SOMMAIRE 

:
INTRODUCTION
I. DÉFINITION DU SUJET
II. ÉTAPES À LA RÉUSSITE DU PROJET DE GOUVERNANCE D’UN SI
III. SUIVI ET ÉVALUATION
CONCLUSION
Le projet de gouvernance du Système information, plan de Mise en oeuvre (IT
Governance) ITIL CobiT, CMMI. Il s'agit de l'art et la manière d'assurer non seulement
l'efficacité du SI au quotidien c'est à dire répondre aux besoins des services utilisateurs,
mais aussi et surtout la pérennité de son adéquation avec la stratégie d'entreprise. Pour
cela, il s'agit de mettre en place un cadre de pilotage durable.

INTRODUCTION
I. DÉFINITION DU SUJET
a. Objectifs
 Bâtir le système de prise de décision.
 Se focaliser sur l'alignement des business processes. 
 Mettre en place une communication permanente. 
b. Les points délicats 
 La définition et le partage des responsabilités (DSI et management entre autres)
 Garder en permanence à l'esprit la logique de continuité du système
 Un  management de projet assez complexe

c. Les impasses les plus courantes

 L'optimisation de l'allocation des ressources est trop souvent réduite à sa plus simple
expression.
 Le pilotage global par audit périodique se déroule rarement, en tout cas dans les
faits, en concertation avec les parties prenantes et dans une logique d'amélioration
continue.
 La veille techno-stratégique, tout comme la capitalisation des connaissance, ne reste
qu'au niveau de l'expression des souhaits. 
d. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI 
 CobiT 
Control objectives for information and technology. La méthode CobiT a été conçue
par l'’ISACA (Information Systems Audit and Control Association) il y a une dizaine
d'années. " COBIT est un cadre de gouvernance des systèmes d'information et un
ensemble d'outils assurant les managers de rapprocher les besoins de contrôle, les
solutions techniques et la gestion des risques" peut-on lire en substance sur le site de
l'ISACA. 
 ITIL 
Information Technology Infrastructure Library propose une collection structurée de
bonnes pratiques pour le management du système d'information (informatique). ITIL
est né au sein de l'Office public du Commerce britannique.  
 CMMI 
Capability Maturity Model Intégration. CMMI est un modèle d'évaluation des
processus de conception d'un logiciel. Avec CMMI, les pratiques de l'entreprise sont
classées en cinq niveaux de maturité : délai, de qualité, coûts et fiabilité. 
 II. RÉUSSITE D’UN PROJET DE GOUVERNANCE
Comment réussir le projet gouvernance du SI ?
Commençons par adopter une approche pragmatique, de mise en œuvre méthodique et
progressive de la gouvernance du Système d'Information en démarrant des réalités du
terrain. L'étude préalable n'est pas qu'un simple état des lieux, une simple formalité tant
formalisée qu'elle ne délivre aucun enseignement. Repartir des besoins et identifier et
chiffrer les utilités, voilà la finalité d'une telle étude. Mais ce n'est pas encore suffisant...

Alors comment faire ? Quelles sont les solutions ?

Je vous propose ci-après une démarche efficace et pragmatique. On ne va pas commencer
par tout chambouler en appliquant à la hussarde les référentiels du moment. Lorsque l'on
est pragmatique, on ne croit pas (ou plus ?) aux recettes magiques. Les situations ne sont
jamais ni totalement noires ni totalement blanches. Le gris domine. Il peut être plus ou
moins foncé. C'est ce que l'on va commencer par déterminer.
État des lieux
Pour cela on va prendre du recul. S'accorder enfin le temps de réfléchir pour analyser l'utilité
du système d'information. Malgré les réactions épidermiques décrites succinctement aux
pages précédentes, le SI est utile puisque l'entreprise le conserve et l'utilise. Amorçons donc
le débat depuis ce simple constat. 
Il s'agit en effet de reconnaître les services rendus par le système d'information, de
reprendre enfin confiance et de dynamiser ainsi les échanges. C'est un travail d'équipe. 
Première phase de l'étude de gouvernance
Procédons à une enquête approfondie, un questionnement généralisé et une large collecte
d'avis, un audit conduit dans les règles de l'art. 
1. Quels sont les besoins ?
2. Comment les évaluer autant en termes de services qu'en termes financiers ?
3. Comment ces services sont-ils remplis par le système actuel ?
4. Existe-t-il des solutions d'optimisation sans faire le grand chambardement ? 
En résultats, le rôle, la nature et la fonction du système d'information sont plus clairs pour
tout le monde. Il faut bien entendu faire circuler les résultats, les commenter, les annoter. La
valeur du service rendu est approchée avec une exactitude suffisante pour pouvoir appuyer
les décisions de la deuxième phase de l'étude.
La quatrième et dernière étape de cette phase, l'optimisation, est le moment fort. Il faudra
accorder une attention particulière afin de garantir son parfait déroulement. C'est là que se
joue la réussite de la suite de l'étude. En effet, l'efficacité de la seconde phase ne dépend
que du réel engagement de toutes les parties prenantes.
Cette étape de réflexion facilite la compréhension du système d'information et incite
à reprendre confiance. Il faut en effet dès à présent amorcer le passage du système
informatique centre de coûts au système d'information créateur de valeurs. 
Seconde phase de l'étude de gouvernance
Il est alors temps de passer à  la seconde phase de l'étude en poussant plus avant la dernière
étape de la phase précédente. On prospectera les réponses possibles à  la question
suivante: 
 Comment pourrait-on rentabiliser au mieux le SI existant ?
En d'autres mots...
 Comment créer de nouvelles utilités pour répondre à  de nouveaux besoins ?
 Comment assurer une gestion optimale des ressources disponibles ?
Quelles évolutions ? 
C'est seulement maintenant que l'on peut commencer à  réfléchir aux modifications, aux
évolutions. 
Comment alors faire évoluer le SI pour répondre durablement aux besoins présents et à 
venir ?
Enfin, le temps est venu d'aborder la question de l'alignement stratégique. Les parties
prenantes sont maintenant en phase, on peut donc étudier la question suivante sous l'angle
de vue de la création de valeurs :
Comment mieux intégrer cette démarche prospective de gestion du SI en cohérence avec le
processus d'élaboration stratégique ?

Les conditions de réussite

Poussons encore un peu plus avant et attardons-nous sur les conditions de réussite de la
démarche.
De la mesure de la performance
Chacune des étapes listées dans cette démarche repose sur un principe de mesure
systématique. On ne travaille pas en fondant les débats sur des croyances et des idées
reçues. Seule une mesure précise permet de bâtir une référence indiscutable et donc
parfaitement consensuelle. 

Tableaux de bord et pilotage de la performance

Deux types de tableaux de bord sont à considérer : Le tableau de bord de conduite de
projet pour piloter la mise en place de la structure de gouvernance et les tableaux de bord
spécifiques au pilotage de la DSI pour assurer la mesure de la performance selon une
démarche de progrès continu. 
Gestion des risques
D'autre part, la gestion des risques projet n'a plus guère besoin de justification. Elle s'impose
à toutes les étapes de la démarche, à tous les niveaux du processus décisionnel.
La transparence
Ce dernier point coule de source lorsque l'on a parfaitement compris que seules les
démarches coopératives sont efficaces. Un thème à contrebalancer toutefois avec les
questions de sécurité et de confidentialité sans pour autant utiliser ces derniers comme
justification à l'inaction. Il faudra alors préciser le niveau de confidentialité nécessaire pour
ne pas pénaliser la productivité des rencontres et des débats. 
Instaurer la pratique de la concertation
Piloter l'efficacité des réunions, dynamiser l'utilisation des outils du  web 2.0 pour
l'entreprise.

Processus de prise de décision

Enfin, le processus de prise de décision efficace ne s'instaurera pas tout seul. Un système
de  tableaux de bord de pilotage conçu dans les règles sera le garant de la mise en place d'un
processus de prise de décision concertée et réfléchie.
La lettre et l'esprit
Les référentiels construits à  partir d'une sélection choisie de bonnes pratiques organisées en
cadre de travail tel COBIT et ITIL sont incontournables. En tout cas lorsqu'ils s'intègrent
naturellement dans la stratégie du SI et contribuent efficacement au principe premier de
l'instauration de la gouvernance : Etablir un processus de prise de décision concertée et
efficace. 
Il s'agit pour cela de ne pas se focaliser exclusivement sur la lettre en exégète discutant des
interprétations du texte, mais bien de procéder en vrai pragmatiste comme précisé en
introduction et de se concentrer sur l'esprit. On procédera de la même façon que ce soit
avec l'indispensable modèle de maturité CMMI ou la construction du système de
management de la sécurité de l'information avec le référentiel normalisé ISO 27001. 
Le tableau de bord du consultant en management du projet gouvernance 
Dans tous les cas, si la mesure de la performance est le fondamental d'une gouvernance
parfaitement opérationnelle dans la durée, elle est aussi le garant d'un projet bien conduit.
Le consultant en management du SI responsable du projet saura se bâtir le tableau de bord
de mesure de la performance adapté à chacun des axes identifiés comme axe clé de la
réussite du projet. 
Les axes de progrès
Classiquement, les grands axes de progrès d'une démarche de mise en place de la
gouvernance des Systèmes d'information sont : ( Voir aussi ITGI IT Governance Institute)
 la qualité de l'alignement stratégique
Efficacité du schéma directeur (par anticipation...), suivi de la  cohérence stratégique,
pertinence des points de contrôle
 l'importance de la contribution à la création de valeurs
 Evaluation des méthodes de mesure de la valeur, utilisation des techniques adaptées
de calcul du retour sur investissement
 l'optimisation de l'utilisation des ressources
 La pertinence de la gestion des ressources se mesure aussi comme le passage
d'une Direction Informatique classique à la Direction des Systèmes d'Information. 
 la qualité de la gestion des risques
 Evaluation de la pertinence des techniques et pratiques de la  gestion des risques à
toutes les étapes du processus décisionnel 
 la performance du système de "mesure de la performance" mis en oeuvre
 Audits des tableaux de bord de pilotage, dans quelle mesure sont-ils une aide à la
décision, aussi bien dans le cadre du déploiement des axes stratégiques que du
fonctionnement interne de la gouvernance. Quels sont leurs apports dans la mesure
du risque ? 
Bien entendu, ce ne sont pas des évaluations "statiques". Elles s'intègrent dans une
démarche de progrès continu, après la définition d'objectifs préalables et d'actions
d'amélioration adaptables ou modifiables, selon les résultats des mesures de performance
effectuées. 

Facteurs de réussite
Pour être plus précis, pour chacun de ces axes, le consultant en management responsable du
projet identifiera ses facteurs clés de réussite comme :
 la qualité de l'accompagnement
 la qualité des échanges 
 le degré de confiance
 le niveau de synergie
 la transparence
 ...
Chaque situation est spécifique. 

III. SUIVI ET ÉVALUATION

Accompagner le projet gouvernance
L'accompagnement du changement est une préoccupation de tous les instants. Nous avons
vu au fil des mésaventures de l'entreprise avec son informatique. Les baronnies et les
secteurs autogérés sont des obstacles au déploiement d'une gouvernance efficace. Tout
comme l'antique tour d'ivoire de la DSI qui, contre vents et marées, subsiste encore dans
maintes organisations.
Points de résistance 
Les découpages fonctionnels inhérents aux organisations traditionnelles sont à l'origine de
véritables murs de communication. Ces frontières, quasi infranchissables en l'état, sont
clairement perceptibles au cœur même du système d'information. Les traitements sont
redondants et incompatibles. Les données aux multiples désignations doublonnent. 
On imagine aisément l'ampleur du travail pour bâtir un référentiel commun dans le cadre
d'un projet de gestion des données de référence du type Master Data Management MDM.

Communication et partage d'information

La coopération et le partage de valeur ne sont pas naturels dans l'entreprise pratiquant
encore la compétition individuelle. La communication et l'échange d'information seront
définis comme un axe de progrès, inclus dans la démarche globale d'amélioration.

Il faut apprendre dès les premières étapes à vaincre le cloisonnement et rapprocher les
métiers, inciter les acteurs des diverses fonctions à ne plus hésiter à   discuter autour de
thèmes communs et partagés : produits, clients, fournisseurs, partenaires... Les sessions
de sensibilisation au changement sont particulièrement efficaces pour les projets
conséquents et transversaux. 

Un peu de bouleversement pour éviter la sclérose ne fait de mal. Il faudra néanmoins rester
aux aguets pour prévenir la nouvelle instauration de micro-pouvoirs destructeurs de valeurs.
Tout comme les retours de flamme de l'ouverture des synergies aux autres acteurs
du processus de la supply-chain. Mais là c'est une autre histoire...

Et ensuite...
Pour ne pas finir dans l'estomac d'un plus gros du secteur, l'entreprise n'avait d'autre
solution que de se rapprocher d'un concurrent, partenaire à l'occasion. Au moment de cette
fusion, le système d'information du nouvel associé n'avait pas encore atteint un stade
suffisamment abouti. Pourtant, le rapprochement partiel des deux SI a pu être entrepris
d'une manière raisonnée, sans peur ni faux espoir. L'habitude de travail méthodique et
concerté était déjà entrée dans les mœurs.

Une gestion rationnelle de portefeuille projets assure une meilleure estimation de l'équilibre
entre les frais engagés, les frais de fonctionnement et le retour sur investissement, en terme
financier et de services rendus. Heureusement. Le prochain projet sera justement la gestion
commune des données de référence évoquée ci-dessus. Un gros "morceau" en perspective.
Voir aussi la gouvernance des données.
CONCLUSION