Le Contrôle Budgétaire - 2 Partie: Structure de Gestion

Contrôle de gestion
Le contrôle budgétaire – 2ème partie

Structure de gestion
Cas SL – Corrigé
1. Etude des stratégies possibles de SL
1. 1. Calcul de la marge de SL
● Situation actuelle
Coûts fixes = 6 000 * (60,00 – 36,00) = 144 000 €
Marge sur coûts variables = 4 000 * (84,00 – 36,00) = 192 000 €.
Marge nette = 192 000 - 144 000 = 48 000 €.
● Stratégie de développement des ventes externes

Marge sur coûts variables = 5 500 * (78,00 – 36,00) = 231 000 €
Marge nette = 231 000 - 144 000 = 87 000 €
Soit une progression de 39 000 €
● Stratégie de développement interne

Marge sur coûts variables au niveau du centre "fabrication des coques"
= 1 800 * (84,00 – 36,00) = 86 400 €
Marge sur coûts variables au niveau du centre "fabrication des chaussons"

= 1 800 * [140,00 - (66,00 + 84,00)] = - 18 000 €
Marge sur coûts variables additionnelle = 86 400 - 18 000 = 68 400 €
Cette seconde stratégie de développement est optimale en termes de gain de marge (ceci viendrait en
plus des ventes externes).
1.2. Optimisation de la marge de l'entreprise.
Un centre de responsabilité est une unité organisationnelle de l'entreprise qui dispose d'une certaine
autonomie dans le choix des moyens à mettre en oeuvre et dans celui des objectifs à atteindre. Ce centre
est dit de profit si l'action des responsables de centre est évaluée sur la base du profit dégagé.
Un centre de profit doit être libre du choix de ses opérations ; c'est la condition d'évaluation de
l'efficience sur la base du profit dégagé.
Le centre de fabrication des chaussons refusera la fabrication du modèle de randonnée puisque, aux
conditions de cession prévues, cette production abaisserait sa marge de 18 000 €. La stratégie de
développement interne ne peut être mise en oeuvre alors qu'elle optimise le résultat d'ensemble.
© COMPTALIA – Reproduction interdite Cas SL – Corrigé 1/2

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2. Fixation du prix de cessions internes
2. 1. Limites du prix de cession négocié
Le prix doit être acceptable pour les deux centres.
● Centre "Production des coques"

Le prix doit assurer une marge sur coûts variables au moins égale à celle obtenue par la cession de 5 500
unités à la filiale San Giovanni.
Marge de la stratégie de développement des ventes externes 231 000 €

Marge actuelle 192 000 €
Marge minimale à dégager sur les cessions internes 39 000 €
Soit => 39 000/1 800 ≈ 22,00 € par coque => Prix de cession minimal = 36,00 + 22,00 = 58,00 €
● Centre "Production des chaussons"

Prix de cession minimal = Prix de vente au centre "distribution" - Coût variable du centre
= 140,00 – 66,00 = 74,00 €
Le prix de cession doit être situé dans l'intervalle [58,00 € ; 74,00 €].
2.2. Double prix de cession
Le prix serait :
- pour le centre vendeur, le prix de marché soit 84,00 € ou 78,00 € selon que l'on retient le prix
actuel ou le prix auquel serait écoulée la production dans le cas d'augmentation du volume des
ventes ;
- pour le centre client, le coût de production du centre vendeur soit 60,00 € (coût complet à
pleine capacité1) ou 36,00 € (coût marginal) si la direction considère que cette nouvelle produc-
tion doit être subventionnée (marché restreint mais que l'on espère développer).
La différence entre les prix de cession serait reportée dans le calcul du résultat analytique.
Cette solution élimine les conflits et ainsi, le gaspillage de ressources de gestion consacrées à des
négociations internes.
En revanche elle incite moins les centres à l'efficacité en supprimant les relations de type "marché" à
l'intérieur de la firme.
2.3. Analyse au niveau de la société
Les deux sociétés sont indépendantes au niveau de leur direction et du contrôle de leur gestion. Il
n'existe pas de processus d'intégration fiscale, Les stratégies produit sont légitimement définies an
niveau des sociétés et non à celui du groupe.
Les dirigeants de SL pourraient mettre en place une politique de cession interentreprises qui vise à
minimiser l'imposition du groupe. Il leur faudrait, pour ceci, prendre en compte la situation comptable et
le régime d'imposition auquel est soumise chaque société, ainsi que l'importance de la participation - et
donc du droit aux bénéfices - dans la société San Giovanni.
La fixation des prix de cession sous cet objectif se heurterait à plusieurs obstacles : possible opposition
des autres actionnaires de San Giovanni, interdiction des pratiques discriminatoires, etc.
1. C'est-à-dire coût d'imputation rationnelle
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Le contrôle budgétaire – 2ème partie

1. Etude des stratégies possibles de SL

Marge sur coûts variables = 4 000 * (84,00 – 36,00) = 192 000 €.

Marge nette = 192 000 - 144 000 = 48 000 €.

● Stratégie de développement des ventes externes

Marge nette = 231 000 - 144 000 = 87 000 €

Soit une progression de 39 000 €

● Stratégie de développement interne

Marge sur coûts variables au niveau du centre "fabrication des chaussons"

Marge sur coûts variables additionnelle = 86 400 - 18 000 = 68 400 €

1.2. Optimisation de la marge de l'entreprise.

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2. Fixation du prix de cessions internes

2. 1. Limites du prix de cession négocié

Le prix doit être acceptable pour les deux centres.

● Centre "Production des coques"

Marge de la stratégie de développement des ventes externes 231 000 €

● Centre "Production des chaussons"

2.2. Double prix de cession

2.3. Analyse au niveau de la société

1. C'est-à-dire coût d'imputation rationnelle

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