La mesure du climat social dans les

organisations. Enjeux et perceptions

Mémoire réalisé en vue de l’obtention d’un master en gestion des ressources humaines
à finalité spécialisée.

2010-2011

Travail encadré par : prof. Luc WILKIN

Réalisé par : Leila ADGHIRNI

Table des matières

Introduction générale............................................................................................................................4

Méthodologie du travail........................................................................................................................6

Chapitre. 1 Le climat social au sein des organisations, définitions et champs d’application.................7

Section 1. Le cadre théorique du concept du climat social.................................................................9

1. La conception structurelle du climat social.............................................................................9

2. L’approche subjective ou psychologique du climat social....................................................10

3. L’approche perceptive du climat social................................................................................11

Section 2. Les déterminants du climat social....................................................................................12

1. Le climat social selon Likert..................................................................................................13

2. Les difficultés de la mise en œuvre du concept de climat social...........................................17

Chapitre 2 : Le climat social et la performance organisationnelle.......................................................20

Section 1 : Le climat social et l'engagement organisationnel...........................................................21

Section 2 Les conséquences de l'engagement organisationnel sur la performance au travail.........23

1. Les comportements souhaités..............................................................................................23

2. Les comportements non souhaités :.....................................................................................24

Chapitre 3. L'audit du climat social dans la pratique..........................................................................26

Section 1. Les objectifs de l'audit du climat social............................................................................28

1. Diagnostiquer les perceptions des collaborateurs....................................................................28

2. Évaluer les opinions des collaborateurs lors d'un événement majeur......................................29

2
 3. Mesurer l'impact d'une politique sociale :...............................................................................30

Section 2 : Les outils de la mesure du climat social..........................................................................31

1. Les enquêtes quantitatives du climat social et leurs insuffisances méthodologiques..........31

2. La nécessité d'une analyse qualitative pour conceptualiser l'enquête du climat social.......33

Section 2. L'analyse qualitative, une démarche peu utilisée dans la pratique..................................37

Section 4. La remise du rapport de l'audit du climat social :............................................................38

Chapitre 4. Méthodologie de travail....................................................................................................41

Section 1. La construction des hypothèses.......................................................................................42

Section 2. Choix de l'échantillon.......................................................................................................46

Chapitre 5. Analyse des perceptions..................................................................................................47

1. Des conceptions différentes du climat social........................................................................47

2. Une confusion d’appellations des outils de mesure :...........................................................49

3. Le questionnaire, unique outil de recueil des perceptions...................................................50

4. L'importance de l'analyse qualitative...................................................................................52

5. Mesurer l'engagement des employés : objectif officiel de l'enquête...................................54

6. Au delà de l'engagement organisationnel............................................................................56

7. Les attentes des employés....................................................................................................59

8. Discussions :.........................................................................................................................62

Chapitre 6 : Pour des enquêtes du climat social plus efficaces : Les enjeux en termes de
management :.....................................................................................................................................65

Section1. Réduire les écarts de vision :............................................................................................66

3
 Section 2 : Valoriser le rôle du management direct :........................................................................69

Section 3. L'évaluation productive pour les employés.....................................................................72

Conclusion...........................................................................................................................................73

Bibliographie :.....................................................................................................................................76

Annexes................................................................................................................................................80

4
Introduction générale 

Dans sa conception la plus simple, le concept du climat social renvoie au degré de

satisfaction des employés des conditions que leur offre leur organisation. Bien que le concept
parait simple et sa finalité séduisante, son utilisation est sujette à beaucoup de débats tant au
niveau théorique qu’au niveau de la pratique.

Sur le plan théorique, la multiplication des définitions et des modèles d’analyse qui ont
tenté d’appréhender le concept du climat social, témoigne des difficultés de définir les
contours du concept et de lui donner une consistance empirique communément reconnue qui
le distingue des concepts similaires tels que la satisfaction ou la motivation au travail. La
multiplication des cadres d’analyse que recouvrent le concept, le poids des dimensions qui
diffèrent selon les auteurs, l’absence de lien empirique établi entre ses déterminants et ses
effets sur l’efficacité organisationnelle constituent tant de raisons qui font qu’aujourd’hui
l’utilisation du concept du climat social est plus associée à « l’ambiance générale » ou au
« moral » du groupe qu’un véritable outil d’analyse organisationnelle de l’interaction entre
l’employé et l’organisation comme les fondateurs du concept l’ont défini.

Pourtant, l’évaluation du climat social présente une réelle utilité pour les organisations
grâce à la souplesse de son cadre d’analyse qui permet d’intégrer tous les éléments qui
peuvent exercer une influence sur la perception des employés dans leur environnement de
travail, y compris leur propre subjectivité. Cela donc se traduit par des analyses du contexte
organisationnelle riches en renseignements car il ne s’agit pas là de mesurer un thème en soi
tel que le « bien-être » ou le  « stress » mais de définir parmi toutes les caractéristiques d’une
organisation celles qui exercent plus d’influence sur les attitudes et les comportements de ses
employés. L’évaluation du climat social est par conséquent un traçage du profil socio-
psychologique significatif pour les organisations qui souhaitent intégrer les attentes et les
besoins des employés dans leur mode de management.

5
 Ainsi, l’évaluation du climat social au delà de ses finalités de diagnostic est une voie de
participation à la vie de l'organisation. La volonté de la direction de connaitre les points de
vue des employés constitue une preuve que cette dernière s’engage à les prendre en
considération dans le processus de la prise de décision.

Dans la pratique, l’évaluation du climat se traduit par des études quantitatives et

qualitatives qui nécessitent une expertise et une analyse profonde des différents processus
organisationnels, sociaux et psychologiques qui visent à identifier les points forts et les
points faibles de l’organisation en termes d’engagement et de satisfaction de ses employés. Si
les enquêtes d’opinions ont pour objectif de recueillir les perceptions de ces derniers, d’autres
outils tels que les entretiens, l’analyse du contexte de l’intervention, l’analyse de la culture de
l’organisation…etc. doivent accompagner les enquêtes quantitatives pour garantir la qualité
de la démarche.

Cependant, plusieurs organisations se contentent des enquêtes quantitatives pour évaluer

leur climat social. Les employés reçoivent une batterie de questions auxquelles ils doivent
répondre par « d’accord » ou « pas d’accord ». Ces questions limitent l’évaluation du climat
social à un simple sondage d’opinions dont les résultats sont présentés sous forme de
pourcentages souvent dépourvus d’explications profondes des perceptions des employés.

En partant de la différence qui existe entre la conception théorique du climat social et son
utilisation actuelle dans le cadre des enquêtes d’opinions des employés, nous avons formulé
les questions suivantes :

- Les enquêtes quantitatives sont-elles, en elles-seules, suffisantes pour rendre compte

de la qualité du climat social dans l’organisation ? Dans le cas contraire, pourquoi les
organisations recourent-elles à ces enquêtes ? Qu’est ce que leur utilisation implique pour les
différents acteurs qui interviennent dans la démarche de l’évaluation du climat social?

6
 Méthodologie du travail

Pour répondre à ces questions, nous avons construit les deux hypothèses suivantes :

Le climat social est un phénomène de perception subjectif qui nécessite l'analyse

contextuelle : En se basant sur le caractère subjectif et perceptif que plusieurs auteurs ont
attribué au concept du climat social, nous souhaitons par cette hypothèse examiner en
parallèle l’utilisation du concept dans la pratique notamment à travers l’analyse de la capacité
des enquêtes quantitatives à remplir leurs objectifs méthodologiques.

L’évaluation du climat social a pour objectif d'améliorer la performance

organisationnelle : Cette hypothèse ne vise pas à vérifier le lien théorique entre les deux
concepts, mais plutôt de vérifier les différentes finalités qui peuvent motiver le recours à ce
type d’enquête dans la pratique.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons réalisé dix entretiens semi-directifs avec des tops
managers, des consultants, des délégués syndicaux ainsi que des employés.

Le guide d’entretien comprend donc deux dimensions « méthodologie » et « finalités » qui

reprennent des thèmes qui ont servi à vérifier les deux hypothèses. En plus des ces deux
dimensions, des questions relatives à la description du « climat social » y figurent également.
L’objectif de ces questions étant d’avoir un aperçu sur l’environnement du travail des
répondants et de comparer ce que le climat social représente pour chacun d’entre eux.

7
 Chapitre. 1 Le climat social au sein des organisations, définitions
et champs d’application

Le terme «climat social » nous renvoie dans un premier temps aux conditions climatiques.
Comme la météo, le climat d'une organisation connait des périodes de turbulence et des
périodes calmes. La littérature scientifique nous fournit également un grand nombre
d'expressions qui caractérisent le climat social telles que  « ensemble de circonstances dans
lesquelles on vit ensemble», « ambiance et moral» ou encore selon Lewin «atmosphère
sociale» ou «conditions de vie»…etc.

Nous remarquons cependant que de ces conceptions de base se dégage le caractère

subjectif du climat social car pour le qualifier nous avons toujours recours à des adjectifs tels
que rigide, calme ou encore, hostile. La définition du climat social est donc basée sur un
ensemble de perceptions, d’opinions de « quelque chose de ressenti individuellement ou
collectivement » ( Fourgous & Itturalde, 1991, p.42).

Ceci dit,  évaluer le climat social suppose l’existence de critères objectifs permettant de
transformer ces perceptions en connaissances objectivées, rationalisées de la même sorte que
les autres domaines de la gestion dans l’organisation. Fourgous et Itturalde définissent le
climat social comme « un ensemble de caractéristiques objectives et relativement
permanentes de l’organisation, perçues par les individus appartenant à l’organisation, qui
servent à lui donner une certaine personnalité et qui influencent les comportements et les
attitudes de ses membres  » (1991, p.43)

Les travaux de recherche sur le concept du climat social puisent leur fondement dans
l'école de la Gestalt développée avant la première guerre mondiale par des psychologues

8
allemands qui ont analysé le mécanisme de la perception et plus particulièrement la
perception visuelle (Bimes&Rougé, 2006, p.176). En effet, l'approche gestaltiste suppose
que les employés saisissent les règles dans leur milieu de travail en se référant aux critères
perçus et inférés et que par la suite, ils adaptent leurs comportements de façon à bien les
cadrer avec les exigences appréhendées dans leur environnement. Les employés en pensant
appréhender des règles dans leur environnement les créent en réalité, car ils n'ont pas le choix
parce que saisir les règles est un besoin élémentaire pour l'être humain. (Laflamme, 1994,
p.14).

Par conséquent, la perception joue un rôle déterminant dans la définition du comportement

humain car elle lui offre un schéma de références qui lui permet d'évaluer et de choisir les
comportements appropriés selon qu'ils lui permettent ou non de maintenir un certain équilibre
avec son environnement. (Tourigny 1983, voir Laflamme 1994, p. 14).

Le débat sur le concept du climat social trouve son origine dans les travaux sur le
comportement organisationnel qui ont tenté de définir le rôle de l'employé dans le système
productif en considérant le poids du contexte organisationnel dans la détermination des
comportements humains au sein des organisations (Gadbois, 1974, p.270). Le développement
du mouvement des relations humaines à partir des années trente va mettre la lumière sur la
dimension humaine et sociale des organisations en considérant que les attitudes affectives et
relationnelles ont plus d'impact sur le développement économique que les conditions
matérielles. Les théories motivationnelles constituent par conséquent la base du
développement du concept du climat social grâce à la mise en avant du rôle de
l'environnement du travail et la satisfaction des besoins des employés dans l'explication du
rendement au travail.

L'utilisation de l'expression du «climat social» ou «atmosphère sociale» quant à elle,

remonte à 1939 grâce aux travaux de recherche de trois auteurs anglo-saxons Lewine Lippitt
et White dans leur article « Patterns Of Agressive Behavior in Experimentally Created Social
Climate » publié dans le journal de la psychologie sociale. Dans leur étude, les auteurs vont
démontrer que le climat collectif tel qu'il est perçu par les membres d'une organisation exerce
plus d'influence sur les comportements de ces derniers que les caractéristiques individuelles
en faisant référence aux facteurs motivationnels centrés sur l'employé lui-même. ( Picard,
p.2). Comme nous allons le voir dans la section suivante, cet équilibre entre le poids des

9
facteurs organisationnels et ceux individuels va constituer la base du débat sur le concept du
climat social.

Nous allons dans ce chapitre, analyser les principales approches qui ont contribué à mettre
la lumière sur les différentes composantes de la définition du concept. Par la suite, nous allons
analyser le contenu du concept à travers quelques principales théories qui ont alimenté le
débat sur le climat social afin de comprendre les difficultés qui sont liées à sa conception et
qui sont dues à l'absence de modèle type qui permet de cerner, d'une manière unanime, ses
composantes ainsi que ses différentes dimensions. Dans la dernière section, nous allons
aborder le concept du climat social à travers ses effets positifs ou négatifs sur la performance
de l'organisation. L'objectif de cette section étant de positionner le concept du climat social
dans le domaine organisationnel à travers la définition de sa contribution à l'efficacité
effective et à la performance des organisations.

Section 1. Le cadre théorique du concept du climat social

Le cadre théorique du climat social nous renvoie à trois approches conceptuelles qui ont
permis de délimiter son champ d’analyse. La première approche dite structurelle qui considère
le climat social comme la configuration des attributs organisationnels objectifs, la seconde
approche qui définit le climat social selon les attributs individuels des membres de
l’organisation, il s’agit notamment de l’approche psychologique du climat social, et la
dernière qui se situe entre les deux et qui considère le climat social comme le résultat des
perceptions des employés qu’ils ont vis-à-vis de leur environnement : il s’agit de l’approche
perceptive du climat social.

1. La conception structurelle du climat social

La conception structurelle du climat social considère ce dernier comme étant le résultat de

l’évaluation objective des attributs organisationnels qui constituent l’environnement de
l’organisation. Forehand et Gilmer, (1964), définissent le climat social comme  «un ensemble
de caractéristiques qui décrivent une organisation et qui a) la distinguent des autres, b) sont
relativement stables dans le temps et c) influencent le comportement des individus dans
l'organisation" (Brunet, 2011) .Pour les auteurs de cette approche, le climat social est
considéré comme un objet existant en soi, une manifestation objective de la structure

10
organisationnelle, c'est-à-dire des conditions objectives et communes qui constituent
l’environnement du travail telles que la structure organisationnelle, la taille, la hiérarchie, le
degré de centralisation du pouvoir, le style de leadership, les objectifs de l’organisation.
(Brunet&Savoie, 2000, p.180)

Bien que les variables structurelles seront invoquées dans la plupart des théories sur le
climat social ,principalement dans les théories de Likert et Lewin, la principale critique qui a
été formulée à l’égard de l’hypothèse objective consiste dans le fait qu’elle ne prend pas en
considération le caractère perceptif du climat social qui doit intégrer le poids des interactions
entre les employés et leur environnement (Brunet. 2001). Pour James et Jones (1974), le
climat social défini uniquement par les caractéristiques organisationnelles est un concept
ambigu qui couvre tout, car les déterminants objectifs sont nombreux et par conséquent le
climat social deviendrait un synonyme de «la situation organisationnelle» (Brunet, 2001).
Pour Igalens &Loignon( 1997, p.23), les caractéristiques organisationnelles n’expliquent
qu’en partie les comportements des employés au sein de l’organisation et que « seul le détour
par la subjectivité des acteurs peut permettre de comprendre le sens de leur action
individuelle ou collective».

2. L’approche subjective ou psychologique du climat social

L’approche psychologique du climat social le définit comme une réaction commune des
employés. « Les variables situationnistes sont interprétées par l’individu selon la manière qui
lui est psychologiquement la plus signifiante.» (Brunet, 2001). Par conséquent, les attributs
personnels tels que les valeurs, les besoins, les attentes, ou la satisfaction...etc., sont la base de
la construction des perceptions individuelles. En effet, Selon Joyce et Scolum (1984, Brunet
2000, P. 180), les employés appartenant à des conditions organisationnelles dites objectives
différentes peuvent vivre la même expérience et avoir la même perception du climat social. Il
s’agit du « climat collectif » défini par les employés eux-mêmes. Il est le résultat du vécu
actuel commun de plusieurs d’entre eux, quelle que soit leur position au sein de
l’organisation. Les auteurs expliquent la similitude des perceptions par la similitude des
attributs personnels.

Cependant, l’approche individuelle du climat social serait à son tour critiquée car elle
considère que le climat social est plus tributaire des caractéristiques individuelles et

11
personnelles que de celles de l’organisation. Pour Brunet (1983,Brunet, 2001), cette façon de
concevoir le climat social le réduit à la mesure du degré de la satisfaction des employés face
à leur organisation qu’il considère comme une réponse affective qui laisse de côté
l’organisation dans son ensemble, contrairement à Schneider et Hall (1972) qui définissent la
satisfaction comme étant une évaluation de l’organisation fondée sur l’interaction entre
environnement de travail et les valeurs et les besoins particuliers de l’employé, ce qui prête à
beaucoup de confusion entre le concept de climat social et celui de la satisfaction.
( Laflamme, 1994, 14)

Néanmoins, comme le souligne Gadbois (1974, p.274) l’apport de la conception

psychologique à la définition du cadre d’analyse reste important, car elle a permis de mettre la
lumière sur la nature subjective et le caractère perceptif du climat social

3. L’approche perceptive du climat social

Pour Pritchard et Karasick (1973, Brunet 2001) « le climat organisationnel est la qualité
relativement stable dans le temps, de l’environnement interne d’une organisation, qui résulte
de comportements et de politiques des membres de l’organisation, spécifiquement les cadres
supérieurs, qui est perçue par les membres de l’organisation, qui sert de base pour
interpréter la situation et qui oriente les activités ». L’approche conceptuelle définit le climat
social comme un phénomène de perception d’attributs organisationnels c’est-à-dire les
perceptions qu’entretiennent les employés à propos de leur environnement de travail
(Brunet&Savoie 2000,p. 183). Selon Roy (1989) « la relation entre les individus et
l'organisation est mesurée par la perception que se font la majorité d’entre eux de la façon
dont ils sont traités et gérés. » (Idem, p.182)

L’approche conceptuelle considère à cet effet, les attributs organisationnels comme des
déterminants importants du climat social mais ils ne sont pas suffisants en eux-mêmes, les
perceptions sont le résultat de leur interaction avec les attributs individuels. Stern (1970, voir
Boucher, 1990, p.83) fait la distinction entre la personnalité organisationnelle et la
personnalité individuelle, et décrit le climat social comme l’analogie entre les deux
personnalités.

12
 L’approche perceptive des attributs organisationnels est jugée comme étant la plus
accomplie car elle sollicite les deux premières approches en créant un équilibre entre les
attributs organisationnels objectifs et les caractéristiques individuelles subjectives. Likert
(1961, voir Gadbois, 1974) dans ses travaux sur les variables du climat social, nous explique
que « la réaction d’un individu à une situation quelconque, est toujours une fonction non pas
du caractère absolu de l’interaction, mais de la perception que l’individu en a. Ce qui compte
c’est la manière dont il voit les choses et non la réalité objective».

Pour l’auteur, les caractéristiques organisationnelles interagissent avec les attributs

personnels pour produire des opinions et des perceptions en fonction desquelles les employés
adoptent des comportements tels que l’absentéisme, la grève, productivité, …etc. Par
conséquent, tant la dimension psychologique que celle organisationnelle du climat social sont
des éléments importants dans l’explication du mécanisme de la construction des perceptions,
et donc du rapport entre l’organisation et les employés.

Cependant, la question qui se pose à ce niveau concerne le contenu même de ces

dimensions, existe-t-il une liste de déterminants applicable à toutes les organisations et qui
permet de rendre compte de la variété des caractéristiques individuelles et organisationnelles
que recouvre le concept du climat social?

Selon Gadbois (1974, p.274), l’usage du concept du climat social soulève un grand
nombre d’ambiguïtés, car chaque définition est formulée en fonction des variables qui sont
jugées pertinentes par chaque auteur. Selon l’auteur, le caractère synthétique du climat
social rend chaque analyse propre à la particularité de la situation étudiée qui à son tour
dépend de chaque organisation dont les déterminants et les variables varient selon le
problème étudié.

Toutefois, la recherche scientifique en matière de climat social a permis de constituer un

certain nombre de déterminants constants que l’on croise dans la majorité des travaux sur le
sujet. Cela s’explique par le fait que l’analyse psychosociologique du climat social était
orientée depuis le début vers le même objectif, à savoir consolider les preuves empiriques de
l’influence qu’exerce l’environnement du travail sur les comportements individuels et
collectifs et sur le rendement des employés au sein de l'organisation.

13
 Section 2. Les déterminants du climat social

Les premiers travaux sur le climat social reviennent à Lewin (Gadbois, 1975, p.269) qui
était le premier à émettre l'hypothèse selon laquelle « les atmosphères psychologiques sont
des réalités empiriques et des faits descriptibles scientifiquement ». Grâce sa formule C= F
(P x E) selon laquelle, le comportement C est fonction de la personne P en interaction avec
l’environnement E dans lequel il opère. Cela suppose donc qu’en agissant sur
l’environnement E, les comportements C de la majorité des personnes vivant sous son
emprise peuvent être modifiés. L'auteur précise tout de même que le degré du changement
des comportements ne dépend pas uniquement de l’environnement mais aussi de la réactivité
des personnes P. Cette réactivité agit également sur les effets de l’environnement jusqu’à un
certain niveau, car dans l’ensemble, les nouveaux comportements adopteront la même
direction. Cela suppose donc qu'en agissant sur l'environnement ou la personnalité on peut
modifier les comportements des employés dans l'organisation. (Brunet&Savoie,2000, p. 180)

Selon Brunet et Savoie (2000, p.180) la théorie de Lewin est restrictive car elle omet
l'interaction qui existe entre les trois composantes de sa formule. En effet, selon Lewin,
l'environnement influence le comportement des employés et non l'inverse. Cela suppose donc
que ces derniers subissent le climat social et ne participent pas à sa création. Néanmoins, son
équation reste tout de même, un outil d'analyse important du champ théorique du concept de
climat social car elle a permis de définir son cadre théorique grâce au triangle : acteur-
organisation-environnement sur lequel d'autres auteurs vont s'appuyer pour analyser le degré
d'interaction entre ses composantes.

1. Le climat social selon Likert

Likert 1976 (Brunet, 2001) à ce sujet va compléter le cadre d'analyse en rajoutant le poids
des interactions humaines et le rôle des perceptions dans la définition du climat social.
L'auteur propose à ce sujet, trois niveaux d'analyse du climat social à savoir : l'organisation,
le groupe et l'employé en mettant l'accent sur le rôle des interactions individuelles au niveau
du groupe dans la définition du climat social. En effet, Likert 1976 (Brunet 2001) considère
que les employés ont deux cadres de référence pour construire leurs perceptions, à savoir le
groupe de travail et l'organisation dans son ensemble.

14
 D'autres auteurs comme James et Jones (1975, Shulte et al.2006,Traduction libre) vont
faire la distinction entre le climat psychologique qui selon eux est le résultat des perceptions
de l'environnement du travail au niveau de l'employé, et le climat organisationnel qui est le
résultat des perceptions partagées par les employés qui composent l'organisation. James et
Jones considèrent qu'aussi bien les perceptions individuelles que celles partagées par l'unité
ou l'organisation dans son ensemble définissent les résultats des actions individuelles telles
que la performance, la satisfaction au travail, l'engagement et le stress. Selon Koslowski et
Klein (2000, Shulte&al. 2006. Traduction libre) le climat au niveau de l'organisation « est
censé être une propriété émergente car elle provient de la connaissance et les perceptions
des individus et est amplifiée par des interactions et des échanges avec d'autres membres de
l'unité manifestée comme un phénomène collectif au niveau supérieur ».

En effet, l'importance qui serait accordée au rôle des employés et à leurs interactions va
redéfinir le cadre d'analyse du climat social notamment en ce qui concerne les
caractéristiques de l'organisation dont on ne va retenir que celles qui ont une influence directe
sur les perceptions que Stern (1974, Gadbois, 1974) qualifie de "facteurs de pression de
l'organisation" qui selon lui limitent la satisfaction des besoins des employés. On distingue
principalement le style de management et la politique de la gestion des ressources humaines
(Brunet, 2001)

Variables causales Résultats

ORGANISATION
Structure Efficacité
Politique et règlements Performances des
Leadership ressources Humaines
Systèmes de Absentéisme/roulement
Récompense/sanction Relation du travail
Culture organisationnelle Changement
Éthique
Climat perçu
GROUPE
Cohésion
Variables intermédiaires Relations intergroupes
Fonctionnement
Autonomie
Contrôle Variables modératrices INDIVIDU
Respect (Caractéristiques Stress
Enivrement physique individuelles) Satisfaction
Modalité de mobilisation Rendement
Rapports intergroupes Statut de l'employé Santé/sécurité
Palier hiérarchique Engagement
Implication au travail Délinquance
15
 Modèle d’analyse du climat social de Likert1

Les éléments du contexte qu'il considère comme étant sous le contrôle de l'organisation
comme sa structure, sa politique de gestion, son style de leadership et sa culture
organisationnelle (variables causales), définissent les modalités du contrôle , le degré
d'autonomie dans l'exercice du travail ainsi que les modalités de mobilisation dans
l'organisation (variables intermédiaires) qui à leur tour conditionnent les actions individuelles
ainsi que les interactions en groupe qui selon lui reflètent les perceptions, les attitudes, la
motivation et le degré de satisfaction du personnel.

Selon l'auteur, l'efficacité de l'organisation est liée aux variables du contexte par les effets
que ces dernières produisent qu'il qualifie de variables finales telles que le taux
d'absentéisme, le taux de turn-over, la productivité et le rendement, le degré d'engagement
des acteurs...etc. Pyane et Mansfield (197, Shulte&al. 2006, Traduction libre) considèrent
également que la structure de l'organisation et son style de gestion, qu'ils mesurent par la
clarté, la cohérence des politiques et des procédures jouent un rôle important dans la
construction d'une réalité partagée entre les employés qui est la base de la création des
perceptions communes et donc du climat social.

Likert (1973, Kennidy, 2003, p.216-217) identifie par la suite quatre types de climat social
qui correspondent au profil psychologique des organisations et de son système de
management qui chacun produit des effets différents sur l'efficacité de l'organisation.

 Le climat autoritaire-exploiteur: Dans ce type de climat, l'organisation est gérée par

le management, par la contrainte et la peur. La communication est verticale et
unidirectionnelle. Le niveau supérieur prend toutes les décisions sans consulter le personnel
avec qui il entretient peu de relations basées sur la méfiance ce qui crée une grande distance
psychologique entre les deux parties.

1
(Brunet, 1999 , Tiré de la thèse Roch, 2008)

16
  Le climat autoritaire-participatif: Le management a une confiance condescendante
en son personnel et ne délègue que la prise de décisions mineures aux niveaux inférieurs. Les
informations qui remontent vers le haut sont limitées en termes de qualité et de quantité car
seules celles qui conviennent au sommet remontent vers le haut. Le contrôle est aussi délégué
parfois au niveau inférieur, mais le système de récompense et de punition est également
utilisé comme dans tous les systèmes autoritaires.

 Le climat consultatif : Dans ce type d'organisation, le management a une confiance

moyenne dans son personnel avec qui il s'efforce de maintenir une communication dans les
deux sens. Les décisions importantes sont prises au sommet, mais les décisions qui relèvent
de la gestion quotidienne du travail sont déléguées aux niveaux inférieurs. Le contrôle est
également délégué aux niveaux intermédiaires et inférieurs qui permettent de prévaloir un
certain degré de responsabilité. Ce type de climat plutôt dynamique est souvent observé dans
les organisations dont la politique de gestion est basée sur l'atteinte des objectifs.

 Le climat participatif : Caractérisé par des relations entre hiérarchie et le

personnel, basées sur la confiance et par conséquent, la prise de décision est répartie
entre tous les niveaux. La communication est multidirectionnelle horizontalement et
verticalement. La structure hiérarchique de l'organisation intègre différentes unités de
travail qui participent au processus de la prise de décision (cadres, chefs d’équipe,
directeurs de département..) qui assurent le relais entre le sommet et le personnel au
niveau de la prise de décision.

Likert (1973) conclut dans son étude que le style de gestion détermine le niveau de
l'efficacité du groupe étudié en considérant que les organisations qui sont orientées vers des
climats autoritaires sont moins efficaces que celles qui s'approchent du climat participatif.
Ces dernières ont tendance à créer des groupes de travail plus efficaces auxquels on définit
des objectifs plus élevés. Les organisations qui tendent vers un climat participatif bénéficient
d'une efficacité de 20% à 40% supérieure à celle des organisations orientées vers les climats
autoritaires grâce à leur processus participatif qui encourage le partage des compétences qui
selon lui est le meilleur moyen d'éviter les conflits sociaux au sein de l'organisation ( Brunet,
2001).

2. Les difficultés de la mise en œuvre du concept de climat social

17
 Bien que le modèle de Likert soit jugé à la fois difficile à mettre en œuvre et ne
correspondant pas à la réalité que le management vit au quotidien ( Kepner et Tregoe 1965,
Kennedy 2003,p. 217), la problématique de l'opérationnalisation du climat social ne concerne
pas uniquement le modèle de Likert mais l'utilisation du concept d'une manière générale.
Cela s'explique par le manque de preuves théoriques qui mettent le lien entre les différentes
composantes du climat social dont le nombre et les dimensions varient d'un modèle à l’autre.

À titre d'exemple Halping et Crofts (Brunet, 2001) définissent dans leur modèle d'analyse
du climat social huit dimensions (cohésion du groupe, interférence du supérieur, moral du
personnel, relations sociales, relations formelles et impersonnelles avec le personnel,
confiance, considération, accent sur la production) dont la mesure permet de distinguer six
types de climats ( climat ouvert, climat autonome, climat de contrôle , climat familier et
climat fermé), tandis que le modèle de Quinn 1983 ( Phol 2002, p.73-74) distingue deux
dimensions du climat social à savoir la focalisation vers l'interne, et la focalisation vers
l'externe. La combinaison des polarités de ces deux dimensions permet d'identifier quatre
types de climat social (le climat soutien, le climat règles, le climat innovation et le climat
objectifs) qui chacun est caractérisé par un certain nombre de valeurs et de normes de gestion
telles que la confiance, la cohésion du groupe, le degré d'autonomie, la prise de risque ...etc.,
qui permettent de tracer le profil de chaque type de climat.

Selon Perrew (Corriveau&Brunet, 1993, p.491), il n'existe pas une seule façon d'agencer
la structure aux processus de l'organisation. Par conséquent, chaque analyse dépend des
éléments de contexte qui selon Gadbois (1974) définissent la valeur et les effets des facteurs
choisis par chaque auteur. En outre, l'auteur considère que les outils de mesure qui ont été
développés depuis les années cinquante découlent d'études menées pour répondre à des
problèmes précis invoqués par la direction, ce qui a privilégié certaines variables sur
lesquelles la direction pouvait avoir plus d'emprise sans établir des liens empiriques des
processus intermédiaires entre les facteurs et leurs effets sur les comportements dans un carde
empirique propre au concept du climat social.

En plus, le caractère perceptif du climat social rend la problématique de sa définition

encore plus complexe car il ne dépend pas uniquement de l'observation objective de la
personne chargée de son analyse mais également des perceptions des employés quant à leur
environnement de travail. Schneider et Snyder (1975, Laflamme p.14) définissent le climat

18
social comme « une description par la personne de ce qui est l'organisation à ses yeux » et
considèrent que les employés qui répondent aux questionnaires sur le climat social peuvent
fournir une description objective de leur environnement de travail sans pour autant l'évaluer
d'une manière affective en faisant référence au concept de satisfaction. D'autres auteurs
considèrent, par contre, que la perception du climat social est toujours caractérisée par un
grand degré d'affect et que la satisfaction des besoins et des attentes de ces derniers sont
indissociables de la manière dont ils perçoivent leur organisation (voir Laflamme p14).

Selon le Grand Dictionnaire de la Psychologie (2000, p.664) une perception, est par
définition, un processus subjectif de sélection des stimuli de l'environnement qui dépend de
l'état psychologique dans lequel se trouve l'individu qui aperçoit l'objet. Selon Lawler&col,
( Martin et Croisille p.2) « l'évaluation que les individus vont faire de leur climat en fonction
de leurs attentes et leurs besoins va déterminer leur niveau de satisfaction » .Théoriquement,
cela suppose donc que les intérêts et les buts de l'employé orientent son attitude perceptive au
moment de la perception. Les caractéristiques personnelles jouent par conséquent un rôle
indissociable dans la définition du climat social en fonction duquel les employés adoptent des
comportements qui à leur tour définissent leur rendement dans l'organisation.

Dans une étude réalisée par Roy&al. (1984, traduction libre) sur le lien entre la
performance au travail et les perceptions des employés de leur climat social, les auteurs ont
démontré que parmi les dimensions du climat social traditionnellement utilisées, la dimension
« indépendance de l'agent » et «le support managérial» constituent les meilleurs indicateurs
de la performance au travail. Les auteurs ont démontré également l'importance des
caractéristiques individuelles notamment l'expérience professionnelle, le diplôme, ainsi que
la suffisance en formation en tant que variables explicatives du rendement des employés au
travail.

Nous constatons toutefois que ces deux dimensions sont intimement liées à la notion de la
satisfaction et ses processus notamment en termes de confiance, de soutien, de sentiment
d'équité et de possibilités de développement personnel. Selon Pohl (2002, p.100) la
satisfaction professionnelle joue le rôle de variable médiatrice entre le climat perçu et
l'engagement affectif que l'employé développe vis-à-vis de son organisation.

19
 Nous pouvons en conclure par conséquent, qu'il serait plus difficile lorsqu'on procède à un
recensement d'opinions des employés sur la qualité des relations qu'ils entretiennent avec leur
organisation, d'obtenir une description objective sur des thèmes qui concernent directement
leurs intérêts , leurs problèmes et leurs besoins, dans le cadre de l'exercice de leur travail qui
sont directement liés aux différents thèmes du climat social tels que les rapports avec le
management ou l'évolution de leurs carrières, le développement de compétences ...etc. On ne
peut par conséquent, exclure la dimension affective des réponses obtenues qui est liée à la
perception de la justice organisationnelle et de l'équité de traitement que plusieurs auteurs ont
mises en évidence dans l'explication des facteurs qui influencent l'adoption des attitudes et
comportements au travail (Adams1965, Steiner,1999, Locke&al.1990).

En effet, et malgré le manque de consolidation des théories qui ont tenté de définir le
concept du climat social dans le domaine organisationnel et les difficultés qui sont liées à sa
mise en œuvre soit dans la définition de son contenu ou dans la façon de l'appréhender dans
le milieu organisationnel, son rôle dans la définition des comportements au sein de
l'organisation est tout de même moins nuancé grâce à son interférence avec d'autres notions
telles que le style du management et l'engagement au travail, qui depuis le début des travaux
sur le climat social dans la deuxième moitié du siècle dernier ont entretenu sa connotation
avec la performance au travail.

Grâce à cette connotation empirique, l'utilisation actuelle du concept du climat social dans
les organisations requiert une place particulière dans la gestion des ressources humaines. La
multiplication des hypothèses qui mettent en rapport les comportements individuels et
collectifs et la performance des organisations va transporter le débat sur le climat social au
domaine de la gestion notamment grâce à l’élargissement de la notion de la performance
globale des organisations qui, depuis les années quatre-vingt a fait de la dimension sociale
des organisations une partie intégrante de cette dernière.

20
 Chapitre 2 : Le climat social et la performance organisationnelle

L’approche socio-économique traditionnelle de la performance globale des organisations a

longuement limité les outils de mesure de cette dernière aux indicateurs purement financiers,
cette approche a été jugée inadaptée et peu illustrative de la performance réelle des
organisations qui doivent faire face à des problèmes financiers, organisationnels, et
stratégiques qui sont spécifiques à chaque contexte interne et externe et dont les acteurs sont
différents de par leurs intérêts, et leurs profils socio-affectifs (voir les approches partenariales
de l'entreprise, Finet&al.2005 ) . La prise en compte de la diversité des facteurs de la
performance qui dépassent l’organisation elle-même a permis de redéfinir la performance des
organisations dans un cadre de dynamique collective basée sur des processus de partage et
d’échange entre les différents acteurs qui participent à la performance globale de
l'organisation qu'il s'agisse d'actionnaires, de clients, de personnels ou de collectivités
publiques.

En matière de gestion des ressources humaines, la prise en considération de l’importance

du capital humain que Kaplan et Norton (1996) (Le Louarn, 2008, p.158) considèrent comme
un des cinq grands axes de la réussite des organisations (en plus des finances, des clients, des
processus, du renouvellement-développement), a conféré au concept de climat social un rôle
important en tant que déterminant de mesure de la performance sociale des organisations.

21
Selon les auteurs, le capital humain permet aux organisations de posséder un avantage
concurrentiel certain parce qu’il produit un savoir, des compétences spécifiques, une
expérience, une innovation, et constitue un gage de la qualité de ses relations avec les clients.
La satisfaction du personnel quant à la façon dont il est traité par son organisation est un
levier de la performance qu’il convient de mesurer au même titre que la satisfaction des
autres partenaires de l’organisation.

Théoriquement, la contribution du climat social à la performance économique de

l'organisation repose sur l'hypothèse selon laquelle un climat social favorable favorise
l'engagement et l'implication des employés dans leur travail ce qui augmente la capacité de
l'organisation à répondre aux attentes de ses clients en termes de qualité de produits, de
services, de communication avec ses différents partenaires externes et de maintien d'une
image positive sur le marché ( Chamakh&Fromage, 2006, p. 163) et inversement, la
dégradation du climat social entraine des coûts importants liés au mécontentement des
employés qui se manifeste par des comportements individuels tels que la baisse de
productivité dans l'exercice du travail, par des taux d'absentéisme et de turn-over élevés, ou
par des actions collectives et des conflits sociaux qui peuvent se solder par des grèves et des
crises sociales de longue durée lesquelles perturbent le rythme du travail et engendrent des
coûts élevés liés à la gestion de ces situations de crise. Landier (2008 p.7-9)

Section 1 : Le climat social et l'engagement organisationnel

Meyer et Herscovitch (2001, Vandenberghe, 2009, p.277) définissent l'engagement

organisationnel comme "une force liant un individu à une ligne de conduite pertinente pour
une ou plusieurs cibles". Selon les auteurs l'engagement peut être manifesté envers plusieurs
entités autres que l'organisation telles que le management ou le groupe de travail. Meyer et
Allen quant à eux font la distinction entre trois formes d'engagement: l'engagement affectif
qui reflète l'attachement émotif de l’employé envers son organisation, l'engagement normatif
qui représente la loyauté de l’employé qui résulte d'une obligation perçue vis-à-vis de cette
dernière et enfin l'engagement de continuité qui est fondé sur la théorie des investissement de
Becker (1960) selon laquelle l’employé évalue son intention de rester membre de l' entreprise
en fonction des investissement qu’il a réalisé volontairement ou obtenus involontairement
(Vandenberghe, 2009 ,p.279-280).

22
 Considéré comme une perception partagée, plusieurs études ont démontré que le
climat social influence la performance organisationnelle grâce à l'impact qu'il exerce sur le
degré de l'engagement organisationnel qui est considéré théoriquement comme un facteur de
la performance au travail. Reichers et Schneider 1990, (Vandenberghe, 2009, p.289) estiment
que le climat social et la perception des employés des politiques, pratiques et procédures
formelles et informelles constituent des facteurs de l'engagement organisationnel. Le type du
climat et ses orientations dominantes déterminent le degré d'engagement à l'égard de
l'organisation. Martin et Cullen (2006) mettent l'accent sur les aspects relationnels du climat
social en considérant qu'un climat reconnaissant l'importance du bien-être collectif contribue
considérablement à l'augmentation du sentiment d'engagement affectif de l’employé
(Vandenberghe, 2009, p.289) .

Pour les organisations, le diagnostic des perceptions de leurs employés qui s'effectue à
travers les enquêtes du climat social est donc un outil d'évaluation du degré de leur
engagement de à l'échelle collective. Les enquêtes sur le climat social permettent aux
organisations de déterminer parmi l'ensemble de leurs caractéristiques organisationnelles
celles qui exercent plus d'impact positivement ou négativement sur l'engagement de leurs
employés.

Landier Hubert, à travers les différentes interventions qu'il a réalisées en tant qu'auditeur
du climat social, conclut également que les facteurs qui définissent la qualité du climat social
sont en majorité attribués au degré de l'engagement des employés en mettant particulièrement
l'accent sur le rôle perçu du management et de la direction. Selon l'auteur « la qualité du
climat social repose largement sur la qualité des relations entre les salariés et leurs
supérieurs hiérarchiques  ».(Landier, 2008, p.27)

En effet, l'engagement en tant que lien psychologique caractérisant le rapport entre

l’employé et son organisation s'applique directement à une cible d'ordre humaine à savoir le
supérieur hiérarchique (Meyer et Allen (1991,1997, Vandenberghe, 2009, p.290). Le fait que
les comportements et les attitudes du supérieur hiérarchique influencent les attitudes de ses
employés s'explique par le rôle du supérieur perçu par ces derniers comme agissant au nom
de l'organisation (Levinson 1965, Vandenberghe, 2009, p.290) . Ses actions et ses agissements
étant considérés comme ceux de l'organisation, la qualité des relations qu'entretiennent les
employés avec leur supérieur constituent à leurs yeux le reflet de leur propre valeur du point

23
de vue de leur organisation dont le supérieur est le représentant officiel. Plusieurs études à ce
sujet ont conclu que l'engagement envers le supérieur est un prédicateur de la performance
liée à la tâche et la performance contextuelle meilleur que l'engagement envers l'’organisation
elle-même (Becker et Kerner 2003, Bentein et al. 2002, Vandenberghe, 2009, p.321).

Il parait donc logique de déduire que le rôle du supérieur hiérarchique ou du management

en tant qu'entité qui représente l'organisation aux yeux des employés influence
considérablement l'engagement de ces derniers puisque c'est à travers leurs rapports que les
processus de l'engagement organisationnel sont mis en œuvre. Autrement dit, c'est le support
concret mettant en évidence pour les employés le degré de considération que l'organisation
leur témoigne et un moyen par lequel ils perçoivent le degré d'équité de traitement et de
soutien organisationnel.

Section 2 Les conséquences de l'engagement organisationnel sur la

performance au travail.

Chamakh&Fromage (2006, p.163) considèrent à ce sujet que « le climat social et ses
différentes composantes sont des facteurs qui déterminent, au moins en partie, le niveau de
compétitivité des entreprises. En effet, les caractéristiques fondamentales du climat social
telles que la qualité des conditions du travail, la communication et le dialogue social,
l'attention portée au progrès social, le respect du principe d'équité dans toute décision
relevant de la gestion des ressources humaines, constituent bien évidemment autant de
conditions qui, lorsqu'elles sont réunies participent à la performance des salariés.»

Selon Mowday&al.1979 (Paillé, 2003, p.70) « le comportement est l'expression objective
de l'engagement organisationnel ». Le degré d'engagement du personnel se manifeste alors
par une série de comportements qui ont un impact positif ou négatif sur la performance de
l'organisation: il s'agit des comportements dits «souhaités» qui reflètent un degré
d'engagement organisationnel élevé chez les employés, et les comportements «non souhaités»
qui traduisent un climat de travail défavorable et constituent un obstacle à la performance de
l'organisation.

1. Les comportements souhaités

24
 Ils sont le résultat de ses attitudes, de ses compétences c'est-à-dire de l'ensemble de son
savoir, savoir-faire et du savoir-être qu'il possède et qu'il peut utiliser dans l'exercice de son
travail observable par la qualité et la quantité du travail fourni dans une période déterminée.
Il s'agit donc d'une appréciation de la performance au travail comparable à celle de la
productivité humaine que l'on mesure via le rapport entre le résultat atteint et l'effort déployé
(Le Louarn, 2008,p.32).

Selon plusieurs auteurs, les organisations dont les employés manifestent un degré
d'engagement affectif important bénéficient d'un avantage concurrentiel important (Mathieu et
Zajac 1990, Mayer et Allen 1997).Bien qu'il soit difficile d'établir le lien entre l'engagement
élevé du personnel et la performance économique d'un point de vue financier ,autrement dit, la
corrélation entre l'effort déployé par un employé et sa contribution au chiffre d'affaire car
plusieurs autres fonctions de l'organisation entrent dans la processus de la création de la valeur
(Paillé,2003, p.73), On peut par contre mesurer la contribution de l'efficacité sociale à la
performance économique par l'évaluation de certains types de compétences telles que les
compétences dans la tâche spécifique à l'emploi, la communication écrite et orale, les efforts
au travail, le maintien d'une discipline personnelle, la facilitation de la performance de
l'équipe et des collègues...etc.( Roussel&al.2006 p.4).

2. Les comportements non souhaités :

Les comportements non souhaités quant à eux regroupent une variété de comportements
qui peuvent être adoptés d'une manière volontaire ou involontaire, mais qui ont un
impact« négatif » sur la performance de la personne concernée (Paillé, p.88), nous distinguons
principalement ( Le Louarn, 2008, p32):

 Les comportements de retrait: qui se manifestent par l'absentéisme volontaire de

courte durée, les retards ainsi que le départ volontaire.

 Les comportements conflictuels: tels que le refus du travail, la grève et le débrayage,

les conflits internes.

 Les comportements dysfonctionnels: comme le harcèlement, les comportements

violents au travail, le sabotage et les accidents de travail.

25
 Les conséquences du désengagement sont par contre plus facile à illustrer en raison des
coûts et des frais engendrés par toute un série de comportements individuels et collectifs
négatifs que les organisations doivent assumer suite à la détérioration de leur climat social.

Les coûts engendrés par les comportements négatifs au travail font partie des coûts
attribuables aux résultats de la gestion des ressources humaines (Le Louarn, 2008, p32) .Ces
comportements entrainent des surcoûts liés à l'altération de la qualité des processus du travail
et mettent en danger la stabilité des systèmes au sein de l'organisation. Il s'agit des retards,
des négligences et des fautes professionnelles, du manque de coordination et d'encadrement
du travail que l'on peut mesurer à titre d'exemple par la différence entre le temps prévu pour
la réalisation d'une tâche et le temps effectivement dépensé pour l'accomplir. Selon Landier
(2008, p.2) «un employé qui réduit son efficacité au travail de 20% équivaut à 40 jours
perdus sur l'année».

En plus des coûts liés aux processus, les conséquences du désengagement des employés
entrainent également des frais liés à la conflictualité au sein de l'organisation comme les
arrêts collectifs du travail pour cause de grève, les frais des procès en justice liés au
harcèlement et la violence au travail, qui coutent des budgets considérables à l'organisation.

L'observation du climat social parait par conséquent un outil incontournable dans l'analyse
et la compréhension des comportements organisationnels et plus particulièrement les raisons
du désengagement des employés. La particularité du cadre empirique qu'offre le concept du
climat social permet d'effectuer une analyse globale des différents aspects structurels,
relationnels, cognitifs et sociaux qui constituent la dimension humaine du travail et qui ne
peut être appréhendée sans prendre en considération les opinions et les perceptions des
employés dans l'analyse des comportements au sein de l'organisation.

En effet, la particularité de la mesure du climat social permet aux organisations d'analyser

certains points de la configuration de leur management que l'on ne peut pas observer à travers
les canaux traditionnels d'information interne tels que les bilans et reporting sociaux qui ne
fournissent que des informations objectives sur la qualité de la gestion notamment en matière
de gestion des ressources humaines. Les enquêtes sur le climat social ont alors un rôle
complémentaire important car elles permettent de savoir comment les employés envisagent

26
leurs rapports avec l'organisation selon leur propre opinion qui, pour des raisons multiples,
est souvent différente de celle de la direction.

Dans la pratique cela se traduit par des interventions dont les appellations sont
nombreuses. Il peut s'agir d'audit social, d'enquête sur la motivation au travail, de baromètre
social, d'enquête de satisfaction...etc. Nous avons choisi d'utiliser l'expression de l'audit du
climat social pour désigner l'outil de l'évaluation du climat social indépendamment du cadre
méthodologique de l'audit social. Nous expliquons ce choix par le fait qu'en matière du climat
social, l'audit du climat social reproduit des démarches qui sont partagées par les cabinets de
conseil en management. En l'absence de normes d'efficacité ou d'efficience dans le domaine
de la gestion sociale d'une manière générale et particulièrement dans le cadre méthodologique
du climat social, nous avons choisi d'utiliser l'expression de l'audit du climat social sans
détailler les différences méthodologiques de chaque outil de mesure.

Chapitre 3. L'audit du climat social dans la pratique

L'audit du climat social est l'une des pratiques véhiculées par les dirigeants des
organisations afin d'analyser leurs systèmes sociaux internes et d'observer leur évolution dans
le temps. Pour le définir, l'audit du climat social est une démarche qui a pour objectif
«  l'étude des perceptions et des opinions des salariés. A partir d'analyse qualitative et/ou
quantitative, ces perceptions sont mises à plat, parfois recoupées entre elles et parfois
analysées dans leur évolution ou par rapport à des « normes » ou encore à des scores
obtenus dans d'autres entreprises » ( Igalens, 1991,p.31.).

Pour le situer dans le domaine des audits sociaux, l'audit du climat social est une démarche
qui s'inscrit dans le cadre de l'audit des ressources humaines appelée également l'audit des
politiques sociales. Comme les autres outils de l'analyse et de la recherche en gestion des
ressources humaines, l'audit du climat social puise ses références méthodologiques
essentiellement dans la psychologie et le marketing avec lesquelles il partage plusieurs

27
thèmes communs tels que la motivation, la satisfaction, l'engagement...etc.(Igalens&Roussel,
1998, p.48). En l'absence d'un cadre spécifique qui permet de distinguer la démarche de
l'audit du climat social de celles proposées par les cabinets de conseil en management,
l'utilisation actuelle du terme « audit » en matière du climat social est sujette à plusieurs
critiques.
En effet, selon Martory (2003, p.237.), il existe une confusion entre le champ de l'audit
traditionnel tel qu'il est défini par l'ISO.90002 (International Organisation for Standarization)
c'est-à-dire « un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des
preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure
les critères de l'audit sont satisfaits » (Combelmale&Igalens,2005, p.15) et les démarches
proposées par les cabinets de conseil en management qui reproduisent les mêmes procédures
d'investigation ( questionnaires, benchmarking, techniques de sondage d'opinions,
observation du terrain, représentations graphiques...etc.), ce qui pose le problème de la
légitimité de l'utilisation du terme « audit » dans le domaine des ressources humaines et plus
particulièrement celui du climat social puisque dans la pratique, il n'existe pas de directives
unanimement reconnues ni de normes d'efficacité ou d'efficience pourraient servir de
référence comme c'est le cas pour l'audit de l'efficacité et l'audit de conformité .Ces derniers
bénéficient de plusieurs types de référentiels validés par des organisations internationales tels
que l'ISO (l'international organisation for standarization), L'organisation internationale du
travail ou le OCDE.

Par conséquent, nous utilisons le terme de l'audit pour désigner la démarche de

l'évaluation du climat social tel qu'il est défini par Roussel et Guillard (2005, p.1) c'est-à-dire
« un processus conduisant un expert auditeur, interne ou externe, à émettre un diagnostic
servant de base à l'identification de solutions d'amélioration ainsi qu'au déploiement de
recommandations ».

2
1ISO9000 est une série de normes relatives à la gestion de la qualité. Elle est composée de l'ISO 9000 relative
aux « Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire », ISO 9001 relative aux «
Systèmes de de la qualité -Exigences » ainsi que l'ISO9004 « Systèmes de management de la qualité - Lignes
directrices pour l'amélioration des performances ». à l'heure actuelle, seule ISO 9001 peut servir de base à l'audit
et la certification. Les deux autres ne sont pas auditables. Des sociétés d'audit et de certification proposent des
prestations aux organismes qui le souhaitent. Ces derniers peuvent alors faire état d'un certificat de conformité à
ISO 9001

28
 Afin de mieux cerner la démarche de l'audit du climat social, nous allons commencer par
définir les différents objectifs de la démarche, autrement dit, les différentes raisons qui
motivent la décision des organisations à évaluer leur climat social. Par la suite, nous allons
voir comment la démarche de l’évaluation se concrétise dans la pratique à travers le
dénombrement des différents outils qui sont utilisés par les auditeurs ainsi que leurs limites
méthodologiques.

Section 1. Les objectifs de l'audit du climat social

La décision de réaliser un audit du climat social peut se justifier par trois raisons
principales. Il peut s'agir de la volonté de la direction de contrôler l'évolution des opinions de
ses employés dans le temps. C’est une démarche régulière qui permet à l'organisation de
mesurer la satisfaction de ses employés au même titre que celle de ses clients. La particularité
du contexte organisationnel peut également justifier le recours à l'audit du climat social
comme c'est le cas des organisations qui connaissent des changements organisationnels
majeurs tels que les fusions et les restructurations qui peuvent avoir un impact sur la qualité
du climat social. La décision de réaliser un audit du climat social peut également se justifier
par la volonté de la direction de mesurer les conséquences d'une politique sociale en
particulier sur l'évolution des perceptions de ses employés, Il s'agit dés lors de mesurer l'écart
entre les objectifs que l'organisation s'est fixés et la réalité sur le terrain.

1. Diagnostiquer les perceptions des collaborateurs

En médecine, un diagnostic est défini comme une procédure permettant de reconnaitre une
maladie sur la base des symptômes (Le Nouveau Petit Robert, édition 2008). Dans le
domaine organisationnel, le fondement est le même. « C'est un constat de l'état des
ressources humaines à un moment donné. Il permet de mettre en évidence les forces et les
faiblesses internes, les sources de satisfaction mais aussi les causes d'insatisfaction »
(Couret&Igalens, 1988, p.6).Le diagnostic social vise l'établissement d'un constat de l'état de
la gestion des ressources humaines en répondant aux interrogations suivantes (Igalens, 1991,
p.33):

 Comment les perceptions sont-elles structurées? et selon quelles lignes de force ?

29
  Quelles orientations l'entreprise doit-elle adopter au niveau stratégique de sa
politique sociale afin de renforcer les points forts et faire disparaitre les points faibles ?

La réponse à ce genre d'interrogations requiert dès lors, la réalisation d'enquêtes d'opinion

d'une manière régulière afin de suivre l'évolution des opinions dans le temps. Les questions
administrées au personnel peuvent recouvrir l'ensemble des aspects de la vie sociale au sein
de l'organisation ou se contenter des points les plus sensibles. Selon Bartoli 1994 ( Hereng,
2006, p.23), la principale finalité du diagnostic social « est de définir la marge de manœuvre
de l'entreprise du point de vue des salariés » .Le diagnostic social est réalisé via les enquêtes
d'opinion. Il s'agit d'une démarche semblable à celle des enquêtes de marketing dont l'objectif
central est de détecter les multiples sources d'insatisfaction du personnel dans les conditions
d'emploi que leur offre leur organisation. (Landier, 2008,p.136)

2. Évaluer les opinions des collaborateurs lors d'un événement majeur

L'évaluation du climat social peut également être exclusivement ponctuelle. La décision

d'organiser une enquête du climat social peut être également motivée par un changement
organisationnel tel que les réorientations stratégiques majeures, les restructurations
importantes, ou tout autre événement majeur qui peut secouer la stabilité de l'organisation.
( Igalens,1991, p. 34)

En effet, quelque soit la nature du changement en question, son impact au niveau de la

gestion des ressources humaines est inévitable. La dégradation du climat social due aux
sentiments d'incertitude et d'inquiétude des employés quant à leur avenir professionnel.
L'augmentation de la conflictualité et des blocages sociaux. Les résistances au changement
peuvent conduire les organisations à des situations de crise et endommager leur équilibre
social.

Les dirigeants peuvent à cette occasion avoir besoin de connaitre l'état d'esprit de leurs
employés et les conséquences du changement sur leur degré d'engagement et d'adhésion afin
de pouvoir détecter les aspects du changement qui nécessitent le plus leur attention et
anticiper les réactions susceptibles de provoquer d'éventuels problèmes sociaux
( Combemale&Igalens ,2005, p.76)

30
 3. Mesurer l'impact d'une politique sociale :

La mesure du climat social peut également être motivée par le besoin de la direction
d'évaluer à un moment donné les résultats de l'une de ses politiques sociales et le niveau de
l'atteinte de ses objectifs (politique d'emploi, de rémunération, de recrutement, de formation,
de communication, des relations avec les partenaires sociaux...etc.) (Peretti&Vachette, 1985,
p.35).

L'évaluation du climat social dans ce cadre recouvre un champ d'intervention plus ciblé
car il s'agit d'analyser les conséquences de la politique en question sur la qualité du climat
social afin de mesurer l'évolution des comportements et des attitudes des employés vers les
résultats escomptés. Il s'agit dés lors de répondre aux interrogations suivantes (Igalens, 1991,
p.32) :

 Y a-t-il une amélioration de l'état des ressources humaines?

 L'organisation a-t-elle atteint ses objectifs concernant l'évolution des opinions et des
attitudes des groupes ciblés par la politique en question  ?

 Le niveau de motivation, d'engagement, d'adhésion aux choix est-il satisfaisant ?.

L'audit des politiques sociales permet d'évaluer la qualité d'une politique sociale c'est-à-
dire son aptitude à répondre aux besoins de l'organisation, mesurée par le degré de motivation
et de satisfaction exprimé par les employés par rapport aux thèmes choisis, et par la suite,
d’évaluer l'écart qui existe entre les objectifs qu'elle s'est fixés et la réalité sur le terrain afin
de pouvoir adapter sa stratégie en fonction des résultats de l'audit. (Igalens, 1991, p. 32)

Pour le faire, l'organisation doit au préalable définir les axes de sa politique sociale,
l'intervention de l'expert portera dans ce cas sur le degré du respect des axes retenus.
(Peretti&Vachette, 1985, p.35)

Les objectifs de l'audit du climat social sont définis par l'organisation elle-même, selon
ses besoins en informations sociales. Igalens à ce sujet considère que l'audit du climat social
permet de répondre à des objectifs stratégiques en situant la démarche au niveau du pilotage
social. Selon l'auteur, le diagnostic social se situe en amant du processus du pilotage social

31
car il permet d’établir un constat de départ sur lequel la direction se base pour définir ses
orientations et ses objectifs en matière sociale. L'audit des politiques sociales quant à lui,
intervient à la fin du processus de la planification sociale puisqu'il permet de mesurer l'écart
qui existe entre les objectifs précédemment définis et les résultats effectifs sous forme d'un
bilan de perceptions des employés.

Section 2 : Les outils de la mesure du climat social

Comme pour les autres démarches d'évaluation des perceptions en ressources humaines,
l'audit du climat social peut véhiculer différents outils de mesure utilisés dans l'analyse.
Théoriquement, nous distinguons principalement entre deux outils fréquemment invoqués par
les auteurs : les entretiens et les questionnaires. Si dans la littérature les outils sont
indissociables, cela n'est pas toujours le cas en matière du climat social. Il existe une réelle
préférence pour les questionnaires standardisés. Cela revient à plusieurs raisons que nous
allons aborder à la fin de cette section.

1. Les enquêtes quantitatives du climat social et leurs insuffisances

méthodologiques 

Pour connaitre les perceptions de leurs employés, les dirigeants font souvent appel à des
instituts de sondage spécialisés qui proposent des questionnaires standardisés regroupant un
ensemble de questions identiques dont le questionnaire de IBM élaboré par Bollinger et
Hostede (1988) ou l'enquête de management de l'Institut de Sondage du Management des
Ressources Humaines de Hay Group en sont les plus connus.( Igalens, 1991, p. 53)

Les enquêtes du climat social permettent aux organisations d'évaluer l'évolution les
opinions des employés dans le temps selon une répartition par catégories identifiées par
l'expert selon plusieurs critères sociodémographiques tels que le sexe, la tranche d'âge, le
diplôme, l'expérience professionnelles...etc. (Labbé&Landier, 1999, p.79).

L'analyse des résultats s'effectue par la technique de comparaison de la moyenne de

chaque réponse par rapport aux autres. Il s'agit dans ce cas, d'une photo des perceptions des
employés qui permet à l'organisation de détecter les sujets qui suscitent le plus ou le moins de
satisfaction chez ces derniers. L'analyse des résultats peut également s'effectuer à partir d'un

32
benchmarking c'est-à-dire d'une comparaison dans la banques de données de l'expert (Liger,
2004, p.48) par rapport aux différentes organisations participantes et de s'étalonner les une
par rapport aux autres sur des thèmes retenus par les experts qui ont conçu le questionnaire.
La comparaison peut également s'effectuer entre les filiales, voire même entre les services,
comme c'est le cas pour les organisations où le score obtenu au niveau de l'unité de travail
d'un manager constitue un critère de l'évaluation de la qualité de son management (Labbé,
Landier, 1999, p.79) Dans ce cas les résultats de l'enquête du climat social permettent une
double évaluation, à la fois de la qualité du management et de l’efficacité de la politique
sociale au sein de l'organisation.

L'analyse des résultats peut être également faite sur base du référentiel élaboré ou utilisé
par l'institut du sondage afin d'interpréter les résultats obtenus. Pour le définir, le référentiel
«  est un ensemble de prescriptions (normes, objectifs, directives), soit imposées à une
organisation, soit fixées par elle, et auxquelles un auditeur doit se référer  ».
(Combemale&Igalens , 2005, p. 2). Selon Landier Hubert, le référentiel lorsqu'il est précis et
validé par de multiples expériences, permet de dépasser les statistiques pour mesurer la
sensibilité des différents facteurs du référentiel (Voir annexe exemple de référentiel MCS
2

2009 des 40 irritants sociaux).

L'utilisation des questionnaires offre à l'organisation la possibilité d'interroger un nombre

important d'employés, surtout lorsque ces derniers sont repartis sur des lieux géographiques
différents. (Igalens&Roussel, 1998, p.94). Cependant, le recours aux enquêtes d'opinion
présente plusieurs limites d'ordres méthodologiques dont les principales sont liées à la non
prise en considération des éléments du contexte dans l'interprétation des résultats et les
limites de l'usage des référentiels préétablis. (Landier, 2008, p.138)

En effet, comme nous l'avons auparavant souligné, le rôle du contexte dans l'évaluation
du climat social est un élément important dans l'analyse des perceptions (Gadbois 1975).
Landier Hubert considère à ce sujet que « il est douteux en particulier, que l'on puisse
comparer les réponses apportées à des questions posées dans des conditions différentes, ce
qui conduit les personnes interrogées à leur donner une interprétation également différente »
(2008, p.139) . Ce constat remet par conséquent, en question l'efficacité des enquêtes
d'opinions à répondre efficacement aux interrogations du départ. Si à titre d'exemple 65% du
personnel participant considère que la politique de communication interne n'est pas

33
satisfaisante, le rapport de l'institut de sondage ne permettrait pas à l'organisation de
déterminer avec précision, les vrais facteurs d'insatisfaction dont les origines sont
théoriquement très variées (la qualité des rapports hiérarchiques, les canaux informationnels,
la langueur de la ligne hiérarchique...etc.). Ce qui peut induire à des erreurs de jugement de la
part des experts suivies de plans d'action inadaptés aux attentes des employés.

La seconde limite des enquêtes d'opinions réside dans la nécessité d'une comptabilité des
référentiels utilisés et de la typologie des organisations qui y participent qui doivent
correspondre aux attentes et aux particularités organisationnelles de celles-ci. Selon landier
Hubert «  le contenu du référentiel n'est jamais indépendant des intentions de celui qui l'a
formulé et son apparente objectivité dissimule des intentions qui ne sont jamais neutres  »p
146. Selon l'auteur, les référentiels préétablis peuvent s'avérer incompatibles avec la réalité
de l'organisation qui fait l'objet de l'audit. Les considérations d'ordres interculturels rendent
l'utilisation des critères d'évaluation universels peu productive car la définition de ces
derniers est étroitement liée au contexte organisationnel de l'organisation qui fait l'objet d'une
enquête.

En effet, si l'on prend en considération que les organisations sont des sous-systèmes
spécifiques caractérisées par des structures complexes (jeux de pouvoir, alliances,
influence...etc.) que chaque organisation comprend des informations provenant de sources
internes et externes différentes telles les croyances, les normes, les valeurs, les coutumes, les
institutions ou l'idéologie...etc, qui conditionnent considérablement le comportements de ses
membres. (Bertrand, 1991, p.39) .Le référentiel peut par conséquent, exprimer des
préférences subjectives qui peuvent désorienter les résultats de l'enquête et erroner le
jugement de l'expert du fait de la non prise en compte des particularités locales qui ne sont
observables que par une connaissance approfondie du contexte d'intervention, d'où la
nécessité de réaliser une analyse qualitative via les entretiens semi-directifs.

2. La nécessité d'une analyse qualitative pour conceptualiser l'enquête du

climat social

Selon, Dorvil (2007, p.432) «  la recherche qualitative est une méthodologie de

proximité » L'analyse qualitative consiste à interviewer un nombre défini d’employés par le
biais d'entretiens .Par rapport aux autres outils de l'analyse qualitative, Igalens considère que

34
l'entretien semi-directif est l'outil le plus adapté pour l'analyse qualitative, d'autres auteurs
comme Vachette et Peretti ne précisent pas d'outils spécifiques et considèrent que cela
dépend de l’appréciation de l'expert et des besoins de son analyse. Dans notre travail, il s'agit
uniquement des entretiens, car comme nous allons le voir dans le point suivant, l'analyse
qualitative est peu répandue dans la pratique.

Pour le définir, un entretien « est un entretien entre deux personnes, un interviewer et un

interviewé, conduit et enregistré par l'interviewer ; ce dernier ayant pour objectif de
favoriser la production d'un discours linéaire de l'interviewé sur un thème défini dans un
cadre de recherche », Blanchet 1987 ( Igalens&Roussel, 1998,p.75).

Les multiples rencontres effectuées dans le cadre des entretiens offrent à l'expert la
possibilité d'approcher de prés la réalité de son terrain d'investigation. La proximité du
contexte immédiat des opinions des personnes interviewées, de leur expérience et leur vécu
personnel, permet à l'expert de recueillir la parole de ces derniers, en dehors de toute
manipulation extérieure (Dorvil, 2007, p.432). Leurs sujets de préoccupation, sont par
conséquent, extraits de situations de travail réelles telles qu'elles sont décrites et vécues par la
personne interviewées.

En matière du climat social, la réalisation des entretiens permet d'adapter le questionnaire

du climat social au contexte de son intervention à travers une compréhension plus fine des
réactions du personnel aux initiatives de la direction. (Labbé Landier, 1999, p. 80). Sans
pouvoir quantifier, selon quelles proportions, les jugements recueillis se répètent, l'entretien
fait apparaître souvent l'existence de discours et de représentations profondément inscrits
dans l'esprit des personnes interrogées et qui ne peuvent que rarement s'exprimer à travers le
questionnaire (Liger, 2004, p.46).

Les entretiens constituent donc un espace d’expression riche en enseignements pour

l'auditeur dans l'identification des sources d'insatisfaction au sein de l'organisation. En effet,
en fonction de son guide d'entretien qui le renseigne sur les différentes causes théoriquement
établies d'un problème invoqué ses interviewés, ce dernier peut remonter aux causes directes
du problème invoqué en posant des questions précises et en demandant des exemples de
situations concrètes pour illustrer le problème en question, une occasion que la méthode
d'interrogation par questionnaire ne peut pas offrir à l'auditeur.

35
A. L'analyse qualitative du climat social :

Pour comprendre son intérêt dans l'évaluation du climat social, nous allons voir,
brièvement ,les principales étapes de l'analyse qualitative qui commencent par la phase de
l'identification des personnes qui participeront aux entretiens (l'échantillonnage), puis le
déroulement des entretiens et leur apport méthodologique dans la construction d'un
questionnaire du climat social adapté. Dans le dernier point, nous allons nous pencher sur les
raisons qui délimitent l'utilisation de la démarche dans le cadre de l'évaluation du climat
social.

 La définition de l'échantillon de l'analyse.

L'analyse qualitative débute par la construction d'un échantillon diversifié et de petite

taille des employés qui participeront aux entretiens semi-directifs et dont le nombre varie
entre vingt et quarante personnes. (Peretti&Vachette 1985, p.122) Selon les auteurs, il s'agit
de construire un échantillon contrasté qui permet une variété d'opinions sans pour autant
qu'elles soient statistiquement représentatives de la population étudiée. Certains critères tels
que le niveau hiérarchique ou la fonction, les caractéristiques personnelles telles que l'âge, le
sexe et l'ancienneté sont systématiquement utilisées. D'autres plus spécifiques, par contre, ne
sont utilisées que lorsque l’objet de l'audit l'exige, comme par exemple le caractère sédentaire
de certains postes, le mode de rémunération ou le niveau de formation initiale. La variation
des critères de sélection à pour objectif principal de varier le nombre des expériences afin de
pouvoir identifier à travers elles, les facteurs qui influencent les perceptions des personnes
interviewées. (Igalens, 1991, p.45).

 L'élaboration et l'administration de l’entretien :

Le guide d'entretien de l'auditeur est rédigé sur la base du référentiel de l'expert de façon
à lui permettre d'obtenir des réponses pertinentes et d'identifier les différents problèmes
invoqués par les personnes interviewées, mais également les causes de ces problèmes lors de
l'analyse du contenu des entretiens.

Pour pouvoir obtenir des réponses pertinentes l'auditeur doit veiller à ce qu'un climat de
confiance soit établi entre lui et la personne interviewée de façon à l'encourager à s'exprimer
le plus profondément possible sur son vécu et à préciser sa position par rapport à certains

36
sujets qui échappent à sa conscience dans sa vie quotidienne.(Igalens, 1991, p.47) .La
spontanéité et la libre association des idées tant qu'elles sont centrées sur l'expérience du
travail constituent les principaux critères de la réussite de ce type d'entretien.

L'analyse des entretiens permet à l'expert de mettre de l'ordre dans les différents discours
de façon à faire sortir les thèmes et les sous-thèmes sur la base desquels il va construire ses
hypothèses. Une première lecture ou audition des interviews permet à l'expert d’identifier les
champs d’intérêts de son analyse ainsi que les différents thèmes dans les différents discours
recueillis. Par la suite, il associe à chaque thème les extraits lui correspondant de façon à en
dégager des sous-thèmes (items) qui sont représentatifs des citations qu'il a identifiées. S'en
suit alors une structuration des thèmes en fonction d'une logique hiérarchique la plus proche
de la réalité dans l’organisation. (Igalens, 1991,p.47, Couget&Igalens 1988, p.20)

 L'élaboration d'un questionnaire adapté :

Une fois le contenu des entretiens est analysé, l'expert se retrouve devant une quantité
d'informations subjectives importantes qu'il doit interpréter afin d'en dégager les thèmes qui
vont constituer le questionnaire du climat social. (Igalens, 1991, p.49)

Comme nous l'avons déjà signalé au chapitre précèdent, certains thèmes qui traitent des
caractéristiques organisationnelles de l'organisation tels que la communication, les rapports
hiérarchiques, les conditions de l'exercice du travail ou le système de rémunération et de
reconnaissance figurent d'une manière quasi-automatique dans les questionnaires du climat
social. Leur identification est plus facile car ils relèvent du cadre théorique de l'analyse du
climat social que l'on peut croiser dans la majorité des travaux sur le concept. Leur
interprétation par contre est en fonction du contexte de l'intervention et des résultats de
l'analyse des perceptions recueillies lors des entretiens

L'analyse des entretiens permet justement de personnaliser les thèmes du questionnaire

grâce aux différents problèmes abordés par les employés interviewés lors des entretiens.
Selon Igalens (1991, p.50), cela peut s'agir de situation de changement stratégique, des
conséquences d'une réorganisation passée ou des interrogations sur une réorganisation
prévue, d'un changement de locaux, d'une fusion, d'acquisition de progrès technologique, des
réactions vis-à-vis d'un plan social, d'une nouvelle direction, de mauvaise coordination entre

37
des unités différentes...etc. Pour intégrer ce type de problèmes dans le questionnaire du
climat social, l'expert pourrait être amené à effectuer plus d'investigations auprès des
différents acteurs au sein de l'entreprise afin de mieux cerner leur contenu.

L'analyse du contenu des entretiens nécessite un travail de recherche sociologique

approfondi car comme nous l'avons déjà invoqué au chapitre précédent, l'analyse des
perceptions rend chaque situation particulière et dépendante à la fois de l'environnement et
des caractéristiques personnelles des personnes interviewées. Pour cela, l'utilisation des
théories explicatives des comportements organisationnels est une condition essentielle de la
réussite de la construction des hypothèses explicatives des problèmes dégagés lors des
entretiens.

L'expert en partant donc des perceptions des employés construit des hypothèses issues à la
fois de l'analyse des entretiens mais aussi des explications théoriques. Les concepts
théoriques utilisés permettent à cet effet d'opérationnaliser les différentes hypothèses en
variables qui feront l'objet du questionnaire du climat social.

Section 2. L'analyse qualitative, une démarche peu utilisée dans la pratique 

Malgré son apport considérable à l'évaluation du climat social, car il permet de dégager
des informations que le questionnaire traditionnel peut ignorer, l'utilisation des entretiens est
moins courante dans la pratique. Cela revient principalement à des considérations d'ordre
financières.

En effet, l'élaboration des entretiens requiert une organisation coûteuse en terme de

temps, car elle nécessite une étroite collaboration entre l'expert et les différents services afin
de définir des créneaux d'horaires adaptés, de prévoir les locaux, de prévoir les problèmes de
disponibilité...etc. mais également en argent, car l'organisation des entretiens et leur
exploitation augmentent considérablement le budget de la mission de l'expert (Igalens, 1991,
p.44).

En plus des considérations budgétaires, le manque de conscience de l'importance de

l'analyse qualitative peut être également une raison qui explique son utilisation limitée dans
les enquêtes du climat social. En effet, l'analyse via des entretiens est une démarche souvent

38
méconnue par les organisations malgré l'importance qui lui est accordée en marketing dans
l'analyse des attentes des clients (Vandercammen,2006, p. 217).

Pour l’auditeur, l'analyse qualitative suppose l'élargissement de son champ

d'interprétation qui dépasse le référentiel et les techniques de benchmarking traditionnel pour
atteindre celui de la sémiologie qui ne peut échapper à l'interprétation subjective de l'expert
(Martory.242). Selon l'auteur, la complexité de l'analyse qualitative pousse les experts à
privilégier les mesures objectives car elles sont plus faciles à expliquer. Cependant, l'auteur
rajoute à ce sujet qu’« il est vain, voire même, dangereux de confondre une mesure objective
et une mesure subjective ou de tenter de traduire un phénomène social complexe comme par
exemple la satisfaction ou la mobilisation d'une équipe de vente, par un seul chiffre »
(p.243). Signalons toutefois que le choix des outils de l'évaluation du climat social est
souvent effectué par l'organisation elle-même et peut souvent être imposé par l'auditeur.

Section 4. La remise du rapport de l'audit du climat social :

La remise du rapport de l'audit du climat social pose la problématique de la suite qui lui
serait donnée par la direction. Théoriquement, le rapport de l'audit constitue une base
objective aux « décisions correctives » que la direction va prendre et faciliter leur acceptation
par le personnel. (Couret&Igalens, 1988, p.53). La restitution des résultats repose pour
l'essentiel sur une présentation orale et écrite de ces derniers, sous forme de pourcentages
accompagnés de recommandations formulées par l'expert. La profondeur de l'analyse dépend
comme nous l'avons signalé de la qualité de l'intervention et des méthodes véhiculées à cet
effet.

Au delà des exigences méthodologiques, la remise du rapport de l'audit du climat social

implique pour la direction l'obligation de restituer ses résultats aux employés et de leur
expliquer les actions qu'elle envisage d'entreprendre suite aux résultats de l'audit. Bien que
cette règle de restitution des résultats ne soit pas toujours respectée par l’organisation
(Igalens, 1991, p.34), la communication du rapport de l'audit est une condition primordiale à
la réussite de la mission surtout pour les organisations qui font des enquêtes du climat social
régulièrement, car il s'agit là d’asseoir la légitimité de la démarche en répondant aux
employés « voilà en quoi votre participation nous a été utile ».

39
 Pour l'organisation, en plus de détecter les sources d'insatisfaction de ses employés,
l'audit du climat social en tant que démarche participative permet à ces derniers d'exprimer
leurs attentes vis-à-vis de leur organisation. Il s'agit donc d'un moyen d'expression qui peut
être profitable à cette dernière comme outil de motivation de ses employés.

Selon Daniel Picard (p.2), les organisations peuvent tirer profit de l'effet Hawthorne en
tant que conséquence positive de l'évaluation du climat social. L'effet Hawthorne est une
hypothèse selon laquelle les personnes qui participent à une expérience par laquelle elles sont
testées manifestent un degré de motivation plus élevé. L'explication du degré de motivation
élevé est attribuée non pas aux facteurs expérimentaux mais au simple fait d'être participant à
une expérience et de faire l'objet de l'attention de l'expert. L'effet Hawthorne caractérise
l'impact de l’intérêt porté aux employés par leur organisation sur leurs comportements. Ceux
qui participent à des enquêtes augmentent leur productivité même si leurs conditions de
travail et leurs revendications formelles n'ont pas changé. Il s'agit donc d'une réaction
psychologique en réponse au besoin d'estime ou de reconnaissance que les employés peuvent
manifester suite à leur participation à l'audit du climat social. (Mayo, cité par Faudriat, 2007,
p.118)

Cependant, les organisations peuvent-elles se contenter des effets psychologiques

qu’induit la participation aux enquêtes du climat social surtout lorsque l'on prend en
considération le fait que l'effet Hawthorne est temporaire et disparait dés que les employés
estiment que leurs besoins en estime ou en considération n'est plus satisfait? (Faudriat, 2007,
p.118) , qu’ils sont aujourd'hui plus habitués aux enquêtes du climat social auxquelles ils
participent régulièrement, et que leurs attentes réelles telles qu'elles résultent des enquêtes du
climat social dépassent de loin les effets de Hawthorne pour atteindre la stratégie même de
l'organisation et sa qualité de management ?

Dans son ouvrage  « Evaluer le climat social dans l'entreprise » Landier Hubert fait état
des lieux des attentes des employés envers leur organisation. Pour recueillir ces informations,
l'auteur s'est basé sur les perceptions d’employés extraites des entretiens qu'il a réalisés en sa
qualité d'auditeur du climat social. Selon lui, les attentes des employés envers leurs
organisations s'articulent autour de quatre aspects principaux :

 Le rôle perçu de la direction et la qualité de son leadership.

40
  Le rôle perçu du management direct en termes de disponibilité et d’écoute.

 La qualité de l'information au sein de l'organisation. 

 La légitimé de certaines mesures salariales.

Nous avons choisi d'analyser les attentes des employés, dans le chapitre qui conclut notre
travail qui traite des enjeux de la mesure du climat social. Nous remarquons toutefois, que
ces quatre éléments appartiennent tous au cadre théorique de l'engagement organisationnel
que nous avons auparavant invoqué dans le chapitre précédant. Nous pouvons donc en
conclure que les attentes des employés sont orientées vers la même direction que celle de leur
organisation puisque les deux parties cherchent à améliorer l'engagement organisationnel et
la qualité du climat social d'une manière générale.

Cependant, la quête d'un degré élevé d'engagement au travail suppose une remise en
question du système de gestion dans l'organisation qui englobe aussi bien les processus du
travail que le rôle management de proximité et la direction centrale. Les enquêtes du climat
social lorsqu’elles répondent aux exigences de proximité envers les employés, sont donc une
occasion pour ces derniers de critiquer leur organisation et exprimer leur mécontentement
d'une manière structurée et méthodique qui aboutit à des conclusions bien constructives pour
la direction et le management en termes de la gestion de la performance organisationnelle et
de réduction des coûts liés au désengagement du personnel.

À premier vue, nous supposons que seules les organisations prêtes à effectuer un travail
de fond sur elles-mêmes s'engagent dans une telle démarche. Car dans le cas contraire, c'est-
à-dire quand il n'y a pas de suite aux attentes des employés, la démarche de l'audit du climat
social devienne contre-productive et peut être elle-même une source de frustration de ces
derniers car leurs attentes ne sont pas pris en comptes comme l'organisation le prétend.

Cependant, lorsque nous nous référons à la pratique nous pouvons constater que de plus
en plus d'organisations recourent aux enquêtes du climat social et affichent clairement leur
volonté de répondre aux attentes de leurs employés qu'elles considèrent comme « parties-
prenantes » au même titre que leurs actionnaires et leurs clients. Possèdent-elles toutes la
capacité et la volonté de remettre en question leurs systèmes de gestion interne pour l'adapter

41
aux besoins de leurs employés ? Dans le cas contraire, pourquoi les organisations recourent-
elles alors aux enquêtes du climat social ? Quels sont leurs implications pour les différents
acteurs qui participent à la démarche ?

Pour répondre à ces questions nous nous sommes basés sur les perceptions de managers,
des employés, de délégués syndicaux ainsi que des consultants en ressources humaines afin
d'avoir une idée globale des différents enjeux que représente l'utilisation actuelle du concept
du climat social dans la pratique.

Chapitre 4. Méthodologie de travail

La méthodologie adoptée dans ce travail est la méthode d'analyse qualitative via les
entretiens semi-directifs et l'analyse de leur contenu. Le choix de cette méthode nous semble
pertinent dans la mesure où notre travail est basé sur l'étude des perceptions tant au niveau de
la théorie du climat social qu'au niveau de l'objet de notre recherche. La variété des acteurs
qui participent à la démarche de l'évaluation du climat social est supposée nous induire à des
perceptions différentes de l'utilisation actuelle du concept dans les organisations. Pour cerner
cette différence, nous avons choisi de décortiquer leur discours afin de concevoir une idée
globale de ce que le concept de climat social veut dire et implique pour chacun d'entre eux.

Pour réaliser ce travail, nous avons également consulté plusieurs sites de sociétés de
consultance en ressources humaines. Cela nous a permis de connaitre les différentes
définitions que chacune d'entre elles adopte au niveau des dimensions et du contenu des
questionnaires sur le climat social.

42
 L’objectif de ce travail étant de dresser une comparaison entre la conception du climat
social en tant que support théorique de la mesure des perceptions des employés et son
utilisation actuelle dans la pratique afin de répondre à la question suivante : « Quelles sont
les implications de l'utilisation actuelle du concept du climat social dans les
organisations ? »

Section 1. La construction des hypothèses 

Parallèlement au cadre théorique du climat social, nous avons choisi deux dimensions de
l'utilisation actuelle du concept de climat social que nous estimons pertinentes dans l'analyse
des écarts éventuels entre la théorie et la pratique. Il s'agit de la « dimension méthodologie »
théoriquement encadrée par les principes de la recherche en gestion des ressources humaines
et qui nous renvoie aux outils de l'évaluation du climat social et la « dimension finalité » qui
est encadrée par le champ théorique de la performance organisationnelle et ses implications
au niveau du management dans les organisations.

Hypothèse  1: Le climat social est un phénomène de perception subjectif qui nécessite

l'analyse contextuelle.

La littérature sur le climat social nous renvoie depuis la constitution du mouvement des
relations humaines et l’apparition des premiers travaux sur le concept du climat social dans
les années trente à deux critères dont il faut tenir compte lors de l'analyse, à savoir son
caractère perceptif et subjectif.

Théoriquement, cela suppose que la méthodologie de l'analyse du climat social prend en

compte les éléments du contexte organisationnel car, souvenons-nous, le cadre théorique du
concept du climat social est basé sur l'analyse de trois variables: l'individu, l'organisation et
l’environnement.

En se référant au cadre méthodologique de la recherche en gestion des ressources

humaines, Jacques Igalens&Patrice Roussel (1998, p.92) concluent que les questionnaires et
les entretiens sont les outils les plus mobilisés dans la recherche en sciences humaines. La
démarche de l'audit du climat social telle qu'elle est décrite par Jacques Igalens conforte cette

43
idée dans la mesure où l'auteur insiste sur l'importance de la combinaison des deux outils
dans l'analyse du concept.

Dans les conclusions de Landier Hubert, l'auteur conditionne également l'efficacité de

l'audit du climat social par la réalisation d'enquêtes qualitatives qu’Henri Dorvil qualifie de
« méthodologie de proximité » car elle permet d'adapter les questionnaires du climat social au
contexte d'intervention à travers la construction d’hypothèses de recherche qui résultent de
l'analyse des entretiens.

Lors de la réalisation de ce travail, nous avons consulté plusieurs sites d'entreprise de

consultance qui proposent des enquêtes du climat social. Notre première conception de
l'enquête était celle du dictionnaire Larousse c'est-à-dire « l'étude d'une question faite en
réunissant des témoignages et des expériences ». Le Dictionnaire de la Psychologie définit
l'enquête scientifique comme « une collecte d'informations, mais ce recueil d'informations se
fait au moyen d'une méthodologie scientifique et nécessite des entretiens auprès de
personnes ressources ».

Au fur et à mesure de l'observation des méthodes proposées pour évaluer le climat social,
nous avons constaté que les entretiens figurent rarement dans la liste des méthodes véhiculées
pour l'évaluation du climat social. Cette quasi absence nous a poussé à nous interroger sur les
raisons de l'absence de l'analyse qualitative dans l'évaluation du climat social. Pour répondre
à cette question nous sommes partie de la définition du climat social en tant que phénomène
de perception subjectif des acteurs pour construire l’hypothèse selon laquelle une analyse du
climat social doit être construite sur une analyse qualitative et quantitative pour pouvoir
définir les différents éléments du contexte qui ont un impact sur les perceptions des
employés.

L'objectif de cette hypothèse est de comparer le cadre théorique du climat social avec son
utilisation actuelle en se basant sur l'analyse du contexte interne via l'analyse qualitative
comme « aspect significatif » du concept du climat social, de voir par la suite quelles sont les
conséquences de cette absence sur la qualité de l'enquête telle qu'elle est perçue par les
personnes interviewées.

44
Hypothèse 2 : L'évaluation du climat social a pour objectif d'améliorer la performance
organisationnelle 

La seconde hypothèse que nous avons formulée concerne la « dimension de la finalité »

de la réalisation des enquêtes du climat social. Cette hypothèse est liée à la première
hypothèse dans la mesure où l'explication du choix de la méthodologie est théoriquement
dictée par l'objet de la recherche. Comme nous allons le voir par la suite, l'absence de
l'analyse qualitative revient en grande partie aux choix des outils par l'organisation qui a son
tour est dicté par une série d'éléments que les différents entretiens que nous avons effectués
nous ont permis de révéler. La dimension de la finalité permet de vérifier l’hypothèse selon
laquelle l'évaluation du climat social est une démarche qui a pour objectif d'améliorer la
performance de l'organisation.

En effet, le climat social est théoriquement un facteur de la performance organisationnelle

à travers ses effets sur les perceptions des employés. Cela suppose alors que les organisations
ont intérêt à connaitre les opinions de leurs employés afin de pouvoir orienter leurs
comportements vers la performance de l’organisation.

Cependant, l'évaluation du climat social est une démarche participative qui implique
l'intervention de différents acteurs tels que la direction, les délégués syndicaux ou les
employés. Ces derniers ont-ils la même conception de la démarche de l'évaluation du climat
social ?

Nous avons trouvé la réponse à cette question dans la métaphore de Igalens et Loignan,
elle illustre bien la diversité des perceptions comme une règle générale en sciences humaines
(1997, p.10)" lorsqu’une poule pond un œuf, on imagine les différences d’intérêts, de compte
rendu et d’analyse qui pourraient être ceux d’un éleveur, d’un cuisinier, d’un peintre
animalier ou d’un généticien. Là où certains voient un poussin, d’autres envisagent
l’omelette, et d’autres encore le mystère de la création. Aucun ne peut prétendre avoir
entièrement fait la description ou de la poule ou de l’œuf. Tous peuvent y contribuer, sans
oublier la poule qui doit avoir aussi sa propre perception de l’événement."

Pour rendre compte de cette multitude de perceptions, nous avons commencé par analyser
les perceptions de différentes personnes interrogées en leur demandant de décrire le climat

45
social au sein de leur organisation. Cette question a pour objectif de situer le concept du
climat social dans le discours des personnes interrogées et de voir quelle connotation
littéraire suppose l'utilisation du concept chez elles et dans leurs organisations d'une manière
générale.

S’en suit, une série de questions concernant quelques variables du climat social
notamment en termes de communication d'une manière globale et de la communication qui
entoure la démarche de l'évaluation du climat social, également par rapport à la qualité du
rapport hiérarchique et de satisfaction au travail. Les réponses à ces questions nous ont
permis d'avoir une certaine idée sur la qualité du climat social dans l'organisation de la
personne interviewée et d'analyser le contexte de l'enquête.

Le dernier groupe de questions traitent le thème de la restitution des résultats de l'enquête

et la gestion des attentes des employés à travers les perceptions de différentes personnes
interrogées. L’objectif de ces questions est de faire le zoom sur la phase la plus critique du
traitement des enquêtes du climat social à savoir la publication des résultats de l'enquête.

Landier Hubert et les autres auteurs qui ont abordé le climat social ( Gadbois, Brunet,
Likert, Lewin) mettent tous l'accent sur le rôle perçu du management et de la direction en tant
que caractéristique organisationnelle importante de la définition de la qualité du climat social.
Cela donc suppose que l'audit du climat social est une occasion pour l'organisation de
remettre en question la qualité de son management. La question que nous nous posons à ce
niveau est : jusqu'à quel niveau ces dernières sont-elles prêtes à se remettre en question, si
remise en question il y a? Dans le cas contraire quelles sont les autres raisons qui justifient le
recours à l'audit du climat social ?

En partant de la performance organisationnelle en tant qu'enjeu capital des audits du

climat social, nous avons tenté d’identifier les différents enjeux et les implications que
recouvre l'utilisation actuelle du concept du climat social dans la pratique. Pour le faire, nous
avons sollicité l'avis de l’ensemble des personnes interrogées sur l'ensemble des différents
thèmes. Certains sujets tels que la méthodologie de l'enquête du climat social ont été plus
détaillés par les conseillers en management que nous avons eu l'occasion de rencontrer. Mais
dans l'ensemble toutes les personnes interviewées étaient amenées à exprimer leurs points de
vue dans la mesure de leurs connaissances du sujet et de leurs perceptions personnelles.

46
Section 2. Choix de l'échantillon 

Au départ, nous souhaitions limiter le périmètre de notre analyse à une seule organisation.
Cela nous aurait permis d'analyser les différents éléments de la mesure du climat social dans
un contexte déterminé et de recueillir des perceptions sur le même type de support de mesure
du climat social. Cependant, devant le refus catégorique de l'ensemble des organisations que
nous avons contacté de nous permettre d'interviewer une dizaine de leurs employés sur le
thème du climat social , nous étions contraint à élargir l'échantillon de manière à ce qu'il
comprenne des personnes ayant contribué à la démarche de l'évaluation du climat social. Pour
garantir une diversité d'opinions, nous avons interrogé des :

Top managers  responsables de la mise en œuvre des enquêtes du climat social au niveau de
leurs organisations :

 Top manager A : Un responsable d'un projet de mesure de l'engagement/organisation

A.

 Top manager B : Un responsable de département processus and

transformations/organisation B.

Auditeurs du climat social externes qui organisent diverses enquêtes d’opinion :

 Consultante A : consultante dans un groupe de service ressources humaines

 Consultante B : consultante dans un cabinet de conseil en gestion des ressources
humaines

Employés de professions différentes qui ont tous participé à des enquêtes du climat social :

 Employé A, 28 ans d'expérience, participe à des enquêtes depuis 7 ans

 Une employée B, 5 ans d'expérience, participe à des enquêtes depuis 3 ans.

 Employé C, 15 ans d'expérience, a participé à l'unique enquête qui a été organisée au

sein de son service.

 Employé D, 4 ans d'expérience, participe à des enquêtes depuis 4 ans.

47
Délégués syndicaux, apparteniennent à la même organisation (C), qui organise des enquêtes
du climat social depuis 13 ans.

 Délégué syndical A.
 Délégué syndicale B.

Les top managers et les consultantes ont été interviewés dans le cadre de leur travail. Les
employés et les délégués syndicaux quant à eux ont répondu aux questions en dehors de leur
travail. Nous considérons ce point intéressant dans la mesure où ces derniers étaient plus
libres de s’exprimer sur leurs conditions du travail.

Chapitre 5. Analyse des perceptions

1. Des conceptions différentes du climat social

Pour commencer, la première conclusion qui résulte des entretiens que nous avons
réalisés est relative à la confusion que suscite le concept du climat social chez les personnes
interrogées. Nous avons remarqué une forte association du concept à la qualité des
négociations syndicales au sein de l'organisation chez les top managers « un climat social
globalement positif, on a un système de concertation très développé » « les négociations et
les questions du climat social ont toujours été importantes pour  une bonne entente entre le
management et les syndicats.»

Le concept du climat social est utilisé par les top managers pour décrire leur relation avec
les syndicats tandis que le concept de la satisfaction apparait dans leur discours lorsqu'ils
devaient s'exprimer sur les relations entre le management et les employés « dans les rapports
avec leurs collaborateurs , les managers ont des objectifs en terme de satisfaction des

48
membres de leurs unité » « selon notre dernière enquête les collaborateurs sont globalement
satisfaits de la qualité du climat social »

Les employés quant a eux utilisent un vocabulaire diffèrent. Pour certains d'entre eux
nous avons dû reformuler la question « pouvez-vous nous décrire le climat social au sein de
votre organisation ?» en « comment vous percevez votre organisation ?».Les différentes
réponses obtenues confortent l’hypothèse auparavant invoquée concernant l'identification des
perceptions des employés au management. Trois des quatre employés interrogés ont invoqué
leur relation avec leur supérieur direct entant que critère qui détermine leurs perceptions de
leur organisation positivement ou négativement.

« Franchement, j'ai un chef qui fait de son mieux, grâce à lui il y a une ambiance assez
agréable dans mon service », « Je ne peux pas dire que le climat social est favorable chez
nous, moi et mes collègues on a rarement l'occasion de discuter avec notre chef » , « Je ne
sais pas au niveau de l'entreprise, mais dans mon service, il n'y a pas vraiment un bon
climat, mon chef me met tout le temps la pression, j'ai peu d'occasion de discuter avec les
autres collègues car on est toujours submergé si vous voulez par le travail »

La conception du climat social chez ces derniers reste assez locale et ne concerne que leur
unité de travail, peu d'entre eux se sont exprimés sur les relations sociales au niveau leur
organisations. Les consultantes quant à elles ont définit le climat social comme un outil
d'évaluation des perceptions du personnel : «  C’est une enquête qui pour objectif d'avoir le
pouls de l'entreprise», « le concept du climat social est généralement utilisé pour décrire, à
travers des enquêtes, l'image que les employés ont de leur collaborateur »

Nous en concluons que la conception que chacune des personnes interrogées a du

concept du climat social relève de ses priorités professionnelles. Pour les consultantes c'est un
outil de mesure des perceptions. Les employés décrivent le climat social en fonction des
qualités de leur chef par rapport à des critères tels que la disponibilité, la communication ou
la charge du travail, tandis que pour les top managers, la concertation sociale constitue une
réelle priorité si nous prenons en considération que la présence syndicale bénéficie d'une
forte position dans leurs organisations.

49
 Le concept du climat social est un concept dont les cadres d'interprétations sont multiples
et dépendent de chaque personne. Cette variété de cadre d'analyse se vérifie également au
niveau des outils de mesure du concept dont les appellations sont également différentes dans
la pratique.

2. Une confusion d’appellations des outils de mesure :

La multiplication des cadres d'analyses se vérifie également au niveau des outils de

mesure du climat social qui sont proposées par les experts. Après analyse de quelques
enquêtes dont les appellations étaient différentes (enquête de satisfaction du personnel,
enquête d'opinions des collaborateurs, enquête du climat social) et en comparaison avec les
différents thèmes et dimensions utilisés, nous avons remarqué que ces enquêtes malgré leur
appellations différentes reprennent souvent les mêmes dimensions. Nous avons posé cette
question aux consultantes. Selon l'une d'entre elle :

«  La différence est dans la nature des questions que vous voulez posez » avant de rajouter « 
cela dépend aussi de la sensibilité au sein de l'organisation, j'ai très rarement vu des
enquêtes de motivation. Les enquêtes du climat social et de satisfaction sont assez
communément utilisés».

La seconde consultante quant à elle considère que : « ce n'est que des appellations, en règles
générales ces différentes enquêtes ont la même finalité, c'est faire un bilan des perceptions
des collaborateurs par rapport à des thèmes qui sont souvent les mêmes  ».

Nous concluons donc qu'au niveau méthodologique, il n'existe pas de critères qui
permettent de catégoriser les types d'enquêtes selon leur objet. L'enquête du climat social est
une combinaison de dimensions et de thèmes qui dépendent des experts qui les ont conçus.
Pour cette raison, plusieurs auteurs utilisent l'expression « enquête d'opinions du personnel »
pour décrire la démarche d'évaluation des perceptions sans tomber dans la confusion des
appellations. Cela concerne également l'audit du climat social «je crois que si on enlève le
mot audit et qu'on met à la place le mot enquête ça reviendrait au-même». (Consultante A)

L'évaluation du climat social est donc purement synthétique et dépend de l'approche

personnelle de l'expert qui est le seul à définir la valeur et les effets des dimensions et des
déterminants qu'il choisisse. Elle est plus associée au domaine du diagnostic que celui de

50
l'audit d'une politique sociale. Les perspectives d'une uniformatisation de la démarche sont
actuellement floues dans le domaine d'expertise. Pourtant, l'utilisation du concept du climat
social dépasse actuellement le champ expérimental pour s'inscrire dans la stratégie des
organisations et de leur politique de gestion sociale comme cela nous a été affirmé par les
consultantes qui constatent une réelle demande notamment de la part des organisations de
grandes tailles de réaliser ce type d'enquêtes. Nous nous interrogeons par conséquent sur les
choix de l'outil de mesure devant l'absence d'un cadre déontologique qui permet de structurer
les enquêtes du climat social dans la pratique et imposer des règles d'efficacité de la
démarche.

3. Le questionnaire, unique outil de recueil des perceptions

Les enquêtes du climat social s’effectuent dans la pratique via les techniques de sondage
d'opinions. Selon la démarche qui nous a été décrite par la consultante A, il s'agit d'un
questionnaire standardisé de 78 questions qui sont administrées au personnel de l'organisation
cliente via un site internet. Les réponses sont par la suite envoyées directement à une agence
externe qui s'occupe du traitement informatique des réponses qui seront par la suite
présentées à l'organisation cliente sous forme de pourcentages accompagnés de
recommandations en fonction des résultats obtenus. Selon notre interlocutrice, la durée
moyenne d'une enquête varie de six à huit semaines.

Nous avons constaté que le long de l'explication de la procédure de l'enquête notre

interlocutrice n'a pas invoqué l'analyse du contexte organisationnel en tant qu’étape de la
démarche. « Le déroulement de l'enquête dans l'entreprise, commence par un premier
entretien pour savoir  : qu'est ce que vous voulez savoir et pourquoi vous le voulez? Afin de
bien préciser l'objectif de la mission  » En effet, à part ce premier entretien avec la direction
ou le responsable de la mission d'enquête au sein de l'organisation durant lequel des détails
techniques tels que la langue du questionnaire et les critères d’échantillonnage, la consultante
ne procède à aucune analyse qualitative du contexte organisationnel dans lequel l'enquête
serait administrée. «  Une enquête de satisfaction ne génère jamais d'entretien individuel,
c'est une réponse personnelle à une série de questions »,

La deuxième consultante confirme l'absence de l'analyse qualitative dans la démarche de

l'enquête du climat social «  je n'ai jamais eu une demande pour réaliser des entretiens dans

51
le cadre d'une enquête du climat social, ça se fait uniquement par des questionnaires
standardisés, c'est en tout cas le cas chez nous ».

Théoriquement, l'évaluation du climat social suppose la réalisation des entretiens avec un

certain nombre d’employés afin d'adapter le questionnaire aux particularités de l'organisation.
Au delà des entretiens, l'analyse du contexte peut s'effectuer par d'autres techniques telles que
l’observation, l'analyse des documents internes, l'analyse des processus du travail...etc. Dans
les interventions des deux consultantes, il n'existe aucun contact ni avec le département des
ressources humaines, ni avec les autres acteurs (collaborateurs, management, syndicats). La
démarche se résume à l'administration par voie électronique du questionnaire. Aucune
adaptation aux éléments du contexte interne de l'organisation n'est effectuée.« On adapte les
questions en introduisant des questions supplémentaires par rapport au schéma globale et
générale de l'enquête, il y a donc une légère adaptation aux questions, mais ce n’est pas
toujours le cas »

Dans le questionnaire que son organisation propose, cinq variables peuvent être ajoutées
selon le contexte, et deux questions peuvent être proposées par le client. L'analyse du
contexte s'effectue lors de l'élaboration du questionnaire par l'expert qui se base sur une
analyse globale des variables du marché de l'emploi en Belgique (taux de vieillissement,
relance économique, besoin en qualifications...etc.). L'élaboration des enquêtes partent de
constatations générales (voir l'annexe 3) et n’intègrent aucun critère contextuel comme la
culture organisationnel, le leadership ou la politique de la gestion des ressources humaines ou
la qualité de communication. Ces déterminants font directement l'objet de mesure
quantitative sans études préalable de leur processus sur le terrain. Les enquêtes du climat
social sont donc conçues pour être utilisées dans tout type d'organisation d'où l’appellation
enquêtes standardisées. Elles sont adaptées à toutes les structures organisationnelles comme
c'est le cas pour l'organisation du top manager A dont le même questionnaire est administré
dans 127 pays où les filiales de son organisation sont présentes.

Le cas de l'organisation B est encore plus pertinent en vue de la particularité de son contexte
organisationnel actuel. En effet, l'organisation connait une série de transformations profondes
(inspiré de la démarche Lean management) qui durent depuis quelques années. Le taux
d'absentéisme est élevé et les grèves et les contestations du personnel témoignent d'un climat
social particulièrement fragilisé par l'ampleur des résistances au projet de la réorganisation.

52
Nous avons pu constater que dans son enquête de satisfaction, organisée annuellement,
aucune question relative au changement en cours n'y figure.

« Je repends aux même questions depuis 7ans maintenant, c'est toujours la même chose, mon
chef, mon salaire, mais jamais ce que je ressens par rapport à ma mutation, ça je dois le
garder pour moi ».

Bien que les deux consultantes n’aient pas remis en cause l'efficacité des entretiens, elles
considèrent que la tendance de la demande en enquête d'opinions du personnel est orientée
vers les questionnaires pour leurs avantages méthodologiques lorsque l'échantillon est
important et dispersé géographiquement mais surtout par des raisons financières car le prix et
durée de l'enquête augmentent considérablement lorsqu'une analyse qualitative serait
demandée.

4. L'importance de l'analyse qualitative 

L'importance de l'analyse qualitative a pourtant été invoquée par toutes les personnes
interviewées indirectement dans les réponses concernant les limites des enquêtes
quantitatives « il faut être concret, ici en Belgique (son organisation) est une banque
assureur contrairement aux autres pays où (son organisation) est juste assureur ce qui rend
notre entreprise très spécifique par rapport aux autres filiales dans le monde. C'est pour cela
qu'il faut que les enquêtes soient plus concrètes. Le top manager A invoque trois variables du
contexte qui selon lui doivent intégrer l'analyse et l'interprétation des résultats, à savoir; la
particularité du secteur d’activité, la culture organisationnelle qui selon lui englobe
l'ensemble des processus humains, techniques et organisationnels « qui font qu'on est chez
(son organisation) et non pas chez les autres » ainsi que le style du management.

Ce point de vue est partagé par le top manager B : « à mon avis, les résultats d'une enquête
en tant que telles ne valent pas grand chose, il faut connaitre son entreprise, et les gens qui y
travaillent pour les comprendre ».

Sur la faisabilité des entretiens dans le cadre des enquêtes, les deux top managers
considèrent cela impossible dans leur organisation, en plus des raisons financières, le poids
de la culture organisationnelle et les habitudes managériales constituent les principaux

53
obstacles selon eux à la réalisation des entretiens dans le cadre de l'évaluation du climat
social.

Landier Hubert a soulevé la difficulté de définir les causes de la dégradation de la qualité

du climat social à partir des résultats d'enquêtes quantitatives. Le top manager A admet
l'insuffisance des enquêtes quantitatives à donner une image fine des perceptions des
employés. Dans le cas de son organisation, l'analyse des résultats s'effectue via un
benshmarking entre les 127 filiales qui appartiennent à son groupe « Nous avons également
un site intranet dédié aux réactions des collaborateurs, il s'agit d'une voie participative à
l'enquête. J'ai personnellement lu tous les messages. L'analyse du vocabulaire du personnel
m'a permis de mieux comprendre les statistiques

L'efficacité du benshmarking peut donc s'avérer dans certains cas insuffisant. Ceci dit, au
niveau de la pratique, le benshmarking n'est pas une méthode récurrente dans l'analyse des
résultats des enquêtes de satisfaction et du climat social comme le soulignent les deux
consultantes. Selon elles, le benshmarking est plus utilisé dans les enquêtes sur le salaire en
tant qu'outil de gestion par rapport à la politique de recrutement. Le climat social n'est pas
considéré par les organisations comme un outil de gestion au même titre que la rémunération.

Nous pouvons en conclure que la méthode de l'évaluation du climat social dans la pratique
ne répond a aucune exigence méthodologique ni déontologique. Le choix de l'outil comme
son exploitation repose uniquement sur la volonté de l'organisation et sa disposition à
approfondir les thèmes qui figurent dans leurs enquêtes. Pour les cabinets de conseil,
l'analyse qualitative est une option de l'enquête que le client peut choisir ou refuser.

Le rapport de l'audit du climat social permet de faire une photographie de l'état des
perceptions du personnel. La qualité du climat social est évaluée en fonction des scores
obtenus pour chaque thème ce qui permet d'identifier les points forts c'est-à-dire les thèmes
qui ont reçu les scores les plus élevés et les points faibles selon l’échelle de mesure des
attitudes choisi.

5. Mesurer l'engagement des employés : objectif officiel de l'enquête

Les deux consultantes sont d'accord pour définir les enquêtes du climat social en tant
qu'outil de mesure de l'engagement organisationnel. Les top managers ont, également

54
invoqué l'évaluation de l'engagement organisationnel comme finalité des enquêtes du climat
social. Dans l'organisation du top manager A, les enquêtes du climat social s'inscrivent dans
le cadre d'un projet appelé  « Scope » crée par le siège de l'organisation qui a pour objectif de
mesurer l'engagement dans les différentes filiales du groupe. L'enquête du climat social est
l'une des étapes de ce projet. Pour le top manager B, les enquêtes permettent à la direction de
mesurer l'évolution du degré d'engagement des employés dans le temps.

Nous avons remarqué que la conception de l'engagement organisationnel des tops managers
s'oriente plus vers les déterminants du désengagement tels que le taux d'absentéisme, les
grèves, et les départs volontaires, autrement dit, tous les indicateurs quantifiables relatifs aux
coûts de la gestion des ressources humaines. En ce qui concerne les déterminants de
l'engagement proprement dit, les top managers affirment que cela reste du domaine de
l'évaluation annuelle des employés qui est le seul moyen utilisé pour évaluer le rendement et
la productivité au travail. Le questionnaire du climat social est par conséquent le seul support
concret qui permet de rendre compte du degré de l'engagement organisationnel au niveau de
l’organisation.

Cependant, les questions relatives à l'engagement organisationnel ne constituent qu'une partie

du questionnaire (8 questions sur 66 questions du questionnaire de l'organisation du Top
manager A,). Une étude été réalisé au niveau de son groupe pour définir les dimensions qui
ont le plus d'impact sur l'engagement au travail. Les résultats ont démontré que la dimension
leadership et la dimension développement sont celles qui exercent le plus d'influence sur
l'engagement. Lui même affirme être arrivé à la même conclusion lorsqu'il a analysé les
messages des employés diffusés dans un forum consacré aux remarques et aux attentes des
employés concernant les résultats de l'enquête annuelle « les attentes des collaborateurs sont
claires sur la qualité du management et le développement des compétences » .Ceci dit,
aucune adaptation du questionnaire à ces résultats n'a été effectuée afin d'approfondir
l'évaluation de leurs composantes dans l'enquête du climat social.

En ce qui concerne les informations sociales que les enquêtes fournissent au management, les
réponses sont moins précises. Nous n’avons pas pu obtenir de réponses concrètes ni sur la
démarche prévue pour exploiter les résultats des enquêtes ni par rapport à la contribution des
résultats des enquêtes à l'élaboration des plans d'action en matière sociale. Selon le top

55
manager B «on réagit en fonction des résultats, mais ce n'est pas encadré par une procédure
en soi, ça dépend de la direction et de la faisabilité des attentes des collaborateurs».

Les réponses sont, par contre, plus explicites lorsqu'il s'agit de la définition des objectifs en
termes de satisfaction et d'engagement du personnel car ils figurent dans les objectifs annuels
des trois organisations

« Les objectifs sont fixé dans le target letter du CEO Belguim, donc si ça diminue, ça a un
impact sur les bonus du CEO, c'est donc une chose très sensible. Mais cela ne veut pas dire
qu'après l’enquête quand les résultats sont connus que toutes les entité font un effort pour
augmenter l engagement».

Les objectifs en termes d'engagement et de satisfaction sont définis par des pourcentages à
atteindre au cours de l'année. « L’année dernière on avait un taux de 65% de satisfaction,
cette année l'objectif est d'atteindre 75%». Les résultats des enquêtes du climat social sont
associés au chiffre d'affaires annuel que le CEO présente au siège central. La dégradation des
résultats de l'enquête a par conséquent un impact direct sur le bonus de la filiale, et donc sur
le bonus des employés. Le lien entre le bonus annuel et les résultats de l'enquête est établi
dans les trois organisations.

La première constatation qui ressort de l'analyse des finalités de l'évaluation du climat social
est que la définition des finalités diffère selon qu'il s’agisse des objectifs de l'enquête ou des
moyens utilisés pour atteindre ces objectifs. Lorsqu'il s'agit des moyens, la définition de
l'enquête du climat social relève plus du domaine du diagnostic, d'un bilan de la structure des
perceptions des employés sans que cela implique nécessairement un suivi ou des plans
d'actions. L'atteinte des objectifs quant à elle, relève de l'évaluation de la politique sociale
puisqu'elle est analysée en fonction des écarts et de la capacité de l'organisation à faire
évoluer les perceptions vers les résultats escomptés.

La seconde remarque concerne l'existence d'un aspect financier de l'utilisation des enquêtes
qui est peu abordé dans la littérature sur le sujet. Le fait d'associer les résultats de l'enquête
aux bonus de l'organisation procure aux enquêtes une dimension financière qui est considérée
en soi un outil d’intéressement et de motivation des employés. Dans l'une des organisations,
un message émanant de la direction est diffusé à l'ensemble du personnel dans lequel il est

56
indiqué explicitement que l'atteinte d'un pourcentage X leur permettra de bénéficier d'un
bonus supplémentaire de «la qualité du climat social». Cela peut biaiser les réponses aux
questions, dans la mesure où les employés ne participent plus objectivement aux enquêtes
puisqu'il est de leur intérêt à ce que les résultats soient positifs.

6. Au delà de l'engagement organisationnel 

Le recours aux enquêtes du climat social peut donc avoir d'autres finalités que
l'évaluation de l'engagement organisationnel. Les réponses aux questions relatives au
contexte des demandes des enquêtes du climat social nous a permis d'identifier en plus des
objectifs que nous avons mentionnés dans la synthèse théorique, d'autres facteurs que l’on
peut qualifier d'«indirects» qui viennent se rajouter au fur et à mesure à l'analyse des
entretiens. Ils sont indirects parce qu'ils influencent la décision d'organiser les enquêtes et
orientent leur utilisation vers d'autres fins que la mesure des perceptions des employés
proprement dite.

Le premier facteur concerne le caractère répandu des enquêtes que la consultante B qualifie
de «tendance ou vague» qui crée un besoin de conformité chez les organisations qui
demandent à organiser ces enquêtes parce que d'autres organisations le font. La décision
d'évaluer le climat social n'émane plus d'une volonté construite et réfléchie au niveau interne
correspondant à un besoin en information sociale déterminée. Elle est motivée par une
pression de la concurrence externe à laquelle l'organisation doit répondre en organisant ce
type d'enquête. Certaines sociétés de conseil en management proposent à cet effet, des labels
qui certifient la qualité du management selon des normes et des standards élaborés par ces
cabinets eux-mêmes. Les trois organisations qui figurent dans mon échantillon ont décelé un
label de ce genre. Cependant, le Top manager A et le syndicaliste A ont remis en cause la
crédibilité du label « le label X, ça veut rien dire, on l'a acheté! ».

Ceci dit, malgré ce manque de crédibilité, nous avons remarqué que les plus grandes
organisations belges et internationales figurent sur la liste des organisations certifiées par ce
label. Les répondants perçoivent ces labels comme un outil de marketing pour positionner
l'organisation sur le marché. L'objectif donc est de vendre l'organisation au niveau extérieur.

57
Les managers comme les consultantes s'accordent à dire que les enquêtes du climat social
certifiées vise à séduire et à attirer de nouveaux talents, et de maintenir les compétences au
sein de l'organisation. Ainsi, au delà du domaine de la gestion des ressources humaines, les
labels ont également une finalité commerciale que l'on peut inscrire dans le cadre de la
responsabilité sociale des organisons qui fait de la gestion sociale un argument commercial.
«Sur le site de chaque entreprise, vous allez constater que ces labels figurent en grand plan,
le terme certificat est rassurant pour les clients» (consultante A) ; « C'est clair que depuis 10
ans on voit sortir le meilleur employeur de l'année, le meilleur CEO, le meilleur manager de
l'année, meilleur DRH de l'année, les entreprises pour l'instant courent après ! »
(consultante B)

En plus des pressions des «normes» du marché concurrentiel, un autre facteur a été invoqué
par les délégués syndicaux relatifs à la destination du rapport des enquêtes. Selon eux ces
dernières ne servent qu'à rendre compte aux actionnaires et aux autres partenaires sociaux
(l'Etat pour les organisations A et B)

« Les résultats sont destinés au membre du conseil, aux actionnaires, aux syndicats et au
siège du groupe » « C'est une preuve sur laquelle la direction s'appuie pour dire regardez,
tout va bien! Les gens ils ont besoin de leurs bonus, c'est normal qu'ils répondent aux
questions positivement».

Les délégués syndicaux dénoncent l'instrumentalisation des résultats des enquêtes par la
direction qui, selon eux, influence l'objectivité des répondants.

L'enjeu financier des enquêtes du climat social est par conséquent un élément capital voire
même prioritaire dont il faut tenir compte dans l'analyse de la pratique. Les considérations
d'ordre financières interviennent aussi bien au niveau du choix de l'outil de la mesure
dépendant du budget investi par chaque organisation qu'au niveau des avantages que les
résultats positifs de l'enquête permettent à la direction d'obtenir en bonus et en marketing au
niveau extérieur. Vue de cet angle, l'évaluation du climat social recouvre donc un champ plus
large dépassant le triangle théorique individu- organisation-contexte de son cadre conceptuel
pour s'inscrire dans des perspectives commerciales qui lui attribuent d'autres finalités.
Lesquelles peuvent être contradictoires avec le fondement du concept comme démarche
participative centrée sur l’employé et ses attentes.

58
 En ce qui concerne les attentes des employés, nous avons constaté que les explications
des top managers sur les attentes des employés sont aussi implicites que les moyens mis en
œuvre dans l'organisation pour atteindre ses objectifs en termes d'engagement et de
satisfaction. Selon eux, les enquêtes en soi aboutissent rarement à des actions concrètes.
Malgré l'importance accordée officiellement aux enquêtes et leur association aux objectifs
stratégiques des organisations, l'importance effective accordée aux enquêtes au niveau
opérationnel est nuancée. Nous avons formulé cette remarque lorsque nous avons demandé
aux différentes personnes interviewées de nous fournir des exemples d'actions et de décisions
qui ont été entreprises suite aux résultats des enquêtes. En voici quelques exemples:

 La délocalisation du département des ressources humaines pour répondre aux besoins

de proximité que les résultats d'une enquête ont révélé.

 La formation des managers en coaching de groupe.

 Une décision d'installer le télétravail dans un service, mais la décision s'est avérée
difficile à mettre en œuvre. Elle a donc été annulée.

Les exemples se font rares, la perception générale en matière de suivi des recommandations
est globalement négative. Les répondants attribuent cela à deux facteurs. Le premier concerne
l’ambiguïté des résultats de l'enquête qui ne permet pas d'identifier avec précisions les
facteurs de satisfaction/insatisfaction des employés. «on sait que 70% sont satisfaits, mais les
30% aussi sont importants ,il faut connaitre les raisons de leur insatisfaction et même dans
les 70% combien le sont réellement»

La seconde raisons qui est la plus importante à leurs yeux est relative au manque
d'implication de la direction qui ne définit pas des critères objectifs suffisamment explicites
permettant de rendre compte de l'engagement au travail. Les répondants considèrent que la
communication de la direction sur le sujet est insuffisante et ne permet pas de faire de
l'engagement organisationnel un objectif opérationnel pour le management. « On ne
comprend pas encore assez que c'est un élément clé dans l'entreprise, que lorsqu’on investit
la dessus on a vraiment une plus value au niveau de la performance de nos collaborateurs.
Et ça c'est une idée qui est difficile à vendre en interne» (Top manager A). Avant de rajouter

59
«  je me demande si (son organisation) aurait organisé ce type d'enquêtes si elles n’étaient
pas dictées par le siège ».

Au niveau théorique, l'engagement organisationnel est un facteur de rendement au travail,

nous avons soulevé la difficulté d'établir le lien entre les deux concepts d'un point de vue
théorique. Au niveau de la pratique nous avons constaté que la performance comme le
rendement relèvent de la conception traditionnelle de la performance des organisations qui
les associent aux résultats financiers et au chiffre d'affaire réalisé.« Pour un CEO, son
objectif principal est le rendement ; on est une entreprise qui doit être profitable, c'est le
profit qui est important, mais c'est quelque chose que l'on veut jamais communiquer bien
sur». (Top manager B)

Les objectifs du management sont donc centrés sur le rendement financier de leurs unités qui
constitue le premier critère de l'évaluation de leur performance au travail. La réalisation des
objectifs en engagement et la gestion des relations sociales occupent une place secondaire et
dépendent uniquement des résultats de l'enquête annuelle.

Devant les insuffisances méthodologiques des enquêtes du climat social et les différents
enjeux que son utilisation implique en management, les perceptions des employés à l'égard
des enquêtes du climat social sont globalement négatives. Toutes les personnes interrogées
sont d'accord sur le fait que les employés manifestent peu d'enthousiasme lorsqu'ils sont
invités à participer aux enquêtes du climat social. Deux causes principales peuvent justifier
cette perception négative. La première est relative à des questions liées à la forme des
enquêtes jugées inappropriées à leurs objectifs « prétendu par la direction». La seconde
raison est liée à l'absence de réponses concrètes aux attentes de ces derniers qui donnent un
sens aux enquêtes du climat social.

7. Les attentes des employés

Le questionnaire est perçu globalement comme un outil inadapté à son objectif de

participation invoqué par la direction. Les employés estiment que si la direction souhaite
réellement connaitre leurs attentes, elle doit envisager des outils de communication plus
ouverts à la discussion par lesquels ces derniers peuvent s'exprimer librement sur leurs

60
problèmes effectifs dans le cadre du travail. «Ces questionnaires c'est comme si on dit aux
gens  : voilà, on vous laisse parler mais vous pouvez répondez par oui ou par non»

Le caractère répétitif des questions et la longueur du questionnaire sont également critiqués

par les employés. L'un d'entre eux a remis en question le caractère confidentiel de l'enquête
en considérant qu'envoyer les réponses par courrier postal est une façon d'identifier les
répondants. Cependant, l'élément qui suscite le plus de critiques chez ces derniers est relatif
à l’ambiguïté des questions auxquelles ils doivent répondre « pour la question votre chef est
à l'écoute de vos besoins par exemple, si moi je m'entends pas avec mon chef alors que c'est
quelqu'un de compètent comment voulez-vous que je réponds par d'accord ou pas
d'accord?».

Les employés estiment à cet effet que les entretiens individuels ou le «face à face»
constituent le moyen adéquat pour exprimer librement leurs opinions sur leurs conditions de
travail.

En ce qui concerne les résultats des enquêtes, les employés manifestent peu d’intérêt à leur
égard. Ils estiment que les taux de satisfaction affichés correspondent peu à la réalité sur le
terrain. « on nous dit que ça va mieux que l'année dernière, ou ça va moins, mais
concrètement, je sais pas par rapport à quoi ils font ce genre de conclusions ». Seule une des
personnes interrogées connaissait les résultats de la dernière enquête organisée dans son
organisation. Les résultats sont communiqués, sous forme de synthèse, aux employés, soit via
les tableaux d'affichage, soit par voie électronique. Les employés évoquent le manque
d'explications leur permettant de comprendre avec précision la signification des statistiques et
les intentions de la direction et ses interprétations de la qualité du climat social dans leurs
organisations. « Chaque année c'est la même chose, on nous met la pression pour remplir le
questionnaire et après plus rien aucune nouvelle».

Selon les consultantes, la communication des résultats est une condition primordiale à la
réussite de la démarche. Les employés qui se sont impliqués dans le temps passé à remplir les
questionnaires doivent avoir un feed-back de la part de la direction. Ils considèrent que les
enquêtes constituent un vrai engagement de l'organisation à supporter ce processus dans la
communication des résultats et les plans d'actions. Ne pas avoir d'action précise suite à

61
l’enquête plongerait l'organisation dans une situation plus difficile au niveau de la
communication et la gestion des attentes des employés.

Le manque d’intérêt des employés à l'égard des enquêtes du climat social s'explique donc par
deux facteurs. Le premier est relatif au manque de pertinence perçue du questionnaire en tant
qu'outil d'évaluation de leurs perceptions. Le second est relatif à la qualité de la
communication des résultats des enquêtes.

Pour les délégués syndicaux, le manque d’intérêt des employés se justifie par l’ambiguïté des
messages de la communication qui accompagne les enquêtes. « Ce n'est pas parce que les
résultats financiers sont accompagnés des résultats en termes de ressources humaines qu'ils
faut croire qu'ils ont la même valeur, si vous voulez les résultats financiers c'est ce qu'ils
doivent faire, et les résultats en RH c'est ce qu'ils peuvent faire en parallèle»

Ils estiment qu'il existe un écart important entre la volonté affichée à l'égard de la satisfaction
des employés et les actions qui concrétisent cette volonté, qui selon eux oppose deux
logiques contradictoires. D'une part, la logique du profit et de la rentabilité qui dirige les
actions de la direction et définit ses priorités en terme de gestion des coûts de l'organisation et
d'une autre, la logique d'un management participatif qui suppose la mise en œuvre de
processus de participation des employés dans la prise de décision, la responsabilisation et la
communication multidirectionnelle dont la mise en œuvre suppose des investissements
importants qui vont à l'encontre de la logique du profit.

«  Personnellement, pour moi ces enquêtes permettent à la direction de savoir jusqu'où elle
peut encore aller, jusqu'où elle peut encore pousser le bouchon » (délégué syndical
A) .Selon eux, la campagne de communication qui entoure les enquêtes n'a pour but que
d'inciter les employés à participer. Le fait d'associer les résultats de l'enquête à des bonus est
une façon pour la direction de garantir des résultats positifs « j'ai parfois l'impression que les
résultats sont connus à l'avance » (délégué syndical B)

Les tops managers affirment que le domaine de la gestion des ressources humaines est le
champ de confrontation par excellence de ces deux logiques. Au delà des enquêtes du climat
social, ils estiment que l'aspect social en général tient une place secondaire par rapport aux
objectifs financiers. « Pour la direction le message est clair, notre travail est de vendre des

62
produits, on n’est pas une organisation de charité, les managers sont plus orientés vers les
objectifs que sur les problèmes des collaborateurs » (top manager A)

Cette distorsion dans la logique d'action de la direction et du management se vérifie au

niveau des attentes des employés vis-à-vis de leur organisation. Les réponses aux questions
relatives à la qualité du climat social tendent tous vers deux thèmes centraux à savoir la
communication des objectifs et des intentions de la direction et la qualité des relations avec le
supérieur hiérarchique. En ce qui concerne la qualité de la communication de la direction, la
première remarque qui ressort de leurs propos concerne les qualificatifs utilisés pour désigner
la direction «ces gens», «là haut» ou encore «la tour de Bruxelles». Il existe une réelle
distance psychologique entre les employés et la direction. La distinction entre «nous» et
«eux» témoigne d'un sentiment d'appartenance à deux groupes différents qui ne partagent pas
les mêmes priorités ni les mêmes intérêts. Selon les répondants, leurs relations avec la
direction se résument aux notes d'informations et des directives transmises via le
management. «On nous dit que l'engagement c'est bien pour la performance, qu'il faut être
motivé... mais on ne dit jamais comment»

Les répondants estiment qu'ils sont peu informés sur les objectifs de la direction en matière
de la gestion des ressources humaines notamment par rapport aux thèmes du développement
personnel et l'évolution des carrières. Sur le même sujet, le Top manager A considère qu'il
existe un réel problème au niveau de la communication « la direction a du mal à
communiquer sa volonté de s'engager dans la dimension humaine. Dans le temps, on avait
fait une étude, comment on pourrait communiquer mieux ? Et ça a donné quelques
réponses : il faut travailler par des newsletters, il faut communiquer les données
stratégiques via E-mail, intranet etc., tout cela était installé il y a dix ans et maintenant on
voit que ces moyens ne sont plus satisfaisants pour notre communication».

Les employés estiment que les outils de communication officiels sont formels et se limitent
aux ordres et aux consignes qu'il faut appliquer. Ils considèrent que la voie électronique est
utilisée excessivement par le management. « À part le bonjour quand on se croise, tout se
passe par intranet» et que les réunions sont consacrées aux mêmes ordres du jour. «Dans les
réunions on aborde rarement les questions relatives à l'ambiance du travail».

63
Le rôle du management direct requiert par conséquent une importance particulière aux yeux
des employés au niveau de la communication au sein du service et la gestion des relations au
travail. La perception globale du manager direct repose sur ses capacités relationnelles «  il
est à l'écoute » « on sait que la porte est ouverte en cas de problème » « il ne prend même
pas la peine de dire bonjour » et ses caractéristiques personnelles : « il est gentil » « il ne
sourit jamais » « c'est un perfectionniste du travail ». La qualité du climat au sein du service
dépend du manager et de sa capacité à instaurer une bonne ambiance. La disponibilité et
l'écoute sont par conséquent, les déterminants les plus importants aux yeux des employés.

8. Discussions :

Au fur et à mesure de l'analyse des entretiens, nous avons constaté que l'utilisation des
enquêtes du climat social dans les organisations s'éloigne de ses objectifs empiriques tels
qu'ils sont définis par les grands théoriciens qui ont tenté de définir le cadre conceptuel du
climat social. Nous supposons que l'absence de conformité dans les modèles d'analyse peut
être considérée en soi une raison qui explique les limites de l'utilisation actuelle des enquêtes
du climat social et la variété des modèles dans la pratique .Ceci dit, cette raison ne justifie pas
en elle seule, les perceptions négatives des personnes interviewées quant à la capacité de la
démarche à produire une image précise des facteurs de l'engagement organisationnel et de la
qualité des rapports sociaux au sein de l'organisation.

Le débat sur les dimensions et les déterminants du climat social qui anime le champ
empirique du concept suscite moins d’intérêt en management qui est encore en phase
d'argumentation du bien fondé de la mesure des perceptions des employés sur leur
performance au travail. La problématique de la mesure du climat social n'est pas encore de
savoir comment faut-il évaluer le climat social mais pourquoi faut-il le faire?

En effet, les perceptions négatives des différentes personnes interviewées et leurs

témoignages concrets soulèvent une problématique plus profonde, à laquelle les organisations
sont confrontées aujourd'hui, relative à la définition de la performance organisationnelle à
laquelle le management a du mal à intégrer la dimension humaine. L'équilibre entre le facteur
financier et le facteur humain dont la valeur peine à trouver un poids égal dans la définition
de la performance, inscrit la problématique de la mesure du climat social dans une
perspective d'analyse plus générale relative à la définition même de l'organisation, du rôle

64
qu'elle se doit d'assumer en matière sociale et à sa disposition à se « soucier » des attentes de
ses employés.

Le manque de considération de leurs attentes de la part de la direction se reflète aussi bien au

niveau des choix des méthodes utilisées pour évaluer leurs perceptions qu'au niveau de
l'instrumentalisation du concept à des fins de marketing et de publicité. Certaines personnes
interrogées estiment qu'elles sont plus destinées à satisfaire les attentes d'autres partenaires de
l'organisation que ses employés eux mêmes.

Au niveau méthodologique, l'absence de l'analyse du contexte permettant de rendre

compte des particularités organisationnelles, des interactions individuelles et collectives que
plusieurs auteurs ont intégré à la définition du concept fait aujourd'hui que les résultats des
audits du climat social sont nuancés quant à leur capacité à rendre compte de ce que
l'organisation représente aux yeux des employés.

Cette nuance se vérifie au niveau de la pratique à travers les perceptions négatives à l'égard
des questionnaires qui selon les personnes qui y répondent ne leur permettent pas d'exprimer
librement leurs opinions vis-à-vis de leur organisation. Plusieurs ont proposé spontanément
« le face à face » via des entretiens individuels comme support plus adapté pour mesurer
leurs perceptions à l'égard de leur organisation.

La problématique de la mesure du climat social est donc intimement liée au choix de support
d'analyse qui dépend de la volonté de la direction. Devant l'absence d'un cadre déontologique
qui encadre la pratique, l'audit du climat social est régi principalement par la négociation
commerciale entre la direction et les auditeurs du climat social qui proposent des modèles
« adaptés »aux besoins de leurs clients. Or, ces besoins comme l'analyse des entretiens l'a
démontré, diffèrent considérablement de ceux des employés.

La différence des besoins entraine par conséquent une différence dans les finalités. Pour la
direction, l'évaluation du climat social est un outil de marketing social. Sa finalité est donc de
promouvoir une image positive de l'organisation tant au niveau interne que par rapport à
d'autres partenaires externes : maison -mère, actionnaires, syndicats et les clients à travers les
labels que certains auditeurs proposent pour certifier leur expertise.

65
L'enjeu pour la direction n'est donc pas uniquement de comprendre les attentes des employés
afin d'adapter sa politique sociale à leurs besoins, mais aussi de communiquer la qualité de
son management en termes d'éthique et de respect des « normes » de gestion. Des normes qui
restent pour le moment floues en l'absence d'une certaine conformité des méthodes
d'évaluation de la qualité du management des ressources humaines. La place qu'occupent les
employés dans l'organisation dépend par conséquent majoritairement de la conception
individuelle de chaque direction La mesure du climat social n'est donc que le reflet du degré
d'attention accordée par cette dernière aux besoins de ses employés. Des besoins qui sont
pour le moins explicites si on se réfère aux nombreux travaux théoriques et études de cas qui
ont traité la question des attentes..

Qu'est ce qui empêche les organisations aujourd'hui d'être plus attentives à ces besoins?
Dans le cas des enquêtes du climat social, le non suivi des attentes des employés par des
actions concrètes est attribué au manque de volonté et d'implication de la direction comme il
résulte des discours des différentes personnes interviewées. Ceci dit, se limiter à cet argument
semble peu légitime dans la mesure où nous n’avons pas pu avoir le point de vue d'un
directeur général pour nous expliquer les difficultés qui entourent la question. En plus, la
direction elle même subit des pressions externes (concurrence, actionnaires, clients...etc.) qui
font qu’elle n'est pas libre dans ses actions.

Par contre, si l'on rajoute le rôle des managers dans la satisfaction des attentes des employés,
la responsabilité est par conséquent partagée et délocalisée au niveau des unités du travail.
Comme nous l’avons auparavant souligné dans le second chapitre, le management joue
également un rôle primordial dans la satisfaction des attentes des employés. Cela se vérifie
dans les réponses des employés qui décrivent le climat social dans leur unité par rapport aux
qualités managériales de leur supérieur direct qui vont du « bonjour du matin » jusqu'à sa
disponibilité, sa capacité d'encadrer les relations sociales dans son service ou encore d'être
attentif à leurs besoins en cas de problème.

Cela dit, comme pour la direction, la réponse aux attentes par le manager direct relève
également de son approche personnelle du management. L'absence de supports officiels qui
permettent de rendre compte du degré de satisfaction des employés dans leur travail (outre
que les enquêtes quantitatives) nous semble une cause capitale de l’insatisfaction des
employés vis-à-vis de leur management.

66
Dans le chapitre suivant, nous proposons quelques pistes de réflexions qui nous semblent
pertinentes à la bonne compréhension des attentes des employés dans le cadre de la mesure
du climat social. Comme nous allons le voir, la mise en œuvre de supports qui permettent de
répondre aux attentes des employés, suppose tout d'abord une approche participative du
management qui induit une remise en question de plusieurs aspects du management tant au
niveau de la direction qu'au niveau du management direct.

Chapitre 6 : Pour des enquêtes du climat social plus efficaces :

Les enjeux en termes de management :

Le dictionnaire Larousse, définit le terme enjeu comme quelque chose « que l'on peut
gagner ou perdre dans une entreprise » .En partant de cette définition, nous avons supposé
que la satisfaction des attentes des employés en tant que facteur de l'engagement
organisationnel et donc de la performance au travail peut être considérée comme « une chose
que l'organisation peut gagner ». Nous n’allons pas revenir sur ce point car, il a été
auparavant développe dans le second chapitre de ce travail. Ce qui semble pertinent, c'est
plutôt ce « que peut perdre le management  » dans la satisfaction des attentes des employés
en termes d'investissements et de changements dans les habitudes managériales nécessaires à
l’adaptation des processus organisationnels aux besoins des employés sur lesquelles le
management (direction et encadrement) peut exercer une certaine influence.

67
Dans notre analyse des perceptions, nous sommes arrivés à la conclusion que les limites des
enquêtes du climat social sont dues à trois raisons principales :

 Le manque d'implication de la direction dans la mission de l'évaluation du climat

social et d'une manière générale dans la dimension sociale.

 L'absence d'objectifs définis au management direct en termes de satisfaction et

d'implication du personnel au travail

 Les limites des enquêtes à recueillir les perceptions réelles des employés et définir
leurs problèmes effectifs.

En partant de ces trois éléments, nous proposons dans le chapitre suivant quelques pistes de
réflexions pour accompagner l'évaluation du climat social au sein des organisations.

Section1. Réduire les écarts de vision :

Selon Hubert Landier (2008, p.17), les employés considèrent qu'il existe un écart entre la
vision de la direction du climat social de l'organisation et ce qui se passe réellement sur le
terrain. L'auteur, ( 2008, p.22), attribue cet écart de vision aux capacités de communication et
d'écoute du dirigeant qui reçoit chaque jour une quantité importante d'informations sociales
parfois peu concordantes dont il doit tirer des informations objectives et pertinentes.

Les capacités communicationnelles du dirigeant sont théoriquement associées au concept

du leadership. Ce concept est intéressant dans la mesure où il est généralement associé à « la
stimulation mutuelle, à l’influence des comportements, à l'interaction interpersonnelle ou la
canalisation de l’énergie du personnel » (Collerette&Roy, 1991, p.154). Sans détailler les
différentes approches du concept, il s'agit d'un processus psychosocial qui s'exerce au niveau
informel et qui implique l’acceptation des personnes qui sont sous l'autorité du leader
d'adopter une orientation partagée. (Idem p.155). Cela suppose donc que lorsque le dirigeant
est à l'écoute des besoins des employés, il peut orienter leurs comportements.

Or, «  l'écoute suppose beaucoup d'humilité » car il faut admettre qu'il y a autant de
vérités et de logiques que de personnes au sein de l'organisation (Labbé&Landier, 1999,
p.67). Les dirigeants de part leur position au sommet de la structure organisationnelle, sont

68
isolés de la vie quotidienne des employés. Leur seule source d'information est assurée par le
management qui est le seul à même à observer les attitudes et les réactions de ces derniers.
(Labbé&Landier, 1999, p.67).

Cette position d'isolement peut induire à un écart entre « l'idéal éthique » du dirigeant et la
réalité de sur le terrain et lui faire croire que ses désirs et ses idéaux en terme de management
sont une réalité effective «un patron qui se veut social aura du mal à admettre que par son
comportement autoritaire et sa certitude d'avoir raison, il crée une atmosphère de
mécontentement »(Labbé&Landie, 1999, p.65 ).

Le style de leadership, déjà soulevé dans la plupart des études sur le climat social (Liket
1974, Gadbois 1974, Brunet 2001) peut être en soi un obstacle à une remonté efficace des
informations vers la direction. Les caractéristiques personnelles du dirigeant peuvent
décourager l'expression des opinions qui ne seraient pas conformes à ce que l'entourage du
dirigeant croit qu'il souhaite entendre. Les mauvaises nouvelles sont remplacées par des
discours « politiquement correctes » par crainte de sanctions ou de simple antipathie de la
part de la direction qui s'enferme progressivement dans des représentations complètement
décalées par rapport à la réalité.(Landier,2008, p21).

Pour le management, en l'absence de plan d'action concret qui leur indique comment gérer
les aspects relationnels et humains de leur mission, ils sont contraints « d’improviser » d'où la
perception de « ça dépend du manager » que les employés invoquent pour décrire le degré
d'implication de ces derniers dans la gestion des relations sociales au sein de leur unité.

L'évaluation des perceptions des employés peut s'avérer, à cet effet, pertinente pour la
direction dans la mesure où elle lui permettra d'évaluer sa propre perception du terrain et
d'identifier les éléments qui peuvent échapper à sa vigilance. Au delà des points forts et des
points faibles de la politique de la gestion des ressources humaines. La mesure du climat
social est également une occasion d'évaluer la qualité de son image aux yeux des employés.

Pour convaincre les dirigeants de l'importance de la dimension humaine dans l'efficacité

de l'organisation, des concepts de marketing sociale tel que « l'employer appeal » ont été
développés afin d'offrir un cadre d'analyse approprié aux exigences de communication et de
notoriété auxquelles les dirigeants doivent répondre. Selon (Liger, 2004, p. 28), la notoriété

69
de l'image de l'organisation permet de réaliser un constat d'attractivité de l'organisation
fondée sur ce qu'elle offre aux employés et aux candidats potentiels. L'enjeu
communicationnel de la notoriété est par conséquent pris en compte tant au niveau interne
qu'au niveau externe.

Selon l’auteur, l'introduction de la question de la notoriété fournit aux employés des

repères sur la base desquels ils peuvent s'identifier à l'organisation. L'existence d'un schéma
intellectuel précis qui définit les contours de l'organisation permet de réduire le sentiment
d'appartenance à des clans différents évoqué dans l'analyse des perceptions. Les employés
s'identifieront à leur activité professionnelle qui leur offre une reconnaissance sociale grâce à
la notoriété de leur organisation.

Aussi, quelque soit la finalité de la démarche, l’implication personnelle du dirigeant reste

une condition sine qua non de son efficacité car s'il doit admettre la nécessité de l'éthique et
des valeurs en matière du management. Ce dernier doit aussi inscrire ces valeurs dans son
comportement et attitudes habituels afin d'affirmer et de promouvoir les bonnes pratiques au
niveaux inférieurs. Pour le faire plusieurs actions peuvent être adoptées à cet effet :

 Valoriser les indicateurs qualitatifs dans le diagnostic stratégique ainsi que dans la
définition des priorités en matière des ressources humaines.

 Partager une vision claire et précise des intentions de la direction en matière de la

gestion des ressources humaines.

 Diffuser des messages crédibles et concordants avec les actions effectives de la

direction.

 Mettre en œuvre un système de contrôle et d'appréciation des bonnes pratiques en

management afin de les formaliser et les intégrer aux processus du travail de façon à
ce que tous les membres du personnel soient capables de distinguer ce qui est
admissible et ce qui ne l'est pas.

 Assurer un réseau social interne de qualité, ce qui suppose pour le directeur d'être plus
ouvert aux différents points de vue y compris ceux des opposants notamment ceux de
la représentation syndicale.

70
  Créer des dispositifs de veille sociale qui ont pour objectifs de capter d'une façon
régulière les différents foyers potentiels de conflits.

 Créer des supports de communication tels que les forums ou les blogs qui permettrons
d’accueillir les différentes perceptions des employés d’une manière permanente.

Le management direct constitue à cet effet un levier important qui permet de traduire les
intentions de la direction en actions concrètes.

Section 2 : Valoriser le rôle du management direct :

Comme il ressort des perceptions des employés, les qualités relationnelles et

communicationnelles de leurs managers directs tels que la disponibilité, la proximité, le
respect, la considération, constituent des caractéristiques indispensables à leurs yeux.

Cependant, le rôle d'un manager ne repose pas uniquement sur ses qualités managériales.
Le contexte interne et le modèle hiérarchique de la direction délimite considérablement son
champ d'intervention « lorsque les salariés estiment qu'il y a une détérioration des rapports
de travail dans l'entreprise, ils attribuent généralement la responsabilité à la politique menée
par la direction et non au comportement des encadrants immédiats qui, à les entendre ne
sont pas mieux lotis qu’eux » (Landier 2008 p.30). Cela donc suppose que la perception
qu'ont les employés du rôle du management reste tout de même réaliste car ils prennent en
considération les pressions qu'ils subissent des niveaux supérieurs.

Selon Landier Hubert, le management jouit d'une perception plus positive par rapport à la
direction grâce à sa proximité (Idem. p.27) Cela donc suppose qu'il exerce une influence plus
importante grâce aux rapports réguliers qu'il entretient avec ces derniers. En matière de
climat social, les managers directs assurent la communication officielle, l'encadrement du
travail et le relais des opérations entre services, la gestion des relations et l'ambiance du
travail et l'évaluation des performances au sein de l'unité. Autant de rôles qui lui procurent
une place centrale dans la définition de la qualité du climat social au sein de l'organisation.

Ceci dit, deux critiques à l'égard du management, ressortent de l'analyse des discours des
personnes interviewées. La première est que les managers consacrent peu de leur temps et de

71
leur énergie aux aspects humains de leurs fonctions. La seconde est que leur rendement est
évalué uniquement en termes de participation à la réalisation du chiffre d'affaires.

Selon Landier Hubert, la tendance aujourd'hui d'augmenter le niveau des exigences vis-à-
vis du management par l'attribution des objectifs et la mise en œuvre de dispositifs de
contrôle plus stricts du niveau de l'atteinte des résultats, influence le champ d'intervention des
managers qui doivent consacrer beaucoup de leur temps de travail aux tâches administratives
et au contrôle des procédures.( 2008, p.96).

Le rôle des managers est par conséquent orienté plus vers la satisfaction des exigences du
siège ce qui les empêche de remplir leurs obligations de présence et d'assistance au prés de
leurs équipes faute de disposer de temps libre à leur consacrer. Ce problème est d'autant plus
accentué si on prend en considération les intérêts personnels des managers concernant
l'évolution de leur carrière qui est étroitement liée à leur capacité à remplir les objectifs
chiffrés, et à respecter les procédures

Le rôle des managers intermédiaires se réduit par conséquent à l’exécution des tâches sans
aucune incitation à manifester de l’initiative personnelle ni à proposer des idées
d'amélioration de la qualité du fonctionnement de leur service.

En plus de l'indisponibilité du management, les employés peuvent également subir les

conséquences de la pression exercée sur leurs managers par les niveaux supérieurs qui se
manifeste par une charge de travail excessive, souvent injustifiée à leurs yeux.

La surcharge au travail et le sentiment de dépassement constituent les causes majeures de

l’apparition de signes de stress au travail. L’Agence Européenne pour la sécurité et la santé
au travail considère à ce sujet que « le stress est subi lorsque les exigences du milieu du
travail dépassent les capacités des employés à faire face à celles-ci (ou à les maitriser).
Définir le stress de cette façon attire l'attention sur des causes liées au travail et sur les
mesures de contrôle à mettre en œuvre » (Salengro, 2005, p.76). D'autres symptômes liés à la
surcharges du travail tels que la baisse du rendement et de la productivité, l'augmentation des
nombres des absences et des départs volontaires constituent des réactions qui témoignent du
malaise sociale au sein de l'organisation, qui deviennent à force de les ignorer contre-
productives car ils entrainent toute une série de coûts cachés qui ne figurent pas dans les

72
reportings car ils ne peuvent faire l’objet de calculs systématiques. Ils sont par conséquent
vécus par les employés, constatés par le management et complètement ignorés par la
direction centrale.

Il est clair que les tentatives de donner des recommandations au niveau du management
nous font revenir à la question d'implication de la hiérarchie et sa disponibilité à intégrer le
climat social en tant que déterminant de la performance organisationnelle. Mais au delà de
cette condition, le management peut également contribuer à la satisfaction de certains types
d'attentes qui sont à sa portée telle que l'écoute, la disponibilité, la considération ou le
respect. Des éléments qui relèvent plus de son initiative personnelle que d'un cadre
institutionnel au sein de l'organisation, mais qui ont une importance considérable aux yeux
des membres de son unité. Ceci dit, la seule initiative du manager ne peut suffire seule à
répondre aux différentes inquiétudes et interrogations des employés. Des normes et des
supports de dialogues sociaux doivent être instaurés afin de garantir l'efficacité du rôle du
management dans la gestion sociale. Nous proposons à cet effet, certaines mesures qui nous
semblent réalisables par le management :

 Mettre en œuvre des chartes et des guides de bonne pratique destinées au management
afin d’intégrer la priorité des dimensions humaines dans la culture de l'organisation.

 Encadrer la communication du management à travers des supports informationnels

reprenant l'ensemble des informations qu'un manager peut, doit, ou aurait à
communiquer, cela lui permettra d'asseoir sa légitimité en terme d'encadrement au sein
de son unité.

 Mettre à la disposition des managers des supports de gestion efficaces ( tableaux de

bord, reportings sociaux...etc.) qui leur permettent d'enregistrer et structurer les
attentes des membres de leurs unités, de suivre leur évolution et de les transmettre au
département des ressources humaines.

 Valoriser les initiatives en termes de gestion des relations sociales et d'efficacité du

groupe par la création de titres tels que le « meilleur manager » afin d'instaurer un
exemple de la bonne gestion et encourager les attitudes managériales qui vont dans
son sens.

73
  Intégrer les besoins des employés dans les thèmes de réunions afin que ces dernières
soient plus productives pour les eux.

D'une manière générale, il s'agit d'un ensemble d'actions qui ont pour objectifs de réunir
des informations pertinentes en ce qui concerne les attentes et les besoins des employés,
d’entreprendre des actions correctrices en termes de communication et de qualité du
management.

Le troisième volet de nos recommandations est relatif à une troisième catégorie d'attentes
qui est l'évolution des carrières et les besoins en développement personnel. Si les attentes des
employés en termes de management dépendent en grande partie des qualités humaines et des
compétences managériales de la ligne hiérarchique, leurs attentes par rapport à leur carrière
sont plus complexes car il s'agit là de la politique de formation et les possibilités d'évolution
de carrière que l'organisation offre aux employés.

Section 3. L'évaluation productive pour les employés

Selon Levy-Leboyer, (1996, p.104) la carrière constitue un sujet important aux yeux des
employés parce qu'il sont tout le temps confrontés à des nouveaux défis (progrès
technologiques, crise économique, rareté de certaines compétences…Etc.) qui inscrivent les
carrières professionnelles dans un contexte dynamique et impliquent un développement
continu pour la personne.

Au niveau des outils de l'évaluation des compétences, les entretiens annuels sont les plus
répandus dans la pratique. (Idem, p.134). Selon Landier Hubert, les entretiens d'évaluation
sont considérés par les employés comme répétitifs et peu productifs à cause de l'excès de
formalisme des thèmes abordés et l'absence de suivi des demandes soit en termes de
rémunération, en formation ou en évolution professionnelle. (2008, p.54)

L'inefficacité des entretiens est donc due aux objets de l'évaluation qui se limitent souvent
au salaire et aux questions d'augmentation dont les managers n'ont pas souvent de réponses
immédiates.

Les entretiens annuels peuvent constituer une occasion pour le management d'affirmer sa
disposition d'être à l'écoute des membres de son unité. L'approche individuelle qu'ils

74
permettent aux deux parties permet d'individualiser les attentes et les besoins de chaque
employé qui est en soi une forme de reconnaissance (Landier, 2008, p.56), de négocier les
possibilités qui s'offrent à lui et les limites de l'intervention du manager dans la satisfaction
de ses besoins. En plus de l'évaluation, les entretiens peuvent également être une occasion
d'échange et de dialogue entre le manager et les employés.

Par rapport aux critiques relatives à l'insuffisance des enquêtes quantitatives à offrir
l'occasion aux employés de s'exprimer librement, les entretiens annuels peuvent constituer un
outil d'évaluation du climat social au niveau local. Une approche par service offre la
possibilité à l'organisation d'analyser les besoins des employés selon des critères
opérationnels tels que le nombre de personnes par service, la nature de l’activité, les
compétences au sein du service...etc. qui sont utiles à la compréhension des comportements
individuels et collectifs dans l'organisation. Elles peuvent constituer par conséquent une base
solide dans l’interprétation des résultats des enquêtes quantitatives du climat social en termes
d'évaluation des priorités et d'adaptation de la politique sociale aux besoins des employés.

Conclusion

Le concept du climat social suscite des réalités différentes tant au niveau théorique qu’au
niveau de la pratique. Si les définitions de base invoquent l’interaction entre l’employé et
l’organisation dans un environnement déterminé comme le schéma méthodologique de
l’analyse du concept, la problématique de sa mesure se situe précisément dans la définition
du poids de chacune de ces trois composantes.

Les théories du climat social placent lemployé au centre des interactions entre
l’organisation et son environnement en intégrant la subjectivité de l’employé dans la
définition du concept. L’ensemble des théories qui ont traité la question des perceptions des

75
employés ont pris en considération les interactions individuelles et collectives ainsi que les
caractéristiques personnelles, telles que les besoins, les valeurs, et les normes, les
compétences…etc. dans la conception de leur modèle d’analyse des comportements au
travail. Le but des travaux sur le comportement organisationnel d’une manière générale et le
concept du climat social entant qu’outil d’analyse des perceptions au niveau collectif était de
prouver qu’il existe d’autres facteurs que la rémunération dans la définition du rendement au
travail que les hypothèses tayloriennes mettaient en avant durant les premières décennies du
siècle dernier.

La définition du rôle des employés entant que déterminant de la performance des

organisations a procuré au concept du climat social une valeur considérable dans le domaine
de la gestion. Le lien entre la qualité du climat social et le rendement au travail a fait évoluer
l’utilisation du concept du champ de l’expérience à celui de l’expertise en management.

En effet, le recours aux enquêtes du climat social est devenue aujourd’hui une pratique
récurrente dans de nombreuses organisations qui tentent tant bien que mal de comprendre les
facteurs qui encouragent le rendement de leurs employés et favorisent leur engagement
envers elles.

Ceci dit, l’organisation entant que lieu où se rencontre des attentes des besoins variés de
part la multitude des acteurs qui la composent (direction, management, employés, syndicats,
partenaires externes), rend la transposition du concept dans le domaine de la gestion plus
compliquée à cause de la différence des intérêts et des priorités de ces derniers. Cette
différence dans les intérêts se reflète dans l’évaluation du climat social par des conceptions
variées au niveau des consultants qui chacun propose des outils différents pour évaluer le
climat social, mais aussi par rapport à l’utilisation des enquêtes du climat social qui ne visent
pas uniquement la mesure des perceptions des employés. D’autres finalités « latentes » qui
permettent aux organisations de répondre à d’autres besoins se sont associées aux enquêtes
du climat social notamment en termes de communication et de marketing social qui éloignent
le concept de son cadre théorique initial.

Les organisations dans un souci de « conformité » impulsée par le marché concurrentiel,

omettent par conséquences certaines règles de base relatives à l’analyse organisationnelle qui
est l’étude du contexte de l’enquête. Cela réduit la mesure du climat social à des enquêtes

76
quantitatives souvent dépourvues d’utilité pratique pour le département des ressources
humaines car elles sont jugées « trop générales » pour pouvoir identifier les causes de la
dégradation de la qualité du climat social dans l’organisation. La pertinence de la démarche
est, par conséquent, remise en cause et perçue plus comme un rituel annuel que les employés
doivent respecter qu’un vrai outil de gestion sociale qui rend compte des opinions de ces
derniers à l’égard de leur organisation.

Par ce travail, nous avons souhaité soulever les différentes réalités que recouvre
l’utilisation du concept du climat social aujourd’hui à travers la perception de plusieurs
personnes qui contribuent à la démarche. Les résultats des entretiens révèlent l’existence de
plusieurs enjeux communicationnels et financiers qui sont à l’ordre actuel, indissociables de
démarche. L’identification de ces nouveaux enjeux, nous oriente vers les interrogations de
départ qui ont animé le débat sur le concept au début du siècle concernant la prédominance
des considérations financières dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

En effet, comme il ressort de notre étude, les organisations malgré leur volonté affichée de
répondre aux besoins de leurs employés, sont moins disposées à concrétiser cette volonté par
des actions génératrices de satisfaction telle qu’elle est entendue par les employés. Se limiter
aux enquêtes quantitatives en constitue à notre avis une preuve explicite, car pour connaitre
les besoins des employés il faut véhiculer des moyens plus efficaces.

Les limites déontologiques, et le rôle de l’intervenant dans la valorisation des études du

contexte organisationnel constituent également une raison qui explique en partie, le manque
de l’analyse qualitative dans la démarche. Crozier et Friedberg 1977 considèrent à ce sujet
que «  si la première attitude du chercher est bien celle du questionnement général de la
réalité à partir d'une position extériorité, celle-ci ne lui fournit aucun critère de jugement,
aucune base normative lui permettant d'évaluer les pratiques qu'il observe. Il faut donc
parallèlement qu'il se garde de tout « ethnocentrisme ». Il n'y a pas de one best way ni à
plus forte raison, une rationalité extérieure au champ qu'il puisse reprendre à son compte
comme allant de soi. Car il s'agit pour lui non pas d'évaluer voire de critiquer les pratiques
observées mais de les comprendre »( l'acteur et le systéme, 1977, le seuil). Or la
compréhension du contexte nécessite une analyse profonde qui nécessite une expertise et une
maitrise des théories organisationnelles qui actuellement difficiles à vérifier dans la pratique

77
en vue des profils variés : juristes, psychologues, économiciens, sociologues…etc. qui exerce
également une influence sur l’approche adoptées par chacun d’entre eux.

Bibliographie :

78
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 VANDERCAMMEN.M, Marketing, L'essentiel pour Comprendre, Décider et Agir,
Édition De Boeck, Bruxelles, 2006.

Annexes:

Annexe 1: Guide d’entretien

81
Questions (A) : Le climat social dans l'entreprise:

1. D'une manière générale, comment pouvez-vous qualifier le climat social dans votre entreprise?
2. Comment décririez-vous les relations avec votre hiérarchie par rapport aux points suivants:

• La délégation et l'initiative personnelle

• La communication des objectifs
• La proximité
• La disponibilité
• La réponse aux différentes interrogations et inquiétudes des collaborateurs
3. Pensez-vous que la satisfaction au travail fait partie des priorités de votre hiérarchie?
4. Pouvez-vous me décrire la culture organisationnelle de votre entreprise?
5. Estimez-vous que votre management est à l'écoute de vos besoins?
6. Comment qualifierez-vous l'ambiance dans votre unité de travail par rapport aux points suivants :

• La qualité des rapports entre collègues

• Les tensions
• La manifestation de signes de stress
• L'absentéisme et les départs volontaires
7. Estimez-vous que vos efforts sont reconnus par votre supérieur?
8. Par quel moyen êtes-vous tenu au courant de ce qui se passe dans l'entreprise?
9. Comment qualifieriez-vous la qualité de la communication avec votre hiérarchie?
10. Est ce que la délégation du personnel constitue une source principale ou complémentaire d'informations de
ce qui se passe dans l'entreprise?
11. Auriez- vous déjà recouru à la médiation de la délégation du personnel afin de résoudre un
Problème lié à l'exercice de votre travail?
12. L'entreprise a-t-elle connu des périodes de conflits sociaux importants? Comment votre hiérarchie
A-t-elle réagit?
13. Êtes-vous satisfait de vos conditions de travail?

Questions (B): L'enquête du climat social (appréciations du management)

 L'organisation de l'enquête d'opinions
14. Quels sont les outils utilisés par le département des RH pour évaluer le degré d'engagement des
collaborateurs?
15. Parmi ces outils de gestion des ressources humaines, où peut-on situer les enquêtes d'opinions du
personnel
16. De qui émane la décision d'organiser l'enquête d'opinions?

82
17. Quelles sont les raisons qui motivent l'organisation des enquêtes d'opinions au sein de votre
entreprise?
18. L'enquête d'opinions des collaborateurs permet-elle de connaitre :

• La structure des opinions et des attitudes à travers la détermination des sources de

satisfaction/insatisfaction des collaborateurs? (diagnostic social)
ou

• La réussite d'une politique sociale déterminée à travers l'évolution des opinions et des attitudes?
19. Selon quelle fréquence les enquêtes sont-elles organisées?
20. Comment les collaborateurs sont-ils informés de l'organisation de l'enquête?
21. Comment l'intervention de l'auditeur est-elle organisée?
22. Quels sont les thèmes qui sont abordés dans l'enquête? Comment sont-ils définis?
23. Les collaborateurs sont-ils toujours enthousiastes à l'idée de participer aux enquêtes de satisfaction?
24. Quels sont les enjeux auxquels la direction doit-elle faire face lorsqu'elle décide d'organiser une
enquête d'opinions interne?

 Les résultats de l'enquête:

25. Quels sont les résultats de la dernière enquête d'opinions?
26. Les résultats de l'enquête sont-ils présentés en simple pourcentages ou sont-ils accompagnés d'une analyse
détaillée des phénomènes explicatifs de ces résultats?
27. Comment les résultats de l'enquête sont-ils communiqués aux collaborateurs?
28. En plus des collaborateurs, à qui sont destinés les résultats de l'enquête d'opinion?
29. Quel type de réactions suscite la restitution des résultats de l'enquête d'opinion chez les
collaborateurs?
30. Comment la direction gère-t-elle le phénomène de l'attente que provoque l'enquête d'opinions?
31. Pour le département des ressources humaines, quelle type d'information sociale ces enquêtes
permettent-elles d'obtenir?
32. Pouvez-vous nous donner un exemple de décision prise suite aux résultats d'une enquête
d'opinions?
33. Selon vous, le phénomène de l'attente d'un changement que provoque les enquêtes, lorsqu'il n'est
pas atténué par des mesures concrètes, n'est-il pas une source d'insatisfaction et de frustration?
34. Pensez-vous que les enquêtes d'opinions sont suffisantes en elles-seules pour rendre compte du
degré de l'engagement des collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise?
35. En plus de mesurer les perceptions des collaborateurs, quelles sont les autres finalités de
l'organisation des enquêtes d'opinions pour l'entreprise?
36. Selon vous, quelles sont les conditions que doit réunir une enquête d'opinions du personnel pour
qu'elle soit efficace?

83
Question (c) Appréciations du personnel

37. Selon vous, pourquoi votre entreprise recourt-elle aux enquêtes d'opinions?
38. Que ressentez-vous quand vous répondez au questionnaire de l'enquête?
39. Par quel moyen étiez-vous au courant des résultats de la dernière enquête?
40. Pensez-vous que vous êtes bien informé sur les objectifs de l'enquête ainsi que de son utilité pour
l'entreprise?
41. Selon vous, l'enquête d'opinions est :
• un outil de participation sur la base duquel sont prises des décisions effectives
• un outil de consultation des collaborateurs
• un outil de sondage sans réel aboutissement
42. Pensez-vous que c'est un moyen efficace permettant d'exprimer votre point de vue sur des sujets
tels que la qualité du management, la rémunération ou les perspectives de carrière?
43. Pensez-vous que le style du management de votre entreprise permet de prendre en considération
les points de vue du personnel?
44. D'une manière générale, qu'attendez-vous réellement de votre supérieur ?
45. Selon vous, quel est le meilleur moyen, pour le management, de connaitre les vraies attentes des
collaborateurs?
46. Quel est votre point de vue, d'une manière générale, sur l'utilité des enquêtes d'opinions?
47. Autres remarques concernant le sujet...?

Annexe 2 : Référentiel

Principales sources de dysfonctionnements internes, génératrices de tensions

sociales

(Référentiel MCS 2009 des 40 « irritants sociaux »)

A – Degré de coopération au sein du corps social :

1 – Qualité de l’ambiance au travail

2 – Degré de coopération au sein de l’équipe de travail

3 – Degré de coordination entre équipes de travail

4 – Qualité des rapports entre les anciens et les nouveaux

84
5 – Degré de cohésion entre groupes culturels, sociologiques ou professionnels

6 – Existence de non-dits ou de rumeurs

B – Perception du comportement de l’encadrement :

7 – Présence de l’encadrement sur le terrain

8 – Respect manifesté par l’encadrement envers le personnel

9 – Capacité de l’encadrement à gérer l’équipe

10 – Capacité de l’encadrement à faire progresser les personnes

11 – Degré de cohérence entre les ordres donnés par l’encadrement

12 – Qualité des informations transmises par l’encadrement sur le travail à accomplir

13 – Réponses apportées par l’encadrement aux questions et aux suggestions d’amélioration

14 – Clarté des rôles des encadrants

15 – Respect de l’entreprise pour les valeurs qui animent les salariés

C – Perception des méthodes de management :

16 – Qualité de la communication au sein de l’entreprise

17 – Compréhension du lien entre les contraintes du poste et les objectifs de l’entreprise

18 – Qualité des entretiens périodiques d’appréciation

19 – Clarté des modes d’attribution des augmentations individuelles de salaire

20 – Qualité de l’accueil des nouveaux embauchés

21 – Visibilité sur les possibilités d’évolution

D – Perception du comportement de la Direction :

22 – Adaptation des décisions de la Direction aux réalités du terrain

23 – Reconnaissance par la Direction pour le travail accompli

24 – Capacité de la Direction à présenter un projet mobilisateur

25 – Degré de cohésion entre les membres de l’équipe de direction

26 – Visibilité de la politique poursuivie par la Direction

27 – Importance accordée aux conditions matérielles de travail

85
E – Perception des relations collectives de travail :

28 – Prise en compte des intérêts des collaborateurs par les représentants du personnel

29 – Présence des délégués du personnel sur le terrain

30 – Efficacité du Comité d’entreprise

31 – Qualité des relations entre l’encadrement et les représentants du personnel

32 – Qualité des relations entre la Direction et les représentants du personnel

33 – Prise en compte par la Direction des préoccupations et des souhaits du personnel

F – Perception de l’avenir et de l’environnement de l’entreprise :

34 – Degré de confiance en la solidité de l’activité de l’entreprise

35 – Degré d’adhésion aux changements prévus dans l’organisation du travail

36 – Degré de confiance en l’évolution des métiers pratiqués

37 – Degré de confiance en la capacité à s’adapter à l’évolution de son emploi

38 – Qualité des relations avec les usagers, les clients ou les consommateurs

39 – Degré de compréhension des exigences imposées par les partenaires de l’entreprise

40 – Clarté des explications sur les nouvelles obligations institutionnelles ou réglementaires

Source : www.socioland-hubertlandier.fr

Annexe 3 : exemple d’une enquête de perceptions du personnel

86