Lalaharisoaaf Ges m1 02

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UNIVERSITE D'ANTANANARIVO
&&&&&&&&
FACULTE DE DROIT, D'ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE
PROMOTION 2000-2001
Mémoire de fin d'études pour l'obtention du diplôme de maîtrise en GESTION
PROJET DE CREATION D'UN COMPLEXE

HOTELIER DENOMME BLUE SKY A NOSY BE
Présenté par:
LALAHARISOA Arhycie Floriane
Dirigé par Monsieur RALISON Roger,

Maître de Conférence, Université d'Antananarivo
Encadreur enseignant
Madame VOLOLONIRINA Aline Sandra

Directeur de mission au Cabinet d'Audit FIVOARANA
Encadreur Professionnel
Date de soutenance : 14 Décembre 2002

J e dédie ce mémoire:
A Mon Père qui a toujours souhaité que ses enfants réussissent

dans leurs études et dans la vie.
J'espère qu'il trouve dans ce mémoire le résultat des efforts et des
sacrifices dont il nous a fait bénéficier.
A Ma Mère qui a tant espéré que je réussis dans mes études et qui
ma toujours encouragée chaque fois que le désespoir me harcèle.
Qu'elle trouve dans ce mémoire le fruit de son amour maternel et de son

incomparable dévouement.
A Mes sœurs et mon frère, qui n1'ont aidée et encouragée dans tout
ce que je fais.
Que ce mémoire fasse preuve de notre cohésion, qu'il montre que nous
nous aimons tous.
REMERCIEMENTS
A Notre Sauveur Jésus Christ pour la gloire de son Nom
A nos chers parents pour leur soutien moral et financier tout au long de
nos années d'études
Notre amour filial et toute notre reconnaissance leur sont

Offerts
A notre Chef de Département

Monsieur Daniel ANDRIANTSEHENO
A tous les enseignants, particulièrement ceux qui ont assuré notre
formation
A tout le personnel administratif de la Faculté de Droit, d'Economie, de
Gestion et de Sociologie de l'Université d'Antananarivo
Nos remerciements chaleureux leur sont adressés
A notre encadreur enseignant,

Monsieur Roger RALISON, Maître de conférence,
Directeur du Centre d'Etudes et de Recherche en Gestion, Responsable
de l'option Finances et comptabilité,
Membre de la commission de lecture,
Qui a bien voulu nous diriger dans nos recherches.
Notre estime et notre sincère gratitude lui sont exprimés.
A notre encadreur professionnel,
Madame VOLOLONIRINA Aline Sandra,
Directeur de mission au Cabinet d'Audit FIVOARANA
Pour l'amabilité et la patience avec lesquelles elle a bien voulu

diriger ce travail malgré ses multiples responsabilités,
Pour ses remarques et conseils qui nous ont été d'un grand
Secours.
Nos profondes reconnaissances lui sont adressées.
, Qu'il nous soit permis de conclure par une pensée particulière pour
nos frère et sœurs, notre famille ainsi que tous nos amis pour leurs
dévouements et encouragements Qu'ils reçoivent le témoignage de
notre profonde gratitude.
Merci de tout cœur

SIGLES
P 1 B: Produits Intérieur Brut
A Il E : American Institute of Industrial Engineering
S A R L: Société à Responsabilité Limité
D C P E: Document Cadre la Politique Economique
I N S T A T: Institut National des Statistiques
CN D T: Comité National pour le Développement du Tourisme

TABLE DES FIGURES
N°01 : Fonctionnement du marché N°O2 : Circuit de distribution
N°03 : Processus de prise de décision N°O4 : Organigramme
N°04 : Organigramme
N°05 : Attente de salariés

LISTES DES TABLEAUX
N°1 : Réparation des revenus

N°2 : Evaluation des indices des prix à la consommation
N°3 : Progression des indicateurs touristiques
N°4 : Evolution de la demande'
N°5 : Effectif en établissement Classement étoile
N°6 : Effectif en établissement Classement ravinala
N°7 : Répartition des touristes
N°8 : Caractéristique des séjours et des visiteurs
N°O9:Raison de choix de Madagascar
N°10 : Evolution au taux d'inflation
N°11 : Prix de la nuité
N°12 : Récapitulatif de l'offre et de la demande globales
N°13 : Insuffisance de l'offre
N°14 : Recettes de l'année 1
N°15: Recettes de l'année 2
N° 19 : Qualification du personnel
N°20 : Evolution de l'effectif
N°21 : Salaire mensuel
N°22 : Salaire annuel
N°23 : Liste du matériel et outillage
N°24 : Liste du mobilier et matériel de bureau
N°25 : Récapitulation des immobilisations
N°26 : Fonds de roulement initial
N°27 : Taux d'amortissement
N°28 : Tableau des amortissements
N°29 : Tableau de remboursement d'emprunts
N°30 : Charges de personnel'
N°31 : Récapitulation des charges
N°32 : Vente de services divers
N°33 : Compte d'exploitation prévisionnel avant frais financier
N°34 : Bilan d'ouverture
N°35 : Compte d'exploitation prévisionnel après frais financier
N°36:Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
N°37:Plan de trésorerie
N°38:Bilan au 31 décembre de l'année 1
N°39: Bilan au 31 décembre de l'année 2
N°43: Projection de la valeur ajoutée
N°44: Ratios de performance économique
N°45: Tableau de calcul du délai de récupération de capitaux investis
N°46: Fonds générés par 100Fmg d'investissement
N°47:Tableau de calcul de la VAN
N°48: Tableau de calcul du TRI
N°49:Calcul du seuil de rentabilité
SOMMAIRE
INTRODUCTION 1
PREMIERE PARTIE: IDENTIFICATION DU PROJET 2
CHAPITRE 1: PRESENTATION GENERALE DU PROJET 3
Section 1 : Caractéristiques du projet 3
1.1. Objectifs et intérêt du projet 3
1.2. Implantation géographique 6
Section 2 : Etude environnementale 7
2.1. Contexte national 7
2.1.1. Dynamique des prix et des taux de change 8
2.1.2. Le secteur tourisme à Madagascar 8
2.2. Contexte international 11
CHAPITIRE Il : ETUDE DE MARCHE 12
Section 1 : Le marché 12
1.1. Généralités 12
1 .2. Evolution du marché 14
1.3. Circuit de distribution 15
Section 2 : Analyse de l'offre 16
2.1. L'offre proprement dite 16
2.2. Les endroits les plus visités par les touristes 18
Section 3 : Analyse de la demande 20
3.1. Besoins des clients 21
3.2. Motivations des clients 23
CHAPITRE III: THEORIES SUR LES CRITERES D'EVALUATION 24
Section 1 : Evaluation économique 24
1.1.Efficacité de l'investissement humain 24
1.2.Ratio d'endettement 25
1.3. Ratio d'autonomie financière 25
1.4. Ratio de marge bénéficiaire 25
Section 2 : Evaluation financière 25
2.1. Valeur actuelle nette 26
2.2. Délai de récupération des capitaux investi 26
2.3. Taux de rentabilité interne 26
2.4. Indice de profitabilité 27
DEUXIEME PARTIE: CONDUITE DU PROJET 29

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION 30
Section 1 : Stratégie 30
1.1. Définition 30
1.2. Processus de décision 30
Section 2 : Les produits 31
2.1. Services hôteliers 32
2.2. Services divers 34
Section 3 : Politique de Marketing envisagée 34
3.1. Politique de prix 36
3.2. Politique de distribution 36
3.3. Politique de communication 37
CHAPITRE Il : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE 38
Section 1 : Marché potentiel et part de marché 38
1.1. Marché potentiel 38
1.2. Part de marché visée 49
Section 2 : Prévisions des recettes 40
2.1. Pour l'année 1 40
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNEllE 43
Section 1 : Structure 43
1.1. Organigramme 43
1.2. Qualifications des postes 44
Section 2 : Organisation administrative 47
2.1. Organisation juridique 47
2.2. Organisation fonctionnelle 48
2.3. Gestion du Personnel 50
TROISIEME PARTIE: ETUDE FINANCIERE 54

CHAPITRE I : INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION 55
Section 1 : Investissements nécessaires 55
1.1. Coûts des infrastructures 55
1.2. Coûts des matériels et équipements d'exploitation 56
1.3. Récapitulation des immobilisations 58
1.4. Fonds de roulement initial 58
Section 2 : Plan de financement 59
Section 3 : Tableau des amortissements 60
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes 61
Section 5 : Comptes de gestion 63
5.1. Compte de charges 63
5.2. Compte de produits 66
CHAPITRE Il: ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABiliTE 67

Section 1 : Comptes d'exploitation prévisionnels 67
1.1. Comptes d'exploitation prévisionnels avant frais financiers 67
1.2. Comptes d'exploitation prévisionnels après frais financiers 69
Section 2 : Tableau de Grandeurs Caractéristiques de Gestion 70
Section 3 : Plan de trésorerie 72
3.1. Trésorerie prévisionnelle mensuelle 72
3.2. Trésorerie prévisionnelle annuelle 74
Section 4 : Bilan d'ouverture et bilan prévisionnel 75
4.1. Bilan d'ouverture 75
4.2. Bilan prévisionnel 75
CHAPITRE III : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET 81
Section 1 : Evaluation 81
1.1. Evaluation économique 81
1.2. Evaluation financière 83
Section 2 : Impacts 90
2.1. Impact économique 90
2.2. Impact financier 91
2.3. Impact social 91
CONCLUSION GENERALE 92
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
1
INTRODUCTION
Madagascar s'est appauvri durant les deux décennies écoulées, près de 75% de
la population dont l'accroissement annuel tourne autour de 3% vit sous le seuil de la
pauvreté. Le taux d'investissement s'est établi en moyenne à seulement environ 11 %
du PIB, entraînant une détérioration des infrastructures et des services sociaux de base.
Le gouvernement veut rétablir la confiance du public et des opérateurs

économiques dans un cadre libéral stable et un Etat fonctionnel afin d'améliorer le climat
d'investissement et mener une lutte vigoureuse contre la pauvreté.
Ainsi des politiques et stratégies sectorielles ont été adoptées. En matière de

développement touristique par exemple, la dérégulation du transport aérien apparaît
comme une étape fondamentale. Le gouvernement accorde également une priorité à la
réglementation des investissements sur les sites touristiques dont l'objectif est d'ouvrir à
tout investisseur malgache ou étranger le droit d'investir dans l'hôtellerie et l'exploitation
des complexes touristiques.
Du fait du développement du tourisme au niveau international et la place qu'occupe

le secteur tourisme à Madagascar, nous avons envisagé de créer un hôtel dont l'étude
fera l'objet de ce travail de recherche intitulé:
« PROJET DE CREATION D'UN COMPLEXE HOTELIER DENOMME BLUE SKY A

NOSY BE. »
Il s'agit surtout:
> d'améliorer le positionnement de Madagascar et notamment celui de la région de
Nosy-Be sur le Tourisme international;
> et de faire en sorte que Nosy Be devienne une région touristique de premier plan à
travers le respect des normes internationales et celles exigées par le Code de Tourisme
Malgache.
Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

2
Pourquoi Nosy Be ?
Nosy Be est une île de 321 Km2 située au Nord-Ouest de Madagascar. Sa

situation géographique, son relief, son climat et la présence d'une aire protégée où
règnent des faunes et flores endémiques -font de cette île une attraction touristique. Ce
sont des raisons nécessaires et suffisantes pour choisir cette région.
Pendant la réalisation des travaux de recherche, nous avons suivi une

méthodologie commençant par des enquêtes et des observations sur terrain suivies de
documentations auprès de divers établissements et des entretiens avec des
responsables dans le domaine du Tourisme. Nous avons traité les informations
obtenues et procédé à des analyses pour ressortir des résultats.
Ces résultats combinés aux connaissances acquises antérieurement forment ce

travail dont le plan se présente comme suit:
> la première partie sera consacrée à l'identification du projet. Celle-ci comprend deux
chapitres traitant successivement la présentation du projet et l'étude de marché;
> la deuxième partie présentera la conduite du projet analysant la technique de production,

la capacité de production envisagée ainsi que l'étude organisationnelle;
> la troisième et dernière partie fera état de !'étude financière relative aux investissements,
à l'étude de faisabilité et de rentabilité et aux évaluations économique, financière et
sociale dudit projet.
Une conclusion générale clôturera notre recherche.

3
PARTIE I :
IDENTIFICATION DU PROJET
Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de

disciplines différentes concourant, sous la conduite d'un responsable, à la réalisation
d'un même objectif à l'intérieur de limites de temps et de coût.
Il se caractérise par les éléments suivants:
> des objectifs clairement définis;
> un critère de la bonne réalisation de ces objectifs; > un budget;
> un responsable entouré d'une équipe;
> un système de gestion propre.
On peut en distinguer deux grandes catégories:
> les projets concernant des réalisations essentiellement rattachées à une ou plusieurs
technologies: constructions et aménagements d'usines, programme d'investissement
concernant l'aéroport, création d'une entreprise, etc. Ces projets sont dits « durs» ;
les projets ayant essentiellement pour objet la mise en place d'une organisation: mise
en place d'une filière d'enseignement, d'une caisse d'assurance-maladie, etc. Ces
projets sont qualifiés de « mous ».
Selon la définition de l'ALLE. « La gestion de projet concerne la conception»
l'amélioration et l'installation de systèmes intégrés mettant en jeu des Hommes, des
matériaux, des équipements et de l'énergie. II s'appuie tant sur les connaissances
spécialisées et les aptitudes dans le domaine des mathématiques, de la physique et des
sciences sociales que sur les principes et méthodes des sciences de l'ingénieur pour
spécifier, prédire et évaluer les résultats de ce type de projet. »
Dans cette première partie, nous allons présenter le projet en décrivant ses
caractéristiques et en faisant une étude environnementale.
Ensuite nous allons parler de l'étude de marché qui traitera à son tour le marché
proprement dit, l'analyse de l'offre et celle de la demande. Pour commencer l'étude,
nous allons entamer le premier chapitre qui présente le projet.

4
CHAPITRE I
PRESENTATION DU PROJETI
Il s'agit d'un projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à
Nosy Be. L'hôtel aura la forme juridique d'une SARL. Son capital social étant réparti
entre des associés dont le nombre n'excédera pas cinquante.
Section 1 : Caractéristiques du projet
Nous pouvons mieux connaître le projet en définissant les objectifs et intérêts de

notre projet et ensuite en décrivant son implantation géographique.
1.1.0bjectifs et intérêts du projet

Les objectifs de la firme sont de mettre à la disposition de sa clientèle, tous
services y afférent compris, en respectant strictement les normes internationales et le
Code de Tourisme malgache.
Il s'agit de rehausser l'économie malgache de par son secteur tourisme en

améliorant le positionnement de Madagascar et notamment celui de la région de Nosy
Be sur le tourisme international.
La création de ce complexe hôtelier offre des avantages directs et concrets aussi

bien pour la région que pour le pays.
1.1.1. Création d'emploi

Le projet va créer un certain nombre de postes qui vont modifier la structure du
marché de l'emploi.
En effet, l'effectif total est estimé à une vingtaine de personnes à majeure partie
embauchée sur place; le reste proviendra d'une autre région suivant leurs compétences.

5
Afin de répondre à la demande des clients, la mise en place du projet pourrit

entraîner la création de nouveaux emplois dans certaines activités telles que l'artisanat,
le commerce, le transport, les jeux et divertissements afin de satisfaire la demande des
clients.
Et enfin une catégorie d'emploi liée à l'investissement sera créée dans le secteur
du bâtiment et des biens d'équipements pendant la phase de construction.
1.1.2. Source de revenu

La masse de revenu injectée dans l'économie locale ou nationale peut être
déterminée par le biais de la consommation moyenne par touriste et de la masse
salariale.
La consommation touristique peut se décomposer en trois rubriques:
> l'hébergement formant souvent 50 à 65% de la consommation totale;
,> le transport constituant 7 à 18% de la consommation totale;
> les achats lors des visites et des distractions représentant 15 à 35%.
La répartition de ces revenus peut être résumée dans le tableau ci-après:
Tableau no1 : Répartition des revenus
IMPACT REGIONAL (85%) IMPACT NATIONAL (6%) IMPACT MIXTE (9%)
- Hébergement Transport aérien Location de voitures

- Loisirs et culture Excursions
- Artisanat
- Achat divers
Source: Projet Tourisme à Madagascar édité en 1995.
On constate que c'est la population locale qui bénéficie le plus de la mise en
place de l'hôtel.
Les revenus salariaux distribués directement par les activités touristiques et ceux
engendrés par les consommations intermédiaires de ces activités constituent un
indicateur significatif de l'impact régional du tourisme.

6
1.1.3. Rentrée de devises

L'activité hôtelière a un rôle non négligeable dans l'économie malgache. En effet,
85% des clients des établissements hôteliers sont constitués par des touristes
étrangers. Ce qui entraîne des rentrées importantes de devises, améliorant ainsi de
manière conséquente la balance des paiements.
1.1.4. Embellissement de la région

L'existence d'un hôtel présente un aspect positif non seulement pour ses clients
mais aussi pour la zone où il est implanté.
Les promoteurs du projet ont fixé comme primordial l'amélioration de la qualité
des prestations offertes en respectant les normes internationales aussi bien sur
l'immeuble que sur les outils d'exploitation. Ceci a pour effet immédiat l'embellissement
de la ville de Nosy Be, d'une part, et l'amélioration du positionnement de cette région sur
le plan touristique, d'autre part.
1.2. Implantation géographique

L'hôtel BLUE SKY sera implanté à Nosy Be. Nosy Be est une île de 321 Km2,
baignée par les eaux du Canal de Mozambique. Elle est entourée de plusieurs petites
îles, en particulier Nosy Komba au Sud et Nosy Sakatia au Nord. Le climat y est de type
subhumide, avec une température moyenne de 24°C (22° en hiver et 28° pendant l'été).
Le Sud Est de Nosy Be est caractérisé par des versants en forte pente couverts
par une forêt hydrophile. La partie Est est une zone au relief confus avec quelques
sommets plus vifs. La partie Ouest est formée d'un massif basaltique avec le célèbre
site du Mont Passot culminant à 329 m.
Les côtes de Nosy Be sont sinueuses avec de nombreuses baies et de sable
corallien. Elles sont plantées de cocotiers et bordées de récifs poissonneux. Les eaux
côtières sont généralement chaudes.
Nosy Be a de fortes potentialités en eaux (lac d'Ampombilava, lac Amparihy,
rivière Antsahakely). C'est pourquoi l'approvisionnement en eau en tout point de l'île ne
pose pas de problème.

7
Nosy Be est également célèbre, d'une part, par l'existence de l'ylang-ylang, un

arbre aux fleurs de couleur jaune envahissant l'île par son parfum et, d'autre part, par la
présence d'une aire protégée à Lokobe où règnent des faunes et flores endémiques.
L'île de Nosy Be répond parfaitement aux attentes des touristes de par sa

situation géographique, son relief, son climat, sa faune et sa flore.
Section 2 : Etude environnementale

L'environnement du projet est constitué des contextes national et international.
2.1. Contexte national

Les objectifs de la politique économique de Madagascar pour l'année 2002
s'inscrivent dans le droit fil des années précédentes: la lutte contre la pauvreté et
l'amélioration du bien-être de la' population restent les leitmotiv du Gouvernement
malgache. A tout cela s'ajoute le développement rapide.
Outre la dynamisation de la croissance et des revenus, l'accent est mis sur

l'appel aux capitaux étrangers et plus largement sur le renforcement d'un climat de
confiance favorable aux investissements, l'accélération du processus de privatisation
étant censée jouer un rôle de catalyseur.
Le taux de croissance est en hausse (4,5%) en 2001 par rapport à 2000 tandis
que l'inflation augmente (5,5%). Le taux de croissance prévisionnel pour 2002 étant de
(11,9%).

8
2.1.1. Dynamique des prix et des taux de change
Après deux années exceptionnelles en matière de désinflation, 2002 a enregistré

à nouveau une forte tension sur les prix. Ainsi l'indice des prix à la consommation en
milieu traditionnel est passée de 7,1% en 1999 à 3,0% en 2001 pour atteindre son plus
haut niveau en 2002
L'évolution des indices des prix à la consommation se présente comme suit:

Tableau no2 : Evolution des indices des prix à la consommation
Année 1999 2000 2001 2002 (Prévisions)
Moyenne sur la période 6,6 4,8 3,0 19,8
Fin de période 6,4 3,0 3,0 8,3
Indice global (moyenne) 7,1 5,1 3,0 20,0
Source :DCPE 1999-2001
En matière de taux de change, la parité du FMG est actuellement plus ou moins

stable. L'EURO s'échange contre 6621,00 FMG, tandis que le dollar équivaut à 6694,98
FMG.
2.1.2. Le secteur Tourisme à Madagascar
Madagascar a été choisi comme Parc International grâce à sa faune et flore

unique au monde. La politique du. Gouvernement en matière de tourisme est axée sur
la promotion du tourisme de découverte et le développement de l'écotourisme. L'objectif
principal consiste ainsi à développer et à améliorer l'offre touristique.

9
Afin d'atteindre cet objectif, il a été mis en place une stratégie de gestion optimale
des activités touristiques dont les principes directeurs sont:
> la valorisation des ressources touristiques tout en préservant l'environnement
naturel et les valeurs socioculturelles;
> la stimulation des activités productrices de services.
Aussi, dans le cadre du développement du tourisme, différentes mesures ont été

prises, notamment:
> la création du Comité National pour le Développement du Tourisme (CNDT) et
de la Maison du Tourisme (fin 1991) ;
> la sortie du Code du Tourisme (Loi N° 95-017 du 25/05/95) et la refonte de la
réglementation applicables au secteur (Décret N° 96-773 du 03/09/96 régissant
les entreprises, établissements et opérateurs touristiques ainsi que leurs

modalités d'application); ,
> la libéralisation du transport aérien intérieur et régional achevée en 1994 ;
> la libéralisation de l'espace aérien avec l'ouverture des réseaux long-courrier à
des compagnies autres que Air France (CORSAIR le 04/11/96) ;
> l'assouplissement de l'octroi de visa par la publication du décret 97-1154 du
19/07/97;
> la suppression de la double tarification sur les billets d'avion et sur les prix des
chambres d'hôtels selon l'arrêté interministériel no6658 du 23/08/97.

10
Parallèlement, des actions de promotion, de réhabilitation des infrastructures

(aéroports, routes et télécommunications), d'aménagement des structures d'accueil
(parcs, sites, élaboration de profils de projets d'investissements intégrés dans les zones
touristiques) et de formation ont été entreprises.
L'année 1998 est marquée par les impacts positifs des mesures adoptées au
cours des années précédentes annoncées supra. Le tourisme compte pour cette année
parmi les branches motrices de la croissance économique.
Le tableau suivant met en évidence la progression des indicateurs touristiques.
Tableau no3 : Progression des indicateurs touristiques
INDICATEURS TOURISTIQUES 1999 2000 2001
Nombre de touristes 82.681 100.762 121.207
Variation du nombre de touristes (%), 11 22 20
Recettes en devises (en millions de DTS) 44,6 52,9 65,5
Taux moyen d'occupation (%) ND 55 53
Source. Dépliant d'informations statistiques du tourisme -Ministère du tourisme
Il convient de noter que le tourisme figure parmi les trois premiers produits
d'exportation depuis 1991. En 2001, il passe après la vanille devançant les crevettes et
le café. Par ailleurs, ce secteur occupe la première place de 1990 à 1995 en termes
d'apports en devises. Il est situé au second rang en 1997 derrière la Zone Franche

11
2.2. Le contexte international

Plusieurs phénomènes de société intervenus récemment dans les continents
émetteurs de touristes donnent de la chance à l'image de marque du tourisme malgache
adossée à la découverte de sa biodiversité. Le plus important de ces phénomènes
concerne la montée en puissance de la conscience écologique en Europe, premier
marché de l'offre malgache.
La seconde révolution sociale intervenue dans certains pays européens concerne

la diminution de la durée du travail. La semaine des trente cinq heures institutionnalisée
dans le premier marché du tourisme malgache, en l'occurrence la France, a déjà eu des
répercussions sur les habitudes de consommation, de loisirs et de vacances de ce pays
et de ses voisins. La tendance y est de fractionner les vacances, donc de partir plus
souvent, mais moins longtemps.
L'abaissement de "âge de la retraite et !'allongement de l'espérance de vie dans

les sociétés occidentales ouvrent une perspective de marché non négligeable même si
la baisse du pouvoir d'achat des retraités laisse planer un certain pesanteur sur ce
segment de marché émergent. Ces touristes nouveaux ont l'esprit ouvert; ils sont
curieux de la nature et prennent le temps d'engranger des connaissances.

12
CHAPITRE Il
ETUDE DE MARCHEI
L'étude de marché constitue le point de départ de l'analyse d'un projet: « sans

demande suffisante, un projet n'a pas de base économique ».
Pour ce faire, nous allons étudier successivement le marché proprement dit,
l'offre et la demande, les moyens d'action commerciale.
Section 1 : Le marché
Dans cette section, le travail sera axé sur quelques généralités suivies de la
présentation de l'évolution du marché et du circuit de distribution retenu.
1.1. Généralités
Toute entreprise qui sait utiliser au mieux ses ressources (humaines, financières,
techniques) et analyser l'environnement peut augmenter considérablement ses chances
de succès. Au delà de toutes considérations financières d'abord, elle doit savoir évaluer
à long terme le potentiel du secteur où elle veut investir. Il faut aussi tenir compte de
l'état de développement du secteur.
1.1.1. Marché
Un marché est un système d'échanges commerciaux ou financiers. Pour qu'un
marché fonctionne, qu'il existe, il faut qu'un certain nombre de conditions soient réunies.
Il faut, d'une part, des personnes, des entreprises ou des organismes qui
manifestent des besoins ou des envies solvables: les demandeurs. Ils doivent avoir la
capacité et la volonté de payer dans des proportions suffisantes (au moins équivalentes
au coût réel) les produits ou services correspondant à leurs attentes.

13
D’autre part, il faut des personnes, des entreprises ou des organismes qui
proposent des produits ou des services adaptés aux besoins ou envies des personnes
qui les manifestent : les offreurs.
On peut résumer le fonctionnement d’un marché par la figure ci-après :
Figure n°1 : Fonctionnement d’un marché
TRAVAIL
PRODUCTION SALAIRES CONSOMMATION
D
O E
F M
F A
R N
E D
E
TEMPS
DISTRIBUTION
PRODUITS SERVICES INFORMATIONS

BESOINS ET SERVICES
ADAPTES
PAIEMENT SOLVABLES
(nature et prix)
LIEU
Source :Fascicule Management de Projet E.S.S.A.
1-1-2. Etude de marché

Pour atteindre les objectifs préfixés, il nous faut mieux connaître le marché et don
évolution, tous les éléments qui vont influencer son activité commercial ainsi que leurs
changements.
L’étude de marché vise :
• La fiabilisation des données commerciales (chiffre d’affaires) entrant dans
l’étude de faisabilité économique ;

14
• La réduction de la part d’imprévisibilité dans l’élaboration des plans

d’action
• La mise en évidence des éléments nécessaires à la détermination de la
stratégie commerciale à adopter
• La minimisation des risques dans la prise de décision
1-2 Evolution du marché

Le marché du Tourisme est très porteur dans le pays. Depuis le milieu des
années 80, début de l’ouverture de Madagascar vis-à-vis de l’extérieur, le nombre de
touristes a crû à un rythme annuel moyen de 16,8% (1997-2001)
Le tableau ci-après montre l’évolution de la demande de 1997 à 2001 :
Tableau n°4 : Evolution de la demande
1997 1998 1999 2000 2001

Janvier 3 767 5 235 6 190 5 202 7 795
Février 3 040 4 832 5 667 5 169 7 105
Mars 4 014 5 603 6 558 6 790 8 449
Avril 3 586 5 847 6 838 7 325 9 007
Mai 4 974 5 252 6 297 7 535 9 230
Juin 3 970 4 321 5 410 7 458 8 089
Juillet 5 692 5 749 6 673 11 031 12 076
Août 5 780 6 936 6 901 12 860 12 961
Septembre 6 347 6 507 5 831 8 068 11 742
Octobre 7 452 6 856 7 503 9 462 12 255
Novembre 7 837 7 919 8 770 10 141 12 302
Décembre 9 380 9 568 10 043 9 720 10 196
Total 65.839 74.619 82.681 100.762 121.207
Source : Ministère du Tourisme
Outre l’évolution annuelle citée ci-dessus, ce tableau fait ressortir que la période
de pointe de la demande est de Juillet à Décembre à partir de l’année 2000.

15
1.3 Circuit de distribution

Le canal de distribution est le moyen de rendre accessible aux consommateurs
finaux les produits (ou services) fabriqués ou rendus par la firme.
Du point de vue descriptif, le circuit de distribution est le chemin suivi par le
producteur pour la vente de son produit. Le choix d’un canal de distribution est très
délicat dans la définition de la politique commerciale, principalement pour les deux
raisons suivantes :
• La distribution est un élément peu élastique
• La distribution est un élément autonome
Comme notre firme prime la prestation de services, nous avons choisi, dans un
premier temps, une distribution directe, c'est-à-dire qu’il n’y a pas d’intermédiaires entre
l’entreprise et sa clientèle. Nous envisageons également de travailler avec les agences
de voyages et les « tours operators » afin de mieux se rapprocher de la clientèle. On
peut schématiser le circuit comme suit :
Figure n°2 : Circuit de distribution
1
Entreprise
CLIENTELE
Prestataire
2
Agences de voyage
Tours Operators
Nous pouvons approfondir la connaissance du marché en analysant l’offre, la

demande et aboutir à l’analyse de la part de marché.

16
Section 2 : Analysa de l'offre
Il est bien entendu indispensable de très bien connaître les services auxquels sa
future clientèle peut s'attendre et ceux qui sont déjà mis à leur disposition avant de
définir définitivement ceux que l'on va offrir; leurs caractéristiques, les avantages qu'il
apporte aux demandeurs, les gammes de services et les prix.
Notons que dans le domaine de l'Hôtellerie, les établissements hôteliers peuvent

être classés soit:
> Etoiles: les Hôtels classés à l'aide d'étoiles sont ceux dont l'équipement ou l'état
d'entretien correspond aux normes de niveau international, le minimum de chambres
recquis étant de dix (10) ;
> Ravinala: le classement en Ravinala est réservée aux établissements sous l'appellation «
Hotely » dont l'équipement et le confort sont de qualité simple par rapport à ceux exigés
dans les établissements à Etoiles. Par contre, la qualité de services est exigée au même
titre que ces derniers, le minimum de chambres recquis est de cinq (5).
2.1. L'offre proprement dite
L'offre du marché ou offre globale d'un bien ou service est la quantité de ce bien
ou service que J'ensemble des producteurs est disposé à vendre pour une période de
temps bien déterminée.
Dans le cas de notre projet, le marché est loin d'être saturé. En 2000, on compte
482 établissements d'hébergement à Madagascar Ceux-ci disposent de 6.637
chambres au total qui se répartissent comme suit:
> 111 hôtels classés de un à cinq « Etoiles» totalisant 3040 chambres;
> 109 hôtels classés de un à trois « Ravinala » offrant 1 079 chambres;
> 262 établissements non classés avec 2518 chambres.

17
La répartition de ces établissements peut être résumée dans les deux tableaux
qui suivent :
Tableau n° 5 : Les effectifs en établissements classés « Etoile »
Classement Nombre Nombre

« Etoile » établissemen chambres
ts
5 « Etoiles » 2 287
4 « Etoiles » 4 243
3 « Etoiles » 22 686
2 « Etoiles » 38 867
1 « Etoile » 45 957
Total 111 3 040
Source : Dépliant d’informations statistiques du tourisme 2001/ Ministère du Tourisme
Tableau n°6 : Les effectifs en établissements et chambre classés « Ravinala »
Classement Nombre Nombre

« Ravinala » établissemen chambre
ts
1 « Ravinala » 28 214
2 « Ravinala » 39 327
3 « Ravinala » 42 538
Total 109 1079
Source : Dépliant d’informations statistiques du tourisme 2001/ Ministère du Tourisme
Un des handicaps de Madagascar en matière touristique découle de

l’insuffisance des infrastructures hôtelières de standing international.

18
Actuellement, il n'existe qu'une trentaine d'établissements classés 3 étoiles et

plus. Si Madagascar peut se prévaloir d'une multitude d'hôtels de bas de gamme, on
n'enregistre que peu d'établissements de qualité acceptable. C'est la raison pour
laquelle le Ministère du Tourisme a placé dans ses priorités l'appel aux investisseurs
susceptibles de se lancer dans des entreprises hôtelières de standing international.
Aussi, des unités d'hébergement de grandes chaînes d'hôtels comme les

PALADIENS de NOUVELLE FRONTIERE, IBIS et MERCURE du groupe ACCOR ont
été créées dans le pays ces dernières années. Mais la plupart de ces unités sont
localisées à Tananarive.
Par ailleurs, on constate la prolifération d'établissements informels et hors

normes dans diverses zones d'intérêt touristique tels Nosy Be, Morondava et Sainte
Marie.
Il convient de noter que Nosy Be dispose de 57 hôtels dont la répartition et le

classement ne sont pas disponibles.
Face à l'existence de plusieurs sites touristiques à Madagascar, les touristes ont

une certaine préférence quant à l'endroit à visiter.
2.2. Endroits les plus visités par les touristes

Bien que les touristes soient attirés par l'écotourisme, la majorité consacre leur
temps à la visite de la ville de Tananarive. Ils s'intéressent également aux sites
balnéaires plaçant dans le peloton de tête Nosy Be (25,4%), Toliary (23,6%), Sainte
Marie (19,4%).

19
Le tableau ci-après présente la répartition des touristes dans les différentes

zones touristiques :
Tableau n°7 : Répartition des touristes (en %)
Principaux Touriste à titre Touriste à titre Ensemble

lieux ou sites principale secondaire des touristes
visités
Nosy Be 25,4 9,4 20,3
Toliary 23,6 11,9 19,9
Sainte Marie 19,4 5,0 14,7
Taolagnaro 16,7 7,5 13,8
Antsiranana 13,9 9,5 12,6
Antsirabe 12,7 17,5 14,2
Toamasina 10,8 15,3 12,3
Isalo 10,6 2,9 8,2
Morondava 9,8 4,9 8,2
Mahajanga 9,7 11,2 1,2
Antananarivo 68,7 99,3 78,5
Source : Madagascar : Terre d’Accueil
Si le tourisme constitue le premier motif de la visite du non-résident, ce dernier

est appelé touriste à titre principal. Dans le cas contraire, le non résident est considéré
comme touriste à titre secondaire.
Comme ce tableau récapitule les résultats d’une enquête à question ouverte avec
la possibilité de donner trois réponses il est normal que les totaux dépassent 100 %.
Seuls les endroits ayant été visités par plus de 8% de l’ensemble des touristes figurent
dans ce tableau.

20
Pour les gens ayant fait du tourisme, sans que ce soit le motif de leur voyage, en
dehors je Tananarive, le choix s'est porté sur les sites les plus proches de la capitale, à
savoir: Antsirabe (17,5%) et Toamasina (15,3%), etc.
L'offre ainsi définie, qu'en est-il de la demande?
Section 3 :_Analyse de la demande

La demande du marché ou demande globale d'un bien ou service indique, pour
les différents prix possibles, l'ensemble des quantités du bien ou service demandé par la
totalité des consommateurs sur le marché pendant une période donnée.
La demande d'un bien ou d'un service se concrétise par l'achat de ce bien ou

service dont la décision est basée sur les points suivants:
> le besoin;
> la motivation;
> l'attitude.
La motivation est l'ensemble des facteurs déterminant le comportement d'un

individu en tant qu'agent économique (consommateur).
Habituellement, la motivation d'achat d'un produit est caractérisée par:
> l'utilité et la stabilité;

> l'orgueil, la considération et la notoriété;
> la nouveauté, le changement et l'attrait futur;
> le confort, la commodité et le plaisir.

21
3.1. Besoins des clients

Le besoin est la sensation qui porte les gens à certains actes qui leur sont ou leur
paraissent nécessaires. Ceci est caractérisé par le désir de faire usage d'un bien ou
d'un service en vue de mettre fin à un état de privation.
En d'autres termes, c'est un état de manque ressenti par un individu. Il existe
différents besoins subdivisés en trois catégories:
> les besoins physiques;
> les besoin sociaux;
> les besoins personnels.
Ces besoins sont hiérarchisés. La satisfaction d'un besoin en entraîne d'autres.
Or, certains besoins ne sont jamais satisfaits. Ce sont les besoins non satisfaits qui sont
très importants car c'est le moteur qui fait pousser le consommateur à agir jusqu'à sa
parfaite satisfaction.
On peut regrouper ces besoins en deux catégories: les besoins primaires et les
besoins secondaires.
En ce qui concerne notre projet, les besoins des clients sont d'ordre secondaire
étant donné qu'ils ne sont pas indispensables à la survie mais leur absence peut causer
une insatisfaction.
En effet, la nature malgache recèle d'espèces uniques en faune et flore. Elle
représente de ce fait la plus précieuse de l'environnement, celle qui attire les touristes
étrangers.
Ces derniers recherchent de temps à autre dépaysement et enrichissement de
leurs connaissances.
En matière d'hébergement, les non résidents insistent sur les thèmes de la
sécurité, du confort et de l'hygiène. C'est pourquoi, 81 % des touristes décident d'aller
dans des hôtels pendant leur séjour. Cette décision est basée sur des raisons
spécifiques.

22
La durée moyenne de séjour des non-résidents à Madagascar est de 21 jours.

Les caractéristiques et le principal motif de leur visite sont présentés dans le tableau
suivant :
Tableau n°8 : Caractéristiques des séjours et des visiteurs

Tourisme Affaires Visite Missions Autres Total
d’amis
Répartition (en %) 57,6 16,2 9,7 7,4 9,1 100
Durée moyenne de séjour 21 13 21 21 31 21
(jour)
Homme (%) 67,1 95,0 61,5 75,4 74,7 72,4
Age moyen (an) 41 43 41 45 40 42
Niveau d’étude (%)
- Primaire 2,8 1, 9 5,2 2,5 0,7 2,6
- Secondaire 27,2 11,5 25,9 10,9 10,7 21,9
- Supérieur 700 86,6 68,9 86,6 88,6 75,5
- Nationalité
- Français 54,4 43,1 53,5 36,1 49,7 50,7
- Autres européens 26,9 22 23 16,5 18,5 20,8
- Réunionnais et 13,9 16,5 11,3 7,5 5,4 12,8
mauriciens
- Américains 2,6 4,5 3,8 7,6 12,9 4,3
- Autres 7,6 13,9 11,1 32,3 13,5 11,4
Source : Madagascar : Terre d’Accueil
Trois conclusions sur les visiteurs peuvent être tirées de ce tableau :

- Ils sont des touristes relativement âgés (42 ans en moyenne)
- Ils sont à dominance masculine (72%) et essentiellement constitués par des
européens en général, et des français en particulier.
- Ils sont dans la majorité diplômés et donc des cadres (75%).
Madagascar peut être ainsi considéré comme une destination haut de gamme.
En analysant les nationalités par grandes zones géographiques, l’Europe reste de très
loin l’origine principale des visiteurs de Madagascar. Elle représente 71% des non
résidents, 81 % des touristes et 65 % des hommes d’affaires.

23
3-2 Les motivations des clients

C’est le mobile qui sera déclenché chez l’individu par le non – satisfaction d’un
besoin.
Les touristes choisissent Madagascar surtout pour ces richesses écologiques.
Les raisons de ce choix se résument dans le tableau suivant :
Tableau n°9 : Raisons du choix de Madagascar (en %)
Ecotourisme / Tourisme Autres

Environnement Balnéaire
Touristes à titre principal 66,6 24,1 9,3
Touristes à titre secondaire 16,8 6,5 76,7
Ensemble des touristes 50,8 18,5 30,7
Source : Madagascar : Terre d’accueil

La connaissance du marché nous permet de :
- Définir avec précision le ou les produits ou services à vendre, leurs
caractéristiques, les avantages qu’ils doivent apporter, leur gamme, le
catalogue ou l’achalandage qu’ils constituent, les services qui les complètent,
leur présentation, leur finition et leurs conditions d’emplois
- Fixer les prix, niveaux, gamme, conditions de paiement qui permettront
d’atteindre les objectifs de chiffres d’affaires et de rentabilité, les prix qui font
vendre, non pas forcément les plus bas du marché
- Choisir le mode de vente, les conditions dans lesquelles les produits ou
services seront mis à la disposition de la clientèle, le mode de distribution, la
localisation qui permettra de satisfaire au mieux les règles de lieux et de
temps du fonctionnement du marché
- Préparer les moyens de la négociation (directe, par le biais d’intermédiaires),
les techniques de vente, les modes de prospection et éventuellement la mise
en place d’une force de vente
- Déterminer les différents moyens de communication indirecte, les relations
publiques, les relations avec la presse, la publicité.

24
CHAPITRE III
THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES
D'EVALUATION
Nombreux sont les critères pour évaluer la rentabilité et la viabilité d'un projet.
Dansnotre étude, nous allons en retenir quelques uns. On peut évaluer un projet du
point d’économique et aussi du point de vue financière.
Section 1 :_Evaluation économique
Nous allons retenir quatre (04) critères d'évaluation, à savoir:
 L'efficacité de l'investissement humain;
 Le ratio d'endettement;
 Le ratio d'autonomie financière;
 Le ratio de marge bénéficiaire.
1.1. L'efficacité de l'Investissement humain
Celle-ci mesure le rapport entre la valeur ajoutée engendrée par l'exploitation et

effectif employé. La formule est la suivante:
Efficacité de l'investissement humain = Valeur ajoutée 1 Effectif
La valeur ajoutée est la différence entre la production de l'exercice et les sommations

intermédiaires. Ces dernières étant constituées par les achats de matières et de
fournitures (fournitures consommables, fournitures non stockées, etc.) et charges
externes (publicité, déplacements, télécommunications, etc.)

25
1.2. Le ratio d'endettement
Ce ratio est donné par le rapport entre les capitaux propres (capital social,
réserve report à nouveau, résultat de l'exercice, etc.) et les dettes à long terme.
Ratio d'endettement = Capitaux propres 1 Dettes à long terme
Il faut que ce ratio soit supérieur à 0,6 soit plus de 60% si l'on veut juger de
rentabilité du projet.
1.3. Le ratio d'autonomie financière
Celui- ci détermine l'autonomie financière de la firme en faisant le rapport entre

lE capitaux propres et les capitaux permanents (somme des capitaux propres et des
dettes long terme) dont le résultat ne peut être inférieur à 0,5 si on prône l'efficacité de
la firme.
Ratio d'autonomie financière = Capitaux propres 1 Capitaux permanents

1.4. Le ratio de marge bénéficiaire
C'est le rapport entre le résultat net de l'entreprise et son chiffre d'affaires ho
taxes. Cette valeur ne doit pas être en dessous de 0,05.
Ratio de marge bénéficiaire = Résultat net 1 Chiffre d'affaires hors taxe
Section 2 : Evaluation financière

Dans la pratique, il existe quatre (04) principaux critères d'évaluation financière
d'un projet, ce sont:
 La valeur actuelle nette (VAN) ;
 Le délai de récupération des capitaux investis (ORCI) ;
 Le taux de rentabilité interne (TRI) ;
 L'indice de profitabilité (IP).

26
2.1. La Valeur Actuelle Nette
La VAN ou valeur actuelle nette mesure l'écart existant entre les marges brutes
d'autofinancement ou MBA (somme du résultat net et du montant des amortissements)
actualisées et la valeur de l'investissement initial.
VAN = ∑ MBA (1+i}-n – l0
Avec:
i: le taux d'emprunt
I0: l'investissement initial
n: durée
La VAN doit être positive.
2.2. Le Délai de Récupération des Capitaux Investis
C'est la date à laquelle la somme des MBA actualisées atteint le montant des
capitaux investis initialement. En d'autre terme, c'est la durée à laquelle on égalise les
MBA actualisées et l'investissement initial. On le calcule à partir de la relation suivante:
∑ MBA (1 +i)-n = 10
2.3. Le Taux de Rentabilité Interne
C'est le taux qui égalise la somme des MBA actualisées à l'investissement initial.
∑ MBA (1+i) -n = l0
Ce taux est en pratique supérieur au taux de l'emprunt contracté.

27
2.4. l'Indice de Profitabilité
Cet indice est donné par le rapport entre les MBA actualisée et l’investissement
initial.
IP = ∑ MBA (1+i) –n / 10
Les normes exigent que celui-ci soit supérieur à 1.

28
D'après cette partie, le tourisme est l'un des secteurs clés de l'économie
malgache qui puisse vraiment faire sortir le pays de sa situation actuelle.
En somme, cette première partie met en exergue l'intérêt du projet et

l'opportunité présentée par la création de ce complexe hôtelier à Nosy Be.
Nous avons pu avoir des connaissances générales sur les enjeux du projet. Il est
temps maintenant de voir conduite du projet, laquelle constitue la deuxième partie de
nos travaux de recherche.

29
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
La conduite du projet est un ensemble de méthodes et de techniques intégrées

dans un système d'information qui aide une équipe dirigée par un chef de projet à
prendre des décisions.
Pour cette conception, nous allons analyser dans cette deuxième partie
technique de production où !'on développera les caractéristiques des produits (service
offerts ainsi que la politique de Marketing envisagée.
En outre, pour atteindre les objectifs, nous avons besoin de faire une étude s
l'organisation de base de la firme après avoir analysé sa capacité de production.

30
CHAPITRE 1
TECHNIQUE DE PRODUCTION
La faisabilité du projet dépend en partie des conditions techniques dans

lesquelles il évolue. La détermination des caractéristiques des produits (services) et la
définition de la politique de Marketing envisagée font l'objet de ce chapitre. Il nous faut
cependant définir la stratégie à adopter.
Section 1: Stratégie
1.1. Définition
D'après Igor ANSOFF, la stratégie est le choix des options fondamentales
concernant l'insertion optimum de l'organisation dans son environnement, ces options
devant assurer sa survie, son développement et sa prospérité.
. C'est un plan d'allocation et d'utilisation des ressources de l'organisation tel qu'il

modifie l'équilibre concurrentiel et le stabilise à l'avantage de l'organisation considérée.
Les deux ingrédients fondamentaux d'une stratégie réussie sont les suivants:
> Un avantage compétitif initial;
> Un moyen de verrouillage de cet avantage.
1.2. Processus de prise de décision

La prise de décision est la finalité de toute stratégie. On y aboutit après avoir fait
le diagnostic de l'environnement aussi bien interne qu'externe de l'entreprise.
L'environnement interne est composé des forces et faiblesses de l'exploitation

tandis que l'environnement externe est formé des opportunités et menaces à celle-ci.

31
Nous pouvons schématiser cette démarche de la manière suivante:
Figure n°03 : Processus de prise de décision
DIAGNOSTIC
EXTERNE
ENVIRONNEMENT EVOLUTION DES MENACES
CARACTERISTIQUES OPPORTUNITES
OBJECTIFS
INITIAUX
MISE
OBJECTIFS A
REALISER
EN
OEUVRE
DIAGNOSTIC
INTERNE
ENTREPRISE CARACTERISTIQUE FORCES

FAIBLESSES
Source : Stratégie du développement de l'entreprise. IGOR ANSOFF
Section 2 : Les produits

Un produit peut se présenter sous la forme de l'ensemble de caractéristiques
physiques, symboliques qui, une fois regroupées, rendent des services qui procurent
une certaine satisfaction chez le consommateur. Il peut être intangible et on l'appelle
service, c'est le cas de nos produits.
L'hôtel « BLUE SKY » prévoit de mettre à la disposition de sa clientèle:
> des services hôteliers;
> diverses activités.

Notons qu'en matière d'hygiène, l'hôtel procède au changement d linge
(serviettes, draps de lit) tous les deux jours et à la dératisation, à la désinfection ainsi
qu'au déparasitage au moins deux fois par an.

32
2.1. Les services hôteliers

Rappelons qu'un hôtel est un établissement commercial offrant des chambres,
appartements meublés ou suites en location soit à une clientèle de passage, soit à une
clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois
mais qui n'y élit pas domicile.
L'hôtel “ BLUE SKY” propose à ses visiteurs le service hébergement dans 20

bungalows dont:
> une suite;

> un bungalow aménagé pour héberger des personnes handicapées à mobilité réduite;
> 18 bungalows de haut de gamme.
Chacun de ces bungalows est équipé:

> d'un lit avec literie en parfaite état de propreté;
> de deux sièges et d'une table;
> d'un meuble de rangement et d'un repose-valise;
> d'un poste téléviseur;
> d'un poste de téléphone intérieur;
> d'une salle de bain complète revêtue de carreaux et suffisamment ventilée et aérée;
> d'un système de climatisation; > d'un coffre-fort;
> d'un appareil sèche-cheveux; > d'un mini-bar.
Le confort acoustique ainsi que l'intimité des occupants sont assurés par les
prises de différentes cautions conformes aux règlements régissant la construction en ce
qui concerne les murs, le sol et les ouvertures

33
Quant à la salle de bain, elle est constituée d'équipements sanitaires qui

répondent aux exigences des touristes, surtout étrangers, ce sont:
> l'eau chaude et froide;
> un lavabo avec miroir, avec installation d'un point lumineux, d'une prise de courant-
rasoir;
> une douche ou un baignoire avec porte-savon, porte serviette et tapis antidérapant;
> un mélangeur pour les lavabos, les douches et les baignoires;
> des produits d'accueil tels qu'une série de serviettes, une savonnette, un shampooing,
un bain-mousse, un bonnet de bain, des produits à cirage de chaussures;
> un système d'aspiration de vapeur.
En outre, un espace vert est aménagé sur la devanture de chaque unité

pavillonnaire. De plus, l'aménagement des allées reliant les bungalows garantit, en tout
temps, l'absence de boue et de flaque d'eau.
A part les unités d'hébergement, l'hôtel met à la disposition de ses clients des
services connexes, à savoir:
> un système de change;
> un service de petit déjeuner en chambre;
> un système de réveil des clients;
> un service de secrétariat en cas de réunions;
> une garderie d'enfants;
> des installations sportives et de loisirs;
> une pharmacie d'urgence et un médecin attitré à l'hôtel;
> un parkir1g de 10 voitures.

34
2.2. Les services divers
Pour satisfaire au mieux la clientèle, nous avons opté de mettre à sa disposition

les prestations suivantes:
> agence de location de voitures: pour les clients en quête d'exploration des richesses
naturelles ma1lgaches, surtout celles de la région de Nosy Be ;
> agence touristique offrant à ces touristes un service de guide. Elle propose de
nombreux produits attractifs tels que la découverte des îles environnantes (Nosy
Sakatia, Nosy Komba, Nosy Tanikely), la visite des aires protégées, des parcs et des
réserves, la plongée, la pêche sous-marine ainsi que les activités nautiques;
> salon de beauté: coiffure, soin du visage, pédicure, etc. ;
> diverses boutiques où l'on peut acheter des souvenirs, papeterie, etc.
Pour que nos produits soient acceptés par la clientèle, il nous faut envisager une
politique de Marketing.
Section 3 : Politique de Marketing envisagée

Le Marketing est l'art de produire tout ce que l'on peut vendre mais seulement ce
que l'on peut vendre.
D'après Théodore LEVITT, on peut dire que si vendre se préoccupe d'abord
d'échanger le produit contre de l'argent, Marketing s'attache:
> à l'idée de satisfaire les besoins des clients;
> aux moyens du produit et de tout ce qui a trait à sa création;
> à sa livraison ;
> à sa consommation.

35
Pour déterminer des hypothèses de chiffres d'affaires, quantités de produits ou

de services rendus à un certain prix, nous pouvons fixer des objectifs précis et
déterminer les moyens commerciaux permettant de les atteindre.
Ces moyens doivent être adaptés aux conditions de fonctionnement du marché et

aux choix que nous aurons fait du positionnement de nos produits.
Par positionnement, on entend l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou

service qui lui permet d'être distingué des autres par ceux qui sont susceptibles de
l'utiliser.
Les éléments de positionnement (caractéristiques techniques, avantages

apportés, lieu où il est proposé, etc.) doivent être choisis de manière délibérée avec la
plus parfaite cohérence entre eux. L'arrangement de ces éléments s'appelle “ Marketing
Mix ”.
On appelle Marketing Mix l'ensemble des décisions de Marketing prises, à un

instant déterminé, par une entreprise, pour un de ses produits.
Les principales composantes en sont:
> la politique de produit;

> la politique de prix;
> la politique de distribution;
> la politique de communication.
Nous avons déjà déterminé supra la politique de produit1, voyons ce qu'en est de
la politique de prix.
1
Cf Chapitre l, Section 2 (Partie II)

36
2-1 La politique des prix

Connaître les prix qui font vendre sur le marché est l’objet de l’étude dans ce
paragraphe. Ainsi, nous avons prix comme base les tarifs appliqués par un hôtel sis à
Nosy be en 2001 en tenant compte de l’inflation dont l’évolution est la suivante :
Tableau n°10 : Evolution du taux d’inflation

Année 2002 2003 2004 2005 2006
Taux d’inflation 15,00% 15,00% 15,00% 14,00% 12,50%
Source : INSTAT
L’évaluation des prix de la nuité se présente ainsi comme suit :

Tableau n°11 : Evolution des prix de la nuité (en FMG)
Saison Base Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5
Haute 300 000 350 000 350 000 350 000
Basse /Moyenne 150 000 200 000 200 000 200 000
Source : Travaux de l’étudiant
A titre de prudence, les annexes ne sont pas prises en compte.
2-2 La politique de distribution

L’entreprise a le choix entre trois types de canal de distribution :
 Le circuit court : entreprise – consommateurs finaux ;
 Le circuit moyen : entreprise – intermédiaires –consommateurs finaux ;
 Le circuit long : entreprise – intermédiaires (distributeurs) – etc –
intermédiaires (détaillants) – consommateurs finaux.

37
Comme nous l’avons déjà annoncé supra, la firme, en tant que prestataire
de service, a priorisé le mode de distribution directe, c’est à dire le circuit court,
et ce, appuyé par le circuit moyen (collaboration avec des intermédiaires tels que
agences de voyage et « Tour Operators ».
2-3 La politique de communication

Dans la phase de sa création, la politique de communication de l’hôtel est
concrétisée par la publicité.
La publicité, de par sa définition, est l’ensemble des moyens employés pour faire
connaître une firme ou un marque. C’est l’art de faire naître le besoin d’acheter. Ainsi, il
y a deux catégories de publicité, à savoir :
 La publicité d’information : celle –ci informe l’existence d’un nouveau produit
ou service ;
 La publicité suggestive : elle informe et convaincre à la fois les acheteurs.
Nous avons opté pour deuxième catégorie afin de promouvoir l’hôtel. Nous avons
également choisi les supports publicitaires tels que les journaux, les chaînes de
télévision (nationale et privées), la radio, et surtout l’Internet qui s’avère être le support
le plus efficace étant donné son envergure en matière de couverture (aussi bien
nationale qu’internationale) et son accessibilité pratique.

38
CHAPITRE II
CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
L’analyse de la capacité de production est très importante car elle nous permet
d’établir une prévision sur le chiffre d’affaires en fonction du volume de prestations
offertes.
Dans ce chapitre, nous allons analyser la part de marché visée, la production
prévue, ainsi que les recettes correspondantes.
Section 1 : Marché potentiel et part de marché visée
1.1. Marché potentiel

Le marché potentiel est déterminé par l’ensemble des offreurs d’un bien service
et les consommateurs susceptibles d’acheter ledit produit.
Le marché potentiel de Nosy Be est constitué actuellement par les 25% des non
résidents venant visiter la Grande Ile, soit environ 30 000 touristes par ans.
L’offre et la demande globales déterminées supra sont récapitulées dans le
tableau suivant :
Tableau n°12 : Récapitulation de l’offre et de la demande globales
Nombre Nombre de Capacité d’accueil annuelle
d’hôtels chambres (en nombre de touristes)
Offre globale 482 6 637 227 554
Demande globale - - 121 207
Offre en sus - - 106 347
La capacité d’accueil annuelle est donnée par la formule suivante :

Nombre de chambre x (02) personnes [par chambre] x rotation des
touristes

39
Etant donné que la durée moyenne de séjour par touriste est de 21 jours, la
rotation des touristes durant une année est de 17,14 environ.
Analyse de manière globale, le marché en terme de tourisme semble être saturé.
Il en est autrement si l’on procède en une analyse par catégorie de touristes en prenant
particulièrement les cadres pour clients cibles.
1.2 Part de marché visé

Sachant que 75% des touristes sont des cadres qui vont choisir des hôtels haut
de gamme durant leur séjour (Cf. tableau n°4 ). Ces cadres se chiffrent ainsi à 90 905
en 2001. Retenons que 73 % des touristes vont dans des hôtels soit un nombre de 66
360 des touristes cadres (Cf. paragraphe 3.1 , chapitre II).
Le nombre de touristes cadres est donné par la formule suivante :
121 207 x 75% x 73% = 66 360 touristes
Le tableau ci-après montre l’insuffisance en matière d’offre haut de gamme :
Nombre d’hôtels Nombre de Capacité d’accueil

(3 “ Etoiles ” et plus) chambres annuelle (en nombre de
touristes)
Offre 28 1 216 41 691
Demande - - 66 360
Gap - - 24 669
Source : Travaux de l’étude

De ce tableau, on ressort que 37,17% de la demande en hôtel haut de gamme
n’est pas satisfaite. Cela explique qu’un créneau assez large existe à Madagascar pour
le secteur hôtelier notamment de haut de gamme.
L’hôtel “ BLUE SKY ”, avec ses 20 bungalows et une durée moyenne de séjour
de sept jours, a une capacité d’accueil annuelle de 2 080 touristes.
Capacité annuelle = 20 x 2 x (365/7) = 2080 touristes
Soit 3,14% de la demande en hôtel haut de gamme.

40
Section 2 : Prévision des recettes

L’hôtel prévoit des taux d’occupation pour les cinq paramètres années de son
exploitation à partir desquelles il calcule se recettes.
2.1. Pour l’année 1

Tableau n°13 Recette de l’année 1
Mois Saison Taux Chambres Prix de la Recettes Recettes
d’occupation occupées par jour nuité (3) journalières mensuelles
(1) (2) = (1) x 20 (4)=(2) x(3) (5)=(4)x30
Janvier Basse 45 9 200 000 1 800 000 54 000 000
Février Basse 25 5 200 000 1 000 000 30 000 000
Mars Basse 25 5 200 000 1 000 000 30 000 000
Avril Basse 45 9 200 000 1 800 000 54 000 000
Mai Basse 20 4 200 000 800 000 24 000 000
Juin Basse 20 4 200 000 800 000 24 000 000
Juillet Haute 60 12 350 000 4 200 000 126 000 000
Août Haute 80 16 350 000 5 600 000 168 000 000
Septembre Haute 65 13 350 000 4 550 000 136 500 000
Octobre Moyenne 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
Novembre Moyenne 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
Décembre Moyenne 65 13 200 000 2 600 000 78 000 000
Total 28 950 000 868 500 000
2.2 Pour l’année 2

Tableau n°14 : Recette de l’année 2
Mois Saison Taux d’ Chambres Prix de la nuité Recettes Recettes
occupation occupées par jour (3) journalières mensuelles
(1) (2) = (1) x 20 (4)=(2) x(3) (5)=(4)x30
Janvier Basse 45 9 200 000 1 800 000 54 000 000
Février Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Mars Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Avril Basse 45 9 200 000 1 800 000 54 000 000
Mai Basse 25 5 200 000 1 000 000 30 000 000
Juin Basse 25 5 200 000 1 000 000 30 000 000
Juillet Haute 65 13 350 000 4 550 000 136 000 000
Août Haute 80 16 350 000 5 600 000 168 000 000
Septembre Haute 65 13 350 000 4 550 000 136 500 000
Octobre Moyenne 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
Total 30 500 000 915 000 000

41
2.3. Pour l’année 3
Tableau n°15 : Recettes de l’année 3

(1) (2) = (1) x 20 (4)=(2) x(3) (5)=(4)x30
Janvier Basse 50 10 200 000 2 000 000 60 000 000
Février Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Mars Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Avril Basse 50 10 200 000 2 000 000 60 000 000
Mai Basse 30 6 200 000 1 200 000 36 000 000
Juin Basse 30 6 200 000 1 200 000 36 000 000
Juillet Haute 70 14 350 000 4 900 000 147 000 000
Août Haute 80 16 350 000 5 600 000 168 000 000
Septembre Haute 65 13 350 000 4 550 000 136 500 000
Octobre Moyenne 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
Total 31 650 000 949 500 000
Tableau n° : Recettes de l’année 4

(1) (2) = (1) x 20 (4)=(2) x(3) (5)=(4)x30
Janvier Basse 55 11 200 000 2 200 000 66 000 000
Février Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Mars Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Avril Basse 55 11 200 000 2 200 000 66 000 000
Mai Basse 30 6 200 000 1 200 000 36 000 000
Juin Basse 30 6 200 000 1 200 000 36 000 000
Juillet Haute 70 14 350 000 4 900 000 147 000 000
Août Haute 85 17 350 000 5 9500 000 178 500 000
Septembre Haute 65 13 350 000 4 550 000 136 500 000
Octobre Moyenne 70 14 200 000 2 800 000 84 000 000
Total 32 800 000 984 000 000

42
Tableau n°16 : Recettes de l’année 5

(1) (2) = (1) x 20 (4)=(2) x(3) (5)=(4)x30
Janvier Basse 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
Février Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Mars Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Avril Basse 55 11 200 000 2 200 000 66 000 000
Mai Basse 30 6 200 000 1 200 000 36 000 000
Juin Basse 35 7 200 000 1 400 000 42 000 000
Juillet Haute 70 14 350 000 4 900 000 147 000 000
Août Haute 85 17 350 000 5 9500 000 178 000 000
Septem Haute 70 14 350 000 4 900 000 147 000 000
bre
Octobre Moyenne 70 14 200 000 2 800 000 64 000 000
Novemb Moyenne 60 12 200 000 2 400 000 72 000 000
re
Décemb Moyenne 70 14 200 000 2 800 000 84 000 000
re
Total 33 750 000 1 012 500 000

43
CHAPITRE III
ETUDE ORGNISATIONNELLE
Dans le chapitre précédent, nous sommes demandés sur la technique de
production envisagée par l’hôtel ainsi que sur sa capacité de production.
Dans le présent chapitre, nous allons nous intéresser à la structure de la firme et
à l’organisation administrative de celle-ci.
Section 1 : Structure
La structure de l’entreprise est déterminée par son organisation et les
qualification de son personnel.
1.1.Organigramme
C’est la représentation de la structure interne de l’entreprise, avec le titre et la
position de chacun de ses membres. On y présente le rang qu’il occupe, ce qu’il fait, de
qui il dépend, comment sont établis les liens de subordination.

44
L’organigramme de la société se présente comme suit :
Figure n°4 : Organigramme
GERANT
HOTELLERIE ADMINISTRATION
Responsable d’hôtel
Chef Pers Secrétaire

Réceptionnistes
Chambres comptable
Personnel de chambre Chauffeurs
1.2. Qualifications des postes

L’Hôtel dispose d’un Personnel maîtrisant les notions d’hygiène, de sécurité et
d’accueil. De plus, le Personnel, allant du Responsable d’hôtel au personnel de
chambres, possède les qualifications requises.

45
Nous pouvons donner ces qualifications dans le tableau ci-après :
Tableau n°23 Qualifications (profil) pour chaque poste

POSTES QUALIFICATIONS
Responsable d’hôtel  BTS spécialité “ Hôtellerie ” avec 4 ans
d’expériences dans l’hôtellerie (poste de
direction) ;
 Maîtrise de 3 langues étrangères les plus
fréquemment parlées par la clientèle étrangère
Secrétaire –comptable  Bacc spécialité “ Secrétaire ”,
 Maîtrise des outils comptables courants et d’au
moins un logiciel de comptabilité, deux ans
d’expériences dans le domaine
fréquemment utilisées par la clientèle
étangère.
Personnel de réception  BTS spécialité “ Tourisme ” ;
fréquemment parlées par la clientèle
étrangère.
Personnel de chambres  Maîtrise du français et quelques notions
d’anglais relatives au travail.
Chauffeurs  Permis de conduire ;
 Maîtrise du français et quelques notions
d’anglais relatives au travail.

46
Notre hôtel envisage d’augmenter son effectif au fur et à mesure de son

accroissement, notamment en Personnel de chambres. Cette évolution est résumée
dans le tableau ci-après.
Catégorie professionnelle Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Gérant 1 1 1 1 1
Administration 3 3 3 3 3
Secrétaires 1 1 1 1 1
Chauffeurs 2 2 2 2 2
Hôtel 15 15 16 16 17
Responsable d’hôtel 1 1 1 1 1
Réceptionnistes 3 3 3 3 3
Chef de personnel 1 1 1 1 1
chambres
10 10 11 11 12
Personnel de chambres
TOTAL 19 19 20 20 21

47
Section 2 : Organisation administrative
2.1. Organisation (constitution) juridique

Toute société désirant exercer une activité économique à Madagascar doit le
faire dans le cadre d'une société de droit malgache, dont le siège et les systèmes de
gestion et de comptabilité sont établis à Madagascar.
Comme il s'agit d'une société à responsabilité limitée (S.A.R.L.), elle est

soumise à la loi du 07 Mars 1925. Le texte a pris ses sources du droit français.
Pour la création de notre société, nous allons adopter la procédure suivante:
> Dépôt des statuts au tribunal du commerce;
> Immatriculation au registre du commerce au tribunal du commerce;
> Déclaration d'existence fiscale aux services fiscaux;
> Immatriculation statistique à l'INSTAT;
> Publicité d'annonce légale de la constitution de la société dans un journal
quotidien;
> Déclaration d'existence au bureau des sociétés;
> Formalité de prévoyance sociale à la CNaPS (Caisse Nationale de Prévoyance
Sociale) ;
> Formalité de médecine d'entreprise à l'OSIE (Organisation Sanitaire Inter-
Entreprise) .

48
2.2. Organisation fonctionnelle
2.2.1. Gérant
Cette fonction est à la tête de l'entreprise. Elle assure:
- L'élaboration de la politique générale et des stratégies de l'Hôtel;
- La prospection de la clientèle;
- Le maintien des relatons avec les clients privilégiés;
- La recherche de financement nécessaire;
- La vérification et validation de la comptabilité;
- La bonne marche de la société.
2.2.2. Responsable d'Hôtel

Ce poste embrasse les tâches suivantes:
- Collaboration étroite avec le gérant dans le cadre de la gestion de l'Hôtel;
- Contrôle de la qualité des services offerts;
2.2.3. Secrétaire - comptable

L'unité secrétariat - comptabilité a à sa charge:
- Les travaux de saisie (lettre, divers documents relevant de l'activité de l'Hôtel
- La tenue de la comptabilité;
- Le secrétariat au service de l'Hôtel, de la clientèle en cas de réunions.

49
2.2.4. Chauffeurs
Ils sont chargés de :
- La surveillance et gestion du Parking;
- Du service courrier;
- Conduire le véhicule mis à la disposition du gérant
2.2.5. Réceptionnistes
- Ce service a sous sa responsabilité:
- La réception de la clientèle;
- L'attribution des chambres;
- Le réveil des clients;
- La communication interne et externe.
2.2.6. Chef personnel de chambres

Il s'occupe de :
- La gestion du personnel de chambres;
- La surveillance du respect des normes adoptées.
2.2.7. Personnel de chambres

Les personnes concernées ont la charge de :
- Nettoyage des chambres;
- Changement de linge-(serviettes, draps de lit) ;
- Jardinage.

50
2.3. Gestion du Personnel
2.3.1. Politique salariale
Cette rubrique détaille la rémunération du Personnel de l'Hôtel. Le salaire

mensuel est déterminé en fonction de la grille salariale en vigueur. Le tableau qui suit
résume les dépenses mensuelles imparties au Personnel:
Tableau no25 : Salaire mensuel du Personnel permanent
CATEGORIE PROFESSIONNELLE NOMBRE SALAIRE MENSUEL
Gérant 1 5 000 000

ADMINISTRATION
Secrétaire-comptable 1 55 000
Chauffeurs 1 275 000
HOTEL
Responsable d'Hôtel 1 1 650 000
Personnel de réception 3 495 000
Chef Personnel de chambres 1 495 000
Personnel de chambres 24 275 000
TOTAL 32 8 245 000
2.3.2. Politique de formation

D'après notre analyse, connaître les besoins et les ressources futurs en
Personnel est le point de départ de la nécessité de former le Personnel afin de l'adapter
aux évolutions technologiques et organisationnelles prévues. Nous avons opter pour
cette politique de formation pour:
>adapter notre Personnel aux évolutions technologiques;
>le préparer aux évolutions futures.

51
La formation sera assurée par un formateur au sein de l'INTH et seront à la

charge de l'Hôtel:
 Son hébergement (sans charge) ;
 Ses indemnités journalières qui s'élèvent à 100 000Fmg par jour (25 000Fmg
pour chaque repas et 25 000 Fmg pour les déplacements divers) ;
 Ses honoraires de formation d'une semaine, soit sept (07) jours dont le
montant est de 3 500 000 fmg (500 000Fmg x 7).
Le coût de formation annuelle est ainsi de 4 200 000 Fmg.
2.3.3. Politique de motivation

T. Peter et R. Waterman disaient : «les meilleures entreprises ont une
philosophie qui prône de respecter l'individu, de transformer les gens en gagnants, de
les laisser se singulariser, de traiter les gens en adultes».
Nous avons pris cette citation comme modèle en prévoyant une augmentation
de salaire de 10% tous les ans, étant donné que la motivation peut être aussi bien
d'ordre économique (montant du salaire, régularité du salaire, avantages financiers et
sociaux) que professionnelle (nature du travail, environnement du travail, adaptation du
travail à !'homme). Cette décision a été prise compte tenu de la connaissance des
attentes des salariés en général, lesquelles sont illustrées dans la figure suivante:
Figure n°5 : Les attentes des salariés
Nécessité
d'informations,
Concertation,
droit à la parole
Autonomie
Nouvelles attentes Reconnaissance

Promotion des salariés sociale
et
épanouissement
Participation
Organisation
simple aux décisions

52
Nous pouvons présenter dans le tableau suivant les montants des charges de personnel
pour le cinq années successives.
Tableau n° 26 : Charges de personnel (en Fmg)

CATEGORIE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
PROFESSIONN
ELLE
Gérant 36 000 000 39 600 000 43 560 000 47 916 000 52 707 600
ADMINISTRATI 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200 19 326 120
ON
Secrétaires 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600 9 663 060
Chauffeurs 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600 9 663 060
HOTEL 122 760 000 138 666 000 155 872 200 171 459 4250 193 436 892
Directeur d’Hôtel 19 800 000 21 780 000 23 958 000 26 353 800 28 989 180
Personnel de 17 820 000 19 602 000 21 562 200 23 718 420 26 090 262
réception
Chef personnel 5 940 000 6 534 000 6 534 000 7 187 400 7 906 140
de chambres
Personnel de 79 200 000 90 750 000 103 818 000 114 199 800 130 451 310
chambres
TOTAL 171 960 000 192 786 000 215 404 200 236 944 620 265 470 612

53
PARTIE III :
ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Cette partie a été consacrée à la conduite du projet compte tenu des moyens mis
en œuvre.
La technique de production en est le point focal car elle étudie les différentes
politiques à mettre en œuvre pour la bonne marche de la firme.
En résumé, les prestations sont à même de satisfaire la clientèle.
C'est cette deuxième partie qui constitue la base de l'investissement. Quant à la

troisième partie, elle concernera l'étude financière du projet.

54
Les ressources financières occupent une place très importante dans l'entreprise.
En tant que future gestionnaire, spécialisée en finances et comptabilité, nous intégrons
dans notre recherche l'étude et l'analyse de la situation financière. Elle a pour but d'en
faire un diagnostic à un instant donné, compte tenu des perspectives d'avenir.
Dans cette partie, nous pouvons fournir les documents nécessaires pour
analyser la situation économique du projet.
Nous allons donc étudier en premier lieu les investissements qui engagent des
ressources importantes.
En second lieu, nous allons prévoir le financement de ces investissements en

étudiant le plan de financement et le remboursement des dettes.
Ensuite, nous allons passer à l'analyse de la rentabilité et l'étude de faisabilité

de notre projet.
Enfin, nous procéderons à l'évaluation du projet et en étudier les impacts.

55
CHAPITRE I
MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE
GESTION
L'exécution du projet est d'abord technique mais il ne peut se concevoir sans la

mobilisation des capitaux nécessaires. Elle conduit à des choix financiers dont la
répercussion est parfois durable.
Au cours de ce chapitre, nous allons évaluer les investissements nécessaires et
déterminer le fonds de roulement initial, puis le plan de financement, en d'autre terme, la
réponse à la question suivante: “ comment finance-t-on les investissements? »
Les tableaux des amortissements et de remboursement des emprunts

interviendront ensuite pour s'achever sur les comptes de gestion de l'Hôtel.
Section 1 : Investissements nécessaires

Investir, c'est acquérir un bien dont on attend des avantages durables. Cette
section recense les immobilisations.
1.1. Coût du terrain
Notre Hôtel BLUE SKY ne fait pas d'acquisition de terrain, nous avons choisi de
nous installer dans une zone de pas géométriques dont le frais constitue des charges
annuelles.
1.2. Coût des infrastructures
Il s'agit du coût de la construction du complexe hôtelier. Ce coût est fixé à

400 000 Fmg le mètre carré, la surface totale des constructions étant de 2 000 m2.
Le coût total des constructions s'élève ainsi à 800 000 000 Fmg.

56
1.3. Coût des matériels et équipements d’exploitations

Ce sont des équipements spécifiques au métier d’Hôtellerie, ajoutés de ceux des
bureaux.
1.3.1. Matériel et outillage
Le matériel et outillage comprend les matériels nécessaires à l’exploitation des
l’Hôtel.
Tableau n°27 : Liste du matériel et outillage
Désignation Quantité Prix unitaire Montant
(en KFMG) (en KFMG)
Lavabo 22 1 000 22 000
Armoire de toilette 22 350 7 700
Support tablette + tablette 22 200 4 400
Porte serviette 22 125 2 750
Porte-verre + verre 22 75 1 650
Bidet 22 850 18 700
Baignoire 10 2 500 25 000
Crochet double 22 100 2 200
WC 22 1 000 22 000
Porte-rouleau 22 75 1 650
Mitigeur bain douche 10 750 7 500
Receveur + mélangeur 2 1 500 3 000
Lampe à néon 24 30 720
Climatiseur 20 5 000 100 000
Lave-linge 2 4 250 8 500
Réfrigérateur140L 20 1000 20 000
Meuble TV 20 2 100 42 000
Poste téléviseur moyen écran 20 1 300 26 000
Poste téléviseur grand écran 1 3 000 3 000
Téléphone 20 250 5 000
Sèche-cheveux 20 125 2 500
Coffre-fort PM 20 1 000 20 000
Coffre-fort GM 1 6 000 6 000
Salon 2 5 000 10 000
Fauteuil LXV 40 600 24 000
Armoire trois portes 20 1 500 30 000
Matelas à ressort deux places 20 850 17 000
Oreillers 40 25 1 000
Chauffe-eau 200L 20 3 250 65 000
Aspirateur 10 1 500 13 000
Total 512 270

57
1.3.2. Matériel et mobilier de bureau

Ce sont les matériels utilisés au bureau.
Tableau no28 : Liste du matériel et mobilier de bureau
Désignation Quantité Prix unitaire Montant -

(en KFMG) (en KFMG)
Comptoir 1 2250 2250
Armoire 1 1 000 1 000
Chaise 3 250 750
Bureau 3 800 2400
Téléphone portable 2 1 000 2 000
Divers - - 1 000
Total 9400
1.3.3. Matériel informatique

A la première année d'exploitation, trois (03) ordinateurs seront acquis à un
montant de 15 000 000 Fmg l'unité.' Ils seront respectivement à la disposition du
Gérant, du réceptionniste et du secrétaire.
Le coût total du matériel informatique est de 45 000 000 Fmg.
1.3.4. Coût des installations

Les coûts des installations sont évalués à 20% de ceux des constructions, soit:
800000000 x 20% =160000 000 Fmg
1.3.5. Coût du matériel de transport

L'Hôtel envisage d'acquérir un véhicule destiné principalement aux
déplacements professionnels du gérant et des autres membres du personnel. Nous
évaluons le prix de ce véhicule à 100000000 Fmg.
1.3.6. Frais d'établissement

A part les immobilisations corporelles citées supra, les investissements
comprennent des immobilisations incorporelles constituées par les frais d'établissement
s'élevant à 3 000 000 Fmg.

58
1.4. Récapitulation des immobilisations

Ces immobilisations forment les investissements à réaliser.
Tableau no29 : Tableau récapitulatif des immobilisations
Rubriques Montant
(en KFMG)
Immobilisations incorporelles 3000
Frais d'établissement 3 000
Immobilisations corporelles 1 626 670
Terrain -
Constructions 800 000
Matériel et outillage 512270
Matériel et mobilier de bureau 9400
Matériel informatique 45 000
Matériel de transport 100 000
Installations 160 000
Total 1 629 670
1.5. Fonds de roulement initial

Le fonds de roulement initial (FRI) est caractérisé par les besoins du premier n
l'exploitation pendant lequel l'Hôtel ne perçoit aucune rentrée de trésorerie. Le tableau
ci-après représente ce FRI :
Tableau no30 : Fonds de roulement initial
Rubriques Montant
(en KFMG)
Charges de Personnel 104 736
Eau et électricité 10 000
Carburant 1 250
Fournitures consommables 1 000
Télécommunications 3350
FRI 120 336
Ainsi, le FRI est évalué à 120 336000 Fmg.
Section 2 : Plan de financement

59
Le plan de financement est un des tableaux prévisionnels les plus importants de

la vie de !'entreprise pour deux raisons:
> La plupart des établissements financiers exigent un plan de financement de la part

des entreprises qui leur sollicitent un emprunt;
> Le plan de financement est le seul moyen qu'a l'entreprise de vérifier a priori que sa
politique d'investissement et de financement est cohérente.
Nous avons deux rubriques qui doivent être financées, à savoir:
- Les investissements :1 629 670 000 Fmg

- Le fonds de roulement initial :120 336 000 Fmg
Le montant de financement est donc de : 1 750 006 000 Fmg. Le plan de

financement se divise ainsi en :
- Apport propre : soit: 44%

• Apport en nature :100 000 000 Fmg 3,01%
• Apport en numéraire : 670 003 000 Fmg 40,99%
- Emprunt à long terme : 980 003 000 Fmg 56%
Le financement de ce projet se répartit en apport propre et en apport étranger.

Le premier couvre 44% du montant total du fonds nécessaire. Tandis que le second est
caractérisé par un emprunt à long terme contracté auprès des Banques dont le taux
d'intérêt est estimé à 17%.

60
Section 3 : Tableau des amortissements

Amortir un bien signifie que l'on a acquis ce bien à une valeur d'achat et que l'on
intègre dans les comptes annuels de la firme la dépréciation de cette valeur.
L'amortissement signifie donc une réduction irréversible de la valeur d'un bien

répartie sur une période déterminée. Il constitue une charge qui n'est pas décaissable.
Le principe que nous avons adopté est celui de l'amortissement linéaire.
Tableau n031 : Taux d'amortissement
Taux Valeur Amortissement

Durée
Rubrique (en %) d'acquisition annuel
de vie
(en KFMG) (en KFMG)
Frais d'établissement 3 ans 33% 3 000 1 000
Terrain - 0% - -
Constrùctions 10 ans 10% 800 000 80 000
Matériel et outillage 5 ans 20% 1 116 370 223 374
Matériel et mobilier de bureau 5 ans 20% 9400 1 880
Matériel informatique 4 ans 25% 45 000 11 250
Matériel de transport 4 ans 25% 100 000 25 000
Installations 10 ans 10% 160 000 16 000
L'amortissement annuel est calculé à partir de la formule suivante:
Amortissement annuel = Valeur d'acquisition / durée de vie
= Valeur d'acquisition x Taux d'amortissement

61
Le tableau des amortissements peut alors se présenter comme suit:
Tableau no32 : Tableau des amortissements
Valeur -
Immobilisations Année 1 Année 2 Année 3 Année 5
d'origine Année 4
Frais d'établissement 3 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 - -
Constructions 800 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000
Matériel et outillage 512270 000 102 454 000 102 454 000 102 454 000 102 454 000 102 454 000
M.M.B.1 9 400 000 1 880 000 1 880 000 1 880 000 1 880 000 1 880 000
Matériel informatique 45 000 000 11 250 000 11 250 000 11 250 000 11 250 000 -
Matériel de transport 100 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000 -
Installations 160 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000
Total 1 629 670 000 237 584 000 237 584 000 237 584 000 236 584 000 200 334 000
Section 4: Tableau de remboursement des dettes
Le tableau de remboursement des dettes fait état des coûts des emprunts qui
représentent les charges financières supportées par chaque exercice.
Le prêt dure cinq (05) ans et le premier remboursement aura lieu à la fin de la
première année. Le taux d'intérêt s'élève à 17%.
Ce tableau représente un double intérêt:
- Il est indispensable pour tous nos comptes de gestion;
- Il est un outil indispensable pour les emprunteurs pour s'assurer du retour de son prêt.
Pendant les cinq exercices, le paiement sera effectué par annuité constante
1
Matériel et Mobilier de Bureau

62
dont la valeur est donnée par la formule suivante:
i
Annuitéa: = C x
1- (1 + i) - n
Avec C : le montant de l'emprunt
i : le taux d'intérêt
n : la durée de remboursement
L'annuité est décomposée en :
- Charge financière (intérêt du capital non remboursé) ;
- Amortissement (partie de l'emprunt remboursé à chaque échéance).

Le tableau qui suit montre le plan de remboursement de !'emprunt. On y trouve
le capital au début de période, l'annuité, l'amortissement, et le capital restant dû en fin
de période.
Le montant de l'emprunt s'élève à 980 003 000 Fmg avec un taux d'intérêt de 17%.
Annuité a = 980 003 000 x 0,17/1-(1+0,17) -5
a = 306316525 Fmg

63
Tableau n°29 : Tableau de remboursement des emprunts
Capital au Capital à la fin

Annuité Intérêt Amortissement
Début de la de la période
Année (B) {C)=(A)x17% (D)=(B)-(C)
période (A) (E)=(A)-(D)
1 980 003 000 306313525 166600510 139713015 840 289 985

2 840 289 985 306313525 142 849 297 163 464 228 676825757
3 676825 757 306313525 115060379 191 253 146 485572611
4 485572611 306 313 525 82 547 344 223 766 181 261 806 430
5 261 806 430 306 313 525 44 507 095 261 806 430 -
Total 980 003 000 1 531 567 625 551 564 625 980 003 000 -
Notons la formule suivante: amortissement = Annuité - Charge financière
Section 5 : Comptes de gestion
5.1. Comptes des charges
5.1.1. Fournitures consommables
Ce sont les produits d'entretien et les fournitures de bureau. L'Hôtel prévoit

12 000 000 Fmg par an de consommation de fournitures consommables.
5.1.2. Matières et fournitures non stockées
Celles-ci sont composées de la consommation en :
- Eau et électricité évaluée à 120 000 000 Fmg par an ;
- Carburants estimée à 15 000 000 Fmg par an.

64
5.1.3. Charges externes
Elles concernent notamment:
- Le poste “ pas géométriques ” qui est déterminé à partir de redevance payée à

l'administration en contre partie de l'occupation d'un terrain de domaine public,
laquelle est fixée actuellement à 500 Fmg le mètre carré. La construction étant de
2000m2, ce poste est évalué à 1 000 000 Fmg ;
- La publicité estimée à 50 000 000 Fmg par an ;
- Les déplacements à 40 000 000 Fmg par an ;
- Les télécommunications à 40 200 000 Fmg par an.
5.1.4. Impôts et taxes
Cette rubrique est constituée par la taxe professionnelle évaluée à 1 500 000 Fmg
par an.
5.1.5 Charges de Personnel
Le salaire mensuel est déterminé en fonction de la grille salariale en vigueur, et

tient compte des charges sociales patronales, telles que les allocations familiales de la
CNaPS et les allocations sociales de l'OSTIE représentant respectivement 13% et 5%
de la masse salariale.
Tableau n°30 : Charges de Personnel
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Rémunérations 85 200 000 93 720 000 103 092 000 113401 200 124741 320
CnaPS (13%) 11 076 000 12 183 600 13401 960 14742 156 16216372
OSIE (5%) 4 260 000 4 686 000 5 154600 5 670 060 6237 066
Formation 4 200 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000
Charges totales 104 736 000 114 789 600 125 848 560 138 013 416 151 394 758

65
5.1.6. Charges financières

Il s'agit des intérêts débiteurs relatifs à l'emprunt contracté auprès des Banques.
5.1.7. Dotations aux amortissements (voir tableau n°27)
5.1.8. Impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS)

En application de l'article 01-01-16 du Code Général des Impôts, l'Hôtel est
exonéré de l'IB5 pour les résultats des trois premiers exercices.
5.1.9. Récapitulation des charges

Tableau n°31 : Récapitulation des charges
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Achats 147000000 147000000 147000000 147 000 000 147000000

Fournitures
12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
Consommables
Matières et
fournitures non 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000
Stockées
Eau et électricité 120 000 000 120 000 000 120 000 000 120 000 000 120 000 000
Carburants 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000
Charges externes 131 200 000 131 200000 131 200000 131 200 000 131 200 000
Pas géométriques 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Publicité 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
Déplacements 40 000 000 40 000 000 40 000 000 40 000 000 40 000 000
Télécommunications 40 200 000 40 200 000 40 200 000 40 200 000 40 200 000
Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Charges de 104 736000 114789600 125 848 560 138013416 151 394 758
Personnel
TOTAL 384 436 000 394 489 600 405 548 560 417713416 431 094758

66
5.2. Comptes de produits

5.2.1. Ventes
Elles sont détaillées dans les chiffres d'affaires prévisionnels. (voir tableaux n°14 à 18).
5.2.2. Les autres produits

Ce sont les produits dégagés par les services divers autres que les services
hôteliers. Il s'agit des commissions perçues auprès des prestataires de services
annexes à l'hôtellerie, tels que:
 Les agences de voyage, pour le service de location de voitures proposé aux
clients de l'hôtel, commissions estimées à 3,48% du chiffre d'affaires ;
 Les agences touristiques, pour le service de guide que celles-ci rendent aux
clients de l'hôtel, commissions estimées à 3,68% du chiffre d'affaires ;
 >Le salon de beauté et diverses boutiques recommandés par l'hôtel à ses
clients, commissions estimées respectivement à 1,04% et à 0,68% du chiffre
d'affaires.
Tableau n°32 : Commissions sur divers services
Agence de
Agence Salon de Diverses
Année location Total
touristique beauté boutiques
voitures
1 34 000 000 36 000 000 10 200 000 6 650 000 86 850 000
2 37 500 000 38 200 000 1 a 125 000 3 175 000 89 000 000
3 37 800 000 37 000 000 1 a 230 000 6 220 000 91 250 000
4 37 750 000 38 400 000 9750 000 5 620 000 91 520 000
5 36 550 000 39 500 000 9 800 000 6 850 000 92 700 000

67
CHAPITRE Il
ANALYSE DE RENTABILITE
Maintenant, nous allons analyser si l'activité de !'établissement permet de

dégager de profit satisfaisant, compte tenu des différentes charges supportées par les
exercices.
Section 1 : Compte d'exploitation prévisionnels
1.1 Compte d'exploitation prévisionnel avant frais financiers
A partir de ce compte de résultat, nous pourrons juger si l'activité est capable de

rembourser ou non les emprunts et de dégager des résultats positifs.

68
Tableau n°33 : Compte d'exploitation prévisionnel avant frais financiers
Libellé Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
PRODUITS
1- Ventes 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442 700 000
2- Total des produits 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442 700 000
CHARGES
3- Achats 147000000 147000000 147000000 147000000 147000000
Fournitures consommables 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
Matières et fournitures non

135 000 000 135 000 000 135000000 135 000 000 135 000 000
stockées
4- Charges externes 131 200000 131 200000 131 200000 131 200000 131 200000
1 500 000
5- Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
,
6- Charges de Personnel" 104 736 000 114 789 600 125 848 560 138013416 151 394 758
7 - Amortissement 237 584 000 237 584 000 237 584 000 236 584 000 200 334 000
8- Total des charges 622 020 000 632 073 600 643 132 560 654297416 631 428 758
9- Résultat avant impôt 442 830 000 490 426 400 522 117 440 682 222 584 811 271 242
10-IB8 (35%) - - - 238 777 904 283 944 935
11- Résultat net 442 830 000 490 426 400 522117440 443 444 680 527 326 308
12- Marge brute d'

680 414 000 728010400 759 701 440 680 028 680 727 660 308
autofinancement (MBA)
Les marges brutes d'autofinancement se calculent par:
MBA = Résultat net + Amortissement
Elles ne cessent pas d'augmenter pendant les cinq années d'activités, sauf pour
la quatrième année ou l'on constate une baisse de la MBA. Ceci est dû en partie à la
hausse des charges de cette année. Cela ne nous empêche pas de dire que le projet
dispose d'une capacité remboursement du crédit demandé.

69
1.2 Compte d'exploitation prévisionnel après frais financiers

Dans ce compte de résultat figurent les produits et les charges d'exploitation,
financiers et exceptionnels.
Tableau n°36 : Compte d'exploitation prévisionnel après frais financiers
RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
PRODUITS
1- Ventes 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442 700 000
2- Total des produits 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442 700 000
CHARGES
3- Achats 147000 000 147 000 000 147 000 000 147 000 000 147 000 000
Fournitures
12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
consommables
Matières et 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000
fournitures non
Stockées
4- Charges externes 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000
5- Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
6- Charges de
104 736 000 114 789 600 125 848 560 138013416 151 394 758
Personnel
7 - Charges
166600 510 142 849 297 115 060 379 82 547 344 44 507 095
financières
8-Amortissement 237 584 000 237 584 000 237 584 000 236 584 000 200 334 000
9- Total des charges 788 620 510 774 922 897 758192939 736 844 760 675935853
10- Résultat avant
276 229 490 347577 103 407057061 599 675 240 766764 147
impôt
.-
11- IBS (35%) - - 209 886 334 268 367 452
-
12- Résultat net 276 229 490347577103 407 057 061 389 788 906 498 396 696
13-MBA 513813490585161103 644 641 061 626 372 906 698 730 696

70
Depuis la première année, nous observons un résultat positif puis une

augmentation progressive des résultats. Mais on constate une légère baisse à la
quatrième année à cause du paiement de l'IB8, étant donné que l'Hôtel est exonéré de
celui-ci pendant les premières années d'exploitation.
Section 2 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion (TGCG)
C'est un état qui représente une série d'agrégats expliquant la formation du

résultat net de l'exercice. On l'appelle aussi compte de résultat en liste présentée de
manière à fournir la comptabilité nationale.
A partir de ce compte de résultat, nous pouvons savoir:
- Le chiffre d'affaires annuel: c'est la vente effectuée dans l'année.
- La valeur ajoutée: elle exprime la marge sur valeur apportée par l'établissement
et renseigne sur la véritable production économique. Elle représente le surplus de
production créé par les facteurs capital et travail de l'entreprise.
- L'excédent brut d'exploitation: qui indique la performance de l'établissement

indépendamment de sa structure (amortissement), de son financement (charges
et produits financiers) et de l'impôt.
- Le résultat d'exploitation: résultat avant l'élément financier.
- Le résultat financier: représente le solde de produits financiers et de charges

financières.
- Le résultat avant impôt: c'est la somme du résultat d'exploitation, du résultat

financier et du résultat exceptionnel avant impôt.
- Le résultat net: c'est le résultat final figurant au bilan. Il est obtenu par la
différence entre le résultat d'exercice avant impôt diminué de l'impôt sur le
bénéfice.

71
Tableau n°37 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1- MARGE
- - - - -
COMMERCIALE
1 442 700 000
2-PRODUCTION DE L'EXERCICE 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000
-
Vente 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442 700 000
3-CONSOMMATIONS
278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000
INTERMEDIAIRES
(+) Fournitures 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
Consommables
(+) Matières et 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000 135 000 000
fournitures non
Stockées
(-) Charges externes 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000
4-VALEUR AJOUTEE 786 650 000 844 300 000 887 050 000 1 058 320 000 1 164 500 000
(+) Production de 1 064 850 000 1 122 500 000 1 165 250 000 1 336 520 000 1 442700 000
J'exercice
(+) Marge commerciale - - - - -
(-) Consommations 278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000
Intermédiaires
5-EXCEDENT BRUT 680414 000 728 010 400 759 701 440 918806584 1 011 605 242
D'EXPLOITATION
(E.B.E.)
(+) Valeur ajoutée 786650 000 844 300 000 887 050 000 1 058 320 000 1 164 500 000
(-) Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
(-) Charges de 104 736 000 114789600 125 848 560 138 013 416 151 394758
Personnel
6-RESUL TAT 442 830 000 490 426 400 522 117 440 682 222 584 811 271 242
D'EXPLOITATION
(+) E.B.E. 680 414 000 728 010 400 759701 440 918806584 1 011 605 242
(- )Dotations aux 237 584 000 237584 000 237 584 000 236 584 000 200 334 000
Amortissements
7-RESULTAT (166600510) (142 849 297) (115 060 379) (82 547 344) (44507 095)
FINANCIER
(+)Produits financiers - - - - -
(- )Charges financières 166 600 51 a 142 849 297 115 060 379 82 547 344 44 507 095
8-RESUL TAT - - - - -
EXCEPTIONNEL
(+)Produits - - - - -
Exceptionnels
(-) Charges - - - - -
Exceptionnelles
9-RESUL TAT AVANT 276 229 490 347577103 407 057 061 599675240 766764 147
IMPOT (6+7+8)
Impôt sur les bénéfices - - - 209 886 334 268 367 452
10-RESUL TAT NET DE 276 229 490 347 577 103 407 057 061 389 788 906 498 396 696
L'EXERCICE

72
L'augmentation des chiffres d'affaires entraîne la croissance massive des résultats

Jour les cinq années d'exploitation, sauf à la première année à partir de laquelle on Jaie
1'18S, en l'occurrence la quatrième année.
Section 3 : Plan de trésorerie
3.1. Trésorerie prévisionnelle mensuelle

73
Désignation Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
ENCAISSEMENTS
Ventes 74737500 44 737 500 44 737 500 74 737 500 37 237 500 37237500 133237500 175237500 143737500 97 237 500 97 237 500 104 737 500 1 064 850 000
Total 74 737500 44 737 500 44 737500 74 737500 37 237 500 37237500 133237500 175237500 97 237 500 97 237 500 104 737 500 1 064850 000
DECAISSEMENTS
Fournitures -
6 000 000 - - - - - 6 000 000 - - - 12 000 000
consommables -
Eau et
10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 090 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 120 000 000
électricité
Carburants 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 15 000 000
Pas
1 000 000 - - - - - - - - - - 1 000 000
géométriques
Publicité - - - - - 25 000 000 - - - - - 25 000 000 50 000 000
Déplacements - - - - - - - - - - - 40 000 000 40 000 000
Télécommuni- 40 200 000
3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000 3 350 000
cation
Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000
Charges de 8 728 000 8 728 000 8 728 000 8 728 000 8 728 000 8 728 000
8 728 000 8 728 000 8728 0001 8 728 000 8 728 000 8 728 000 96 008 000
Personnel
Charges - - - - - - - - 166600 510
- - - 166600510
Financières -
Rembourse- -
- - - - - - - - - 139713 015 139713 015
ment -
Total 31 828 000 23 328 000 23 328 000 23 328 000 23 328 000 48 328 000 29 328 000 23 328 000 23 328 000 23 328 000 23 328 000 254928510 551036510
103 909 120 409
Solde mensuel 42 909 500 21 409 500 21 409500 51 409 500 13 909 500 11 090 500 151 909500 73 909 500 73 909 500 -150 191 010 513813 490
500 500
Solde cumulé 42 909 500 64319 000 85 728 500 137138 000 151 047500 139 957 000 243866 500 395 776 000 516185500 590 095 000 664 004 500 513 813 490

74
3.2. Trésorerie prévisionnelle annuelle
Le plan de trésorerie concerne la prévision des ressources nécessaires aux

actions programmées. Il montre la destination des fonds de l'entreprise. En outre, il
permet de savoir si l'on ne rencontre pas de difficulté sur le remboursement des
emprunts.
Tableau n°38 : Plan de trésorerie
RUBRIQUES Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

[RESSOURCES
MBA (+) 374100475 421 696875 452 387 915 402 606 725 436 924 266
Emprunt à moyen 980 003 000
terme
Fonds propres 770 003 000
TOTAL 1 750 006 000 374100475 421 696875 452 387 915 402 606 725 436 924 266
RESSOURCES
EMPLOIS
MBA (-)
Investissements 130 000 000
Frais d'établissement 3 000 000
Terrain -
Constructions 800 000 000
Matériels et outillages 512270 000
MMB 9 400 000
Matériels 45 000 000
informatiques
Matériels de transport 100 000 000
Installations 160 000 000
FRI 120 336 000
Remboursement - 139713 015 163 464 228 192253146 223766181 261 806 430
d'emprunt
TOT AL EMPLOIS 1 750 006 000 139713015 163 464 228 192253146 353766181 261 806 430
Solde - 234 387 460 258 232 647 260 134 769 48 840 544 175 117 836
Solde cumulé - 234 387460 492 620 107 752 754 876 801 595 420 976 713 256
L'acquisition de deux ordinateurs de 30 000 000 Fmg et d'un véhicule valant

100 000 000 Fmg à la quatrième année n'abaisse pas le volume de la trésorerie. Elle
reste toujours positive et tend vers la croissance.

75
Section 4 : Bilan d'ouverture et bilan prévisionnel
4.1. Bilan d'ouverture
Le bilan d'ouverture nous permettra de connaître la situation patrimoniale de

notre Hôtel au début de l'exploitation.
Tableau n°35 : Bilan d'ouverture
Montant au 01 Montant au 01
ACTIF PASSIF
Janvier Année 1 Janvier Année 1
ACTIF IMMOBILISE 1 629 670 000CAPITAUX PROPRES 649 667 000
Immobilisations 3 000 000Capital 649 667 000
Incorporelles
Frais d'établissement 3 000 000
Immobilisations corporelles 1 626 670 000
Terrain DETTES 980 003 000
Constructions 800 000 000Emprunt à moyen terme 980 003 000
Matériels et outillages 512270 000
MMB 9 400 000
Matériels informatiques 45 000 000
Matériel de transport 100 000 000
Installations 160 000 000
TOTAL 1 629 670 000' 1 629 670 000
4.2. Bilan révisionnel

Le bilan donne des informations sur l'état de santé en général de
l'exploitation. Les bilans prévisionnels présentés ici montrent les aménagements du
poste actif et du poste passif ainsi que les augmentations des ressources au cours
de la période d'exploitation et les différentes utilisations de ces fonds. L'étude s'étend
sur cinq années de prévision.

76
4.2.1. Bilan prévisionnel de la première année
Tableau n°39 : Bilan au 31 Décembre de l'année 1
Montant au 31 décembre Année 1 Montant au

ACTIF PASSIF 31 décembre
Montant brut Amort. Montant net - Année 1
CAPITAUX
ACTIF IMMOBILISE
PROPRES
Immobilisations Capital
3 000 000 1 000 000 2 000 000 649 667 000
Incorporelles
Résultat net de 276 229 490
Frais d'établissement 3 000 000 1 000 000 2 000 000 l'exercice
Immobilisations
1 626 670 000 236 584 000 1 390 086 000
Corporelles
Terrain - - - DETTES 840 289 985

Emprunt à moyen
Constructions 800 000 000 80 000 000 7 20 000 000 840 289 985
terme
Matériels et 512 270 000 102 454 000 4 09 816 000
Outillages '
MMB 9 400 000 1 880 000 7 520 000
Matériels
45 000 000 11 250 000 33 750 000
informatiques
Matériel de transport 100 000 000 25 000 000 75 000 000
Installations 160 000 000 16 000 000 144 000 000

ACTIF CIRCULANT 299 100475 - 299 100475
--
Banque 299 100 475 -
299 100 475
TOTAL 1 766 186475 TOTAL 1 766 186 475
Amort. : Amortissement
M.M.B. : Matériel et mobilier de bureau

77
4.2.2. Bilans prévisionnels des quatre dernières années
Actif Bilan au 31 décembre année 2 Passif
Montant
Intitulé Amort. Montant net Intitulé Montant
brut
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles Capital 649 667 000
Frais Report à
3 000 000 2 000 000 1 000 000 276 229 490
d'établissement nouveau
Résultat net de
Immobilisations corporelles 347577103
l’xistence
Terrain - - - DETTES
Constructions 800 000 000 160 000 000 6 40 000 000 676 825 757
Matériels et .
512270000 204 908 000 307 362 000
outillages
MMB 9 400 000 3 760 000 5 640 000
Matériels
45 000 000 22 500 000 22 500 000
informatiques
Installations 160 000 000 32 000 000 128 000 000
ACTIF CIRCULANT
Banque 469 567 860

1 674 069
Total 1 674 069 860 Total
860

78
Tableau n°41 : Bilan au 31 Décembre de l’année 3
Actif Bilan au 31Décembre année 3 Passif

Intitulé Montant Amort. Montant net Intitulé Montant
Immobilisations Capital 649 667 000
Incorporelles
Frais 3 000 000 3 000 000 Résultat net 407 057 061
d’établissement de l’exercice
Immobilisations
corporelles
Terrain - - - Report à 347 577 103
nouveau
Constructions 800 000 000 240 000 000 560 000 000 DETTES
Matériels et 512 270 000 307 362 000 204 908 000
outillages
MMB 9 400 000 5 640 000 3 760 000 Emprunt à 485 572 611
moyen terme
Matériels 45 000 000 33 750 000 11 250 000
Informatiques
Matériel de 200 000 000 150 000 000 50 000 000
transport
Installations 160 000 000 48 000 000 1 12 000 000
ACTIF CIRCULANT
Banque 947 955 775
Total 1 889 873 775 Total 1 889 873 775

79
Intitulé Montant brut Amort. Montant net Intitulé Montant

Immobilisations incorporelles
Capital
Frais d'établissement 3 000 000 3 000 000 - 649 667 000
Résultat de
Immobilisations corporelles 389 788 906
l'exercice
Report à
Terrain - - - 407 057 061
nouveau
Constructions 800 000 000 320000000 4 80 000 000
Matériels et
512270 000 409816 000 1 02 454 000 DETTES
outillages
Emprunt à
MMB 9 400 000 7 520 000 1 880 000 moyen 261 806430
Terme
Matériels 52 500 000
75 000 000 22 500 000
informatiques ,
225 000
Matériel de trnsport 300 000 000 75 000 000
000
Installations 160 000 000 64 000 000 96 000 000
ACTIF CIRCULANT
Banque 930 485 397
Total 1 708319397 Total 1 708 319 397

80
Intitulé Montant brut Amort. Montant net Intitulé Montant

Immobilisations
incorporelles Capital
649 667 000
Frais d'établissement 3 000 000 3 000 000
Immobilisations Résultat de
498 396 696
corporelles l'exercice
Report à
Terrain - - - 389 788 906
nouveau
Constructions 800 000 000 400 000 000 4 00 000 000
Matériels et
512270 000 512 270 000 DETTES
outillages
Emprunt à
MMB 9 400 000 9 400 000 moyen -
terme
Matériels
75 000 000 63 750 000 11 250 000
informatiques.
Installations 160 000 000 80 000 000 80 000 000
ACTIF CIRCULANT
Banque 10 21 602602
Total 1 537 852 602 Total 1 537 852 602
Nous pouvons constater que le résultat est passé de 276 229 490 Fmg en
première année à 498 396 696 Fmg à la cinquième année.
Nous pouvons conclure que notre projet est viable.

81
CHAPITRE III
EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET
Pour permettre de prendre des décisions d'investissement, il nous appartient

d'étudier aussi notre situation par l'utilisation d'autres critères d'évaluation comme la
méthode de la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne.
Par ailleurs, notre projet a des impacts sur son environnement. Aussi, nous
allons étudier ce sujet en analysant ses impacts économique, financier et social.
Section 1 : Evaluation
1.1. Evaluation économique
1.1.1. Notion de valeur ajoutée
La valeur ajoutée représente la valeur de la production, déduction faite de

celles des consommations intermédiaires.
Elle permet de cerner la dimension de l'entreprise: c'est un indicateur de sa

taille économique, et permet aussi de mesurer la croissance de l'établissement au
niveau des moyens mis en œuvre.
On l'obtient par la formule suivante:
Valeur ajoutée = Production de l'exercice - Consommations intermédiaires
1.1.2. Projection de la valeur ajoutée
Elle concerne l'évolution des valeurs ajoutées des cinq années d'exercice. Les
données étant tirées du tableau des grandeurs caractéristiques de gestion.

82
Tableau n°44 : Projection de la valeur ajoutée
RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

VALEUR AJOUTEE 786 650 000 844 300 000 887 050 000 1 058 320 000 1 164 500 000
Evolution (en Fmg) - 57 650 000 42 750 000 171 270 000 106 180 000
Pourcentage par
74 75 76 79 81
rapport au C.A (en %)
C.A : Chiffre d’affaires

Il s’ensuit que la valeur ajoutée augmente de façon croissante. Cela marque le degré
d’intégration de l’Hôtel.
1.1.3 Ratio de performance économique

L’objectif fondamental de cette méthode consiste à mieux connaître l’établissement
et à évaluer précisément l’importance de ses qualités et de ses défauts.
Les ratios qui suivent montrent l’efficacité du projet sur le plan économique.
- L’efficacité de l’investissement humain.
R1=_Valeur ajoutée
effectif
- La ratio d’endettement
R2=Capitaux Propres
Dettes à long terme

83
- La ratio d’autonomie financière :
R3=Capitaux Propres
Capitaux Permanents
- La ratio de marge bénéficiaire:
R4 =Résultat net
Chiffre d’affaires hors taxe
Tableau n° 45: Ratios de performance économique

R1 43 702 778 46 905 556 46 686 842 55 701 053 58 225 000
R2 1,10 1,88 2,89 5,53 Infini
R3 0,52 0,76 0,74 0,85 1,00
R4 0,26 0,31 0,35 0,29 0,35
Malgré l’évolution des charges du Personnel, les indicateurs montrent une

productivité toujours croissante du facteur travail. Le projet a de bonne structure
financière. Les ratios d’endettement, d’autonomie financière et de marge bénéficiaire
sont tous supérieurs aux norms.
Ainsi, le projet apparaît rentable tant sur le plan économique que financier.
1.2 Evaluation financière
1.2.1 Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
Il s’agit du temps nécessaire pour que le total des recettess procurées par le projet
atteigne le montant des investissements réalisés, c’est à dire le nombre d’année au
cours desquelles le projet procure suffisament de ressources afin que la somme
investie soit récupérée.
Tableau n°46 : Tableau de calcul du DRCI

MBA 513 813 490 585 161 103 644 641 061 626 372 906 698 730 696

84
MBA cumulé 513 813 490 1 098 974 593 1 743 615 654 2 369 988 560 3 068 719 256
Investissement 1 629 670 000
Ce tableau met en relief que le montant des investissements est compris entre le
cumul cash-flow de la deuxième et la quatrième année.
MBA : 1 098 974 593 < 1 629 670 000 < 1 743 615 654
Année 2 < x ? < 3
En faisant l’interpolation, le DRCI sera obtenu comme suit:
( 1 743 615 654 – 1 629 670 000) / 1 743 615 654 – 1 098 974 593) x 12
= 2,12
ou 2 mois 03 jours.
L’investissement initial sera récupéré après 2 ans, 2 mois et 03 jours, c’est à dire le
03 Mars de la troisième année.
1.2.2 Rentabilité des investissements
On va déterminer les fonds générés par 100 Fmg d’investissement par la formule/
Rentabilité des investissements=Bénéfice net x 100

Investissement initial

85
Tableau n°47: Fonds générés par 100 Fmg d’investissement

Résultat net 276 229 490 347 577 103 407 057 061 389 788 906 498 396 696
Investissement 1 629 670 000
Rentabilité des
17 21 25 24 31
investissements
A la première année, nous constatons un bénéfice de 17 Fmg par 100 Fmg

d’investissement. La hausse est progressive le long des quatre années suivantes
étant donné la lourdeur des chaerges financières.
1.2.3 Valeur actuelle nette (VAN)

C’est unautre critère d’évaluation de la rentabilité des ressources du projet. La VAN
permet de juger si l’investissement est acceptable ou non, par l’expression des cash-
flow au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt d’emprunt.
Nous avons la formule suivante:
VAN = ∑n=1 MBA (1+i) – n –I 0
Où: i : taux d’intérêt (17%)
n : durée
I0: montant de l’investissement initial

86
Tableau n°48 : Tableau de calcul de la VAN
Année MBA (1 ;17) - n MBA (1,17) – n

1 513 813 490 0,8547 439 156 904
2 585 161 103 0,7305 427 460 186
3 644 641 061 0,6243 402 449 414
4 626 372 906 0,5336 334 232 583
5 698 730 696 0,4561 318 691 070
TOTAL 3 068 719 256 1 921 990 157
VAN = 1 921 990 157 – 1 629 670 000
VAN = 292 320 157 Fmg
Nous pourrons conclure que ce projet sera rentable et viable. Le montant de

la VAN est largement supérieur à zéro.
1.2.4. Taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI correspond au taux d’actualisation qui ramène la VAN de notre projet à
zéro. Ce point constitue le taux maximum pour que l’emprunt effectué ne conduise
pas l’Hôtel à une perte.
On va donc déterminer le taux qui égalise la VAN et l’investissement initial.

87
Tableau n°49 : Tableau de calcul du TRI
MBA actualisé
Année MBA
Taux 17% Taux 50%
1 513 813 490 439 156 904 342 508 072
2 585 161 103 427 460 186 260 045 594
3 644 641 061 402 449 414 191 007 146
4 626 372 906 334 232 583 123 708 649
5 698 730 696 318 691 070 92 022 833
TOTAL 3 068 719 256 1 921 990 157 1 009 292 295
Il ressort de ce tableau que le taux exact est compris entre 17 et 50%

En faisant une extrapolation, on a les relations suivantes :
17% < TRI < 50%
17% 1 921 990 157
TRI 1 629 670 000
50% 1 009 292 295
Après le calcul, on obtient TRI = 27,57%
Ce taux de rentabilité est supérieur à 17%, taux d’intérêt de l’emprunt.
Ainsi, l’établissement dispose d’une marge de 10,57% pour emprunter.

88
1.2.5. Seuil de rentabilité (SR)

Il est nécessaire de connaître le volume d’activité à partir duquel
l’établissement, ayant couvert l’ensemble des charges de la période, entre dans une
zone de bénéfice.
Ce volume est mesuré à l’aide du seuil de rentabilité ou point mort
correspondant à un résultat nul.
CF x CA
SR = MSCV
où SR : seuil de rentabilité
CF : Charge fixes
CA : Chiffre d’Affaires
MSCV : Marge Sur Coût Variables
Les coûts variables comprennent les charges variables, c’est à dire charges
dépendant du volume d’activités de l’Hôtel.
Les charges fixes sont les charges dont le montant reste stable ou à peu près stable
quel que soit le niveau d’activité.
Le calcul du seuil de rentabilité se présente comme suit :

89
Tableau n° 50 : Tableau de calcul du seuil de rentabilité

1- Chiffres d’affaires 1 064 850 1 122 500 1 165 250 1 336 520 1 442 700
(CA) 000 000 000 000 000
2- Coûts variables 278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000 278 200 000
Achat de matières et 147 000 000 147 000 000 147 000 000 147 000 000 147 000 000
fournitures non stockées
Charges externes 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000 131 200 000
3- MSCV 786 650 000 844 300 000 887 050 000 1 058 320 1 164 500
000 000
4- Coûts fixes 510 420 510 496 722 897 479 992 939 458 644 760 397 735 853
Impôts et taxes 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Charges de Personnel 104 736 000 114 789 600 125 848 560 138 013 416 151 394 758
Charges financières 166 600 510 142 849 297 115 060 379 82 547 344 44 507 095
Amortissements 237 584 000 237 584 000 237 584 000 237 584 000 237 584 000
5- Seuil de rentabilité 690 931 520 660 394 945 630 530 153 579 208 457 492 755 272
% du SR par rapport au 64,89 58,83 54,11 43,34 34,16
CA (en % )
A la première année, il faut réaliser 690 931 520 Fmg de chiffres d’affaires
pour couvrir la totalité des charges, sans faire ni perte ni bénéfice.
A la cinquième année, 492 755 272 Fmg suffisent pour sortir de la zone de
perte.

90
1.2.6. Indice de profitabilité (IP)
Celui-ci mesure le rapport entre les cash-flow engendré par l’exploitation et le

montant de l’investissement initial.
Il est donné par la formule suivante :
IP = MBA actualisées / Investissement initial
Soit :
IP = 1 921 990 157/ 1 629 670 000
IP = 1,18
De tous ces critères d’évaluation, nous pouvons conclure que notre projet est
rentable et viable aussi bien du point de vue économique que financière.
Section 2 : Impacts
Après avoir analyser la rentabilité et la faisabilité du projet, nous allons voir les
impacts de ce projet de création dans le domaine économique, financier et social.
2.1. Impact économique
Le domaine économique est un des plus grands critères d’évaluation, parmi

les environnements de notre projet.
Dans l’études financière, nous savons que la valeur ajouté exprime l’apport
spécifique de l’activité économique nationale. La valeur ajoutée apportée par chaque
entreprise ou entité économique constitue le produit brut qui permet de déterminer le
taux de croissance économique du pays.
Les impôts versés au trésor public alimentent le budget national et permettent

le fonctionnement de l'Etat et la réalisation des programmes de développement de la
nation.

91
2.2. Impact financier
Notre prévision nous donne quelques chiffres concernant les revenus

apportés aux ménages et à l’Etat sous forme de ristourne.
Pour les ménages, l’Hôtel procure de revenus annuels de 104 736 000 Fmg
en premier année ; 114 789 600 Fmg en deuxième année ; 125 848 560 Fmg, en
troisième année, 138 013 416 Fmg en quatrième année et 151 394 758 Fmg en
cinquième année.
Ces revenus constituent l’un des facteurs qui permettent d’augmenter le
pouvoir d’achat de chaque ménage et qui permettent à ce dernier de participer à
l’extension de l’emploi des ressources de notre pays pour lutter contre la pauvreté.
Pour l’Etat, nous paierons des ristournes au niveau de la Commune pour un
budget de fonctionnement ou d’investissement. Il y a également les impôts et taxes,
l’IBS, etc.
2.3. Impact social
Un autre indice de l’importance de ce projet est sa capacité de créer des

emplois. Il offre des disponibilités d’embauche pour les habitants de la région.
Malgré l’effectif minime, une partie de chômage pourra être résorbée si le taux
de croissance annuel de l’emploi ne correspond pas au de croissance
démographique.
Il ressort de cette parie que la rentabilité et le viabilité du projet sont assurées.
Certes, ses apportes ne reste pas seulement pour les promoteurs mais s’étendent
sur le plan national.

92
CONCLUSION
Le secteur tourisme suscite beaucoup de débat de discussion tant au niveau

de l’Etat en ce qui concerne les réglementations qu’au niveau des opérateurs
économiques sur la question de l'exploitation. C’est un secteur très porteur pour
l’économie Malagasy de fait que Madagascar détient une exclusivité en faune et flore
endémique et d’autres richesses naturelles telles que les mines, le climat, la
population, etc.
Ce travail de recherche nous permet donc de démontrer l’importance de ce

projet et les avantages obtenus par le réalisateur, la région et notre pays.
En ce qui concerne la réalisation ou la mise en place du projet, les politiques

de la réalisation doivent être systémiques. Il faut définir les objectifs, déterminer les
problèmes qu’on peut rencontrer pendant la réalisation, fournir les moyennes
nécessaires, tracer la stratégie de réalisation et de mettre en place toute les
tactiques.
Pendant la première partie, nous avons vu la présentation générale du projet

et la position prévisible de la future entreprise vis-à-vis de ces concurrents.
En deuxième partie, notre recherche a consisté à la conduite du projet. La

technique de production détaillée montre la facilité de production mais nécessite un
maximum de soin et de contrôle de qualité.

93
Pour la réalisation des programmes de production des personnes de

disciplines différentes mettent ensemble leur connaissance, compétence et savoir-
faire.
En troisième partie, le travail est orienté vers l’étude financière. Moyennant les
moyens financiers nécessaires, l’activité peut être exécutée après avoir étudier
comment les gérer. Son évaluation sur le plan financier a mis en exergue la
rentabilité des investissements à travers les résultats des exercices et la viabilité du
projet.
Le choix de ce projet de création nous permet de participer au développement

de notre pays, exploiter ce genre de service, améliorer le niveau de vie des
ménages, satisfaire les besoins des consommateurs qui sont sources de devises et
améliorer la situation économique du pays. Donc, les intérêts de la réussite de ce
projet ne se limitent pas tout simplement pour l e promoteur ou pour notre
établissement, mais aussi pour les habitants du site d’implantation, la région et la
nation.
Enfin, avec notre volonté et notre effort d’élargir de plus en plus et même
accélérer notre spécialisation en gestion, nous attirons l’attention des bailleurs de
fonds au financement de notre projet.

BIBLIOGRAPHIE
1- MANAGEMENT DE PROJET, fascicule de l’ESSA. Aôut – Septembre

1993
2- Le tourisme malgache in - Mada Economie n°71 Novembre – Décembre

1998
3- FRAGNERE, Jean Pierre.
Comment réussir un mémoire, Paris, Edition DUNOD, 1986,142 pages.
4- JOFFRE, Patrick et Simon, Yves.
Encyclopédie de Gestion, Paris, Edition G. Vermette inc., Economie, 1989, 1074

pages
5- KOTLER, Philip et DUBOIS, Bernard.
Marketing Management, Paris, 7ème Edition, Nouveaux horizons, 1992, 813 pages
6- ANSOFF, Igor.
Stratégie de développement de l’entreprise, Edition d’organisation homme et

technique.
ANNEXE I
REGIME DU CODE DES INVESTISSEMENTS
Le code des investissements est institué actuellement à Madagascar la loi n°

85-001 du 18 Juin 1985 ?
Les paragraphes ci-dessous présentent le domaine et les régimes
préférentiels qui relèvent de ladite loi ainsi que la procédure pour y accéder.
I .D.I DOMAINE
Les dispositions du Code des Investissements peuvent d’appliquer aux
capitaux, investissements et secteurs ci-après :
I.D .1.1 Capitaux
Tous les capitaux sont sollicités :
- nationaux ou étrangers ;
- privés ou publics.
I.D.1.2 Investissement
Les investissements éligibles sont ceux à l’occasion de :
- création d’une entreprise ;
- accroissement de la capacité de production installé ;
- divertissement des activités d’une entreprise existante.
Ils s’entendent des éléments des actifs suivants :
- frais de premier établissement
- immeubles d’exploitation ou destinés au logement du personnel de
l’entreprise et répondant aux normes de logement à caractère
économique ;
- les installations fixes ou équipements à caractère technique ou
commercial ;
- le matériel roulant autre que les voitures dites particulières .
I.D.1.3 Secteurs
Les investissements devront intéresser les secteurs :
- Culture industrielle ;
- Elevage industriel
- Pêche industrielle ;
- Industrie forestière et reboisement industriel ;
- Industrie de préparation ou de transformation des produits d’origine
végétale, animale ou forestière ;
- Entrepôts frigorifiques, stockage et conditionnement de produit
alimentaires ;
- Recherche, extraction ou transformation de substances minérales ou
hydrocarbures ;
- Industries manufacturières et artisanales de production ;
- Production d’énergie et d’eau ;
- Industrie de tourisme et de l’hôtellerie ;
- Travaux publics et construction ;
- Transport et communique.
I.D.1.2 LES REGIMES PREFERENTIELS

Les régimes prévus par le Code sont de trois sortes :
- l’agrément prioritaire
- le régimes petites et moyennes entreprises agrées
- le contrat de participation
Les avantages divers y attachés sont présentés dans le tableau I.D.2. ci-
dessous :
ANNEXE II
TABLEAU DU TAUX D’AMORTISSEMENT
ELEMENTS AMORTISSABLES TAUX ANNEE

I- Frais établissement 33 03
II- Terrain exploitation minière 10 10
III- Construction :
- En dur : Bâtiment à usage 5 20
professionnel 2 50
Bâtiment à usage d’habitation 20 05
- Légère
IV- Matériel et outillage :
- Machines, outils, containers, aléseuses 10 10
matériel d’usine, matériel médical et de
laboratoire
- Engin de levage et manutention, groupe 20 05
électrogène
- Gros outillage de travaux publics 33 03
- Matériel ordinateur 25 04
V- Matériel de transport :
- Transport terrestre :
 Car et voiture de tourisme 33 03
 Autres véhicules 20 05
 Camionnette, fourgonnette, camion, 25 04
vélomoteur, moto, bicyclette
- Transport ferroviaire et fluvial 10 10
- Transport aérien et maritime 13 6,5

VI- Matériel et mobilier de bureau :
- Matériel de bureau 20 05
- Mobilier de bureau 10 10
VII- Agencement, aménagement, installation 10 10

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OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du diplôme de maîtrise en GESTION

PROJET DE CREATION D'UN COMPLEXE

Dirigé par Monsieur RALISON Roger,

Madame VOLOLONIRINA Aline Sandra

Date de soutenance : 14 Décembre 2002

A Mon Père qui a toujours souhaité que ses enfants réussissent

Qu'elle trouve dans ce mémoire le fruit de son amour maternel et de son

A Notre Sauveur Jésus Christ pour la gloire de son Nom

nos années d'études

Notre amour filial et toute notre reconnaissance leur sont

A notre Chef de Département

A notre encadreur enseignant,

Pour l'amabilité et la patience avec lesquelles elle a bien voulu

Merci de tout cœur

P 1 B: Produits Intérieur Brut

A Il E : American Institute of Industrial Engineering

S A R L: Société à Responsabilité Limité

D C P E: Document Cadre la Politique Economique

I N S T A T: Institut National des Statistiques

CN D T: Comité National pour le Développement du Tourisme

N°01 : Fonctionnement du marché N°O2 : Circuit de distribution

N°03 : Processus de prise de décision N°O4 : Organigramme

N°05 : Attente de salariés

N°1 : Réparation des revenus

DEUXIEME PARTIE: CONDUITE DU PROJET 29

TROISIEME PARTIE: ETUDE FINANCIERE 54

CHAPITRE Il: ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABiliTE 67

Le gouvernement veut rétablir la confiance du public et des opérateurs

Ainsi des politiques et stratégies sectorielles ont été adoptées. En matière de

Du fait du développement du tourisme au niveau international et la place qu'occupe

« PROJET DE CREATION D'UN COMPLEXE HOTELIER DENOMME BLUE SKY A

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

Nosy Be est une île de 321 Km2 située au Nord-Ouest de Madagascar. Sa

Pendant la réalisation des travaux de recherche, nous avons suivi une

Ces résultats combinés aux connaissances acquises antérieurement forment ce

> la deuxième partie présentera la conduite du projet analysant la technique de production,

Une conclusion générale clôturera notre recherche.

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

Section 1 : Caractéristiques du projet

Nous pouvons mieux connaître le projet en définissant les objectifs et intérêts de

1.1.0bjectifs et intérêts du projet

Il s'agit de rehausser l'économie malgache de par son secteur tourisme en

La création de ce complexe hôtelier offre des avantages directs et concrets aussi

1.1.1. Création d'emploi

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

Afin de répondre à la demande des clients, la mise en place du projet pourrit

1.1.2. Source de revenu

IMPACT REGIONAL (85%) IMPACT NATIONAL (6%) IMPACT MIXTE (9%)

- Hébergement Transport aérien Location de voitures

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be

1.1.3. Rentrée de devises

1.1.4. Embellissement de la région

1.2. Implantation géographique

Projet de création d'un complexe hôtelier dénommé BLUE SKY à Nosy Be