Guide méthodologique du travail en commun

Analyser l’environnement

MÉTHODES
> Analyser pour anticiper

3.
- La grille M.O.F.F.
> Analyser pour anticiper - Le diagramme Causes/Effet
- Le benchmarking
> Analyser pour résoudre - Les cercles de qualité
> Analyser pour résoudre
- La Méthode de résolution
de problèmes
- La Méthode de
raisonnement ODSA

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3.
 Guide méthodologique du travail en commun

Schéma d’analyse stratégique *

MISSION

5 > Evaluation 1 > Etude de l’environnement

4 > Plan d’actions 2 > Analyse des forces et faiblesses

3 > Objectifs
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* http://www.arphi.fr

3.
 Guide méthodologique du travail en commun
ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

La grille MOFF

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
papier
crayon

Objectif
Outil d'analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces liées à un système, à une action ou à un pro-
jet. MOFF est la simplification de : M = Menaces, O = Opportunités, F = Forces, F = Faiblesses. L'analyse peut
concerner une entreprise, un territoire…

Méthodologie - Démarche
Notes
La matrice MOFF se construit en trois temps :

1 – Profil de la structure, du système afin d'identifier les

caractéristiques

2 – Audit des forces et des faiblesses :

> Analyse des finances, marketing, organisation, capacités
décisionnelles…
> Identification des facteurs environnementaux pouvant interférer
sur le système étudié : facteurs économiques, politiques,
commerciaux, concurrentiels…

3 – Réalisation de la matrice permettant d'élaborer les stratégies.

Utiliser au mieux les forces et les faiblesses, les opportunités et les
menaces de manière à permettre l'aboutissement du projet.

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*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.1
 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

E xemple
An a ly s e M O F F
M e n a c e s ( e x t e r n e s à l’e n t r e p r is e , O p p o r t u n it é s ( e x t e r n e s à
e x e m p le s : n o u v e lle s lo is , l’e n t r e p r is e , e x e m p le s : n o u v e a u x
é v o lu t io n d e l’é c o n o m ie ) m a r c h é s , n o u v e lle s t e c h n iq u e s )

Listes des menaces Listes des opportunités

– –
– –
– –
Que faire pour y répondre ? Comment l’entreprise peut-elle
Et comment ? en tirer profit ?

F a ib le s s e s ( in t e r n e s à F o r c e s ( in t e r n e s à l’e n t r e p r is e )
l’e n t r e p r is e )

Listes des faiblesses Listes des forces

– –
– –
– –
Comment peut-on mieux Que faire pour les étayer ?
y remédier ? Et comment ?

Notes
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Exemple issu de la Charte de Territoire

du Pays de Gâtine (Deux-Sèvres)
2000 - 2010

3.1
 Guide méthodologique du travail en commun
ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

Le diagramme de causes-effets

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
logiciel spécifique SmartDraw

Objectif
Structurer et analyser l'ensemble des causes à l'origine d'un problème (appelé effet).
Le diagramme décompose un problème en plusieurs sous problèmes plus simples à traiter.
Cette méthode est aussi connue sous le nom de Diagramme ISHIKAWA, du nom de son inventeur.

Méthodologie - Démarche
1 – Définir de façon claire le problème étudié.

2 – Rechercher l'ensemble des causes et les structurer :

> Présentation en arête de poisson

> Les branches principales représentent les facteurs

essentiels
> Chaque branche est développée jusqu'au niveau
élémentaire

3 – La recherche des causes peut se faire selon les 5M :

> Main d'œuvre,
> Matière,
> Méthode,
> Machines (équipement),
Notes
> Milieu (environnement).
On peut y ajouter deux autres "M" pour arriver à 7M :
> Management et
> Moyens financiers,
qui constituent des facteurs intéressants, notamment dans les
domaines immatériels, les services, gestion de projets, logiciels par
exemple.

4 – Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question "pourquoi"

de façon à déterminer les causes de niveau 2 et les représenter sur
le schéma. Procéder de même pour les causes de niveau 3 et les
représenter sur le schéma, etc...
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*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.2
 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

E xemple

> Source : Outils pour le travail en groupe - J. Grandjean mise à jour : 2001

Notes
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3.2
 Guide méthodologique du travail en commun
ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

le Benchmarking

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
papier
crayon
téléphone

Objectif
Pour une entreprise il s’agit de se comparer aux “leaders” qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer de
leurs idées, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expériences afin que les procédés en inter-
ne se rapprochent de la “perfection”.*
Pour un territoire cette méthode peut s’appliquer à des projets plus qu’à des produits.

Méthodologie - Démarche
Le bechnmark est une méthode d’évaluation organisationnelle : il s’agit de comparer et mesurer certains éle-
ments de ses processus à ceux de ses “concurrents” afin d’en dégager des différences, d’identifier les causes
pour se perfectionner.

5 phases sont nécessaires :

1 – Mesure de la performance Interne 4 – Le post-benchmarking

> Phase durant laquelle la structure évalue son propre > Phase consistant à adapter, dans sa propre struc-
processus et détermine les indicateurs d’évaluation ture, les “bonnes pratiques” qui ont été analysées et
employés pour la comparer aux “concurrents”. retenues pour leur pertinence. Attention, ne pas
> But : mettre en avant les forces et faiblesses de la reproduire l’organisation d’un “benchmarké” sans
structure et suggérer les améliorations à venir. l’adapter au contexte de sa propre organisation.
> Capitaliser les connaissances récoltées dans une
2 – Pré-benchmarking base de données, afin de pouvoir procéder à des
> Identifier le ou les “concurrents” maîtrisant le mieux le comparaisons lors du benchmark suivant.
ou les processus à analyser.
> La sélection des “benchmarkés” ne se fait pas seule- 5 – Observation et ajustement
ment auprès des concurrents, elle peut également se > Phase destinée à estimer les progrés réalisés et à
faire sur des organismes appartenant à un autre secteur ajuster les plans d’actions.
d’activité dont l’avancée est reconnue par de nombreux
acteurs.

3 – Le benchmarking - ou collecte des informations

> Dans la cadre d’un benchmark poussé, il est préconi-
sé de rencontrer les cibles identifiées, d’effectuer des
visites chez les concurrents.
> Plus simplement, il s’agira de collecter les données
sur les différents benchmarkés (par exemple, étudier la
structure de leur site Internet, étudier leur stratégie de
communication, analyser leurs travaux).

* Le Benchmarking (analyse comparative), Concepts et mise en place www.3ie.org

Le processus de benchmarking, BALM G., Evaluer et améliorer ses performances, Le benchmarking. Paris, AFNOR Edition 1994
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*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.3
 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

E xemple
Reprendre les étapes suivantes : Construire un tableau de synthèse et y noter ses informations :

Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4

Notre produit
Produit concurrent 1
Produit concurrent 2
Produit 1 concurrent 3
Produit 2 concurrent 3

Exemple : Elaboration d’une stratégie de développement culturel d’un Pays

Afin de construire sa propre méthodologie de travail :

> procéder dans un premier temps à la recherche de territoires (pays, communautés d’agglomération, communau-
tés de communes) ayant mis en oeuvre une telle démarche.
> ensuite, construire un tableau avec les caractéristiques des démarches d’élaboration d’une stratégie culturelle,
comme par exemple :

Champs Domaines Acteurs Informations Groupes de Enjeux Stratégie et

couverts d’application mobilisés mobilisées travail dégagés Plan d’action
pour élaborer définis
la démarche
“Mon
territoire”
Pays A
Pays B
Communauté
d’Agglomération
C
Communauté
de communes.
D

offre culturelle, Quelles informations Quels enjeux culturels

pratiques culturelles, quantitatives et qualitatives dégagés pour le territoire
équipement... collectées, auprès de qui ?... lors du diagnostic ?
Quel champ couvert ?...
patrimoine bâti,
patrimoine naturel, démarche participative ?
spectacles, association des acteurs culturels ?
manifestations, du conseil de développement ? Si groupe de travail : Qui ?
animations... les avantages / inconvénients quand ? combien de person-
nes ? fréquence et rôles ?
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sur la base des enjeux dégagés et

des choix des élus, élaboration
d’une stratégie de développement
culturel et définition des premières
3.3 actions à engager
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ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

Les cercles de qualité

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
papier
crayon

Objectif
Les cercles de qualité sont des petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de
travail (service, bureau…) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre les
problèmes relatifs à leur travail.

Ces cercles constituent l'une des modalités de participation des employés à la recherche d'une plus grande
qualité. Cette qualité passe alors par l'identification des problèmes, des risques auxquels peut être confronté
le service, mais aussi des changements qui s'opèrent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans
leur modes de relations avec l'externe par exemple.*

Méthodologie - Démarche
L’auteur Bernard Monteil** présente 7 principes qui constituent la 5 – Intégrer les cercles dans la gestion
base du fonctionnement d'un cercle : usuelle de l'entreprise
> C'est le rôle du personnel d'encadrement
1 – Les membres du cercle doivent être motivés et participer de veiller à cette insertion des activités des
> La motivation et la participation sont favorisées par la liberté cercles dans la fonction management,
d'adhésion et le libre choix des problèmes à traiter ainsi que par particulièrement en coordonnant leurs
l'ambiance et l'habileté de l'animateur. travaux, en assurant l'implication des
recommandations et en leur fournissant
2 – Miser sur le volontariat les ressources pour fonctionner. Les
> Le volontariat et la confiance sont les deux aspects d'un même services fonctionnels doivent collaborer et
respect de l'être humain et du développement de la responsabilité. fournir l'expertise et la formation chaque
Personne ne doit être forcé de participer aux travaux d'un cercle et fois qu'un cercle le demande.
les sujets qu'on y aborde ne peuvent être imposés.
6 – Tabler sur la formation des membres
> Pour bien fonctionner, une formation
3 – Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité préalable au démarrage du cercle est
> Les cercles doivent être un creuset d'innovation et de créativité nécessaire ainsi qu'une formation continue
tout en s'assurant que les idées émises sont applicables. On fait aussi bien pour les membres que pour
appel à l'intelligence du personnel, à leur capacité de suggérer des l'animateur. Apprendre à travailler en
adaptations pertinentes aux nouvelles situations. équipe, à maîtriser le processus de
résolution de problème, à utiliser certains
4 – Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail outils de contrôle de la qualité.
> Confier des responsabilités d'animation à une personne capable
de les assumer ; préserver la petite taille du groupe, fixer un objec- 7 – Favoriser les échanges inter-cercles
tif clair pour chaque rencontre, s'en tenir à un déroulement préala- > Afin de rompre l'isolement, de permettre
blement défini et au calendrier mutuellement agréé. l'émulation et de tirer partie de l'expérience
des autres, il convient d'entrer en contact
* http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html avec d'autres cercles et d'organiser des
** Cercles de qualité et de progrès pour une nouvelle compétitivité,(1983). rencontres.
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*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.4
 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

Méthodologie - Démarche (suite)

Le fonctionnement et les outils des cercles de qualité :

1 – Des réunions régulières

> Le groupe de volontaires, incluant un membre du personnel d'encadre-
ment, se réunit régulièrement une heure ou deux, sur les heures de travail,
pour identifier les problèmes, les risques liés à leur travail.
> Ces réunions doivent être statutaires et le calendrier en est convenu à
l'avance et ne doivent pas être déplacées pour un surplus de travail, ou une
autre raison. Ces réunions procèdent réellement de la stratégie à plus long
terme de l'entreprise, car elles permettent de résoudre, voire même
d'anticiper des problèmes qui pourraient handicaper la structure. Notes

2 – Des problèmes circonscrits et concrets

> Les problèmes évoqués peuvent être de diverses natures : qualité des
produits ou services, sécurité, moral du personnel, environnement…
Toutefois leur envergure ne doit pas dépasser les limites des compétences
du cercle.
> Ces questions sont soulevées par les membres du cercle et proviennent
de leurs propres observations ou de celles de leurs collègues de travail non-
membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.

3 – Un processus rigoureux de résolution de problèmes

> cf. fiches méthodes Résoudre un problème, Hierarchiser les problèmes, et
autres méthodes d’analyse.

4 phases :

1 – L'expression
> Les membres dressent l'inventaire des différents problèmes, les classent
et déterminent lequel ils traiteront en priorité.
> Ce choix se fait au regard de deux critères : l'importance subjective que
les membres y accordent et l'importance technique et économique que les
données objectives montrent.

2 – L'analyse
> Le cercle vérifie sur le terrain le bien fondé de ses analyses et consulte
les personnes et les services concernés.
> Les non-membres peuvent être appelés à fournir des données et des
idées et les membres peuvent se donner des tâches entre deux réunions
pour compléter l'analyse.
> Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis possible des
causes du problème.

3 – La résolution
> les membres recherchent le plus grand nombre possible de solutions
> les classent et évaluent leur pertinence
> en définissent deux ou trois et les comparent
> proposent la solution à retenir et formulent un plan pour la rendre
effective.

4 – Le suivi, le contrôle
> Le suivi doit s'effectuer d'abord du point de vue de la mise en œuvre, et
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non de la solution choisie, et surtout du point de vue des résultats obtenus.

Pour ce faire, des indicateurs peuvent être choisis et permettront, si possi-
ble de faire un contrôle statistique ou un tableau de bord.

3.4
 Guide méthodologique du travail en commun
ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE

La méthode de résolution de problème

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
paper-board

Objectif
Résoudre un problème en groupe en analysant les causes.

Méthodologie - Démarche
1 – Choisir le problème à traiter
> Faire la liste des points qui ne vont pas
> Choisir parmi ces points celui que le groupe souhaite traiter Notes
2 – Définir le problème
> Poser le problème : formuler un constat clair et précis ; identifier les
conséquences ; formuler le problème de façon à ouvrir sur des
améliorations possibles.
> Recueillir les données nécessaires pour comprendre le problème

3 – Rechercher les causes

> Déterminer la cause ou les causes principales

4 – Rechercher les solutions

> Identifier des solutions susceptibles de supprimer ou de réduire les
causes retenues
> Choisir une solution

5 – Elaborer un plan d'action

> Définir les actions permettant la mise en œuvre de la solution retenue
(cf. fiche 6.3 méthode QQOQCP)

Outils complémentaires :

> grille multicritères

> brainstorming…
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*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.5
 Z oom sur : Identifier les racines des problèmes

1 - Identifiez les Causes

Potentielles > Quelles sont les causes possibles du problème que vous
étudiez ?
> Utilisez le brainstorming et des diagrammes de cause à effet
pour motiver votre imagination. Faites une liste de toutes les
causes possibles. A partir de là, discutez, éliminez en certaines

2 - Confrontez causes et
données > Avez-vous des données existantes pouvant vous aider à
détecter quelles sont les causes actuelles des problèmes ?
> Utilisez des graphiques, des tableaux et d'autres résumés
visuels.

3 - Agissez > Y a-t-il des modifications évidentes qui pourraient éliminer

les racines des problèmes ?
> Quelles sont les prochaines démarches à suivre ?
© IAAT 2005

3.5
 Guide méthodologique du travail en commun
ANALYSER L’ENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE

La méthode de raisonnement ODSA

MÉTHODE
matériel nécessaire :

***
papier
crayon
paper-board

Objectif
Observation Diagnostic Stratégie Application = Cette démarche vise à structurer un raisonnement pour
résoudre un problème.

Méthodologie - Démarche
Notes

1 – Définir le problème par la méthode Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?

Comment ? Pourquoi ?

2 – Parcourir les différentes étapes du schéma ci-dessous :

> les observations des faits et opinions sont formulées dans un
cahier des charges
> les solutions sont élaborées dans le cadre d'une stratégie et de
principes d'actions

Abstrait

D IA G N O S T IC S T R A T E G IE

4 – Synthèse 5 – Principes

3 – Interprétations 6 – Tactique

Pa s s é F u tu r

O B S E R V A T IO N S A P P L IC A T IO N S

2 – Observations / Opinions 7 – Organisation

1 – Faits 8 – Actions

C onc r et

Outils pour le travail en groupe ( 2002)- J. GrandJean

© IAAT 2005

*** Niveau de difficulté

Quantité de matériel requis

3.6
 Z oom sur : Quelques mots clés de la stratégie*

Planification > " La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi

que les moyens réels d'y parvenir. " (R.L. Ackoff)

Stratégie > Ensemble des règles de conduite d'un acteur lui permettant
d'atteindre ses objectifs et son projet.

Tactique(s) > Presque toujours au pluriel, puisqu'il s'agit des voies et

moyens pour parvenir aux objectifs de la stratégie en fonction
des circonstances.

Planification stratégique > Concept apparu à la fin des années soixante (Igor Ansoff)
pour traduire le fait que la planification d'entreprise devait de
plus en plus tenir compte des turbulences de l'environnement
(dit stratégique) et adapter ses objectifs en conséquence.

Management Stratégique > Concept lancé au milieu des années soixante-dix, toujours
par Igor Ansoff pour mettre en avant les conditions qui permet-
tent aux structures et aux organisations de s'adapter.
© IAAT 2005

* M. GODET Manuel de la prospective stratégique, Dunod, 1997

3.6