Géstion Production Et de La Qualité - P

Gestion de Production et de la
Qualit
Sous la direction de M. Adil ELGOUMIDI
Anne : 2014 / 2015
Vous avez le droit dutiliser votre tlphone ds la fin de la sance
Introduction:
Nous vivons depuis quelques annes dj une priode dans laquelle les entreprises
se tournent de plus en plus vers linternational, afin de dvelopper leur activit et
donc daugmenter leur chiffre daffaire.
Ce dveloppement passe obligatoirement par une matrise de la gestion de
production et de la qualit afin de pouvoir mettre disposition moindre cot la
quantit de produit voulue au moment o la demande ou le besoin existent.
On peut donc sapercevoir que le concept dune bonne gestion de production nest
pas quelque chose de facile mettre en place et ncessite la mobilisation de toutes
les ressources prsentes dans lentreprise.
Objectifs
A la fin de cette formation vous serez capable de :
Acqurir les techniques de base permettant de structurer les
systmes de production, de planifier les approvisionnements et
dordonnancer les fabricants;
Maitriser limportance de la fonction production dans les
entreprises productrices de biens ou/et services;
Maitriser Les connaissance de base en termes de rationalisation
de lappareil productif et de matrise des flux physiques (humains,
informationnels ou matires);
Comprendre laspect qualit.
Programme
Programme
Programme
Programme
Chapitre 1 : INTRODUCTION
1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise
De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur
efficacit. Ainsi, le rle de la gestion de production est aussi ancien que
lentreprise elle-mme. On peut dater les premires relles expriences en
matire de gestion de la production au moment de la ralisation des premires
pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires
rflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines
mais aussi de la standardisation des tches.

Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on
peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de
lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois
phases dans le temps peut tre diffrent.
Annes 45-75 :
offre << demande: PRODUIRE PUIS VENDRE
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march
porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande.
Annes 75-80 :
offre = demande: PRODUIRE CE QUI SERA VENDU
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime
phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors
produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire de faire des prvisions
commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les
approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances.
Annes 80-aujourdhui :
offre > demande: PRODUIRE CE QUI EST DEJA VENDU
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une
concurrence svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette
comptitivit contraint lentreprise :
la matrise des cots ;
une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
de petites sries de produits personnaliss ;
un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ;

Actuellement, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale,
du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du
client du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans le
processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consommateur
du produit.
Cest ce quon appelle la logique supply chain ou plus prcisment chane
logistique intgre.
Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau
des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des connexions
entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique.
Programme
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2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif
Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant.
tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en permanence
aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march mondial et
fortement concurrentiel.
Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer
des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot.
2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et
de livraison. Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de
conception-mise disposition du produit par utilisation de lingnierie
simultane, diminuer les temps de circulation et de mise disposition de
linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un
changement de culture dans lentreprise et une volution des comportements de
tous.
Programme
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3 - La gestion de production et les flux :

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait
constamment rfrence des notions de flux : implantation en flux,
flux pousss, flux tirs, flux logistiques...
En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :

Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des
matires premires, des composants, des pices de rechange, des sousensembles ; circulation, sortie et distribution des produits finis.
Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication,
suivi des donnes techniques, suivi des heures de maindoeuvre, des heures
machines, des consommations de matires, des rebuts
Programme
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Le cot minute
Dfinition :
Le cot minute est le cot de revient de la minute de travail, ce cot
reprsente les dpenses engages ou engager pour une saison
ramen la minute.
Le cot de la matire premire n'est pas inclus dans la dtermination du
cot minute, c'est donc l'unit de mesure du cot de revient de
fabrication.
Cette mthode de calcul du cot de revient est pratiquer par la majorit
des entreprises.
Pourquoi le cot minute ?
La plupart des entreprises expriment les temps de fabrication en minute,
c'est la raison essentielle qui motive le calcul de prix de revient de
fabrication par minute de travail.
Le cot minute
Exemple:
Temps de fabrication d'un article = 20 min
Le cot minute de l'entreprise = 0,80 dh/min
Donc le cot de revient de l'article = ?
20 0,80 = 16 dh
But du cot minute
Dfinir le cot de la minute de fabrication concernant l'ensemble des articles
confectionns par l'entreprise.
Calculer rapidement le cot de revient de fabrication de chaque article.
Comparer facilement les prix des articles et prvoir les bnfices.
Comparer facilement le degr de rentabilit entre les chanes de production
de l'entreprise.
Et dterminer les causes d'une telle diffrence (Rendement trs faible, trop
de personnels en mains d'uvre indirect, frais de fonctionnement trs lev).
Le cot minute est aussi la sonnette d'alarme de l'entreprise.
Le cot minute
Dtermination du cot minute
Le Temps Productif = Temps de Prsence Rendement ( 1 l'Absentisme)

Les frais engags ou engager :
Les salaires.
Les charges sociales.
Les frais de fonctionnement.
Le cot minute
-
Les salaires pour Main d'Oeuvre Directe (MOD) : Il s'agit des

personnes contribuent directement l'laboration du produit (les
opratrices de coupe, de montage, de finition, etc.)
Salaires pour Main d'Oeuvre Indirecte (MOI) : il s'agit du personnel
ncessaire pour le bon fonctionnement de l'entreprise (chef de chane,
responsable de qualit, chef d'atelier, comptable, secrtaire, agent de
scurit, etc.)
Les charges sociales : CNSS, Congs pays, Maladie, Maternit, Etc.
Les frais de fonctionnement : Eau, lectricit, tlphone, fax

Taxe et impts, Fourniture bureau, Publicit, formation, Etc
Etude de Cas N 1
4. Gestion de production et aspect financier :

En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients
et apporte une valeur ajoute son produit.
4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet :
la fourniture de produits utiles aux clients ;
la cration de richesses conomiques ;
la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux
rsultats), aux fournisseurs (achats), et aux actionnaires (dividendes) ;
le financement du futur de lentreprise (investissements, recherches
et dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels
extrieurs politiques ou conomiques.

Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va
tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de
production.
La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et
qui sappelle le target costing ou cot de revient cible .
Voici la rflexion que propose cette mthode.
Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la fixation de
son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le march.
Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se doit de raliser une
certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs,
son dveloppement.
Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter
un cot de revient au maximum gal au cot de revient cible.

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :
la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (fiabilisation de la
demande et des approvisionnements, recherche dune meilleure fiabilit des
moyens de production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes
mthodes de gestion (MRP, Kanban...) ;
lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de
production et un meilleur ordonnancement-lancement- suivi de production...
la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de
sries ;
lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller
jusqu la livraison aux clients.

Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre
lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe
du cot de revient cible.
Si ce nest pas le cas, le produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des
raisons stratgiques qui donnent la possibilit lentreprise de perdre de
largent sur certains produits de sa gamme.
Programme
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5. Place de la gestion de production dans lentreprise :

En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production
se trouve frquemment confronte des objectifs contradictoires.
Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction
commerciale-fonction de production.

Contraintes au niveau du temps
service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ;
service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement
diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualit.
Contraintes de qualit
service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne
qualit ;
service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obtenir.

Contraintes de prix
service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ;
service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difficiles
tenir.
Atelier 1 : Place de la gestion de production dans lentreprise :

Schmatiser la position de la Gestion de Production vis--vis des diverses
fonctions au moyen de la figure suivante :
Atelier 1 : Correction

Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste
rassembler dans une mme direction, appele logistique, toutes les fonctions
qui concourent directement la matrise des flux se rapportant aux matires
(gestion des commandes, laboration du programme de production,
ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des diffrents
stocks, manutention et transport, expdition).
Programme
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6. Gestion de production et aspect humain :

Linfluence technologique est dominante dans la fonction production mais le
facteur humain dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste
fondamental.
Le systme de production ne fonctionnera correctement quen sappuyant sur
des informations rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et
procdures, des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou
dcart par rapport la prvision.
6. Gestion de production et aspect humain :

Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de
mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient
les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du travail.
Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre mise en oeuvre par
des personnes motives, ractives, responsabilises et formes.
Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de
lexcellence industrielle face la vive comptition internationale.
Programme
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LImplantation des Moyens de Production

Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser
les flux physiques de produits au travers de moyens de production.
Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens
physiques sur la base dune typologie de production en dissociant
les grands types de production.
Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel
lors de la conception dune unit moderne de production.
Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme
de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui
permettent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.
FLUX TIRES & FLUX POUSSES
Quest ce quun PROCESSUS

Actions successives ou simultanes qui permettent de
faire voluer les articles dun tat initial un tat final.
daprs la norme JIS Z 8206 (Japon)
Les actions dun PROCESSUS

Oprations : Gnration de Valeur Ajoute
Exemple : usinage, assemblage,
Tout procd de transformation.
Symbole utilis :
Transfert : Dplacement des articles

Gnralement entre 2 oprations ou
Entre opration et stockage.
Symbole utilis :
Les actions dun PROCESSUS
Stockage : Attente sans opration ni transfert

Remarque : Distinction possible entre
Stockage et encours/attente)
Symboles utiliss :
Contrle : Contrle de la qualit

Symboles utiliss :
Formalisation dun PROCESSUS : Analyse de droulement
Quest ce que la MODELISATION des flux
Systme rel
Modle de Flux
Etude de Cas N 2

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Vous avez le droit dutiliser votre tlphone ds la fin de la sance

1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise

1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise

1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise

1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise

1 - Lvolution de la comptitivit de lentreprise

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production

3 - La gestion de production et les flux :

En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :

Le Temps Productif = Temps de Prsence Rendement ( 1 l'Absentisme)

Les salaires pour Main d'Oeuvre Directe (MOD) : Il s'agit des

Les charges sociales : CNSS, Congs pays, Maladie, Maternit, Etc.

Les frais de fonctionnement : Eau, lectricit, tlphone, fax

4. Gestion de production et aspect financier :

4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

4. Gestion de production et aspect financier (Suite) :

5. Place de la gestion de production dans lentreprise :

5. Place de la gestion de production dans lentreprise :

5. Place de la gestion de production dans lentreprise :

Atelier 1 : Place de la gestion de production dans lentreprise :

5. Place de la gestion de production dans lentreprise :

6. Gestion de production et aspect humain :

6. Gestion de production et aspect humain :

LImplantation des Moyens de Production

FLUX TIRES & FLUX POUSSES

Quest ce quun PROCESSUS

Les actions dun PROCESSUS

Transfert : Dplacement des articles

Les actions dun PROCESSUS

Stockage : Attente sans opration ni transfert

Contrle : Contrle de la qualit

Formalisation dun PROCESSUS : Analyse de droulement

Quest ce que la MODELISATION des flux

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