134549 noeud C55 153036 Manque contact C48
134560 Manque bride RTN14 160245 Manque fil C30
WK2 129705 Fil coupé C40 160255 Manque fil C21
152819 Manque tube 160256 Manque contact
150511 Connecteur cassé C30 160257 Ring endommagé 49
WK3 150520 Manque tube 160258 noeud C11
14621 Connecteur cassé C70 165369 Terminal cassé C70
14629 Manque tube 165370 Manque fil C38
14634 Fil coupé C13 165377 Manque contact C25
14635 Inversion C13 165378 Manque bride RTN94
WK7
14636 noeud C70 171044 Désencliquetage C70
14637 noeud C11 171045 Manque fil C38
145775 Manque contact C11 171054 Goulotte cassée AXA
145776 Manque épissure C3 171055 Goulotte cassée BEA
WK4 145778 Fil caché C14 136383 Manque contact C30
145779 Manque bride R14 134385 noeud C11
140229 Manque contact C70 134386 noeud C70
140230 Terminal déformé C70 134389 Goulotte cassée ABB
140232 Inversion C70 134391 Inversion C58
135324 Manque épissure C3 136220 Kit nok 7
135327 Manque fil C3 136341 Manque contact C10
133343 Fil caché C48 136342 Manque fil C29
133344 noeud C380 136343 Ring cassé RING/7
WK5
133351 Terminal déformé C70 136344 Ring cassé RING/49
WK9
133352 Manque contact C24 136345 Fil caché C25
136346 Manque bride RTN30
136347 Ring nok RING/49
150284 noeud C11
150291 Manque fil 35
150292 Manque bride R58
150293 Terminal déformé C70
145244 Goulotte cassée ABB
145248 Manque contact C57
145249 Inversion C78

Tableau 25: Registre des auto-refus S52-S17

58
WK N° A. R Type défaut Détail WK N° A. R Type défaut Détail
145258 Goulotte cassée ARB 105149 Goulotte cassée AXA
WK10
147747 Manque contact C3 105150 Terminal cassé C14
147754 Manque contact C43 105156 noeud C11
147755 Goulotte cassée ARB 105157 Manque bride R39/R40
WK11
161488 Connecteur cassé C30 105158 Manque contact C18
161489 Manque bride R3 105159 noeud V11
159161 Manque bride R54 159204 Manque goulotte AXA
159162 Terminal cassé C55 159205 Bride mal serrée RTN47/46
159163 noeud C11 159206 noeud C9
159171 Fil tendu C34 WK15 159207 Manque fixation C34/C33
159172 Manque bride R57 159219 Terminal cassé C57
136220 Kit nok 7 159220 Connecteur nok
159174 noeud C30 152326 Fil coupé C17
WK12 164761 Connecteur cassé C30 152327 Terminal cassé C55
164762 Manque bride R54 152329 Manque bride R48
164763 Ring nok 49 152330 Terminal cassé
164764 noeud C11 152338 Manque contact C70
164767 Manque fil C31 152339 Terminal cassé C32
164768 Terminal erroné C14 152340 Manque contact C41
164773 Manque contact C29 136201 Manque contact C25
164774 Connecteur cassé C30 136202 Fil caché C3
164779 Manque sécurité C22 136203 Manque fil C31
164780 Manque bride RTN50 136204 Manque bride RTN79
159302 Manque fil C38 136205 Fil caché C13
WK13
159303 Manque contact C29 136206 Manque bride RTN31
159304 Manque fil C34 136207 Manque fil C13
159305 Manque fil C34 136208 Manque contact C28
159306 Manque bride RTN43 136209 Fil caché C34
159307 Fil coupé C55 136218 Manque contact C57
159313 Terminal déformé C70 136219 Bride érronée RTN44
WK14 166483 Manque épissure C38 WK16 136220 Kit nok 7
166484 Manque bride R31 164581 Fil endommagé C14
166490 Manque fil C39 164582 Manque bride RTN2
166491 Manque contact C1 164583 Kit nok 7
164592 Manque Foam C27
164593 Manque sécurité C31
164594 Fil coupé RING/49
164595 Manque bride RTN85
164596 Connecteur cassé C30
164597 Terminal cassé C40
170944 Connecteur cassé C70
170945 Manque fil C13

Tableau 26: Registre des auto-refus S52-S17 (suite)

59
 Annexe 3

Figure 32: Value stream mapping du kit 7

Figure 44: Value Stream Mapping du kit 7

60
 Annexe 4

FigureFigure
45 : Légende des symboles
33 : Légende utilisés
des symboles dans
utilisés danslalaVSM
VSM

Figure 46 : LégendeAnnexe
des symboles
4.1utilisés dans la VSM
Tableau de Cotation
Figure 46 :Imputation sur le utilisés
Légende des symboles Retard dans la VSM

3 (retard grave>15
2 (15 min< retard acceptable<10 min) 1 (Faible retard < 15 min)
min)
Figure 46 : Légende des symboles utilisés dans la VSM
Fréquence

3 (Forte fréquence>5 2 (3 fois/jour <fréquence moyenne < 5 1 (Faible fréquence < 1

fois/jours) fois/jour) fois/jour)

Accessibilité
3 (On ne peut pas agir 2 (On a besoin d’autres parties pour 1 (On peut agir sur la cause
sur la cause) agir sur la cause) facilement)

Tableau 27: Grille de cotation

61
 Annexe 5
Emplacement :
Temps disponible net (min/jour) : 460
Tanger
Nom de l'usine: Demande des clients (3200)
DPT Temps takt (s) :210

Temps NVA (s)

Temps VA (s)
Nom Analyse des NVAs au sein du poste

Totale
Le temps à NVA est dû à:
- Déplacement entre DS20 et le moyen de connexion.
- Attente de réparation des Ring non-conforme
Ring E 84 12 - Recherche des références dont la section est proche à celles
travaillé.
-Elimination des terminaux qui ne permettent pas le sertissage.

Le temps à NVA est dû à:

Ring B 107 34 -Déplacement entre le réel du Dip Soldring et la table d’habillage.
-Désaccrochage du terminal Ring de sa contre pièce.

USM02 237 7 Le temps à NVA est dû au : Déplacement au moyen de connexion

Le temps à NVA est dû à : L’attente de C4R-B pour la

C4R-E 104 96
consommation de son en-cours

Le temps à NVA est dû à:

-Dégradation du branchement de la tombola
C4R-B 204 38 -Non identification visuelle des RTN de chaque face de tableau.
-Perte de temps pour le désemballage et le resquillage à nouveau
du fil 648 du Ring

Le temps à NVA est dû à : L’élimination des nœuds au niveau des

Poste 3 68 20
épissures 1015 et 1061.

Le temps à NVA est dû à:

-Elimination des nœuds au niveau des épissures 1012, 1014 et
Poste 4 181 1
1017.

Le temps à NVA est dû à:

- Le désaccrochage dû à la dégradation de la contre pièce du
Poste 5 164 11
terminal Ring.
- L’élimination des nœuds de l’épissure 1013

Tableau 28: Analyse des temps à valeur et non-valeur ajouté

62
 Annexe 6
Imputation
Aspect Cause identifié Sous cause sur le Fréquence Accessibilité Criticité Analyse
Retard
Mauvaise manutention des encours de production 2 1 2 5 Acceptable
Détérioration des terminaux
La Non protection des terminaux 2 1 2 5 Acceptable

fil plié sous le canal 2 2 2 6 A Analyser

Main d'œuvre Rupture ou cassure des terminaux
Terminal piétiné 3 3 3 9 A Corriger

Force de sertissage de DS20 inadaptée 1 2 1 5 Acceptable

Sertissage non conforme du Ring
Terminal Ring inadapté 1 1 1 3 Acceptable

Entrainement des terminaux dans la terre Retard de la décision qualité à propos des terminaux sortant du canal 3 3 3 9 A Corriger

fils qui font des nœuds écroulement du Ring sous son poids dans l'accrochage 2 3 1 6 A analyser
Milieu
Impact/Détérioration du Ring Contamination des connecteurs par Dip soldering 1 1 3 5 Acceptable

Mauvaise organisation dans le moyen de connexion entre C4R-E et C4R-B Fils longs non resquillés 2 3 1 6 A analyser

Imputation
Aspect Cause identifié Sous cause sur le Fréquence Accessibilité Criticité Analyse
Retard

Manque du Ring à la cellule USM02 Perte du Ring servi suite à un soudage erroné 3 2 3 8 A Corriger

Matière
Première
Ring erroné Mélange entre les Rings RHD et LHD : Distinction difficile entre les couleurs utilisées 3 3 3 9 A Corriger

Fil arraché/ manque terminal Fils non sertis dans la zone de préparation 1 1 1 3 Acceptable

Inexistence de la gamme de la réparation du Ring au poste 1 3 1 3 Acceptable

Fréquence de défaut pas prise en compte
Retouche/réparation qui dépend de la disponibilité du réparateur du Ring 2 2 1 5 Acceptable

Méthodes le chemin de la livraison n'est pas définit au mode opératoire pour le poste Ring et contrôle
Ecart non égale entre la livraison et le besoin en Ring 3 2 1 6 A analyser
splice 200%

Taux élevé de FTQ du kit7 Fiche des autos refus pas bien détaillé (Kit NOK) 3 2 3 8 A Corrigé

Choix de tableau d'habillage erroné Non identification des tableaux d'habillage C4R-B 3 3 3 9 A Corrigé

Tableau 29: Analyse des causes les plus déterminantes du problème

63
 Imputation
Aspect Cause identifié Sous cause sur le Fréquence Accessibilité Criticité Analyse
Retard

Fil désencliqueté suite à une séparation non au Macdonald 2 3 3 8 A Corrigé

Motivation Démotivation et augmentation des défauts liés à la qualité
Manque de l'engagement maintenance vis à vis du DS20 et le tableau de bandage à temps 3 3 2 8 A Corriger

Cinta non ferme 3 3 2 8 A Corriger

Montage du Ring pour C4R-B non conforme
Moyen Moyen de connexion inadapté 3 1 2 8 A Corriger

fils qui font des nœuds Perte de temps pour le désemballage et le resquillage à nouveau chez C4R-B 3 3 3 9 A Corriger

Encours important entre C4R-E et C4R-B Charge de C4R-B qui dépasse sa capacité 3 3 1 7 A Analyser

stock de Ring en 1ère heure insuffisant Manque de consigne entre les équipes 3 2 1 6 A analyser

Manque de moyen de connexion linéaire entre l'encliquetage du Ring et le bandage du Ring 3 3 3 9 A Corrigé
Management Existence des Rings âgés
Mélange et non-respect du FIFO 3 3 3 9 A Corrigé

Consommation du lot avant une prochaine livraison 3 3 1 6 A analyser

Manque d'information de rupture du Ring auprès des cellules receveuses
Détection des Rings à réparer auprès des cellules 3 4 1 6 A analyser

Imputation
Aspect Cause identifié Sous cause sur le Fréquence Accessibilité Criticité Analyse
Retard
Retard de livraison de la commande à temps Palettes clôturée suite à une réparation retardée 2 2 1 5 Acceptable
Marché
Taux de non-conformité élevé Manque d'information concernant les nouvelles exigences du client 2 2 1 5 Acceptable

Ring rebuté en attente de réparation Faible fréquence d'entretien de DS20 1 3 2 6 A analyser

Maintenance
Test en faillite du tableau des RTN Dégradation des branchements des RTN 2 3 1 6 A analyser

Tableau 30: Analyse des causes les plus déterminantes du problème (suite)

64
 Annexe 7

Figure 34 : Analyse de flux des fils dans la chaîne de valeur du kit 7

Figure 46 : Analyse de flux des fils dans la chaîne de valeur du kit 7

65 dans la chaîne de valeur du kit 7

Figure 47 : Analyse de flux des fils

Figure 47 : Analyse de flux des fils dans la chaîne de valeur du kit 7

 Annexe 08

Figure 35: Trajet de séparation du poste 3

Figure 47: Trajet de séparation de poste 3

Figure 36: Trajet de séparation du poste 4

Figure 48: Trajet de séparation de poste 4

Figure 37: Trajet de séparation du poste 5

Figure 50: Trajet de séparation de poste 5

66
 Annexe 09
Fil Leadcode COULEUR ZONE Départ VOIE ZONE Arrivée
39
170 L5361527 RG C2H101-B 39 1 SP1001
171 L5361527 RG C2H101-B 39 2 SP1001
169 L5361544 RG C21-BL 58 23 SP1001

209 L5393374 VE/MA C2H404 11 1 C2H101-B 39

205 L5393377 VE C2H404 11 2 C2H101-B 39
204 L5393376 BA C2H404 11 4 C2H101-B 39

SP1002
174 L5361567 GR/RG C2AM02-H 14 8 SP1002
500 L5379698 GR/RG C2AM01-A 3 7 SP1002
175 L5361586 GR/RG C2AM01-A 3 7 SP1002
453 L5401504 GR/RG C2AM01-A 3 7 SP1002
177 L5361559 GR/RG C2MC01 25 21 SP1002
176 L5361604 GR/RG C2A189 10 24 SP1002

SP1005
184 L5361637 VI/RG C2MM01-B 43 1 SP1005
248 L5361550 VI/RG C2MC02 44 1 SP1005
182 L5361537 VI/RG C2MM01-A 36 1 SP1005
412 L5400674 VI/RG C2AM02-H 14 9 SP1005
183 L5361574 VI/RG C2MN03 26 1 SP1005

SP1006
11 L5361602 BA/MA C23-AA 34 5 SP1006
13 L5400683 BA/MA C2AM02-H 14 22 SP1006
12 L5361564 BA/MA C2ME05-A 41 1 SP1006

SP1014
192 L5361578 JA/GR C21-BL 58 44 SP1014
193 L5338028 JA/GR C23-AB 33 8 SP1014
501 L5361543 JA/GR C2AM01-A 3 8 SP1014
191 L5338037 JA/GR C2AM01-A 3 8 SP1014
454 L5401503 JA/GR C2AM01-A 3 8 SP1014

SP1018
139 L5361538 MA/BA C22-E 55 12 SP1018
137 L5361594 MA/BA C2H101-A 38 3 SP1018
138 L5361560 MA/BA C2H404 11 3 SP1018

146 L5426178 GR C2H404 11 5 SP1019

148 L5393379 GR C2H408-C 24 3 SP1019
149 L5361528 GR C2H452-C 17 3 SP1019
145 L5361599 GR C2H101-A 38 2 SP1019
147 L5361522 GR C22-E 55 1 SP1019
150 L5361524 GR C2H408-D 45 3 SP1019
151 L5361522 GR C2H452-DB 54 3 SP1019
152 L5360379 GR C23-DA 29 17 SP1019

Tableau 31: Analyse de flux des fils de l'épissure 1002

67
 Annexe 10
Tableau 3 2: Pla n d'action

Axe Analyse Cause racine Action Porteur Délai

Attente Arrêt de la Arrêt de la chaîne Déplacer le capteur de 80 Hafid Soldé
chaîne qui dure jusqu’au
cm pour l’alignés avec BAKKALI
rattrapage du
retard (30 s) l’extrémité de la chaîne
Connexion tardive Déplacer la fourche du 117 Hafid
du tableau au
cm WINK-HM vers BAKKALI
WINK-HM
l’extrémité de la chaîne
Qualité Manque du Perte du Ring Munir le réparateur de la Brahim Taoussi Soldé
Ring à la servi suite à un
chaîne par l’outil de
cellule soudage erroné
USM02 réparation du Ring
Ring erronéMélange entre les Distinction entre les Rings Amal 16
Rings RHD et par le changement des OUARROUCH
juillet
LHD couleurs utilisées
Taux élevé Fiche des autos Spécification de l’anomalie Brahim Soldé
de FTQ du refus pas bien
sur l’auto-refus au lieu de Taoussi
kit7 détaillé
l’expression kit non ok
Choix de Non identification Identification des RTN Ahmed El Soldé
tableau des tableaux
implémenté sur le tableau Gueliy
d'habillage d'habillage C4R-B
erroné en concordance avec son
nom au mode opératoire
Entraineme Retard de la Rehausser le niveau de Ayoub 15
nt des décision qualité à BENMESSAOUD
canal dans un niveau juillet
terminaux propos des
dans la terre terminaux sortant acceptable
du canal

Ecart non le chemin de la Définir une route de Contre maître Soldé

égale entre livraison n'est pas
livraison pour chaque
la livraisondéfini pour le
et le besoinposte Ring et planning de production
en Ring contrôle splice
200%
Test en Dégradation des Réparation du Khalid soldé
faillite du branchements des
branchement de la tombola ABDOUN
tableau des RTN
RTN
Tableau 43: plan d’action

68

Tableau: plan d’action

Ring rebuté Faible fréquence Entretient du DS20 et K.ABDOUN & Soldé
en attente de d'entretien de
chargement des nouvelles N.ALHATTAB
réparation DS20
références
Démotivatio Fil désencliqueté Ajout d’un Macdonald A. El Gueliy Soldé
n et suite à une
dans l’endroit de séparation
augmentatio séparation non au
n des Macdonald
défauts liés
à la qualité
fils qui fontPerte de temps Mettre en place un aide S. Tourhza Soldé
des nœuds pour le
visuel pour Emballage
désemballage et le
resquillage à séparé du fil en besoin chez
nouveau chez
la cellule Ring
C4R-B
Encours Charge de C4R-B Demande de support pour Contre maître Soldé
important qui dépasse sa
la cellule C4R-B
entre C4R-E capacité
et C4R-B
stock de Manque de Passage de consigne entre Contre maître Soldé
Ring en 1ère consigne entre les
les équipes
heure équipes
insuffisant

Mélange et Manque de moyen Implémentation d’un réel Ayoub Soldé

non-respectde connexion BENMESSAOUD
liant le Ring-e et Ring-B
du FIFO du linéaire entre
Ring l'encliquetage du
Ring et le bandage
du Ring
Montage du Cinta non ferme Mettre en place des Ayoub 28
Ring pour BENMESSAOUD
Macdonalds entre C4R-E juin
C4R-B non Moyen de
conforme connexion et C4R-B
inadapté
Connecteur Libération Ajout de la tuyauterie de Khalid Soldé
70 cassé manuelle des
compresseur de l’air ABDOUN
connecteurs
Ajout du relai manquant et
Réglage du branchement
électrique
Ajout du programme de Noureddine Soldé
libération du câble et ALHATTAB
chargement dans
l’analyseur
Tableau 43: plan d’action (Suite)
69

Tableau: plan d’action (Suite)

 Annexe 11

N° Défauts Causes Actions Etat

Fils du Ring qui tiraillement du fil 657 Garder une
font des nœuds du Ring 49 pour être longueur du fil
657 qui doit être
chez l’USM02 souder par l’USM02
de 15 cm
1 Fils du Ring qui tiraillement de fil 648 Resquiller le fil En cours
font des nœuds encliqueté dans le 648 et l’emballé
chez la cellule 4 connecteur 4H sur une indépendamment
RHD -B longueur de 65 cm des autres fils

Tableau 33 : Plan d'action du défaut Noeuds de fil

Avant Après

Figure 28 : Fil 648 resquiller avec d’autre fils Figure 29 : Fil 648 resquiller seul

Tableau 21 : l’illustration de l’action N° 1

N° Défaut Cause Action Etat

Fils d’épissure Moyen de Mettre en place des
non resquillé connexion non Macdonald pour la En cours
2 Tableau 21 : l’illustration de l’action N° 1
qui se font des adapté séparation des
nœuds épissures

Tableau 34: Plan d'action du défaut Kit non conforme

Tableau 21 : l’illustration de l’action N° 1

70

Tableau 21 : l’illustration de l’action N° 1

 Avant Après

Les fils de C4R-1 se nouent aux fils

de C4R-2.
Figure 41 : Macdonalds pour fils,
splice saver et Ring

Figure 31: McDonalds pour fils, pour splice

saver et pour Ring
Ajout des McDonalds entre la cellule
C4R-1 et C4R-2.

Figure 42 : Emplacement
des Macdonalds

Figure 40 : C4R-2 à gauche et

C4R-1 à droite
Figure 32: Emplacement des McDonalds

Tableau 35: Illustration de l'action N° 2

N° Défaut Cause Actions Etat

Arrachement du Réparation du tableau du test

Connecteur connecteur par les fils (tuyauterie, branchement électrique)
3 Soldé
30 cassé suite à une libération Ajout du programme de libération du
manuelle câble et chargement dans l’analyseur

Tableau 36: Plan d'action du défaut Connecteur cassé

71
 Avant Après

Figure 33 : Manque du relai, Figure 34: Ajout du relai manquant et

configuration de branchement réparation de la configuration des
électrique et pneumatique erronée. branchements.

Manque du programme de libération Chargement du programme de

automatique dans le testeur. libération automatique(voir figure 35)

Tableau 37: Illustration de l'action N° 3

Figure 43 : Tableau de test avant amélioration Figure 44 : Tableau de test Après

Figure 45 : Tableau de test Avant

Concernant le défaut des terminaux cassés, nous avons mis en place l’action suivante :

Figure 35 : Extrait du programme de libération de câble sur le logiciel IVIsion

N° 2
N° Défauts Causes Actions Etat
Créer un moyen de
Terminaux Les terminaux sont piétinés
connexion pour
4 ou accroché au canal, moyen En cours
cassés transporter le kit 7 de la
Figure 35de
: Extrait du programme
connexion inadaptéede libération de câble sur le logiciel IVIsion
cellule vers la chaîne
N° 2

Tableau 38: Plan d'action du défaut Terminaux cassés

Figure 35 : Extrait du programme de libération de câble sur le logiciel IVIsion

72
N° 2
 Avant Après

Figure 36 : Toboggan Figure 37 : Triangle

Tableau 39: Illustration de l'action N° 4

N° Défaut Cause Action Etat

Le fil 533 séparé n’a pas Mise en place d’un
5 Fil 533 caché d’emplacement d’attente Macdonald à l’endroit Soldé
avant d’être encliqueter de séparation au tableau

Tableau 40: Plan d'action du défaut Fil caché

Avant Après

Fil séparé
Fil caché
au
Macdonald

Fil caché

Fil séparé
au
Figure 46 :Tobogan Figure 47 : Triangle
Macdonald
Fil caché

Figure 38 : Fil caché Figure 39: Fil séparé au Macdo

Fil séparé
Fil caché au
Tableau 41: illustration de l'action N° 5 Macdonald

Fil séparé
au
Macdonald

73
 Annexe 12
Project CD4.1 IP
Shift Leader BEN AJIBA Date 09/06/2016
Line line1 Team Leader BOUTAYEB
HC Def 36 HC Actual 38 HC Real 36 Crew 62D Shift Soir
Prod. Rob Pack. Mfg. Abs. New Op. Mgt. Maint. US/SS/L
Hour Target Total DT ExecutionError
Real Gap Real Gap Real Gap DT # Impact # Impact Issue DT S
1 18 3 -15 10 7 5 -5 0 3 45
2 17 15 -2 11 -4 6 -5 0 3 0
3 18 15 -3 14 -1 15 1 0 3 0
4 17 15 -2 16 1 18 2 0 3 0
5 18 13 -5 16 3 14 -2 0 3 8
6 9 9 0 7 -2 9 2 0 3 0
7 17 14 -3 14 0 13 -1 0 3 0
8 18 14 -4 15 1 11 -4 0 3 0
Total 132 98 -34 103 5 91 -12 53 0 3;3 0 0 0 0 0 53 0

Tableau 42: Traçabilité de flux des câbles de la chaîne CD 4.1 IP

Project CD4.1 IP
Shift Leader BEN AJIBA Date 09/06/2016
Line line1 Team Leader BOUTAYEB
HC Def 36 HC Actual 38 HC Real 36 Crew 62D Shift Soir
Ring/Ucab/ Quality Cutt. MPC Eng. Process IT
Hour Target BCC CCT/Exp. Rob Pack.
Dip S DT DT DT DT DT DT
1 18 45
2 17
3 18
4 17
5 18 8
6 9
7 17
8 18
Total 132 0 53 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tableau 43: Traçabilité de flux des câbles de la chaîne CD 4.1 IP (suite)

74
 Annexe 13

Figure 50 : Vue de derrière du poste 14

Figure 51 : Vue du gauche du poste 14

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 Annexe 14
Après
ATT 210''
TT 221''

Temps
Postes Temps de cycle Déplacement Attente
Elementaire
USM 1 198'' 210'' 5'' 7''
USM 2 202'' 209'' 3'' 4''
Ring 194'' 210'' 8'' 8''
Cel 1 203'' 215'' 12'' 0''
Cel 2 188'' 209'' 4'' 17''
Cel 3 198'' 210'' 10'' 2''
Cell 4-1 204'' 210'' 1'' 5''
Cell 4-2 192'' 209'' 2'' 15''
Cell 5 196'' 209'' 3'' 10''
Cel 7 203'' 210'' 3'' 4''
cel 8 202'' 210'' 3'' 5''
Cel 9 193'' 209'' 5'' 11''
poste 01 209'' 215'' 6'' 0''
poste 02 198'' 210'' 10'' 2''
poste 03 201'' 210'' 6'' 3''
poste 04 201'' 208'' 3'' 4''
poste 05 193'' 209'' 7'' 9''
Poste 06 199'' 209'' 4'' 6''
poste 07 190'' 209'' 3'' 16''
poste 08 197'' 209'' 5'' 7''
poste 09 205'' 210'' 3'' 2''
poste 09-1 208'' 212'' 4'' 0''
poste 10 207'' 211'' 4'' 0''
poste 11 198'' 209'' 6'' 5''
poste 12 191'' 208'' 3'' 14''
poste 13 205'' 210'' 3'' 2''
poste 14 179'' 209'' 3'' 27''
Goullotte1 198'' 210'' 3'' 9''
Rob 191'' 210'' 5'' 14''
Contention 159'' 209'' 12'' 38''
Emballage 197'' 209'' 2'' 10''

Tableau 44: TMS de la chaîne après amélioration

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