UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

LE RÔLE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

DANS UN PROJET D'E-GOUVERNANCE

CAS DE LA STRATÉGIE E-MAROC 2010

MÉMOIRE

PRÉSENTÉ

COMNIE EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAÎTRISE

EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

(MBA RECHERCHE)

PAR

ABDELHAQ SARI

SEPTEMBRE 2006

 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 - Rév.01-2006). Cette autorisation stipule que «conformément à
l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à
l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
 REMERCIEMENTS

Je remercie DIEU.

Il est difficile que ce travail puisse se réaliser sans l'apport essentiel d'un grand
nombre de personnes et d'organismes.

La gratitude que je leur témoigne dépasse largement la portée de ces mots.

Selon une ancienne citation du prophète Mohammed : " Si la science était

accrochée à la constellation des Pléiades, ce seraient les perses qui iraient la
décrocher". Docteur Mehran Ebrahimi, étant un vrai homme perse était une
source cognitive difficile à tarir et un catalyseur pour que j'aille de l'avant dans ce
projet de recherche. Du fond de mon cœur, je le remercie et j'espère que ça ne
serait pas mon dernier travail avec lui car multiples sont les connaissances et riche
est le savoir que je pourrais tirer de cette personne.

Je tiens aussi à remercier madame Line Ricard pour le soutien qu'elle m'a offert
pour réussir une bonne méthodologie de recherche.

Je remercie tous les ministres, secrétaires d'états, secrétaires généraux, directeurs,

et responsables de la fonction publique ainsi que les observateurs internationaux
du PNUD, CRDI, qui ont accepté de m'accorder de leur temps malgré leurs
contraintes d'agenda pour réaliser mes entretiens semi-dirigés. Je souligne dans ce
sens particulièrement la gentillesse et la délicatesse de monsieur Abdessadek
Rabiaa, de monsieur Nabil Benabdel1ah, monsieur Abdelatif Bennani, Khalide
Moukite, Abdelali Fathi, Adil Ezzaim, Driss el Kettani, Saf el Houcine, Najat
Rochdi, Khalid Safir, ... etc

En tenninant, un grand Merci aux gens qui m'entourent que ça soit ici au Canada
ou au Maroc:

Mes amis, qui m'ont mis si haute la barre de perfonnance.

 III

Je suis immensément redevable à la Direction de l'ESG, qui m'a donné les

conseils et le suivi nécessaires pour réussir ce programme ainsi qu'au département
de Management et Technologie pour les bourses d'excellence que j'ai pu gagner.

À la fin je tiens à remercier l'Association des Étudiants de l'École des Sciences de

la Gestion (AÉESG), pour les deux années que j'ai passées au sein du conseil
exécutif.

MERCI.

DEDICACE
Je dédie ce travail à :

Mes parents, avec leur soutien moral;

Ma chère épouse Fadwa, qui m'a rendu la vie et les études plus faciles;

Tout le reste de ma famille au Maroc, frères et sœurs ...

 TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ii

DEDICACE iii

RÉSUMÉ xi

INTRODUCTION 1

DESCRIPTION ET EXPOSITION DE LA PROBLÉMATIQUE iii

Le sujet : iii

Les questions de recherche 4

Pistes de réflexion 6

La question principale de la recherche 6

Les démarches 6

Les sections du travaiL 7

CHAPITRE l REVUE DE LITTÉRATURE 8

1.1 Gouvernance 9

1.1. l Définitions: 9

1.1.2 L'État nation et la gouvernance: 10

1.1.3 Le nouveau rôle de l'État: II

1.2 E-gouvernement et E-gouvernance 14

1.2.1 Introduction: 14

1.2.2 La littérature de l'E-gouvernance : 14

1.2.3 Quelques définitions: 15

1.2.4 Les conditions de réussite d'un projet e-gouvernance : 19

1.2.5 Les domaines d'application de l'e-gouvemance : 19

1.2.6 Conclusion: 25

1.3 Fracture numérique: 26

1.3.1 La mémoire de l'organisation: 28

1.3.2 Les enjeux de la mémoire de l'organisation: 29

1.3.3 Les formes de mémoire dans l'organisation: 30

1.3.4 Capitalisation des connaissances 31

2. CHAPITRE III LA CONNAISSANCE ET SES IMPLICATIONS SUR

L'ORGANISATION 35

2.1 La société du savoir et son économie 35

2.2 Connaissance 37

2.2.1 Données, informations et connaissances 37

2.2.2 La connaissance organisationnelle: 40

2.2.3 La gestion des connaissances: 41

2.2.4 Quelques définitions: 42

2.2.5 Le modèle de structure organisationnelle et le KM : 47

2.2.6 Le processus générique de création des connaissances: 50

2.2.7 Le modèle japonais de création des connaissances: 51

2.3 Le transfert des connaissances: 59

3. CHAPITRE II LA STRATÉGIE E-MAROC 2010 61

3.1 Portrait du royaume du Maroc 61

3.2 Les 3 paliers de gouvernance au royaume du Maroc: 62

3.2.1 Sa majesté le roi et le conseil des ministres 63

3.2.2 Le conseil du gouvernement. 64

3.2.3 Les hauts fonctionnaires, le middle management et les cadres 65

 Vi

3.3 Le contexte de l'élaboration de la stratégie e-Maroc 2010 65

3.4 Les objectifs de la stratégie E-Maroc 2010 68

3.5 Situation du secteur des TIC au Maroc: 70

3.6 Programme e-Gouvernement IDARATI 73

3.7 Conclusion : 73

4. CHAPITRE IV CADRE CONCEPTUEL. 76

4.1 Cadre théorique: 76

5. CHAPITRE V MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 86

5.1 L'orientation méthodologique 86

5.2 Étapes à suivre: 87

5.3 Analyse des écrits, articles et documents 87

5.4 Entrevues semi-dirigées 88

5.5 Critères de choix des acteurs: 88

5.6 Entrevues (nombre, acteurs importants) 90

5.7 Retranscriptions des entretiens 93

5.8 Analyse des discours 93

5.9 Élaboration des catégories sémantiques: 94

6. CHAPITRE VI PRÉSENTATION, INTERPRÉTATION ET ANALYSE

DES RÉSULTATS 95

6.1 Présentation des résultats par concepts 95

6.1.1 E-Maroc 2010 et le projet e-gouvemement au Maroc 97

6.1.2 Résumé: 105

6.1.3 Gouvernance 106

6.1.4 La réforme administrative comme un changement organisationnel au

sein de la fonction publique 115

 VII

6.1.5 La fracture numérique 124

6.1.6 Le comité e-gov 128

6.1.7 La gestion des connaissances 131

6.2 Interprétation et analyse des résultats 136

6.2.1 E-Maroc 2010 et le projet e-gouvernement 136

6.2.2 Gouvernance 139

6.2.3 La réforme administrative comme un changement organisationnel au

sein de la fonction publique 142

6.2.4 La fracture numérique 145

6.2.5 Le comité e-gov 146

6.2.6 La gestion des connaissances 147

6.3 Analyse, contributions et suggestions de la recherche 150

7. CHAPITRE VII CONCLUSION 162

7.1 Contributions de la recherche 162

7.2 Limites de la recherche, perspectives d'avenir et recommandation... 163

7.3 Perspectives d'avenir et recommandation 164

8. ANNEXE : 165

8.1 Le programme IDARA TI : 166

8.1.1 Le comité e-GOV : 167

8.1.2 L'environnement et le pilotage stratégique: 169

8.1.3 Les ressources humaines et la formation 170

8.1.4 Le cadre règlementaire 171

8.1.5 Programme de généralisation d'accès 173

8.1.6 La mutualisation : 174

8.1.7 La normalisation : 176

 Vlll

8.1.8 Les infrastructures et la sécurité : 177

8.1.9 Les services transversaux et les services verticaux: 179

9. Bibliographie: 182

9.1 Articles : 182

9.2 Livres et Chapitres de livres 189

9.3 Thèse de doctorat: 192

9.4 Site web : 192

9.5 Discours: 194

 IX

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.2.1 Liste des définitions de l'e-gouvemance et l'e-gouvemement. 15

Tableau 1.2.2 : répartition des concepts par définition de l'e-gouvemement.. 18

Tableau 1.4.1: La mémoire de l'organisation: neuf sous-systèmes amnésiques .. 32

Tableau 2.5.1: Les causes de non équipement 72

Tableau 2.6.1 Liste des projets œuvrant pour la généralisation d'accès 173

Tableau 3.2.1 Liste des définitions de la gestion des connaissances 42

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les trois paliers de gouvernance au royaume du Maroc iii

Figure 1.2.1: Domaine du gouvernement en ligne St-Amant 2003 20
Figure 1.2.3: Dynamique de transfonnation de l'administration électronique 22
Figure 1.2.3 : Catégories et thèmes de recherches dans l'E-Gouvernement. 24
Figure 1.2.4 : Modèle e-Governement pour gouvernement local 25
Figure 1.4.1 : Influence de la mémoire, l'histoire et la culture de l'entreprise sur le
Management. 29
Figure 2.2.1 : Structure organisationnelle de la gouvernance nationale au Maroc 62
Figure 2.5.1: Le paysage du marché des télécoms au Maroc 70
Figure 2.5.2: L'évolution du nombre d'abonnés au service fixe et mobile 71
Figure 2.5.3: L'évolution du nombre d'abonnés au service de l'Internet 71
Figure 2.7.1: La phase de l'administration électronique au Maroc 74
Figure 3.2.1: La connaissance créée par une spirale 38
Figure 3.2.2: Distinction entre (intelligence, connaissance, infonnation et
données) 40
Figure 3.2.3: Chaîne de valorisation des connaissances 50
Figure 3.2.4: Les deux dimensions de la création de connaissances 52
Figure 3.2.5: La spirale de connaissance de Nonaka et Takeuchi SEC!.. 53
Figure 3.2.6 Les processus du SECI 54
Figure 3.2.7: La pyramide du Chi (Source: http://www.polia-consulting.com) 56
Figure 3.2.8: Le Ba en tant que contexte partagé dans l'action 56
Figure 3.2.6: Le sentiment Humain essence de l'expansion des connaissances
explicites 57
Figure 3.2.7: les 4 types du Ba 57
Figure 4.1.1: Cadre conceptueL 85
Figure 5.2.1: Intégration des 2 objectifs politiques et stratégiques 138
 RÉSUMÉ

Cette recherche s'inscrit dans une démarche de compréhension de l'application d'une

stratégie de gestion des cOlUlaissances appliquée à un projet de gouvernance
électronique, visant par ailleurs la gestion des processus de l'état.
Partant des études développées dans les secteurs technologiques, managériaux et
sociopolitiques, cette recherche vise à instrumenter l'évaluation des processus de gestion
des connaissances dans une stratégie d'e-gouvernance au royaume du Maroc.
Ce faisant, elle répond à des questions pratiques, sources d'enjeux majeurs dans la
stratégie e-Maroc 2010.
En effet, la stratégie étudiée constitue un des moteurs importants du développement de la
société du savoir, de l'amélioration de la performance économique et du développement
des nouvelles formes de démocratie et ceci en visant la réduction de la fracture numérique
et un meilleur positionnement du Maroc à l'échelle internationale.
Dans ce contexte de changement permanent, où le rythme de substitution des
technologies et le rythme d'évolution des cOlUlaissances s'accélèrent, la recherche vise à
cibler les conditions de réussite d'une stratégie permettant au gouvernement d'instaurer
l'innovation continue. La présente recherche traite principalement de la question suivante:
« Dans un pays qualifié par la BIRD de pays en voie de développement, tout en
analysant les aspects managériaux, économiques, technologiques et sociopolitiques,
quelles sont les conditions nécessaires pour que le gouvernement marocain soit capable
d'intégrer l'innovation continue? »
Les éléments de modélisation qualitative révélés dans la recherche sont issus d'une
analyse thématique de contenu des discours issus des verbatims d'une vingtaine
d'entretiens semi-dirigés, menés au royaume du Maroc auprès de hauts et moyens
dirigeants, responsables politiques et administratifs. (Ministres, secrétaires d'état, cadres
supérieurs, directeurs généraux, directeurs, parlementaires ... ) parmi les personnes
interviewées on retrouve aussi des experts du métier notamment des professeurs
universitaires et des chercheurs, enfin les entrevues incluent également des observateurs
internationaux. du PNUD, CRDr et autres ...etc.). La recherche traite aussi des dOlUlées
récoltées pour les analyser et en tirer des conclusions. Ces conclusions englobent un topo
 Xll

de la situation actuelle et un ensemble d'observations basées sur une revue de littérature

traitant du sujet.

Mot clés: CE-gouvernance, E-gouvernement, Administration électronique, gouvernement

électronique, E-Maroc 2010, E-administration, Gestion des connaissances, NüNAKA et

Takeuchi, KM, Knowledge Management et E-Gov, Apprentissage organisationnel,

Gouvernance.)

 INTRODUCTION

Le royaume du Maroc est actuellement dans une période de transition politique,

économique et sociale. Dans cette dynamique de modernisation, le Maroc fait face à
différents écueils comme le manque du savoir, la rareté des ressources, l'ampleur des
attentes, la réticence au changement et le manque de compétences.
Dans le but de relever ces défis, le gouvernement marocain a mis sur place une stratégie
nationale appelée E-MAROC 2010. Cette stratégie vise le développement de l'économie
du savoir au Maroc et se base sur un partenariat public/privé "dynamique et concerté",
qui s'articule autour de deux objectifs stratégiques principaux et fortement liés, à savoir la
réduction de la fracture numérique et un meilleur positionnement du Maroc à
l'échelle internationale tout en tenant compte des spécificités économiques, culturelles et
géostratégiques du Royaume du Maroc l . (Voir plus de détails au chapitre E-Maroc)
L'objectif de cette recherche, est de mettre le focus sur les thèmes les plus représentatifs à
notre question de recherche, notamment ceux liés à la création de connaissance dans un
projet d'e-gouvernance au royaume du Maroc.
L'e-gouvernance passe tout d'abord par le style de gouvernance, cependant dans cette
étude on cherche à savoir dans quelle mesure le style de gouvernance, le modèle de
management et la structure d'organisation actuels au royaume du Maroc sont
favorables à la création des connaissances organisationnelles.
Comme nous l'expliquerons dans notre cadre conceptuel, le travail est très influencé par
le modèle de Nonaka et Takeuchi caractérisé essentiellement par un style de
management Milieu-Haut-Bas.
Le modèle montre ['intérêt des connaissances en tant que source de compétitivité, le
modèle implante une innovation continue au sein de tous les paliers du gouvernement
marocain. Il s'agit d'identifier les caractéristiques et les acteurs clés de la création de
connaissances dans le gouvernement marocain, les théories économiques et managériales
et le style de management adéquats pour la mise en place d'un projet d'e-gouvernance.
Les instances publiques, sont responsables de l'adaptation des capacités du pays à la
compétition internationale, alors ces pouvoirs jouent un rôle majeur dans l'évolution de la
société de l'in formation et du savoIr.

WlVlV.mellara.ma. Présentation à Rabat de la stratégie nationale e-Maroc 2010, Le miniSlre chargé des Affaires
économiques el générales, Al Rachid Talhi El Alami.
 2

Ainsi et dans un contexte de mondialisation des échanges économiques, culturels et

sociaux, ils sont amenés à acquérir et en continu les compétences, les connaissances et le
savoir adéquats pour donner au pays les capacités nécessaires pour intégrer l'innovation
continue.
L'application des Technologies d'Information et de Communication (TIC)2 à tous les
champs de la vie économique, sociale et politique continue à se développer et influence
l'ensemble du fonctionnement de la société.
Les TIC peuvent placer le citoyen et l'entreprise au cœur des processus administratifs,
elles peuvent créer de nouveaux canaux de communication et un autre mode de relations
et offrent, à un meilleur coût, des services plus adéquats à leurs attentes. Cependant de
par le monde on vit l'ère de l'e-transformation, avec des expériences -de succès ou
d'échecs-, alors considérer les nouvelles technologies comme la solution ultime à nos
problèmes est un propos discutable.
Le royaume du Maroc n'est pas à l'abri de ce phénomène de développement des TIC.
L'application de ces technologies à tous les champs de la vie économique, sociale et
politique au royaume du Maroc continue à se développer et à impacter ainsi l'ensemble
du fonctionnement de la société marocaine. Selon les responsables du gouvernement
marocain, les enjeux de l'e-gouvernance sont considérables, puisqu'ils dépassent les
questions de l'équipement et de la technologie car ils relèvent de la conception et de
l'application de la démocratie et du mode de gouvernance au sein du gouvernement
marocain lui-même traduit par le type de relation entre l'administration publique d'un
côté et les citoyens et les entreprises privées d'un autre côté.

2 Nous préférons l'utilisation du terme TIC au lieu de NTIC, vu qu'en 2006 on ne peut plus (à

notre avis) considérer les TIC comme des technologies nouvelles.

 DESCRIPTION ET EXPOSITION DE LA

PROBLÉMATIQUE

Le sujet:

Selon plusieurs acteurs politiques au royaume du Maroc, on retrouve que la politique de

gouvernance au Maroc se compose de plusieurs paliers de gouvernance et de

prérogatives. Au niveau de chaque palier il y a plusieurs niveaux de gouvernance et de

pouvoir.

On retrouve le niveau local, le niveau régional et le niveau national.

Pour bien cerner le sujet, cette recherche se focalise plutôt sur le niveau de
gouvernance national.
Ayant analysé la gouvernance nationale au royaume du Maroc on constate l'existence
de 3 paliers de gouvernance ayant pour objectif la réalisation de la mission
gouvernementale.

Conseil du
gouvernement

Les hauts fonctionnaires, le middle

management et les cadres.

Figure 1 : Les trois paliers de gouvernance au royaume du Maroc

 4

Les questions de recherche

Les instances gouvernementales au Maroc visent à améliorer la performance

économique et à développer de nouvelles formes de démocratie via la stratégie e­

Maroc 2010. 3

Après avoir présenté (très brièvement) les volontés du gouvernement à aller vers une

société du savoir et identifier les différents paliers de gouvernance au royaume du Maroc,

nous allons dresser les différentes questions de recherche qui nous ont interpellé.

L'e-gouvernance passe tout d'abord par le style de gouvernance qui règne dans le pays,

cependant dans quelle mesure le style de gouvernance, le modèle de management et la

structure d'organisation, actuels au royaume du Maroc sont ils favorables à la création

des connaissances organisationnelles entre les 3 paliers de la gouvernance au Maroc?

Quel est le mécanisme de gestion adopté par le gouvernement? Et est ce que c'est un

fonctionnement managérial plus en réseau ou en silo?

Jusqu'à quel niveau la communication, la collaboration et la coordination sont présentes

dans le quotidien du processus gouvernemental?

Par quels moyens les acteurs clés du gouvernement peuvent-ils assurer ['efficacité, la

transparence et l'équité? Ces 3 conditions sont -selon notre modèle de recherche­

nécessaires à la création de connaissance et du savoir dans l'organisation.

Dans cette recherche on considère le niveau national de gouvernance du gouvernement

marocain comme étant une institution organisationnelle. On vise alors à analyser les 3

paliers de gouvernance du niveau national, d'un angle managérial fortement teintée par le

concept du Knowledge Management, notamment la création des connaissances et la

notion de l'organisation apprenante selon (Nonaka et Takeuchi, 1994, 1995, 1997).

Selon Penrose « Les connaissances mel/ent en action les ressources dans des processus

d'action et déterminent la manière dont elles vont être déployées, combinées et

coordonnées. Ces connaissances vont permettre d'extraire des ressources les services

product!fs» (Penrose, 1959), ce qui nécessite des individus compétents et une

organisation compétente. -ce qui nous amènera à expliquer les notions de la mémoire

individuelle et la mémoire organisationnelle-. Il faudrait alors déterminer d'un côté

3 Discours de monsieur le premier ministre à J'ouverture des journées d'e-Maroc. Rabat juillet
2005.
 5

l'ensemble des connaissances, qui sont relatives à l'ensemble des capacités

organisationnelles nécessaires pour mener à bien un projet d'e-gouvernance, et d'un autre
côté les mécanismes à mettre en place pour créer de la connaissance au sein de
l'organisation. Il faut aussi savoir quelles sont les exigences pour l'alimentation et la
facilitation des échanges des connaissances entre les 3 paliers du gouvernement et aussi
dans les organisations départementales que ça soit pour la publication, l'interaction, la
transaction ou l'intégration intra et inter organisationnelles. (Les 5 phases d'un projet
d'administration électronique) (St-amant et renard 2005).
Comment pourrait-on développer les capacités organisationnelles, et plus spécialement
les connaissances, nécessaires pour une e-gouvernance efficace et quel serait le modèle
idéal pour une e-gouvernance capable d'intégrer l'innovation continue au sein des
instances gouvernementales?
Selon Nonaka et Takeuchi cette innovation continue est principalement basée sur la
connaissance et le savoir dans un contexte valable d'apprentissage organisationnel et
surtout innovateur au sein de toute la société.
Le modèle de Nonaka et Takeuchi est caractérisé par un style de management Milieu­
Haut-Bas et une organisation hypertexte. Il montre par ailleurs l'intérêt des
connaissances en tant que source de compétitivité, le modèle implante une innovation
continue au sein de tous les paliers du gouvernement marocain. Il s'agit d'identifier les 3
caractéristiques clés de la création des connaissances soient (La métaphore et analogie,
le passage de la connaissance individuelle à la connaissance organisationnelle et
enfin l'ambiguïté et la redondance), et d'identifier aussi les acteurs clés de la création
de connaissances dans le gouvernement marocain, les théories économiques et
managériales et le style de management adéquat pour la mise en place d'un projet d'e­
gouvernance.
Alors quel serait l'apport de la gestion des connaissances dans le contexte marocain?
Jusqu'à quel point le modèle de NONAKA et TAKEUCHI est applicable pour créer la
connaissance nécessaire pour l'e-gouvernance au Maroc et par la suite mettre en place
un système d'innovation continue?
Nos observations nous ont sensibilisé sur des phénomènes sous-jacents qUI ont leur
importance dans l'analyse du projet, et influencent les chances de réussite.
Il faut souligner que si la population marocaine connectée s'accroît de jour en jour, il est
nécessaire de ne pas négliger que la fracture numérique n'est pas résorbée et que les
disparités sociales demeurent très présentes. Si on sait que l'Internet est un espace de
 6

communication où rien n'est exclu que ça soit le bien ou le mal et qu'il manifeste la
connexion de la persol1l1e à l'aspiration pour une certaine liberté. (Lévy 2002), la fracture
numérique peut occasionner selon plusieurs observateurs des effets négatifs comme
l'influence des sites non éthiques incitant à l'extrémisme religieux ou à la désorientation
des traditions et de l'éducation.
Les disparités dépassent le caractère technologique vers une disparité plus sociale
(éducation, santé, culture ... ).
L'étude aborde ces problématiques, mais d'une façon assez brève pour se focaliser sur la
le concept de gestion de connaissances et le style de gouvernance.
D'autres problèmes vont être énumérés comme la corruption, la culture et la mentalité au
sein de la fonction publique, l'utilisation d'Internet et la place des TIC au royaume du
Maroc.

Pistes de réflexion
Les pistes de réflexions qui nous ont dirigé vers ces questions de recherche sont d'ordre
technologique, sociopolitique, managériale et économique.

La question principale de la recherche

La question fondamentale de la recherche est:

« Dans un pays qualifié par la BIRD de pays en voie de développement, tout en

analysant les aspects managériaux, économiques, technologiques et

sociopolitiques, quelles sont les conditions nécessaires pour que le
gouvernement marocain soit capable d'intégrer l'innovation continue? »

Les démarches
La recherche va dans un premier temps faire l'état des lieux de la stratégie e-Maroc. Par
la suite, elle dressera une revue de littérature sur les différents thèmes clés, puis une
analyse du terrain basée sur des entrevues semi-dirigées réalisées au royaume du Maroc
auprès de hauts et moyens responsables politiques et administratifs (Ministres, secrétaires
d'état, cadres supérieurs, directeurs généraux, directeurs, parlementaires.. ). Parmi les
personnes interviewées aussi, on retrouve des experts du métier notamment des
professeurs universitaires et des chercheurs. Enfin les entrevues incluent également des
observateurs internationaux du PNUD, CRDI et autres .. etc). Par la suite la recherche
 7

traitera les données récoltées pour les analyser et en tirer des conclusions. Ces
conclusions englobent un topo de la situation actuelle et un ensemble d'observations
basées sur une revue de littérature traitant du sujet.
La définition de l'objet de la recherche et l'explication de la revue de littérature viennent
pour donner sens à notre recherche inductive.

Les sections du travail

Le présent travail est composé de 7 sections principales. Suite à une introduction qui
décrit et expose aussi la problématique (Section I), la Section II clarifie les concepts
utilisés pour l'étude dans une revue de littérature. La Section III examine la stratégie E­
Maroc 2010, cette section identifie les objectifs ainsi que les axes de travails de cette
stratégie, étendue envers les institutions politiques et à l'administration publique. La
Section IV examine les implications de la connaissance sur les organisations, dans cette
section on dresse la situation actuelle de l'évolution vers une société de savoir, par la
suite on explique les notions de connaissances et de savoir puis on dresse les tendances
actuelles dans les modèles de création de connaissances. Notre focalisation sera autour
du modèle japonais notamment celui de Nonaka et Takeuchi basé sur son modèle SECI et
qui est largement influencé par le concept japonais Ba. La section V explique notre
méthodologie de recherche qui est une recherche qualitative basée sur des entrevues
semi-dirigées réalisées sur le terrain en été 2005.
Puis on passe à la section VI montre notre cadre théorique, par la suite dans la section VII
on retrouve une interprétation et une analyse des résultats ainsi que la contribution de la
recherche.
La conclusion dans la dernière section (section VIII) donnera un topo général de nos
points de vus et expliquera les limites et les recommandations de notre travail.
 CHAPITRE 1
REVUE DE LITTÉRATURE

Cette section cherche à établir les bases littéraires des analyses subséquentes sur les
tendances au sein des concepts traités dans notre recherche, de la gouvernance à la
gouvernance électronique en passant par la gestion et la création des connaissances. En
clarifiant ces concepts stratégiques tels qu'ils seront utilisés. Les termes exposés sont
complexes et leur définition a fait l'objet de plusieurs débats dans la littérature. On ne
prétend pas nous non plus présenter des définitions complètes des concepts pour régler les
différends au niveau de leur signification mais plutôt d'offrir une base cohérente capable
de nous soutenir dans le cadre de l'analyse qui suivra.
 9

1.1 Gouvernance
L'implantation des TIC dans l'action administrative et gouvernementale, ou dans la
relation du gouvernement avec le citoyen reste une facilitation des procédures et des
règles préétablies par le style de gouvernance déjà sur place. Dans ce sens il est jugé
nécessaire d'apporter une explication préliminaire au concept de gouvernance.
Le but de ce chapitre est de définir le concept de gouvernance en général et la notion de
l'état nation, et d'expliquer aussi les facteurs influençant le contexte mondial actuel et qui
peuvent influencer les styles de gouvernance dans un pays donné. Par contre il n'est pas
question de mener une étude exhaustive des différentes tendances et théories tournant
autour du thème de la gouvernance.
(Ebrahimi 2002), qualifie le thème de gouvernance de très actuel et très médiatisé, et dont
l'approche aux organisations est dite totalisante.

1.1.1 Définitions:

Selon l'Office de la langue française la gouvernance correspond à la « manière d'orienter,

de guider, de coordonner les activités d'un pays, d'une région, d'un groupe social ou d'une
organisation privée ou publique »4.
Gouverner dans le dictionnaire est guider ou orienter. La gouvernance est un processus
par lequel les organisations humaines, qu'elles soient privées, publiques ou civiques,
prennent elles-mêmes la barre pour se gouverner. 5
(Kooiman 1993), définit la gouvernance comme « un modèle, ou une structure, qui
émerge dans un système socio-politique en tant que résultat commun de l'interaction de
tous les acteurs en présence. Ce modèle ne peut être réduit à un seul acteur ou à un groupe
d'acteurs en particulier. »
(Turnbull 2000) affinne que le terme gouvernance est ancien mais il connaît un regain de
popularité depuis une décennie. Il désigne selon lui « un mode de gouvernement organisé
sur la base d'une coopération, d'un partenariat ou d'un contrat, entre une pluralité
d'acteurs aussi bien publics que privés, il renvoie aussi cl toutes les influences touchant
les processus de sélection des administrateurs et des dirigeants dans le cadre de
l'organisation de la production de biens et de services, ainsi que toutes les influences
externes touchant les opérations et/ou les administrateurs. ».

4 Le grand dictionnaire, 1ill :i/W3. a ralllhlkliol1l1, in:.c'JIl1, consulté le 26 juillet 2006

5 Qu'est-ce que la Gouvernance?, Centre d'études en gouvernance, Université d'Ottawa.
 10

La gouvernance renvoie à une idée de réunion, de collaboration de l'ensemble des acteurs

de la société quel que soit le niveau. Ainsi, elle s'interprète, selon Thomas B. Riley,
comme étant «le résultat de l'interaction du gouvernement, de la fonction publique et des
citoyens dans l'ensemble du processus politique» (Thomas B. Riley 2003).
Pour le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), «la
gouvernance est le style avec lequel on applique tous les pouvoirs (économique, politique
et administrative) dans la gestion d'un pays et ce, à tous les niveaLIX ce qui inclut les
mécanismes, les processus et les institutions par lesquels les citoyens et les groupes
présentent leurs points de vue, exercent leurs droits, assument leurs obligations et règlent
les différends qui les opposent.» (PNUD 1997t Alors la notion de gouvernance doit être
étudiée dans son sens intégral.
Selon Andrée Lajoie, le concept de gouvernance « concerne tout ce qui a trait aux
institutions, aux processus et mlX traditions qui interviennent dans les débats d'intérêt
public, ce qui inclut le gouvernement et le secteur public, mais aussi la société civile, le
secteur privé, les citoyens, les médias, etc. » (Lajoie 1997).
(Ebrahimi 2002) trouve qu'il y a une ressemblance du fonctionnement des sociétés par
actions à celui des démocraties parlementaires, sans affirmer toutefois que le
fonctionnement des entreprises par action est démocratique au même titre que celui des
sociétés démocratiques.
Mais comment on est venu au concept de l'État nation capable de mettre en place des
styles de gestion propre à son contexte? Comment a-t-on conçu l'État nation?

1.1.2 L'État nation et la gouvernance:

Dans ce paragraphe on va dresser les étapes de la création de l'État nation et sa situation

actuelle avec l'avènement de la mondialisation.
(Valaskakis 2001) explique que la conception même de l'État fait suite au traité de
Westphalie de 1648 suite à la guerre de Trente Ans. Le nouvel ordre westphalien renforce
ainsi l'émergence de l'État-nation moderne. Ainsi, l'État s'impose, de plus en plus dans
toutes les activités de la vie économique.
Le système westphalien repose sur 5 piliers:
1. Les gouvernements des États-nations sont les seuls détenteurs de la souveraineté,
2. La souveraineté s'exerce sur un territoire physique,

6 UNDP, Govemance for sustainable human development, a UNDP policy document, New York, 1997, p. 2
et 3.
 Il

3. Les gouvernements des États-nations sont aussi les acteurs les plus puissants du
monde, pour faire face à leurs opposants,
4. Il n'y a pas de droit supranational; le seul droit international est celui qui est issu
de traités signés par des nations souveraines,
S. En cas de différends inconciliables, la guerre entre nations souveraines est un
moyen légitime pour les résoudre. (Valaskakis 2001)
L'implantation du système westphalien a connu 3 phases différentes:
La première phase de l'ordre westphalien couvre la période 1648-1815, marquée par la
fin des guerres napoléoniennes et une forte dimension mercantiliste telle que pratiquée,
dans cette phase c'est l'économie qui servait la politique et non l'inverse. (Valaskakis
2001)
Dans la deuxième phase du système westphalien couvrant la période del815 à 1945 on
retrouve un système d'équilibre des souverainetés visant à régler les contentieux sans
recours à la guerre.
Puis la troisième phase au début du 20ième siècle, avec le renforcement de l'étatisme qui
a atteint son sommet après la deuxième guerre mondiale, à cause des besoins constatés
pour la reconstruction. (Valaskakis 2001)
Cependant quels sont les rôles de l'État? Barrows et ail représentent 5 rôles différents de
l'État:
1. Arbitre (lois et règlements, respect des contrats, administre la justice et exécute
les sanctions)
2. Protecteur (ordre public, protection des personnes et leurs biens contre le vol et
la violence, bien être social)
3. Producteur (services publics, sociétés d'État..)
4. Promoteur de la croissance économique (limiter l'effet de fluctuation et des
crises économiques: politique budgétaire, politique structurelle de
développement à long terme)
S. Redistributeur (Etat comme garant de la cohésion nationale, limiter les
inégalités sociales) (Barrow 1998).

1.1.3 Le nouveau rôle de l'État:

On définit la politique publique comme « un processus dynamique et continu qui est la

combinaison des décisions de base, des engagements, et des actions faites par ceux qui
détiennent ou qui influencent le gouvernement ». (Gerston J997)
 12

Dans cette définition on comprend que la gouvernance n'est pas seulement modelée par

ceux qui détiennent le pouvoir, mais aussi par ceux qui l'influencent, même s'ils sont en
dehors de la vie politique.

Alors, le pouvoir décisionnel de l'État n'est plus un résultat d'un dynamisme

gouvernemental à l'interne mais il peut s'influencer par d'autres acteurs externes. Ainsi,

la gouvernance ne saurait être associée strictement au gouvernement, elle inclut autant

l'appareil gouvernemental que les acteurs sociaux eux-mêmes.
Selon (Ebrahimi 2002), le système westphalien est de plus en plus remis en cause avec

l'avènement de la mondialisation. Un transfert des pouvoirs est constaté des États vers
d'autres acteurs.
Ce transfert s'est fait dans 3 directions: « vers le bas par la décentralisation des pouvoirs,

vers le haut par l'émergence d'organisations intergouvernementales possédant certains

pouvoirs supranationaux, et latéralement en faveur des forces du marché» (Valaskakis
2001).

(Ebrahimi 2002), trouve que le transfert des pouvoirs vers le haut, en parallèle aux
transferts latéraux est, le plus destructeur, d'autant plus que l'OMC (L'Organisation
Mondiale du Commerce) peut imposer un règlement commercial à un pays même si l'État

souverain de ce dernier est totalement en désaccord. Pour ce qui est des transferts
latéraux, ils trouvent que l'État se retire graduellement, laissant la place aux
déréglementations, aux privatisations, et autres signatures de traités de libre-échange.

« Le nouvel ordre mondial n'est pl us basé sur la souveraineté territoriale des États, mais

plutôt sur une espèce de privatisation de la gouvernance fondée sur une nouvelle
idéologie faisant fi de toute autre vision. » (Ebrahimi 2002).

Les États et les entreprises, à cause de la mondialisation, sont rentrés dans une dynamique
d'alliance nouvelle entre eux. Ainsi le rôle de l'État est devenu un assureur de ses firmes

multinationales. L'État a pris un rôle secondaire par rapport à celui de l'entreprise dans la
mesure où il agit comme un suiveur plutôt qu'un meneur. Par contre l'entreprise
privée est en train de devenir aujourd'hui, l'organisation de gouvernance de l'économie

mondiale (Petrella 1998)

Ce retrait progressif de l'état est traité de plus en plus dans la littérature, par conséquent il

y a des experts qui enclenchent quelques pistes de réflexions pour amortir les effets de ce

constat.
Bronsard (1998) trouve que le mode d'intervention de l'État se caractérise par la
recherche de l'équité dans l'attribution des ressources, davantage que par la recherche de
 13

l'égalité. Il précise qu'il faut favoriser la participation des« clients» à l'administration de

la fonction publique. (Bronsard 1998). Il a proposé trois éléments pour le faire:
~ La redéfinition du lien politique entre la société et l'appareil administratif
~ Inciter les citoyens à participer à la gestion de l'État
~ L'introduction d'éléments de la société civile dans l'administration publique.
En conclusion à cette partie on retient que la notion de gouvernance est un concept qui de
très actuel et très médiatisé. La remise en cause du système westphalien est évidente
avec l'incidence de la mondialisation et le transfert du pouvoir de l'État vers d'autres
acteurs. Selon les travaux d'Ebrahimi, on retient que la raison qui règne est celle des
néoréalistes, celle-ci est inspirée de la logique économique néoclassique basée sur des
principes financiers et régnante dans tout le globe sur tous les aspects de la vie sociale et
économique Ce constat nous mène à se demander si l'État a toujours l'autorité pour
défendre l'intérêt général de la société ou elle cède sa place à d'autres acteurs dont
l'intérêt ne concorde pas toujours avec l'intérêt général?
Pour le cas du royaume du Maroc, ce qu'on pourrait déduire de cette partie c'est que de
plus en plus, les gouvernements partagent les prérogatives et le pouvoir avec d'autres
organisations. Dans le royaume du Maroc encore, c'est plus par nécessité que par choix.
La gouvernance ne porte plus seulement sur la monarchie et les gouvernements; elle
suppose la participation d'autres institutions et acteurs. La gouvernance est devenue une
activité multicentrique, changeante, compliquée, étendue et interactive à laquelle
participent tant des institutions formelles que des réseaux informels. Tandis que l'autorité
et le pouvoir au sein du gouvernement demeure centralisé dans les mains du Roi, de son
premier ministre et son cabinet, leurs pouvoirs sur le processus d'établissement de
programmes du gouvernement et leur liberté de manœuvre sur le plan des politiques sont
influencés par la toile étendue de liens avec les autres gouvernements, les instances
internationales et les intérêts de la société civile.
 14

1.2 E-gouvernement et E-gouvernance

1.2.1 Introduction:

Les Technologies d'infonnation et de communication (TIC) de par leurs capacités,

investissent de plus en plus différents champs de la société. Ils impliquent des

changements et des transfonnations majems dans plusieurs activités humaines. (Rachel

Silcock 2001).

Les TIC dans les organisations favorisent:

- L'amélioration de la connectivité et la portée globale,

- La diminution du coût des communications;
- La diminution du coût des transactions;
- L'amélioration de l'interactivité, de la souplesse et de la personnalisation;
- L'accélération de la diffusion de la connaissance. (Laudon et Laudon, 2000: p.
391)
De nombreuses pressions (La globalisation, l'utilisation croissante de j'Internet, la
dynamique de l'environnement interne et externe et l'importante exploitation des réseaux
de communication ... ) poussent les gouvernements à adopter et de manière croissante les
technologies de l'infonnation et de la communication (TIC).
La plupart des auteurs (St-amant, Letch, Rachel, .... ) introduisent ce concept par
l'application des TIC dans l'action administrative et gouvernementale, ce qui nous amène
à conclure que le concept de l'e-gouvernance est lié aux technologies de l'information et
de la communication; Alors sous les vocables de l'e-gouvernance, gouvernement
électronique, e-gouvernement ou gouvernement en ligne, on présente l'application
d'Internet et/ou les TIC dans les actions et les processus gouvernementaux. Cependant
plusieurs auteurs affinnent que l'e-gouvernance n'est pas limitée à l'application des TIC,
elle dépasse les bornes d'un projet technologique.

1.2.2 La littérature de l'E-gouvernance :

L'e-gouvernement est un concept qui est apparu dans l'administration publique vers la fin
des années 1980 (St-Amant, 2004). Dans la littérature on remarque que le domaine est en
constante évolution, que ce soit au niveau du mode d'application sur le terrain ou au
niveau des recherches réalisées.
 15

Conune plusieurs concepts scientifiques l'e-gouvernance n'a pas eu de définition arrêtée

faisant l'unanimité auprès des scientifiques et des experts.

La littérature est influencée par:

~ Des approches organisationnelles,

~ Des approches technologiques et des systèmes d'information,
~ L'aspect sociopolitique (gouvernance, démocratie, vote ...,
~ L'Aspect économique.

1.2.3 Quelques définitions:

On trouve par ailleurs un grand .nombre de définitions, et classifications de ce concept

dans les écrits sur le sujet.
Dans cette littérature qu'on pourrait qualifier d'évolutive et sur la base d'une dizaine de
définition (OCDE, St Amant, ITA, EzGov, Anderson consulting, Gartner group, ...) on
retrouve 2 idées qui émergent de la définition du gouvernement en ligne qui sont:
l'application des TIC et l'amélioration des relations du gouvernement avec l'ensemble des
parties prenantes internes et externes.
L'e-gouvernance, (le concept utilisé dans ce travail) est un concept plus large que l'e­
gouvernement, il rassemble selon (St-amant et Renard 2005), de manière explicite les
trois domaines de e-administration, e-démocratie et de e-société, déduits à partir des
travaux de Heeks, 2001, Tan et al. 2005, Roy, 200 l, Allen et al., 2002.

Tableau 1.2.3.1 Liste des définitions portant sur l'e-gouvernance et l'e­

gouvernement.
La recherche de l'OCDE affirme que l'e-gouvernement, consiste dans l'utilisation des
technologies de l'infOlmation et de la communication, dans le but d'améliorer la gestion des
affaires publiques. Ceci mène à J'amélioration des services et à un plus grand engagement des
citoyens dans le processus d'élaboration des politiques. » (OCDE 2003). Cette définition met
l'emphase sur les outils utilisés (les TIC) et les objectifs recherchés avec une vision tournée
davantage vers le citoyen que vers l'organisation.
« Le e-gouvernement est l'adoption par les collectivités publiques des nouvelles technologies de
l'information et de la communication dans son rapport avec le souverain, et dans sa relation avec
les administrés, collaborateurs et partenaires du service public.» (Arthur Andersen, 2000).
 16

«Electronic Government ( ...) describes the use of new information and communication
technologies (ICT) to support the workings of governments and public administrations. Usually
there are three main effects expected:
);> Better and ore efficient services to business

);> Greater efficiency and openness of government administration and

);> Cost savings for the taxpayer » (ITA, 1999)

«E-government is the provision of routine governrnent information and transaction using

electronic means, most notably those using Internet technologies, whether delivered at home, at
work, or through public kiosks". «E-governance is a technology-mediated relationship between
citizens and their governments from the perspective of potential electronic deliberation over
civic communication, over policy evolution, and in democratic expressions of citizen will".
Cette définition insiste aussi sur le dialogue entre le gouvernement et les citoyens via les TIC
et ceci pour l'aide à la prise des décisions gouvernementales.
L'e-gouvernement est donc un phénomène administratif alors que l'e-gouvernance est de
nature politique. (Marche et al 2003)
«E-govemment is not just about service delivery over the Internet ( ...). The far more daunting
challenge in the years ahead is a revolution in governrnent itself, a revolution in the fullest
meaning of the word- a dramatic shift in the ways that political and social power is organized
and used.» (Alberta, 2000)
«E-gouvernement fait référence à l'utilisation par les gouvernements des NTIC pour
transformer les relations avec le citoyen, les autres membres du gouvernement. Ces technologies
peuvent servir à une variété de fins différentes: meilleure prestation des services
gouvernementaux pour les citoyens, amélioration des interactions avec les professionnels et
industrie, donner le pouvoir aux citoyens à travers l'accès à l'information et un management
efficace du gouvernement. » (The world bank group).
«L'e-gouvernement est l'application des NTIC pour améliorer l'efficacité et le rendement, créer
de la transparence et rendre compte des échanges et transactions d'information, avec le
gouvernement, entre gouvernement et agences de gouvernement au niveau national, local et
régional, G2G, G2C, G2B.
Ceci change les relations fondamentales
);> L'e-gouvernement réinvente les activités du gouvernement;
~ Transforme la nature de gouvernance en affectant les rôles et les relations entre état d'un
côté et les citoyens et les professionnels d'un autre;
 17

~ Infonne et engage la citoyenneté;

~ Améliore la communication bidirectionnelle entre les représentants.» (Saidi et Yared

2002)
«L'e-gouvernement est perçu comme un moyen de moderniser l'Etat dans ses modes de
fonctionnement et de gouvernance.... pennet de rapprocher le citoyen de l'État ou de simplifier
la vie des entreprises. » (Boudreau 2003)
« L'expression e-gouvernement est un nouvel axiome soumis aux administrations publiques des
pays démocratiques qui peinent à faire sa démonstration et à mesurer les enjeux soulevés par
une équation somme toute assez simple, 'e-gouvernement = e-administration + e-democratie' »
(Bernier 2003).
« Politiques et actions des administrations publiques destinées à renforcer la qualité des services
aux citoyens, rehausser l'accessibilité et l'aptitude à réagir, réduire les coûts des transactions en
déployant des plateformes électroniques intégrées multicanaux » (IDC CANADA consulting
2003)
« L'e-gouvernement est un moyen technologique pour simplifier et automatiser les transactions
entre gouvernements et les partenaires d'affaires ou d'autres gouvernements. » (Milford 2000)
Derrière le terme de e-gouvernment, on retrouve toutes les mesures d'administrations publiques,
d'institution qui doivent être comprises comme ayant principalement une amélioration de la
perfonnance externe mais également interne en prenant en considération les tâches définies et la
satisfaction des besoins clients (Bernhardt, 1997)
« With a renewed strategie focus on cititzens as partners in the governing process (Wimmer et
Traunmuller, 2000) his modernized approach to public management promises expanded
functionalities trough IT integration and has been popularly tenned electronic government."
(Stratford et Stratford, 2000).
« What e-Government is not terms such as "data resale" and 'digital democracy' is also
frequently mentioned within the same breath as 'e-government'. Neither of these tenns, tenus,
however, observes the princip le of leveraging the Internet to simplify the election process (rather
than government). (EzGov 2000)
"E-government is a way for govemments to use the new technologies to provide people with
more convenient access to government infonnation and services, to improve the quality of the
services and to provide greater opportunities to participate in our democratic institutions and
processes " (EzGov 2000)
 18

Tableau 1.2.3.2 : répartition des concepts par définition de l'e-gouvernement

Meilleure Améliorer la
Améliorer Améliorer
Utilisation Changement Efficience Nouvelle relation relation Intra
la gestion la qualité
des TIC organisationnel économique gouvernance avec les ou Inter
Auteurs: interne des services
citoyens gouvernement

ITA
• • • •
OCDE
• • • •
Letch
•
Arthur Andersen
• • •
Alberta • • •
The world bank

group
• • • •
Saidi et Yared
• • • • • • •
Christian Boudreau • • • • ­
PièlTe Bernier • •
IOCCANADA
consulting • •
Aicholzer et

Schmutzer
• • • • •
Bernhardt
• • • •
Stratford et

Stratford
• • • •
Milford
• • •

EzGov
• • • •
 19

1.2.4 Les conditions de réussite d'un projet e-gouvernance :

Selon Pierre Lévy, si le gouvernement veut mettre en place un projet d'e-gouvernance il faut
qu'il prépare trois conditions favorables pour en tirer les meilleures conclusions surtout ce
qui a trait aux nouvelles formes de bonne gouvernance, ces 3 conditions sont l'inclusion, la
transparence et l'universalité.
L'inclusion: en permettant à tous les individus, groupes, institutions et communautés, de
s'exprimer et intégrer le monde numérique.
La transparence en ayant un degré plus élevé au niveau de l'accessibilité à l'information
pour éliminer les privilèges aux élites classiques détenant le pouvoir politique.
L'universalité: les TIC permettent dans ce sens de relativiser les frontières des États nations
et même des ensembles géopolitiques.
Le tableau suivant donne une répartition des termes sur lesquels insistent la plupart des
définitions qu'on retrouve dans la littérature.
Selon Mower (2001), une bonne conversIOn d'une administration en e-administration
suppose la présence de 4 conditions:
1- Acquisition des technologies nécessaires et appropriées aux besoins,

2- Des procédures adéquates de support à l'interne (back office),

3- Une sécurité prouvée et démontrée

4- Susciter J'intérêt des citoyens pour une meilleure inclusion de la communauté

1.2.5 Les domaines d'application de l'e-gouvernance :

Plusieurs auteurs tentent de donner une synthèse de ces domaines,

Quelques auteurs comme Letch 2001, Heeks (2001), Oliver L.; Gerbod (2001), Sanders L.;

(2003), St-Amant et Renard (2005), identifient trois domaines du e-gouvernement il s'agit de

La e-administration, La e-démocratie et la e-société.

La partie suivante est une synthèse du référentiel présenté par St-Amant et Renard, ainsi

qu'une récolte de plusieurs autres auteurs qui ont analysé les mêmes domaines d'application

d'e-gouvernance.

 20

1.2.5.1. Modèle de St-amant et Renard:

AM~LIORATIONDES

PROCESSUS:

E·administration

D~VELOPPEMENT PARTICIPATION
SOCIAL: POLITIQUE:

E-Démocratie

Figure 1.2.5.1: Domaine du gouvernement en ligne St-Amant 2003

a. L'e-administration :
L'e-administration est une représentation restreinte de l'e-gouvernement, (Jorge Marcelo

Montagna 2005), elle réfère juste aux affaires administratives.

L'e-administration vise l'amélioration de l'ensemble des processus administratifs internes et

externes du gouvernement. (st-amant 2004)

Selon St amant et renard 2005, la définition de l'e-administration, est divisée en deux types:

par sous- domaines et suivant la principale partie prenante.

• Définition par sous domaine:

L'e-administration est l'intégration progressive, entre les processus de logistique en interne et

les processus de livraisons des services aux citoyens. (Gerbod 2001). On retrouve alors:

L'e-service qui est l'ensemble des processus de prestation électronique pour fournir les

services aux citoyens.

L'e-Iogistique qui est l'ensemble des processus électroniques de support.

 21

L'e-service est une composante du front-office tandis que l'e-logistique est une composante
du back-office. Le front office englobe les services fournis pour le citoyen, tandis que le
back-office est l'ensemble des activités de support qui permettent de livrer les activités de
services du front-office. (St-amant et Renard 2005).
Le e-service selon (Boyer 2002) et al est définit corrune l'ensemble des services interactifs
fournis sur Internet en utilisant des TIC et des technologies de multimédia avancées. les
projets E-services sont une occasion unique de transformer la stratégie de gouvernement en
développant de nouveaux services.
Même si l'e-service est le résultat du succès de l'e-corrunerce, -ce qui a mené à étudier la
manière d'atteindre les résultats semblables dans ['administration publique- (tambouris et al
200 l), Il y a cependant des différences significatives entre les secteurs publics et privés qui
devraient être prises en considération, corrune l'absence de toute force du marché qui
conditionnent l'e-corrunerce. Il n'est pas possible de considérer l'administration publique en
tant qu'agence livrant des services.

• Définition selon la principale partie prenante:

Intra-organisationnel: Les projets internes à l'organisation qui visent la performance des

processus internes.
Administration - Citoyens (A à C) : Les projets qui visent à améliorer et à distribuer les
processus de prestations de services publics aux citoyens.
Administration - entreprises (A à E) : Les projets qui visent à améliorer les relations et
les interactions avec les entreprises et travailleurs autonomes qui fournissent les
services/produites.
Inter organisationnels (0 à 0) : Les projets qUI visent à réaliser les liens et les
intégrations inter-organisations afin de permettre des services intégrés entre différentes
juridictions via un guichet d'entrée unique ("one stop servicing"). (St-amant et renard
2005)
 22

Selon st-Amant et renard l'évolution de 1'e-administration passe par 5 phases: l'information,

l'interaction, la transaction, l'intégration intra organisationnelle et l'intégration inter­
organisationnelle.

Prestation<; é1l'ctroniqll('-; dl' <;('ni('(.'

~ Sima/AS 1tllJ:ll; 4·jl'l'::"'l"Iuioln~ 1c."n'JI~.'Ii.:f11 lnsèQrèes
.'

:~- j'\
l'bi"",

Ph,~>d,
,,:,;, d'rfl~firatfon

1 JO er

N)}>ni",mnnd'"
1
] [ 1'1"",,,,, -­
t r:ms formati ons
d 'lnleoratlon
mdl c'Q!: s In'lra­
O(:Bi)ni~'JdOCl~Jk.
\ ,.
-
-.

,~ . _. \~/ Ph.", d!-

trnnsacllQn
. .­
L
/\.
Ph""" Phases de
d' În~ l'3ction tm ns 1'0 In,.lt j·:·n:;
" 1111 n<:lIl~S
Ph,,,.,
d'infm'maHl)n

SÙf:plc
./

COl.'lpft'x<'•
Figure 1.2.5.2: Dynamique de transformation de l'administration électronique (St-amant et Renard 2005)

b. L'e-démocratie
L'e-démocratie vise le développement et l'amélioration des relations avec le citoyen en tant
qu'acteur politique et détenteur de la légitimité ainsi que les relations inter­
gouvernementales; (st amant 2004),
(Edwards 1995), distingue 3 versions de la démocratie électronique: une version populiste,
une version libérale, une version républicaine. L'auteur a réussi à avoir cette distinction en
croisant deux dimensions de la démocratie (l'individualiste par rapport à la collectiviste et
l'épistémique par rapport à la délibérative).
Son analyse de la littérature sur la démocratie électronique montre que celle-ci s'organise
autour de 3 questions principales: l'information des citoyens. le débat et la discussion et la
délibération et la prise de décision publique.
Selon (Vedel 2003) chacune des trois questions nous renvoie à un des problèmes majeurs du
fonctionnement des systèmes sociopolitiques actuels, l'information des citoyens nous amène à
 23

parler du manque de transparence du jeu politique, le débat et la discussion montrent le

niveau de l'étroitesse ou la fermeture de l'espace public et enfin la question de la délibération
et la prise de décision publique soulève le phénomène de la marginalité ou pas des citoyens
dans les processus de décision.
Selon, (Vedel 2003), La démocratie électronique est encore un concept nouveau, idéaliste et
parfois oublieux de l'histoire. Selon l'auteur elle apparaît comme une pensée composite qui
s'est constituée par strates successives et qui mêle de manière éclectique, divers courants
théoriques réinterprétés à l'une des valeurs post-matérialistes du 2lème siècle.
Selon plusieurs auteurs (st-amant, vedel, heeks, Gerbod et al) l'e-démocratie propose de
nouvelles pistes, une meilleure transparence de l'action politique gouvernementale, une
revitalisation de l'espace public, et un rapprochement des citoyens au niveau du processus de
la prise de décision.
Il faut souligner qu'en matière de démocratie la technologie ne peut faire que ce que l'humain
peut ou veut faire.

c. L' e-socïété :
L'e-société vise le développement et l'amélioration des relations sociales avec l'ensemble des
parties prenantes de la société ci vi le : groupes de pression, associations sans but lucratif, etc.
St amant (2004).
L'e-gouvemance ne doit pas marginaliser une ou plusieurs parties de la société. Cependant le
défi que rencontre le développement de l'e-gouvernance est d'empêcher qu'une partie de la
population n'en soit exclue et d'éviter l'apparition d'une administration à différentes vitesses.
Dans la littérature on retrouve les concepts de la cyber-exciusioD, fracture numérique ou
fossé numérique.
La fracture numérique s'exprime à travers toute une série de problématiques dont il faudra
tenir compte si l'on veut bâtir une société dont le public est attaché aux outils de TIC. Ces
problématiques vont être énumérées, plus loin, dans la revue de littérature dédiée à la fracture
numérique.
 24

1.2.5.2. Modèle de Letch :

Letch (2001) propose un modèle conceptuel regroupant 7 domaines soient (Environnement

social et démocratique, les processus du gouvernement et administratif, les technologies de
l'infonnation et de la communication, environnement social et démocratique et processus
administratif et gouvernementaux, processus administratif et gouvernementaux et TIC,
environnement social et démocratique et TIC et enfin processus administratif et
gouvernementaux et environnement social et démocratique et TIC).

Democratie! Social Governmellt /

Environmelll ,. _. Administrative
//-.~. -~ '11""\ Proces,>
:' l ' \

l, /~'-'VID'
.
1

~é!~.\ /<.~~ J.)

i

.,/
/

Information
and COllllll\\llication
Technology

Figure 1.2.5.3 : Catégories et thèmes de recherches dans l'E-Gouvernement

Ces thèmes sont identifiés à partir d'une analyse fait par l'auteur en coupe instantanée de 76
articles scientifiques, écrits à la marge de 4 conférences internationales portant sur l'e­
gouvernement réalisées en 2001.

1.2.5.3. Modèle de Mower :

Dans son article «Cyber citizens: The electronic evolution in local govemment, Management

Services, Enfield» de 2001 MOWER, identifie 5 fonctions du e-gouvernement :

L'e-service (interface avec les consommateurs),

L'e-management (gain dans la gestion des employés),

L'e-prise de décision (décisions d'intérêt public mieux débattues),

L'e-commerce (comptoir de transactions)

 25

L'e-démocratie (relations politiques entre citoyens et la communauté).

Pour y parvenir, l'auteur propose une démarche de conversion au cybergouvernement en
quatre étapes : offrir de l'infonnation municipale en ligne, intégration d'une chaîne de
fournisseurs (Supply Chain), transformation des processus d'affaires et offrir aux citoyens
une platefonne interactive (empowennent).

e-~en'Ïce
Imer:ace a'.'çc 1,,> t'-commerce
(:USü~)t::l.11eUn
COlllj:to,; de t,am;l( 1l0::l~

e-dèmo(J'ane
e-management Rebti:m politiques "Ill:e les
Gaiu d~ns :1 gçstiGIl des (i:0\'el,s et la C0~llll\Ulaut~
emplcy~)

e-prise de décision
~tre :lli"ux ill:cm~ M·; declslOll'; d'iute:e: public

Figure 1.2.5.4 : Modèle e-Governement pour gouvernement local 7 (Mower: 2001)

L'intérêt du modèle de Mower est qu'il renferme les différentes missions du gouvernement
local.

1.2.6 Conclusion:

Par rapport à cette revue de littérature traitant du concept de l'e-gouvernement et l' e­

gouvernance, on constate l'existence de différents courants de pensées, chaque courant
de pensée peut avoir un certain potentiel mais aussi des limites. Cependant la recherche
traitera du concept de l'e-gouvernance en combinant l'ensemble des approches
mentionnées dans cette partie. Par conséquent, les définitions les plus appropriées de
l'e-gouvernance seront des approches intégrées qui tiendront compte de la globalité des
phénomènes sous jacents du sujet, nous trouvons le modèle de Mower et de Letch très
intéressants dans le sens où ils renferment les différents missions de l'e-gouvernance en
plus ces modèles sont les résultats d'une synthèse efficace de plusieurs article abordant
le sujet.
La littérature traitant de l'e-gouvernance, aborde souvent la question de la fracture
numérique cependant quel est la définition de concept? Et quel est son niveau
d'influence pour la réussite ou l'échec d'un projet d'e-gouvernance ?
 26

1.3 Fracture numérique:

Nos observations nous ont sensibilisé sur des phénomènes sous-jacents qui ont leur
importance dans l'analyse du projet, et influencent les chances de réussite, on a jugé
nécessaire de ne pas négliger le phénomène de la fracture numérique et des disparités
sociales présentes.
La notion de fracture numérique en anglais «digital divide» a fait couler beaucoup d'encre,
ce qui montre la naissance d'une crainte d'inégalités créées par la diffusion des TIC et ceci
dans une économie et une société centrées sur le savoir.
Cependant cette notion demeure relativement nébuleuse et confuse.
L'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) définit la fracture
numérique comme « L'écart existant entre les individus, les ménages, les entreprises et les
zones géographiques, à différents niveaux socio-économiques, pour ce qui concerne tant leurs
possibilités d'accès aux technologies de l'infonnation et des communications (TIC) que leur
utilisation de l'Internet pour tout un éventail d'activités. » (OCDE, 2001a: p7 et 8) selon
l'OCDE, Toujours «ces écarts .... sont fondés sur le revenu, le niveau d'instruction, le sexe,
l'âge et les handicaps» (OCDE, 2001a p: 56).
Plusieurs auteurs font état de l'existence de 2 fractures. Selon Attewell (2001) et Nattriello
(2001), la première fracture est liée à l'accès aux ordinateurs et aux TIC, par contre la
deuxième est liée à la « manière dont les ordinateurs sont utilisés à l'école et à la maison»
(Attewell,2001).
Alors on constate que 2 fractures peuvent coexister:
Une première qui est du point de vue de l'objet lui-même (les TIC), cette fracture est
influencées par les facteurs socioéconomiques de la population, elle pourrais différer selon
les tranches d'âges, les différence de sexes, les zones géographiques, les revenus .. etc (Age,
revenu, monde rural, monde urbain... )
La deuxième fracture est plutôt du point de vue du sujet lui-même, qui est le contenu en
infonnation, cette fracture quant à elle est liée aux capacités cognitives, culturelles,
intellectuelles et sociales des utilisateurs des TIC. (DiMaggio et al., 2004)
À l'analyse rapide de la littérature on constate que:
 27

~ La fracture numérique ne fait que prolonger les fractures traditionnelles liées aux
pouvoirs d'achat et d'acquisition des équipements.
~ Même si le fossé numérique peut ne pas être la cause fondamentale des distorsions
géoéconomiques observées, elle peut par contre contribuer à les renforcer surtout en
vivant dans une société de savoir dominée par la prépondérance de l'information
dans les activités quotidiennes.
~ La fracture numérique au royaume du Maroc est plutôt une conséquence qu'une
cause directe des inégalités géoéconomiques déjà existantes.
~ La fracture Avant quelle soit numérique au Maroc elle est d'abord matérielle,
économique et sociale.

Après avoir aborder les concepts liés à la gouvernance électronique, le travail suivant passe à
l'analyse du système organisationnel spécialement sur le point de la gestion des
connaissances et de la mémoire organisationnelle.
Alors comment peut-on définir un mémoire organisationnelle? Et quels sont les
courant les plus influant dans ce domaine?
 28

Mémoire individuelle et organisationnelle

1.3.1 La mémoire de l'organisation:

Dans la perspective communicationnelle, la mémoire d'entreprise que ca soit dans le secteur

privé ou le secteur public, selon plusieurs auteurs se définit comme la représentation explicite
et désincarnée des connaissances et des informations dans l'organisation.
La capitalisation des connaissances a alors pour objectif de favoriser la croissance, la
transmission et la conservation des connaissances (Steels, 1993). Une mémoire d'entreprise
devrait fournir « la bonne connaissance ou information à la bonne personne au bon moment
et au bon niveau pour que cette personne puisse prendre la bonne décision» (Grundstein et
Barthès, 1996). Cette perspective propose une vision néanmoins partielle de la mémoire
organisatiOlillelie qui comprend savoirs explicites et tacites historiquement accumulés d'une
communauté d'acteurs.

Dans son livre intitulé Capital mémoire de l'entreplise (Gardère, 2003) nous présente des
concepts importants liés à a mémoire d'entreprise et nous explique les liens étroits entre
l'histoire d'entreprise et le management du temps présent.

On définit la mémoire de l'entreprise comme « un mélange hétérogène de supports et de

sources, elle emprunte à de multiples sources, individuelles ou collectives, se nourrit de
cultures conflictuelles et se fixe sur des supports composites ....c 'est un véritable capital
technique, social et culturel, il importe de la préserver, de l'enrichir et de la transmettre. »
(Gardère, 2003).
La mémoire d'entreprise constitue une préoccupation de plus en plus présente pour les
organisations, tant dans le monde industriel tributaire des technologies de pointe et des TIC,
tant les historiens de l'organisation que les sociologues et les gestionnaires y portent un
intérêt croissant.

7
D'après une étude aux chantiers de l'Atlantique : « l'Histoire d'entreprise devient
directement l'affaire de gestion du savoir: à la démarche de l 'historien ou du sociologue,
s'ajoutent les modes opératoires d'un communicant qui capitalise sur l'information favorise

7 Une entreprise de construction navale, Tirée du Livre de (Gardère 2003), « Capital mémoire de
l'entreprise»
 29

le partage des connaissances ».

(Gardère 2003) essaye tout au long de l'ouvrage à montrer les liens étroits entre l'histoire
d'entreprise et le management du temps présent.

Figure 1.3.1.1 : Influence de la mémoire, l'histoire et la culture de l'entreprise sur le

Management.

1.3.2 Les enjeux de la mémoire de l'organisation:

Histoire, mémoire d'entreprise et gestion de connaissances sont aujourd'hui intimement

rapprochés dans la littérature émergente sur le sujet: « Parler de mémoire d'entreprise, c'est
centrer la réflexion sur la connaissance utile à l'acte de travail. »(Gardère, 2003).
Pour Stein et Zwass (1995), « la mémoire organisationnelle est la mémoire par laquelle la
connaissance du passé est appliquée sur les activités actuelles, ayant ainsi pour résultat des
niveaux plus élevés ou plus bas d'efficacité organisationnelle ».
« Les produits de l'apprentissage et de l'histoire de l'entreprise correspondent en grande
partie à des connaissances tacites, donc non transférables car encastrées dans des routines et
des politiques collectives» (Gardère, 2003, p. II)
Selon la figure 1.4.1 « L'histoire joue un rôle d'outil de gestion et de communication dans les
théories organisationnelles» (Paul Ricoeur, 2000). La connaissance et la maîtrise du passé
deviennent un outil de décision pour les managers qui doivent faire face aux impératifs de
flexibilité et de compétitivité où des facteurs exogènes sont amenés à bouleverser le cycle
traditionnel des stratégies internes.» (Mooreman et Miner, 1998)
Au tournant des années 1990, la notion de mémoire organisationnelle s'affirme aux États
unis. Ce sont les services de ressources humaines, de la qualité, ou encore les services
scientifiques et techniques qui prennent en charge cette démarche. Les études américaines et
françaises tendent à montrer que la production et la qualité sont liées à la prise en
 30

considération ou non des connaissances. Les oublis collectifs liés aux fusions et
restructurations des organisations ou aux départs en retraite sont alors apparus comme
sources de déficit en termes de productivité. Selon deux des tenants des approches nord­
américaines de la mémoire de l'entreprise (Walsh et Ungson, 1991), il est très important de
savoir comment garder les connaissances même si on perd les ressources humaines qui en
sont les porteurs initiaux, et ce par une bonne interprétation organisationnelle des
cormaissances passées et un dépassement de la mémoire individuelle: «Through this process
of sharing, the organizational interpretation system in part transcends the individual level.
This is why an organization may preserve knowledge of the past even when key
organizational members leave the organisation )).
De fait, la tentation est grande d'instrumenter la mémoire collective dans les supports
modernes issus des technologies nouvelles d'information, de communication et d'intelligence
artificielle pour réduire la dépendance aux porteurs de savoirs historiquement accumulés.
Néanmoins, archiver les savoirs explicites ne signifie en rien gérer stratégiquement les
connaissances. Constituer une mémoire-ressource vivante suppose d'y articuler les savoirs
informels et tacites. (Ebrahimi et Saives 2006)
Or, certaines recherches ont montré que les interactions entre les générations de salariés sont
l'un des facteurs qui amorcent le changement et la circulation des connaissances.

1.3.3 Les formes de mémoire dans l'organisation:

Distinguons plusieurs formes de mémoires dans l'organisation. Tout d'abord, selon Harris
(1980, cité par Gardère, 2003), la mémoire individuelle contient des éléments internes
(savoirs spécifiques et propres à l'individu) et des éléments externes (informations
susceptibles d'être connues de tous). L'accès à la bonne information passe par une bonne
communication. Selon les théories classiques de la communication (émetteur-récepteur), cette
dernière dépend d'une part de la qualité de mémorisation du fait original de l'émetteur (les
personnes d'age avancé) et de la capacité de réception de celui qui demande l'information.
Cette perspective qu'on pourrait qualifier de classique peut aujourd'hui être enrichie d'une
perspective plus constructiviste où le partage de connaissances passe par la co-création de
connaissances, nous le verrons avec le modèle japonais de la création de connaissances
(Nonaka, Takeushi, 1995).
 31

D'autres auteurs (Gardère 2003, Quignard 1990, March et Olsen, 1976 Levitt et March,
1988) distinguent également dans l'organisation:
1. La mémoire orale: est essentiellement factuelle, sélective et partiale. Elle est tributaire de
certains risques d'appropriation ou de déformation de l'information originale tout au long de
la chaîne de narration. (Gardère 2003).
2. La mémoire écrite: est une suite ou prolongement de la mémoire orale. « Celui qui écrit
se tait» affirme Pascal Quignard (1990). Néanmoins, le niveau de langage utilisé par l'auteur
peut constituer un moyen de fermer l'accès au savoir pour les non initiés. La question de la
transmission de la mémoire demeure vive et irrésolue par l'écriture, même si elle la facilite.
Le rapport qu'entretiennent les hommes avec leur mémoire à l'ère de l'informatique est
sécurisé mais ne garantit toujours pas sa pérennité car la rapidité des évolutions pose le
problème de la conservation des données et de leur accessibilité.
Les technologies de l'information donnent lieu à trois types de mémoire:
3. Les mémoires statiques, soit les capacités de stockage et de mémorisation de toutes sortes
de documents, les mémoires nodales concernent le traitement de l'information, et enfin les
mémoires raisonnantes, dites aussi systèmes experts qui mémorisent un ensemble de
schèmes de raisonnement humains et exploitent les techniques de stockage.
4. Les archives: différents types d'archives peuvent être groupés selon l'émetteur, la nature
du récepteur et le contenu (formel ou informel). Un exemple en entreprise permet de
constater que le volume d'archives officielles et accessibles augmente proportionnellement
avec le niveau hiérarchique.
S. Enfin la mémoire organisationnelle: est constituée de processus de gestion choisis et
utilisés au gré des situations et en fonction des acteurs en présence. Des projets de mémoire
peuvent se développer en fonction de buts prioritaires (mémoire technique, mémoire de
projet, mémoire managériale), ces projets revêtent une dimension collective qui met en jeu
des mémoires individuelles.

1.3.4 Capitalisation des connaissances.

La mémoire de l'organisation ou de l'entreprise fut d'abord et longtemps considérée comme

un stock de connaissances statiques (March et Olsen, 1976 ; Levitt et March, 1988). Dans
cette acception de l'apprentissage, le rôle de la mémoire est restreint à la mémorisation de
 32

savoirs agissant sur des comportements. Plus récemment, sous l'influence d'approches plus
cognitivistes de l'apprentissage, la mémoire organisationnelle est définie à la fois comme un
support cognitif et un processus d'interaction sociale (Stein et Zwass, 1989 ; Walsh et
Ungson, 1991; Girod, 1995, Dufowi 1997, (cf. tableau ci-dessous)), ce qui impose une
reconsidération de son rôle dans l'apprentissage organisationnel (Argyris et Schon, 1978,
1996).

Tableau 1.3.4.1: La mémoire de l'organisation: neuf sous-systèmes amnésiques (Girod,

1995, p. 37)

~
Déclarative Procédurale De jugement
(savoirs) (savoir-faire) (savoir « que faire»)
Niveaux
De traitemen
Individuel Savoirs détenus par chaque Savoir-faire de chaque Savoir-que-faire de
individu et mis au service individu mis au service l'individu et savoir-
de l'entreprise. de l'organisation. être mis au service de
l'organisation.
Collectif Savoirs issus de Savoir-faire commun Création d'un savoir
non centralisé l'interaction entre acquis ou créés par un que faire et d'un
individus. travail commun. savoir être.
Collectif Savoirs contenus dans les Procédures inscrites Culture légitimée,
centralisé DB centralisées. dans des manuels. fonnalisée sous
forme de documents.

Le recours à différentes métaphores de l'organisation (comme machine, système politique ou

culture) montre que la mémoire organisationnelle, particulièrement difficile à observer et à
opérationnaliser, est incorporée dans différents éléments (Morgan, 1989).
Cependant décrire la mémoire organisationnelle comme l'ensemble des procédures standards
opérationnelles, c'est négliger que la mémoire organisationnelle peut s'appuyer sur des
schémas d'interprétation ou des cartes cognitives collectives.
En effet, selon Morgan (1989 : p. 3) : « Notre capacité à comprendre une personne (ou une
chose) dans sa totalité, à la décoder, dépend de notre aptitude à voir comment les diverses
facettes peuvent coexister de façon complémentaire, voire même de façon paradoxale ».
"La mémoire organisationnelle est l'ensemble des compétences (connaissances
déclaratives, croyances et connaissances procédurales) nées des relations inter et intra
agencements organisationnels. » (Sevi Ile-Girod, 1996).
 33

Cette définition permet de refléter la nature fondamentale de la mémoire située dans chaque
élément de l'organisation (individus, documents, machines...) et dans les liens
qu'entretiennent chacun de ces éléments dans différents agencements organisationnels. Elle
montre également que la compétence de chaque agencement est contingente aux compétences
d'autres agencements dont elle dépend.
Définir la mémoire organisationnelle comme un ensemble de compétences permet de se
dégager de sa définition formelle et instrumentale en tant que stock de connaissances et
d'ouvrir une définition plus socio-cognitive considérant l'ensemble des principes opératoires
qui définissent une capacité à restaurer au bon moment de façon efficace les connaissances
pertinentes.( EBRAHIMI et Saives 2006)
Le management des connaissances représente alors un enjeu nécessaire pour l'organisation
apprenante compte tenu des dynamiques de changements qui s'opèrent dans la plupart des
activités (départs des employés, fusions industrielles et commerciales, management par
projet, partage en réseau des activités entre plusieurs partenaires). (Ebrahimi et Saives 2006).
Les deux auteurs justifient l'intérêt de la question par la prise de conscience que les
connaissances détenues par les employés constituent un capital immatériel qu'il convient de
gérer surtout dans des situations d'instabilité informationnelle. C'est notamment la question
de l'organisation des différents types d'apprentissage, une fois l'activité terminée, qui se
pose. On évoque à ce titre les risques d'une mémoire défaillante (Dieng et al., 1998). La
mémoire organisationnelle (Girod, 1995) devient un point de passage obligé pour consolider
les ressources détenues afin de conserver une capacité d'action stratégique.
Deux démarches coexistent pour faciliter l'entretien de la mémoire organisationnelle.
- Une démarche cartographique et évaluative des connaissances: Elle consiste en la mise
en relation de compétences, d'emplois et de personnes notamment par l'intermédiaire d'outils
descriptifs et normatifs comme par exemple la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences). Elle comprend également l'évaluation des connaissances par le biais de
différents outils comme : les centres d'évaluation (Assessment Center), les bilans de
compétence, les certifications métiers, ou bien encore le PBC (Personal Business
Commitments) : document d'évaluation individuelle et annuelle faisant le lien entre les
objectifs, les compétences et la performance.
 34

- Une démarche de développement, de capitalisation et de partage de savoirs : les

principaux outils utilisés à ces fins chez IBM par exemple peuvent être regroupés en deux
niveaux: le mentorat (mentoring ou tutorat entre deux personnes possesseur et acquéreur de
connaissances, ancêtre de la pratique du compagnonnage) et le campus virtuel (e-leaming)
au niveau individuel, et le KM (knowledge management) au niveau organisationnel. Le KM
est un support cognitif tangible à portée organisationnelle doté d'un double objectif:
capitaliser les connaissances et expériences générées dans l'entreprise dans différents
domaines (techniques, managériales, organisationnelles, conunerciales, etc), et développer de
nouveaux savoirs. L'outil KM utilise principalement les Nouvelles Technologies de
l'Information et de la Conununication (NTIC) conune : l'Intranet, le groupware, les forums
de discussion, etc. (Mermoud-Thomassian, 2002).
On peut appréhender la mémoire organisationnelle à la fois conune support cognitif et agent
d'apprentissage. En se basant sur une démarche dynamique de la mémoire, tout en la
modélisant conune un processus d'apprentissage organisationnel étendu, la littérature récente
met en lumière l'importance de ne pas séparer les connaissances de leurs mises en œuvre,
c'est-à-dire de la notion de compétence. Aussi, l'analyse du point de passage entre les
compétences centrales des firmes et les compétences individuelles détenues par les acteurs au
sein de l'organisation reste primordiale. Contrairement à d'autres ressources, les
connaissances ne disparaissent pas lors des différents cycles de diffusion et d'utilisation, mais
elles peuvent s'oublier. C'est sans doute l'une des raisons majeures du développement de
stratégies de gestion des connaissances et de mémoire. (Paraponaris et Simoni, 2002).
Cependant qu'est ce qu'on insigne par le terme de stratégie de gestion de connaissance? Et
avant tout c'est quoi la gestion des connaissances?
La partie suivant explique en profondeur le concept, et aborde aussi l'impact de la stratégie
de création de connaissance sur les organisations et ceci en traitant surtout du modèle
japonais de création de connaissance notanunent celui de Nonaka et takeuchi.
 CHAPITRE III

LA CONNAISSANCE ET SES IMPLICATIONS

SUR L'ORGANISATION

« Être pauvre, ce n'est pas seulement avoir moins d'argent, c'est aussi avoir moins de
connaissances» Wolfenson, le président de la Banque Mondiale.

Dans la langue française, savoir demeure un verbe: le savoir est que la chose que l'on sait
c'est un su, une singularité qui indique une appropriation qui n'est pas sensée de se perdre ou
de s'oublier, savoir dans la langue française a plusieurs significations. Les anglophones
quant à eux utilisent un mot unique qui est le Knowledge. Pour simplifier le style et le
langage, dans le présent travail l'utilisation du tenne connaissance et savoir signifie
Knowledge, en tenant compte de la différence qui existe entre savoir et savoir-faire.

2.lLa société du savoir et son économie

Dans son article intitulé « 2005, la société du savoir et son économie» Michel Cartier,
explique la mutation actuelle de l'économie: « Les ruptures de société surviennent lorsque
les mutations sont tellement importantes qu'elles modifient l'espace et le temps, donc
l'imaginaire des gens. On peut qualifier ces mutations de paradigme: une nouvelle façon
d'interpréter une situation qui surgit et qui exige un nouveau cadre de pensée. »
Dans une telle économie la valeur comptable ne reflète plus la valeur significative d'une
entreprise. (Prax 2003)
Capital immatériel, ou capital intellectuel, même s'il n'existe pas de définitions arrêtées qui
fassent l'unanimité parmi les experts, on peut dresser les contours de ces deux notions. Si ,le
capital intellectuel de l'entreprise est constitué des connaissances et des compétences des
collaborateurs, le capital immatériel lui contient les composantes de la richesse immatérielle
de l'entreprise: ses connaissances, ses compétences, son image de marque, sa réputation, la
qualité de ses produits, sa base clientèle, etc. La notion de capital immatériel est donc une
notion beaucoup plus large que celle de capital intellectuel.
 36

À titre d'exemple en 1995, mM a racheté pour 3,5milliards de dollars LOTUS qui ne valait
sur le papier que 230 millions. Ceci est dû aux actifs intangibles de LOTUS, soient (les
activités intensives, de R&D, une expérience des équipes de développement, commerciales
et de support et une clientèle déjà en contact avec l'entreprise. (Prax 2003)
Plusieurs auteurs (Nonaka, Ebrahimi, Saives, Prax etc..) insistent sur le fait que la gestion des
connaissances n'a pas pour objectif d'amasser, de classifier, d'inventorier, de trier des
quantités d'information utiles et inutiles, mais plutôt de créer les conditions nécessaires pour
que les connaissances et les compétences de l'organisation soient génératrices de valeur.
Dans son livre le manuel du Knowledge Management, Jean-Yves Prax, explique que le
capital humain -qui est selon l'auteur plus un capital passif- est une dette de l'organisation à
l'égard de ses salariés, de ses clients et de ses partenaires et que le capital structurel-qui est
plus un capital actif- est la capacité de combiner les facteurs immatériels (savoir et savoir­
faire) dans les processus, les organisations, les produits, pour créer de la valeur.
« La connaissance est une richesse que les organisations se doivent de valoriser. Devenue
stratégique, elle prend peu à peu le pas sur le capital et le travail. Les changements opérés
au sein des entreprises lors de cette dernière décennie sont dus mL"( bouleversements que
l'économie a récemment subis» (Cartier 1999).
Après plus de deux siècles dominés par l'industrie, l'économie tertiaire s'est peu à peu
installée. La conséquence de cette mutation a été la modification des modes de production.
En effet, d'une production de masse centrée sur les produits, nous sommes peu à peu passés à
une production personnalisée dont la préoccupation principale est le client.
Pour les organisations publiques et les gouvernements, le passage pour la société du savoir
doit être géré comme un projet de grande envergure. Dans un contexte de mondialisation des
échanges économiques, culturels et sociaux, les organisations publiques cherchent eux aussi à
acquérir et en continue les compétences, le savoir et les connaissances adéquats pour
développer une organisation plus innovante et apprenante.
Pour s'adapter à un environnement en constante mutation et pour satisfaire les citoyens en
perpétuelle recherche de nouveautés, de produits personnalisés et de services individuels, les
organisations doivent et sans cesse innover. Cette innovation va permettre à l'organisation
 37

publique d'acquérir un avantage nécessaire pour se démarquer et attirer l'attention de ses

citoyens. (Cartier 1999).

Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent avoir une bonne connaissance de leurs

environnements internes et externes, de leurs offres et de leur positionnement sur cet

échiquier. Connaître les attentes et les avis des citoyens sur les services sont autant

d'informations désormais indispensables pour les administrations publiques.

Moteur de la pérennité et de la croissance des entreprises, la connaissance est une ressource

stratégique qu'il est devenu impératif de gérer. (Ebrabimi et Saives 2006)

Nonaka et Takeucbi 1995 ont tenté de savoir ce qui était à la source de cette capacité

d'innovation et de cette expertise en matière de création de connaissance organisationnelle.

Si tout le monde s'accordait à souligner l'importance de la connaissance au sein de

l'organisation, personne ne s'intéressait au phénomène de création de connaissance.

Nonaka et Takeuchi (1995) ont mis au point un modèle de création de connaissance.

L'innovation passe donc par la valorisation de la connaissance.

Avec comme objectif l'optimisation de l'efficacité en apportant la bonne information à la

bonne personne et au bon moment la gestion des connaissances change les habitudes de

travail des organisations publiques vis-à-vis des citoyens, des clients internes et externes,

collaborateurs, partenaires ... pour devenir un enjeu stratégique.

Mais comment peut-on définir la gestion des connaissances?

Afin de bien saisir la gestion des connaissances, il est important de bien saisir et comprendre

ce qu'est la connaissance, et de bien la différencier par rapport aux informations et aux

données.

2.2Connaissance
2.2.1 Données, informations et connaissances.

"Ta tell you the truth, 1 don 't know what is knowledge". (NONAKA, 2002)8
Avant d'expliquer c'est quoi une stratégie de gestion de connaissances il serait utile de
comprendre la notion de connaissance.

8Conférence de Nonaka dans le cadre s d'un séminaire organisé à Tokyo par la KMSJ (Knowledge
Management Society of Japan) et Hitotsubashi Institute Octobre 2002.
 38

C'est quoi une connaissance? Et quelle est la différence entre connaissance, information et
donnée?
Les données sont des faits objectifs qui relatent un événement, comme des observations
simples (Davenport et Prusak, 1998), alors que l'information est une donnée (ou une série de
données) qui a du sens (Davenport et Prusak, 1998 ; Drucker, 2000 ; Fitchett, 1998).
Les données sont des faits objectifs qui relatent un événement, comme des observations
simples (Davenport et Prusak, 1998), alors que l'information est une donnée (ou une série de
données) qui a du sens (Davenport et Prusak, 1998 ; Drucker, 2000 ; Fitchett, 1998).
La connaissance, quant à elle, tire son origine du cerveau des individus, et se construit à partir
de l'information qui est transformée et enrichie par l'expérience personnelle, les croyances et
les valeurs (Bender et Fish, 2000).
Pour (Davenport et Prusak 1998) la connaissance est une information valorisable provenant
de l'esprit humain qui inclut de la réflexion, de la synthèse et un contexte particulier.
On définit la connaissance comme: « un processus humain/social dynamique pour prouver
les croyances et les compétences personnelles en tant que vérité... Mais il n'y a probablement
aucune manière d'atteindre la vérité; la vérité est incluse dans la vraie vie. (Nonaka et
Takeuchi 1997). Cependant, certaines connaissances peuvent être formalisées selon deux
axes communément acceptés: la connaissance tacite et explicite.

Kno\\' led ge

·Ch;'h.l~ '()rdeT
•\1iL:W 'Man 1
'Ta -il +xplicit
'Rody 'Mind
'Emotton 'LOllic
'A'tion ·Co~.nililHl

Figure 2.2.1.1: La connaissance créée par une spirale (Nonaka, Toyama et Konno 2000)
Selon la figure 3.2.1, la connaissance est « un processus humain/social dynamique pour
prouver les croyances et les compétences personnelles en tant que vérité. Mais « il n'y a
probablement aucune manière d'atteindre la vérité; la vérité est incluse dans la vraie vie.»
 39

(Nonaka et Takeuchi 1997). Alors que « l'information est un moyen ou un matériau

permettant de découvrir et de construire la connaissance ... l'information est un flux de

message alors que la connaissance est créée par ce flux d'informations et est ancrée dans les

croyances et adhésions de celui qui la détient.» (Nonaka et Takeuchi 1997) on déduit que la

connaissance concerne la croyance et l'adhésion, elle a une fin et a une signification

spécifique au contexte.

En quelque sorte on rejoint l'équation proposée par Manfred Mach (1995) où il fait apparaître

la dimension explicite de l'information et tacite de la connaissance. Elle permet de voir la

part de subjectivité présente dans la connaissance qui permet de donner du sens à

l'information, de la situer dans un contexte (Belmondo, 2001). Enfin, « la connaissance est

subjective car elle est liée à l'individu ou au groupe d'individus qui la génère» (Baumard,

1999).

Cependant, certaines connmssances peuvent être formalisées selon deux natures

fréquenunent acceptés: la connaissance tacite et explicite.

a. La connaissance explicite
La connaissance explicite est la connaissance qui peut être codifiée (Polanyi, 1962, 1966;
Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Matusik et Hill, 1998 ; Phillips et Vol mer, 2000 ; Lam, 2000 ;
Berthon, 2001). Elle est stockée dans le" monde objectif", dans des répertoires, tel que les
livres, les manuels, les bases de données, les intranets, les notes, les progranunes d'ordinateur
(Phillips et Volmer, 2000). Cette connaissance peut être transférée, assez aisément, à travers
des méthodes formelles et systématiques, conune des règles et procédures (Polanyi, 1962,
1966; Nonaka et Takeuchi, 1995; Matusik et Hill, 1998; Berthon, 2001).

b. La connaissance tacite
La connaissance tacite est définie par (Polanyi, 1962) conune non verbalisée, intuitive et non
articulée, donc difficilement transférable (Spender, 1996). Il affmne qu'une large partie de la
connaissance est tacite, et qu'eUe peut se caractériser par l'idée: "We know more than we
can tell ". Cela permet de bien saisir sa part de subjectivité. Cette connaissance ne s'acquiert
pas de la même façon que la connaissance explicite car elle ne réside pas dans des répertoires,
mais dans l'expérience, le jugement, l'intuition, et l'inconscient (Polanyi, 1962, 1966;
Nonaka et Takeuchi, 1995; Phillips et Volmer, 2000; Belmondo, 2001 ; Berthon, 2001).
 40

Cette connaissance est profondément ancrée dans l'action, dans l'engagement individuel, et
elle est propre à un contexte (Larn, 2000; Belmondo, 2001; Nonaka, Sasaki et Ahrned, 2001).

Prenons un exemple pour bien expliquer:

Un vendeur de journal

Les données sont le nombre de journaux vendus et combien ils en restent,

Les informations, en se basant sur les données, donne les revenues les coûts et les
gains ex : on a un gain de 30%

La connaissance repose sur les données et l'information pour évaluer le marché et les Intelligence
gains, et combien il en reste de journaux

L'intelligence se base sur l'expérience et les connaissances pour qualifier la journée et

affirmer que: Connaissances

S'il ne reste pas de journaux: on peut dire qu'on a perdu des clients potentiels;
Information
S'ils restent plus qu'un c'est qu'on a des journaux en trop;

L'idéal c'est d'avoir un seul journal à la fin pour en tirer que nous avons bien calculé

notre offre par rapport à la demande. Données

Source: adapté Par A. Sari de F. Brouard (1999).

Figure 2.2.1.2: Distinction entre (intelligence, connaissance, information et données)

2.2.2 La connaissance organisationnelle:

N.B: Cette notion a été détaillé dans le chapitre de l'apprentissage organisationelle et

individuelle.
La cormaissance organisatiormelle est définie par Martine Girod(l995) comme étant la
connaissance pertinente pour les activités de l'organisation à tous les niveaux.
(Girod 1995) distingue trois types de connaissances:
Les connaissances procédurales (savoirs faire et aptitudes, ce qUi inclut l'ensemble des
connaissances tacites, des savoir-faire,
Les connaissances déclaratives: qui sont l'ensemble des savoirs techniques, scientifiques,
administratifs, connaissances relativement formelles et explicites.
 41

Connaissances de jugement: l'ensemble des savoIrS « que faire» pennettant à

l'organisation de se comporter face à des problématiques ou à des situations de la manière la
plus efficace.
Selon (Baumard, 2005), la production de la connaissance dans l'organisation est soumise aux
limites cognitives des individus. Alors la connaissance organisationnelle dépend des
connaissances des individus qui la constituent. Cependant la connaissance organisationnelle
dépend aussi du climat de travail dans l'organisation, du niveau d'interaction et de la
confiance. (Nonaka 1995).

2.2.3 La gestion des connaissances:

Plusieurs auteurs définissent la gestion de la connaissance comme un processus qui a

pour but de conserver, de transmettre et de développer les connaissances.

D'autres vont plus loin pour le montrer comme un processus de valorisation du savoir

impliquant tous les acteurs (internes et externes) de l'organisation, pour faciliter la prise de

décision. (Pôle Productique). Ce processus se décompose en plusieurs étapes de création,

d'enrichissement, de capitalisation, de validation et de diffusion de la connaissance.

Mais est ce que la gestion des connaissances est une fin en soi? Ou un moyen pour atteindre

des objectifs concrets de l'organisation?

Selon quelques experts, la gestion de la connaissance évoque la mise à disposition auprès du

plus grand nombre des biens immatériels de l'entreprise, pour les autres, il s'agit simplement

de retranscrire les savoir-faire dans le but de fonnaliser la mémoire de l'entreprise.

Les différents acteurs qui souhaitent se positionner sur le marché prometteur de la gestion des

connaissances (éditeurs de logiciels, cabinets de conseils ou SSII), compliquent la situation

en s'appropriant ce concept de telle sorte qu'il reflète parfaitement le contenu de leur offre.

(Ebrahimi, Saives 2006). Ces acteurs essayent de définir la gestion des connaissances et ses

besoins selon leurs compétences et leur offre pour en faire des produits et services faciles à

vendre.

Autres sources de confusion, les différentes approches culturelles de la gestion des

connaissances.

Dans ces conditions, donner une définition précise et non équivoque de la gestion de la

connaissance est un exercice risqué.

 42

L'un des buts de la gestion des connaissances est la conservation du savoir. Un acteur qui
quitte son organisation, emporte avec lui ses connaissances et son savoir-faire. La gestion des
connaissances a donc, dans un premier temps, été utilisée pour conserver au sein de
l'entreprise les connaissances et les savoir-faire des collaborateurs. Mais très vite, cette
approche s'est avérée insuffisante car la connaissance n'est pas une entité figée. Au contraire,
elle possède une nature profondément dynamique.
Pour tirer profit de cet aspect dynamique, il faut non seulement conserver le savoir, mais il
faut également et surtout le faire vivre. C'est-à-dire le transmettre et le développer en
mobilisant les connaissances présentes dans l'organisation.

2.2.4 Quelques définitions :

Différents auteurs mettent l'accent sur des différents éléments, pour illustrer cet état de fait,
nous dressons un tableau récapitulatif des définitions représentatives de chercheurs et de
praticiens du domaine de la gestion des connaissances:

Tableau 2.2.4.1 Une liste des définitions trouvées dans la revue de littérature sur la
gestion des connaissances.
La gestion des connaissances est un processus d'apprentissage, de création, de
transformation, de circulation des savoirs explicites et tacites dans un contexte donné,
effectué par les hommes, intégré dans les différents processus de l'organisation, soumis à la
logique managériale en vigueur. Elle est cumulative et non-rivale (Ebrabimi et Saives,
2006).

«La gestion des connaIssances est une nouvelle sCIence visant à réorganiser

l'entreprise autour de sa richesse immatérielle. »(Bouteillier, 1999)

(<Knowledge Management (KM) is about adding actionable value to information by

filtering, synthesizing and summarizing il and developing personal usage profiles to
help people get the kind of information they need to take action on. » (Wah, 1999)
 43

<<Knowledge Management involves recognizing. documenting and distributing

explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance. »
(Rossett, 1999)

« Knowledge Management is the process of linking your company's knowledge to

your business strategy. designing knowledge-supportive organizational structures,
and breeding knowledge professionnals. »(Tissen, Andriessen et Deprez, 1999)
«La gestion des connaissances est un processus de création, d'acquisition, de transfert
et d'utilisation des connaissances dans le but d'améliorer le rendement de
l'organisation; la gestion des connaissances est liées à deux types d'activités: a) les
activités par lesquelles on tente de documenter et de s'approprier les connaissances
individuelles et celles servant à diffuser ce savoir au sein de l'organisation et, b) les
activités qui facilitent les échanges humains, dans le cadre desquelles on partage un
savoir non codifié. »(Hamilton, 1998)
«Knowledge Management is a core competence that compames must develop to
succeed in tomorrow's dynamic global economy. KM has become a major strategie
theme-getting organized to create, capture, distill and disseminate relevant
development knowledge. » (Amidon, 1998)

«Knowledge Management is the process of knowledge capture, sharing, and reuse

that organizations used to become more productive and allowed them to get doser to
their customers. » (Davenport, 1998)
 44

«Knowledge Management is a systematic process of finding, selecting, organizing

and presenting information in a way that improves an employee's comprehension in a
specifie area of interest. » (Massie, 1998)

«Knowledge Management is a framework or system designed to help compames

capture, analyze, apply and reuse knowledge in an effort to make faster, smarter and
better decisions. » (Ernst & Young, 1997)

«Knowledge Management caters to the critical issues of organizational adaptation,

survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change.
Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of
data and information processing capacity of information technology, and the creative
and innovative capacity of human beings. » (Malhotra, 1997).

Plusieurs auteurs affirment que la gestion des connaissances est un concept complexe, Jean­
Yves Prax, 2003 explique que le KM peut avoir des définitions différentes selon 4 points de
vue.
1. Une définition utilitaire: une définition donnée par un agent professionnel submergé
par une pollution informationnelle, pour lui le KM rapportera l'information dont il a
besoin, au bon moment, à la bonne place et si c'est possible sans qu'il la demande.
2. Une définition opérationnelle: cette définition est vue du côté des opérations, liée au
processus principal du métier et tirée d'un nouveau manager qui pour lui le KM est le fait
de combiner les savoirs et savoir-faire dans les processus, produits, organisations pour
créer de la valeur.
3. Une définition fonctionnelle: cette définition décrit le KM à travers le cycle de vie de la
connaissance et par conséquent les dispositifs mis en œuvre pour le supporter alors
manager le cycle de vie de la connaissance depuis l'émergence d'une idée, formalisation,
validation, diffusion, réutilisation, valorisation ...
 45

4. Une définition économique: elle fait référence à la valorisation du savoir et du savoir­

faire en tant qu'actif immatériel, fondement de l'économie du savoir. Alors le KM est un
outil capable de qualifier ou même quantifier ces actifs« Valoriser le Capital Intellectuel
de la firme ».
Ebrahimi et Saives (2006) ont abordé le concept de la gestion des connaissances d'un point
de vue humaniste n'ayant pour finalité que l'humain, son bien être, son épanouissement
spirituel et matériel en harmonie avec son milieu social et son environnement écologique. Les
deux auteurs nous livrent une définition mettant l'accent sur des éléments fondamentaux.
"La gestion des connaissances est un processus d'apprentissage, de création, de
transformation, de circulation des savoirs explicites et tacites dans un contexte donné,
effectué par les hommes, intégré dans les différents processus de l'organisation, soumis
à la logique managériale en vigueur. Elle est cumulative et non-rivale " (Ebrahimi et
Saives, 2006).
- Tout processus de création de connaissance intègre la notion d'apprentissage. En effet,
à chaque fois qu'on s'engage dans une action (production d'un bien ou d'un service), on
s'expose à une suite d'événements et d'expériences non planifiés, ce qui nous conduit vers
des interrogations nouvelles auxquelles on n'avait pas pensé au moment de la conception
de notre action. L'effort qu'on déploie pour résoudre ces problèmes met en marche un
processus d'apprentissage (<< leaming by doing » (en faisant), ou « leaming by using » (en
utilisant)). Ces apprentissages, si le contexte le permet, vont faire partie du bagage
expérientiel des individus, permettant ainsi d'améliorer le processus de production.
- Le processus de création, de transformation et de circulation des savoirs est valable aussi
bien pour les savoirs tacites qu'explicites.
- Le processus de création de savoir est contextuel: Il ne peut pas s'effectuer en dehors
d'un milieu sociopolitique avec ses caractéristiques propres intégrant les représentations,
croyances et cultures des individus, etc. Dans la mesure où l'humain est partie intégrante du
processus, tout ce qui l'influence joue un rôle déterminant dans cette démarche.
- Ce processus de création est à la fois individuel et collectif: Il intervient à tous les
niveaux du fonctionnement de l'entreprise. Toutefois, il n'est ni automatique, ni optimal en
soi. C'est le style de gestion en place dans l'organisation qui donnera des résultats différents.
Selon les 2 auteurs, les organisations dont la structure est plus aplatie, et où les individus
 46

s'expriment dans les lieux de socialisation, ont des résultats plus intéressants en tenues
d'innovation, de position concurrentielle et bien de rentabilité.
- Ce processus est non-rival: Cela signifie qu'un individu pour reproduire une action peut
utiliser une infinité de fois la même connaissance sans qu'il lui en coûte (Foray 2000).
Certains auteurs parlent même de l' « expansion infinie» des connaissances indéfiniment
multipliées par ses détenteurs.
- La connaissance est également cumulative. Selon Foray (2000, p. 62) une connaissance
est le facteur principal de la production de nouvelles connaissances et de nouvelles idées. Une
nouvelle connaissance interviendra comme un tremplin pour aller vers d'autres horizons.
Ceci s'ajoutera à ce que nous savions déjà, et ne le remplacera pas il prendra une nouvelle
place.À travers la définition d'Ebrahimi et Saives présentée ici, on conclut que la gestion des
connaissances ne peut être réduite à une simple dimension technologique, cependant,
plusieurs chercheurs et gestionnaires, limitent la gestion de connaissances à la mise en place
d'un système de gestion des connaissances de haute technologie capable de stocker, codifier,
contrôler et organiser le savoir explicite dans des bases de données. L'idée sous jacente de
cette approche, qu'Ebrahimi et Saives qualifient de « personne-vers-document », est que la
connaissance peut être extraite de l'individu, classée dans des bases de données qui
appartiennent à l'entreprise et qui peuvent être réutilisées. Ceci offre l'opportunité à tous les
membres de l'organisation de chercher les informations emmagasinées, sans entrer en contact
avec les personnes qui ont crée cette information ni comprendre le contexte de leur création.
Cette approche peut être pratiquée si dans l'entreprise, nous avons besoin de la même
information et de façon routinière. Dès que nous sortons de cet environnement, ce qui est de
plus en plus la réalité des entreprises œuvrant dans le domaine de la nouvelle économie, cette
approche ne suffit plus. C'est pour cette raison que certaines entreprises préfèrent investir
dans une approche favorisant les interactions entre les individus plutôt que le stockage des
connaissances. Il ne s'agit pas ici de nier l'importance des technologies de l'information et de
communication et les possibilités qu'elles offrent.
Deux choix s'offrent alors aux décideurs : réduire toute la question de la gestion de
connaissances à sa dimension de la codification et du stockage de l'information et mettre
ainsi la technologie au centre des choix stratégiques, ou bien utiliser la technologie
 47

parallèlement à d'autres approches pour favoriser les interactions et la conununication

(Foray,2000).

2.2.5 Le modèle de structure organisationnelle et le KM :

En fonction du style de gouvernance appliquée et de la stratégie suivie, le concept de gestion

des connaissances peut devenir l'objet d'une fonction spécifique de l'organisation ou de l'une
de ses structures organisationnelles.
La stratégie de gestion des connaissances est liée dans la plupart du temps dans les
organisations publiques au royaume du Maroc à une entité conune la direction de système
d'information ou la direction de gestion des ressources humaines.
Nonaka & Takeuchi (1997), distinguent alors trois types de mise en place d'un service dédié
à la gestion des connaissances, les deux approches classiques, stratégiques (haut-bas) et
opérationnelles (bas-haut), et une nouvelle approche, appelée la milieu-haut-bas.

a. L'approche: Haut-bas

Elle peut être traitée au plan stratégique et décisionnel et devenir l'objet d'une fonction
spécifique de l'organisation ou une structure bien spécifique.
On parlera alors d'une fonction de Gestion des Connaissances de l'organisation: c'est une
approche « haut-bas ». Elle issue d'une division du travail taylorienne et de l'organisation
hiérarchique de Fayol, L'approche haut-bas, donne un niveau d'implication de la direction
générale très élevé. Cette approche passe par la mise en place de processus très formalisés et
formelles de gestion des connaissances et se double d'une utilisation active d'outils
technologique de partage d'information (intranets, extranets, système à bases de
connaissances, workflow, groupware). La personne en charge de la stratégie de la
connaissance est applée un CKO (Chief Knowledge Officer), l'officier des connaissances ou
un gestionnaire des connaissances en relation directe avec la direction générale de
l'organisation.
D'autres fonctions conune Directeur du Capital Intellectuel, Directeur de la veille stratégique
ou Directeur de gestion des connaissances sont également apparues dans les grandes
entreprises. Dans les instances gouvernementales et publiques ce genre de poste n'est pas très
répandu mais plusieurs facteurs existants indiquent une possibilité de développement de ce
 48

genre de fonctions. Ce style de gouvernance est très formel et contraignant, c'est un style de
management qui favorise l'essor de savoirs codifiés et des modes de conversion de types
combinaison et internalisation (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Il serait important de se demander si cette approche ne néglige pas une autre dimension
essentielle de la gestion des connaissances notanunent le facteur humain. Cette démarche
haut-bas, se focalise sur le déploiement de l'outil informatique en mettant de côté la
dimension humaine de la gestion des connaissances.

b. L'approche Bas-haut

Au contraire de l'approche précédente, dans l'approche Bas-haut, l'organisation du

management des connaissances n'est plus hiérarchique mais plutôt autonome et horizontale.
Les connaissances sont crées et partagées au niveau opérationnel et pratiquement pas
transférées au reste de l'organisation. Les conununautés de pratiques sont les illustrations les
plus convaincantes de ce type de stratégie. Cette approche permet à l'organisation de
développer des connaissances essentiellement tacites et des modes de conversion comme la
socialisation et l'externalisation (Nonaka & Takeuchi, 1995).

c. L'approche Milieu-haut-bas

Au contraire, pour Nonaka & Takeuchi (1995), les cadres intermédiaires seraient les
véritables ingénieurs de la connaissance et ils doivent agir conune des médiateurs de la
connaissance en réalisant une certaine interaction entre les orientations stratégiques de la
direction générale et leur expérience pratique sur le terrain.
L'approche middle up down utilise des connaissances tant tacites qu'explicites, elle permet
aussi la mise en valeur de tous les modes de conversion proposés par Nonaka, et Takeuchi .
Henry Mintzberg (1996) explique que les cadres intermédiaires sont un nœud stratégique et
aussi un lien horizontal entre les fonctions stratégiques et opérationnelles de l'organisation.
(Mintzberg, 1996)
Ces cadres intermédiaires favorisent et catalysent, les processus d'innovation et de
capitalisation des connaissances, avec ce niveau d'encadrement que la connaissance tacite,
détenue à la fois par les acteurs de opérationnels et les cadres supérieurs dirigeants est
synthétisée, explicitée, et incorporée dans les réalisations organisationnelles. (Nonaka et
Takeuchi 1995).
 49

lL L'organisation hypertexte selon Nonaka et takeuchi :

Nonaka et Takeuchi adoptent une approche appelée "l'organisation hypertexte".

L'organisation hypertexte conçoit un design organisationnel ayant deux "extrêmes": une
structure parfaitement bureaucratique (hiérarchisée) et une structure par groupes de projet
(non hiérarchisée). Ces deux types représentent des avantages distincts, une organisation qui
fait coexister ces deux structures est susceptible d'accroître sa performance tant pour les
activités d'innovation que pour les activités routinières.
Dans cette organisation, chaque acteur possède une position dans un système bureaucratique
prédéfini pour effectuer les tâches "quotidiennes". Chaque collaborateur peut aussi appartenir
à une équipe mise sur pied dans un but d'innovation et qui restera regroupée jusqu'à ce que
l'aboutissement du projet. Par rapport à une structure "matricielle", dans laquelle les
collaborateurs répondent simultanément à deux structures, les collaborateurs n'évoluent que
dans un seul contexte à la fois (contexte hiérarchique ou d'équipe).
L'objectif principal de l'organisation hypertexte est surtout de doter l'organisation de
mécanismes et de moyens d'apprentissage qui lui permette de se développer en continu. Pour
ce faire, ['organisation hypertexte comporte une troisième structure ou "couche" qui est sa
base de connaissances. Cette couche comporte la masse des connaissances crées et
accumulées par l'entreprise sous forme de vision d'entreprise, de sa culture, ses technologies,
ses bases de données etc. C'est en fait la "mémoire organisationnelle" qui est gérée de
manière à rendre ces connaissances disponibles à tous les acteurs internes et externes.
Bref dans cette organisation coexiste deux structures, une première parfaitement
bureaucratique (hiérarchisée) et une autre structure œuvrant par groupes de projet (non
hiérarchisée). Cependant pour créer une telle "organisation hypertexte", il est essentiel
d'aligner également tous les systèmes internes pour éviter des facteurs dissonants.
Selon Nonaka et Takeuchi, Si la capacité d'innovation et l'efficience de l'entreprise se
trouvent renforcées par une organisation "hypertexte", une base de connaissances devrait
également être développée et gérée pour donner une capacité d'apprentissage à l'organisation.
C'est avant tout cette capacité d'apprentissage qui lui permettra de rester innovatrice et par
conséquent compétitive à long terme.
 50

2.2.6 Le processus générique de création des connaissances:

J'ai recensé deux styles de processus de management et création des connaissances, le

premier est un processus générique, le deuxième est un processus qui est déduit du modèle
japonais de création des connaissances.
Parmi les différentes et très variées approches du management des connaissances, la
formalisation d'un «processus générique» de la gestion des connaissances où on peut
représenter les différentes phases ou fonction de la gestion des connaissances de la manière
suivantes:

---- o
G_

Figure 2.2.6.1: Chaîne de valorisation des connaissances (Gilles Balmise 2002)

La problématique de la gestion des connaissances peut se réduire au plan opérationnel à un

objectif spécifique qui vient se greffer aux objectifs directement opératoires de projets de
réalisations industrielles. On parlera alors de fonctionnalités de capitalisation des
connaissances: c'est l'approche choisie dans l'étude de cas, qui reconnaît l'existence de cinq
facettes (Balmise, 2002): repérer, préserver, valoriser, appropriation et maintenir et faire
évoluer.
Repérer: Cette phase de la chaine de valorisation des connaissances dans l'organisation
concerne les démarches pour le repérage des connaissances cruciales, c'est-à-dire les savoirs
(connaissances explicites) et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont nécessaires aux
processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui constituent le cœur des
 51

activités de l'organisation: il faut les identifier, les localiser, les caractériser, réaliser des
cartographies, estimer leur valeur économique et aussi les hiérarchiser.
Préserver: il faut acquérir les connaissances auprès des porteurs de connaIssances, les
modéliser les connaissances actuelles ou connaissances nécessaires pour atteindre les
objectifs), les fonnaliser et les conserver.
Valoriser: l'intérêt ici est de bien disséminer les connaissances à l'aide d'outils basés sur les
TIC, pour préparer le terrain pour des nouvelles créations. Les connaissances doivent être
mises au service du développement et l'expansion organisationnelles, et ceci en rendant
accessibles les connaissances selon certains règles de confidentialité et de sécurité, les
diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles.
Ces transferts apparaissent à plusieurs niveaux: transfert de connaissances entre individus, de
l'organisation à l'individu, des individus à l'organisation, entre organisations.
Appropriation, partage, création: cette phase représente l'objectif principal de la gestion
des connaissances, elle nécessite un certain changement au niveau culturel de l'organisation,
afin de donner un sens aux connaissances et un nouveau comportement des individus et leurs
rôles dans l'organisation.
Les connaissances doivent être évaluées, mises à jour, standardisées et enrichies.
Maintenir et faire évoluer: c'est une occasion où on pourrait aligner le management des
connaissances sur les orientations stratégiques de l'organisation, ceci nécessite des mises à
jour en continu et des audits périodiques afin de vérifier la pertinence de la stratégie de
gestion des connaissances.

2.2.7 Le modèle japonais de création des connaissances:

On aborde dans cette partie le processus dynamique de la création et de l'utilisation de la

connaissance selon le modèle japonais. Pour le faire, nous analysons la théorie de création de
la connaissance via le processus japonais Ba et le modèle de Nonaka et Takeucbi (1997)
SECI.
Rares sont les experts qui se sont intéressés à l'expertise en matière de création de
connaissance organisationnelle. En s'intéressant non seulement à la connaissance mais en
plus au phénomène de la création de connaissance Nonaka et Takeuchi ont observé
 52

différentes entreprises dites innovatrices, pour mettre au point un modèle de création de

connaissance.

DIMENSION

EPISTEMOLOGIQUE

Connaissances

explicites

l
Connaissances
tacites DIMENSION
' - - - - - - - - - - - - - - - - - .----jo OlYTH(JLOGIQUE
Individu groupe organisation mter orgamsatIOn
llII •

Figure 2.2.7.1: Les deux dimensions de la création de connaissances, d'après Nonaka,

Takeuchi

Selon la figure 3.2.8.1, Nonaka et Takeuchi affirme l'existence de deux dimensions de

création de la connaissance. Premièrement, l'approche ontologique qui suppose qu'une
organisation ne peut pas créer de connaissances sans individus. Cela suppose que
l'organisation soutient les individus créateurs ou fournit des contextes favorisant la création et
l'application de nouvelles connaissances afin d'améliorer le processus d'innovation.
 53

Deuxièmement, l'approche épistémologique qui inclue la connaissance tacite et explicite.

Selon la théorie de la conversion de la connaissance de Nonaka (1995), la connaissance tacite
et explicite interactive entre les individus et l'échange de l'un et de l'autre améliorent les
activités créatrices des êtres humains. Un des éléments qui explique le succès des entreprises
japonaises en matière d'i1U1ovation réside précisément dans cet effort incessant de créer des
lieux de socialisation entre les individus, favorisant ainsi le processus de création de
connaissances, en particulier à partir des connaissances tacites.

Connaiss mces
.. ..................
.... ...
expliciteJ . ....
.
.........
'
Connaissances
Tacites . --
....
,
....
" ....
..
l .
.. ..
...
\
\
.
..
...
··
SOCIALISAnON
EXTERIORISATION
• ..
···
Coimaissances tacites Connaissances:

· Ex.plicites :

·· INTÉRIORISAnON COMBINAISON ····

·
··· 1
··
··
...·
~
Connaiss
.
tacites
ne;' ....
Connaissances
...
.
....
.'.
Explicites
.....
..
'. ". ...
,IndIVIdu groupe mter orgamsatlon

Figure 2.2.7.2: La spirale de connaissance de Nonaka et Takeuchi SECI

Selon la figure 3.2.8.2, Nonaka et Takeuchi (1995) considèrent la création de connaissances
comme un processus itératif d'interactions entre les différents types de c01U1aissances et entre
les individus. Cette nouvelle connaissance disposera d'un contexte propre qui lui aura permis
de naître, et d'évoluer (Nonaka, Toyoma et Konno, 2000). Cette apprche se base sur la
reconnaissance et l'interaction entre la connaissance tacite et explicite, afin de promouvoir
une innovation continue (Nonaka, Toyama et Konno, 2000). Pour ceci les auteurs présentent
 54

quatre modèles de conversions: Nous pouvons résumer cette théorie de création de

connaissances en nous appuyant sur le modèle S. E. C. 1. (Nonaka, Sasaki et Ahmed, 2001) :

Ce modèle décrit le processus de création de connaissances comme une spirale d'interaction

entre connaissance tacite et explicite (Nonaka et Takeuchi, 1995). Ainsi on affirme qu'il ya
création de connaissances quand deux types de connaissances se rencontrent. Ce modèle met
en valeur la nécessité d'une interaction entre différents acteurs pour créer de la connaissance,
qu'ils soient employés ou clients.

r;:--+- Tacil Tacil~

Il Socialisation Externalisalion m
x
"2­
Empathising Articulaling
g

rr
x
Embodying COnnecling "'2.
,3 g
t1l
f-
t 1 Internalisation Combinahon 1 1
L...::::: Explicil Explicil :+=-J
Figure 2.2.7.3 Les processus du SECI

a. La socialisation.

C'est le processus de conversion d'une connaissance tacite vers une nouvelle connaissance
tacite à travers des expériences partagées. Elle est très difficile à transférer car elle est
intangible et par conséquent difficilement formalisable. La meilleure façon pour acquérir ce
type de connaissance, selon Nonaka, est de partager un contexte commun (du temps et de
l'espace). Nous pouvons relier ce processus à l'apprentissage. Ce phénomène peut se
retrouver dans une communauté virtuelle car les individus sont fédérés autour d'un objet
commun, et que des idées, des expériences sont échangées. Il peut alors s'en suivre une
création de connaissances par l'enrichissement, soit d'une base de connaissances
individuelles, soit d'une base de connaissances collectives.
 55

b. L'externalisation.

C'est le processus de conversion d'une connaissance tacite en explicite. La connaissance

tacite se convertit en explicite à travers l'interaction des individus, le dialogue, la réflexion
commune, la résolution de problèmes et la prise de décision.

c. La combinaison

C'est la conversion d'une connaissance explicite en explicite. Elle est collectée chez les
employés, les fournisseurs, les distributeurs, ou les partenaires. Elle peut aussi être collectée
chez les clients à travers leurs interactions sur un forum de discussion ou une communauté
virtuelle. Cette connaissance est ensuite travaillée, reliée, repensée et réutilisée sous une autre
forme, symbolisant une nouvelle connaissance. Selon Beijerse (1999), une nouvelle
connaissance est créée via la combinaison à travers la restructuration de l'information
existante.

d. L'internalisation

C'est le processus de conversion d'une connaissance explicite en tacite. La majeure partie de

la connaissance qui circule par les communautés est explicite. Elle est partagée et améliorée
lors des discussions donnant naissance à une nouvelle connaissance tacite. Ce processus est
relié de façon assez significative à l'apprentissage par la pratique (Beijerse, 1999 ; Nonaka,
Toyama et Konno, 2000).

La socialisation, l'extériorisation, la combinaison et l'intériorisation sont des activités

continues, permanentes et non séquentielles. Tous les contenus de connaissances
interagissent dans une interaction dynamique, entre connaissances tacites et explicites. Ce
phénomène prend le mouvement d'une spirale et permet l'émergence d'une innovation.
 56

Le concept du BA :
~-~-~-~--.

/\
/ .
; ('hi \
,'1
.',

------~----
_~ê:L-.- 1

InJOllu,lIon

Figure 2.2.7.4 : La pyramide du Chi (Source: http://www. )olia-consultin<J.colll)

,
KnO\VleUg.e. / .. ~...
. ·JL . Individua!
. . Contexl

.,~ 1'-""­

.
\.
.... '
--,,,, \. ,,"
/~.:>
.f ..........•.... . ' f'

·....sharcd COl1lcxt...···

............. - _ .

Ba
O
,.J '

..... ~ ....
............ _.

Figure 2.2.7.5: Le Ba en tant que contexte partagé dans l'action.

Le concept du Ba est difficile à traduire en français vu qu'il est fortement lié à la culture et la
pensée japonaises, il désigne un mode d'interaction cognitif au sein de la communauté.
Le Ba est un lieu où les individus partagent des sentiments, des émotions, des expériences et
un modèle mental (figure 3.2.8). Des sympathies individuelles ou en groupe, enlevant les
barrières entre les individus. Le Ba est un lieu d'interaction, où se crée une culture partagée:
confiance, estime mutuelle, empathie; chaque individu s'enrichit des expériences et des
connaissances de l'autre, puise son énergie dans le groupe, c'est un contexte où on ne cherche
pas de consensus, on y respecte les différences de points de vue, les tensions sont nécessaires
à l'apprentissage.
 57

~
Expansion
of explicit
Knowledge

Point of
consensus

Sunthelisis
process

Conflicting
perspective

Figure 2.2.7.6: Le sentiment Humain essence de l'expansion des connaissances explicites

Source :htt ://www.olia-consultina.com/La-voie-.a onaise-du-KM .html (visité en Avril 2006)
Le concept japonais du Ba est originalement proposé par le philosophe Kitaro Nisbida et
par la suite développé par Sbimizu. Le professeur lkujiro Nonaka 2000, adapte ce concept
pour l'élaboration de son modèle SECI de la création de la connaissance.
Selon la théorie de l'existentialisme, le Ba est un contexte, qui héberge la signification, ainsi,
le Ba peut être considéré comme espace partagé pour des rapports naissants qui sert de base à
la création de la connaissance. Selon la figure on voit commentlLe Ba fournit une platefonne
pour avancer la cormaissance individuelle et/ou collective.
On retrouve quatre types de « Ba» (figure 3.2.8): qui correspondent aux quatre étapes du
modèle de SEC!. Chaque catégorie décrit un Ba particulièrement convenu à chacun des
quatre modes de conversion de la connaissance. Chaque Ba soutient un processus particulier
de conversion et il accélère et amplifie ainsi le processus de la création de la connaissance.

Typl.: Dr Inll:rJclinn
Individual ruHcclivc

Originatiog Ba Dialoguing 8a
]-ac~-I()-fJè 1
[

-@~I
Vir11W1 Exercising 8a S)'slemisin~ Ba

Figure 2.2.7.7: les 4 types du Ba.

 58

a. Originating Ba :

C'est le Ba primaire où le procédé de création de la connaissance commence et représente la

phase de socialisation. Le contact physique et le face à face sont des expériences clefs à la
conversion et le transfert de la connaissance tacite. Le professeur Ikujiro Nonaka (2000)
souligne que le contact physique est important en lançant le Ba pour faciliter la création de la
connaissance par la socialisation. C'est le conunencement du procédé de création de la
connaissance dans le modèle de SEC!.
De manière un peu provocatrice, Takeuchi lui explique « le dialogue consensuel est une perte
de temps, seul le conflit fait grandir ». Il faut bien sûr replacer cette citation provocatrice dans
la société japonaise encore très emprunte de politesse et règles de préséance. C'est à partir du
Ba, seulement, que peut s'élaborer une connaissance collective et innovante : de la tension
positive entre les points-de vue naît un nouveau concept (emerging pattern). Mais
l'accumulation de connaissance n'a aucun intérêt si elle n'est pas tirée par un facteur d'ordre
supérieur. C'est là qu'intervient la notion de Chi (wisdom of knowledge), où la Sagesse est
vue comme la connaissance mise en action.

b. Interacting Ba :

Le choix des acteurs, pour un excellent mélange de connaissances et des besoins afin de
former une équipe de projet est crucial. Le dialogue, les modèles mentaux et les
qualifications de l'individu sont convertis en consensus et concepts. Deux processus
fonctionnent de concert: les individus partagent les modèles mentaux des autres et critiquent
et analysent également leurs propres modèles.
L'interacting Ba est le lieu où la connaissance tacite est rendue explicite, ainsi elle représente
le processus d'externalisation. Le dialogue est principal pour une telle conversion; et
l'utilisation étendue des métaphores est une des qualifications de conversion exigées.
L'importance de la sensibilité pour la signification et la volonté pour rendre la connaissance
tacite explicite est identifiée. Ici, l'interacting Ba pour la réflexion collective est imbibé dans
la culture de la compagnie. Des initiateurs (chefs conceptuels) sont défiés de poursuivre leurs
idées. Le l'interacting Ba fournis un endroit pour le dialogue d'où les gens s'engagent
conjointement dans la création de savoir et de la valeur.
 59

c. Systemising Ba (appelé aussi dans la littérature Cyber Ba)

C'est un endroit d'interaction dans un monde plus virtuel. Il représente la phase de

combinaison du model SEC!. Ici, la combinaison de la nouvelle connaissance explicite avec
l'information existante seront diffusées à travers toute ['organisation. La combinaison de la
connaissance explicite le plus efficacement est soutenu dans les environnements de
collaboration par l'utilisation des technologies de l'information. Cependant ['utilisation des
réseaux, des groupeware, de la documentation et des bases de données en ligne s'est
développée rapidement pendant la dernière décennie, augmentant ce processus de conversion.

d. Exercising Ba :

Le modèle de SECI qui correspond à exercer le Ba est Internalisation. L'exercice du Ba

soutient la phase d'internalisation puisqu'il facilite la conversion de la connaissance
explicite en connaissance tacite. Ainsi l'internalisation de la connaissance est continu
amplifié par l'utilisation de la connaissance formelle (explicite) dans la vraie vie ou des
applications simulées. Ainsi l'internalisation de la connaissance est en augmentation continue
avec l'usage de la connaissance formelle (explicite) dans le cadre du travail ou dans des
simulations.
Notons que le kanji du Chi, qui est le logo de la KMSJ, représente en effet à la fois la
connaissance et la sagesse.
Le point supérieur du triangle, nommé G désignant Goal, ou God, représente les valeurs
universelles, mais l'auteur Takanashi préfère le présenter comme les éléments vitaux « vital
elements referring to personal aptitude, behaviour, human relations and aspirations ». On le
traduit également par « Wisdom of mind ». Bien sûr tout cela prend beaucoup de sens quand
on se réfère aux cultures bouddhiste et shintoïste pratiquées au Japon et largement présentes
dans leur vie quotidienne, y compris professionnelles.

2.3 Le transfert des connaissances:

Le transfert de la connaissance apparaît comme une étape centrale dans tout processus de
création' de connaissances. Selon Argote et al. (2000), " les organisations qui sont capables de
transférer les connaissances efficacement d'une unité à une autre sont plus productives et plus
à même de survivre que celles qui n'en sont pas capables ". Cette affirmation provient de la
 60

vision de la société basée sur les ressources qui recolU1aÎt le transfert des ressources et
capacités d'une société comme un détenninant important de leur capacité à conférer un
avantage concurrentiel durable (Barney, 1986 ; Grant, 1996 ; Argote et Ingram, 2000 ;
Rolland, 2000). Ce point de vue organisatiolU1el sur le transfert de cOlU1aissances peut
s'étendre à une vision client. L'organisation a autant besoin des COlU1a issances de ses cadres
que de celui de ses partenaires et clients. Le transfert de cOlU1aissances peut prendre deux
fonnes selon la nature de la cOlU1aissance : le transfert de connaissance explicite et tacite.
La cOlU1aissance explicite peut être transférée grâce à des méthodes fonnelles, systématiques,
comme dans des règles et procédures (Polanyi, 1962, 1966 ; Nonaka et Takeuchi, 1995 ;
Matusik et Hill, 1998). En revanche le transfert de connaissance tacite se réalise
principalement par la collaboration et l'interaction des individus (Lahti et Beyerlein,
2000). C'est à travers cette interaction que les individus peuvent avoir de nouvelles idées et
ilU1over.

En tenant compte du fonctiolU1ement des communautés virtuelles qui constituent notre objet
de recherche, il est intéressant de voir que les membres de ces communautés sont orientés
vers le partage et la collaboration. Ainsi, il y a transfert de cOlU1aissance explicite au sein
d'une communauté (fonnalisation des cOlU1aissances par l'écriture), mais nous pensons qu'il
peut aussi y avoir transfert de CülU1aissance tacite entre les membres grâce aux interactions
répétées et à un langage propre.
 CHAPITRE II

LA STRATÉGIE E-MAROC 2010

3.1 Portrait du royaume du Maroc

Le Maroc est situé au Nord-Ouest de l'Afrique, avec une superficie de 710.850 km2. Il est
délimité au Nord par le Détroit de Gibraltar et la Mer Méditerranée, au Sud par la Mauritanie,
à l'Est par l'Algérie et à l'Ouest par l'Océan Atlantique. La côte marocaine s'étend sur 3500
km.
Cette situation stratégique le met à la croisée des grands courants d'échanges et lui confère
une place privilégiée aussi bien sur le plan conunercial que financier. Le Maroc a opté alors
pour une politique d'ouverture notanunent dans le domaine économique.
Selon plusieurs observateurs le Maroc réunit les principaux facteurs susceptibles de
constituer un attrait pour les capitaux étrangers, à savoir un système bancaire développé, une
bourse de valeurs rénovée, une politique libérale et une fiscalité incitative. Tous ces atouts
font de lui un marché largement ouvert sur le monde extérieur ; le conunerce extérieur
représente 35 % de son PlB et de grands groupes internationaux y sont actifs. Toutefois, il
faut signaler que l'économie du Maroc repose essentiellement sur le secteur agricole. Celui-ci
emploie près de la moitié de la population active et participe pour 17 % du PlB.
Selon le haut commissariat au plan, la population légale du Maroc a atteint 29.891.708
habitants, dont 29.840.273 Marocains et 51.435 étrangers. De par sa localisation
géographique sur le territoire national, cette population compte 16.463.634 citadins contre
13.428.074 ruraux, soit un taux d'urbanisation de 55,1 %.

Le taux d'accroissement démographique annuel moyen est de 1,4% contre 2,1 % entre 1982 et

1994.

Le Maroc, pays en voie de développement, s'est ouvert sur l'occident il y a de nombreuses

années vu son histoire et son emplacement géographique stratégique.

Ces relations extérieures lui ont permis certes d'être au courant des mutations technologiques,

mais aussi de les suivre dans la mesure du possible.

 62

3.2 Les 3 paliers de gouvernance au royaume du Maroc:

Le royaume du Maroc est l'une des plus vieille monarchie au monde régie par une
constitution qui attribue le pouvoir législatif au parlement composé de deux chambres: la
Chambre des Représentants et la Chambre des Conseillers élues, la première, au suffrage
universel, la seconde, par des collèges électoraux composés des représentants élus des
collectivités locales, des chambres professiormelles et des salariés. Elle consacre
l'indépendance de la justice, les carrières des magistrats étant régies par un Conseil Supérieur
de la Magistrature élu par les juges et présidé par Le Roi.

A.u;orités Censeil èes

Indépendantes de Contrële

COUf suprême 'Na d im

(m;;dia!euf)
Consei :"Jnstituttonne~

Cc ns eil cons.u .tatif

Des droits de
l\hc"'l1m.e
Parlement
Comeil narioll31e Chambre Chambre
De r 3udioTo1 rue' des députés Des conseillers

Chambres
A::\RT Premier min,stre Professionnelles

Cour ees comptes /'Y Collège

ii'/" Gouvernement oessai alies

CùllSèl. de la Se:-nce, decOllŒlltFés de Conseils

oCllCurrence communaux
['Etat .\V,-W5 et WUyeruellI5

Corps électoral

Figure 3.2.1 : Structure organisationnelle de la gouvernance nationale au Royaume du Maroc,

Source: CA FRA DIOMAP, Rarz'port d'Evaluation de la Gouvernance au Maroc, UNECA, 2004

Comme on le voit sur la figure2.2.1, Le gouvernement est responsable devant Le Roi et le

parlement. Il exerce ses fonctions constitutiormelles sous le leadership d'un monarque
jouissant d'une légitimité historique et populaire avérée et de pouvoirs fixés par la
constitution.
 63

Le Roi est, par ailleurs, de par la tradition consacrée par la constitution, Amir AI Mouminine
(Prince des Croyants). Ceci lui confère un pouvoir spirituel et une autorité religieuse. 9

3.2.1 Sa majesté le roi et le conseil des ministres.

Le Royaume du Maroc est l'une des plus vieilles monarchies au monde. Fondée il y a 12
siècles, la Royauté constitue le garant de l'unité du pays et de la liberté des citoyens. Le
Maroc a conservé son attachement à ses fondements traditioIUlels tout en s'engageant dans la
modernité. 10
Le Roi du Maroc incarne à la fois une autorité spirituelle et temporelle:
"Le Roi, Amir Al Mouminine, Représentant Suprême de la Nation, Symbole de son unité,
Garant de la péreIUlité et de la continuité de l'État, veille au respect de l'Islam et de la
Constitution. Il est le protecteur des droits et libertés des citoyens, groupes sociaux et
collectivités.
• Il garantit l'Indépendance de la Nation et l'intégrité territoriale du Royaume dans ses
frontières authentiques" (art. 19 de la Constitution de 1996).
• Le Roi nomme le Premier Ministre. Sur proposition du Premier Ministre, Il nomme
les autres membres du Gouvernement (art. 24).
• Il préside le Conseil des Ministres (art. 25), le Conseil Supérieur de la Magistrature,
le Conseil Supérieur de l'Enseignement et le Conseil Supérieur de la Promotion
Nationale et du Plan (art. 32).
• Il promulgue la loi, signe et ratifie les traités.
• Le Roi est le Chef Suprême des Forces Armées Royales (art. 30).
• Il accrédite les Ambassadeurs auprès des puissances étrangères. Les Ambassadeurs et
les Représentants des organismes internationaux sont accrédités auprès de Lui (art.
31 ).11

• Il déclare l'état d'exception dans les conditions édictées par l'article 35 de la

Constitution.
• Il exerce le droit de grâce (art. 34).

9 Portail du royaume du Maroc \\'\V\\'.mamc.ma

10 idem
Il Des articles tirés de la constitution marocaine.
 64

Feu Hassan II le père de Mohammed VI roi du Maroc explique l'allégeance sur lequel repose
le fonctionnement de la monarchie, comme un lieu particulier entre le roi et le peuple:
« ... L 'allégeance est un lieu particulier entre moi et chaque
marocain, que je dois considérer comme un membre de ma famille,
qu'il soit riche ou pauvre, et qui peut se considérer comme mon fils.
C'est une obligation religieuse pour le roi du Maroc, émir des
croyants, de se considérer comme partie intégrante de chaque
famille .... Je suis lié par mes obligations à l'égard de mes sujets
que ceux-ci sont liés à mon égard. Je suis à la fois leur sujet et leur
roi, ce qui vous apparait probablement si difficile à comprendre en
Occident.. » Feu Sa Majesté le Roi Hassan Il,1993.
Selon monsieur El Otmani secrétaire général du Partie de la justice et du développement al la
relation du roi et son peuple est plutôt un gain. Ce n'est pas la relation d'un cheikh et un
tributaire.
« La relation entre l'émir des croyants et les croyants donne à la
gestion des instances religieuses une indépendance par rapport aux
parties politiques où la relation est parfois confuse et
compétitive. »Saad el Otmani

3.2.2 Le conseil du gouvernement.

Le conseil du gouvernement est présidé par le premier ministre et est responsable devant le
roi ainsi que le parlement
Le Gouvernement se compose du Premier Ministre, les Ministres et les secrétaires d'états. Le
Gouvernement est responsable devant le Roi et devant le Parlement.
Après la nomination du premier ministre par le roi en fonction de la majorité parlementaire
qui se dégage des urnes celui-ci choisi l'équipe de son gouvernement accepté par la suite du
par le Roi, le Premier ministre se présente devant chacune des deux Chambres du parlement,
la Chambre des Représentants et la Chambre des Conseillers et expose le programme qu'il
compte appliquer. Ce programme doit dégager les lignes directrices de l'action que le
Gouvernement se propose de mener dans les divers secteurs de l'activité nationale et,
notamment dans les domaines intéressant la politique économique, sociale, culturelle et
extérieure. Ce programme fait l'objet d'un débat devant chacune des deux Chambres. À la
Chambre des Représentants, il est suivi d'un vote dans les conditions prévues aux deuxième
et troisième alinéas de l'article 75 et avec l'effet visé au dernier alinéa de ce même article.
 65

(art. 60) Sous la responsabilité du Premier ministre, le Gouvernement assure l'exécution des
lois et dispose de l'administration. (art.61)

3.2.3 Les hauts fonctionnaires, le middle management et les cadres.

On retrouve tous les secrétaires généraux, les directeurs généraux et les directeurs de la
fonction publique et des services d'état gérés de manière autonome, les sociétés d'état ou les
établissements publics, ainsi que toute la hiérarchie qui suit.

3.3 Le contexte de l'élaboration de la stratégie e-Maroc 2010

Le Royaume du Maroc a réalisé les conséquences de son retard économique ainsi que les
difficultés managériales de son service public.
Plusieurs efforts sont déployés et des multiples moyens sont mobilisés afin de sortir le pays
du désordre économique, de remédier aux conflits sociaux et d'augmenter l'efficacité
administrative.
Le contexte sociétal actuel du royaume du Maroc est caractérisé, entre autres, par les
nombreux changements et les remises en question du système de travail dans la fonction
public. Ainsi, Sa majesté le roi et le gouvernement du Maroc ont affirmé dans plusieurs
discours leurs volontés à remettre en question le système de travail dans la fonction publique,
le mode de fonctiolU1ementdes institutions démocratiques et des espaces de participation et le
rôle des différents acteurs de la société.
Comme on l'a déjà cité au par avant, le gouvernement marocain est constitué de 3 paliers de
gouvernance au niveau national, la volonté a été perçue au plus haut niveau, en effet, sa
Majesté le Roi Mohammed VI a exprimé dans plusieurs discours le rôle que peuvent jouer les
technologies de l'information et de communication dans le développement du pays.
Avant le roi Mohammed VI, son père feu le roi Hassan II avait déjà exprimé une grande
volonté et dans plusieurs discours pour se diriger vers une société basée sur l'économie du
savoir. :
(( ... Le monde aujourd 'hui vit des évolutions civilisationnelles,
scientifiques et technologiques fondamentales. Chaque jour qui passe nous
apporte son lot de nouveautés. Parmi les éléments les plus marquants de
ces changements, la mutation des systèmes de production et des modèles
de consommation, l'émergence des nouvelles technologies de l'information
et de la communication et le développement rapide des services vont
 66

amplifier la mondialisation, la globalisation des marchés et

l'internationalisation des acteurs. La mise en place de cette société de
communication annonce un monde où l'information représente la
ressource de base des économies et des sociétés. Cette évolution fait de
plus en plus appel aux technologies de la connaissance et préfigure un
monde où le savoir devient une des clés de la compétitivité des entreprises
et des économies» Feu SM le Roi Hassan II 1994

La volonté du roi Mohanuned VI s'est traduite par plusieurs messages royaux dont le
message d'avril 2003 où on perçoit une détermination ferme pour aller de l'avant dans une
stratégie de développement global et intégré dans un monde transformé par la révolution
numérique.
« La portée stratégique du secteur pour les nouvelles économies,
conjuguée aux mutations profondes et rapides qui sy opèrent, en prélude à
l'émergence de la société du savoir et de la communication, nous impose
un devoir de mise à niveau, permettant de doter notre pays de la capacité
de maîtriser les nouvelles technologies de notre société, et d'exploiter, de
façon optimale, les vastes possibilités qu'elles nous offrent. Car Notre vœu
est d'assurer à Notre grand peuple un développement global et intégré
permettant au MAROC d'occuper la place qui lui revient dans un monde
transformé par la révolution numérique qui est en cours. » (SA MAJESTÉ
LE ROI MOHAMMED VI, 2001)

« La réforme du secteur public restera l'une de nos préoccupations

majeures car, malgré les progrès enregistrés, ce secteur ne répond pas
encore pleinement aux attentes des citoyens et ne tire pas le meilleur parti
des potentialités dont regorge notre pays. Il convient donc de réformer la
gestion du secteur public, de moderniser les organes de l'État et veiller à
leur déconcentration en adoptant un plan alliant l'audace à l'ambition en
vue de la modernisation du secteur public et la mise en place d'une
administration dotée de ressources humaines qualifiées, répondant aux
seuls critères du mérite, de la motivation et de la compétence, en ayant,
par ailleurs, en vue la rationalisation des dépenses publiques et la
moralisation de la vie publique. »(SA MAJESTÉ LE ROI MOHAMMED VI
, 2004).

« Le succès que Nous escomptons .... et même dans toutes les réformes
réalisées, reste tributaire de l'usage que nous ferons de la bonne
gouvernance, qui représente. du reste, le mécanisme idoine pour favoriser
l'émergence de la citoyenneté dans son acception la plus parfaite. A cet
effet, il faut surtout poursuivre la réforme de la Justice, ... Il importe aussi
d'accélérer le processus de modernisation de l'administration pour que
celle-ci gagne en efficacité et fasse du service public et de la proximité du
 67

citoyen sa préoccupation majeure. » (SA MAJESTÉ LE ROI MOHAMMED

VI, 20005)

Sa majesté le roi a clairement exprimé que le royaume du Maroc est bien décidé à relever la
bataille du numérique inscrite au cœur des enjeux du développement économique et social et
de la préparation du pays à affronter les défis de ['ouverture et de la globalisation et que le
pays est définitivement prêt à s'inscrire dans la voie incontournable de l'insertion dans la
société et l'économie du futur notamment celle du savoir.
La réussite de ce pari suppose selon le preDÙer DÙnistre, Monsieur Driss Jettou, la
mobilisation de toutes les énergies nationales et la conjugaison des efforts de tous les
partenaires, au premier rang desquels figure l'administration publique.
Lors de mes entrevues, j'ai ressorti un point commun entre la plupart des intervenants, en
effet le royaume du Maroc a entamé depuis plus d'une décerulie, et particulièrement ces
dernières armées, un véritable processus de développement global et intégré visant à renforcer
la démocratie et l'état de droit, réduire la pauvreté et les disparités sociales et mettre en place
les conditions requises pour une économie compétitive et de savoir, le tout pour assurer le
bien être des citoyens marocains.
Le programme présenté par le premier ministre aux deux chambres du parlement, a placé la
modernisation des secteurs publics au carrefour des réformes, qui doivent préparer le
royaume du Maroc à relever les grands défis auxquels il est confronté et à réaliser les 4
objectifs majeurs fixés au Gouvernement par SA MAJESTE LE ROI.
A ce sujet, les engagements pris dans le cadre du programme du Gouvernement, et en
particulier ceux concernant l'adoption et le développement des méthodes de gestion
électronique en vue de faciliter l'accès des citoyens aux services de base et d'alléger les
charges de l'administration, sont les principaux objectifs recherchés par les orientations
stratégiques du gouvernement.
Dans ce cadre, le développement des Technologies de l'Information et de Communication
(TIC), constitue un des principaux chantiers ouverts, si on se fie à l'engagement du
Gouvernement à travers l'édition d'une nouvelle version de la stratégie nationale, baptisée e­
Maroc2010.
Selon le premier ministre et le secrétaire général du gouvernement, des mesures ont été prises
mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. (Premier Ministre D. Jettou 2005)
 68

3.4 Les objectifs de la stratégie E-Maroc 2010

L'objectif de la stratégie e-Maroc 2010, se résume dans le développement de J'économie du
savoir au Maroc, la réduction de la fracture numérique et le positionnement du
Royaume à l'échelle internationale, et ceci tout en tenant compte des spécificités
économiques, culturelles et géostratégiques du Royaume. (El Alami R. T 2005)
Le processus de réforme engagé au plan national e-Maroc 2010 s'est doublé d'un
engagement au niveau International auprès de l'Organisation Mondiale du Commerce
(OMC), précise le rapport de l'ONU de 2004. (ONU, CEA, A.N 2004).
Selon le document publié par les nations unies « l'État de l'information pour les activités de
développement en Afrique du nord », La volonté du Royaume du Maroc d'entrer dans l'ère
de l'information s'exprime à travers la stratégie nationale e-Maroc, qui poursuit selon la
commission économique pour l'Afrique attachée aux nations unies, Cinq objectifs:
1. La généralisation des TIC;
2. Le déploiement accéléré des infrastructures;
3. L'accélération de la libéralisation et de la concurrence;
4. La redéfinition du rôle de l'État;
5. La mobilisation et la mise en place des moyens de la stratégie.
Cette nouvelle stratégie, dont la démarche est pilotée par le Ministère des Affaires
Économiques et Générales, en charge du secteur des TIC, a été le fruit d'une concertation
nationale élargie à travers le comité stratégique des TIC (CST!), auquel prennent part les
représentants des acteurs clés des secteurs publics et privés.
Dans le programme national e-gouvernement 2005-2008 «IDARATI », le Comité
Stratégique des Technologies de l'Information (CST!) a défini les objectifs comme suit:
~ La simplification des procédures et l'amélioration du service OIienté vers le citoyen
et l'entreprise;
~ L'émergence d'une administration moderne, ouverte, transparente et citoyenne;
~ La dématérialisation des échanges entre l'Administration et les usagers et la
facilitation de l'accès aux services publics par différents canaux (Internet, mobiles,
bornes interactives, etc.);
).> La réduction des coûts et le développement de l'efficacité de l'Administration;
 69

~ L'accélération et la fiabilisation du traitement de l'information et l'amélioration de

la communication avec le citoyen, l'entreprise et entre administrations.
«L "approche, qui a été retenue, pour la réalisation de cette stratégie
par le gouvernement, se veut volontariste et participative, et consiste
en premier lieu à créer un environnementfavorable pour la réussite du
processus de mise en œuvre de la politique gouvernementale en
matière d'Administration Électronique. » Le premier ministre Driss
Jettou. 2005

«Le Maroc a franchie plusieurs étapes importantes mais il reste

plusieurs lacunes à combler et à prendre au sérieux dont
l'analphabétisation, la fracture numérique, la mentalité au sein de la
fonction publique, la formation des cadres ainsi que la coordination
entre les différents ministères.» Le secrétaire général du
gouvernement, Monsieur Abdessadek Rabiaa. 2005

En consultant les anciens plans stratégiques, notamment le plan quinquennal TIC 1999-2003,
qui était à la base de la stratégie e-Maroc 2010, on retrouve que celui-ci s'articulait autour des
axes de développement suivants:
~ Élaborer une législation capable de répondre aux problématiques actuelles (protection
des noms de domaines commerciaux, protection des données nominatives, besoins du
commerce électronique, etc.);
~ Amorcer un tournant au niveau de l'éducation (alphabétisation, intégration des outils
informatiques et d'Internet dans les écoles, etc.);
~ Réduire, à défaut d'éviter, la fracture numérique par des politiques qui favorisent le
déploiement des TIC dans les régions et permettent leur utilisation même par les
couches les plus démunies de la population;
~ Financer la création d'entreprises de la nouvelle économie du savoir (capital risque,
prêts au démarrage des entreprises à fort contenu technologique, etc.). (ONU, CEA,
A.N,2005)
On constate aussi que dans le cadre de la Stratégie e-Maroc 2010, le Comité Stratégique pour
le développement des Technologies de l'Information (eSTI) a été constitué en 1997 et
reconduit en 2004 sous la présidence du Ministre délégué auprès du Premier Ministre chargé
des Affaires Économiques et Générales. Le CSTI couvre tous les domaines relatifs au
développement de la Société de l'Information et vise notamment la généralisation de
 70

l'utilisation des Technologies de l'Information et de la Communication pour en faire profiter

tous les acteurs de la société, citoyens, entreprises et administrations, avec une triple
exigence:
• Développer les conditions d'une bonne Gouvernance
• Améliorer la relation entre l'État et les citoyens
• Faciliter l'accès de tous à la connaissance et à la santé

3.5 Situation du secteur des TIC au Maroc:

Afin d'atteindre rapidement et efficacement les objectifs de la stratégie e-Maroc 2010, et

notamment le plan d'action pour la généralisation des TIC dans le système éducatif et la

connexion des écoles, collèges, lycées et les universités, 3 dates butoirs ont été fixées : à

court terme (2002), à moyen terme (2005) et à long terme (2010). (ONU, CEA A .N 2005).

Les technologies de télécommunications sont un support pour les autres secteurs d'activité,

un vecteur de développement et un soutien à la réforme des structures.

La ftgure qui suit montre le paysage de l'espace de télécommunication Maroc en 2005.

Fixe ct mobile: .'ligopole oligopole Oligopole Duopole Concurrence:

olJvefie

Figure 3.5.1: Le paysage de l'environnement du marché des télécoms au Maroc. S: W\\ v.l1nrt.ma

Les transformations de ce secteur ont engendré des résultats qualifiés par les nations unies de
« plus que positifs» et qui sont, entre autres, la vente de la deuxième licence GSM pour une
somme de 1,1 milliards $US, la privatisation partielle de l'opérateur national de
télécommunication « Maroc Télécom» pour 2,3 milliards $US, l'augmentation fulgurante
 71

du nombre d'abonnés mobiles qui a atteint en octobre 2005, chez Maroc Telecom (le premier
opérateur téléphonique au Maroc,) plus de 8 millions de clients mobiles alors qu'ils n'étaient
encore que 7 millions en mai 2005. 12 Pour la deuxième licence de téléphonie sans fil de
Méditélecom elle couvre un parc client d'une population qui dépasse plus de 4 millions. 13
Alors le total est de prêt de 12 millions et 358 milles d'abonnés. Le taux de pénétration est de
41.34 en 2005 alors qu'il n'était que de 31.23% en décembre 2004. Le Prépayé y constitue
95.08% alors que le Post payé se monte à 4.92%. Le nombre d'abonnés du fixe s'est établi
en décembre 2004 à 1.308. 569 avec un taux de pénétration de 4.38%. (ANRT, 2006)

1 sc',) 1510 -', l2:~

... ~s,

''''' 112T
... I~QCl) ,""
".
"'"
, 000
loce"
"".
,. ,...
èC:û
lS.t~
-l000'

,.'''''
+---~--L-+-'-'-+--'--"""L+--L...-'-'-+----+ Ir,
~m ~œ...l ::<lO5 '"

EVOLUTION DU NOMBRE D'ABONNES AU SERVICE FIXE EVOLUTION DU NOMBRE D'ABONNES DU SERVICE MOBILE

Figure 3.5.2: L'évolution du nombre d'abonnés au service fixe et mobile jusqu'à

décembre 2005 source: www.anrt.ma
Pour la téléphonie Fixe le nombre d'abonnés a atteint 1 million 341 Milles en

décembre 2005 avec un taux de pénétration de 4.49% en décembre 2005.

2623~
Ji.lOOCC
l~noa
12621

11823

\ ~l'k')f) 2::0acc
10000 206'52
1l,'I()OO 8530 ~"JOOO 168183

~lUùO 6728

6457 r­
6440 6335 6189 1;0000 13.4 720
5809 5728
113170

Il n
(,IJVO

7 00'93

~n2
lOGO '10 0(0
2690
2735 7

~
1741
ïfl~6 ~0401
1537

1"
::::000 50000
8 ~30 ~69 7A
0
0
~O<JQ '::ÜO\ '::00':: .::oo_~ ~oo~ '::0(1)
Qé.ç-03 Mars-C4 ,,'uir,·Q.4 Sepl'~ Dec'C4 f.Urs·OS Jull-0S Sept-os C-èc-0S

1
I:1RNIS • Liaisons louées .X-25 o Frame Relay 1. Ill),jmQ"lJA• . "O'loIl1O.... r·, ...,,4-
~e... ~
" ~ .. 1:....-...""qlllt\AO'1I ... ~,....,..-;.
•
NOMBRE D'ABONNES PAR TYPE DE SERVICE Evolution du Parc Total des abonnés Internet'

Figure 3.5.3: L'évolution du nombre d'abonnés au service de l'Internet jusqu'à décembre 2005,
source: WW\ .aurt.ma

12Communiqué de presse de Maroc Télécom, \\'ww.marOttelecom.ma

13Chiffres clés de méditelecom, hlt ):/IwlVwmedilelecom.ma!s I<::ntre Jfise/chiffres cie ·.S), visité le
28 février 2006
 72

En décembre 2005, le nombre d'abonnés à Internet a atteint 262 326, l'ADSL représente le
pourcentage de 94,50 % par rapport aux autres types d'abonnements. Le nombre estimés de
foyers raccordés a doublé en un an pour s'établir autour de 240 000 lignes tous accès
confondus (en 2004, environ 120 000 ménages disposaient d'une connexion à Internet à
domicile). Le taux de pénétration dans les ménages est estimé à environ 4,3% en 2005 (contre
2,1% en 2004). Par contre, la pénétration de l'ADSL est confirmée et importante avec un
chiffre avancé de 220 000 foyers raccordés (60 000 ménages équipés en 2004) soit une
pénétration d'environ 3,9% en 2005 (contre 1,2% en 2004). Ainsi ['ADSL qui représentait
tout de même près de la moitié des parts du marché résidentiel en 2004, atteint désonnais
89% des accès au domicile. '4 On constate ici l'existence des perspectives réelles mais on
remarque aussi un fossé social palpitant.
Le taux d'équipement en ordinateur personnel des ménages est de l'ordre de 13.2%, ce taux
est presque de 3% dans le monde rural, 1 fracture est donc net entre les mondes rural et
urbain. Parmi les raison évoquées par l'enquête de l'observatoire des technologies de
l'information sont par ordre d'importance: 1) l'analphabétisme, 2) le coût des équipements,
3) l'absence de besoin, 4) le manque de moyens et 5) la complexité de l'utilisation de
l'infOimatique.

Tableau 3.5.1: Les causes de non équipement source: Enquête des indicateurs en TIC
au Maroc www.anrt.ma

Jblisons du non. 'l'. rmal P/i rural % ,ubalD '?i urbalO

éCIUip8Dl9n( 2,(llWl 2005 200" 2005
'Il illp ria létsnie 50,8 .i .:J . <1,2 ?ljA
30 11 4'1,0 55,3 50,5
IJsenr.e cE bësdn 2::!A 1.1,5 27,0 30,')
lA 'lnl~ UI3 (jg rncr,'9tlS 1/,0 5,8 +,9 1,8

LJ1il s,511ion \'" rnpli ~Jëe 1 ~.1 :3,3 20,0 Î 5,-1­

On constate que malgré l'existence d'une fracture numérique fulgurante, au Maroc l'intérêt
pour la société de l'information des instances gouvernementales est présent. Cependant,
plusieurs responsables du gouvernement affirment que les premiers pas ont été difficiles,

14 www.aml.ma. « Enquête de collecte des indicateurs en TIC au Maroc en 2005 »

 73

encore accentués par un contraste croissant entre les aspirations politiques et leur
concrétisation. Des mesures hâtives, loin des besoins réels, ont parfois eu comme effet
paradoxal de retarder plus que d'accélérer la pénétration des nouvelles technologies.
(Benabdellah, Ouallalou, Rabiaa 2005)15

3.6 Programme e-Gouvernement IDARATI

La partie placée en armexe (page: ... ) est une synthèse du rapport expliquant le prograrrune
nationale de l'administration numérique 2005-2008 version 4.5, ce rapport a était réalisé par
le comité e-gov en février 2006. On a essayé d'en tirer les points saillants et d'ajouter
16
quelques éléments collectés lors de l'étude effectuée sur le terrain en juin et juillet 2005.

3.7 Conclusion:
Dans ce chapitre on a dressé un topo de la stratégie e-Maroc, Cette dernière vise le
développement de l'économie du savoir au Maroc et se base sur un partenariat public/privé
"dynamique et concerté",
On a aussi analysé les deux objectifs stratégiques principaux et fortement liés de cette
stratégie, à savoir la réduction de la fracture numérique et le positionnement du Maroc à
l'échelle internationale. La partie a aussi expliqué les spécificités économiques, culturelles
et géostratégiques du Royaume du Maroc.
Cette partie est une synthèse de tous les documents récoltés lors de mon terrain au Maroc,
ainsi que quelques extrais des entrevues réalisées et des conférences auxquelles j'ai assisté
lors de mon séjour au Maroc l'été 2005.

15 Entrevue ministre de communication, Nabil Benabdellah, Montréal, Mai 2005.

16 Pour plus de détails, Je document en format PDF est accessible à partir du site web www.egOVjl1a.

 74

Prestations électroniques de service

,n<a.d·lI,f""""n.atl{~_"Ji'U~"j Intég~e~ ;::.-.
l ' '-'

iL~
~ ::
:::l
Pho,,,s ct" :;.'
h'ml~foI111i1tions PlJJ.<;.('
d·lur~gl'.liou
mdic(ll~
iUlra­
orgaulsallo~_lle

Ph.1.s~œ

~. ~; :;'O: :"i."
IrallS~l('liou

: -
• IlUnellres
1

~
::; y;>o....-
1 \
............:....-----~....l,vl----____l~~

7
Simple Complexe
Technologies

Figure 3.7.1: La phase de l'administration électronique au Maroc

(Tirés de la figure de la dynamique de transformation de l'administration électronique.
Source St-amant 2005.)

Parmi les points à retenir de cette partie et en observant les avancées réalisées dans les projets
d'administration électroniques, on peut conclure que la phase de cette dernière est en phase
d'interaction où:
>- Les systèmes d'information sont plus organisés par application que des
systèmes de gestion intégrée,
>- Les prestations électroniques de services est plutôt dans une phase
simple qu'intégrées,
>- Les organisations fonctionnent plus en silo qu'en réseau,
> Les technologies sont dans un mi-chemin entre la simplicité et la
complexité.
On constate que la majorité des résultats ont une dimension technologique, on constate aussi
que rare sont les articles qui expliquent les nouvelles tendances de gouvernance et les
stratégies de mémoire ou les stratégies de gestion des connaissances. Cependant la stratégie
est plus orientée vers la mise en place d'un modèle technologique de l'administration
électronique.
Dans une autre vision, les connaissances et le savoir sont considérés comme un actif. Ils
peuvent jouer un double rôle, celui de l'input (compétence individuelle et organisationnel) et
comme celui de l'output (innovation continue) du processus gouvernementale.
 75

Dans cette recherche on vise à comprendre comment une économie du savoir se focalise
principalement à la définition des conditions nécessaires dans lesquelles le savoir et les
connaissances apparaissent corrune des produits ou des services gouvernementaux.
La théorie de l'innovation continue et les théories de l'organisation apprenante fondées sur la
compétence s'intéressent à la manière dont les connaissances sont produites, diffusées et
utilisées dans le contexte actuel, influencé par une globalisation, une mondialisation et une
économie du marché.
Dans le chapitre suivant, on s'intéressera essentiellement à l'aspect de la gestion des
connaissances, surtout qu'elle est la perspective permettant une meilleure prise en compte des
préoccupations des non-économistes et des experts de la gestion gouvernementale. Elle
soulève le problème du mode de production de diffusion et d'utilisation du savoir en tenues
de compétences et d'innovation. Elle permet également de faire une distinction entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites, ce chapitre explique aussi les model de
gestion capable de mieux créer les connaissances.
Bref on explique le rôle que joue une stratégie de gestion des connaissances dans
l'organisation ainsi que notre modèle de création de connaissance.
 CHAPITRE IV

CADRE CONCEPTUEL

4.1 Cadre théorique:

Le cadre conceptuel englobe en effet plusieurs concepts qui ont été nécessaires pour
cerner le sujet du mémoire et répondre à la problématique de la recherche.

Le royaume du Maroc et par l'initiative royale a démarré une stratégie globale

appelée e-Maroc 2010. Cette stratégie englobe plusieurs pôles, en l'occurence
économique, sociale, politique et stratégique.

En effet, on cherche à expliquer comment la stratégie (e-Maroc 2010) pourrait être un

des moteurs importants du développement de la société du savoir et du
développement des nouvelles formes de démocratie au royaume.

On cherche à déterminer comment elle pourrait ainsi réduire la fracture congnitive et

numérique et par la suite mettre le pays dans un meilleur positionnement à l'échelle
internationale.

Pour ce faire on cherchera à mettre en évidence la volonté royale au Maroc qui veut
que le royaume du Maroc relève le challenge du numérique, et par conséquant
montrer est qu'il apparait au cœur des enjeux du développement économique et social
pour préparer le pays à affronter les défis de l'ouverture et de la globalisation.

On mettra l'emphase notamment sur les stratégies (si elles sont mises en place) qui
visent principalement à inscrire le royaume dans la voie incontournable de l'insertion
dans la société et ['économie du futur notamment celle du savoIr.
 77

Il est donc important et indispensable dans notre travail de recherche de bien préciser

le concept de société du savoir ainsi que le concept des connaissances et le

différencier par rapport aux informations et aux données.

Il faut aussi bien expliquer leurs aspects pratiques pour les rendre plus tangibles et à

en exploiter le potentiel.

Le projet e-Maroc 20\0 englobe plusieurs pôles dont l'e-gouvernance.

On cherche à identifier clairement l'importance de la mise en place des projets d'e­

gouvernance au royaume du Maroc et partout dans le Monde. Pour cela on dressera

une littérature qui explique que les causes principales sont: la mondialisation, les

exigences économiques mondiales, les caractéristiques démographiques de la

jeunesse, la remise en question du système politique et le développement rapide des

technologies d'information et de communication (TIC).

Au niveau technologique, le développement des TIC, constitue un des principaux

chantiers ouverts.

Dantre ce cadre conceptuel, on aimerait bien préciser que l' e-gouvernance, est un

concept plus large que l'e-gouvernement, il rassemble selon (St-amant et Renard

2005), de manière explicite trois domaines: e-administration, e-démocratie et de e­

société, déduits à partir des travaux de Heeks, 200\, Tan et al. 2005, Roy, 200\,

Allen et aL, 2002.

Dans ce travail même si l'e-gouvernance s'explique par l'application des TIC dans

l'action administrative et gouvernementale, elle dépasse les bornes d'un projet

technologique.

Pour cela, on cherche à dresser les projets de changements politique, sociétal,

managériale et économique réalisés en parallèle avec la stratégie e-Maroc 20\ 0 en

général et plus spécifiquement le projet e-gouvernance.

 78

Au niveau politique on cherche à énumérer les chantiers qui on été ouverts pour aller
de l'avant dans une nouvelle ère de démocratisation de la scène politique et d'une
meilleure stratégie de bonne gouvernance.

On cherche à savoir est ce qu'il y a eu une démocratisation des institutions

constitutionnelles et est ce que le rôle de l'État a été repensé ainsi que sa relation
avec les citoyens?

Une bonne gouvernance qui est, dans notre cadre conceptuel, en même temps une
condition de réussite des projets e-gouvernance est une conséquence de leur efficacité
et leur efficience.

Au niveau Économique on vise à dresser une liste des chantiers qui visent un meilleur
positionnement du royaume du Maroc à l'échelle mondiale afin d'affronter les défis
de l'ouverture et de la globalisation. Pour cela on pose la question suivante: Dans la
stratégie e-Maroc 2010, quels sont les projets économiques qui ont été mis en place
pour accompagner le changement et quels sont les principaux acteurs internationaux
qui accompagnent le royaume du Maroc dans ce changement?

On essaye aussi de faire ressortir les différentes composantes sociales et économiques

qui encourageront le développement technologique et l'innovation continue dans
l'ensemble des organisations publiques et dans la société toute entière.

Le projet e-gouvernance au Maroc a connu la création d'un comité e-gov, afin de

coordonner les actions de tous les acteurs, cependant on cherche à déterminer les prérogatives
de ce comité, est ce qu'il a un pouvoir de contrôle sur les autres instances gouvernementales?
Ou bien il demeure juste un organe de coordination?

Comme on l'a dit précédemment le Royaume du Maroc vise une meilleure société du
savoir, le développement de cette société est donc le rôle du secteur public. On
cherche à savoir jusqu'à quel point ce chantier est une priorité capitale pour le
gouvernement marocain?
 79

Nous signalons ici que le développement du savoir est un élément fondamental de la

gouvernance publique. Cependant, avec l'avènement et l'expansion de la société et de
l'économie du savoir, les connaissances ainsi que leur gestion ont acquis une place
importante, alors quelle place a-t-il au royaume du Maroc?

On cherche à identifier les décisions politiques et les activités nécessaires que le

gouvernement marocain a mises en place ou devrait mettre en place, pour réussir une
stratégie de création des connaissances et du savoir et ceci pour mieux servir l'intérêt
public et tirer utilement parti des connaissances dans la société toute entière.

On définit la connaissance comme: «un processus humain/social dynamique pour

prouver les croyances et les compétences personnelles en tant que vérité ... Mais il n'y
a probablement aucune manière d'atteindre la vérité; la vérité est incluse dans la vraie
vie. (Nonaka et Takeuchi 1997). Cependant, certaines connaissances peuvent être
formalisées selon deux axes communément acceptés: la connaissance tacite et
explicite.

Cependant nous définissons la gestion de connaissance comme: «un processus

d'apprentissage, de création, de transformation, de circulation des savoirs explicites
et tacites dans un contexte donné, effectué par les hommes, intégré dans les différents
processus de l'organisation, soumis à la logique managériale en vigueur. Elle est
cumulative et non-rivale» (Ebrahimi et Saives, 2006).

Cette recherche vise à répondre à la question suivante est ce que la gestion des
connaissances dans un projet e-gouvemance au Maroc, est juste un processus qui
s'occupe du stockage, codification, contrôle et organisation du savoir explicite dans
des bases de données et par conséquent réduite à une simple dimension
technologique? Ou elle implique une stratégie plus large qui investit beaucoup plus
dans une approche favorisant les interactions entre les individus permettant ainsi
une meilleure création des connaissances (tacites et explicites) ?
 80

Ceci va nous amener même à débattre d'un rôle plus actif de l'État en tant que moteur
créateur des connaissances.

Notre modèle montre aussi le rôle d'une meilleure structuration organisationnelle

capable de gérer les connaissances et de bien véhiculer la stratégie gouvernementale
entre les différents paliers de gouvernance nationale du royaume.

Les modèles de structures organisatiormelles présentées sont le modèle Haut-bas,

Bas-Haut et Milieu-Haut-Bas. On ne cache pas que notre modèle étudié celui de
NONAKA et TAKEUCHI suggère une organisation aplatie et une structure milieu
haut bas capable de bien propager la stratégie gouvernementale au sein de tous les
paliers de gouvernance.

Dans ce contexte de changement permanent, où le rythme de substitution des

technologies et le rythme d'évolution des cormaissances s'accélèrent, la recherche
vise à cibler les conditions de réussite d'une stratégie permettant au gouvernement
d'instaurer l'innovation continue. Cette dernière exige des capacités d'innovation
instaurées dans la vie politique marocaine.

En effet, selon Gardère (1993) la mémoire organisatiormelle est un outil par lequel
les cormaissances du passé sont appliquées pour supporter les décisions et les projets
présents.

On cherche alors à savoir si l'organisation publique marocaine est capable d'identifier

et exploiter cette mémoire et par la même occasion mesurer le niveau de maturité des
capacités organisatiormelles notamment celles liées au capital humain.

Le modèle explique que la connaissance des savoirs sociaux et relationnels est un

élément très important à prendre en considération afin de tirer un meilleur profit de la
mémoire organisationnelle.

On vise alors à analyser les 3 paliers de gouvernance du niveau national, d'un angle
managérial fortement teintée par le concept de gestion des cormaissances ou
 81

Knowledge Management (KM), notamment la création des connaissances et la notion

de l'organisation apprenante selon Nonaka et Takeuchi (1997).

Ce modèle explique comment on pourrait instaurer un mécanisme de création

continu, capable de donner au gouvernement les connaissances nécessaires et par­

ailleurs une capacité d'innovation pour passer de la situation présente à une

perspective plus développée.

Selon Penrose Les connaissances « mettent en action les ressources dans des
processus d'action et détenninent la manière dont elles vont être déployées,
combinées et coordonnées. Ces connaissances vont permettre d'extraire des
ressources les services productifs» (Penrose, 1959), ce qui nécessite des individus
compétents et une organisation compétente. -ce qui nous amènera à expliquer les
notions de la mémoire individuelle et la mémoire organisationnelle-. Il faudrait
alors déterminer d'un côté l'ensemble des connaissances, qui sont relatives à
l'ensemble des capacités organisationnelles nécessaires pour mener à bien un projet
d'e-gouvernance, et d'un autre côté les mécanismes à mettre en place pour créer de la
connaissance au sein de l'organisation.

Il faut aussi savoir quelles sont les exigences pour l'alimentation et la facilitation des
échanges des connaissances entre les 3 paliers du gouvernement et aussi dans les
organisations départemental es

Le travail est très influencé par le modèle de Nonaka et Takeuchi 1997 caractérisé
par son modèle de SECI, un style de management Milieu-Haut-Bas et une
organisation hypertexte.

Partant de l'idée que la mémoire organisationnelle est un élément fondamental de la

capacité dynamique pour innover, la spirale de création de connaissance de Nonaka et
Takeuchi permettra alors la mise en place d'un processus continu des interactions
dynamiques entre les connaissances tacites et explicites qu'elles soient individuelles
ou collectives.
 82

La spirale de SECr est basée sur une étude des organisations japonaises, qui comptent
lourdement sur la connaissance tacite et où les employés sont souvent dans une
entreprise pour la vie, ce qui est le cas pour la plupart des fonctionnaires dans les
organisations publiques marocaines.

Le modèle montre l'intérêt des connaissances en tant que source de compétitivité, il

implante une innovation continue au sein de tous les paliers du gouvernement
marocaIn.

Il s'agit d'identifier les acteurs clés de la création de connaissances dans le

gouvernement marocain, les théories économiques et managériales et le style de
management adéquat pour la mise en place d'un projet d'e-gouvernance.

L'e-gouvernance p(;lsse tout d'abord par le style de gouvernance, la flèche dans les
deux sens liant la gouvernance et l'e-gouvernance dans la figure 4.1.1 cherche à
expliquer comment chaque concept peut influencer l'autre.

Cependant dans cette étude on cherche à savoir dans quelle mesure le style de
gouvernance, le modèle de management et la structure d'organisation actuels au
royaume du Maroc sont favorables à la mise en place d'un projet e-gouvernance
efficace et efficient et par conséquent faciliter la mise en place de la bonne
gouvernance, améliorer la relation inter-organisationnelle et intra-organisationelle,
améliorer la relation avec les citoyens et avoir une meilleure gestion publique. Ce qui
va faciliter la stratégie de création et partage du savoir au sein de tous les paliers de
gouvernance.

Le système de gouvernance étudié est focalisé sur les 3 paliers de gouvernances du

niveau national du royaume. Dans cette recherche on dresse un ensemble de réformes
politiques et administratives qui accompagnent la mise en place de la stratégie e­
Maroc 2010.

Dans la recherche on aborde aussi la question de l'organisation apprenante sous

l'angle managérial teinté par le concept de gestion des connaissances. On examine la
 83

situation actuelle au Maroc afin d'identifier la situation des organisations publiques

pour avoir une meilleur organisation apprenante.

Pour cela on cherche à savoir les pratiques du secteur public qui, en matière de savoir,
renforcent les organisations apprenantes et favorisent la création de nouveaux
mécanismes de collaboration et de coordination entre les organisations publiques,
ainsi que la décentralisation des services et la participation de tous les acteurs.

Bref notre cadre conceptuel cherche à définir les actions menées pour développer
rapidement une société du savoir participative et centrée sur le capital humain et les
capacités gouvernementale.

Le projet d'e-gouvernance doit être selon notre cadre conceptuel une occasion pour
que les connaissances tacites et explicites soient utilisées plus efficacement, dans le
gouvernement public et surtout faire de la création le partage de ces connaissances un
élément à part entière des initiatives gouvernementales marocaines en matière de sa
stratégie e-Maroc 2010 en générale et de ses stratégies de réforme du secteur public et
du projet e-gouvernance en particulier.

On cherche à expliquer que les gouvernements devraient étudier et promouvoir la

société du savoir dans le cadre du développement du capital humain, on cherche à
expliquer comment le gouvernement marocain pourrait appliquer des stratégies et des
politiques adaptées en matière de connaissances et de savoir et ceci en maximalisant
la création de valeur publique participative au sein de tous les paliers de gouvernance.

On cherche aussi à définir les priorités en matière de savoirs tacites et explicites.

En appliquant le modèle de Nonaka et Takeuchi on vise à miser sur la création des

espaces publics de socialisation et des mécanismes facilitant la participation à la
société du savoir ainsi que le partage des connaissances.

La gestion des connaissances dans notre cadre conceptuel a un impact sur la

gouvernance et la gestion gouvernementale. La gestion des connaissances au niveau
 84

gouvernemental et l'impact que cette dernière a sur la gouvernance nationale sont

deux concepts importants qui doivent être étudiés avant de commencer une stratégie
d'e-gouvernance, même si dans notre modèle on affinne que l' e-gouvernance et la
gouvernance sont influençables l'un à l'autre il ne faut pas cependant négliger le rôle
que joue la gestion du savoir pour réussir une bonne gouvernance et par conséquent
une bonne gouvernance électronique.

Pour cela au niveau du royaume du Maroc on a examiné et identifié les mesures

politiques, économiques, sociétales et technologiques prise ou à prendre pour
accélérer le développement de la société du savoir,

Nos observations nous ont sensibilisé sur des phénomènes sous-jacents qui ont leur
importance dans l'analyse du projet e-gouvernance au Maroc, et influencent les
chances de réussite.

Il faut souligner que si la population marocaine connectée s'accroît de jour en jour, il

est nécessaire de ne pas négliger que la fracture numérique n'est pas résorbée et que
les disparités sociales demeurent très présentes.
Si on sait que l'Internet est un espace de communication où rien n'est exclu que ce
soit le bien ou le mal et qu'il manifeste la connexion de la personne à l'aspiration
pour une certaine liberté. (Lévy 2002), la fracture numérique peut occasionner selon
plusieurs observateurs des effets négatifs comme l'influence des sites non éthiques
incitant à l'extrémisme religieux ou à la désorientation des traditions et de
l'éducation.

On cherche à savoir si les disparités sont justes à caractère technologique ou

dépassent vers une disparité plus sociale touchant l'accès à l'éducation la santé,
l'infonnation ... ).

L'étude aborde ces problématiques, mais d'une façon assez brève pour se focaliser
sur le concept de gestion de connaissances et le style de gouvernance.
 85

r------------------------------ï
KM: . Volonté royale :
• Connalssance (Tacites et E x p l i c i t e s ) : :
• M~mo~re org~~isationnelle : Stratégie du gouvernement : ~
• Memolremdlvlduelle
" d . :' Stra t'egle . E - M aroc 2010 1
:
• C reatlOn es connalssances ,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --'
• Organisation apprenante l ..· Système de
• Modele de Nonaka et takeuchi SECI
• Modèle BA
1 ~
- - - - - - - - - - -------­
J I ". gouvernance
/ - -,- i --- - - - - - - - - ::' :: ~ ::: ,-
------------------""-----------'>-.,-~nomique
" A. . ••

Sociale Politi.9.ye-) E-GOUVERNANCE ' .. . .

---- -- - - - --------- - _. - ._. -._._._.- ._._. _.- ._~

, ~. __ .~ _JL ,
E-gouvernance: 14 ~: Capacité d'innovation

• Dimension Politique
• Dimension Technologique
• Dimension Organisationnelle
• Dimension stratégique

Figure 4.1.1: Cadre conceptuel

 CHAPITRE V

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

5.1 L'orientation méthodologique

« L'un des choix essentiels que le chercheur doit opérer est celui d'une approche et des
données adéquates avec sa question de recherche. Il s'agit bien entendu d'une question à
double entrée. D'une part il y a la finalité poursuivie: [. ..) D'autre part, il y a l'existant: ce
qui est disponible et accessible, ce qui est faisable et ce qui ne l'est pas. Cette seconde entrée
possède deux volets: celui de donnée et celui de l'approche qui peut être qualitative ou
quantitative. C'est donc une triple adéquation que le chercheur poursuit entre finalité,
approche et données. » (Baumard & Ibert, 1999).

Le sujet abordé concernant la problématique annoncée, est un sujet dont l'approche de

recherche est exploratoire, on procède par une logique d'induction. Par ailleurs la
méthodologie de recherche adaptée pour ce sujet est qualitative.
Le positionnement épistémologique de la présente recherche étant constructiviste, nous
essayerons de comprendre l'apport d'une bonne gestion des connaissances au niveau du
projet d'e-gouvernance pour avoir un gouvernement capable d'intégrer l'innovation continue.
Une approche qualitative par entretien serni-directif a été donc adoptée. Une telle approche
est privilégiée « pour décrire une situation .....ou explorer certaines questions (recherche
exploratoire) que peut difficilement aborder le chercheur qui recourt à des méthodes
quantitatives» (Poupart et al., 1997). La recherche va donc se baser sur des entretiens seoù­
directifs et commentaires des professionnels œuvrant dans le domaine de la gouvernance
publique et de la gestion de la tedmologie.
Les sources utilisées pour cette recherche sont des ouvrages de gestion, des articles
scientifiques, des rapports de recherche, des documents de travail, d'autres référentiels dans
différentes disciplines de gestion telles que la gouvernance, managériales, technologique et
sociopolitique.
 87

C'est une méthodologie où le domaine d'application peut être convenable à une étude

approfondie concernant le sujet de recherche.

L'étude de cas du royaume du Maroc sera une autre démarche appliquée dans ce travail

notamment l'analyse des phases de planification de la stratégie e-Maroc.

Ce travail veut déterminer les étapes critiques pour le passage d'une stratégie globale à une

planification en s'appuyant sur une bonne gestion des connaissances.

Un journal de bord sera tenu.

5.2 Étapes à suivre:

../ Revue de littérature

../ Vérification des théories, avec les experts du domaine (entrevue semi dirigée)

../ Définition du mandat

../ Repérer les personnes clés

../ Présenter l'étude

../ Négocier l'entrée sur le terrain

../ Une visite sur le terrain pour 5 sem~ines

../ Plan de recherche

../ Les instruments de collecte;

../ Recherche terrain pour l'analyse des projets déjà mis sur place

../ Analyse des systèmes de gouvernance et identification des problèmes

../ Entrevue avec professionnel et experts influents

../ Interprétation et analyse des résultats.

5.3 Analyse des écrits, articles et documents

Dans le présent travail on a dressé un ensemble d'articles scientifiques, de livres et de

rapports ces documents ont été par ailleurs analysés pour en faire sortir les données les plus
signifiants par rapport à notre question de recherche.

Au niveau de la collecte des données sur le terrain la recherche s'est basée sur plusieurs
publications gouvernementales, universitaires et médiatiques qui avaient un lien direct ou
indirect avec la stratégie nationale e-Maroc 2010.
 88

Les infonnations récoltées ont été classées selon leur importance et selon des concepts
prédéfinies (gouvernance, technologie, gestion administrative ... etc)

5.4 Entrevues semi-dirigées

Pour valider les données récoltées, des entrevues semi-dirigées auprès des responsables
gouvernementaux de hauts niveaux seraient nécessaires.

Cependant, on a entamé une procédure de demande d'entrevue, auprès du gouvernement

marocain dès le mois de Mars 2005, pour cela une série d'envoies postaux ont été réalisé
auprès de tous les responsables gouvernementaux, ces envoies incluaient une lettre de
demande d'entrevues signée par le directeur de la recherche, le doyen de l'école des sciences
de la gestion et la directrice du programme, on y retrouvait aussi une ébauche du projet de
recherche qui expliquait les orientation de la recherche aux personnes rapprochées, enfin on
retrouvait des brochures qui expliquait le programme de MBA recherche et un dépliant de
l'ESGUQAM.

Après 2 semaines des envoies postaux, plusieurs télécopies (de 2 pages) ont été envoyés, ces
derniers contenaient une lettre de demande d'entretien et un résumé du projet de recherche.

Une semaine après les télécopies, on a procédé à des appels téléphoniques directs, qUi
visaient à rentrer en contact direct avec les cabinets des ministres et leurs conseillers.

Après cette procédure on a réussi à avoir des entrevues avec des ministres et secrétaires
généraux qui étaient disponibles à me rencontrer au Maroc ou durant leurs passages à
Montréal.

./ Ces entrevus permettront une meilleure compréhension de la stratégie e-Maroc.

./ Détermineront la place de la gestion des connaissances au gouvernement marocain.
./ Établiront des questions plus ouvertes.

5.5 Critères de choix des acteurs:

Le choix de ces acteurs est très important, ce choix a été basé sur plusieurs critères:
Des personnages clefs au niveau du gouvernement marocain:
 89

./ Des hauts fonctionnaires d'état ex: des ministres, directeurs généraux et des
parlementaires.

./ Des responsables dans le comité stratégique d'E-Maroc.

./ Des responsables au niveau des technologies de l'information,

Des personnages en dehors de la sphère gouvernementale:

./ Des responsables du PNUD, CRDI en lien avec la stratégie E-Maroc.
./ Des professeurs universitaires et des chercheurs.
./ Des responsables œuvrant chez les fournisseurs d'accès à INTERNET ex Maroc
télécom.

./ Les responsables de Microsoft North Africa.

./ Des responsables chez IBM Maroc

./ Des journalistes...

Ces interviews viseront à conduire des enquêtes profondes sur certaines questions d'intérêt.

Les questions vont être formulées à l'avance en essayant de changer selon la personne

interviewée pour atteindre le maximum de connaissances.

Les interviews ont été réalisées sur place au Maroc en été 2005. La durée moyenne des

entretiens est d'une heure.

Tout au long de la recherche un contrôle et suivi été mis en place pour vérifier que les choix

des experts soit adéquats au sujet de la recherche. Après avoir conduit ces études, la saisie

des données collectées a eu lieu a eu les analyser par la suite.

 90

5.6 Entrevues (nombre, acteurs importants).

Tableau: La liste des rencontres réalisées

Nom prénom Poste La date Lieu La langue de Durée

l'entrevue
Nabil Benabdellah Ministre de la Montréal Français
communication Canada
Abdessadek Rabiaa Secrétaire général du Français
Gouvernement
Cabinet de Monsieur Le secrétaire général, 3 Rabat Maroc Français Ih30
Abdessadek rabia directeurs, et 3 cadres
supérieurs
Abdelatif Bennani Directeur du Budget 21 Juin 2005 Rabat Maroc Français 35 Min
Khalid Moukite Conseiller auprès du 30 Min
ministre des Finances et de
la privatisation
Alaoui Moulay Ismail Conseiller du ministre de la 21 Juin 2005 Rabat Maroc Français Parfois 47 Min
communication en Arabe
Saf el Houcine Ex Conseiller du ministre et
chef de division au
ministère de la
communication.
Présentement chef
d'entreprise responsable de
la création des portails
Jamal Chef de la di vision des 28 Juin 2005 Rabat Maroc Arabe & 32 Min
SALAHEDDINE divisions du traitement Français
 91

Informatique. Ministère de
la réforme administrative
Driss Kettani Professeur à l'université 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Français 30Min
Alalkhawayn à Ifrane.
Responsable du projet e­
gov à la wilaya de FES et
Ifrane ainsi que Larache
Asmaa Chercheuse à l'Université 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Anglais 10 Min
Alakhawayne (projet E-fes,
E-Ifrane).
Mustapha el karkri Parlementaire à la région de 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Arabe 33 Min
Larache vice président de la
région de Larache
Adil Zaim Chercheur à la CRDI 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Français 15 Min
Président de la Baladiya 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Français 10 Min
d'Ifrane.
Dr Michael Chrestin Professeur de Management 12 Juin 2005 Ifrane Maroc Anglais 15 Min
à l'université de New-York
Najat Rochdi. PNUD (conseillère auprès 23 Juin 2005 Rabat Maroc Français
des pays arabes pour les (Forum E-GOV)
projets E-Gov)
Abdeljalil Aisanad. Directeur de bureau 23 Juin 2005 Rabat Maroc Anglais 28 Min
d'investissement au (Forum E-GOV)
Bahrain
Alaoui Ismaili Smaïl. Membre du comité e-Gov 10 Juin 2005 Rabat Maroc Français 32 Min
 92

Les réunions en lien avec le projet e-gov auxquels j'ai assisté

Intitulé de la Sujet de la réunion Membres de la Date Durée Points saillants

réunion réunion
Réunion au Collaboration
baladiya d'Ifrane
sur une
collaboration avec
la région de
Larache pour une
baladiya
électronique

Le forum e-gov à rabat le 22 et 23 juin

Durant mon séjour au Maroc j'ai eu l'occasion d'assister au forum national e-gov qui eu lieu à Rabat la capitale du Maroc
et qui a duré 2 jours, durant ce forum j'ai eu l'occasion de rencontrer plusieurs personnalités influentes et d'assister à
plusieurs conférences ayant un lien très étroits par rapport à mon sujet de recherche.
 93

5.7 Retranscriptions des entretiens

Chaque entretien a fait l'objet d'un enregistrement sur lecteur MP3 et d'une prise de note.
Toutefois la prise de note ne s'avère pas suffisante comme source principale de données. En
effet, elle peut être source de mauvaises interprétations et d'oublis, et risque d'empêcher le
chercheur d'administrer le guide d'entretien de manière satisfaisante, en ne s'adaptant pas
suffisamment à la logique de son interlocuteur par exemple. C'est pourquoi, afin d'éluder ces
problèmes, nous avons fait le choix de retranscrire systématiquement les entretiens. Nous
obtenons en moyenne 10 pages rapportant les propos de la personne interrogée.

Toutefois, ces retranscriptions prises telles quelles constituent un matériel assez riche
beaucoup trop dense pour permettre une exploitation immédiate.

5.8 Analyse des discours

Cette analyse emploiera des données secondaires et des données primaires collectées.

Ces entrevus seront semi dirigées et orientées en fonction du profil de chacun des experts ou
responsables dépendamment de leurs champs d'intérêts, de leurs responsabilités et selon leur
cadre de travail.

Le discours des experts sur le sujet ainsi que leurs expertises permettront de bien diriger cette
étude. Ils pourront également déterminer les points d'une e-gouvernance efficiente et
performante et déterminer ainsi les indicateurs de performance.

Les verbatims ont tout d'abord fait l'objet d'une « lecture flottante» (Bardin, 1998) dont le
but est de se mettre en contact avec les documents d'analyse, en laissant venir à soi les
impressions, les orientations [... ]. Petit à petit, la lecture devient plus précise en fonction
d'hypothèses émergentes, de la projection sur le matériel de la théorie adaptées [... ] ».

Dans un second temps les textes ont fait l'objet d'une analyse thématique, c'est-à-dire qu'il
s'agissait de repérer différents thèmes apparaissant dans les propos des personnes interrogées.
L'unité d'analyse retenue est donc la phrase, le paragraphe ou le passage, et non le mot
comme dans les analyses lexicales. (Allard-Poési & al 2002).
 94

Selon Bardin (1998), une analyse thématique consiste surtout à repérer « des noyaux de
sens» composant la communication et dont la présence ou la fréquence d'apparition pourront
signifier quelque chose pour l'objectif analytique choisi.

L'analyse de contenu s'est faite en utilisant les mêmes thèmes pour tous les entretiens.
Toutefois ces thèmes ont été adaptés à la lumière de la lecture des entretiens. En tenant
compte des thèmes du guide d'entretien et des variables clés à expliquer.

5.9 Élaboration des catégories sémantiques:

L'analyse d'un entretien consiste à repérer dans l'interview les différents thèmes présents et
les passages correspondants. Elle sera faite en fonction de quatre rubriques:
• Les concepts principaux
• Les spécifications des concepts principaux
• Les explications
• Les remarques et les détails

Les différentes analyses des discours ont été réalisées à l'aide d'une classification des
discours selon les concepts les plus représentatifs, afin de dégager l'information essentielle
contenue dans les données textuelles. On a effectué une analyse de classification pour
regrouper les données textuelles en catégories et représenter par la suite sous forme d'un
schéma des relations liant les concepts clés.
 CHAPITRE VI

PRÉSENTATION, INTERPRÉTATION

ET ANALYSE DES RÉSULTATS

6.1 Présentation des résultats par concepts

Cette partie se veut une présentation des résultats collectés sur le terrain, ce dernier a été
réalisé au royaume du Maroc durant l'été 2005, il inclut des entrevues semi-dirigées, réalisées
auprès dé hauts et moyens responsables politiques et administratifs. (Ministres, secrétaires
d'état, cadres supérieurs, directeurs généraux, directeurs, parlementaires..) Parmi les
personnes interviewées on retrouve aussi des experts du métier notamment des professeurs
universitaires et des chercheurs, enfin les entrevues incluent également des observateurs
internationaux du PNUD, CRDI et autres...etc.).
Deux entrevues ont été réalisées à Montréal, comme celle du ministre de la communication
monsieur Nabil Benabdellah et celle du secrétaire générale du parti de la justice et du
développement monsieur Saad Eddine El Otmani lors de leurs différents passages à Montréal.
Les différentes analyses des discours ont été réalisées à l'aide d'une arborescence des
structures signifiantes, afin de dégager l'information essentielle contenue dans les données
textuelles. On a effectué une analyse de classification descendante hiérarchique (CDH) pour
regrouper les données textuelles en classes à partir d'un chi-deux d'association et représenter
un schéma des relations entre ces concepts clés. Cette représentation prend la forme d'un
arbre où les éléments constitutifs de chaque classe sont positionnés selon leurs proximités
respecti ves.
Cependant l'analyse factorielle des correspondances vise « à rassembler en un nombre réduit
de dimensions la plus grande partie de l'information initiale en s'attachant non pas aux
valeurs absolues, mais aux correspondances entre les variables, c'est-à-dire aux valeurs
relatives. Cette réduction est d'autant plus utile que le nombre de dimensions initial est élevé
» (Ferréol & Deubel, 1993).
 96

Il faut aussi qualifier chacune des classes pour expliquer les principaux thèmes du discours

analysé.

On retrouve ici la liste des concepts qu'on a ressorti des entretiens semi-dirigés :

1. Stratégie e-Maroc et le projet e-gouvernance au Maroc

2. La gouvernance:
• Système politique au Maroc et le rôle de l'état
• La collaboration et la coordination au sein du gouvernement
• Relation inter-organisationnelle et intra-organisationnelle

• Qualité du service
• La bonne gouvernance et la nouvelle relation avec les citoyens
3. La réforme administrative comme un changement organisationnel au sein
de la fonction publique
• Le départ volontaire
• Système d'information et
• L'intégration des TIC dans les processus gouvernementaux
4. La fracture numérique
• Analphabétisation
• Pauvreté et Fracture sociale

• Danger des TIC

5. Le comité E-gov
• Définition du comité
• Rôles, compositions et limites.
6. La gestion des connaissances.
• Les systèmes de gestion des connaissances
• Mémoire organisationnelle. (Entrepôts de données).
 97

6.1.1 E-Maroc 2010 et le projet e-gouvernement au Maroc

La plupart des intervenants ont affinné que panni les priorités de cette stratégie, on retrouve
la mise en question du système de travail dans la fonction publique, du mode de
fonctionnement des institutions démocratiques et des espaces de participation et du rôle des
différents acteurs de la société. Le ministre de la communication a noté que Sa majesté a
exprimé et dans plusieurs discours, le rôle que peuvent jouer les technologies de
l'infonnation et de communication dans le développement du pays dans ce sens.
Monsieur Nabil Benabdellah est le porte parole du gouvernement Marocain et Ministre de la
communication depuis novembre 2002, il appartient au parti du progrès et du socialisme,
PPS, la rencontre avec lui a été réalisée à Montréal en juin 2005, durant sa visite au Canada.
M. Benabdellah introduit la stratégie e-Maroc par la volonté de sa majesté le Roi Mohammed
VI de mettre en avant le développement de l'économie du savoir au Maroc, la réduction de la
fracture numérique et le positionnement du Royaume à l'échelle internationale, tout en tenant
compte des spécificités économiques, culturelles et géostratégiques du Royaume. Cette
stratégie englobe plusieurs projets et chantiers.
Monsieur Benabdellah affirme que le Maroc a entamé depuis plus d'une décennie, et
particulièrement ces dernières années, un véritable processus de développement global et
intégré visant à renforcer la démocratie et l'état de droit, réduire la pauvreté et les disparités
sociales, mettre en place les conditions requises pour une économie compétitive et de savoir,
le tout pour assurer le bien être des citoyens marocains.
Dans ce cadre, le développement des Technologies de l'Infonnation et de Communication
(TIC), constitue un des principaux chantiers ouverts, si on se fie à l'engagement du
Gouvernement à travers l'édition d'une nouvelle version de la stratégie nationale de TIC,
baptisée e-Maroc2010.
Dans sa Présentation à Rabat de la stratégie nationale e-Maroc 20 l 0, Le ministre chargé des
Affaires économiques et générales, M. Rachid Talbi El Alami, explique que:
« L'objectif de la stratégie e-Maroc 2010, se résume dans le
développement de l'économie du savoir au Maroc, la réduction de la
fracture numérique et le positionnement du Royaume à l'échelle
internationale, et ceci tout en tenant compte des spécificités
économiques, culturelles et géostratégiques du Royaume .... »
 98

Monsieur Abdessadek Rabiaa a expliqué l'initiative royale, et a exprimé son soutien total à
cette initiative et a montré son intérêt pour les TIC, il dit que:
« ... les NTIC sont un avantage très important qu'il faut en bénéficier et
en plus c'est une chance que le gouvernement marocain peut saisir pour
faciliter la réalisation des projets .... »
Selon le premier ministre Driss Jettou et le secrétaire général du gouvernement, monsieur
Abdessadek Rabiaa, des mesures ont été prises mais il reste encore beaucoup de chemin à
parcourir.
Le processus de réforme engagé au plan national e-Maroc 2010 s'est doublé d'un
engagement au niveau International auprès de l'Organisation Mondiale du Commerce
(OMC), précise le rapport de l'ONU de 2004.
Selon le document publié par les nations unies « l'État de l'information pour les activités de
développement en Afrique du nord », La volonté du Royaume du Maroc d'entrer dans l'ère
de l'information s'exprime à travers la stratégie nationale e-Maroc, qui poursuit selon la
commission économique pour l'Afrique attachée aux nations unies, Cinq objectifs:
La généralisation des TIC;

Le déploiement accéléré des infrastructures;

L'accélération de la libéralisation et de la concurrence;

La redéfinition du rôle de l'État;

La mobilisation et la mise en place des moyens de la stratégie.

Cette nouvelle stratégie, dont la démarche est pilotée par le Ministère des Affaires
Économiques et Générales, en charge du secteur des TIC, a été le fruit d'une concertation
nationale élargie à travers le comité stratégique des TIC (CST!), auquel prennent part les
représentants des acteurs clés des secteurs publics et privés.
Dans le programme national e-gouvernement 2005-2008 « IDARATI », le Comité
Stratégique des Technologies de l'Information (eST!) a défini les objectifs comme suit:
• La simplification des procédures et l'amélioration du service orienté vers le
citoyen et l'entreprise;
• L'émergence d'une administration moderne, ouverte, transparente et
citoyenne;
 99

• La dématérialisation des échanges entre l'Administration et les usagers et la

facilitation de l'accès aux services publics par différents canaux (Internet,
mobiles, bornes interactives, etc.);
• La réduction des coûts et le développement de l'efficacité de l'Administration;
• L'accélération et la fiabilisation du traitement de l'information et l'amélioration
de la communication avec le citoyen, l'entreprise et entre administrations.

«L "approche, qui a été retenue, pour la réalisation de cette stratégie

par le gouvernement, se veut volontariste et participative, et consiste en
premier lieu à créer un environnement favorable pour la réussite du
processus de mise en œuvre de la politique gouvernementale en matière
d'Administration Électronique. » Le premier millis're Driss Jelloll.

« Le Maroc a franchie plusieurs étapes importantes mais il reste

plusieurs lacunes à combler et à prendre au sérieux dont
l'analphabétisation, la fracture numérique, la mentalité au sein de la
fonction publique, la formation des cadres ainsi que la coordination
entre les différents ministères. » Le secretaire gélléral dll gOllvernemelll. MOl/siellr Abdessadek
Rabiaa.

Dans d'autres entrevues, il y a une présence d'un sens plus critique de cette stratégie, ces
entrevues ont été réalisées auprès des membres du gouvernement, des cadres supérieurs, des
observateurs internationaux et des acteurs de la société civile.
Parmi les premières personnes interviewées au Maroc on retrouve monsieur Abdessadek
Rabiaa, secrétaire Général du gouvernement, depuis le 11 novembre 1993 Monsieur Rabiaa
dans le gouvernement présidé par M. Mohammed Karim Lamrani, formé, et ceux présidés
par M. Abdelatif Filai, formés le 7 juin 1994 et le 27 février 1995. Il est reconduit dans ses
fonctions au sein des gouvernements présidés par M. Abderrahmane Youssoufi, le 14 mars
1998 et le 6 septembre 2000 et dans le présent gouvernement présidé par monsieur Driss
Jettou.!7
Monsieur Rabiaa se dit comprendre et exprime son intérêt pour la e-administration mais son
incompréhension est autour de la e-gouvernance, il dit que la relation de pouvoir n'est pas
modifiable que ça soit en électronique ou en tam-tam, qui dit e-gouvernance veut dire e­
pouvoir, et que la relation de pouvoir n'est pas modifiable par les TIC. Monsieur Abdessadek
Rabiaa est revenu avec cette affirmation à plusieurs reprises.

17 Site web du ministère de la communication, www.mincom.uol..ll1a consulté le 27 Juill 2006.

 100

Il a donnée l'exemple des états unis où le vote passe des votes électroniques aux votes par des

procédures archaïques mais le système de vote lui-même est à-discuter!

Il ajoute aussi que le défi est que l'e-gouvernance met en place des canaux de

communication actifs dans les deux sens entre le gouvernement et la société civile.

« .... c'est la mise en place des ponts voie de communication à double

entre le gouvernement et les citoyens qui est prioritaire c'est à dire que
l'information doit circuler dans les deux sens pour qu'on puisse
s'améliorer et en tirer profit ... »
D'un autre côté et selon monsieur Driss Elkettani, Professeur à l'université AIAkhawayn à
Ifrane au Maroc, dans la stratégie E-Maroc on manque d'intérêt pour la révolution
numérique, et à l'implantation des TIC dans la société. Dans cette stratégie monsieur
EIKettani explique:
« .. .Je trouve qu'il y a un manque d'engagement du gouvernement à
haut niveau par rapport aux NTIC soit par ignorance soit par manque
d'informations .... »
Madame Najat Rochdi, responsable du Programme régional ICTDAR-PNUD (Information
Communication Technologies for Development in Arab Region), précise que dans le cadre de
son Programme régional ICTDAR, qui est un programme régional du PNUD couvrant la
Région Arabe et dont le siège est au Caire, en Égypte. Ce programme vise à soutenir les pays
arabes dans leurs efforts pour la fonnulation et la mise en œuvre de politiques intégrées en
matière d'utilisation des TIC sur la base de 5 piliers:
a. Des stratégies nationales d'intégration des TIC dans les politiques nationales de
développement économique et social. Le cas de la stratégie E-Maroc 2010 pour le
Maroc.
b. Des cadres politiques et réglementaires aidant à l'accès, l'utilisation et la diffusion
des TIC.
c. Le renforcement des capacités techniques, d'accès et d'utilisation des TIC, surtout en
matière d'accès aux informations, connaissances et services.
d. Le renforcement des capacités des PME et le développement des services et de
produits liés aux TIC.
e. Les projets e-gouvernement et e-gouvernance. (Source: Programme ICTIDAR, site
web du PNUD)
 101

Au niveau du PNUD, madame Najat Rochdi présente le travail qui a été réalisé auprès des
pays arabes et dresse la situation durant les 5 dernières années. Elle explique la naissance
même de l'initiative des pays arabes à créer des instances publiques spécialisées dans les
sociétés du savoir.
« .. dans la reglon arabe il est très important de se rappeler que le
sommet mondial de la société de l'information a créé un mémento en
décembre 2003 et ceci pour pouvoir présenter un certain nombre de
projets et de programmes ou de réalisations ce qui a créé une
mobilisation au niveau de la région arabe au point où la ligue arabe
même a créé un groupe spécialisé dans la société d'information, dont
d'ailleurs je fais partie ... »
Le point de vue de madame Rochdi est que les pays arabe avaient une vision plus
technologique pour les projets e-gouvernement, et que l'automatisation des procédures qui
sont archaïques ne fera qu'aggraver la situation actuelle qualifiée de modeste.
« .... il existe un programme ou un projet e-gouvernement dans tous les
pays arabes, par contre la compréhension des concepts n'est pas
toujours à l 'heure, malheureusement les 4 ou 5 dernières années les
projets étaient juste concentré sur les technologies que ça soit en termes
de compréhension ou même en termes d'action, ce n'est que cette
dernière année où on s'est rendu compte qu'amener des ordinateurs ou
internet dans les administrations et dans les cabinets ne résolvait pas les
problèmes mais au contraire en ramenant des technologies en gardant
exactement les mêmes procédures, les problèmes deviennent plus
importants par ce que les aberrations procédurales sont encore plus
mise en exergue ... »
Depuis 2004 le PNUD intervient avec les pays arabes pour corriger la vision et la stratégie
des pays arabes en leur expliquant qu'il faut d'abord appréhender les problématiques de la
façon de la plus appropriée, et ne pas dissocier les problèmes de leur raison fondamentale.
« ... Quand on redresse les problèmes de l'éducation par les TI c'est les
problèmes de l'éducation qu'il faut redresser, quand on redresse les
problèmes de la PME et la mise à niveau par les TI c'est les problèmes
des PME qu'il faut redresser, quand on redresse les problèmes de l'E­
gouvernement par les TI c'est les problèmes du fonctionnement du
gouvernement lui-même qu 'il faut redresser .... »
Madame Rochdi a cité quelques pays qui ont réussi selon elle à mettre en place d'excellents
programmes, comme le Bahreïn, l'Émirates, l'Égypte, le Liban, la Palestine, et d'autres pays
qui commencent à mettre sur place des programmes comme la Syrie, l'Irak, Djibouti et la
 102

somalie. Elle n'a pas cité le Maroc parmi ces pays vu qu'il est très disproportionné, elle
n'arrive pas à le classer dans aucune catégorie.
« ... Je n'arrive pas à classer le Maroc dans aucune catégorie. Au Maroc
dans certains secteurs c'est très technologique et dans d'autres il y a
vraiment une vision stratégique claire et efficace ... »
Cependant elle assure que le royaume du Maroc se distingue des autres pays arabes en
mettant la réforme administrative comme une des priorités, cependant selon madame Rochdi
le lien qu'il faut renforcer est d'intégrer les 2 objectifs politiques et stratégiques.
1. L'objectif d'améliorer le fonctionnement de l'administration publique pour améliorer
la performance du pays et améliorer la croissance économique et le développement
social.
2. Et en même temps ramener le gouvernement comme étant un des instruments pour
concrétiser et opérationnaliser cette volonté publique de réformer l'administration
publique.

Madame Rochdi trouve que c'est un lien qui commence à prendre place, mais il ya matière à
renforcer ce lien.
Un autre point cité par madame Rochdi c'est que le gouvernement marocain parle de projets
très concrets, mais ce qui manque dans ces projets c'est les objectifs quantifiables et
mesurables et les moyens pour évaluer les réalisations. Elle a trouvé que dans les projets il y
a une présence des objectifs, mais une absence des mécanismes de fonctionnement.
« .... Le quoi le Maroc le sait, le quand le Maroc le sait mais le comment
on ne le sait pas. Or que le comment est le plus difficile. Il faut avoir des
responsabilités très claires, et des mécanismes de coordination plus forts
qui vont au delà du comité e-gov. Si le comité e-gov de décision et de
pouvoir c'est excellent mais si c'est un comité technique je considère
que ce n'est pas un mécanisme de coordination. (Un problème qu'on
retrouve partout)... »
Madame Rochdi pense qu'il faut demeurer réalistes et ne pas chercher à avoir le 100% e­
gouvernement, que ça soit dans les procédures qui ne peuvent pas être automatisées à 100%
ou auprès des usagers qui n'ont pas tous les capacités d'accéder ou utiliser les TIC. La
population qui utilise l'e-gouvernement est une population gagnée, ce qui permet à
l'administration publique de gagner en terme d'efficacité et en terme de coût, pour les autres
personnes qui n'utilisent pas les services numériques, il faut plutôt se concentrer à réformer
les processus de fonctionnement.
 103

« .. .Il faut rester réaliste et ne pas rêver d'un 100% e-gouvernement et

ceci pour 2 raisons, d'un côté il y a des procédures qui ne doivent pas ou
ne peuvent pas être automatisées, et qu'il faut que ceci soit indiqué dans
la stratégie du gouvernement. (Et ajoute que ceci n'est pas une réalité
propre au Maroc mais c'est valable pour tous le pays). D'un autre côté
Il ne faut pas relativiser le problème d'analphabétisme, car l'e­
gouvernement ne peut pas être bénéfique pour toute la population. Par
Exemple la France durant le congrès e-gov à Rabat (juillet 2005) on
parle de 3 millions d'utilisateurs or que la population française est. de 60
millions et le gouvernement français considère que c'est une réussite,
alors il n 'a y aucun pays au monde qui vise le 100% de la
population .... »
Madame Rochdi explique comment l'e-gouvernement n'est qu'une politique de que de
complémentarité et non pas une politique de substitution. Madame Rochdi pense qu'il
faut d'abord redresser les vrais problèmes de la fonction publique par une réelle réforme:

• Une réforme dans la simplification,

• Une réforme dans la transparence,
• Et une réforme dans la lutte contre la corruption.
« ... Une population capable d'utiliser les services électroniques, est une
population gagnée et à travers elle ça nous permet de gagner en terme
d'efficacité et en terme de coût ... Pour les autres le meilleur moyen reste
le moyen traditionnel, mais l'amélioration se fait via la réforme de la
fonction publique elle même, et ne se fera pas à travers l'e­
gouvernement, il ne faut pas dissocier entre les deux par ce que l'e­
gouvernement est une politique de complémentarité et non une politique
de substitution, ce n'est par ce qu'on a des problèmes en service
administration qu'on va trouver des mécanismes de remplacement via
l'administration électronique NON et NON, il faut penser à une réelle
réforme, dans la simplification, dans la transparence et dans lutte contre
la corruption ... »
Selon monsieur Jamal Salaheddine la vision de la plupart des administrations n'est pas
orientée vers le client (citoyen), à son avis elle est plus orientée au besoin de l'administration
elle même. La plupart des administrations publiques concentrent leurs énergies dans le back
office et non pas dans le front office. L'e-gouvemement quant à lui doit être orienté vers le
citoyen et l'entreprise.
« ... Selon moi la VISIOn de la plupart des administrations n'est pas
orientée vers le client (citoyen), elle est plus orientée au besoin de
l'administration elle même, cependant il y a des experts qui se
demandent parfois est ce qu'il faut plus prioriser le back office ou se
 104

concentrer plus sur le front office, je pense qu'il n y a pas de consensus

là-dessus mais il faut essayer de trouver un optimum entre les deux pour
les réussir. Mais il ne faut pas dépenser des très grands budgets pour des
applicatifs de back office et ne pas gérer des applicatifs qui serviront
plus les besoins des citoyens ... »
Pour monsieur Khaled Safir le projet e-gouvernement au Maroc n'est qu'un chantier et qui
n'est pas la priorité du gouvernement alors qu'il devrait l'être, le gouvernement selon
Monsieur Safir se concentre sur d'autres dossiers comme la pauvreté, le chômage, l'affaire du
Sahara, ... etc. Il ajoute qu'à ce jour la stratégie e-gouvernement n'est qu'une collecte des
réalisations des autres ministères.
L'absence des textes juridiques est l'une des preuves au manque d'intérêt du gouvernement
pour généraliser l'accès et l'utilisation des TIC.
« ... Le gouvernement marocain travaillent sur plusieurs chantiers dont
l'e-gouvernement cependant ce dernier ne représente pas la priorité
numéro 1, les problèmes priorisés sont le problème du Sahara
occidentale, le problème de la pauvreté, la diminution du chômage, et
même si le projet e-gouvernement est prioritaire pour quelques parties
prenantes dans le gouvernement il ne l'est pas pour d'autres; par
exemple, les textes juridiques sont toujours en cours d'adoption. ou en
cours d'étude, mais leur réalisation ne suit pas le rythme d'évolution
des projets e-gouvernement, par ce que ce n'est pas une priorité ces
textes suivent par contre le cours normal du secrétariat généra!... »
Dans le même sujet, lors de mon entretien avec monsieur Abdessadek Rabiaa, pour ce qui est
des textes de loi juridiques qui sont en cours d'étude dans le secrétariat général du
gouvernement, il précise que le retard est dû à un manque de compréhension de ce secteur
des affaires électroniques (e-commerce ou e-gouvemement). Il a ajouté qu'au Maroc on ne
retrouve même pas des textes de loi qui légalisent ou qui cadrent le commerce dans une autre
forme à part sa forme classique, alors il ne veut pas brûler les étapes et mettre des textes de
loi qui peuvent être inefficients par rapport à la réalité.
« .. .Mon cabinet n'est pas assez informé du travail réalisé par le comité
e-gov, alors son cabinet ne peut pas avancer assez vite dans ses
démarches ...... .le Maroc n'a jamais connu de textes de loi pour le
commerce à part le commerce classique, alors on est vraiment loin de la
phase de maturité où on pourrait rapidement monter et adopter des
textes de loi ... »
Pour a part monsieur Saf el Hocine ancien membre du comité e-Gov, pense que le cabinet du
secrétariat général du gouvernement est au courant de tout ce qui se passe et qu'il est très
 105

bien informé. Il ajoute que la loi sur les données nominatives et électroniques, est une chose
et la vision du secrétaire général, est autre chose puisqu'il veut mettre sur place une loi pour
gérer le commerce électronique, or que la signature électronique concerne tous les processus
administratifs privés ou publics.
« ... Je reconnais que le lv/aroc n'a mis sur place aucune loi qui gère le
commerce à part le commerce classique mais ceci ne peut pas être un
obstacle, je propose qu'au lieu de mettre pour chaque administration
une loi spécifique il faut mettre une loi générale, à toutes les
administrations publiques, et que même si la loi sur la signature
électronique n'existe pas pourtant les citoyens bénéficient déjà de la
signature électronique, mais sous une forme conventionnelle puisque les
banques se sont déjà réuni dans le passé pour mettre sur place un
système contractuel et conventionnel qui n 'a rien à voir avec la loi sur la
signature électronique, et c'est pour ça qu'on a déjà se qu'on appelle les
cartes prépayés et les cartes Interbank ... »
Monsieur le wali de la wilaya d'Ifrane, explique que pour la e-baladiya, que pour chaque
kiosque électronique doté d'une borne électronique on retrouvera un intermédiaire
assermenté pour l'aide à l'utilisation du système et aussi pour légaliser les documents.
« .... Il Y aura des kiosques, sous forme de bureau où on retrouve des
bornes interactives, les citoyens analphabètes peuvent y aller il y aura
un intermédiaire assermenté pour les aider à produire leurs documents
et qui aura le pouvoir de légaliser aussi ces documents .... »

6.1.2 Résumé:

Le projet e-gouvernement selon la plupart des intervenants est une occasion très importante
qu'il faudrait saisir, surtout avec les changements démocratiques que connait présentement le
royaume, ils estiment que le profit le plus important serait la lutte contre la corruption,
l'administration électronique éliminera plusieurs intermédiaires dans le circuit de service
entre l'administration publique et l'usager. Ils affirment que les TIC sont un avantage
important qu'il faudrait gagner et en plus c'est une chance que le gouvernement marocain
pourrait saisir pour faciliter la réalisation des projets.
La résolution de problèmes comme l"analphabétisation, la fracture numérique, la mentalité
au sein de la fonction publique, la formation des cadres ainsi que la coordination et la
communication entre les différents ministères sont des conditions nécessaire à la bonne
réussite du projet e-gouvernement qui est sans doute bénéfique et une chance pour améliorer
 106

et réformer le secteur public au Royaume, cependant il n'est pas en lui-même une solution
pour résoudre ces problèmes.
Monsieur Rabiaa conclu en affirmant qu'il n'est pas pessimiste mais il faut juste savoir de
quel point on commence et sur quelle base on s'appuie.
« ... Le Maroc a franchie plusieurs étapes importantes mais il reste
plusieurs lacunes à combler et à prendre au sérieux dont
l'analphabétisation, la fracture numérique, la mentalité au sein de la
fonction publique, la formation des cadres ainsi que la coordination
entre les différents ministères pour réussir un projet e-gouvernement... »
Dans un discours optimiste le porte parole du gouvernement marocain exprime clairement
que le soucis principal du gouvernement n'est pas juste d'offrir des outils modernes
informatiques et le développement des TIC, mais le défi est plus politique et citoyen.
« .... Au delà de l'instauration des NTIC notre gouvernement projette de
rapprocher l'administration et le gouvernement du citoyen et c'est pour
cette raison, que le gouvernement travail sur un projet qui puisse
toucher à la facilitation d'un certain nombre de services dans
l'administration, le premier projet sur lequel le gouvernement a
beaücoup avancé est la création d'un portail du royaume Maroc, ce
portail devra être domicilié au ministère de la communication ... »

6.1.3 Gouvernance

a. Le système politique:
Plusieurs intervenants ont mentionné les avancées extraordinaires qu'a connu le royaume du
Maroc ces 10 dernières années en matière de gouvernance et de démocratie.
Monsieur Benabdellah a précisé que le royaume vie une démocratisation des institutions
constitutionnelles. Qui est traduite par l'évolution au cours des dernières années dans le
cadre de ce qui a été baptisé «le gouvernement d'alternance» cependant il y a eu un
changement dans les pouvoirs de l'exécutif et le degré de son indépendance.
« ... Le gouvernement actuel est composé d'une coalition des parties
politiques dont certains étaient depuis plusieurs années dans
l'opposition ce qui a développé le processus démocratique où le
gouvernement issu de la majorité au Parlement disposerait des pouvoirs
et de l'autonomie nécessaires pour conduire sa politique ... »
Le ministre de la communication a mis l'emphase sur la création des institutions de
médiation entre le citoyen et l'administration qui ont été créées comme.
« ... Garce à la volonté royale le gouvernement Marocain a mis sur place
un Conseil Consultatif des Droits de l 'Homme qui présente au Roi un
 107

rapport annuel sur la situation des droits de l 'homme au Maroc; ainsi

que Diwan Al Madalim (conseils des plaintes, chargé de traiter les
plaintes et les doléances des citoyens. ... »
Mais l'instance qui a fait couler le plus d'encre et qui a été cité par plusieurs personnes
interviewées ( Abdessadek Rabiaa, Nabil Benabdellah, Abdelatif Bennani, Saad Eddine el
Otmani, Najat Rochdi et Khalid Safir) est par ailleurs, "l'Instance Équité et
Réconciliation", conçue sous fonne d'une commission nationale, largement représentative
des partis politiques, des syndicats et des militants des droits de 1'homme et qui a été instituée
par sa majesté te Roi lui-même, pour traiter de tout le passif en matière de droits de l'homme
hérité de la gouvernance qui a prévalu dans le passé et ceci, depuis l'indépendance du Maroc.
Selon le ministre de la communication cet instance est un symbole très important et un signal
claire que le Royaume du Maroc lance pour affinner qu'il est prêt à tourner la page du passé,
et commencer une nouvelle ère et une nouvelle étape basée sur la transparence, l'équité et la
démocratisation.
Monsieur Benabdellah explique que:
« ... plusieurs pouvoirs sont conférés à cette instance afin de prendre
connaissance de tous les dossiers administratifs et autres références
nécessaires pour établir la vérité sur les faits et fixer l'indemnisation et
les conditions d'insertion dans la vie nationale de tous les citoyens qui
ont été victimes de traitements arbitraires ... »
Monsieur Abdessadek Rabiaa a expliqué que plusieurs textes fondamentaux visant la
démocratisation de la vie politique, sociale et juridique ont été adoptés où sont en
voie de l'être par le parlement, ces textes visent à bien cadrer la gouvernance dans la
société civile.
« ... L'existence de ces textes va permettre l'élargissement de l'espace
des libertés publiques notamment ceUe de la presse, la création et le
fonctionnement des associations et établissant une certaine transparence
dans la gouvernance au sein des partis politiques et les consultations
électorales ... »
Monsieur Benabdellah a aussi évoqué les mesures réalisées dans le cadre de la politique de
consolidation de la déconcentration en vue d'accompagner le processus de décentralisation.

Lors de mon entretien avec monsieur Benabdellah il a expliqué comment ce processus a été
renforcé et ceci par l'adoption d'une nouvelle charte communale, en 2002, cette nouvelle
 108

charte adapte la loi sur la tutelle des collectivités locales et élargis les compétences des
instances élues.
Lors de sa conférence à l'université McGill à Montréal en Mai 2004, monsieur le ministre de
la communication a soulevé la problématique de la gouvernance locale, il a affirmé que la
nouvelle charte communale initiée par le Roi Mohammed VI lui-même offre plus de
prérogatives à l'administration territoriale
« ... ce concept vise à promouvoir une démarche de proximité pour
traiter les problèmes des citoyens et stimuler le développement
économique et social aux niveaux régional et local. Cependant les
pouvoirs et compétences relevant, auparavant, de l'administration
centrale, ont été affectés aux walis des régions .... »
Monsieur le secrétaire général du gouvernement a ajouté que le travail de démocratisation
réalisé jusqu'à maintenant est énorme et très important, cependant plusieurs chantiers
demeurent non finalisés. Il a ajouté aussi que c'est une phase critique, difficile et historique
que connait le Maroc présentement et il faut que les efforts de tous les acteurs soient réunis
pour atteindre les meilleurs objectifs.

Le porte parole du gouvernement affirme que:

« ... Ie Maroc n'a aucun obstacle idéologique, politique, économique ou
culturel par rapport à la volonté d'aller vers un système transparent,
mais il y a des obstacles objectifs dont il faudrait tenir compte ... On ne
peut pas juste dire « Il n y a qu'à», la théorie « d'il n y a qu'à» est
facile mais il faut aussi faire face aux obstacles et aller étape à étape,
cependant quand le ministère de l'intérieur accepte d'ouvrir les dossiers
qui concernent les cas de disparition, les cas de torture, ou les cas
d'emprisonnement politique, il n y a rien à cacher, on ouvre ces dossiers
aux personnes concernées, à ['instance équité et réconciliation,
l'instance des droits de l'homme, sauf comme dans tous les pays s'il
s'agit des secrets de la défense d'état.... »
Le conseiller du ministre de la communication monsieur Alaoui affirme lui aussi que
l'information au ministère de la communication, est ouverte à tout le monde cependant c'est
sûre qu'il y a des informations pour le grand public et d'autres informations qui ne le sont
pas, et que le ministère ne pourrais pas divulguer au grand public.
À Montréal et durant sa visite au Canada j'ai rencontré monsieur Saad Eddine Elotmani
secrétaire général du Parti de la justice et du développement, ce parti représente l'opposition
gouvernementale et bénéficie d'une très grande popularité auprès du peuple marocain.
 109

Monsieur Otmani introduit la politique de gouvernance au Maroc avec l'existence de

plusieurs paliers de gouvernance et des prérogatives. Au niveau de chaque palier il y a
plusieurs niveaux de gouvernance et de pouvoir qui selon monsieur Otmani ne sont pas
équilibrés. Il yale niveau local, le niveau régional et le niveau national. Le niveau local a
un peu de prérogative mais au niveau régional c'est un pouvoir qui est insignifiant puis il ya
le niveau national. (Celui étudié dans cette recherche).
Selon monsieur El Otmani secrétaire général du Partie de la justice et du développemental la
relation entre le Roi et son peuple est plutôt un gain.Ce n'est pas la relation d'un cheikh et
un tributaire, c'est cette relation entre l'émir des croyants et les croyants qui donne à la
gestion des instances religieuses une indépendance par rapport aux parties politiques où la
relation est parfois confuse et compétitive.
« ... Il ne faut savoir les avantages que porte la relation entre le Roi
comme étant l'émir des croyants et le peuple comme étant des croyants,
cette relation n'est pas un mythe et elle n'est pas mystique, cette relation
si elle est vue avec une vision moderne on retrouve qu'elle donne à la
gestion des instances religieuses une indépendance des parties politiques
dont la relation est paifois confus et compétitive, alors la relation du roi
et son peuple est plutôt un gain. Ce n'est pas la relation d'un cheikh et
un tributaire. Dans le modèle marocain cette distinction n'est pas
toujours claire pour tout le monde mais elle est là. Il faut faire un petit
effort pour faire évoluer cette relation pour laisser ce qui est bénéfiques
pour le pays, pour le peuple marocain, pour la religion elle-même et se
débarrasser de ce qui est nuisible ... »
Monsieur EL Otmani voit aussi que le dynamisme politique est un rôle que doivent jouer tous
les acteurs politiques qu'ils soient partis, pouvoirs publics, média, ... selon lui au Maroc, il ya
un dynamisme politique qui tout en restant insuffisant le distingue de la plupart des pays de la
région. Par contre il, trouve que la scène politique au royaume du Maroc souffre d'une
balkanisation. Ce problème a entrainé une faiblesse gouvernementale, selon monsieur Otmani
pour avoir un gouvernement fort il faut avoir un premier ministre et une équipe forte, avec
une certaine synergie ce qui n'est pas le cas.
« .. .Le Maroc a connu des avancées extraordinaires qui le distingue des
pays de la région (Pays africain et pays arabes) La scène politique au
royaume du Maroc smiffre d'une balkanisation due au mode de scrutin
par liste mais qui est sans seuil de représentativité nationale. Dans cette
scène politique on retrouve un parlement où il y a une présence de 16
partis politiques, (deux qui ont dispanl donc il reste 14 partis), alors
pour avoir une coalition gouvernementale on était obligé d'élargir et
 110

d'avoir 7 parties, 2 de gauches 2 ou 3 de droite et 2 ou 3 de centres,

alors un gouvernement avec une balkanisation avec des parties distincts
ayant des orientations différentes parfois même contradictoires.
Cependant dans ce gouvernement il est difficile de conduire des projets
du fait qu'on trouve des contradictions dans les orientations de chaque
partie politique formant le gouvernement, dans ce gouvernement on
retrouve aussi un premier ministre qui n'appartient à aucun parti
politique choisi par sa majesté le Roi. Ce dernier essaye de jouer à lui
seul le rôle de coordonnateur, mais malgré cela le gouvernement ne
coordonne pas. Enfin cette composition du gouvernement qui ressort
d'un scrutin par liste sans seuif de représentativité n'a pas une
représentativité nationale. .. »
Pour ce qui a trait à la relation sociale entre le gouvernement et les parties prenantes
monsieur Elotmani se dit ne pas pouvoir donner de qualificatif à cette relation puisque le
gouvernement n'a pas la même relation avec tous les partenaires sociaux, il ajoute que le
gouvernement se concentre sur le développement économique en dépit du développement
sociale qui à son avis est prioritaire.
(( ... On ne peut pas comprendre ces relations sans mettre en évidence et
en considération les problèmes sociaux existants en ce moment, le
chômage, la marginalisation, la pauvreté .... alors il y a des problèmes
éminents graves ce qui incitent à l'immigration clandestines, le
gouvernement malheureusement se concentre sur le volet économique
plus que le volet sociale, il essaye soit disant de résoudre le problème
social par le biais de la résolution des problèmes économiques, mais les
problèmes sociaux ne peuvent pas attendre ... »
Les tensions sociales qui se concentrent plus dans la couche moyenne de la société marocaine
vu qu'elle est consciente des problèmes du pays en plus d'être instruites.
(( ... C'est pour ca qu'il a des tensions sociales au niveau des couches
sociales bien précises surtout dans la couche moyenne, puisque la
couche pauvre est inconsciente, incapable de se mobiliser, elle est
marginalisée, alors que la couche moyenne est plus instruites et est
composées des cadres moyens qui ont la possibilité de se mobiliser, ...
parfois alors il y a des tensons surtout dans cette période de transition
difficile avec une économie non compétitive et un taux de chômage qui
ne diminue pas assez. Alors la couche moyenne se voit appauvrie, son
niveau de vie baisse .... »
Monsieur Kettani quant à lui dresse quelques problèmes de gouvernance au Maroc comme la
corruption, le manque de transparence, l'inefficacité, la faiblesse de la structure publique,
cependant et en se basant sur un projet de recherche réalisé dans son département il trouve
 111

qu'un système e-gouvernement peut avoir un impact positif ou négatif sur la vie quotidienne
des citoyens.
(( ... Notre recherche montre que l'e-gouvernement a un impact directe
sur la corruption, la transparence, l'efficacité, sur la réorganisation de
la structure publique etc ... »
Monsieur Salah Eddine, chef de la division informatique au ministère de la réforme
administrative explique qu'au Maroc les instances gouvernementales ont une politique
volontariste et décentralisée, chaque département a son propre pouvoir, malgré la présence de
la monarchie, les instances gouvernementales sont plus libérales dans leurs fonctionnement.
Les départements travaillent plus en silo, chacune dresse son plan et le gère à sa manière. Il
donne l'exemple de la gestion des ressources humaines, où même s'ils sont unis sur le plan
législative, au niveau de la gestion on retrouve une grande disparité entre chacun des
départements.

b. La collaboration et la coordination au sein du

gouvernement
Pour ce qui est de la communication, la coordination et la collaboration au sem du
gouvernement marocain, selon monsieur Saad-Eddine el Otmani, le secrétaire général du
parti de la justice et du développement, signale l'absence d'une synergie au sein de
l'administration publique et que la coordination, la communication et la collaboration entre
les organisations sont faible sinon nulles.
(( ... Pour ce qui est de la communication, la coordination et la
collaboration, il y a beaucoup de tares, et ceci est dû à plusieurs raisons
: Premièrement le problème de balkanisation de la scène politique,
(déjà mentionné au niveau de la gouvernance) puis la problématique du
premier ministre qui n'appartient à aucun parti politique et eY!fin la
composition du gouvernement qui ressort d'un scrutin par liste qui n'a
pas atteint un seuil de représentativité nationale ... »
Monsieur le secrétaire générale du gouvernement parle d'un site intranet qui a été mis en
place pour une éventuelle communication entre les membres du gouvernement mais qui n'a
pas bien marché. Monsieur Rabiaa ne voulais pas donner beaucoup d'explications mais pour
lui c'est peut être un manque de synergie, mais ce n'est pas de la réticence ou du refus.
 112

Selon monsieur Adel Ez-zaim, représentant de la CRDI, on retrouve le même problème

partout au monde, il explique aussi le phénomène de passage du style de gestion en silo
vers un style de gestion en réseau.
« ... Le problème du manque de coordination et de la collaboration n'est
pas propre au Maroc. Tous les gouvernements sont presque pareils, c'est
ce qu'on appelle en management, la gestion des ministères en silo Vs la
gestion des ministères en réseau. Avec l'arrivé de la gestion par réseau
on voulait établir des passerelles entre les silos des ministères. Et c'est
normal de garder les silos car chaque ministère a des responsabilités
particulières à la fois politiques, économiques, et budgétaires etc, le jour
où les gouvernements réussissent à faire communiquer les ministères et
les organisations sur des projets communs, là ou en pourrais commencer
à parler d'une possibilité de e-gouvernance de collaboration et de
coordination électronique ... ))
Monsieur E-ZAIM ajoute que ce n'est pas un problème propre à l'organisation publique, les
entreprises privées aussi souffrent des mêmes complications,

« ... Dans le secteur privé aussi il n y pas de communication entre les

départements des entreprises ou très difficilement .... ))
Une autre gêne ajoute monsieur Ez-Zaim, est que dans l'administration publique on retrouve
une guerre continue du pouvoir avec comme arme principal l'appropriation du savoir et de la
connaissance.

« ... L 'objectifpremier d'un gouvernement et de rester en en place lors

de prochaines élections et c'est le cas partout dans le monde. Alors
l'objectif est de gagner la confiance du citoyen et des décideurs et des
attirer de leurs côtés. Cependant la gestion des connaissances demande
à savoir qui possède les connaissances et les informations, or celui qui
possède l'information, la connaissance et le savoir dans l'administration
publique possède le pouvoir, ce qui le pousse à .cacher son savoir afin de
garder son pouvoir. Alors étant donné que l'objectifdu gouvernement est
de fournir des services, l'objectif du politicien est de rester en place,
l'objectifde l'administrateur est d'évoluer dans les grades et les échelles
de l'administration publique, alors il y aura toujours une guerre du
pouvoir. Ce qui rend difficile de considérer la connaissance comme un
bien public .... ))
Monsieur EZ-ZAIM conclu que la considération du savoir comme étant un bien public et non
un bien privé est une condition sine quoi none pour améliorer la communication, la
coordination et la collaboration. Par la suite et à l'aide des TIC on parlera de collabOI:ation
électronique, gestion électronique des documents... ceci nous aidera à décloisonner les
 113

barrières et les frontières entre les organisations car les connaissances sont un bien commun,
et non pas un bien privé.

À ajouter aussi que monsieur lamai Salaheddine, Chef de la division du traitement

Informatique au Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics, le comité e-gov essaye
de mettre sur place une coordination dans les services communs, comme (la gestion des
ressources humaines). Mais il trouve qu'il n'y a pas de communication inter-administration ni
en intra-administration.

Monsieur SAF explique que les services de soutien comme la GRH, la finance ou la
comptabilité pourraient être intégrés, il a donné l'exemple du système mis en place par le
ministère de la modernisation de la fonction publique, appelé GIP (gestion intégré du
personnel), ce projet qui peut selon lui réussir, par contre les autres missions propres à chacun
des ministère ne peuvent pas être uniformisés ou modélisés, ceci est dû aux particularités de
chaque ministère qui possède un plan d'action particulier ce dernier est présenté au
gouvernement avec des objectifs bien précis.

Pour madame Najat Rochdi, souligne elle aussi la problématique de manque de coordination
au sein du gouvernement elle dit:

« ... il ne fmtt pas passer sous silence le problème imminent de l'absence

de coordination dans le gouvernement actuel de sa Majesté ... ».
Au niveau du projet e-gouvernement elle insiste sur le fait qu'il faut avoir des responsabilités
très claires, et des mécanismes de coordination plus forts qui vont au delà du comité e-gov.

« .. Si le comité e-gov a le pouvoir décisionnel c'est excellent mais si c'est

juste un comité technique alors je ne le considère pas comme un
mécanisme de coordination ... »
Monsieur Mustapha Karkri parlementaire et vice président de la région Larache (région du
nord du Maroc, Monsieur Mustapha Kark.ri est membre du parti du progrès et du socialisme
un partie de gauche) a soulevé les divergences et les écarts qui existent entre les programmes
au sein du gouvernement

« ... Je retrouve parfois des programmes présentés au parlement qui ne

suivent pas les objectift de la coalition gouvernementale et qui nuisent
au développement du pays ... »
 114

Je reviens ici sur un point souligné par le secrétaire générale du gouvernement marocain,
Monsieur Abdessadek Rabiaa, qui comprend très bien et exprime son intérêt total pour le
projet e-administration, cependant ses appréhensions sont autour du l'instauration de l'e­
gouvernance au Maroc, il affirme que:

« .. .la relation de pouvoir n'est pas modifiable que ça soit en

électronique ou en tam-tam, qui dit e-gouvernance au Maroc dit e­
pouvoir, et que la relation de pouvoir n'est pas modifiable par les NTlC,
alors il faut tout d'abord dresser les vrais problèmes de gouvernance eux
même avant de passer à chercher des solutions technologiques .... »
Parmi les problèmes dressés par monsieur Rabiaa, le problème du manque de coordination au
sein du gouvernement lui-même et au sein de la fonction publique.

Monsieur Jamal Salaheddine trouve que le problème de manque de coordination est un

problème au niveau de la structuration au sein de la fonction publique et un problème de
mentalité des personnes qui y travaillent, il pense que ce problème est dû à l'éducation et à la
mentalité. Il précise que les critères de succès d'un état, sont une très bonne éducation, une
bonne justice, et un bon service public.

« ... .La communication de l'information ne suppose pas juste le savoir

mais aussi le savoir faire, le bon comportement, le sentiment
d'appartenance, le sentiment .de citoyenneté et aussi un bon service
public qu'il faudrait assurer et non juste une bonne gestion à l'interne il
faut que la prestation du service public soit bonne. Il faut aussi un bon
système d'éducation, une bonne justice applicable à tous les
fonctionnaires .... »
Les responsables des systèmes d'information à la direction du Budget dont monsieur
Abdelali Fathi chef de service à la direction du Budget trouve que le manque de collaboration
se traduit par le fait que 2 administrations qui sont en avance technologique qui sont la
direction du budget et celle de la rémunération et du paiement des pensions et qui n'arrivent
pas à collaborer facilement.

« ... Imaginez vous qu'on pourrait attendre un mois pour un rapport des
effectifs réelles de la fonction publique, ce dernier pour son envoie via
les TIC peut prendre quelques minutes sinon moins .... Je me demande
aussi comment on ne pourrait pas avoir un état de postes budgétaires en
temps réel, au lieu d'un état mensuel, à mon avis ce n'est pas un
problème de gestion ni de technologie c'est vraiment un manque de
volonté de collaboration .... »
 115

Le point de vu de monsieur Khalid Safir, Directeur de la Modernisation des Ressources et du

Système d'Information à la Trésorerie Générale du Royaume, au Maroc, on retrouve des
chantiers prioritaires pour quelques ministères mais qu'ils ne le sont pas pour d'autres, or que
c'est des projets qui intéressent tous le gouvernement.

Monsieur Abdelatif Bennani, directeur du Budget au ministère des finances, explique qu'il
faut rester optimiste, et il faut encourager tous les départements à travailler dans une ère
nouvelle où à l'aide des TIC il y aura une meilleure collaboration.
« ... Le Maroc a réussi des avancées extraordinaires en matière de
restructuration, cependant s'il reste du chemin à faire en matière de
coordination il faut alors encourager tous les départements à
commencer dans une ère nouvelle où il y aura une meilleure
collaboration et ceci à l'aide des NTIC. .. ))

6.1.4 La réforme administrative comme un changement organisationnel au sein

de la fonction publique

a. La réforme:
Lors de mon entrevue avec monsieur Khalid Safir qui est rappelons le Directeur de la
Modernisation des Ressources et du Système d'Information à la Trésorerie Générale du
Royaume, j'ai eu beaucoup d'explications sur la réforme entamée au sein de la fonction
publique.
Monsieur Safir considère la réforme administrative comme un changement organisationnel
au sein de l'administration publique et que toute réforme qui touche à l'organisation et à la
manière de travailler touche aussi à la manière de travail auprès des partenaires et ainsi
d'adapter les processus et procédure de fonctionnement pour mieux servir les usagers, Le
gouvernement selon lui a pris conscience de l'urgence de changer.
« ... il Y avait une obligation de changer sinon plusieurs entités
pourraient être démantelées ... ))
Monsieur Safir a expliqué les étapes suivi par sa direction pour réaliser cette réforme:
1. Établir un état des lieux qui aidera à tracer par la suite une vision:
a. Une consultation auprès de milliers de clients, selon différents catégories, pour
avoir le degré de satisfaction, (effleurer la question de la corruption), point de
vue des partenaires sur l'état des lieux, sur changements à venir,
 116

b. La mise en place d'une étude sur la motivation à l'interne auprès de 1200 agents
afin de mesurer le degré d'adhésion et d'appartenance, (connaissance de la
mission des objectifs de la direction ....), étudier l'environnement de travail,
formation, coaching, degré de corruption, moyens matériels (l'état des lieux des
locaux, immobilier, peintures, climatisation, luminosité, matériel
informatique ... )
2. Défmir une vision, une stratégie claire et des objectifs à atteindre:

En se basant sur l'état des lieux on pourra tracer une vision et ceci par:

a. Formulation de la vision de la trésorerie générale dans les dix prochaines années.

b. Formation pour atteindre les objectifs et réaliser la vision, (ateliers, chantiers)
pour la formalisation des procédures.
c. Formalisation des procédures (surtout que les manuels datent de 30 à 40 ans et
qui ont été modifiés par une série de notes de service et des lois de décrets
aujourd'hui c'est devenu un gène, vu que pour chaque sujet il est difficile de
cerner toutes les lois qui l'encadre, alors il faudrait centraliser tous les codes de
fonctionnement juridiques, pour aboutir à des procédures uniformes et
normalisées qui soit un peu une mémoire partagée avec tous les partenaires
internes et externes ainsi que tous les acteurs internes à l'organisation. On essaye
de codifier les normes de fonctionnement de l'organisation, ce qui nous donnera
par la suite un progiciel déployable sur internet et extranet.
N.B : ce texte est tiré des données de l'entrevue avec monsieur SaÛr à rabat. Juin

Pour monsieur Safir le projet E-gouvernement est un changement organisationnel qui doit
être accompagné d'un changement de culture.
« .. .Il ne faut pas se limiter à l'installation de matériel informatique ou
de la technologie, c'est plutôt un changement au niveau des individus
qu'il faut accompagner et suivre sinon il est perdu et s'il perd ces
repères et ses appuis alors il devient quelqu'un de perturbé et de
désorienté qui rend moins de services ... »
Pour monsieur Safir il explique que plan de formation qui inclut le savoir et le savoir faire.
« ... les cades sont initiés au système de travail à l'aide d'un plan de
formation qui englobe à lafois le savoir et le savoirfaire ... »
Madame Najat Rochdi explique que la réforme du service public n'est pas juste une réforme
 117

procédurale, mais c'est un retour aux services intrinsèques de la fonction publique et de

rappeler aux gens qu'est la valeur réelle d'un serviteur à la fonction public.
« ... Il Y a trente ans où quarante ans au Maroc être un fonctionnaire
était une tâche noble aujourd 'hui c'est devenu une tâche de seconde
catégorie et on traite le fonctionnaire comme celui qui n'a pas pu se
débrouiller ailleurs alors que c'est les fonctionnaires quelque soit leur
grade qui font le devenir d'un pays et d'une nation, c'est eux qui font le
développement d'un pays ... »
Panni les réformes qui ont été mis sur place dans la réforme administrative on retrouve
l'installation de caméra de surveillance et des systèmes de pointage, monsieur Alaoui ne vois
pas d'inconvénients à ce style de gestion.
Pour ce qui est de ces changements et leurs implications sur la vie quotidienne des
fonctionnaires, il reconnait qu'il y aura des changements dans le quotidien de chacun, mais
selon lui ils doivent avoir un peu de volonté et peuvent s'adapter.
« ... Le système de pointage existe dans toutes les entreprises
multinationales du monde, et qu'elles ne sont là que pour faire respecter
les règles ... je ne vois pas d'inconvénients à ce genre de système de
surveillance et ce style de gestion... c'est aux fonctionnaires de
s'adapter à ces changements ... »
Monsieur SAP que l'environnement au sein de la fonction publique va prendre
beaucoup de temps pour se réorganiser.
« ... L 'administration publique au Maroc a vécu longtemps dans une
certaine anarchie, avec l'existence dans le passé des fonctionnaires
fantômes, alors selon lui c'est un environnement qui ne peut pas se
réorganiser du jour au lendemain .... »
Une autre démarche entretenue par le gouvernement est la distribution d'une circulaire
pour produire la liste exacte de tous les fonctionnaires, sur la base de cette liste le ministère
des finances se basera afin d'accorder les rémunérations.
Monsieur El Otmani pense qu'on ne peut pas avoir un changement réussi sans la volonté des
personnes considérées, et qu'il faut opter pour une gouvernance plus participative qui intègre
les fonctionnaires dans le processus décisionnel.
« ... Un changement imposé selon moi ne peut pas réussir. Ce qui se
passe dans la fonction publique marocaine c'est que la plupart des
décisions arrivent du haut vers le bas (comme un parachute) et sans
aucune consultation préalable, même si ces décisions sont pertinentes
elles rencontrent une réticence de la part des fonctionnaires, alors il est
 118

nécessaire d'instaurer une gouvernance participative qui intègre ses

employés dans le processus décisionnel ... ))

b. Style de management
Les intervenants ont soulevé plusieurs observations pour ce qui est du style de management

dans la fonction publique, dont l'absence de la compréhension du rôle exacte des décideurs,

le manque de consultations. La présence d'une gestion haut-bas et l'absence d'une gestion

participative.

Pour ce qui est du rôle des ministres et des dirigeants madame Rochdi affirme que le rôle du

ministre n'est pas l'opérationnel, mais plutôt la stratégie, la vision et la politique.

« ... chacun à sa responsabilité, le rôle du ministre n'est pas

l'opérationnel, mais plutôt la stratégie, la vision et la politique.. ))
Le rôle du ministre en tant que partisan est de traduire le programme de son partie an actions
et de s'entourer de personnes compétentes et créer un système de motivation.
« ... Un responsable doit s'entourer, il n 'a pas besoin d'être du domaine,
il n'a pas besoin d'avoir des compétences car ce n'est pas son rôle. Son
rôle en tant que partisan, c'est de traduire le programme de son parti en
actions en rapport avec les priorités du développement économique et
social du pays, mais savoir opérationnaliser ce n'est pas son métier. Son
métier est de s'entourer de gens valables et d'utiliser son appareil
administratif de telle manière à ce que chaque projet soit affecté à la
personne appropriée. Son rôle aussi, et de mettre en place un système de
motivation ... Un bon ministre qui n'a pas un appareil administratif
compétent ne peut rien faire, par contre un mauvais ministre qui a un
bon appareil administratifdonnera de meilleurs résultats. ... ))
Pour ce qui est des fonctionnaires madame Rochdi nous explique que ces dernières années le
fonctionnaire n'a pas été valorisé. Il est important de sentir le respect de son travail, elle
pense que c'est un élément fondamental qui a malheureusement était ignoré au niveau de
l'éducation. 18

D'un autre côté elle précise que si les gens ont arrêté de respecter le fonctionnaire c'est à
cause des résultats qui étaient médiocres ce qui nous place dans un cercle vicieux, le Maroc a
son avis a les moyens de rompre ce cercle vicieux et de rentrer dans un cercle vertueux, mais
cela passe selon madame Rochdi par une valorisation, par une motivation et par un système
de responsabilisation.

18 la citation a été utilisée dans la partie de la réfonne administrative.

 119

« ... Ilfaut avoir un contrat, pas un contrat de primes mais un contrat de

résultats, tu as une fonction très claire et voilà tes résultats et avoir un
système de promotion par mérite. Ceux qui travaillent ils ont le mérite et
ils sont récompensés et ceux qui ne travaillent pas ils ne son pas
récompensés et les gens finiront par comprendre. Des grilles de
performances par exemple, c'est le contrat programme et on ne donne
pas au.x gens des fonctions un peu vagues. Il ne faut pas entrer dans la
perversité de système ou on chasse les gens juste parce qu'on n'a pas
envie de les avoir .... ».
Selon monsieur Jamal Salah au niveau de la culture interne de la fonction publique on
retrouve un problème fondamentale qui touche la notion de service, qui se limite à servir le
chef immédiat au lieu des usagers.
« ... pour la plupart des fonctionnaires de l'administration publique le
service se limite à servir le chef immédiat or que le service doit être
orienté vers le citoyen c'est lui la finalité de leur travail et de leurs
connaissances. Les fonctionnaires travaillent pour avoir un salaire alors
ils essayent de réaliser un travail qui satisfait leur chef, et il n 'y pas de
combinaison pour satisfaire l'usager ... »
Monsieur Khalid Moukite conseiller du ministre des Finances explique que le gouvernement
est en cours d'élaboration d'un nouveau cadre juridique de l'évaluation basée sur le mérite,
en parallèle il y a une révision du système de rémunération pour réussir à avoir un système
plus équitable et plus transparent.
« ... Dans le cadre de la réforme administrative notre ministère et avec
l'appuie du gouvernement est en cour d'étude de plusieurs projets pour
l'élaboration d'un nouvel cadre juridique qui et basé sur le mérite et
pour réviser un le système de rémunération, ceci a pour objectif de
mettre en place un système de rémunération plus équitable et en même
temps transparent .... »
Monsieur Alaoui conseiller du ministre de la communication opte pour une gestion par
objectif et par projet.
« .. .Je voit qu'il est nécessaire d'aller vers une rationalisation de
l'administration publique afin de mieux cibler et réorganiser les
départements et aussi cibler les objectifs. Une gestion par projet et par
objectifest la meilleure solution ... »
Monsieur Safir explique une autre problématique qui est la gestion des compétences au sein
de son administration il affirme l'existence d'une minorité d'élite, une minorité de bras
cassés et une majorité de troupeau ou suiveurs.
« ... .Je suis quotidiennement en présence d'un défi de gérer les
compétences que j'ai dans mon administration, ma politique et nw
 120

technique est d'identifier les leaders ou l'élite et leur expliquer la

stratégie pour qu'eux même puissent aider et attirer les suiveurs et
comme ça j'arrive à identifier les bras cassés puis j'ai d'autres manières
pour les faire fonctionner ... »
Monsieur Salah Eddine Jamal a le même problème il affirme que dans sa division il existe
des niches d'excellence et des bras cassés, il aborde aussi le problème de manque de
compétence.
« ... pour moi gérer les niches d'excellence et des bras cassés est un défi
journalier, et est une problématique très délicate, mon souci est de
remplir l'agenda de chacun avec le savoir et les compétences qu'il
possède. Le problème que même si mes cadres ont un bon contenu ils ont
parfois des défauts de communication, d'expression et même de
rédaction dans quelques cas..!l y a des personnes qui ont un niveau plus
fort à qui je délègue plus de pouvoir pour les pousser à aller plus loin
cependant il y a d'autres personnes qui sont plus intravertis à qui je
préfère donner un travail direct avec la machine .... »

c. Le départ volontaire
La plupart des intervenants affirment que l'objectif derrière le départ volontaire est de
moderniser et al1éger l'administration publique et développer de l'emploi dans le secteur
privé.
Monsieur Benabdellah explique que le départ volontaire vient pour moderniser et rénover
l'administration publique, créer de l'emploi dans le secteur privé et alléger la pression
salariale.
« ... Le souhait derrière le système du départ volontaire, est de rénover
l'administration publique, et aussi cette administration, si les cadres qui
quittent ont des compétences ils vont les exercer dans le champ privé et
développer de l'emploi. Aussi s'il y a 30 milles personnes qui quittent on
peut les remplacer par 10 milles personnes, et comme ça on peut avoir
une baisse de la masse salariale. Il y a une pression budgétaire
importante qui a aussi influencé le déclenchement de cette politique, une
pression salariale sentie par le gouvernement et soulignée par les
instances internationales comme la BIRD ... »
Le Secrétaire général du gouvernement trouve que le départ volontaire ne va pas nuire à la
création de connaissance.
« ... L'administration publique est très alourdie par les ressources
humaines, et les dossiers acceptés pour le départ appartiennent à des
personnes jugées paifois non utiles et incompétents à la fonction
publique ... »
 121

Monsieur SAP el Hocine, est un ex haut fonctionnaire au ministère de la communication, il

bénéficie d'un départ volontaire et il a monté une entreprise appelé (Réseau) spécialisée dans
la conceptiolls réalisation et publication des portails web ainsi que la gestion de leur contenu.
Il pense qu'il sera plus utile du côté du privé qu'à l'intérieur du ministère.
Les cadres qui vont quitter peuvent monter leurs propres entreprises et peuvent apporter
beaucoup plus en dehors des murs des ministères.
« Moi-même je bénéficierais du départ volontaire, et je pense que je
serais plus utile dans le secteur privé ... les personnes qui vont quitter
vont avoir une contribution positives sans limite, en secteur privé ils vont
s'éclater, à part le côté sociale comme la création de l'emploi ... »
Avant de quitter. Monsieur SAP va laisser 3 ou 4 projets qu'il va réaliser dans son entreprise
privé
« ... je vais laisser derrière moi 3 ou 4 projets que je vais réaliser de
l'autre côté de la barrière, (soit le privé). ... »
Monsieur SAP précise que depuis 1999 le premier ministre et sur la base d'un rapport de la
banque mondiale, a mis l'accent sur l'extemalisation, il pense que la principale mission
des administrations marocaines s'est diluée au milieu de missions nouvelles missions qui
n'ont rien à voir avec la mission principale des ministères, et qu'il faut donner aux
professionnelles privés la mission de réaliser les taches qui ne rentrent pas dans la mission
des administrations publiques.
« ... La principale mission des administrations publiques s'est diluée au
milieu d'autres missions, je te donne l'exemple du ministère des Habouss
et des affaires islamiques qui a un département informatique (avec des
ingénieurs des techniciens, serveurs ...) or que la mission de ce ministère
n'a rien avoir avec les systèmes d'information, il faut donner aux
professionnelles la mission de réaliser eux mêmes ce genre de travail.
Un autre exemple est celui de la radio et télévision marocaines, où la
création de cette entité a pour but de diffuser les news et des émissions,
elle a besoin d'un locale de 20 mètres carrés dans un immeuble avec un
antenne de diffusion et transmission, alors que la télévision a 2400
employés pour réaliser les décors, la production, systèmes
d'information, etc ... Cependant si on décortique les parasites on trouve
que la vraie mission s'est diluée ... »
Dans le même sujet monsieur Jamai Salah est tout à fait d'accord, il affirme que:
« ... On retrouve dans la fonction publique des administrations qui ne
font pas du tout leurs vrais métiers, or que l'administration doit
demeurer « maigre » et ne doit pas se mêler des affaires du privé,
 122

prenant l'exemple de quelques administrations qui gèrent des banques,

des imprimeries, des centres informatiques énormes.. etc »
Selon Monsieur Jamal Salah, le départ volontaire va générer une activité au privé. Et va être
une autre occasion pour les bénéficiaires de s'épanouir et se retrouver dans le secteur privé.
« ... Selon un sondage réalisé au sein de notre département (ministère de
la modernisation de la fonction publique), on trouve que 30 % des
personnes qui quittent la fonction publique pensent créer des entreprises
ce qui veut dire selon Monsieur lamai toujours, qu'ils vont créer de
l'emploi. Le départ volontaire est une occasion pour les gens qui n'ont
pas eu une occasion de se motiver et avoir une meilleure carrière en
fonction publique de s'épanouir dans le secteur privé ... »
Selon monsieur El Kettani, le nombre de fonctionnaire qui sont partis grâce au départ
volontaire est inférieur au nombre des fonctionnaires fantômes qui existaient il y a 2 ans
(2003). Le problème de lourdeur au sein de la fonction publique est l'un des problèmes
classiques indépendants des problèmes liés à l'e-gouvernement.
« .. . le nombre de fonctionnaires qui partirons grâce au départ
volontaire est inférieur au nombre de fonctionnaires fantômes qui
existaient il y a de là deux ans ....Distinguons les problèmes et réglons
problème par problème, il faut diviser pour régner et si on divise les
problèmes on régnera. JI faut orienter les axes d'intervention des NTJC
et chaque axe qu'est ce qu'il peut rapporter en point positifs ou
négatifs ... le départ volontaire est un problème qui ne faut pas mêler avec
ce que le projet e-Gouvernement pourra nous aider à régler .... »

a. Système d'information

Les données de cette section ont été présentées dans la section e-Maroc 2010.

e. L'intégration des TIC dans les processus

gouvernementaux
Pour monsieur Alaoui, conseiller du ministre de la communication, l'administration est en
plein permutation et changement.
« ... On retrouve dans l'administration des jeunes qui sont familiers avec
les NTJC par contre il y en a d'autres générations qui ont toujours
travaillé à la main. Ceci implique un retard au niveau de la numérisation
totale des documents qu'ils ne peuvent pas mettre en ligne. Mais il pense
que dans un fitture proche et grâce au départ volontaire qui va rajeunir
les ressources humaines de l'administration publique ils vont aboutir à
un 100% de documentation numérisée .... »
 123

Pour monsieur Rabiaa il ne faut pas que la technologie soit le meneur du projet e­
gouvernement.
« ... Il ne faut jamais laisser les TIC nous guider, par ce qu'une fois que
la technologie devient notre ligne directrice nous ne faisons
qu'accélérer l'arrivée du désastre ... »
Monsieur Ez-zaim explique que les bonnes nonnes et les meilleures directives et pratique de
gestion des TIC ne changent pas en grande partie à travers les organisations.
« ... Les meilleures directives et pratiques de gestion des TIC sont les
mêmes dans la pluparts des organisations. Ces directives incluent la
méthodologie de développement de systèmes, les normes de gestion de
l'iriformation, les procédures d'opérations, les normes de sécurité, la
gestion de service et les méthodologies de gestion de projet .... »
Cependant Monsieur Abdelatif Bennani directeur du Budget, explique que les coûts
nécessaires pour développer ces systèmes et ces procédures et les implanter sont très élevés
pour l'administration publique.
« le coût pour la gestion des NTIC est assez élevé, il est parfois
inaccessible pour quelques départements, les plus grands organismes
par contre consacrent des ressources, ou obtiennent de l'aide externe
pour identifier et mettre en application les meilleures pratiques en
matière de TIC, tandis que les plus petits ministères et départements (au
niveau du budget) trouvent beaucoup de difficultés pour satisfaire de tels
besoins. C'est pourquoi on retrouve une disparité entre les départements
ministériels au niveau de l'implantation des TIC. Cependant, parmi les
ministères les plus avancés comme le ministère des finances, les efforts
se poursuivent pour avoir les meilleures pratiques en matière de TIC, se
basant sur des experts en TIC. ... »
Monsieur Rabiaa confinne ces propos et trouve que le retard acquis par quelques
départements en matière d'intégration des TIC n'est pas due à une réticence ou un refus mais
plutôt è un manque de budget ou manque des cadres qualifiés.
Monsieur Ez-Zaim propose alors à ce que ces efforts peuvent être bénéfiques même pour les
plus petits départements, avec une volonté de coopération ce qui va donner que les petites
agences pour bénéficier du savoir faire puisque c'est un savoir qui appartient à
l'administration publique dans sa globalité et non à une seule administration.
Selon monsieur Abdelali Fathi Chef de service à la direction du budget au ministère des
finances, un ensemble de nonnes communes de la fonction publique apportera une aide très
importante à l'implantation des meilleurs pratiques en matière de gestion des TIC. Il parle
aussi des projets entretenus pour aller vers une stratégie qui se base sur les logiciels libres.
 124

« ... si on opte pour une stratégie de conformités des normes en matière

de gestion des NTIC, on pourra fournir au départements ministériels un
point de référence en matière des procédures, des méthodes et des
normes à adopter ou changer. Ceci va aider aussi à la réduction claire
des coûts d'installation et de fonctionnement des TIC. ... j'ajouterais
dans ce sens notre volonté pour aller pour des logiciels libres qui
pourrons donner un meilleur accès à tout le monde aux NTIC ... »
Selon monsieur Jamal Salaheddine, il est prioritaire de simplifier les processus
gouvernementale, pour avoir un meilleur contenu uniformisé mais il faut aussi
normaliser les structures de systèmes d'information au sein de toutes les administrations
publiques, pour avoir un contenant normalisé aussi.
« ... Le même travail a été effectué pour les affaires générales, pour la
comptabilité publique ou les finances ... etc. actuellement il n y a pas de
stnlcture qui s'occupe de cette normalisation et que dans plusieurs
départements, on retrouve juste un service d'exploitation ou le rôle de
l'informaticien se limite à la prestation. il ne fait que réaliser un projet
le livrer et c'est à l'utilisateur de l'exploiter ... on ne retrouve pas une
uniformatisation du contenu au niveau des procédures ni une
uniformatisation du contenant au niveaux des structures de systèmes
d'information ... »

6.1.5 La fracture numérique

a. Analphabétisation et Pauvreté
Tous les personnes interviewés et sans exception ont souligné le danger que représente le
pourcentage des personnes analphabètes au Maroc, ils soutiennent que c'est un problème qui
touche surtout le monde rural, les femmes et en particulier les petites filles.

b. Fracture numérique
Selon Monsieur BenabdeUah, la fracture numérique au Maroc est très importante à l'égard de
l'occident mais lorsqu'on la compare à la situation dans des pays d'Afrique, le Maroc est
considéré comme un exemple et qu'il ya plusieurs niveaux dans cette fracture numérique et
plusieurs étapes à suivre.
« ... la meilleure façon de vous répondre c'est de vous donner un
exemple, récemment j'ai reçu mon collègue du Gabon et nous avons
organisé au Maroc un événement qui s'inscrit à mi parcours entre la
conférence internationale de Genève sur les NTIC et la société
d'information et du Savoir et la deuxième partie de ce sommet qui aurCl
lieu à Tunis en novembre prochain. Cet événement avait une dimension
africaine et arabe et lorsque nous discutions notamment avec mon
 125

collègue gabonais de la fracture numérique -qui est à la mode et qui

traduit une réalité-, et bien la fracture numérique du Maroc est
importante à l'égard de l'occident mais lorsque je discutais avec mon
collègue gabonais il considérait que le Maroc est un exemple à suivre, la
discussion sur l'e-gouvernement n'existe même pas dans plusieurs pays
africains, au Maroc l'outil informatique s'est beaucoup développé ainsi
que l'accès à Internet mais il reste encore nettement insuffisant par
rapport au normes existant dans les pays occidentaux, au Maroc l'outil
informatique n'est pas présent dans toutes les écoles, les enfants
marocain toutes couches confondues n'ont pas le même accès à cette
outil informatique même si aujourd'hui nous assistons au développement
des cyber cafés qu'on peut trouver dans les coins les plus reculés du
pays, on peut communiquer via Internet, ... Il y a plusieurs étapes, il y a
plusieurs niveaux dans cette fracture numérique, il y a ceux qui sont en
avance ou très loin en terme de l'introduction de l'outil informatique, en
terme de la généralisation de cet outil et d'adoption de mesure et de
procédure de gestion de NTIC. .. »

Pour ce qui est des efforts fournies par le gouvernement pour remédier à ce phénomène le
ministre de la communication affirme l'existence de plusieurs programmes qui visent la
généralisation de l'accès et l'utilisation des TIC au sein de toute la population et au sein de
toutes les régions. Le ministre était très ambitieux et très optimiste par rapport à cette mesure
qui va révolutionner les mentalités en mettant l'outil infonnatique à la disposition des enfants
cela produira des effets à très brèves échéances sur les pratiques générales dans le pays.
(( ... Il y a un effort qui a été fourni dans ce sens, il y a un projet qui est
très important préparé par sa majesté le roi qui va être lancé très bientôt
(entrevue réalisé en juin 2004), qui vise à mettre en place au moins un
ordinateur par classe, c'est un investissement de plusieurs milliard de
dirhams... »
Pour ce qui est des solutions pour remédier à la fracture numérique toujours monsieur Saf
nous infonne de l'existence d'un fond de solidarité numérique, créé à Genève à l'occasion
du sommet mondiale, aussi une contribution royale et les fonds nationales spéciaux pour
l'incitation à l'accès, l'utilisation et la diffusion des TIC au Maroc.
Ces propos ont été affinnés par monsieur Khalid Safir qui reconnait la présence d'une
fracture numérique assez profonde, cependant il présente la politique gouvernementale qui la
qualifie de très forte qui vise à généraliser l'accès et l'utilisation des TIC dans tout le
royaume.
Selon monsieur Abdessadek Rabiaa la fracture numérique est un obstacle majeur à la mise en
place d'une administration électronique puisque cette dernière est équivaut à e-citoyen,
 126

cependant même si le nombre de personnes qui utilisent Internet et les outils informatiques au
Maroc est en croissance il ne représente pas une part importante des citoyens marocains.
« ... Le citoyen marocain est en même temps le simple paysan qui a trois
chèvres au bled, et c'est aussi celui qui peut effectuer jusqu'à trois vols
par semaine pour réussir ces affaires. Alors il faudrait bien prendre en
considération toutes les tranches des citoyens marocains, ... il faut viser
tout le monde .... »
Monsieur Jamal Salaheddine, Chef de la division du traitement Informatique au Ministère de
la Modernisation des Secteurs Publics, pense que la fracture numérique est un faut débat au
Maroc. Selon l'analphabétisation est un obstacle mais qu'on pourrais le contourner.
« .... La fracture numérique est un faut débat au Maroc, il y a d'autres
fractures avant la fracture numérique, il y a la fracture sociale, la
fracture électrique, la fracture de l'accès à l'eau potable et la fracture
éducative. Ce n'est pas par ce qu'une personne ne sait pas se servir des
TIC qu'elle ne pourra pas les utiliser, si un citoyen analphabète trouve
un bon service dans un portail du gouvernement par exemple, il pourra
demander à son entourage (fils, amis, voisins .. .) de le soutenir, et ceci
est une pratique très courante au Maroc. Les analphabètes au Maroc
utilisent depuis plusieurs années « le secrétaire public» alors avec un
service d'e-gov ils peuvent se faire aider par un secrétaire publique qui
utilise les NTIC ... »
Cette pratique a été souligné par monsieur Mustapha El Karkri, le parlementaire de la ville de
Larache et qui n'a pas le niveau secondaire, et qui se dit en fracture numérique mais qui
utilise comme même les TIC dont Internet grâce à ses enfants, le problème selon lui est plus
social, c'est un problème de pauvreté
Selon monsieur El Otmani Il faut avoir en tête qu'il s'agit d'abord c'est une fracture
sociale. Le gouvernement selon lui a fourni un effort très considérable, cependant on ne peut
pas non plus minimiser cette fracture surtout avec une analphabétisation qui atteint 45 % de
la population en plus avec un système d'enseignement non compétitif qui n'évolue pas avec
le temps, ainsi que sa qualité diminue avec le temps. Selon lui si on pourrait diminuer le taux
d'analphabétisation et développer le niveau et la qualité d'enseignement, alors on pourra
diminuer la fracture numérique.
On ne peut pas essayer de diminuer la fracture numérique avec des personnes qui ne peuvent
pas s'adapter et s'intégrer dans le système.
 127

c. Les TIC un Danger?

Plusieurs personnes ont soulevé le dérapage que pourrais avoir l'utilisation des TIC,
notamment Internet dans la société civile marocaine et ceci pour plusieurs raison, que ca soit
le manque de contenu intéressant et compréhensible, au problème de l'éducation, Madame
Najat Rochdi trouve que c'est normal que les marocains vont sur des sites de rencontres ou
pornographiques, vu qu'il n'y a pas de contenu autres qui est dirigé vers des cibles très
spécifiques. Elle a ramené l'importance du concept du WIIFM : What's In It For Me? Par
ce qu'il faut selon elle que le contenu soit intéressant pour l'usager lui-même.
« .... le jour où il y aura le contenu qui intéressera les citoyens et qui
répondra à leurs attentes ces derniers vont aller le voir.... What's In ft
For Me? Est ce qu'il y a quelque chose pour moi là dedans. Il faut que le
contenu intéresse le citoyen pour qu'il le consulte. Prenant l'exemple
du site du ministère de la modernisation de l'administration publique qui
a été trop visité à l'occasion du programme du départ volontaire, les
fonctionnaires l'ont visité par ce qu'il y avait du contenu intéressant
pour les fonctionnaires. Aussi le site des résultats du baccalauréat qui a
été visité par les parents et familles des étudiants et les étudiants eux­
mêmes par ce que le contenu leurs importe. Je ne vais pas aller sur
internet juste pour aller sur internet... »
Un autre problème soulevé par madame Najat est celui de la langue, elle trouve qu'il faut que
le contenu soit en langue compréhensible notamment l'arabe
« .... Réveillons nous 70 % des marocains ne parlent pas le français
alors un contenu en langue arabe serait plus apprécié par les
citoyens ... »
Monsieur El Hocine Saf ramène le même problème et pense que l'handicape majeure au
Maroc est que la langue arabe représente 60 à 70 % du patrimoine or ce patrimoine n'est pas
numérisé et les sites web, ne sont pas en langue arabe ils sont plutôt en langue française et
ceci dû à plusieurs raisons dont l'absence de moteur de recherche en langue arabe en texte
intégrale avec indexation, mot clé et gestion du contenu etc ... La solution existe, affirme
Monsieur SAP,
« ... il y a une entreprise basée en Californie, qui capitalisée toutes les
recherches sur la langue arabe en Jordanie, moyen orient et en Syrie à
damas, et cette compagnie propose des modèles pour l'interactivité du
site web, pour la gestion des sources d'information, qui soient sms,
email, photos, bandes vidéos, bandes sonores à l'input comme à l'output
plus un tout un workjlow organisationnel ... »
 128

Dans mon entretien avec monsieur Mustapha el Karkri parlementaire et vice président de la
région de Larache il a évoqué les risques de l'utilisation des TIC avec la présence d'une
fracture numérique, certains de ses effets pourraient se révéler négatifs comme la possibilité
d'Accès à des de sites ou de réseaux virtuels qui se multiplient incitant les citoyens à
l'extrémisme religieux ou idéologique et à la radicalisation des mœurs.
(( ... .A vec la fracture numérique, l'analphabétisation et le problème de
l'éducation on pourrait avoir des effets négatifs comme la possibilité
d'accès à des de sites ou de réseaux virtuels qui se multiplient incitant
les citoyens à l'extrémisme religieux ou idéologique et à la
radicalisation des mœurs. Il y a des sites qui mènent une guère contre la
laïcité. Un autre problème c'est que les technologies te font rentrer dans
une sphère à frontières bornée qui limitent tes pensées et tes ouvertures
d'esprit.. .. »
Madame Najat Rochdi a beaucoup insisté sur l'importance de prioriser l'amélioration
du programme de l'éducation national, sur la généralisation des TIC.

Monsieur Saad dine el Otmani va dans le même sens et il le confirme:

(( .. .Il est important de mettre de l'avant l'amélioration de l'éducation et
sa généralisation dans tous les territoires nationales (monde rurale et
urbain), tout les sexes, tous les tranches d'âge. Par la suite la
généralisation des TIC serait plus bénéfique et plus sécuritaire .... »
Monsieur Salah Eddine souligne le danger d'utilisation des TIC en générale et d'Internet en
particulier avec la présence d'une éducation qui est à son avis au dessous de la moyenne.
(( ... On aura toujours un danger d'utilisation cl 'Internet avec la faiblesse
de notre système éducatif, cette éducation au Maroc est ratée à cause de
plusieurs causes, comme l'arabisation, manque des moyens et qualité
des enseignants. Cependant la population utilisant Internet n'est pas
habituée à une autocensure et elle n'est pas assez mure pour utiliser
l'information avec efficience ... ».

6.1.6 Le comité e-gov

Les intervenants ont expliqué le rôle que joue le comité e-gov, ils ont notamment expliqué les
objectifs derrière sa création. Plusieurs personnes interviewées trouvent que le comité
demeure toujours juste un récolteur de réalisation et non pas une entité de coordinat et il est
vraiment loin d'être un organisme qui use d'une prérogative ou de pouvoir.
Selon Monsieur Alaoui Ismaili Ismaïl Smaill'un des responsables du comité e-gov explique
que le comité e-gov demeure juste un organe de coordination.
 129

« ... La formation du comité par le gouvernement avait en effet pour

objectif la coordination entre tous les acteurs, cependant ce comité n'a
pas de pouvoir de contrôle sur les autres instances
gouvernementales ... »
Le ministre de la communication explique que le comité e-gov comprend des ministres et ces
derniers ont délégué des personnes pour les représenter.
« ... le comité est patronné par le premier ministre à travers le ministère
des affaires générales et des affaires économiques, le ministère de la
modernisation des secteurs publiques y participe, le ministère des
finances, le ministère de la justice "avec en plus des problèmes légaux
qu'ifaut régler" ... le comité est formé de ministre mais puisque ce comité
travaille au quotidien pratiquement sur un certain nombre de question,
chaque ministre a délégué un représentant qui suit les questions de l'e­
gouvernement .... »
Il précise qu'il y a des besoins qui se sentent par rapport aux compétences qu'il y a dans ce
comité et qu'il fait appel à une expertise externe pour le soutenir.
« ... nous n'hésitons pas d'aller à la recherche d'experts qui viennent avec
des actions pointues conjoncturelles soutenir l'action du comité ... »
Monsieur Salah Eddine qui est lui même membre du comité e-Gov éclaircit que le comité e­
Gov travaille dans une politique volontariste et un climat de bénévolat. Et qu'il n'a pas de
poids politique, il n'a pas un vrai pouvoir décisionnel mais les membres songent à créer une
vraie instance qui pourra piloter les projets transversaux du e-gouvernement.

« ... Notre comité n 'a pas de pas de poids politique et il n 'a pas un vrai
pouvoir décisionnel le comité use d'une certaine autorité particulière,
les membres usent un peu du relationnel, ils usent aussi de la présence
du premier ministre et le ministre de la modernisation, ils usent surtout
d'une dynamique de communication fluide et d'une dynamique de
compétitivité avec la création du prix IMTlAZ (le meilleur projet annuel
e-Gov au Maroc) .... le comité n'est pas une régie mais les membres
essayent juste de réaliser un programme avec la présence de la
primature et essayent de créer une vraie instance. Cette dernière exige
une équipe derrière puisque le travail de communication de coordination
est en masse et il a besoin de ressources. Cependant le comité ne pourra
pas continuer dans une politique de volontarisme et de bénévolat, il faut
avoir une structure soit une agence ou fédération, un bureau .. .) peu
importe un modèle de structure qui peut piloter les projets transversaux
du e-gov, mais les projets verticaux seront gérés plus par les
administrations elles mêmes. Mais la structure va les appuyer au niveau
des ressources ... »
 130

Selon monsieur Kettani professeur à l'université Alakhawayne le comité E-Gov ne fait pas
son travail comme il le faut et il n'a pas les compétences adéquates. Il ajoute aussi qu'il ya
une absence de la synchronisation, cependant il faut que avoir une volonté et prioriser l'e­
gouvernement et mettre en place une stratégie claire à suivre qui utilise une double approche
top down et bottom up où le gouvernement joue son rôle de stratégie globale, et encourage
les acteurs sur le terrain à doubler les initiatives. Il termine par le fait qu'il faut bénéficier des
expériences des pays qui nous devancent dans ce domaine.
« ... le comité e-gov n'est pas à la hauteur et il n'est fait même pas son
travail comme il le faut, les personnes qui le forme, n'ont pas une bonne
connaissance de ce que c'est un e-gouvernement. Ils n'ont jamais
pratiqué l'e-gouvernement. Ces cadres n'ont pas de connaissance en
informatique ni en sciences sociales, ils sont de divers horizons. au
niveau de la synchronisation, il n y a pas de synchronisation, et on ne
sait même pas si l'e-gov est géré par le premier ministre, ou le ministre
de la justice ou le ministre la modernisation de la fonction publique ou le
ministre des affaires générales ... il y a un flux totale qu'il faut
réglementer, il faut exprimer clairement que l'e-gouvernement est une
priorité nationale et mettre en place une stratégie claire à suivre qui
utilise une double approche top down et bottom up où le gouvernement
joue son rôle de stratégie globale, qu'il incite les acteurs sur le terrain à
doubler les initiatives afin de les évaluer par la suite, pour savoir
lesquelles sont bonnes et lesquelles sont moins bonnes et aussi qu'il
finance la recherche et le développement.. ..Illermine par le fait que L'e­
gouvernement est le même partout il faut le comité e-gov bénéficie des
expériences des autres pays qui nous devancent ... »
Monsieur Khalid Safir affinne que ce n'est pas un problème de compétence des
cadres c'est plutôt le manque de pouvoir approprié à ce comité.
« ... Ce n'est pas un problème de compétence des personnes qui forment
le comité e-gov, selon moi, les personnes sont forts et compétents le
problème par contre est le manque de pouvoir approprié à cette instance
qui n'est pas bien soutenu par le gouvernement, si le comité demeure
géré par trois ministères et chapeauté par le premier ministre, il ne peut
être que noyé ... »
Selon madame Najat Rochdi, Il faut que les membres du comité reçoivent des
responsabilités plus claires, et des mécanismes de coordination plus forts qui vont au
delà d'un groupe d'individus.
« .... Il faut que les membres du comité reçoivent des responsabilités plus
claires, et des mécanismes de coordination plus forts qui vont au delà
d'un groupe d'individus. Si le comité e-gov a un pouvoir décisionnel cela
 131

serais bénéfique sinon s'il reste juste un comité technique je considère

que ce n'est pas du tout un mécanisme de coordination ... »

6.1.7 La gestion des connaissances.

a. La gestion des connaissances:

« ... .Les connaissances représentent une pièce importante dans lu puzzle de la vision globale
de notre gouvernement pour bâtir une société du savoir.. » Affirme monsieur Driss Jettou

lors de l'inauguration des journées e-gov à rabat.

Lors de mon entrevue avec monsieur Benabdellah il a exprime d'une manière mitigée, que la
fonction publique est capable et en même temps non capable de créer de la connaissance:
« ... Est-ce qu'on est capable de gérer la connaissance au Maroc? Je te
donnerais une réponse mitigée:
• Oui par ce que au sein de cette organisation il y a des niches
d'excellence
• Non par ce que ce n'est pas généralisé
On est au milieu de route nous avons des niches d'excellence qui sont
capables de produire des connaissances voir même de les partager et de
les diffuser et nous avons le ronronnement administratif classique qui est
bâti de bureaucratie et de routine et d'une incapacité à produire, à
innover et à créer, donc on est en plein milieu de cela et c'est tout ce qui
fait la difficulté de ce système de création de connaissance .... »
Le ministre explique que le gouvernement marocain essaye d'abandonner toutes les pratiques
anciennes et introduire ces nouvelles normes de gestion en interne qui permettront de
produire de la connaissance.
« ... Là encore unefois c'est très disparate:
• Il y a quelques ministères qui sont pour l'instant encore rebelles,
encore dans un système archaïques,
• D'autres qui sont à la pointe et très avancés comme le ministère
des finances, qui a des procédures qui ont étaient informatisées
et des liens qui ont étaient créés avec les grands départements de
ce ministères.
• Enfin d'autres ministères qui sont au milieu qui essayent de faire
des efforts assez conséquents dans ce sens .... »
Monsieur Abdessadek Rabiaa, donne son point de vue sur le changement organisationnel et
la création des connaissances il affirme que c'est totalement indépendant de la stratégie e­
gouvernement et que c'est un point qui peut être traité avant même le projet e-gouvemement.
 132

Selon lui pour l'élaboration d'une stratégie de gestion des connaissances, un simple transfert

des concepts déjà utilisés dans le privé ne suffit pas. Alors il est nécessaire de mettre sur

place un modèle propre à la fonction publique marocaine tout en gardant les caractéristiques

globales et les objectifs d'une stratégie de gestion des connaissances.

Pour ce qui est de la création de connaissance c'est un domaine qu'il n'a jamais été théorisé

dans la l'administration publique marocaine, (il faut savoir que monsieur Abdessadek Rabiaa

est membre du gouvernement depuis 1985) ni jamais étudiée, mais au sein de son

organisation l'incitation à créer de la connaissance passe par une communication facile et une

organisation aplatie ce qui aide les cadres à exprimer leurs idées. Monsieur Rabiaa il qualifie

son organisation d'un cabinet d'avocat. Pour lui la connaissance est un concept paradoxale,

par ce que c'est subjectif d'affirmer l'appropriation de la connaissance, cependant si une

organisation réclame avoir de la connaissance et l'information, elle va créer des médias, des

sites web, des portails mais c'est à l'utilisateur lui seul de juger de la pertinence de ces

connaissances et ces informations. Alors si l'usager ne trouve pas des informations utiles et

des connaissances appropliées pour lui, alors il ne faut pas perdre des investissements sur des

médias qui diffusent des informations insignifiantes, il a donné l'exemple des chaînes de

télévision qui se multiplient sans aucun contenu valable. Par contre et dans son entité à lui il a

jugé important pour les usagers d'avoir un site web qui diffuse des informations sur les textes

juridiques administratifs, ce site web est déjà en ligne et il est selon monsieur le SGG plein de

connaissances utiles et pertinentes. Encore une fois monsieur Rabiaa affirme que la fonction

publique n'a jamais mis sur place une stratégie claire pour la gestion des connaissances, et si

cette stratégie sera établie un jour, elle doit à son avis plus s'intéresser à la génération des

nouvelles connaissances.

La connaissance selon Monsieur Elotmani -qui rappelons-le est un médecin psychanalyste-,

est une formation, qui est influencée par chaque activité humaine.

« .... il Y a une connaissance humaine qui se développe et se nourrit, mais

le problème que le fonctionnaire gère son quotidien avec des
connaissances aniciennes et ne fait pas de mise à niveau de ses
connaissances pour développer les outils de gestion et ceci en s'adaptant
et sur la base de connaissances nouvelles. ... »
Le système n'offre pas un espace afin de participer à la prise de décision politique, à la
gouvernance et à la gestion gouvernementale.
 133

« ... .Le problème du manque de la qualification est parfois présent mais

le système de la fonction publique marocaine lui aussi ne laisse pas un
espace pour les fonctionnaires porteurs de la connaissance pour
participer à la prise de décision politique, à la gouvernance et à la
gestion gouvernementale .... »
Monsieur SAF trouve qu'il est prioritaire de trouver un modèle applicable et transposable aux
organisations publiques au Maroc et il faut que la gestion des connaissances soit présente
dans l'administration publique.
« ... .Pour l'instant il n 'y a pas un système pour passer de la mémoire
individuelle à la mémoire organisationnelle et il faut le trouver ... »
Pour monsieur el Alaoui la connaissance au sein du ministère de la communication, est
ouverte à tout le monde.
« ... les informations sont ouvertes à tout le public, cependant il y a des
informations pour le grand public et d'autres informations qui ne le sont
pas, et que le ministère ne pourrait pas divulguer au grand public .... »
Monsieur Salah Jamal trouve le processus de création de connaissance dans l'administration
publique très long et dur à réaliser mais il n'est pas impossible.
« ... Il précise qu'il n y pas de solution dans l'immédiat, la création de
savoir est un actif qui n'est pas donné à tout le monde en plus on
retrouve la notion de culture, la notion d'état d'e!Jprit, de savoir, savoir
faire, savoir être tous ces ingrédients peuvent être des facteurs important
pour la réussite ou pas de la création des connaissances, alors le
processus va être long et difficile à réaliser .... »
Pour monsieur Jamal, la fonction publique ne tue pas l'initiative, par contre c'est un lieu où
on peut créer.
« ... Dans la fonction publique on a plus de temJ?s et plus de moyens,
alors on a plus de temps et d '.espace pour créer. A mon avis et saufdans
des cas particuliers, l'initiative est permise mais pas trop encouragées
dans l'administration ... »
Monsieur el Kettani a précisé que pour l'instant les responsables de la gouvernance ne se
préoccupent pas de la gestion des connaissances et ne s'intéressent pas non plus à la mémoire
indi viduelle.
« ... selon moi le savoir est la clé de la réussite de n'importe quelle
société malheureusement les responsables du gouvernement ne donnent
pas beaucoup de priorité à la gestion des connaissances ni aux
connaissances individuelles ... »
Selon monsieur Khalid SafLr, il n'y a pas de stratégie globale de gestion des connaissances au
sein de la fonction publique.
 134

« .. . la gestion de la connaissance dans la fonction publique n'est pas un

projet globale mais il reste un ensemble d'expériences individuelles de
chaque département, et il n 'y a pas une stratégie globale et généralisée
à tous les ministères. ... »
Monsieur Ez-Zaim, explique que la gestion des connaissances nécessite de savoir qui possède
les connaissances et les infonnations, or celui qui possède l'information, la connaissance et le
savoir dans l'administration publique se les approprient, ce qui les rendent un bien privé et
non un bien public. Or que car les connaissances sont un bien commun et personne ne doit se
les approprier.
Monsieur EZ-ZAIM précise que la considération du savoir comme étant un bien public et
non un bien privé est une condition sine quoi none pour la création des connaissances dans
les organisations publiques.
« .. Celui qui possède l'information, la connaissance et le savoir possède
le pouvoir, ce qui le pousse à cacher son savoir afin de garder son
pouvoir. Or que c'est un élément essentiel dans la gestion de
connaissance de savoir qui possède les connaissances ... Alors étant
donné que l'objectif du gouvernement est de fournir des services,
l'objectif du politicien est de rester en place, l'objectif de
l'administrateur est d'évoluer dans les grades et les échelles de
l'administration publique, il y aura tmijours une guerre du pouvoir. Ce
qui rend difficile de parler de la connaissance comme un bien
public ....pour réussir un projet de gestion des connaissances il faut
considérer la connaissance comme un bien public et non comme un
gâteau à partager, par la suite et à l'aide des TIC on parlera de
collaboration électronique, gestion électronique des documents... ceci
nous· aidera à décloisonner les barrières et les frontières entre les
organisations .... »

b. Mémoire individuelle et mémoire organisationnelle.

Monsieur SAF el Hocine pense que la problématique de base, c'est qu'on n'arrive pas à faire
la différence entre l'infonnation individuelle et l'infonnation collective, Le changement va se
mettre en place selon monsieur Saf grâce aux TIC et au départ volontaire.
« .... (à part les jeunes qui viennent de rentrer) on a un modèle de
fonctionnaires qui s'approprient les informations et les connaissances.
Notre ministre monsieur Benabdellah était plus ouvert, il a mis la
plupart des informations sur le site du ministère intranet ou
internet.. .. Le départ volontaire va aider la fonction publique à se
débarrasser de plusieurs personnes irrécupérables, ainsi que
l'implantation des systèmes de collaboration électronique ... »
 135

Selon madame Rochdi la fonction publique au Maroc comme d'autres pays, souffre des
problèmes de la mémoire institutionnelle, surtout avec les problèmes de mobilité dans les
nominations, des départs et de rotations des employés. Le problème fondamental est un dû au
comportement citoyen.
(( ... très souvent après chaque départ on ne laisse pas de mémoire
institutionnelle, et très souvent on recommence à zéro. je pense que le
problème fondamental à ce niveau n'est pas un problème de moyens
mais c'est un problème de comportement citoyen. ..La mémoire
institutionnelle et le fait de s'assurer qu'il y ait une continuité, c'est
d'abord un comportement citoyen. Quand je suis en charge d'un dossier
et que je ne suis plus en charge de ce dossier, selon mon comportement
de citoyen et mon comportement responsable j'ai la responsabilité et je
me dois comme devoir de construire et de constituer une mémoire
institutionnelle parce que c'est la continuité du service public. Ce n'est
pas seulement un problème de communication mais c'est un problème
d'éducation et de responsabilisation des personnes quelque soit leur
position. Quand je dis mémoire institutionnelle cela inclut tout le monde
à partir du ministre car tout le monde a un devoir de constitution de la
mémoire institutionnelle et de comportement citoyen .... »
Monsieur SAF trouve que l'existence d'un modèle de la gestion de la mémoire individuelle
auprès des personnes d'âge mur, est nécessaire.
(( A vec le phénomène du départ volontaires, il faut les connaissances des
personnes d'âge mur soient valorisées et exploitées, au lieu d'être
perdue puisque le secteur a toujours besoins de leurs compétences, d'où
la nécessité d'avoir un modèle de gestion de la mémoire individuelle
auprès des personnes d'âge mur.. »
Pour ce qui est de la gestion des compétences, monsieur OTMANI pense que la compétence
se base sur des critères qui évoluent en continu, mais le mot d'ordre de la compétence est le
professionnalisme, qui est à son avis absente dans la fonction publique.
(( .. pour être compétent il faut être professionnel dans le domaine
concerné, par contre ce qui arrive dans l'administration publique c'est
que le recrutement ne se base pas sur des critères de professionnalisme
et d'expérience mais se base plutôt sur des critères de clientélisme,
d' 'appartenance au partie politique du ministre et même parfois des
considérations familiales ... »
 136

6.2 Interprétation et analyse des résultats

Cette partie se veut une interprétation des résultats récoltés du terrain, elle expliquera les
idées retenues des entrevues.

6.2.1 E-Maroc 2010 et le projet e-gouvernement

On retient ici que cette stratégie vise à mettre en avant le développement de l'économie du
savoir au Maroc, la réduction de la fracture numérique et le positionnement du Royaume à
l'échelle internationale, tout en tenant compte des spécificités économiques, culturelles et
géostratégiques du Royaume.
Parmi les objectifs de cette stratégie on retrouve la mise en question du système de travail
dans la fonction publique, du mode de fonctionnement des institutions démocratiques et des
espaces de participation et du rôle des différents acteurs de la société, cette stratégie est
chapeautée par Sa majesté le ROI et elle englobe plusieurs projets et chantiers.
La stratégie vise aussi le développement des Technologies de l'Information et de
Communication (TIC). Pour cela des mesures ont été prises mais il reste encore beaucoup de
chemin à parcourir.
Le processus de réforme engagé au plan national e-Maroc 2010 s'est doublé cl 'un
engagement au niveau International auprès de l'Organisation Mondiale du Commerce
(OMC), précise le rapport de l'ONU de 2004.
Cette nouvelle stratégie, dont la démarche est pilotée par le Ministère des Affaires
Économiques et Générales, en charge du secteur des TIC, a été le fruit d'une concertation
nationale élargie à travers le comité stratégique des TIC (CST!), auquel prennent part les
représentants des acteurs clés des secteurs publics et privés.
Dans le programme national e-gouvernement 2005-2008 « IDARATI », le Comité
Stratégique des Technologies de l'Information (CSTI) a défini les objectifs comme suit:
>­ La simplification des procédures et l'amélioration du service orienté vers le citoyen
et l'entreprise;
~ L'émergence d'une administration moderne, ouverte, transparente et citoyenne;
 137

>- La dématérialisation des échanges entre l'Administration et les usagers et la

facilitation de l'accès aux services publics par différents canaux (Internet, mobiles,
bornes interactives, etc.);
>- La réduction des coûts et le développement de l'efficacité de l'Administration;
>- L'accélération et la fiabilisation du traitement de l'information et l'amélioration de
la communication avec le citoyen, l'entreprise et entre administrations.
Dans d'autres entrevues, il y a une présence d'un sens plus critique de cette stratégie. Il y en a
qUi comprennent et expriment leurs intérêt pour l'e-administration maIs leur
incompréhension est autour de l'e-gouvernance, ils affirment qu'il faut revoir les relations de
pouvoir et le style de gouvernance.
On retient ici l'idée que le défi est que l'e-gouvernance doit mettre en place des canaux de
communication actifs dans les deux sens entre le gouvernement et la société civile.
D'un autre côté quelques uns ont montré le manque d'engagement du gouvernement dans
la stratégie E-Maroc envers la révolution numérique, et à l'implantation des TIC dans la
société.
On retient aussi la présence du programme du PNUD ICTIDAR qui vise à soutenir les pays
arabes dans leurs efforts pour la formulation et la mise en œuvre de politiques intégrées en
matière d'utilisation des TIC.
Selon ce programme les pays arabes avaient une vision plus technologique pour les projets e­
gouvernance, et que l'automatisation des procédures qui sont déjà archaïques ne fera
qu'aggraver la situation, mais depuis 2 ans le PNUD intervient avec les pays arabes pour
corriger la vision et la stratégie en leur expliquant qu'il faut d'abord appréhender les
problématiques de la façon la plus appropriée, et ne pas dissocier les problèmes de leur raison
fondamentale.
Le royaume du Maroc se distingue des autres pays arabes en mettant la réforme
administrative comme une des priorités, cependant le lien qu'il faut renforcer est d'intégrer
les 2 objectifs politiques et stratégiques.
1. L'objectif d'améliorer le fonctionnement de l'administration publique pour
améliorer la performance du pays et améliorer la croissance économique et le
développement social.
2. Et en même temps ramener le gouvernement comme étant un des instruments
 138

pour concrétiser et opérationnaliser cette volonté publique de réfonner

l'administration publique.

Améliorer la gestion du n gouvernement capable

secteur public pour le d' pérationnaliser la volonté
développement du pays de réforme administrative

Figure 6.2.1 Intégration des 2 objectifs politiques et stratégiques

Quelques intervenants affirment que le gouvernement marocain parle de projets très

concrets, mais ce qui manque dans ces projets c'est les objectifs quantifiables et

mesurables et les moyens pour évaluer les réalisations.

Quelques experts expliquent comment on ne peut jamais aboutir à un 100% e­

gouvernance, que ça soit dans les procédures ou auprès des usagers.

On retient aussi que l'e-gouvernance n'est qu'une politique de complémentarité et non

pas une politique de substitution. Et qu'on doit dresser les vrais problèmes de la

fonction publique par une réelle réforme:

• Une réforme dans la simplification,

• Une réforme dans la transparence,
• Et une réforme dans lutte contre la corruption.
On retient aussi que les administrations publiques au royaume du Maroc ont une VISIOn qui
n'est pas orientée vers le citoyen, mais plutôt orientée vers les besoins de l'administration
elle même. La plupart des administrations publiques marocaines concentrent leurs énergies
dans le back office et non pas dans le front office. L'e-gouvernance quant à lui doit être
orienté vers le citoyen et l'entreprise.
Quelques personnes interviewées expliquent aussi que le projet e-gouvernement au Maroc
n'est qu'un chantier et qui n'est pas la priorité du gouvernement alors qu'il devrait l'être, le
gouvernement se concentre plutôt sur d'autres dossiers comme la pauvreté, le chômage,
l'affaire du Sahara, ... etc.
On retient sur le même point que la stratégie e-gouvernement n'est qu'une collecte des
 139

réalisations des autres ministères.

L'absence des textes juridiques est un des points signalés par ces responsables pour montrer
le manque d'intérêt du gouvernement pour généraliser l'accès et l'utilisation des TIC.
Ces textes de loi juridiques sont en cours d'étude, et le retard est dû à un manque de
compréhension de ce secteur des affaires électroniques (e-commerce ou e­
gouvernement).
En résumé, le projet e-gouvernement selon la plus part des intervenants est une occasion très
importante qu'il faudrait saisir, surtout avec les changements démocratiques que connait
présentement le royaume, On estime que le profit le plus important serait la lutte contre la
corruption, l'élimination des intermédiaires dans le circuit de service entre l'administration
publique et l'usager. On affirme que les TIC sont un avantage important qu'il faudrait gagner
et en plus c'est une chance que le gouvernement marocain pourrait saisir pour faciliter la
réalisation des projets.
La résolution de problèmes comme l"analphabétisation, la fracture numérique, la mentalité
au sein de la fonction publique, la formation des cadres ainsi que la coordination et la
communication entre les différents ministères sont des conditions nécessaire à la bonne
réussite du projet e-gouvernement qui est sans doute bénéfique et une chance pour améliorer
et réformer le secteur public au Royaume, cependant il n'est pas en lui-même une solution
pour résoudre ces problèmes.
Dans les discours optimistes on exprime que le souci principal du gouvernement n'est pas
juste d'offrir des outils modernes informatiques et le développement des TIC, mais le défi est
plus politique et citoyen.

6.2.2 Gouvernance

a. Le système politique:
Plusieurs intervenants ont mentionné les avancées extraordinaires qu'a connu le royaume du
Maroc ces 10 dernières années en matière de gouvernance et de démocratie.
On parle d'une démocratisation des institutions constitutionnelles traduite par «le
gouvernement d'alternance» cependant il y a eu un changement dans les pouvoirs de
l'exécutif et le degré de son indépendance.
 140

À retenir aussi la création des institutions de médiation entre le citoyen et l'administration.

Cependant l'instance qui a soulevé le plus de débat est par ailleurs, "l'Instance Équité et
Réconciliation", conçue pour traiter de tout le passif en matière de droits de l'homme hérité
de la gouvemance qui a prévalu dans le passé et ceci, depuis l'indépendance du Maroc.
Aussi on constate que l'existence de ces textes va permettre l'élargissement de l'espace des
libertés publiques notamment celle de la presse, la création et le fonctionnement des
associations et établissant une certaine transparence dans la gouvernance au sein des partis
politiques et les consultations électorales.
On a aussi évoqué les mesures réalisées dans le cadre de la politique de consolidation de la
déconcentration en vue d'accompagner le processus de décentralisation. Ce concept vise à
promouvoir une démarche de proximité pour traiter les problèmes des citoyens et stimuler le
développement économique et social aux niveaux régional et local. Cependant les pouvoirs et
compétences relevant, auparavant, de l'administration centrale, ont été affectés aux walis des
régions.
Pour ce qui est de la relation du roi avec le peuple on constate que cette relation est qualifiée
de Gain. Cette relation entre l'émir des croyants et les croyants donne à la gestion des
instances religieuses une indépendance par rapport aux parties politiques où la relation est
parfois confuse et compétitive.
Au niveau de la scène publique, quelques intervenants expliquent que le dynamisme politique
est un rôle que doivent jouer tous les acteurs politiques qu'ils soient partis, pouvoirs publics,
média. Au Maroc, il y a un dynamisme politique qui tout en restant insuffisant distingue le
Maroc de la plupart des pays de la région.
Un discours un peu différent concemant la scène politique au royaume du Maroc qUI
montre qu'elle souffre d'une balkanisation. Ce qui a entrainé une faiblesse
gouvemementale,
Cette balkanisation est due au mode de scrutin par liste et qui est sans seuil de
représentativité nationale. Dans cette scène politique on retrouve un parlement où il y a une
présence de 14 partis politiques, alors pour avoir une coalition gouvernementale on a était
obligé d'élargir et d'avoir 7 parties, 2 de gauches 2 ou 3 de droite et 2 ou 3 de centres, ce qui
a donné un gouvemement avec une balkanisation avec des parties distincts ayant des
 141

orientations différentes parfois même contradictoires. Dans ce gouvernement on retrouve

aussi un premier ministre technocrate n'appartenant à aucun parti politique.
Pour ce qui est des tensions sociales elles se concentrent plus dans la couche moyenne de la
société marocaine, vu qu'elle est consciente des problèmes du pays en plus d'être instruites.
On retient selon les experts interviewés que la représentativité est une donnée très importante
dans l'équation de la gouvernance publique, or qu'avec un scrutin en liste sans seuil de
représentativité on néglige ce point qui est très important.
On retient qu'au Maroc il est nécessaire de faire la différence entre le message de
l'opposition et les vrais besoins du peuple. Parfois les expressions du peuple ne sont qu'une
interprétation des courants de pensées des parties d'opposition.
D'autres problèmes ont été dressés comme la corruption, le manque de transparence,
l'inefficacité, la faiblesse de la structure publique.
Les instances gouvernementales ont une politique volontariste et décentralisée, chaque
département a son propre pouvoir, malgré la présence de la monarchie, les instances
gouvernementales sont plus libérales dans leurs fonctionnement. Les départements travaillent
plus en silo, chacune dresse son plan et le gère à sa manière. II donne l'exemple de la gestion
des ressources humaines, où même s'ils sont unis sur plan législative, mais au niveau de la
gestion il y a une grande disparité entre chacun des départements

b. La collaboration et la coordination au sein du

gouvernement
Pour ce qUi est de la communication, la coordination et la collaboration au sein du
gouvernement marocain, la plupart des intervenants signalent l'absence d'une synergie au
sein du gouvernement et de l'administration publique et que la coordination, la
communication et la collaboration entre les organisations sont faible sinon nulles.
Les experts interviewés expliquent que ce manque existe partout au monde, touchant aussi le
secteur privé et que c'est un manque qui doit être corrigé par le passage du style de gestion
en silo vers un style de gestion en réseau.
Ce manque de collaboration est dû à une lutte pour le pouvoir basée sur l'appropriation du
savoir et de la connaissance.
Le facteur politique est très présent dans ce sens, il se décrit à travers les guerres de pouvoirs
dans la scène politique aux intérêts très divergents.
 142

Par contre la considération du savoir comme étant un bien public et non un bien privé est une
condition sine quoi none pour améliorer la communication, la coordination et la
collaboration.
Les membres du comité e-gov trouvent qu'il n'y a pas de communication inter-administration
ni intra-administration.
Les responsables ont d'ailleurs exprimé ces problèmes et ont expliqué que cela peut être un
obstacle à la mise en place d'une gouvernance électronique globale et intégrée. Ce problème
est dû à la structuration au sein de la fonction publique, à un problème de mentalité des
personnes qui y travaillent et surtout à l'éducation.

6.2.3 La réforme adoonistrative comme un changement organisationnel au sein

de la fonction publique

a. La réforme administrative au royaume du Maroc:

On considère cette réforme administrative comme un changement organisationnel au sein de
['administration publique et que toute réforme qui touche à l'organisation et à la manière de
travailler touche aussi à la manière de travail auprès des partenaires et ainsi insiste à adapter
les processus et procédures de fonctionnement pour mieux servir les usagers.
Cette réforme du service public n'est pas juste une réforme procédurale, mais c'est un retour
aux services intrinsèques de la fonction publique et un rappel de la valeur réelle d'un
serviteur au sein de la fonction public.
Parmi les réformes qui ont été mis sur place dans la réforme administrative on retrouve
l'installation de caméra de surveillance et des systèmes de pointage, quelques observateurs ne
voient pas d'inconvénients à ce style de control. Pour ce qui est des implications sur la vie
quotidienne des fonctionnaires, les responsables reconnaissent qu'il y aura des changements
dans le quotidien de chacun, cependant les fonctionnaires doivent avoir un peu de volonté
afin de s'adapter.
Cette réforme arrive dans un moment où l'administration publique au Maroc a vécu
longtemps dans une certaine anarchie, avec l'existence dans le passé des fonctionnaires
fantômes, pour cela le gouvernement a mis sur place un système de vérification afin de
déterminer l'effecti f réel de l'administration publique.
 143

Quelques experts affirment qu'on ne peut pas avoir un changement réussi sans la volonté des
personnes considérées, et qu'il faut opter pour une gouvernance plus participative qui intègre
les fonctionnaires surtout les cadres intermédiaires dans le processus décisionnel.

b. Style de management
Les intervenants ont soulevé plusieurs observations pour ce qui est du style de management
dans la fonction publique, dont le manque du discernement du rôle exact des décideurs, le
manque de consultations, la présence d'une gestion haut-bas et l'absence d'une gestion
participative.
Pour ce qui est du rôle des ministres et des dirigeants les experts affirment que leur rôle ne
doit pas être l'opérationnel, mais plutôt la stratégie, la vision et la politique.
Le rôle du ministre en tant que partisan est de traduire le programme de son partie an actions
concrètes et de s'entourer de personnes compétentes et créer un système de motivation. Les
personnes dont les ministres doivent s'entourer de cadres de l'intérieur de l'organisation et de
préférence du niveau intermédiaire, pour qu'ils puissent comprendre la vision stratégique, et
l'adapter à la réalité du terrain.
Pour ce qui est des fonctionnaires, ils n'ont pas été valorisés. Il est important de sentir le
respect dans leur travail, c'est un élément fondamental qui a était ignoré au niveau de
l'éducation. D'un autre côté si les gens ont cessé de respecter le fonctionnaire c'est à cause
des résultats qui étaient médiocres, ce qui place la fonction publique dans un cercle vicieux,
qui peut être éliminé par une meilleure motivation, un contrat programme, une gestion par
objectif et par projet, un système de responsabilisation basée sur des grilles de
performances ... etc
Comme solution le gouvernement est en cours d'élaboration d'un nouveau cadre juridique de
l'évaluation basée sur le mérite, en parallèle il y a une révision du système de rémunération
afin d'avoir un système plus équitable et surtout transparent.
Au niveau de la culture interne de la fonction publique on retrouve un problème fondamental
qui touche la notion de service, qui se limite à servir le chef immédiat au lieu des usagers.
Parmi les problématiques soulignées aussi, la gestion des compétences au sein de
l'administration traduite par l'existence des niches d'excellence des suiveurs et des bras
cassés
 144

Les experts abordent aussi le problème de manque de compétence. Non pas dans le contenu
mais plutôt au niveau de la communication, l'expression et même parfois de rédaction.

c. Le départ volontaire
La majorité des intervenants affmnent que l'objectif derrière le départ volontaire est de
moderniser et alléger l'administration publique, soulager la pression salariale et développer
de l'emploi dans le secteur privé.
Quelques perSOlU1es interviewées pensent que le départ volontaire ne va pas nUire à la
création de connaissance.
On précise aussi que depuis 1999 le premier ministre et sur la base d'un rapport de la banque
mondiale, a mis l'accent sur l'externalisation.
On retient aussi qu'au Maroc la principale mission des administrations marocaines s'est
diluée au milieu de missions nouvelles missions qui n'ont rien à voir avec la mission
principale des ministères.
D'un autre côté on retient un autre discours qui précise que le nombre de fonctiolU1aire qui
sont partis à cause du départ volontaire est inférieur au nombre des fonctiolU1aires fantômes
qui existaient en 2003.
D'un autre côté le problème de lourdeur au sem de la fonction publique est l'un des
problèmes classiques et il est indépendants des problèmes liés à l'e-gouvernement.

d. L'intégration des TIC dans les processus

gouvernementaux
On retient ici quelques idées principales:
• Les experts précisent qu'il ne faut pas laisser les tendances technologiques mener le
projet e-gouvernance.
• Les bOlU1es normes et les meilleures directives et pratique de gestion des TIC ne
changent pas en grande partie entre les organisations.
• Les coûts nécessaires pour développer ces systèmes et ces procédures et les implanter
sont très élevés pour l'administration publique marocaine.
• Le retard acquis par quelques départements en matière d'intégration des TIC n'est pas
due à une réticence ou un refus mais plutôt à un manque de budget ou un manque des
cadres qualifiés.
 145

• Au niveau des experts on propose à ce qu'il y aura un partage du savoir, comme ça

les petites agences pourrons bénéficier du savoir faire des départements déjà en
avance technologique, puisque c'est un savoir qui appartient plutôt à l'administration
publique dans sa globalité et non à une seule administration.

• Pour ce faire un ensemble de normes communes de la fonction publique apportera

une aide très importante à l'implantation des meilleurs pratiques en matière de
gestion de la technologie.

• La priorité est de simplifier les processus gouvernementaux, pour avoir un meilleur

contenu uniformisé et de normaliser les structures de systèmes d'information au
sein de toutes les administrations publiques, pour avoir un contenant normalisé.

6.2.4 La fracture numérique

a. Analphabétisation et Pauvreté
Tous les personnes interviewés et sans exception ont souligné le danger que représente le
pourcentage des personnes analphabètes au Maroc, ils soutiennent que c'est un problème qui
touche surtout le monde rural, les femmes et en particulier les petites filles.

b. Fracture numérique
Selon quelques responsables interviewés la fracture numérique au Maroc est très importante à
l'égard de l'occident mais lorsqu'on la compare à la situation dans des pays d'Afrique, le
Maroc est considéré comme un exemple.
Pour ce qui est des efforts fournies par le gouvernement pour remédier à ce phénomène on
affirme l'existence de plusieurs programmes qui visent la généralisation de l'accès et
l'utilisation des TIC au sein de toute la population et au sein de toutes les régions.
On signale dans ce sens la présence d'un fond de solidarité numérique, créé à Genève à
l'occasion du sommet mondiale, aussi une contribution royale et les fonds nationales
spéciaux pour l'incitation à l'accès, l'utilisation et la diffusion des TIC au Maroc.
Selon quelques experts la fracture numérique serait un obstacle majeur à la mise en place
d'une gouvernance électronique.
Il y aussi un autre discours qui précise que la fracture numérique est un faut débat au Maroc.
On explique qu'il s'agit d'abord d'unefracture sociale.
 146

Ces personnes reconnaissent les efforts fournis par le gouvernement qui est à leurs avis-très
considérable. Cependant le problème est lié à l'analphabétisation qui touche 45% de la
population.
Au niveau de l'utilisation des services électroniques l'analphabétisation est un obstacle qu'on
pourrait contourner en mettant sur place un soutien permanent pour les personnes ayant des
difficultés d'utilisation des systèmes.
On retient aussi que la plupart des observateurs qualifient le système d'enseignement au
Maroc de « non compétitif» et « non évolutif », avec une qualité qui ne cesse de diminuer.
On retient de ces discours que si on pourrait diminuer le taux d'analphabétisation et
développer le niveau et la qualité d'enseignement, on pourra diminuer la fracture numérique.

c. Les TIC un Danger?

Plusieurs personnes ont soulevé le dérapage que pourrais aVOir l'utilisation des TIC,
notamment Internet dans la société civile marocaine et ceci pour plusieurs raison, que ca soit
le manque de contenu intéressant et compréhensible, au problème de l'éducation,
Parmi les cause de ce phénomène l'absence du concept du WIIFM : What's In It For Me?
Vu qu'il n'y a pas de contenu qui est dirigé vers des cibles très spécifiques.
Un autre problème soulevé est celui de la langue, il faut que le contenu soit en langue
compréhensible notamment l'arabe
Parmi les risques de l'utilisation des TIC avec la présence d'une fracture numérique, certains
de ses effets pourraient se révéler négatifs comme la possibilité d'Accès à des de sites ou de
réseaux virtuels qui se multiplient incitant les citoyens à l'extrémisme religieux ou
idéologique et à la radicalisation des mœurs.
Les experts ont insisté sur l'importance de pnonser l'amélioration du programme de
l'éducation national, sur la généralisation des TIC.

6.2.5 Le comité e-gov

Plusieurs personnes interviewées trouvent que le comité demeure toujours juste un récolteur
de réalisation et non pas une entité de coordination et il est vraiment loin d'être un organisme
qui use d'une prérogative ou d'un pouvoir.
 147

Ce comité comprend des ministres et ces derniers ont délégué des personnes pour les
représenter.
D'autres personnes signalent qu'il ya un manque de compétence au sein du comité et qu'il
faut faire appel à une expertise externe pour le soutenir.
Ce comité travaille dans une politique volontariste et un climat de bénévolat, il n'a pas de
poids politique et il n'a pas un vrai pouvoir décisionnel mais les membres songent à créer une
vraie instance qui pourra piloter les projets transversaux de l'e-gouvernement.
Quelques personne interviewées ont clairement montré que le comité E-Gov ne fait pas sont
travaille comme il le faut et n'a pas les compétences adéquates. Ce comité était qualifié aussi
de non synchrone.
Ces personnes expliquent que pour avoir une volonté sérieuse et prioriser l'e-gouvernement
et mettre en place une stratégie claire à suivre il faut utiliser une double approche haut bas
et bas haut où le gouvernement joue son rôle de stratégie globale, et encourage les acteurs
sur le terrain à doubler les initiatives. En même temps il faudrait bénéficier des expériences
des pays qui nous devancent dans ce domaine.
D'autres personnes expliquent que ce n'est pas un problème de compétence des cadres
composant le comité mais plutôt le manque de pouvoir qui lui est approprié. Cependant il
faut que les membres du comité reçoivent des responsabilités plus claires, et des mécanismes
de coordination plus forts qui vont au delà d'un groupe d'individus.

6.2.6 La gestion des connaissances.

a. Une stratégie de gestion des connaissances:

Le gouvernement marocain essaye d'abandonner toutes les pratiques anciennes et introduire
de nouvelles normes de gestion en interne qui permettront de produire de la connaissance,
sauf que c'est disparate entre une administration et une autre, il y a quelques ministères qui
sont pour l'instant encore rebelles, encore dans un système archaïque et d'autres qui sont à la
pointe et très avancés et enfin des organisations qui sont au milieu qui essayent de faire des
efforts assez conséquents dans ce sens.
D'autres responsables expliquent que la stratégie de création des connaIssances est
totalement indépendante de la stratégie e-gouvemement et que c'est un point qui peut être
traité avant même le projet e-gouvernement. L'élaboration d'une stratégie de gestion des
 148

connaissances, ne se résume pas à un simple transfert des concepts déjà utilisés dans le privé
par contre il est nécessaire de mettre sur place un modèle propre à la fonction publique
marocaine tout en gardant les caractéristiques globales et les objectifs d'une stratégie de
gestion des connaissances.
Pour ce qui est de la création de connaissance c'est un domaine qu'il n'a jamais été théorisé
dans la l'administration publique marocaine, ni jamais étudiée, et l'incitation à créer de la
connaissance passe par une communication facile et une organisation aplatie ce qui aide les
cadres à exprimer leurs idées.
La connaissance est un concept paradoxale, par ce que c'est subjectif d'affirmer
l'appropriation de la connaissance, cependant si une organisation réclame avoir de la
connaissance et l'information, elle va créer des médias, des sites web, des portails mais c'est à
l'utilisateur lui seul de juger de la pertinence de ces connaissances et ces informations.
D'autres qualifient la connaissance comme une formation, qui est influencée par chaque
activité humaine. Il y a une connaissance humaine qui se développe et se nourrit, mais le
problème que le fonctionnaire gère son quotidien avec des connaissances aniciennes et ne fait
pas de mise à niveau de ses connaissances pour développer les outils de gestion et ceci en
s'adaptant et sur la base de connaissances nouvelles.
Un autre point souligné est l'urgence de trouver un modèle applicable et transposable aux
organisations publiques au Maroc pour passer de la mémoire individuelle à la mémoire
organisationnelle.
Le processus de création de connaissance dans l'administration publique serait selon
quelques experts très long et dur à réaliser mais il n'est pas impossible.
La fonction publique selon quelques responsables ne tue pas l'initiative, par contre c'est
un lieu où on peut créer puisqu'on a plus de temps et plus de moyens pour créer.
Un autre discours explique que pour l'instant les responsables du gouvernement ne se
préoccupent pas de la gestion des connaissances et ne s'intéressent pas à la mémoire
individuelle. On affirme aussi qu'il n'y a pas de stratégie globale de gestion des
connaissances au sein de la fonction publique. On explique aussi que la gestion des
connaissances nécessite de connaitre qui possède les connaissances et les informations, or
celui qui possède l'information, la connaissance et le savoir dans l'administration publique se
les approprie, ce qui les rendent un bien privé et non pas un bien public. Or qu'on doit
 149

considérer le savoir comme étant un bien public et non un bien privé pour réussir la création
des connaissances dans les organisations publiques.
Au niveau des compétences la faiblesse du niveau de communication ressenti auprès des
fonctionnaires de l'État peut influencer négativement le savoir-faire relationnel dans
l'organisation.

b. Mémoire individuelle et mémoire organisationnelle.

Les responsables expliquent que la problématique de base, c'est qu'on n'arrive pas à faire la
différence entre la connaissance individuelle et la connaissance collective. Le changement va
se mettre en place selon ces personnes grâce aux TIC et au départ volontaire.
Les experts expliquent que la fonction publique au Maroc comme d'autres pays, souffre des
problèmes de la mémoire institutionnelle, surtout avec les problèmes de mobilité dans les
nominations, des départs et de rotations des employés. Le problème fondamental est lié au
comportement citoyen. On conclu que c'est non seulement un problème de communication
mais c'est aussi un problème d'éducation et de responsabilisation des personnes quelque soit
leur position.
On priorise aussi la mise en place d'un modèle de la gestion de la mémoire individuelle
auprès des personnes d'âge mur, surtout avec l'arrivé du phénomène des départs volontaires.
Pour ce qui est de la gestion des compétences, on pense que le professionnalisme, est absent
dans la fonction publique marocaine, on se base plus sur des critères de clientélisme,
d"appartenance au parties politiques du ministre et même parfois des considérations
familiales.
 150

6.3 Analyse, contributions et suggestions de la recherche

Pour s'adapter à un environnement en constante mutation et satisfaire les besoins des citoyens
qui sont dans une incessante recherche de nouveautés, de produits personnalisés et de
services individuels, les organisations publiques visent à innover en continue.
Cette innovation va permettre à l'organisation publique d'acquérir un avantage nécessaire
pour se démarquer et attirer l'attention de ses citoyens. (Michel Cartier).
L'e-gouvernance tout en appliquant les TIC vise à améliorer l'efficacité et le rendement,
créer de la transparence et rendre compte des échanges et transactions d'information, au sein
du gouvernement le gouvernement, entre gouvernement et agences de gouvernement au
niveau international, national, local et régional, G2G, G2C, G2B.
Avec l'arrivée de l'e-gouvernance on cherche à réinventer les processus gouvernementaux,
changer le style de gouvernance et partager les connaissances entre tous les acteurs de la
société.

Cela nous donne l'occasion de repenser notre structure organisationnel et de repenser nos
façons de faire pour préparer le meilleur terrain à l'application des TIC et non le contraire, il
ne faut pas chercher à résoudre les problèmes par des solutions purement technologiques
mais plutôt chercher la cause même du problème et essayer de le corriger à l'aide des TIC,
par la suite mettre en place un système qui pourrais rendre les processus plus efficaces.

Alors l'e-gouvernance vise à améliorer la relation avec les acteurs mais aussi d'avoir un
meilleur avantage organisationnel.

Afin de réussir ce qu'on pourrait qualifier « d'avantage organisationnel », la gestion de la

connaissance apparaît de plus en plus comme une solution intéressante. La capacité à
partager et générer des connaissances pourrait bien être le fondement même d'un meilleur
positionnement des organisations publiques et les aider avec l'application des TIC à réussir
un projet d'e-gouvernance efficace et efficient.

On propose alors l'adoption d'un système de création des connaissances permettant au

gouvernement marocain d'intégrer une innovation permanente.
 151

Après la première tendance marquée par la tendance totale vers la teclm.ologie, (selon les
données récoltées le Royaume du Maroc en est toujours très influencé) on retrouve de
nouvelles recherches qui mettent en avant le changement des comportements au sein d'une
culture organisationnelle publique ou privée favorisant une meilleure coordination,
communication et collaboration (Ebrahimi & Saives 2005; Nonaka et Takeuchi 1997) avant
d'intégrer des solutions basées sur les systèmes teclm.ologiques.

La création des connaissances et la capacité d'apprentissage permanents sont présentement des

éléments fondamentaux pour la le développement des organisations publiques et sont une
garantie à la performance à long terme des gouvernements.

Les connaissances tacites et explicites détenues dans l'organisation de l'État constituent une des
ressources fondamentales, permettant au gouvernement de se positionner à l'échelle internationale
au travers des processus d'apprentissages qui les créent et les valorisent.

On constate dernièrement plusieurs recrutements d'un ensemble de personnes dans des postes
ministériels et de prise de décision, ces gens là sont caractérisés par un jelme âge et une formation
académique de très haut niveau. Cependant on a signalé précédemment que le rôle ministre est de
s'entourer de cadres compétents, de l'interne ayant un niveau hiérarchique intermédiaire, capables
de comprendre la stratégie globale et la traduire sur le terrain en comprenant les réalités vécues.

Une stratégie de création de connaissance aiderais l'intégration facile, efficace et efficiente de ces
ministres, en leurs permettant d'acquérir plus facilement les connaissances nécessaires pour une
présence plus influente au sein du gouvernement.

Le développement d'une capacité d'innovation exige aussi une focalisation sur un ensemble de
déterminants qui favorisent l'éclosion et la réalisation de ces processus; il s'agit de variables liées
conjointement au gouvernement et sa stratégie. (Adapté d'Ingham dans la préface de Nonaka et
Takeuchi 1997)

Plusieurs experts expliquent que la création des connaissances est totalement indépendante de
la stratégie e-gouvernance et que c'est un point qui doit être traité avant même le projet e­
gouvernance.
Pour l'élaboration d'une stratégie de gestion des connaissances au sem du gouvernement
marocain notamment au niveau de la gouvernance nationale, un simple transfert des concepts
 152

déjà utilisés dans le privé ne suffit pas, alors il est nécessaire de mettre sur place un modèle
propre à la fonction publique marocaine tout en gardant les caractéristiques globales et les
objectifs d'une stratégie de gestion et de création des connaissances.
La gestion et la création des connaissances sont des domaines qui n'ont jamais été théorisé
dans la l'administration publique marocaine, ni jamais étudiés (selon les propos de monsieur
le secrétaire générale du gouvernement) 19.
La plupart des responsables gouvernementaux ont affirmé que le concept de gestion des
connaissances est un concept nouveau, et qui est limité à la capitalisation des connaissances
dans des entrepôts de données et à des outils technologies pennettant la collaboration, la
coordination et la communication des connaissances, qui sont plus explicites que tacites.
On définit la gestion des connaissances comme « un processus d'apprentissage, de création,
de transformation, de circulation des savoirs explicites et tacites dans un contexte donné,
effectué par les hommes, intégré dans les différents processus de l'organisation, soumis à
la logique managériale en vigueur. Elle est cumulative et non-rivale" (Ebrahimi et Saives,
2006).
À travers cette définition, on conclut que la gestion des connaissances ne peut être réduite à
une simple dimension technologique, cependant, le gouvernement marocain, limite la gestion
de connaissances à la mise en place d'un système de gestion des connaissances de haute
technologie capable de stocker, codifier, contrôler et organiser le savoir explicite dans des
bases de données et des systèmes basés exclusivement sur la technologie.
L'idée sous jacente de cette approche technologique, qu'Ebrahimi et Saives qualifient de «
personne-vers-document », est que la connaissance peut être extraite de l'individu, classée
dans des bases de données qui appartiennent à l'organisation et qui peuvent être réutilisées.
Ceci donne l'occasion à tous les membres de l'organisation de chercher les infonnations
emmagasinées, sans entrer en contact avec les personnes qui ont produit cette infonnation ni
comprendre le contexte de leur mise en place. Cette approche peut être pratiquée si dans
l'organisation marocaine, nous avons besoin de la même infonnation et de façon routinière,
ce qui n'est pas le cas puisque dans l'environnement actuel les besoins sont en changement
permanent. C'est pour cette raison que nous proposons de plus investir dans une

19 Il faut signaler que Monsieur Abdessadek Rabiaa est membre du gouvernement depuis 1985.
 153

approche favorisant les interactions entre les personnes plutôt que le stockage des
connaissances.
Il ne s'agit pas ici de mer l'importance des teclmologies de l'information et de

communication et les possibilités qu'elles offrent, mais plutôt de préparer une organisation

apprenante capable de les utiliser à une efficience plus importante.

On conclut alors que 2 choix s'offrent au gouvernement marocain:

1) Réduire toute la complexité de la gestion de connaissances à sa dimension de la

codification et du stockage de l'information et mettre ainsi la technologie au centre
des choix stratégiques de l'e-gouvernance au Maroc.
2) Utiliser la technologie parallèlement à d'autres approches pour favoriser les
interactions et la communication (adapté de Foray, 2000).
Nous proposons la théorie de création de connaissances qui se base sur le modèle S.E.C.!.
(Socialisation, Externalisation, Combinaison, Externalisation) (Nonaka, et Takeuchi 1995).
Un des éléments qui explique le succès des entreprises japonaises en matière d'innovation
réside précisément dans cet effort incessant de créer des lieux de socialisation entre les
individus, favorisant ainsi le processus de création de connaissances, en particulier à partir
des connaissances tacites.
Nonaka et Takeuchi (1995) considèrent « la création de connaissances comme un processus
itératif d'interactions entre les différents types de connaissances et entre les individus. Cette
nouvelle connaissance disposera d'un contexte propre qui lui aura permis de naître, et
d'évoluer. »(Nonaka, Toyoma et Konno, 2000).
Ce modèle décrit le processus de création de connaissances comme une spirale d'interaction
entre connaissance tacite et explicite (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Ce modèle décrit le processus de création de connaissances comme une spirale d'interaction
entre connaissance tacite et explicite (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Les connaissances explicites:
La connaissance explicite est la connaissance qui peut être codifiée (Polanyi, 1962, 1966;
Nonaka et Takeuchi, 1995; Matusik et Hill, 1998; Phillips et Volmer, 2000 ; Lam, 2000 ;
Berthon, 2001). Elle est stockée dans le " monde objectif", dans des répertoires, tel que les
livres, les manuels, les bases de données, les intranets, les notes, les programmes d'ordinateur
(Phillips et Volmer, 2000). Cette connaissance peut être transférée, assez aisément, à travers
 154

des méthodes formelles et systématiques, comme des règles et procédures (Polanyi, 1962,

1966 ; Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Matusik et Hill, 1998 ; Berthon, 2001).

Les connaissances tacites;

Cette connaissance ne s'acquiert pas de la même façon que la connaissance explicite car elle

ne réside pas dans des répertoires, mais dans l'expérience, le jugement, l'intuition, et

l'inconscient (Polanyi, 1962, 1966; Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Phillips et Volmer, 2000 ;

Belmondo, 2001 ; Berthon, 2001). Cette connaissance est profondément ancrée dans l'action,

dans l'engagement individuel, et elle est propre à un contexte (Lam, 2000 ; Belmondo, 2001 ;

Nonaka, Sasaki et Ahmed, 2001).

Les connaissances tacites collectives peuvent donc se traduire dans des éléments relatifs aux

« savoir être», aux croyances et comportements partagés qui seront captés par les cultures

organisationnelles. Les savoir-faire collectifs se traduiront dans des compétences collectives

permettant de réaliser des tâches complexes, qui seront difficile à imiter. Ils seront captés par

les communautés de pratiques.

Selon (Baumard, 2005), la production de la connaissance dans l'organisation est soumise aux

limites cognitives des individus. Alors la connaissance organisationnelle dépend des

connaissances des individus qui la constituent.

Cependant la connaissance organisationnelle dépend aussi du climat de travail dans

l'organisation, du niveau d'interaction et de la confiance. (Nonaka, 1995).

La circulation de la connaissance alors passe de l'individu à l'organisation, et du tacite à

l'explicite.

Selon Nonaka et Takeuchi il est nécessaire de réunir 5 conditions afin de favoriser la

création de connaissance dans l'organisation (Nonaka & Takeuchi, 1997) :

- l'intention: c'est l'aspiration de l'organisation vers ses buts ;- l'autonomie: les individus

doivent être autorisés à agir de façon autonome, pour autant que les circonstances le

permettent;

- la fluctuation et le chaos créatif: permet une rupture des routines, des habitudes et des

schémas cognitifs;

- la redondance: un recouvrement intentionnel d'informations sur les activités de

l'entreprise, les responsabilités managériales et ['entreprise dans son ensemble;

 155

- la variété requise: permet aux membres de l'organisation de composer un grand nombre

de contingences.
Le lieu de la création de connaissance est le Ba (Nonaka et Konno, 1998), qui correspond à
un certain état d'esprit nécessaire à la création de connaissance
L'approche de Nonaka se base aussi sur la reconnaissance et l'interaction entre la
connaissance tacite et explicite, afin de promouvoir une innovation continue (Nonaka,
Toyama et Konno, 2000). La circulation de la connaissance entre l'individu à l'organisation
nécessite un climat de confiance et de partage entre tous les paliers de gouvernance du
gouvernement et aussi entre et au sein de tous les départements ministériels.
Pour capter ces connaissances et les rendre explicites pour tous les acteurs et collaborateurs
du gouvernement, il s'agit ici de penser et conscientiser le système de gouvernance de l'État
et les systèmes managériaux de la fonction publique pour qu'ils puissent initier la circulation
des connaissances selon la spirale de connaissance et ceci depuis la première phase celle de la
socialisation.
Dans la fonction publique marocame on ne distingue pas facilement la connaissance
individuelle de la connaissance collective, il y a plusieurs cadres qui s'approprient les
informations et les connaissances.
En plus les organisations sont structurées d'une manière hiérarchique ce qui ne donne pas un
meilleur climat pour l'incitation à la création des connaissances. On propose alors une
structuration qui mène à une communication plus facile et fluide et à une organisation aplatie
pour aider les personnes à exprimer leurs idées.
Dans le modèle de Nonaka et Takeuchi, (1995), de création des co nn31ssances, la
considération du savoir comme étant un bien public et non comme un bien privé est une
condition sine quoi none pour la réussite de la spirale de création de connaissance dans les
organisations publiques.
Durant notre analyse on a constaté que la structure actuelle de la gouvernance au royaume du
Maroc marquée par une lutte continue au pouvoir avec comme arme principal l'appropriation
du savoir et de la connaissance les personnes s'approprie les connaissances.
Ceci est dû au fait qu'on retrouve un paradoxe dans les objectifs d'un gouvernement, an
ayant comme priorité de rester en place lors de prochaines élections et en même temps de
fournir des services. L'administrateur quant à lui cherche à évoluer dans les grades et les
 156

échelles de l'administration publique, alors il y aura toujours une guerre du pouvoir. Ce qui
rend difficile de considérer la connaissance comme un bien public et non comme un bien
privé.
Le facteur politique est très présent dans ce sens, il se décrit à travers les guerres de pouvoirs
entre les acteurs sociopolitiques aux intérêts divergents, puisque dans la gouvernance
publique on retrouve différents paliis politiques ayant des programmes différents, ces parties
politiques forment un gouvernement appelé gouvernement de coalition, et animé par des
acteurs qui poursuivent leurs intérêts à travers le processus sociopolitique marocain.
Cependant pour la réussite d'une création de connaissance dans ce processus on doit
considérer le savoir comme étant un bien public et non un bien privé et ceci pour améliorer la
communication, la coordination et la collaboration, par la suite on pourrait à l'aide des TIC
mettre en place une collaboration électronique, gestion électronique des documents,
gestionnaire électronique des flux etc ... ,Ia considération des connaissances comme un bien
commun nous aide à décloisonner les barrières et les frontières entre les responsables et aussi
entre les organisations. Parmi les points conclus de notre analyse du terrain om explique que
ce phénomène est fortement lié à l'éducation elle-même, puisque le partage des
connaissances dans un lieu de travail étatique ou semi-étatique ayant une influence sur les
intérêts de l'État et du citoyen est avant tout un devoir que la personne en place se doit de
respecter et d'appliquer.
Pour ce qui est de la circulation des connaissances entre les personnes, il serait nécessaire de
mettre sur place des systèmes pas nécessairement technologique (rare est le cas) qui donne
des occasions de socialisation, d'externalisation et de combinaison de leurs connaissances
pour ceux qui les entourent.
Le style de gouvernance et le style managérial dans les organisations publique est très
important dans ce sens, il doit bâtir des liens inter départements, intra-département et entre
les individus, ces liens doivent être des lieux de socialisation, physiques et non virtuels.
Un climat organisationnel adéquat aussi facilitera la circulation des connaissances dans le
gouvernement lui-même et dans les organisations publiques, la mise en place de ce climat
passe par la nécessité de mettre en place des mécanismes d'intégration de tous les membres
dans l'organisation.
 157

Les experts expliquent que pour avoir une volonté sérieuse pour prioriser l'e-gouvernance et
mettre en place une stratégie claire de création de connaissance il faut utiliser une double
approche haut bas et bas haut où le gouvernement joue son rôle de stratégie globale, et
ericourage les acteurs sur le terrain à doubler les initiatives. Ces propos vont dans le même
sens que la théorie de Nonaka & Takeuchi (1995), où les cadres intermédiaires seraient les
véritables ingénieurs de la connaissance et ils doivent agir comme des médiateurs de la
connaissance en réalisant une certaine interaction entre les orientations stratégiques du
gouvernement et les expériences pratiques sur le terrain.
L'approche milieu haut bas utilise des connaissances tant tacites qu'explicites, elle pelmet
aussi la mise en valeur de tous les modes de conversion proposés par (Nonaka et Takeuchi
1995).
Hemy Mintzberg (1996) explique que les cadres intermédiaires sont un nœud stratégique et
aussi un lien horizontal entre les fonctions stratégiques et opérationnelles de r organisation.
Le modèle SEC! de Nonaka est fortement influencé par le concept japonais du Ba qui est un
lieu où les individus partagent des sentiments, des émotions, des expériences et un modèle
mental. Des sympathies individuelles ou en groupe, qui éliminent les barrières entre les
individus.
Le Ba qui est un lieu d'interaction, où se crée une culture partagée : confiance, estime
mutuelle, empathie; chaque individu s'enrichit des expériences et des connaissances de
l'autre, puise son énergie dans le groupe; est un contexte où on ne cherche pas de consensus,
on y respecte les différences de points de vue et où les tensions sont nécessaires à
l'apprentissage.
Selon la théorie de l'existentialisme, le Ba est un contexte, qui héberge la signification, ainsi,
le Ba peut être considéré comme un espace partagé pour des rapports naissants qui sert de
base à la création de la connaissance. Le Ba fournit une plateforme pour avancer la
connaissance individuelle et/ou collective.
Avec le modèle Ba la création de la connaissance est conceptualisée comme processus
dialectal, alors la stratégie gouvernementale ainsi que l'organisation publique devraient être
examinés comme processus de synthétisations au lieu d'une analyse logique de structure ou
d'action, où l'organisation n'est pas une machine de traitement de l'information qui se
compose de processus, sous processus et tâches, mais plutôt une forme organique de Ba.
 158

Le Ba, qui est conceptualisé comme contexte partagé dans le mouvement, peut dépasser
l'heure, l'espace, et les frontières d'organisation.
On retrouve quatre types d'e « Ba » qui correspondent aux quatre étapes du modèle de SEC!.
Chaque catégorie décrit un Ba particulièrement convenu à chacun des quatre modes de
conversion de la connaissance et il accélère et amplifie ainsi le processus de la création de la
connaissance.
Le concept de Ba est à notre avis est applicable dans le quotidien des marocains, il faut
souligner que la culture au Maroc est arabo-musulmane connue pour un sentiment de partage
et un environnement social.
En ce qui concerne le gouvernement national la création d'un modèle proche du concept du
Ba est la responsabilité du Roi et du premier ministre en s'appuyant sur l'influence des
personnes qui ont une plus longue expérience dans l'équipe gouvernementale afin d'intégrer
les plus nouveau dans le système de gouvernance et les aider à bénéficier de leurs
expériences.
Pour ce qui est des organisations publiques c'est le rôle des hauts dirigeants et encore une
fois à l'aide des personnes d'âge mur qui ont plus grande expérience au sein des
départements afin de créer un climat de confiance et de circulation du savoir.
On remarque ici qu'on a beaucoup mis l'emphase sur l'importance des personnes d'âge mur
et de la mémoire organisationnelle par ce que l'innovation repose sur l'initiative et la
continuité (Ebrahimi et saives 20006, March, 1991). En effet, si on veut aVOir un
gouvernement formé par des individus innovateurs, cependant les acteurs - en étant des
individus- ne peuvent innover que s'ils sont capables de se forger une identité et de se
construire un itinéraire dans une organisation (Sennett, 2000) à travers une intégration plus
volontariste dans le processus sociopolitique gouvernementale qui s'inscrit dans une stratégie
continue du royaume et une appartenance à l'état nation.
La fonction publique au Maroc comme dans d'autres pays, souffre des problèmes de la
mémoire institutionnelle, surtout avec les problèmes de mobilité dans les nominations, des
départs et de rotations des employés. Alors très souvent après chaque départ on ne laisse pas
de mémoire institutionnelle et organisationnelle, et très souvent on recommence à zéro. Le
problème fondamental à ce niveau n'est pas un problème de moyens mais c'est un problème
de comportement citoyen. Chaque cadre doit s'assurer de la continuité de son travail, et ceci
 159

doit être lié au comportement qui est d'abord et avant tout un comportement citoyen. Le fait
d'être en charge d'un dossier et de ne plus être en charge de ce dossier, selon le
comportement de citoyen et le comportement responsable le cadre a la responsabilité et il se
doit comme devoir de construire et de constituer une mémoire institutionnelle parce que
c'est la continuité du service public lui même.
C'est un problème de communication certes mais c'est aussi un problème d'éducation et de
responsabilisation des personnes quelque soit leur position.
Cette recherche aborde la mémoire institutionnelle qui inclut tout les paliers de gouvernance
national au royaume du Maroc.
Selon les observateurs le départ volontaire peut aider à la résolution de ce problème, en se
débarrassant de plusieurs personnes irrécupérables. Cependant ce phénomène de départ
volontaire doit être accompagné d'un système de gestion de la mémoire organisationnelle
auprès des personnes d'âge mur, pour que les connaissances de ces personnes soient
valorisées et exploitées, au lieu d'être perdue puisque l'état aura toujours besoins de leurs
compétences.
Les personnes d'âge mûr, sont selon Ebrahimi et Saives (2006), Girod, (1995), Walsh et
Ungson, (1991) sont des acteurs de la mémoire organisationnelle, or ils représentent la
continuité des processus sociopolitique et des stratégies nationales. Pour ce qui des
départements publics le phénomène des départs volontaires doit prévoir cette importance liée
au pouvoir que possède ces personnes qui sont porteurs d'une histoire des organisations et
sont témoins et acteurs des expériences passées et participent à la capacité dynamique et
continue de l'innovation.
Un autre problème abordé dans notre analyse qui concerne l'absence du professionnalisme au
niveau de la gestion des compétences. La compétence doit se baser généralement sur le des
critères de professionnalisme et d'expériences qui évoluent en continu, dans plusieurs cas au
Maroc dans l'administration publique le recrutement se base sur des critères de clientélisme,
d'appartenance au partie politique du ministre et même parfois des considérations familiales.
Cependant ce phénomène et de moins en moins présent dans la fonction publique grâce à
l'instauration de plusieurs systèmes œuvrant pour le limiter.
 160

La gouvernance électronique bien qu'il est influencée mutuellement et à un très grand niveau
par la gestion des connaissances elle dépend aussi de d'autres facteurs comme la fracture
numérique, la corruption, l'analphabétisme ...
Pour ce qui est de la fracture numérique elle s'exprime à travers toute une série de
problématiques dont il faudra tenir compte si l'on veut bâtir une société dont le public est
attaché aux outils de TIC.
Alors on constate 2 fractures qui coexistent au royaume du Maroc:
Une première qui est du point de vue de l'objet lui-même (les TIC), cette fracture est
influencées par les facteurs socioéconomiques de la population marocaine, elle pourrais
différer selon les tranches d'âges, les différence de sexes, les zones géographiques, les
revenus..etc (Age, revenu, monde rural, monde urbain ... ), cette fracture est qualifiée par les
personnes interviewées comme une fracture sociale au royaume du Maroc et qui touche
d'autres domaines tels l'accès à l'eau potable, l'accès à l'éducation, l'accès à l'électricité...
La deuxième fracture est plutôt du point du vue du sujet lui-même, qui est le contenu en
information, cette fracture quant à elle est liée aux capacités cognitives, culturelles,
intellectuelles et sociales des utilisateurs des TIC. (DiMaggio et al., 2004).
Dans ce sens on conclu qu'au royaume du Maroc ce problème est lié plus au système de
l'éducation lui-même et au niveau de l'analphabétisation dans le royaume.
Nous partageons avec les observateurs interviewés que J'éducation au royaume du Maroc
doit être repensée et doit suivre l'évolution rapide du monde du savoir dans lequel nous
vivons.
On parle souvent de fracture numérique au Maroc, Il y a d'autres acteurs qui parlent plus
d'une fracture sociale.
Pour résumer la fracture numérique au MAROC on peut l'englober en 3 points:
~ La fracture numérique ne fait que prolonger les fractures traditionnelles liées aux
pouvoirs d'achat et d'acquisition des équipements au Maroc, alors la fracture Avant
quelle soit numérique au Maroc elle est d'abord matérielle et sociale.
~ Même si le fossé numérique peut ne pas être la cause fondamentale des distorsions
géoéconomiques observées, elle peut par contre contribuer à les renforcer surtout en
vivant dans une société de savoir dominée e en permanent par la prépondérance de
l'information dans les activités quotidiennes.
 161

~ La fracture numérique au royaume du Maroc est plutôt une conséquence qu'une

cause directe des inégalités économiques déjà existantes cependant elle peut
renforcer ces dispersions.
 CHAPITRE VII

CONCLUSION

7.1 Contributions de la recherche

Dans cette recherche, nous avons mis en évidence qu'il était important de relier les projets e­
gouvernance à une stratégie de gestion des connaissances.
Si le Maroc veut investir pour une société de savoir il se doit de mettre en place un
gouvernement capable d'innover, nous avons expliqué que cette capacité d'innovation exige
une création continue des connaissances nouvelles à partir de mémoires individuelles et
organisationnelles, tenant compte des connaissances tacites et explicites.
On a conclu que c'est la responsabilité des dirigeants, de mettre en place les conditions du
partage et du développement de la connaissance entre les membres de leur organisation
gouvernementale pour ceci, la théorie de gestion des connaissances se mitige avec celle de
l'organisation apprenante de Nonaka et Takeuchi.
Ensuite, nous avons proposé comme socle conceptuel la spirale de Nonaka et Takeuchi qui
est fondée sur la gestion des connaissances et les opérations de conversion entre les différents
types de connaissances. Ce modèle appelé SECI se compose de la socialisation,
l'extériorisation, la combinaison et l'intériorisation qUi sont des activités continues,
permanentes et non séquentielles. Tous les contenus de connaissances interagissent dans une
interaction dynamique, entre connaissances tacites et explicites et transmises entre les
indi vidus et l'organisation.
Ce modèle de création de connaissance, demande une structure de gouvernance milieu-haut­
bas donnant aux cadres intermédiaires la responsabilité de bien communiquer et appliquer les
stratégies gouvernementales et ceci en maitrisant les expériences te les réalités sur le terrain
au sein de la gouvernance publique.
Cependant dans une période qui connait d'importants changements stratégiques du service
public marocain, les cadres intermédiaires seront en effet des traducteurs de la vision
stratégique et des intégrateurs des idées issues de touts les niveaux hiérarchiques.
 163

Ce modèle de Nonaka et Takeuchi est largement influencé par le concept Ba que nous avons
expliqué et qui lui donnera naissance à un envirOillement dynamique capable de créer de la
connaissance.
Ce modèle pourrait créer une dynamique de confiance entre les paliers de gouvernance au
Maroc et pourrait relever les barrières entre les différents représentants gouvernementaux
issus de différents partis politiques.
Pour ce qui est de la fracture numérique le Maroc est en face de deux problématiques
distinctes mais inter-reliées, qui sont une fracture du point de vue de l'objet lui-même (les
TIC), et une fracture du point du vue du sujet lui-même, étant le contenu en information, cette
fracture quant à elle est liée aux capacités cognitives, culturelles, intellectuelles et sociales
des citoyens. Dans ce sens le royaume du Maroc doit remettre en question son système
d'éducation et accélérer les démarches pour remédier à l'analphabétisation dans le royaume
notamment dans le monde rurale.
Enfin, en nous fondant sur les enseignements que nous avons tirés d'une étude terrain et à
partir de l'approche conceptuelle précédemment décrite, nous avons mis en lumière des pistes
de passerelles inédites, concrètes et répondant à un besoin reliant les problématiques de
gouvernance au Maroc et les stratégies de gestion des connaissances.

7.2 Limites de la recherche, perspectives d'avenir et

recommandation

Nous devons souligner l'existence de quelques limites à notre étude.

La période du terrain a duré 5 semaines au Maroc, cependant ce temps n'était pas assez
suffisant pour couvrir l'intégralité des concepts, et de répondre à toutes les requêtes de la
recherche.
Pour ce qui est des hauts dirigeants du gouvernement, même si on a réussi à en avoir 4 hauts
responsables, on se contentait des ministres qui ont accepté notre rencontre. Alors le choix de
ces ministres se faisait plus par disponibilité du ministre lui-même ou du secrétaire d'état.
Le concept de gestion des connaissances est très nouveau au Maroc, ce qui explique le
nombre limité des données collectées à ce sujet sur le ten·ain.
Aussi, le guide d'entretien n'a pas été élaboré sur des bases théoriques exhaustives dans la
mesure où le travail de recherche théorique est mené en parallèle, ce qui a pu amener des
biais dans la façon de mener les entretiens. Ce biais se remarque d'avantage dans les résultats
 164

des deux premières interviews qui semblent être moins précises par rapport à l'identification
des critères. Les deux premières entrevues ont été avec des personnes plus importantes dans
leurs positionnements politiques, à ce moment notre apprentissage été à son début et notre
connaissance du domaine l'était aussi, ces personnes ont été difficiles à joindre une autre fois
Cependant, l'objectif de la recherche devenant de plus en plus clair au fur et à mesure de
l'avancement dans les recherches, par conséquent, les entretiens suivants semblent apporter
des explications claires et ainsi explorer en profondeur les concepts à expliquer par rapport au
cas du Maroc permettant de tendre vers l'objectif visé par cette recherche.

7.3 Perspectives d'avenir et recommandation

Le concept de gouvernance électronique au royaume du Maroc est en plein développement,

cependant les recherches scientifiques dans ce sens demeurent rares, les recherches futures

doivent focaliser davantage sur la problématique des systèmes de gouvernance, gestion de

l'organisation et la gestion des connaissances plutôt qu'aux questions technologiques.

Par ailleurs il serait intéressant de partir de ces résultats pour les vérifier dans un contexte

plus limité dans la gouvernance publique au Maroc.

Une autre piste de recherche serait l'étude de la spirale de création des connaissances dans

une structure organisationnelle bien prédéfmie.

ANNEXE:

 166

8.1 Le programme IDARA TI :

-- -
---
IDARAn

l1~formatisatioll des Départements Administmtij"i et leur mise eu Réseau Adéquate ia les Tl

Comité Stratégique des Technologies de l'Information (CSTI)

Primature, Ministère des Affaires Économiques et Générales, Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics,
Ministère de l'Éducation Nationale, de l'Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche
Scientifique, Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l'Économie, Ministère des Finances et
de la Privatisation, Ministère de la Justice, Ministère de la Communication, ANRT ainsi que: APEBI, FITA V

... , ~
, ~iF ~ ,
1
~
,
Développement de Éducation ­ Administration TIC dans r0cial et généralisation de
l'Industrie des TIC formation et électronique l'entreprise l'usage des TIC

'/ /
e-Iearning l'
Il ""--
---­
Il ~
Comité support et suivi (CSS)
Il 1 1
===================
Figure 8.1.1: Les cinq grands domaines d'intervention de la stratégie nationale e-Maroc
Selon la figure: 8.1.1, on constate que le CSTI a mis sur place cinq groupes de travail
thématiques, qui sont: 1) Le Développement de l'Industrie des TIC, 2) l'éducation, la
formation et e-leaming, 3) Le développement de l'administration électronique a été confié au
Groupe III, le Comité National e-Gov.
Ce groupe de travail se veut une émanation du Comité e-Gouvemement précédent, afin
d'assurer une continuité avec les travaux déjà entrepris dans ce domaine. Son objectif est de
bâtir la stratégie d'administration électronique, ou le Programme e-Gouvernement, pour le
royaume du Maroc à court et moyen termes. Ce programme a été baptisé: IDARATI.
Pour cela le comité national e-Gov affirme lui aussi que la stratégie visée par le CSTI
nécessite une approche participative, une concertation avec les différents acteurs du projet e­
govemement, une concertation accompagnée d'une stratégie de communication, pour contrer
 167

d'éventuelles réticences ou craintes à l'usage de nouveaux outils ou à la transformation des

habitudes de travail. Par la suite une appropriation qui doit être complétée par une adhésion
de tous.
La constitution du Comité National e-Gov a aussi pour objectif de faire un bilan des avancées
déjà réalisées dans le domaine et de définir les actions à entreprendre, aboutissant à une
stratégie pour la période 2005-2008.
Ce Comité est placé sous la présidence du Ministre chargé de la Modernisation des Secteurs

Publics. Le Département du Premier Ministre en assure la coordination interministérielle et

l'animation des travaux. Le Comité est composé des représentants des ministères et
établissements publics, impliqués directement dans le processus de modernisation des
secteurs publics, et des représentants du secteur privé.

8.1.1 Le comité e-GOV :

La formation de ce comité par le gouvernement avait en effet pour objectif la coordination

entre tous les acteurs, cependant ce comité n'a pas de pouvoir de contrôle sur les autres
instances gouvernementales, selon Monsieur Aloui lsmaili Smail membre du comité e-Gov, il
demeure juste un organe de coordination 20 •
Le comité e-Gov est composé de représentants de l'Administration publique et du secteur
privé. Les représentants de l'Administration publique proviennent des Ministères directement
impliqués dans le processus de modernisation des services publics ou ayant la charge du
développement du secteur des Technologies de l'Information et de la Communication.
Les membres proviennent également des établissements publics. Quant aux représentants du
secteur privé, il s'agit des Présidents de la FITAV (la Fédération de l'Informatique, des
Télécommunications et de l'Audiovisuel) (CGEM) (Confédération Générale des Entreprises
du Maroc) et de l'APEBI (Association des Professionnels de Technologies de
l'Information.), ainsi que certains de leurs membres ayant une expertise et une expérience
dans le domaine du e-Gouvernement. 21

20 Entrevue avec monsieur Ismaili Alaoui Ismail, Rabat, juillet 2005.

21 hll )://w\ 'W.l:!!.ov,ma/îVIembres.asQ
 168

Le noyau dur de ce comité est constitué par des représentants de la Primature (Secrétariat du
Comité), du Ministère de l'Intérieur, du MilÙstère de l'Industrie, du Commerce et des
Télécommunications (En charge du développement du secteur des TIC), du Ministère chargé
de la Modernisation des Secteurs Publics, du Ministère de la Justice, du Ministère des
Finances et de la Privatisation, du Ministère de l'Équipement et du Transport, du Ministère
de la Communication, de la FITAV, du CGEM et de l' APEBf 2
La vision gouvernementale pour le développement de l'e-Gouvernement a été élaborée par ce
Comité National, afin de donner l'orientation de la modernisation de l'administration et de
l'amélioration de la relation avec les usagers.
Le champ d'action de ce comité couvre l'intégralité de la sphère publique: administrations
centrales et territoriales, ainsi que les collectivités locales. Son travail intègre aussi l'analyse
des bonnes pratiques internationales.
Pour réaliser les objectifs désirés, le comité e-Gov a élaboré un plan de travail stratégique qui
explique les démarches à suivre. Ce plan vise à favoriser le développement de systèmes
d'information et de communication permettant ainsi de moderniser le fonctionnement de
l'administration et de mieux répondre aux besoins du citoyen; toutes les initiatives doivent
bénéficier d'une promotion, une évaluation, un suivi et une coordination de la part du
comité, il doit aussi apporter son appui aux administrations pour l'identification des besoins,
la connaissance de l'offre et la conception des projets; il doit aussi proposer les mesures
tendant à la dématérialisation des procédures administratives, à l' interopérabilité, à la
sécurité des systèmes d'infonnation, ainsi qu'au développement des standards et de
référentiels communs.
Le comité veut assurer un certain nombre de services opérationnels en matière de gestion des
noms de domaine, de messagerie, d'annuaire, d'accès à des applications informatiques ... etc
et aussi recenser les meilleures expériences et promouvoir les meilleures réalisations par des
actions de communications ad hoc, le but de cette capitalisation étant de simplifier le partage
des bonnes pratiques vers l'ensemble des services de l'administration marocaine.
Le comité vise à créer des plates-fonnes techniques mutualisées, parfaitement sécurisées
pour l'ensemble des services publics.

22Programme e-Gouvernement, B[LAN au [5 février 2004, Synthèse sur l'état d'avancement du programme
Administration en ligne
 169

Pour cela, les travaux du Comité National e-Gov ont été répartis selon six thèmes:

• L'environnement et pilotage stratégique;

• La normalisation;
• La mutualisation.
• Les infrastructures et la sécurité;
• Les services transversaux;
• Les services verticaux et métiers;
Les 6 thèmes ont été réparti sur les 6 pôles constituant le Comité qui ont ainsi travaillé à la
mise au point d'un progranune de développement du e-Govemment pour la période 2005­
2008, appelé IDARATI. Ce programme définit les objectifs que se fixe le gouvernement sur
cette période dans l'accompagnement de la réalisation de la stratégie nationale.
Ci après on retrouve une description détaillée des 6 thèmes visés par le comité e-gov, ces
informations sont tirés du site web du comité e-gov : \\'ww.euov.ma, du Programme national
e-Govemment 2005-2008, daté de juin 2005, IDARATI, des orientations stratégiques du
comité e-gouvernement avril 2005, le Recueil des actions d'appui au Programme IDARATI
du 31 mai 2005, des entrevues réalisés auprès des membres du comité e-gov en juin 2005 au
Maroc et des sites web de plusieurs ministères.

8.1.2 L'environnement et le pilotage stratégique:

Le comité e-Gouvernement a mis au point une stratégie, dont le lancement a débuté en février
2003 et qui doit complètement aboutir en 2007, avec des résultats concrets et significatifs
chaque année.
le comité a tracé un plan d'action en définissant principalement des objectifs mesurables du
programme IDARATI et des facteurs clés de succès dont le cadre organisationnel, le cadre
juridique, la formation des ressources humaines, la généralisation de l'accès, le financement
et le partenariat public-privé (PPP).
Cela concerne l'encadrement du développement de la stratégie d'administration électronique.
Le comité veut s'assurer que la stratégie s'appuie sur des piliers et veut mettre en place une
structure et des principes de pilotage à long terme.
 170

8.1.3 Les ressources humaines et la formation

Le comité veut prioriser en particulier les agents, dans le domaine de l'administration

électronique. Pour cela le comité a dressé une liste de suggestions, il affmne que le
développement des capacités des agents doit être au centre des préoccupations du
gouvernement, la révision et l'adéquation des systèmes de formation et l'amélioration du plan
de carrière seront nécessaires pour assurer la qualification et la consolidation du statut du
fonctionnaire à l'appui des réformes, de nouveaux plans de formation adaptés à destination
des agents peuvent représenter un axe de motivation du personnel qui travaille directement
sur les dossiers e-Gouvernement et qui doit bénéficier de stages de formation spécifiques
complétés par la participation à des séminaires à l'étranger afin de s'approprier les bonnes
pratiques internationales et d'échanger sur leurs centres d'intérêt.
Le comité a réalisé un état des lieux au niveau de la fonction publique et des instances
gouvernementales, qui a fait ressortir les points suivants:
Une faible pénétration d'Internet dans les administrations.

Un manque de coordination entre les ministères en termes de formation

professionnelle.

Un décalage apparent entre la formation et l'action.

Le comité a observé par ailleurs un certain nombre d'actions qui ont été d'ores et déjà lancées
et qui peuvent servir comme base d'expérience:
Généralisation de la bureautique, de l'accès à Internet et de la messagene
électronique au niveau du Ministère des Finances et de la privatisation;
Informatique pédagogique: plan de formation des acteurs du projet "salles
multimédia" au niveau du Département de l'Éducation Nationale;
Lancement d'un plan de formation pour le fonctionnaire régional;
Projet MlSOC (Moroccan Internet Society) réalisation d'un CD
d'autoformation sur Internet;
Programme de formation spécifique proposé par l'ENA (l'École Nationale
d'Administration) et l'ISA (l'institut Supérieure d'administration) pour les
administrations publiques;
Plan de formation dans le domaine du e-Governement prévu au niveau de
l'université "Alakhawayne" à IFRANE.
 171

Les axes retenus par le comité pour le développement des compétences dans le domaine de
l'administration électronique sont les suivants:
Recensement des besoins en formation;
Création d'un campus du e-Government qui proposera des formations;
Introduction de la formation à distance (e-learning) ;
Autorisation des administrations à récupérer leurs dépenses en formation auprès
de l'OFPPT;
Implication des écoles d'ingénieurs dans la définition des thèmes du e-Gov;
Dédier une salle à la formation e-Gov dans chaque administration;
Recensement d'un ensemble de sites sur la formation e-Gouvemement ;
Organisation d'un séminaire en partenariat avec MISOC.

8.1.4 Le cadre règIementaire

Le pilotage de cet axe est assuré par le Ministère des Affaires Économiques et Générales, ce
ministère chapote les travaux de plusieurs acteurs dont: le DEPTI, la Primature, BMDA,
APEBI, ANRT, SGG, Ministère de la justice, Ministère de l'Intérieur, Association de
l'Internet au Maroc.
Le comité e-Gouvernement affirme que partout dans le monde, le développement de
l'administration électronique engendre une multiplication des échanges et des transactions
électroniques, pour cela l'élaboration d'un cadre réglementaire s'avère nécessaire. Ce cadre
intègre clairement l'e-Gouvernement et portant d'une part la sécurisation des échanges d'un
point de vue technique et juridique et d'autre part sur la protection des libertés individuelles
et des données personnelles, et la lutte contre la cybercriminalité. 23
Pour cela plusieurs chantier seront mis en place comme:
La loi sur la protection des données personnelles,

Législation sur les messages de données et sur la signature électronique;

Adaptation du régime fiscal et du code douanier au contexte du commerce

électronique;

Protection de la propriété intellectuelle dans l'environnement électronique;

Textes sur le chiffrement des données;

23 IDARATI- Programme national e-Govemment 2005- 2008, WWIVCUO\"ma

 172

Il s'agit donc d'accélérer la mise à niveau de l'arsenal juridique en relation avec les
TIC (cyber-Iois).
Après la rencontre de Monsieur Abdessadek Rabiaa, le secrétaire générale du gouvernement,
et une autre rencontre de son cabinet et ses cadres supérieurs, j'ai ressorti les mêmes constats
que le comité e-Gov en occurrence:
Au royaume du Maroc le Secrétariat Général du Gouvernement, est l'axe principal des
projets de loi, c'est lui qui est responsable de leur préparation et leur mise en œuvre,
cependant il est le seul à pouvoir jouer un rôle primordial dans l'établissement de la
confiance numérique.
De ce fait, le comité e-Gov insiste à ce que le SGG s'investisse dans la préparation d'une loi
qui officialise les documents électroniques (signature, mails, ... ) et qui protège les données
numériques.
Le recensement de l'existant en termes de textes juridiques relatifs à l'administration
électronique a fait ressortir le bilan suivant:
On retrouve des textes qui sont déjà adoptés comme:
La loi 2-00 sur les droits d'auteurs et droits voisins;
La loi sur les crimes relatifs aux systèmes de traitement automatique des données
(dahir n°1.03.197 du 11 novembre 2003) (complément code pénal) Bü 5171 du 22
décembre 2003. 24
On retrouve des textes en cours d'étude comme la Signature électronique; la protection des

données nominatives et l'archivage électronique.

Mais ce qui manque c'est: le projet de loi sur les noms de domaines (protection, organe qui

le gère, etc.) et le projet de loi sur l'organisme de certification.

Le comité e-gov a lancé, un certain nombre d'actions concrètes à court terme:

Coordonner les travaux sur la réglementation avec les autres groupes du CSTI;

Doter les lois existantes d'une approche e-Government;

Constituer un atelier de travail pour définir ou réviser les lois par priorité;

Mener les travaux relatifs à l'axe de gestion des noms de domaines, l'A1\1RT s'étant

proposée pour assurer cette action;

24Entrevue avec monsieur Abdessadek Rabiaa, Secrétaire génerale du gouvernement. Rabat, le 07 juin
2005
 173

Préparer une fiche sur les noms de domaines en partenariat avec l'OMPIC;

Protéger les sites éducatifs par un texte réglementaire;

Consulter Barid Al Maghrib sur la mise en place d'un organisme de certification.

8.1.5 Programme de généralisation d'accès

Cet axe est piloté par le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics avec la
collaboration de plusieurs acteurs du secteur public, semi-public et privé comme: Barid al
Maghrib, CDG, Direction Générale des Collectivités Locales, Maroc Telecom, Fédération de
la Chambre de Commerce, Ministère de la Communication, Département du Ministère de
l'Éducation Nationale, APEBI, ONG.
L'objectif est de faciliter l'accès aux services e-Gouvemement, actuels ou futurs. Cela
concerne plusieurs orientations:
);> Accès multi utilisateurs (citoyens, entreprises, personnes handicapées, etc.);

);> Accès multi services;

);> Accès multi langues;

);> Accès multi canaux.

Le comité veut étudier des expériences réussies dans d'autres pays comme (Bahreïn, Inde,
Chili, ... ) en matière de généralisation d'accès, surtout les solutions pour les handicapés et la
population rurale, le comité vise à étudier et à capitaliser sur les expériences réussies de
certains pays.
Lors du dernier forum e-gov à la ville de rabat en juin 2005 on a soulevé plusieurs efforts de
plusieurs départements dans le domaine de la généralisation d'accès. Des efforts qui se
traduisent par la concrétisation de plusieurs projets, voici quelques uns:

Tableau 8.1.5.1 Liste des projets œuvrant pour la généralisation d'accès.

guichets );> l'accueil des usagers de plusieurs administrations.
physiques );> Etc ...
service vocal );> Centre d'appel pour le suivi des dossiers d'autorisation
);> (pharmaciens, médecins ... ) au niveau du SGG;
);> Centre d'orientation de l'étudiant
);> Etc...
l'Internet );> Publication des résultats du baccalauréat par le ministère de
l'Éducation national.
? Système de gestion des ressources humaines du Département de
l'Éducation Nationale;
 174

~ Publication d'un service sur Internet pour les chercheurs au niveau du

Département de l'Enseignement Supérieur; Etc....
SMS ~ Envoies des résultats du baccalauréat par le département de
l'Éducation Nationale;
>- Les résultats des concours au niveau du Ministère des Finances;
~ La publication des cartes grises par le ministère du transport. Etc....
bornes ~ Les agences foncières. Etc ...
interactives
accès multi canal ~ site du ministère de communication Etc....
Autres ~ Les projets de cyber postes et cyber bas

8.1.6 La mutualisation :

Ce thème constitue selon le comité e-gouvernement, l'un des principaux axes du

programme arrêté par le dit comité, la mutualisation vise à de renforcer la solidarité
numérique entre les administrations et ceci dans le but d'optimiser les dépenses publiques
et de généraliser l'adhésion au sein de la tous les instances publiques et accélérer la
réalisation du nouveau programme, à travers le partage du savoir et du savoir faire, des
ressources diverses, des plateformes techniques et technologiques, des applications d'ordre
commun et l'échange d'expériences.
La mutualisation des projets informatiques réalisés pour le compte de l'administration vise
à épargner les coûts et les efforts générés par la mise en œuvre de certaines solutions
informatiques notamment pour les systèmes de gestion communs. De même, la
mutualisation peut être un moyen de synergie et de coordination entre les différents
départements en matière de mise en place des systèmes d'information. Après avoir tenu ses
premières réunions, le pôle -appelé aussi sous-comité- chargé de la mise en œuvre de la
mutualisation a défini une approche de travail qui répond à la vision du comité e­
gouvernement reposant sur le principe de « Voir grand et commencer petit, Think big start
smal/». Ainsi il s'est dégagé de la définition des 3 axes de travail:
~ Un premier axe, traitant les applications informatiques existantes.
~ Un deuxième axe concernant l'élargissement du concept de mutualisation.
>- Un troisième axe identifiant les facteurs clés de réussite de la mutualisation.
AXE 1: ApPLICATIONS INFORMATIQUES

Les applications informatiques constituent l'une des matières fondamentales à soumettre à

la mutualisation. En effet, tout département disposant d'une application infolmatique
 175

opérationnelle portable peut en faire bénéficier les autres. Un premier travail est déjà initié
par le Département des finances pour l'application « appels d'offres» dont les premiers
déploiements sont effectués.

AXE 2: ÉLARGISSEMENT DU CONCEPT DE LA MUTUALlSATION

~ A utres expériences dans le domaine informatique

Selon le sous-comité chargé de la mutualisation l'échange d'expériences et de compétences
informatiques est d'une grande utilité pour l'administration. La réflexion est actuellement
menée afin d'arrêter les domaines d'expériences pouvant faire l'objet de mutualisation
(choix de solutions informatiques, résultats des études, démarches, principes et concepts
utilisés, élaboration des CPS, ... ).

);> Uniformisation des procédures de gestion et mutualisation des référentiels

Afin de garantir une adéquation des fonctionnalités informatiques avec les besoins de
gestion, les procédures de travail doivent être uniformisées.

)-- Normalisation des solutions informatiques

Vu l'importance de la normalisation des systèmes d'information dans le processus de
mutualisation, des critères permettant de qualifier les solutions informatiques comme étant
mutualisables ou non doivent être définis.

>- Prise en compte de la mutualisation dans la réglementation

La mutualisabilité des solutions informatiques peut faire l'objet de certaines clauses à
insérer dans les règlements des consultations stipulant que les prestations informatiques
sont la propriété du Gouvernement et non d'un département seul. A cet effet, une
réglementation organisant la relation entre les sociétés de services et l'administration est à
envisager.

AXE] : FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

>- Valorisation des ressources mutualisables

Le sous-comité précise qu'une opération de recensement du patrimoine des ressources
'mutualisables' serait d'une grande utilité, vu que ces produits 'mutualisables' doivent être
considérés comme des ressources à prendre en compte dans l'actif de l'Administration..
 176

L'emprunt du principe de la valorisation des ressources mutalisables peut même influencer

la composition des futures morasses budgétaires (document identifiant la répartition du
budget de l'état par département). Le patrimoine des ressources technologiques constitué
peut être sujet de partage avec d'autres pays dans le cadre d'une coopération internationale.

~ Centre de ressources
Le sous-comité trouve qu'il s'avère nécessaire la mise en place d'un centre de ressources
ayant pour objectif la coordination des actions en matière de mutualisation et la mise en
commun des ressources mutualisables. Ce centre aura pour missions essentielles de :
Gérer et suivre le patrimoine des ressources,
Faciliter la coordination entre les différents départements de l'Administration
Héberger et administrer les ressources interdépartementales.

~ Promotion de la culture de mutualisation

Le sous comité veut s'appuyer sur une stratégie de communication adéquate afin de
faciliter l'expansion de la culture de mutualisation, et ceci pour permettre un avancement
avec un rytlune soutenu et sÜr.

8.1.7 La normalisation:

L'objectif ici du comité e-gov est d'assurer la cohérence et l'interopérabilité des différents
systèmes pour une meilleure communication et une plus forte intégration, par la mise en
place d'un référentiel commun, l'application des normes et des standards techniques et
technologiques, et le développement des bases de données normalisées.
Ce chantier permettra de disposer d'un environnement de développement de l'action e­
Gouvernement qui soit cohérent, souple pour laisser suffisamment d'autonomie dans la
conception et la mise en ligne de nouveaux services, et structurant pour autoriser le
développement de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs et nécessitant
l'interaction de plusieurs administrations.
La mise en place effective de cet environnement normatif doit intégrer un existant, qu'il est
indispensable de faire migrer, et ne pas freiner le développement des projets mais les
accompagner.
 177

Pour atteindre ces objectifs ambitieux et suivre en parallèle la réalisation des autres chantiers
du prograrrune e-Gouvernement, les travaux de normalisation vont être structurés autour de
10 axes qui vont constituer autant de projets:
Charte de modélisation structurelle
Normes des sites
Diwan des lignes directrices
Convention d'interopérabilité des données
Édition d'une collection de guides et d'un glossaire
Cadre légal et institutionnel
Formation et sensibilisation sur la normalisation
Système de publication sur Internet - Projet IDARA
Plate-forme d'auto-archivage
Politique de transition

8.1.8 Les infrastructures et la sécurité:

Cet axe propose des solutions pour assurer un degré élevé de performance et de sécurité des
systèmes d'information et de corrununication, et des services en ligne, afin de faire face aux
défaillances techniques et menaces pouvant nuire à la réussite de l'administration
électronique.
cet axe est piloté par l'agence Nationale de Réglementation des Télécorrununications, avec la
collaboration du ministère de l'Intérieur, Barid al Maghrib, Ministère de la Modernisation des
Secteurs Publics, Ministère de la Justice, Primature, Départements de Sécurités, Ministère des
Affaires Étrangères, APEBI, Ministère chargé des Affaires Économiques et Générales ­
DEPTI-.
Le comité a mis en évidence deux briques incontournables du e-Government soient les
infrastructures techniques, qui concerne les systèmes d'information, les systèmes de
corrununication et les services en ligne ainsi que les solutions de sécurité, qui permettent de
couvrir 4 types de besoins essentiels: l'authentification, l'intégrité, la confidentialité et la
non répudiation.
~ Les infrastructures techniques:
 178

Il est à noter que presque tous les offices sont dotés de l'outil informatique contre 80%

pour les administrations; alors que seulement Il % des collectivités en disposent.

Le développement de services e-Gouvernement, verticaux ou transversaux, doit s'appuyer sur

la réalisation centralisée des éléments techniques participera aux objectifs de normalisation et

de mutualisation.

Cela concerne notanunent:

Des solutions d'annuaires inter administrations

Des systèmes de messagerie unifiée

Des systèmes centralisés de gestion (cf. paragraphe "mutualisation")

Des systèmes répartis pour le traitement des dossiers sur la base d'un gestionnaire

de flux de travail.

Des passerelles permettant aux applications métiers d'échanger des informations de

façon normalisée.

Les solutions de sécurité:

Face aux enjeux de la protection des droits et des données des citoyens ainsi que la garantie
de leur confidentialité et la sécurité des réseaux et des transactions, le comité voudrais
assurer:
L'authentification des parties prenantes d'une transaction. Cela concerne
l'utilisateur d'un service en ligne et également le destinataire des informations.
La confidentialité: Le chiffrement s'impose (de type SSL) et doit s'appuyer sur
une réglementation adaptée.
L'intégrité des données échangées: Il faut valider que les données émises ont été
reçues à l'identique, même si la qualité des réseaux de transmission est en constante
amélioration.
Enfin, la non répudiation des données transmises: On parle à ce niveau de

signature électronique
 179

Pour cela le comité a décidé de définir un cadre de confiance des échanges numériques
et de mettre en œuvre des infrastructures tech.niques et organisatiormelles pelmettant la
délivrance de certificats électroniques, alors le comité e-Gov cherche à disposer des
textes de lois sur la confiance numérique, notamment au niveau de la validité des
documents électroniques, du chiffrement et de la signature électronique, d'élaborer une
politique de certification pour l'e-Goverrunent au Maroc, définissant les conditions
selon lesquelles un échange numérique peut avoir lieu et être considéré comme valide,
de permettre l'émergence d'un ou plusieurs opérateurs de certification pour la
production et le stockage sécurisés des certificats et de créer une ou plusieurs autorités
de certification pour la distribution et la gestion des certificats auprès des utilisateurs.
En résumé le comité e-Gov affirme que la mise en œuvre d'un e-gouvernement au
royaume du Maroc nécessite une Sensibilisation des différentes administrations
publiques sur les aspects sécurité, la mise en place d'une plate-forme pour
intercormecter toutes les administrations concernées par le projet e-Government, une
connexion web et une classification des systèmes d'information des administrations
publiques.

8.1.9 Les services transversaux et les services verticaux:

Les orientations stratégiques de gouvernance du e-Government s'accompagnent de deux axes

qui englobe des réalisations concrètes touchant l'ensemble des acteurs de gouvernance.

Les services transversaux:

Cet axe est piloté par le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics, en collaboration
avec la primature, le DEPITI, le Ministère des Affaires Économiques et Générales,
Ministère de la Communication, le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics, le
Ministère des Finances et de la Privatisation, le Haut Commissariat au Plan (Direction des
statistiques), le Secrétariat Général du Gouvernement, la Trésorerie générale du Royaume, La
direction générale des collectivités locales (DG CL) et le Département du Ministère de
l'Éducation Nationale.
Leurs rôle est d'identifier les projets impliquant une multitude d'acteurs, puisant de plusieurs
sources de contenu, et faisant appel à des procédures inter administratives, d'où la nécessité
 180

d'une gestion coordonnée, d'une synergie entre les intervenants pour surmonter la complexité

de réalisation et les contraintes de normalisation.

En annexe on retrouve un tableau qui dresse une liste des projets transversaux identifiés par

le comité e-gov.

Les services transversaux représentent les spécificités suivantes:

• La pluralité des acteurs;

• L'appel à différents contenus (données, informations ... );

• L'appel à différents métiers;

• L'appel à plusieurs sources de financement;
• L'appel à une rationalisation des ressources (coût, temps, performances, ... ).
Ces aspects donnent lieu à une complexité de réalisation nécessitant une gestion coordollilée
permettant la création de synergies entre les acteurs concernés et le respect des contraintes de
normalisation.
On retrouve ici quelques projets en coures de réalisation comme:
INTRANET DU GOUVERNEMENT: C'est un outil de communication, d'échange et
de partage de l'information qui a pour but de faire en sorte que les membres du
Gouvernement et les Hauts cadres de l'Administration puissent devenir les commanditaires et
les promoteurs de l'utilisation des Technologies de l'Information.

LE PORTAIL NATIONAL ET LE PROJET E-WILAYA: Le projet de Portail

National, piloté par le Ministère de l'Industrie, du Commerce et des Télécommunications est
composé d'une facette institutiollilelle qui constituera un point d'entrée unique aux ressources
Internet du Maroc doublé d'un accès unifié aux services et informations électroniques de
l'Administration. Son développement est en cours et sa mise en ligne est prévue pour fin
2004
En se qui concerne le projet e-Wilaya, qui consiste à numériser les services des Wilayas et a
mettre en ligne un portail régional, véritable prolongement local du Portail National, un appel
d'offres a été lancé par l'APEBI, dans le cadre du Programme PAAP de l'Union
Européenne, à l'effet de construire une maquette du portail de la Wilaya du Grand
Casablanca. Une première version du portail de la Wilaya de Casablanca est actuellement
disponible (hlt ://w\\'wcasablanca.ma. Parallèlement, des projets pilotes sont en cours de
réalisation avec la Wilaya de Casablanca, de Souss Massa Draa et la préfecture d'El Jadida.
 181

Autres services transversaux on retrouve:

~ Système de suivie de l'action gouvernementale;
~ Système e-Parlement;
~ Mise en ligne des procédures admiillstratives et des formulaires et textes des
procédures administratives.

Les services verticaux

Dans ce cadre, le DEPTII (Département de la Poste, des Télécommunications et de

Technologies de l'Information auprès du Ministère des Affaires Économiques et Générales) a
déjà réalisé ou initialisé plusieurs projets transversaux et appuyer certains ministères dans le
lancement de nouveaux services.
Ces services verticaux sont classés par le comité e-Gov en trois types, soit les services pour
les administrations, les services pour les entreprises et les services pour les citoyens.
Cependant une quarantaine de services en ligne déjà disponibles. Ces services concernent
aussi bien le domaine social qu'économique, le citoyen que l'entreprise, l'administration
centrale que locale. Ces services se sont développés à travers des initiatives sectorielles ou à
travers une volonté gouvernementale de propager cette dynamique dans les différents
ministères sous l'impulsion d'un Comité e-Gov interministériel.
 Bibliographie:

9.1 Articles:

• Amit, R. et Sehoemaker P.J., Strategie Assets and Organizational Rent. Strategie

Management Journal, 14, 1993,33-46.

• Argote, L., Ingram, P. Levine, 1. M. and Moreland, R. L. (2000), "Knowledge

transfer in organizations : learning from the experienee of others", Organizational
Behavior and Human Decision Proeesses, Vol. 82, N°. l, pp. 1-8.

• Argyris C., Schon D., 1978 ; 1996, Organizational Learning II: Theory, Method, and
Practice, Reading, Addison Wesley Publishing Company.

• Argyris Ch.ris, 1994, Conunent tirer profit de toute la matière grise de votre firme

• Arnaud. Michel, Perriault. Jacques, LES ESPACES PUBLICS D'ACCES A

fNTERNET, Editions PUF 2002.

• Arrow K., 1962, « Economie Welfare and the Allocation of Resources for
Invention», in Nelson (ed.), The Rate and Direction of Inventive Aetivity, Princeton
University Press.

• Arthur Andersen research (2000), EGovernement, réflexion sur l'utilisation des

nouvelles technologies de l'information et de la conununication par les collectivités
publiques, Business Consulting Arthur Andersen

• Attewell, P., 2001. "The First and Second Digital Divides." Sociology of Education.
Vol. 74 (July). P. 253.

• Bardin L. (1998), L'analyse de contenu, ge édition, Paris, Presses Universitaires de

France.

• Barrows, David, & Wesson, Tom. 1998. The Changing Role of the Public Sector. In
Wesson, Tom (Ed.). The New World Economy Order. North York, ON; Captus
Press, 197-218.
 183

• Baumard Philippe, Les paradoxes de la connaissance organisationnelle, Juin 2005.

• Baumard & Ibert, 1999, Quelle approche avec quelles données? in THIETART R.. A
(ed.) Méthode de recherche en management, 80-1 02

• Beijerse, R. P. (1999), "Questions in knowledge management: defining and

conceptualising a phenomenon", Journal of Knowledge Management, Vol. 3, N°. 2,
pp. 94-109.

• Bernier Pierre, l'administration publique à 1'heure du gouvernement numérique,

ÉNAP, Novembre 2003

• Mira Bonnardel S., 2000, « Pour un management conjoint des connaissances et des
compétences », IXième conférence de l'Association Internationale de Management
Stratégique, Montpellier, 24-26 mai.

• Christian Boudreau, (2003), «À l'aube d'une transformation profonde de l'État. »,

ENAP

• Boyer. K.K. Hallowell. R,. A.V. (2002) Roth, E-services: operating strategy - a
case study and a method for analyzing operational benefits, Journal of Operations
Management 20 (2002) 175-188.

• Brian James Quinn, Philip anderson, et sydney Finkelstein, 1990, la gestion du

capital intellectuel: corrunent tirer le meilleur parti des meilleurs»

• Bronsard, Raymond. 1998. Vers un nouvel État-Providence: l'expérience de la

Commission de la santé et de la sécurité du travail au Québec. Administration
publique du Canada. 41 (1): 75-98 (Qu'y a-t-il de nouveau dans l'État-Providence 7).

~ BROUARD, F. (1999). Trop de données, pas assez d'intelligence. Idé, novembre. En

ligne: www.ide-mag.com/veilleur.htrn

• Brown J.S., Cook S.D.N., 1999, "Bridging Epistemologies: The Generative Dance
Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing", Organization
Science, vol. 10, n° 4, July-August, pp. 381-400.

• Bureau de la CEA pour L'Afrique du nord, État de l'information pour Les activités de
l'information en Afrique du Nord, nations unies, commission économique pour
l'Afrique, Bureau de la CEA pour l'Afrique du nord, Vingtième réunion du Comité
intergouvernemental d'experts (ClE), rédigé à Tanger (Maroc) le 13-15 Avril 2005.
 184

• Serge cacaly et al, Observatoire des NTIC, université de lille-3, DESS Startégie de
l,information et de la documentation, lille 1997, , UFR IDIST, les enjeux du
management de l'information dans les organisations usages, outils, techniques

• CAFRAD/OMAP, (2004), Rapport d'Evaluation de la Gouvernance au Maroc,

UNECA

• Cartier, Michel, (1999), « La nouvelle société du savoir et son économie », Octobre

1999.

• Jacques Chaize, (1999) harvard Business review , octobre 1999, France le

Knowledge management,

• Davenport, T. H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard
Business Review (July-August): 121-131.

• Davenport, Thomas H.; Harris, Jeanne G.; De Long, David W.; Jacobson, Alvin L.
(2001), Data to knowledge to results: Building an analytic capability, Califomia
Management Review; Berkeley; Winter 2001;

• Davenport, Thomas H., Marchand, Donald A. (2000), L'art du management de

l'information. Gérer le savoir par les technologies de l'information, Financial Times.

• Deloitte research (2002), At the Dawn of e-Goverrunent: the citizen as Customer, a

global public sector study by Deloitte&Touch, disponible sur www.deloitte.com

• DiMaggio, P., E. Hargittai, C. Celeste and S. Shafer (2004). Digital Inequality:

• From Unequal Access to Differentiated Use. Social Inequality. K. Neckerman.

• (Ed.) (pp. 355-400). New York, Russell Sage Foundation

• Drake, W. J, (2000). From the Global Digital Divide to the Global Digital
Opportunity: Proposais submitted to the G-8 Kyushu-Okinawa Summit. A report of
the World Economie Forum Task Force.Washington, D.C.

• Durand T., 2000, « L'alchimie de la compétence », Revue Française de Gestion,

janvier-février, pp 88-100.
 185

• E. Tambouris, S. Gorilas, G. Boukis, Investigation of electronic govenunent, in:

Panhellenic Infonnatics Conference, Zypem, Cyprus, 2001.

• Ebrarumi M., Saives A-L., Holford D., (2006), « Les personnes hautement qualifiées
d'âge mûr dans les processus de création/circulation de connaissances des entreprises
de haute technologie », communication acceptée à la prochaine conférence de
l'AlMS" Annecy-Genève, 15-18 juin

• Arthur EDWARDS, (1995), "lnfonnatization and Views of Democracy", in DONK

W. B. H. J. Van de,

• EL Jamali, T., Plaisent, M., Benyahia, H., Bernard, P. et Maguiraga,L. (2004). La

France à l'heure du e-gouvernement. Actes du 9 ième colloque de l'AIM
(Association Information et Management). Systèmes d'information: perspectives
critiques. Institut National des Télécommunications, Evry (France), 26-28 mai 2004,
P.38 et CD-ROM.

• EzGov Flex Foundation, Realizin E-governrnent , White paper, disponible

www.ezgov.com

• Gerston, Larry N. (1997). "The Context of Public Policy. In Public Policy Making
(process and principles)." M.E. Sharpe, Annonk: NY, 3-21.

• Girod M., (1995),« La mémoire organisationnelle », Revue Française de Gestion, nO

105, pp. 30-42.

• Grundstein Michel, Jean-Paul Barthès (1996) : An Industrial View of the Process of

Capitalizing Knowledge. Fourth International ISMICK Symposium Proceedings,
Rotterdam, the Netherlands, October 21-22, 1996.

• Tiré de IDC CONSULTING, Vision to Benefit: e-Governement Solutions Study­

The New-Brunswick Case, Mai 2003.

• Ingham M., 1994, « L'apprentissage organisationnel dans les coopérations », Revue

Française de Gestion, janvier-février, pp. 105-120.

• Koenig G., 1994, « L'apprentissage organisationnel repérage des lieux», Revue

Française de Gestion, nO 97, janvier, pp. 76-83.

• J. Kooiman, (1993), «Findings, Speculations and Recommendations», dans J.

Kooiman (dir) Modem Govemance, London, Sage, 1993.
 186

• Lahti, R.K. et Beyerlein, M.M. (2000), "Knowledge Transfer and Management

Consulting : A Look at The Finn ", Business Horizons, pp. 65-74, (January /
February 2000).

• Andrée LAJOIE, (1999), Gouvernance et société civile, Intervention devant la

Société royale du Canada, 20 novembre 1999, tapuscrit, 17 pages.

• Levitt B., March J.G, 1988, « Organizational Learning », Annual Review of

Sociology, nO 14, pp. 319-340.

Pierre Lévy, L'évolution culturelle, hllp://www.webl1elll1useul11.Ol"g ,visité le 22

Juillet 2006.

• Marcelo Montagna Jorge, (2005), A framework for the assessment and analysis of
electronic government proposais, Jorge Marcelo Montagna, May 2005.

• March J.G. et J.P. Olsen, (1976) "Ambiguity and Choice in Organizations", Bergen,
Norway: Universitetforlaget,

• Sunny Marche; James D. McNiven. 2003. E-Government and E-Governance : The

future isn't what it used to be », Canadian Journal of Administrative Sciences, vol.
20, nO l, p. 75.

• MOWER, Mark, (2001) Cyber citizens : The electronic evolution in local

governrnent, Management Services, Enfield, vol. 45, noA, avril 2001, pp 18-19.

• Natriello, G., 2001. Bridging the Second Digital Divide: What can sociologists of
education contribute? Sociology of Education. Vol. 74 (July). P. 260-265.

• Nonaka 1., 1994, « A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation »,

Organization Science, vol. 5, nO 1, February, pp. 14-37.

• Nonaka, 1., Sasaki, K. et Ahmed, M. (2001) "Knowledge creation ", Knowledge

Management Magazine.

• Nonaka, 1., Toyama, R. and Konno, N. (2000), "SECI, Ba and leadership: a unified
model ofdynamic knowledge creation", Long Range Planning, Vol. 33, pp. 5-34.

• Ikujiro Nonaka, Noboru Konno, (1998) The concept of "Ba': Building foundation for
Knowledge Creation. California Management Review Vol 40, No.3 Spring 1998
 187

• OCDE, 2001a. Bridging the Digital Divide: Issues and Policies in OECD countries.
OECD, Paris. Pub # JTOOll0878.

• OCDE, 2001b. Understanding the Digital Divide. OECD, Paris. tut ://\vww.oecd.or cr

• OCDE, 2003. « The e-government imperative: main findings », Policy Brief, p. 3,

www.ocde.org

• Phillips, T. et Vollmer, M. (Printemps 2000), « Knowledge management ln the

current marketplace », Oil and Gas Journal, Tulsa.

• Jean yves prax, Paris 1997, manager la connaissance dans l'entreprise

• Reddick, C. G, 2004, A two stage model of e-government growth: the theories and
empirical evidence for US cities, government information quarterly p 14

• Robey, Daniel, 1981. Computers, information systems and organizational structure.

• Rolland, N. (2000), " L'apprentissage organisationnel de compétences managériales

dans les alliances stratégiques: une approche par le management de la connaissance
", IXième Conférence Internationale de Management Stratégique.

• Saidi Nasser et Yared Hala, (2002), "E-GOVERNMENT : TECHNOLOGY FOR

GOOD GOVERNANCE, DEVELOPMENT AND DEMOCRACY IN THE MENA
COUNTRIES" ,htt ://w\Vw.würldbank.on!/l11d 1i'll1d t4/ éners/saidi-ymed.)(i f.

• Schedler, K. & Schraf, C. (2001), Exploring the interrelations betwwen Electronic E­

government and the New Public management ln Schmid, B. Stanoevska-Slabeva, K.
Tschammer, V. (Eds.) Toward the E-society: E-cornmerce, e-business and E­
government, Kluwer Academie, pp 775-789

• Silcock Rachel, (2001), What Is Egovernment? Journal of Comparative Politics.

• SNELLEN 1. Th. M. And TOPS P. W. (eds). Orwell in Athens. A Perspective on

informatization and Democracy. Amsterdam, lOS Press, Avril 1995, p. 33-49.

• St-Amant G. & Renard 1., (2004) Aspects théoriques d'un cadre de développement
de capacités organisatioIU1elles, Cahier de recherche 03-2004, ASAC 2004.
 188

• St-Amant & Seni, (1997), Le management en tant que teclmologie sociale: la

recherche technologique et la recherche ation dans la pratique et dans la formation en
gestion, recherche qualitative, 1997, 17,248-273

• St-Amant G., Renard L. (2004), Théorisation d'un premier référentiel des

connaissances pour développer les capacités organisationnelles de }' Administration
électronique, Centre de recherche en Gestion 02-2004

• St-amant et Renard, (2005), « Présentation d'un premier référentiel des

connaissances des capacités organisationnelles de l'administration électronique ».

• Steels L. (1993), « Corporate Knowledge Management », in Actes du Congrès

ISMICK'93, Université Technologique de Compiègne, France, p. 9-30.

• Tarondeau J-C., (1998), Le management des savoirs, Paris, Que Sais-je 7 , PUF.

• The BPRC, Knowledge Management , hltp:l/bprc.warwick.ac.ukJKl11w~b.hLilll

• Riley, Thomas B., (2003), « La gouvernance électronique et la cybergouvernance:

examen des différences dans le cadre de l'évolution de la conjoncture dans le secteur
public », Préparé sous les auspices du Secrétariat pour les pays du Commonwealth et
co-parrainé par les services gouvernementaux de télécommunications et
d'infonnatique de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 20 mai
2003.
Lien :http://www.electl"Onlc~ov.net/pubsht:semch )(l er 'Ilrackitl!103/lntITrackRRtMa
I03no4-h. dI"

• Turnbull. S, (2000), Gouvernance, Revue Internationale, Volume l, No l, Printemps

2000, pages 11-12

• UNDP, (1997), Governance for sustainable human development, a UNDP policy

document, New York, 1997, p. 2 et 3.

• Université d'Ottawa, Site: Qu'est-ce que la Gouvernance 7, Centre d'études en

gouvernance, Université d'Ottawa.

• Valaskakis, K. (2001) Westphalie II : Pour un nouvel ordre mondial, Futuribles, No

265, juin 200 l, P 7

• Thierry Vedel, (2003), L'idée de démocratie électronique, origines, visions,

questions, Paru dans Le désenchantement démocratique
 189

• Walsh J.R., Ungson G.R., 1991, « Organizational Memory », Academy of

Management Review, vol. 16, n° 1, pp. 57-91.

• Wimmer. M.A, R. Traunmu" ller, K. Lenk, (2001) Electronic business invading the
public sector: considerations on change and design, in: Proceedings of the 34th
Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-34), Hawaii, 2001.

• David A. Garvin, (1998) Créer une organisation intelligente, 1988, L'expansion / Les
éditions d'Organisation, dans: Le knowledge Management, Harvard Business
Review, p. 177-196. ISBN: 2-7081-1735-1

• Weick K.E., 1995, Sensemaking in organizations, Paris, Sage.

9.2 Livres et Chapitres de livres

• Allard-Poesi, F., Drucker-Godard, C. et Ehlinger, S. (1999), Analyses de

représentations et de discours, in Thiétart, R.A (1999), Méthodes de recherche en
management, Dunod.

• Allard-Poesi.F, AAmine. S.Charreire, GoffJ.Le, N.Mourgues, (2002), « Questions

de méthodes en sciences de gestion», Editions EMS, Août 2002 ­

• Balmises Gilles 2002, Gestion des connaissances, Outils et applications du

knowledge management, Paris Edition Vuibert, septembre 2002, ISBN 2-7117-8679­
8

• Bandura A, 1976, L'apprentissage social, Bruxelles, Collection Psychologie et

Sciences Humaines, Editeur Pierre Mardaga.

• Bevort. A Editions, LA DEMOCRATIE PARTICIPATIVE, Presses de Sciences Po

Collection: Bibliothèque du Citoyen Sept 2002.

• Philippe Breton, L'EXPLOSION DE LA COMMUNICATION A L'AUBE DU xxie

SIECLE Éditions La Découverte 2002.
 190

• Manuel Casteils, LA GALAXIE INTERNET Editions Fayard Essais 2002.

• CASTELLS, M. (1998). La société en réseaux, l'ère de l'information. Paris: Fayard.

• Charue-Duboc F., (1995), Des savoirs en Action, Paris, L'Harmattan.

• CYBERDROIT: L'INTERNET A L'EPREUVE DU DROIT Christiane Feral­

Schuhl editions Dalloz, 2002.

• Pièrre de la Coste, (2003), L'HyperJépublique: l'administration électronique au

service du citoyen, (Broché), erger-Levrault (1 Sep 2003), ISBN: 2701314429

• Dominique Gerbod et al, (2003), Le service public pour tous: Comprendre et réussir
l'administration électronique, Éditions Management et Société - Collection Pratiques
d'Entreprises,

• Dominique Gerbod / Fabien Paquet, (2001) LES CLES DE L'E­

ADMINISTRATION VADE MECUM DE L'ADMrNISTRATION
ELECTRONIQUE, Éditions Management et Société - Collection Pratiques
d'Entreprises, Décembre 2001.

• Drucker P, (1999), L'avenir du management, Paris, Éditions Village Mondial.

• Ferréol G., Deubel Ph. (1993) Méthodologie des sCiences sociales. Paris,
Armand Colin,.

• Gardère Elizabeth, (2003), capital mémoire de l'entreprise, communication des

organisations, l'Harmattan, juillet 2003.

• J.-P Gaudin, (2002), TOUT SUR LA GOUVERNANCE, Éditions Presses de

Sciences Po Oct. 2002

• ERIC LAURENT, (1993), La mémoire d'un ROI, entretien avec Feu roi du Maroc
Sa majesté Hassan II, page :94, paris, 1993.
 191

• Art kleiner et George Roth, (1999), L'expérience comme guide de l'entreprise,

L'expansion / Les éditions d'Organisation, dans: Le knowledge Management,
Harvard Business Review, p. 177-196. ISBN: 2-7081-1735-1

• Laudon et Laudon, (2001), les systèmes d'information de gestion organisation et

réseaux stratégiques, Edition ERPI.

• Pierre Lévy, CYBERDEMOCRATIE Editions Odile Jacob 2002

• March 1. -G. et Simon RA., (1975), Les organisations, Dunod, Paris, 253p.

• March J.G et Cyert R.M., 1970, Processus de décision dans l'entreprise, (1963),
Paris, Editions Dunod.

• March J-G., (1988), Décisions et organisations, Paris, Éditions d'Organisation.

• MINTZBERG H. (1996), Le Management, Les Éditions Organisation.

• Nonaka, 1. et Takeuchi, H. (1995), "The knowledge-creating company: how Japanese

companies create the dynamics of innovation", Oxford University Press, New York.

• Nonaka 1. et Takeuchi H., 1997, La connaissance créatrice. La dynamique de

l'entreprise apprenante, (1995), Belgique, De Boeck Université.

• Perrineau Pascal (dir). La Tour d'Aigues: Editions de l'Aube, 2003, p .243-266.

• Poupart, 1. (1997), Recherche qualitative: diversité des champs et des pratiques au

Québec.

• Prax J-Y., 2003, Le manuel du knowledge management, 2éme génération Paris,

Editions Dunod.

• Prax J-Y., 2000, Le guide du knowledge management, Paris, Editions Dunod.

 192

• Petrella, Riccardo. 1998. La mondialisation de la technologie et de l'économie.

Futuribles, Septembre, 3-25.

• Paul Ricoeur, (2000), la mémoire, l'histoire, l'oubli, Paris, seuil, 2000.

9.3 Thèse de doctorat:

• Charreire-Petit S., 1995, L'apprentissage organisationnel: proposition d'un modèle.

Le cas d'une innovation managériale, Thèse de doctorat, Université Paris Dauphine.

• Roux-Dufort c., 1997, L'apprentissage organisationnel post-crise, Thèse de doctorat,

Université Paris IX Dauphine.

• Ebrahimi Mehran, (2002), «Management et gouvernance dans le secteur de la

nouvelle économie: le Cas d'une importante entreprise canadienne de
télécommunication», thèse de doctorat, HEC Montréal, Décembre 2002

• Lambert C., 1998, La gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Un

processus d'Apprentissage, Thèse de Doctorat, Université Toulouse.

9.4 Site web:

• www.menara.ma, Présentation à Rabat de la stratégie nationale e-Maroc

2010, Le ministre chargé des Affaires économiques et générales, M. Rachid
Talbi El Alami.

• Le grand dictionnaire, http://w3.granddictionnaire.com. consulté le 26 juillet

2006.

• Portail du Maroc ww .maroc.ma

 193

• Portail du royaume du Maroc, www.maroc.ma. des articles tirés de la

constitution marocaine.

• http://www.webnetmuseum.org, visité le 22 Juillet 2006.

• http://www.egov.ma le site web du e-gov au royaume du Maroc

• www.ocde.org

• le site web de Maroc Télécom, www.maroctelecom.ma

• site web de méditelecom, http://www.meditelecom.ma

• www.anrt.ma, « Enquête de collecte des indicateurs en TIC au Maroc en

2005 » ANRT ( Agence nationale de réglementation de la télecommunication.

• Site web du ministère de la communication, www.mincom.gov.ma consulté le

27 Juin 2006.

• Portail du gouvernement électronique du Maroc: www.egov.ma

• Portail du Maroc: www.maroc.ma

• Portail du ministère de l'économie et des finances: www.finances.gov.ma

• Portail du cabinet du premier ministre, http://www.pm.gov.ma

• Portail du ministère chargé de la modernisation des secteurs publics,

http://www.mmsp.gov.ma

• Portail du ministère de la justice, www.justice.gov.ma

 194

• Chiffres clés de méditelecom,

http://www.meditelecom.ma/jsp/entreprise/chiffres_cles.jsp , visité le 28
février 2006

• Le programme e-gouvernement parmi les priorités du gouvernement,

http://www.itmaroc.com/article.php3?id_article=0226. visité le 28 septembre
2005

• United Nations development programme UNDP, gouvernement Électronique,

considérations pour les états arabes, avril 2001, http://www.surf­
as.org/Papers/ E-Govemment%20Paper%20-%20April%202001 %20­
%20French.doc, visité le 24 novembre 2005

• http://www.cefrio.qc.ca/rapports/gererconnaissance.pdf

• http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_12_1.htm

• N.B plusieurs d'autres articles sont consultés mails la plupart d'entre eux sont
tirés su portail du gouvernement électronique du Maroc: http://www.egov.ma

• Dossier gouvernance sur le site de l'encyclopédie l'agora:

http://agora.qc.ca/mot.nsf/Dossiers/Gouvernance.

• Le site web de Polia consulting: http://www.polia-consulting.com/Conseil

en Knowledge Management.

• Le site web de l'agence nationale de réglementation de la télécommunication,

décembre 2005, ANRT, Observatoires, « Le secteur des Télécommunications
et des Technologies de l'information Au Maroc en chiffres 2005 »,
www.Anrt.ma

9.5 Discours:

• Discours de monsieur le premier ministre à l'ouverture des journées d'e­

Maroc. Rabat juillet 2005.
 195

• Discours de Feu Hassan II s'adressant aux participants des 2èmes journées

Nationales des 23 Télécommunications tenues en 1994.

• Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI à l'occasion de la Fête du

Trône, Rabat, le 30/07/2004

• Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI à l'occasion de la Fête du

Trône, Tanger, 30/07/2005

• Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI à l'adresse des participants au

symposium sur « le Maroc dans la société globale de l'information et du savoir
», 23 avril 2001

• Discours du premier ministre et entrevue avec Monsieur Abdessadek Rabiaa,

Rabat, le 07 juin 2005.

• Présentation à Rabat de la stratégie nationale e-Maroc 2010, Le ministre

chargé des Affaires économiques et générales, M. Rachid Talbi El Alami,
2/5/2005, MAP.

• Discours de Monsieur le Premier Ministre à l'occasion des journées sur

l'administration électronique, http://www.egov.ma
196