Polycopié AP Lean PDF

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech
Manuel de cours :
Approche processus et Lean management
Filière : Génie Industriel et logistique

Module : Ingénierie des processus métier
Niveau : 3ème année du cycle ingénieur
Réalisé par
Rachid BENMOUSSA, Enseignant chercheur en génie

industriel et logistique
Dernière mise à jour : A.U 2016/ 2017

Approche processus & Lean Manufacturing
Sommaire
Section 1 : Approche processus
1. Processus métier :
2. Typologie des processus
2.1. Processus de réalisation
2.2. Processus de Management
2.3. Processus supports
3. Décomposition des processus métiers
3.1. La vue physique ou opérationnelle
3.2. La vue information
3.3. La vue décision
4. Concept de l’Approche processus
4.1. Définition
4.2. Intérêt de l’approche processus.
4.3. Parallèle entre la représentation transversale et fonctionnelle.
5. Définition de la performance :
5.1. Indicateurs de pilotage des processus :
5.1.1. Indicateurs de résultat :
5.1.2. Indicateurs de processus :
5.1.3. Indicateurs d’entrée :
5.2. Relation entre les indicateurs :
5.3. Indicateurs usuels pour le pilotage des processus
5.3.1. Temps opératoire
5.3.2. Temps main d’œuvre
5.3.3. Délai d’un processus ou lead time
5.3.4. Efficience processus
5.3.5. Efficience ressources
5.3.6. Rotation des Stocks
5.3.7. Jours de livraison
5.3.8. Dépréciation du stock
5.3.9. Le temps de cycle
5.3.10. Le Takt time
5.3.11. Le TRS
6. L’ingénierie des processus métiers
6.1. Définitions
6.1.1. L’ingénierie
6.1.2. Processus métiers
6.1.3. Définition proposée pour l’IPM
6.2. L’IPM et le génie industriel
6.3. Les méthodes existantes d’implémentation de l’IPM
6.3.1. L’Amélioration Continue ou Kaizen
R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech

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6.3.2. Le Management de la Qualité Totale (TQM)

6.3.3. Lean Manufacturing
6.3.4. Les Six Sigma
6.3.5. Le Business Process Reengineering (BPR)
Section 2 : Lean Manufacturing

1. Principes du Lean :
1.1. La standardisation du travail :
1.2. La culture d’amélioration continue et du dialogue de performance :
1.3. Le juste-à-temps :
1.4. Le jidoka :
1.5. L’élimination des gaspillages et satisfaction du client
1.5.1. La notion de valeur
1.5.2. L’élimination des gaspillages :
1.5.2.1. Sur-production :
1.5.2.2. Attente :
1.5.2.3. Transport :
1.5.2.4. Opérations inutiles / Surqualité :
1.5.2.5. Stocks :
1.5.2.6. Mouvements inutiles :
1.5.2.7. Corrections/retouches :
1.5.2.8. L'intelligence
1.5.3. Les 5 sources de variabilité ?
1.6. Intérêt du Lean :
2. Les outils du Lean :
2.1. Le diagramme SIPOC
2.2. Le VSM
2.2.1. Définition du Value Stream Mapping (VSM):
2.2.2. Place du VSM dans les outils Lean :
2.2.3. Comment créer un VSM ?
2.2.4. Les informations nécessaires au VSM :
2.2.5. Les règles de représentation d'un VSM – Pictogrammes :
2.2.6. Mise en page d'un VSM :
2.2.7. La cartographie VSM des flux de valeur comporte 7 étapes
2.2.7.1. Définir les exigences du client
2.2.7.2. Dessiner les étapes du process, séparées par des stocks
2.2.7.3. Rassembler les données process
2.2.7.4. Rassembler les données de stock
2.2.7.5. Déterminer les flux de matière externes :
2.2.7.6. Déterminer les flux d’information et les flux de produits :
2.2.7.7. Calcul du lead time
2.3. Observation active et mesure des temps

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2.3.1. Qu’est ce qu’une observation active ?

2.3.2. Comment réaliser une observation active ?
2.4. Analyse des déplacements dans l’atelier
2.4.1. Le diagramme spaghetti
2.4.2. Méthodologie pour la création d’un diagramme spaghetti
2.5. Analyse des mouvements au poste
2.5.1. Présentation
2.5.2. Méthodologie pour l’observation des mouvements au poste
2.6. Les outils de résolution des problèmes - Les cinq POURQUOI’s
2.6.2. Exemple :
2.6.3. La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M
2.7. Les 5S
2.7.1. Trier (1S) :
2.7.2. Mettre en ordre (2S) :
2.7.3. Nettoyer (3S) :
2.7.4. Standardiser 4S
2.7.5. Pérenniser (5S) :
2.7.6. Intérêt des 5S :
2.7.7. Exemples de meilleures pratiques - Outils
2.8. Le Management Visuel
2.9. Flux Tiré (Juste-à-Temps)
2.10. Travail Standardisé
2.10.1. Définition d’un standard
2.10.2. Avantages de la standardisation
2.10.3. La mise en place de standards
2.10.4. Facteurs limitant l’application du travail standardisé
2.11. Maintenance Productive Totale (TPM)
2.12. Équilibrage de ligne (Yamazumi)
2.12.1. Etablir un diagramme Yamazumi et procéder à l’équilibrage en 4 étapes :
2.13. Single Minute Exchange Of Dies (SMED)
3. Comment implémenter le Lean Manufacturing ?
3.1. La transformation simultanée (INMAA)
3.2. La transformation incrémentale
4. Points de réflexion
Références bibliographiques

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Section 1 : Approche processus

1. Processus métier :
Un processus est un ensemble coordonné d‘activités visant à produire un résultat pour des
clients internes ou externes. Il est exécuté par des acteurs humains ou automates, utilisant des
ressources.
2. Typologie des processus
Les processus métiers sont de trois types selon leurs missions au sein de l‘organisation et la
natures de leurs entrées et sorties :
 les processus de réalisation: ils permettent de passer des besoins des clients à leur
satisfaction. Il y en a plusieurs dans une entreprise.
 Les processus de management : ils permettent d‘orienter et de piloter l‘ensemble des
autres processus.
 Les processus support : ils sont nécessaires à la bonne exécution des processus
opérationnels.
Figure 1 : Typologie de processus [AFN 00]

2.1. Processus de réalisation
Ce sont des processus qui regroupent les activités du cycle de vie du produit depuis la
détection des besoins du client jusqu‘à la mise au rebut du produit. Exemples: Conception,
fabrication, Livraison...
2.2. Processus de Management
Ce sont des processus qui regroupent les activités qui ont une influence sur l‘efficacité du
système de management et sont sous la responsabilité directe des dirigeants. Exemples:
Elaboration de stratégie et politique, Communication, Management de la qualité, Motivation
du personnel, ...
2.3. Processus supports

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Ce sont des processus qui ne créent pas directement de la valeur ajoutée perceptible par le
client, mais sont nécessaires pour l‘efficacité du fonctionnement de l‘organisme. Exemples:
Ressources humaines, finances, Informatique, Gestion des infrastructures, Maintenance, ...
3. Décomposition des processus métiers
Selon leurs natures, les processus métiers peuvent avoir trois types de vue : la vue physique,
la vue information et la vue décision. Un processus métier peut donc être vu comme la
superposition de trois sous processus, chacun correspond à un type de vue.
3.1. La vue physique ou opérationnelle
Un processus physique ou opérationnel correspond à la vue physique du processus métier.
C‘est ensemble coordonné « d‘activités physiques/opérationnelles » visant à produire un
résultat tangible pour des clients internes ou externes. Il est exécuté par des acteurs humains
ou automates, utilisant des ressources. Exemple d‘activités physiques : visser, couper, fraiser,
…
3.2. La vue information
Un processus d‘information correspond à la vue information du processus métier. C‘est un
sous ensemble « d‘activités de manipulation de l‘information » du processus métier
coordonnés pour supporter ce dernier à réaliser ses objectifs.
Les activités de manipulation de l‘information est une combinaison ordonnée de tâches
élémentaires suivantes :
 COLLECTER les informations provenant du processus concerné, des autres processus du
système et de l‘environnement externe au système.
 MEMORISER les données manipulées par le processus
 TRAITER les données stockées
 TRANSMETTRE des informations vers les autres composants du système et vers
l‘environnement du système
3.3. La vue décision
Un processus de décision correspond à la vue décision du processus métier. Il regroupe
l‘ensemble des « activités de décision » exécutés au cours du déroulement du processus
métier en direction de la réalisation de ses objectifs.
Les activités de décision sont exécutées par des acteurs humains, automates ou matériel. Elles
sont supportées par des techniques formelles : algorithmes, heuristiques, mesure de
spécification, formules, … Elles ne se résument pas à des activités visuelles de traitement de
l‘information exécutées par des acteurs humains : contrôle d‘une facture, vérification du
disponible dans un stock, …
Les activités de décision peuvent elles mêmes être de type « Physique/Opérationnelle »
comme par exemple le contrôle de la rugosité d‘une pièce à l‘aide d‘un testeur de rugosité.
Elles peuvent également être de type Information comme par exemple la détermination de la
quantité à commander d‘un article donnée en utilisant la formule de Wilson.

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4. Concept de l’Approche processus

4.1. Définition
L‘approche processus s‘appuie sur une identification systématique et un management des
processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la
politique qualité et à l‘orientation stratégique de l‘organisme. Norme ISO 9001 (2015) [AFN
15].
Le déploiement de l‘approche processus passe par un basculement des organisations d‘une
vision ou d‘un mode de management fonctionnelle et hiérarchique à une vision ou un mode
de management transverse et orientée processus.
Figure 2 : Représentation fonctionnelle vs représentation transversale

4.2. Intérêt de l’approche processus.
L‘intérêt de l‘approche processus est multiple [MON 03], [MOU 03], [MOR 05]. Nous
présentons dans ce qui suit les avantages majeurs escomptés derrière cette approche :
 Mettre en évidence l‘objectif final des activités de l‘organisation ;
 Mettre en évidence la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et à la
satisfaction des clients ;
 Eviter le cloisonnement des fonctions et favoriser le travail collaboratif en vue de
l‘obtention de l‘objectif final ;
 Maîtriser les interfaces entre les fonctions, sources de dysfonctionnements ;
 Déployer les objectifs globaux qui visent la satisfaction du client en objectifs locaux pour
chacune des fonctions ;
 Equilibrer les objectifs souvent contradictoires des fonctions prises chacune à part ;
 Analyser et améliorer les performances de l‘organisation ;

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 Maîtriser les risques et en évaluer l‘impact sur la satisfaction clients et les performances de
l‘organisation.
Selon plusieurs auteurs l‘application de l‘approche processus prend en compte les points
suivants :
 Identification des activités majeures et flux d'activités;
 Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui
recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire;
 Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs) ;
 Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus;
 Déclinaison des processus en sous processus;
 Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus;
 Établissement des critères d'évaluation de ces processus.
Il n'existe pas de catalogues prédéterminés de processus. C'est à chaque organisation de
détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa
stratégie.
4.3. Parallèle entre la représentation transversale et fonctionnelle.
Du point de vue métier, rien ne change entre la représentation transversale (par les
processus) et la représentation fonctionnelle (par le métier). Les activités exécutées restent en
effet les mêmes dans les deux représentations. Dans la représentation transversale, on connait
l‘enchainement des activités. Donc les problèmes qui peuvent survenir aux interfaces entre
les fonctions sont faciles à détecter. Dans la représentation fonctionnelle, les objectifs
peuvent être contradictoires et ne convergent pas forcement vers un objectif global fixé par
l‘organisation.
Pour expliciter cette différence, traitons l‘exemple suivant. Lors de l‘établissement des
demandes d‘approvisionnement, le service production pourrait proposer des quantités très
élevés car cela permettrait d‘avoir du stock, éviter les ruptures et augmenter ainsi ses
indicateurs de performance principalement le cout de production unitaire. Cette situation
arrangerait bien le service achat car il va pouvoir acheter de grandes quantités et demander
ainsi des prix préférentiels aux fournisseurs lors de l‘analyse des offres de prix. Le service
achat améliorera ainsi son principal indicateur qui est le coût unitaire de l‘article acheté. Pour
le magasin, cette situation serait inconfortable. Les zones de stockage étant limitées, le
magasinier aura du mal à tenir efficacement un grand stock de produits pour une longue
durée. Le magasin perdra ainsi en performance par rapport à son indicateur principal qui est
le taux de rotation des stocks. Cette situation n‘arrangerait pas non plus le service financier.
En effet, les stocks sont une immobilisation importante du capital. A ressource financière
limitée, le service perdrait en performance par rapport à son indicateur principal qui est le
rendement ou le profit financier. Dans tous cela, il y‘a un absent de marque, le client. En
effet, le processus réapprovisionnement contribue avec d‘autres processus à produire des

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livrables aux clients finaux. Quelle situation permettrait le mieux de satisfaire ces clients ?
Cela n‘a pas été pris en considération, cela est dû à la limitation du cas étudié jusqu‘à présent.
En conclusion, la représentation fonctionnelle serait en décalage avec la satisfaction du client
et générerait des conflits entre des fonctions cloisonnées avec des objectifs de performance
contradictoires. Alors que la représentation transversale, essaiera d‘allier la satisfaction du
client aux contraintes de chaque fonction pour obtenir une situation équilibrée ou chaque
fonction devra faire un compromis pour atteindre un objectif plus global qui est celui du
processus (processus réapprovisionnement dans notre cas) au lieu d‘atteindre les objectifs
locaux de chaque fonction qui intervient dans ce processus. Cette situation est conforme avec
l‘adage qui dit « La somme des optimums ne donne pas la situation optimale ».
5. Définition de la performance :
En management, la performance est le résultat final de tous les efforts d'une entreprise ou
d'une organisation. Grâce à ces efforts le personnel de l'entreprise cherche à faire les bonnes
choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, à moindre coût pour produire de bons
résultats qui répondent aux besoins et aux attentes des clients et les parties prenantes; et de
rencontrer d'autres objectifs de l'organisation. La mesure du rendement des processus se fait
par l'intermédiaire d'indicateurs de performance (Cerutti Gattino, 1992).
5.1. Indicateurs de pilotage des processus :
Le pilotage des processus nécessitent l‘utilisation d‘un ensemble d‘indicateurs mesurables
pour le suivi de déroulement et de la performance de ces processus. Ces indicateurs peuvent
être subdivisés en trois catégories :
5.1.1. Indicateurs de résultat :
Ils se réfèrent aux objectifs correspondants aux exigences spécifiées pour les processus. Ils
caractérisent le plus souvent le livrable final du processus.
5.1.2. Indicateurs de processus :
Ils renseignent sur le fonctionnement du processus, son efficacité et son efficience.
L’efficacité de processus correspond au niveau de réalisation des activités planifiées et
d‘obtention des résultats escomptés. L’efficience de processus est le rapport entre le résultat
obtenu et les ressources utilisées.
5.1.3. Indicateurs d’entrée :
Ils mesurent la conformité de ce qui entre dans le processus (Quantité matière, taux de
disponibilité d‘une machine, absentéisme des ressources, …).
5.2. Relation entre les indicateurs :
Ces types d‘indicateurs ont une relation très forte. En effet, le niveau de performance perçu
sur les indicateurs d‘entrée se répercutera sans aucun doute sur le niveau de performance
relevé par les indicateurs de processus. On dira que les indicateurs d‘entré expliquent les
indicateurs de processus. La même relation existe entre les indicateurs de processus et les

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indicateurs de résultat. Les indicateurs de processus expliquent ainsi les indicateurs de

résultat. Cette relation entre les indicateurs peut être interprétée dans le sens inverse. Si
l‘entreprise souhaite adoptée une stratégie particulière, celle-ci doit être traduite en indicateurs
de résultats qui eux même doivent être traduits en indicateurs de processus puis en indicateurs
d‘entré. La construction des tableaux de bord met en œuvre cette relation en cascade entre les
indicateurs.
Indicateurs de performance pour le pilotage des processus

métiers
Stratégie
Explique Explique
Traduit Indicateurs de Indicateurs de Indicateurs
résultat processus d‘entrée
Traduit Traduit
Caractérisent Caractérisent la performance Caractérisent les

le livrable interne du processus : ressources et les
final Efficacité, Efficience, Lead matières
Time, …
Figure 3 : Relation entre les indicateurs

5.3. Indicateurs usuels pour le pilotage des processus :
5.3.1. Temps opératoire
C‘est le temps nécessaire pour réaliser une opération
5.3.2. Temps main d’œuvre
C‘est le temps opératoire x par le nombre de personnes qui font l‘opération.
Exemple : une opération prend 2 min à 2 personnes qui travaillent ensemble.
 Temps opératoire = 2 min.
 Temps main d‘œuvre = 4 min.
5.3.3. Délai d’un processus ou lead time
C‘est le temps qui sépare l‘entrée de la sortie d‘un produit ou d‘un dossier dans le processus.
C‘est la somme des lead time de toutes les activités par lesquelles passe un produit
5.3.4. Efficience processus :
Permet de mesurer le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées :

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5.3.5. Efficience ressources :

Permet de mesurer le rendement des ressources humaines ou machines :
5.3.6. Rotation des Stocks

C‘est une mesure de l‘efficacité d‘utilisation des stocks.
Rotation Stock= coût annuel des produits vendus /Valeur moyenne Stock
Exemples :
Coût Annuel des produits vendus = 1 000 000
Valeur moyenne Stock = 500 000
Rotation Stock = 2
5.3.7. Jours de livraison
Jours de livraison est utilisé pour mesurer la relation entre l‘utilisation (vente) et le stock.
Dans cet exemple, 6000 unités sont vendus pendant 30 jours avec une moyenne de 200 unités
par jour. Le stock tourne tous les 30 jours ou 12 fois par an.
5.3.8. Dépréciation du stock

Mesure les pertes dus au stockage des produits :
5.3.9. Le temps de cycle

Le temps de cycle est l‘intervalle de temps séparant deux entités ou événements successifs
identiques dans un même processus. Le temps de cycle est par exemple le temps qui sépare
deux voitures successives en sortie d‘une chaine de montage. Le temps de cycle peut
également être la durée séparant deux dossiers successifs instruits par des personnels
administratifs. Connaitre le temps de cycle permet de connaitre la cadence et donc savoir
dimensionner les ressources nécessaires pour faire face à un besoin ou connaitre la capacité de
traitement d‘un processus.
5.3.10. Le Takt time
Le Takt time est le temps alloué pour produire une pièce ou un produit, en fonction du niveau
des ventes, afin de satisfaire la demande du client. Il est calculé en divisant le temps de travail
disponible* par équipe (en secondes) par la demande client par équipe (en unités). Le Takt
time est utilisé pour synchroniser la cadence de la production au rythme des ventes. C‘est un

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chiffre de référence qui donne une idée de la cadence à laquelle chaque processus doit
produire pour répondre exactement à la demande du client.
Takt time = temps qui sépare en moyenne la vente de deux produits finis du même modèle.
= Nombre de minutes dans l‘année (pour un takt time en minutes) / quantité vendue dans la
même période.
L‘intérêt du takt time est de montrer l‘écart entre le rythme de production et le rythme de
vente. L‘idéal serait que la production soit faite constamment au rythme de la vente (takt
time). Il y aurait dans ce cas une production continue, sans stock.
5.3.11. Le TRS
Modèle de calcul du TRS : 6 grands types de pertes réduisent la performance de l‘installation
de la façon suivante :
Figure 4 : TRS (source : INMAA)

* Arrêts planifiés exclus du calcul du TRS mais pris en compte dans le calcul du TRG – ** Pertes de
temps dues à des défauts qualité
Source : McKinsey
6. L’ingénierie des processus métiers
6.1. Définitions

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Pour définir et expliquer ce qu‘est « L‘ingénierie des processus métiers », nous allons tout
d‘abord expliquer et définir séparément le concept « d‘ingénierie » et le concept de
« processus métier ».
6.1.1. L’ingénierie
Selon le dictionnaire électronique [WikiPedia 15], l'ingénierie, désigne l'ensemble des
fonctions qui mènent de la conception et des études, de l'achat et du contrôle de fabrication
des équipements, à la construction et à la mise en service d'une installation technique ou
industrielle. Par extension, le terme est aussi souvent utilisé dans d'autres domaines : on parle
par exemple d'ingénierie informatique. Cette activité est actuellement exercée à titre principal
par des sociétés dites 'sociétés d'ingénierie' qui étudient, conçoivent et font réaliser tout ou
partie d'un aménagement (portuaire, routier…), d'un ouvrage (hôpital, usine…) ou d'un
équipement (tronçon d'Airbus, véhicule électrique…). Le terme « ingénierie » est un terme
introduit assez récemment dans la langue française, par oubli du terme « Génie », désignant
l'art de l'ingénieur. L‘ingénierie est une activité rigoureuse de conceptualisation et de
réalisation d'ouvrages d‘art fonctionnel et de construction d'ensembles structuraux,
mécaniques, chimiques, électriques, électromécaniques, électroniques ou mécatroniques,
activité s‘exécutant alors selon des règles de l‘art et une rigueur scientifique. Les principes sur
lesquels reposent l‘ingénierie et sa méthodologie sont éminemment logiques. Ses référents
sont d‘ordres techniques, scientifiques et mathématiques.
Selon [LAROUSSE 15] l‘ingénierie concerne l‘étude d'un projet industriel sous tous ses
aspects (techniques, économiques, financiers, monétaires et sociaux) et qui nécessite un
travail de synthèse coordonnant les travaux de plusieurs équipes de spécialistes.
Patrice Briol [Briol 2014] définit l‘Engineering (m.) ou l‘Ingénierie (f) comme une « Activité
qui consiste en la définition, la conception et l'étude de projets d'ouvrage ou d'opération, de
coordination; d'assistance et de contrôle pour la réalisation et la gestion de ceux-ci. Profession
de ceux qui exercent à titre exclusif ou principal tout ou partie de ce type d'activité ».
6.1.2. Processus métiers
Ce concept a été traité en profondeur dans le 1er chapitre. Nous rappelons à ce niveau la
définition proposé pour ce concept. Un processus métier est un enchainement ordonné
d‘activités, qui se déroulent en série ou en parallèle, qui sont exécutées par des personnes ou
par des applications et qui aboutissent à un résultat attendu. Selon leurs natures, les processus
métiers peuvent avoir trois types de vue : la vue physique, la vue information et la vue
décision. Un processus métier peut donc être vu comme la superposition de trois sous
processus, chacun correspond à un type de vue
6.1.3. Définition proposée pour l’IPM
Pour Patrice Briol [Briol 2008], l‘ingénierie des processus métiers consiste à concevoir et
optimiser l'organisation afin de lui permettre d'atteindre les objectifs fixés dans un
environnement complexe et changeant. Elle rassemble les disciplines économiques, sociales
et techniques de mise en œuvre de solutions appropriées respectant la stratégie de l‘entreprise.

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D‘après ce qui précède, nous retenons une définition plus générale pour « l‘ingénierie des
processus métier (IPM) » :
L’IPM est une discipline qui concerne la conception, l’exploitation et la remise en cause
permanente des processus métiers.
Cette définition a l‘intérêt d‘être générique. Elle ne se focalise pas en effet sur un secteur
d‘activité particulier. En se focalisant sur un concept unificateur « le processus », elle induit
implicitement que cette discipline peut adresser des secteurs d‘activités très variés : industrie
manufacturière, BTP, éducation, système hospitalier, administration, …. Notons que cette
définition a aussi l‘intérêt de mettre en valeur le cycle de vie du processus qui passe de sa
conception à son exploitation puis à sa remise en cause permanente.
Une méthode qui implémente l‘IPM serait alors toute méthode qui concerne au moins l‘une
des phases du cycle de vie du processus (conception, exploitation, amélioration). Pour ce
faire, elle dispose d‘un ensemble de concepts manipulés par des outils et une démarche qui
reflète sa philosophie.
6.2. L’IPM et le génie industriel
L‘IPM est une discipline au cœur du génie industriel. Pour supporter cette proposition, nous
présentons tout d‘abord deux définitions de ce profil.
Au Japon, le génie industriel est considéré comme l‘art de créer le système intégré le plus
efficient composé d‘hommes de matériaux, d‘énergie et d‘information qui permettra
d‘atteindre des buts bien définis avec une probabilité donnée. Ceci au niveau d‘un poste de
travail, d‘un groupe, d‘un département, d‘une institution, …, dans le domaine des activités
industrielles, économiques ou sociales.
Au Etats-Unis, le génie industriel est considéré comme la conception, l‘installation et
l‘amélioration de systèmes intégrés mettant en jeu: des hommes, des matériaux, des
équipements, de l‘énergie et des informations.
Dans les deux définitions on insiste sur la création et l‘amélioration du Système Intégré. Un
système intégré peut être considéré comme la superposition de trois vues complémentaires :
 la vue Technologique ou physique constituée des moyens, matériaux et équipements de
production du produit ;
 la vue Informationnelle constituée de l‘ensemble des informations nécessaires pour le
fonctionnement du système et la prise de décision ;
 la vue Opérationnelle qui comporte l‘ensemble des dispositions prises pour assurer
l‘exploitation et le pilotage quotidien, l‘amélioration continue et l‘optimisation des
processus métiers (flux physique, financier et de décision) du système intégré pris dans
sa globalité, tenant compte des exigences de son environnement.

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Le recoupement entre l‘IPM et le génie industriel est évident. En effet, la conception,

l‘installation, l‘exploitation efficiente et l‘Amélioration du système intégré tel que le génie
industriel le définit se fait à travers l‘IPM.
6.3. Les méthodes existantes d’implémentation de l’IPM
6.3.1. L’Amélioration Continue ou Kaizen
Définition :
Selon le dictionnaire de l‘APICS [APICS 13], l‘amélioration continue (ou Kaizen en
japonais) est l‘acte de réalisation des améliorations et des mises à jour régulières et
incrémentales pour les produits et les processus afin d‘atteindre l‘excellence. Contrairement
au BPR, l‘amélioration continue privilégie un mode de réingénierie par la reforme.
Le processus d'amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les
produits, les services ou les processus. Ces efforts peuvent viser à apporter des petites
améliorations à intervalles réguliers (de façon incrémentale) ou, au contraire, à regrouper
toutes les améliorations dans une implémentation globale. L'efficience, la praticabilité et la
flexibilité des processus ayant un impact sur le client sont constamment évalués et améliorés
[WIKIPEDIA 15 e].
Le principe de l'amélioration continue se divise en quatre phases constituant un cercle
vertueux : Planification, Réalisation, Mesure, Amélioration ou encore selon la version
anglaise que l'on rencontre souvent: Plan, Do, Check, Act. Toutes les actions qui ont pour but
d‘assurer une amélioration du système, qu‘elles soient curatives, correctives ou préventives
rentrent dans le champ de cette définition.
Caractéristiques de l’AC :
Les principales caractéristiques de l‘amélioration continue comprennent [WIKIPEDIA 15 e] :
 Les améliorations sont basées sur de nombreux petits changements plutôt que les
changements radicaux qui pourraient résulter de la réingénierie.
 Comme les idées viennent des travailleurs eux-mêmes, elles sont moins susceptibles
d'apporter des changements radicaux et donc plus facile à mettre en œuvre.
 De petites améliorations sont moins susceptibles de nécessiter de gros investissements
que de grands changements de processus.
 Les idées viennent des talents de la main-d'œuvre existante, plutôt que d'utiliser la
recherche, des consultants ou des équipements - qui pourraient s'avérer très coûteux.
 Tous les employés doivent constamment être à la recherche des moyens d'améliorer
leurs propres performances.
 Cela contribue à ce que les travailleurs s'investissent dans leur travail et peut aider à
renforcer le travail en équipe, ce qui améliore leur motivation.
6.3.2. Le Management de la Qualité Totale (TQM)

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Définition :
Selon l‘APICS [APICS 13], le TQM est un terme désigné pour décrire les approches
japonaises pour le management de la qualité. Depuis, le TQM a pris plusieurs significations.
Simplement présenté, le TQM est une approche de management pour un succès à long terme
qui vise la satisfaction du client. Le TQM est basé sur la participation de tous les membres de
l‘organisation pour l‘amélioration des processus, produits et services et la culture avec
laquelle ils travaillent.
C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total
Quality Management et de Total Productive Maintenance. Après la défaite de la Seconde
Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en grève à la suite des cessations
de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prêtent de l'argent que sous la condition
sine qua non de l'embauche zéro. Le Japon, déjà menacé par la famine, est très sensibilisé aux
gaspillages et développe un souci croissant d'économie à une époque où les systèmes de
détection de défauts n'existent pas. Quand les soldats américains viennent occuper le territoire
nippon comme poste stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la
désormais célèbre société Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut
subvenir. Il demande alors à l'un de ses ingénieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un
modèle différent du fordisme (en vigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-
économiques de l'époque. Ce dernier créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dont un
des principes fondamentaux est la minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle
aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus répandu de toyotisme [WIKIPEDIA 15 f].
Outils du TQM :
Le TQM, Total Quality Management, est donc l'ensemble des moyens mis en œuvre par une
entreprise pour tendre vers la qualité totale. Parmi ces moyens, on retrouve [TQM 15] :
 la réduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,
 l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,
 l'amélioration constante des produits ou des services commercialisés.
 la TPM (Totale Productive Management.
6.3.3. Lean Manufacturing
Le terme lean (de l'anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une
théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou «
gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste ». Le Lean Manufacturing est la version
occidentale du Système de Production Toyota (TPS) [WOM 09]. C‘est donc une version plus
évolué du TQM. L'école de gestion Lean trouve en effet ses sources au Japon dans le système
de production de Toyota ou SPT (en anglais Toyota Production System ou TPS)
[WIKIPEDIA 15 g]. Adaptable à tous les secteurs économiques, le Lean est actuellement
implanté principalement dans l'industrie et surtout l'industrie automobile. Les principes du
Lean seront présentés en détail dans la section 2.
6.3.4. Les Six Sigma

15
Définition de Six Sigma :

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée
de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. Dans ce
qui suit, nous présentons une synthèse de la méthode extraite de [Wikipedia 15 d, LAM 06].
La méthode Six Sigma a d‘abord été appliquée à des procédés industriels avant d‘être élargie
à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie
d'énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grand essor en raison de la
complexité des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision
globale des problèmes. La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur
la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables.
Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus
de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale
du produit et des services. En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type; « Six
Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». L'écart type pouvant être assimilé à la
dispersion d'un processus, on parle aussi d'étendue comme paramètre de dispersion : l'étendue
R (range en anglais) est la différence entre la valeur maxi et la valeur mini d'un échantillon.
Au sens mathématique, l'écart type est la racine carrée de la variance. La méthode consiste à
faire en sorte que tous les éléments issus d'un processus, soient compris dans un intervalle
s'éloignant au maximum de 6 sigmas par rapport à la moyenne générale des éléments issus de
ce processus. En réduisant la variabilité des produits du processus, on réduit le risque de voir
le produit (ou service) rejeté par son destinataire car en dehors de ses attentes ou
spécifications. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits
conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les
coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non
conforme. La méthode Six Sigma repose sur deux axes : les avis des clients recueillis grâce
aux sondages, aux questionnaires de satisfaction et les données des indicateurs comme : les
ventes, la fidélité, les statistiques.
L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle permet à l‘entreprise de réduire
les coûts et le gaspillage, d‘optimiser les conditions de travail et la gestion des stocks,
d‘augmenter la qualité, le chiffre d'affaire, la satisfaction des clients et l'image de l'entreprise.
La méthode Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure, elle s'appuie en
particulier sur [Wikipedia 15 d] :
 les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality);
 des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise par
rapport à ces attentes;
 des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance;
 des solutions attaquant ces causes sources;
 des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.
Déroulement de six sigma :

16
La méthode se base ainsi sur cinq étapes qui se contractent dans l‘acronyme « DMAIC » :
Define, Measure, Analyse, Improve, Control soit « Définir, mesurer, analyser, améliorer,
maîtriser ». Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche
cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste
n'est pas exhaustive) [Wikipedia 15 d] :
1. Définir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer —
cartographie des processus), …
2. Mesurer : analyse de systèmes de mesure (Gage R&R, linéarité, …), capacités,
diagrammes d'Ishikawa…
3. Analyser : cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur
ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d'expérience…
4. Améliorer : plans d'expérience, AMDEC, poka yoke…
5. Contrôler : plans d'expérience, MSP…
Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire
ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image. Lorsqu'un
processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se
décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le
nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes
qui se contractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (Design en
anglais) et vérifier ».
D M A I C
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Quel est le Quel est le détail Quelles sont les Quelles sont les Comment
projet ? du processus causes des solutions aux déployer les
actuel ? problèmes problèmes ? solutions ?
Comment le
mener ? Quelles sont les Quel est le Comment
mesures et processus cible ? vérifier la mise
valeurs des sous contrôle du
mesures clés ? processus ?
Figure 5 : Principe DMAIC [DMAIC 15]

6.3.5. Le Business Process Reengineering (BPR)
Définition de la réingénierie des processus métiers (BPR) :
Le BPR est un concept qui est apparu dans les années 90 quand Michael Hammer et James
Champy ont publié leur célèbre livre « Rengineering the corporation : a manifesto for
business révolution ». Depuis ce temps, plusieurs travaux ont vu le jour dans ce domaine
adressant les innombrables facettes du BPR. Plusieurs définitions et terminologies concernant
ce concept existent dans la littérature [HAM 93, ALT 90, LOW 94, ALM 00, …]. Malgré leur

17
différence, toutes ces définitions mettent l'accent sur la reconception des processus
opérationnels utilisant une approche radicale faisant des technologies de l'information (TI) un
levier essentiel de changement organisationnel [ALM 00]. Même si à l'origine le BPR se
focalisait sur l'intégration des TI, le reengineering a été étendu à toutes les facettes des
opérations et des métiers et n'englobe pas toujours l'utilisation des ordinateurs [DIX 94, HAM
93].
Méthodologies BPR
Une méthodologie est un ensemble organisé de méthodes, techniques et outils (MTO)
informatiques développés pour mener un processus le long de son cycle de vie vers la
réalisation de ses objectifs [SAR 93]. Plusieurs méthodologies structurées ont été proposées
pour la conduite d'un projet BPR [FUR 93, GUH 93, PET 94, DAV 90, BAR 94]. Cependant,
la plus part d'entre elles proposent des éléments communs et présentent le déploiement du
BPR comme un projet d'implantation top-down. Certaines démarches se distinguent de cet
esprit d'implantation purement séquentiel. Basée sur une revue de la littérature ainsi qu'une
interview de 25 consultants et vendeurs dans le champs des MTO, kettinger et al. [KET 97]
ont développé une structure générique en phases et activités (6 phases, chaque phase
contenant plusieurs activités). Ils ont intégré à cette structure les différentes méthodes,
techniques et outils BPR. Ils ont muni ainsi cette structure d'une cartographie hiérarchisée
reliant les différentes méthodes et techniques aux phases et activités et les différents outils
logiciels aux méthodes et techniques. Ils ont finalement indiqué comment cette structure
devrait être adaptée pour conduire un projet BPR en mettant en valeur les phases et les
activités critiques au regard des besoins spécifiques du projet. Fruit de la mise en commun
d'un ensemble de savoir-faire en génie industriel (modélisation, analyse des systèmes
d'entreprise, organisation, système d'information) et d'expériences pratiques issues de
plusieurs cas industriels, Berrah [BER 01] propose une méthodologie de réorganisation qui
s'applique à la fois aux projets d'amélioration permanente (TQM) qu'au projet d'amélioration
par saut (BPR). La démarche, s'appuyant sur une structure cyclique ou hélicoïdale repose sur
un cycle global (constat - analyse - décision - réorganisation - mise en œuvre) qui se répète et
trouve ses origines dans la roue de deming. Chaque phase est décrite sous forme de fiche
indiquant l'objectif et le but à atteindre, les étapes suggérées pour réaliser cette phase, les
éléments à prendre en compte en entrée et les résultats à produire. Il en va de même pour
chaque étape en indiquant de plus les méthodes ou outils suggérés pour cette étape. La
démarche est encours de raffinement à travers des cas pratiques.
Techniques BPR :
La littérature en BPR est riche en travaux présentant des techniques traitant les différentes
facettes du BPR. A titre d'exemple, les travaux de Acker et al. [ACK 93] concernent
l'utilisation de la simulation pour la reconception systématique des processus. Ceux de
Franken and weger [FRA 97] concernent l'utilisation du brainstorming pour l'identification
des opportunités de changement lors d'un projet BPR. Lin, Yang and Pai [LIN 02] proposent
une structure générique pour la modélisation des processus opérationnels dans le but de

18
ressortir les concepts essentiels d'un processus et de les représenter d'une manière structurée.
Kettinger et al. [KET 97] affirme à travers une enquête qu'au moins 72 techniques sont
utilisées pour réaliser des activités liées à un projet BPR. Ils avancent que presque toutes ces
techniques ont été élaborées dans un autre contexte et ont été importées par la suite dans le
domaine du BPR.
Comment conduire un projet BPR ?
Un projet BPR est mené selon quatre phases essentielles qui sont communes à toutes les
méthodologies que nous avons rencontrées dans la littérature :
- Mettre en évidence le problème, fixer les objectifs et les limites du projet
- Analyser de manière approfondie le processus existant
- Concevoir une nouvelle organisation sur la base de la situation actuelle et d'une vision de
l'avenir
- Mettre en œuvre cette solution

19
Section 2 : Lean Manufacturing

5. Principes du Lean :
La pensée du Lean repose sur 5 concepts principaux représentés dans la maison du TOYOTA
(TPS) de la figure 6 : la standardisation du travail, la culture d‘amélioration continue et du
dialogue de performance, le juste-à-temps, le jidoka (« automatisation à visage humain »), et
enfin l‘élimination des gaspillages et la satisfaction du client.
Figure 6 : Système de production Toyota (Source [INMAA])

5.1. La standardisation du travail :
La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la
responsabilisation des employés. Standardiser c'est réduire la variabilité et répondre ainsi au
besoin de maîtrise des processus, discriminer les paramètres influents et engager une véritable
recherche d'améliorations, ([HOH 09]). Un standard est un document de référence visuel qui
définit et organise la façon de travailler pour garantir la qualité, la sécurité et la productivité Il
est élaboré en commun avec les personnes qui effectuent la tâche codifiée et est respecté par
tous.
5.2. La culture d’amélioration continue et du dialogue de performance :
Le dialogue de performance permet de lier l‘amélioration continue et le respect des personnes
dans le « Toyota Production System ». L'organisation globale des revues de performance est
un facteur clé pour résoudre les problèmes. Le dialogue de performance assure que les
anomalies ou idées d‘amélioration sont prises en compte, et conduisent à des actions au

20
travers de revues d‘objectifs et de plans d‘actions correctifs. L‘amélioration continue

demande de traiter les causes sources et pas seulement d‘appliquer une solution temporaire
5.3. Le juste-à-temps :
Le juste-à-temps est une logique qui consiste à produire juste ce qu‘il faut au bon moment.
Les outils du juste-à-temps sont largement présentés dans la littérature ([HOH 14], [HOH 15],
[FRA 12]). Nous citons sans prétendre à l‘exhaustivité [WIKIPEDIA 15 g] :
 Stabilisation et lissage (heijunka) :
o Garantir la fiabilité des processus de production
o Lisser la production (diminuer les tailles de campagnes) le flux continu en
pièce à pièce (en anglais one-piece flow)
 Mise en ligne des machines :
o Développer la production en pièce à pièce autant que possible
o Rapprocher physiquement les machines
 le temps TAKT (takt time) :
o Produire à la cadence de la demande du client
o Charger les machines / hommes à pleine capacité
 Le flux tiré :
o Lier les machines entre elles en mettant en place des gestions d'encours par
Kanban

21
o Le changement rapide d'outils (SMED),

5.4. Le jidoka :
Le jidoka, appelé aussi automation "intelligente" ou processus autonome intelligent est un
concept qui fut développé par Sakichi Toyoda qui inventa la première machine à tisser
autonome en 1924. Un processus JIDOKA est un processus de production qui s'arrête dès
qu'un problème apparait. Son objectif est d‘améliorer la qualité des produits, améliorer la
productivité, fiabiliser les équipements. Le Jidoka garantit la qualité à chaque étape du
processus de fabrication en assurant le passage de produits conforme uniquement.
Les outils du jidoka sont nombreux [WIKIPEDIA 15 g]. Ils visent globalement à traiter les
problèmes de rebuts, retouches, défauts fournisseur, dysfonctionnements machines,
surproduction. Ils peuvent être classés en trois catégories :
 Les outils qui détecte et stoppe le processus
o la séparation de l'homme et de la machine,
o les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke),
o Stop à position fixe
o Détection proactive
 Les outils d‘alerte
o Les outils d'alertes sensorielles au premier défaut de production (andon),
o Le management visuel : signaux visuels ou acoustiques
 Les outils d'analyse et de résolution de problème
o Cinq pourquoi
o Roue de Deming
o 8D
o La réingénierie des équipements de production.
5.5. L’élimination des gaspillages et satisfaction du client
5.5.1. La notion de valeur
La notion de valeur ajoutée pour le client est essentielle dans la démarche d'amélioration. La
valeur ajoutée est identifiée par le client final et non par le fabricant. C‗est ce qui est
important pour le client, ce qu'il est prêt à payer. Une activité à valeur ajoutée est une activité
qui ajoute directement de la valeur pour le client final. Exemples : Transporter un objet de A à
B (services postaux), Rédiger une offre de crédit dans les délais fixés, Visser une pièce sur
une ligne de montage automobile. Comprendre ce qu'est la valeur ajoutée vue du client
constitue un point de départ indispensable pour pouvoir initialiser le processus d'amélioration.
On parle parfois de "voix du client".
Les gaspillages et les activités accessoires augmentent les coûts sans apporter de valeur
ajoutée aux yeux du client

22
L'objectif dé l‘observation active est d'identifier les gaspillages et les activités accessoires
pour en diminuer la proportion
5.5.2. L’élimination des gaspillages :
L'école de philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance (en matière de
productivité, de qualité, de délais et enfin de coûts), censée être plus facile à atteindre par
l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (Muda en japonais). Le VSM présenté
dans la section outil du Lean est un outil puissant pour détecter ces gaspillages. Les mudas
sont au nombre de huit. Les 8 types de gaspillage sont présentés dans la figure suivante :

23
Figure 9 : Les 8 Mudas (Source [INMAA])

5.5.2.1. Sur-production :
Définition :
Produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt par rapport à la demande.
Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique forcément les 6 autres types de
gaspillages énumérés ci-dessus pour produire ce surplus.
Exemple :
 Produire un lot de production qui dépasse la quantité demandée par le client et
conserver en stock la quantité non expédiée
 Produire la quantité demandée par le client plusieurs jours en avance pour éviter de
faire un changement de production
Impact :
 Risque d'obsolescence des biens produits si le client ne passe pas de commande
supplémentaires
 Risque d'augmenter le nombre de pièces rebutées si un problème qualité est détecté
plus tard
 Utilisation « masquée » de main-d‘œuvre
5.5.2.2. Attente :
Définition :

24
Attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision. Personnel ou pièces
qui attendent pour compléter un cycle de production.
Exemple :
 Une équipe de production qui attend que la maintenance de la ligne de production soit
finie pour reprendre son poste de travail
 Postes de travail d'une ligne d'assemblage non équilibrés entrainant des attentes de
certains opérateurs à chaque cycle de production
Impact :
 Utilisation inutile du temps homme
 Les attentes de certains postes de travail sont parfois compensées par des postes de
travail surchargés
 Risque de mécontentement des opérateurs si la charge de travail n'est pas
équitablement répartie
5.5.2.3. Transport :
Définition :
Transport d‘information ou de matériel d‘une place à l‘autre. Tout transport est
essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de valeur ajoutée pour
le client final. Mouvements de personnes ou de pièces inutiles.
Exemple :
 Stocker les pièces nécessaires pour la production loin du poste de travail
 Positionner le bureau du responsable de production loin de l'atelier
 Faire le tour de la machine pour réinitialiser un cycle
Impact :
 Utilisation inutile du temps des opérateurs et du management
 Risque de provoquer des dégradations des pièces au cours de leur manipulation
 Augmente les délais de production
5.5.2.4. Opérations inutiles / Surqualité :
Définition :
Toute opération dans le processus de fabrication qui n'est pas requise pour satisfaire le besoin
du client. Produire au-delà de la qualité requise par le client.
Exemple :
 Chauffer une pièce à forger plus longtemps que la durée préconisée
 Peindre l'intérieur du capot d'un véhicule
 Imprimer un document qui peut être lu sur l'écran de l'ordinateur
Impact :

25
 Utilisation inutile du temps homme ou du temps machine

 La sur-qualité n'est pas rémunéré par le client, c'est donc une utilisation de ressource
inutile
 En habituant son à la sur-qualité on risque de le décevoir le jour où on arrête
5.5.2.5. Stocks :
Définition :
Ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le minimum
nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus de surface de
bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de production et des
immobilisations financières.
Exemple :
 Commander plus de matière première que nécessaire
 Constituer un stock important en aval d'une machine tombant fréquemment en panne
pour éviter les arrêts de production
Impact :
 Immobilisation de capitaux inutile
 Risque d'obsolescence des matières premières et encours
 Immobilisation de surface inutile (coûts de stockage)
 Rallongement du " lead time " de production
 Le stock est souvent un symptôme d‘autres dysfonctionnements dans le système
5.5.2.6. Mouvements inutiles :
Définition :
Ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple) qui ne contribue pas
directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne aussi les mouvements des
opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté.
Exemple :
 Se déplacer sur son poste de travail pour saisir un outil
 Gamme de production non optimisée avec des mouvements lents des axes de la
machine outil pendant les phases de déplacement de la tête de coupe
Impact :
 Risque de blessure dans le cas de mouvements non ergonomique sur le poste de travail
5.5.2.7. Corrections/retouches :
Définition :

26
La non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions chronophages

(contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer. Répétition ou correction d‘un
process.
Exemple :
 Visser et dévisser plusieurs fois la même vis
 Repeindre une carrosserie rayée
 Envoyer 2 fois le même courrier à un client.
 Contrôler plusieurs fois les mêmes spécifications produits
Impact :
 Nécessite parfois des ressources complémentaires pour ne pas entraver le déroulement
du poste de production
5.5.2.8. L'intelligence
Définition :
Utilisation insuffisante du talent des employés
Exemples :
 Ne pas impliquer les opérateurs dans la résolution des problèmes
 Ne pas écouter les propositions d'amélioration des employés
 Affecter une personne à un poste sous dimensionné par rapport à ses capacités
Impact :
 Risque d'avoir un impact négatif sur le comportement des gens et leur état d'esprit au
travail
 Mauvaise utilisation des forces et des compétences des employés
5.5.3. Les 5 sources de variabilité ?
Homme : L'absentéisme, Le niveau de compétence de l'employé
Machine : La fiabilité de la machine, Le degré de précision de la machine
Méthode : Le mode opératoire utilisé, Le temps alloué pour l'opération à effectuer
Matière : La qualité de la matière première réceptionnée
Information : Des prévisions d'approvisionnement de matière fausses, Un programme de
commande transmis aux cuisines en retard
Environnement : Une température ou une humidité élevée peuvent modifier un Processus

27
Figure 10 : les sources de la variabilité (Source [INMAA])

5.6. Intérêt du Lean :
Selon la Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009) [WOM
et al. 09], les résultats moyens obtenus lorsque l‘on déploie le Lean Manufacturing dans une
entreprise sont impressionnant :
 Le temps de développement d‘un nouveau produit est divisé par 2.
 L‘investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
 Les heures d‘effort des employés directs et indirects sont divisées par 2.
 Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2
 Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production.
 Les encours sont divisés par 10 au moins
 La taille de lots est réduite
 La capacité et la cadence augmentent
 Plus d‘espace disponible
 Une meilleure rotation des stocks
 Amélioration de l‘ergonomie des postes de travail
 Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches
 Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis
 Réduction des délais d‘exécution
 Meilleure Marge Brute
 Amélioration de la participation, de l‘implication et du moral des employés
6. Les outils du Lean :
6.1. Le diagramme SIPOC
SIPOC est un diagramme issu des 6 sigmas que l‘on peut exploiter dans le Lean pour dresser
le périmètre d‘étude. Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous

28
les éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les
sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d‘employer
le SIPOC dans la phase initiale d‘un projet d‘amélioration d‘un processus. Il fournit plus
d‘information qu‘une cartographique («mapping») qui se concentre sur la description
sommaire des étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.
Comme tous les outils, le SIPOC répond à une méthodologie claire pour pouvoir s‘intégrer
dans la logique du DMAIC. Nous retrouvons donc les étapes suivantes :
1. Identifier le process dans sa globalité : 1 bloc pour tout le process
2. Découper le process en quelques grandes étapes principales.
3. Répertorier les groupes de clients et les prioriser
4. Pour chacun des groupes, lister les CTQ
5. Définir les Output : ce que reçoivent les clients
6. Définir les Inputs.
7. Vérifier la cartographie : discuter en groupe du schéma obtenu et valider avec le
Sponsor que le périmètre du projet est le bon.
Au final de ces étapes, nous obtenons un schéma (voir exemple ci-dessous), avec une vue
haute sur le process dans sa globalité. De ce schéma, nous pourrons ressortir les Input les plus
importants et nous aidera pour identifier les indicateurs de performance.
Figure 11: le diagramme SIPOC

6.2. Le VSM
6.2.1. Définition du Value Stream Mapping (VSM):
Le VSM est un outil du Lean manufacturing pour la cartographie des processus. La littérature
déborde de documents présentant en détail cet outil. Dans ce qui suit, nous présentons une
synthèse des concepts du VSM extraite essentiellement de [Wikipedia 15 a]. Le lecteur

29
souhaitant approfondir ses connaissances sur le sujet peut consulter entre autres les ouvrages
suivants [FRA 12, HOH 14, 15].
Le VSM est un outil regroupant toutes les actions (à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée)
qui amènent un produit d'un état initial à un état final. Cet outil s'attache à travailler sur un
ensemble et non une partie. Sur une ligne de production, le VSM ne s'attaque pas à une
machine de la ligne en particulier mais à l'ensemble de celle-ci. Le but de cette cartographie
est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un processus. La plupart du temps le VSM
se limite à l'entreprise même, mais il est peut-être bon d'incorporer l'approvisionnement en
amont et la livraison aux clients en aval. Le but ultime du VSM est d'avoir une représentation
du temps de défilement (Lead time) du produit choisi. L'analyse amènera ensuite des
améliorations qui porteront sur la globalité du processus et non sur une étape donnée.
6.2.2. Place du VSM dans les outils Lean :
Le VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et information). Il est
facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de
gaspillages comme les stocks et en-cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est
compréhensible par tous et qui offre la possibilité d'amener différentes personnes à s'investir
pour améliorer l'état actuel.
6.2.3. Comment créer un VSM ?
La première action à faire avant de se lancer dans la cartographie est de savoir sur quel
produit on veut travailler. Le VSM est efficace s'il n'est pas surchargé. Il ne faut pas hésiter à
refaire une cartographie pour chaque produit ou chaque famille de produits. Si le processus
change, alors la cartographie aussi.
La réussite consiste en un seul point, il faut partir de zéro et ne pas se fier aux informations
déjà présentes ou que l'on n'obtient pas personnellement. L'outil reflète un instant t de la ligne
et les données relevées par un autre ne révèlent peut-être plus la situation d'aujourd'hui.
Même si vous travaillez avec d'autres personnes, il vous faut réaliser cette cartographie
uniquement par vous-même et par la suite comparer vos résultats. Si vous êtes plusieurs à
travailler sur une partie du processus, alors une fois les informations rassemblées, aucune
personne de votre groupe ne sera capable d'en comprendre la globalité et de mettre en avant
l'essentiel.
Vous devez donc collecter toutes les informations nécessaires à la création de votre outil.
Pour cela, il n'existe qu'une seule façon de procéder. Vous devez être sur le terrain. Munissez-
vous de votre chronomètre et observez le processus aussi longtemps qu'il le faudra afin d'être
en mesure de le cartographier du mieux possible. Il n'y a pas de règle concernant la démarche
à suivre pour réaliser votre VSM. Cependant commencer par la livraison clients (ou la fin du
processus de votre entreprise) vous permettra de mieux comprendre les attentes des clients.
Vous remonterez le processus en gardant toujours cette notion de "qu'attend le client ?".
6.2.4. Les informations nécessaires au VSM :

30
Le VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état
actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :
1. les différentes tâches qui composent le processus.
2. les différents stocks et en-cours.
3. les flux d'informations et de matières.
4. les tailles de lots de transfert.
5. les temps de cycle, de changement de série, les temps d'attente.
6. les capacités machines.
7. le TRS (taux de rendement synthétique).
Cette liste est non exhaustive et il vous appartient de vous approprier cet outil et d'intégrer ou
supprimer certaines informations. Il ne faut pas oublier l'objectif du VSM qui est de se donner
une image globale du processus et de mettre en lumière le temps de défilement du produit
choisi.
Le VSM n‘offre pas de règles précises pour découper le processus en tâches. Puisque
l‘objectif est de détecter les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, on
pourrait adopter ceci comme règle de regroupement des actions successives pour former les
tâches.
6.2.5. Les règles de représentation d'un VSM – Pictogrammes :
Le VSM est devenu un langage international et chaque personne ayant travaillé dessus est
capable de comprendre la cartographie d'un autre et tout cela grâce à des pictogrammes et
autres règles d'illustration.
La ligne de temps permet de reporter les temps à valeur ajoutée et les temps à non valeur
ajoutée :
 le temps à VA est tracé sous la ressource correspondante en bas de la ligne de temps
 le temps à NVA est tracé en haut.
Le tableau suivant présente les pictogrammes utilisés dans le logiciel EdrawMax.
Process / Opération /
Contrôle de
Client / fournisseur Etape / Poste de Table de données
production
travail

31
Livraison externe
Livraison par train Livraison par avion Centre de contrôle
par camion
Stock MRP/ERP Signal Kanban Go see production
Cellule de travail Niveau de charge Ligne FIFO Kaizen burst
Information
Information manuelle Ligne de temps Flux tiré
électronique
Information par
Post kanban Information verbal Withdrawal kanban
Téléphone
Super marché Stock de sécurité Entrepôt Withdrawal batch

32
Flèche de livraison Push arrow Ligne de temps total Cross dock
Figure 12 : Pictogrammes du VSM utilisés par le logiciel Edraw Max

6.2.6. Mise en page d'un VSM :
Le VSM est un outil unique, et si l'on demande à deux personnes de tracer un même
processus, on peut s'attendre à voir deux VSM différents. Cependant, voici l'allure générale
qu'un VSM doit avoir afin d'être compris par un grand nombre. L'approvisionnement, c'est le
point le plus à gauche de notre cartographie. Il permet de voir comment le processus se fait
livrer, par qui, en fréquence et en quantité. Le processus, cette partie comprend toutes les
tâches à accomplir par des machines ou autres. On y retrouve un certain nombre d'information
évoquées juste avant. Le flux d'information, est modélisé sur le haut du VSM. On peut y
retrouver le type de planification (MRP et autre planification des ressources de production), le
temps de planification, le temps de commande, etc. La cartographie n'est pas une finalité en
elle-même. Le but de ce travail est de pouvoir l'analyser afin de mettre en lumière les
différents dysfonctionnements de la production. Cette analyse de l'état actuel est ce qui va
vous permettre de créer par la suite un état futur où vos améliorations seront mises en avant.
L'utilité du VSM, de par sa facilité à mettre en avant les points noirs, va vous aider à savoir où
concentrer vos efforts : surproduction, stocks importants. Il vous sera aussi possible
d'identifier le(s) goulot(s) du processus et d'organiser la production au mieux. Il vous sera
possible d'utiliser les différents outils du Lean afin de diminuer voire supprimer les différents
gaspillages constatés.
6.2.7. La cartographie VSM des flux de valeur comporte 7 étapes
6.2.7.1. Définir les exigences du client
- Dessiner le client
- Ajouter le cadre des données client, ex:
• Nombre de commandes par variante
• Taille de la commande (min, max, moy.)
• Taille du lot
• Planning de livraison

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• Lead time client

• Ajustements de commandes
- Ajouter l‘entreprise et les départements importants pour les flux d‘information
• Ajouter les principaux clients
• Ajouter les cadres de données pour les clients
6.2.7.2. Dessiner les étapes du process, séparées par des stocks

- Un process n‘est pas un département ou une fonction
- Un process est une activité où les matières peuvent rester immobilisées en amont ou en
aval
- Des process parallèles doivent être dessinés les uns au-dessus des autres
- Un cadre peut être dessiné autour des process d‘un même département
- Pour distinguer les stations sur une ligne, utiliser des cadres multiples
6.2.7.3. Rassembler les données process

Exemple :
– Temps disponible (Temps planifié - pauses)
– Temps de cycle manuel et machine
– Fiabilité machine
– Temps de changement de production
– Process dédié ou partagé (avec des autres chaînes de valeurs)?
– Taille de lot
– Nombre d‘opérateurs
– Quantités et horaires des livraisons (fournisseurs et produits finis)
– Taux de rebut

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6.2.7.4. Rassembler les données de stock

- Utiliser une courbe en cloche si le stock n‘est pas contrôlé
- Utiliser une courbe en cloche séparée pour chaque localisation, indiquer le nombre total
d‘unités stockées (séparer les données pour chaque référence)
- Les inventaires contrôlés sont soit des FIFO, soit des stocks atelier
- Les Standard-In-Process Stock (SIPS) ne sont habituellement pas montrés sur une VSM
- Les stocks stagnants interrompent les flux
- Les stocks contrôlés interrompent aussi les flux
- Les stocks de réserve (SIPS) facilitent la fluidité des flux (cas particulier) :
- Les stocks doivent être rigoureusement ajustés à une taille très petite (1 ou 2 pièces)
- Ils ne sont utilisés que dans un nombre restreint de situations:
o Sur la ligne :
 Process automatiques (saisir une pièce)
 Transitions entre opérateurs (réduire les besoins de synchronisation très
précise)
 Opérateurs travaillant en sens inverse du flux
o Contenu du travail variable :
 Temps de changement variable lors de l‘utilisation du temps de cycle
moyen
6.2.7.5. Déterminer les flux de matière externes :

- Dessiner les livraisons fournisseur et client

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- Ajouter les cadres de données pour la fréquence et le volume des livraisons

- Ajouter les transports externes
Informations types :
- Taille de la commande (min, max, moy.)
- Taille des lots
- Horaires des livraisons
- Lead time client
- Ajustements des commandes
Dessiner une flèche épaisse pour les transports externes, avec un symbole approprié et les
informations importantes:
6.2.7.6. Déterminer les flux d’information et les flux de produits :

- Dessiner des flux tirés ou poussés
- Imaginer ―l‘état futur‖ pour les cartes Kanban

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6.2.7.7. Calcul du lead time

Ce calcul a deux objectifs principaux :
- Calculer la valeur : (somme des temps de process) / (somme des lead times de fabrication)
% comme une valeur de stock
- Observer la décomposition du calcul pour trouver les pires contributeurs au lead time
(d‘habitude les stocks)
Dessiner la décomposition au bas du diagramme :

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6.3. Observation active et mesure des temps

6.3.1. Qu’est ce qu’une observation active ?
L‘observation active est une démarche de recherche d‘informations sur la réalité du
déroulement des opérations. Elle se déroule sur le terrain. Elle donne lieu à des éléments de
synthèse factuels. Elle permet l‘identification de leviers d‘amélioration, c‘est en cela qu‘elle
est active.
6.3.2. Comment réaliser une observation active ?
La méthodologie de mesure de temps de cycle sur un processus par rapport à l‘objectif
d‘amélioration est présentée dans les étapes suivantes :
1. Identifier un processus pour lequel on veut déterminer le temps passé sur des activités à
valeur jouée (VA) et le temps passé sur des activités sans valeur ajoutée (NVA)
2. Commencer par récupérer le standard du process (s‘il existe) : document détaillant la
méthode de travail à suivre par l‘opérateur pour réaliser le process
3. Utiliser une feuille d‘observation de process (voir page suivante) et lister les étapes
principales du process
4. Faire une première observation pour confirmer les étapes principales du process en
veillant à séparer VA et NVA. Prendre des points de repère facilement identifiables pour
le relevé de temps (Ex : Prendre comme point de repère la prise d‘une pièces ou d‘un
outil ; ne pas prendre le moment où l‘opérateur lit une information)
5. Relevé les temps sur plusieurs cycles en détaillant VA, déplacement, attente et autres
NVA
6. Bien préciser ce qui est comptabilisé dans le temps de VA

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7. Identifier les causes de NVA

Exemple d’une feuille d’observation active
Figure 13 : observation active (Source [INMAA])

6.4. Analyse des déplacements dans l’atelier
6.4.1. Le diagramme spaghetti
Il permet de visualiser les déplacements des opérateurs dans l‘atelier et leurs incohérences. Le
diagramme spaghetti a pour objectifs de :
 Visualiser la complexité des trajets (croisements de flux, encombrements gênants, …)
 Quantifier le nombre de déplacements
 Quantifier les distances parcourues

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6.4.2. Méthodologie pour la création d’un diagramme spaghetti

Dessiner la zone observée
Représenter et compter les déplacements
Analyser le résultat pour identifier les points d’amélioration et les leviers associés, en
partageant notamment l’observation avec les opérateurs
Figure 14 : Analyse d’un diagramme spaghetti (Source [INMAA])

40
6.5. Analyse des mouvements au poste

L‘observation de l‘opérateur à son poste permet d‘identifier les mouvements sans valeur
ajoutée. L‘observation des mouvements a pour objectifs de :
 Visualiser la complexité des différents gestes (éloignement de certains outils, gestes
difficiles,…)
 Quantifier le nombre de mouvements
 Identifier les mouvements inutiles
 Identifier les problèmes de sécurité et d‘ergonomie
Figure 15 (Source [INMAA])

6.5.2. Méthodologie pour l’observation des mouvements au poste
a. Dessiner le poste de travail

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b. Représenter et compter les mouvements

c. Analyser le résultat pour identifier les points d’amélioration et les leviers
associés, en partageant notamment l’observation avec les opérateurs

42

6.6. Les outils de résolution des problèmes - Les cinq POURQUOI’s
La méthode des 5 Pourquoi permet l‘identification des causes racines d‘un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5
Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois
ou plus de 5 fois selon le problème.
Bien que simple d‘utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce
contexte il est nécessaire de :
 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d‘identifier les véritables causes
 rester factuel, rapporter ce qui s‘est réellement passé clairement
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s‘est passé
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d‘avoir un contrôle

43
Figure 19 : logique des 5 pourquoi
6.6.2. Exemple :

44
Figure 20 : exemple d‘application des 5 pourquoi (Source [INMAA])

Dans la majorité des cas, les problèmes rencontrés ne se limiteront pas à une cause unique. Le
processus des 5 pourquoi reste le même. Cependant, à chaque fois qu‘un problème aura
plusieurs causes, il faudra traiter une à une les causes pour remonter aux causes premières. Le
résultat est un diagramme que l‘on peut former sous Excel.
6.6.3. La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M
L‘inconvénient principal des 5 Pourquoi, est qu‘il ne permet pas de découvrir des causes que
l‘on ne détecte pas. Afin de s‘assurer que l‘ensemble des causes ont été identifiées, il est
possible d‘allier la méthode des 5 Pourquoi à celle des 5 M (Main d‘œuvre, Moyen, Méthode,
Matière, Milieu).
Ainsi à chaque question « Pourquoi cela s‘est-il passé ? », il convient de se poser les questions
suivantes les unes après les autres :
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Main d‘œuvre ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne les Moyen à disposition ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Méthode utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Matière utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne le Milieu où s‘est déroulé la situation ?
Les causes identifiées à chaque question alimenteront l‘analyse et permettront de se
rapprocher de toutes les causes réelles liées à la situation.
En résumé, afin d‘appliquer le Cinq Pourquoi, il faut :

45
 Identifier le problème, puis se demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? », puis demander
« Pourquoi cela est-il arrivé ? » aux causes cinq fois.
 Trouver les causes premières, pour résoudre efficacement le problème
 Il y a généralement plus d‘une cause pour une situation problématique donnée.
 Trop de « Pourquoi ? » pour arriver aux causes premières indique une analyse trop poussée,
ou une problématique trop large
 Pas assez de « Pourquoi ? » indique une analyse insuffisante ou une problématique trop
précise
 Pour un même problème, il existe plusieurs diagrammes des Cinq Pourquoi possibles car
l‘analyse repose sur une pensée subjective des causes du problème. Pour cette raison, il est
important de faire participer à l‘analyse les personnes directement concernées par la
problématique afin d‘obtenir les informations les plus correctes et précises.
 Communiquer les résultats de l‘analyse, préparer les plans d‘actions et vérifier les résultats
sous la méthode du PDCA
6.7. Les 5S
5S est une méthode d‘organisation des postes de travail qui vise à réduire les gaspillages
causés par le désordre, le temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des
déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des machines en double…. Il se
compose de 5 éléments :
 Seiri : Trier
 Seiton : Ranger
 Seiso : Nettoyer
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Respecter
On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.
6.7.1. Trier (1S) :
Objectif :
Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile. Se poser les
bonnes questions :
 Cet objet est-il utilisé ?
 Par qui ?
 Est ce l'objet le plus adéquat pour son utilisation ?
 Utiliser la méthode des étiquettes rouges et jaunes
Cette opération doit être réalisée partout.
Pourquoi ?

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Le matériel inutile entraîne blessures, fatigue, pollution, retard de production, manque de

précision, …
Comment ?
 Faire des photos de l‘existant, ce qui permet plus tard de comparer le chemin parcouru
dans un 5S et les afficher sur un panneau
 Se poser les bonnes questions :
 A quoi sert cet objet
 Qui l‘utilise ?
 A quelle fréquence ?
 Est-ce vraiment l‘objet le plus adéquat pour son utilisation ?
 Débarrasser le secteur choisi de tout ce qui peut être rangé ou jeté, en délimitant une
zone proche afin d‘y mettre tous les objets considérés inutiles. Après 2 semaines,
revoir les objets placés avec les responsables de la maintenance et du secteur pour
faire une ultime sélection
 Attention : cette opération doit être réalisée partout !
Objectifs de l’animateur :
 Générer la participation active de tous et créer la notion de groupe
 Introduire les idées d‘amélioration
 Mettre en avant l‘utilisation des post it rappelant les problèmes rencontrés. Le
décryptage de ces derniers permettra ultérieurement d‘introduire le système d‘idées
d‘amélioration
6.7.2. Mettre en ordre (2S) :
Objectif ?
Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose
 Ranger les objets utiles selon la fréquence d'utilisation, et en respectant les règles de
sécurité
 Organiser un rangement permettant de trouver immédiatement ce dont on a besoin :
– Étiquettes
– Panneaux à empreintes
 Partager ces nouvelles pratiques en rédigeant les premiers standards
Pourquoi ?
Il ne reste que choses utiles mais souvent difficiles à trouver…
Comment ?
 Classifier les objets que l‘on a retenus dans la phase précédente
o Fréquence : 1 fois par an, 1 fois par mois, 1 fois par semaine, 1 fois par jour
o Lieu de rangement : Extérieur au secteur, près ou dans le secteur, sur le poste
de travail, à portée de main

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 Organiser un rangement permettant de trouver immédiatement ce dont on a besoin :

o Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose
o Supprimer les serrures et couvercles
o Premier entré, premier sorti
o Lignes droites et angles droits
o Panneaux d‘affichage ordonnés, faciles à lire
 Amener les opérateurs à trouver des solutions et à les réaliser si possible
 Introduire la notion de productivité : un outil à proximité permet de gagner des
déplacements
 Initier le groupe à la méthode de résolution de problème 3 C et 5 Pourquoi (ie amener
le groupe à se poser un certain nombre de questions avant d‘émettre la solution)
6.7.3. Nettoyer (3S) :
Objectif :
Nettoyer les parties sales, localiser les zones difficiles et trouver des solutions pour les rendre
propres :
 Remettre l‘installation dans son état d‘origine (nettoyage complet du sol, des murs et
objets)
 Garantir la présence d‘outils de nettoyage et de méthodes de travail appropriées
 Étiqueter et éliminer les sources de salissure et défectuosité
 Arrêt momentané de la production
Pourquoi ?
La saleté entraîne pollution, pannes, marches dégradées, fuites, mauvaise inspection des
machine, non qualité.
Il faut donc établir un niveau de référence impeccable des installations pour :
 Prévenir les détériorations dues aux salissures
 Mettre en évidence les défauts potentiels
 Améliorer la qualité de l‘inspection, des réparations et réduire leur durée
Comment ?
 Arrêter momentanément la production
 Nettoyer avec tous les opérateurs et les animateurs en tenant compte des consignes de
sécurité
 Si possible, repeindre la zone
 Maintenir constamment l‘état de propreté par des efforts quotidiens pour ne pas
retrouver la saleté antérieure et noter les problèmes aperçus au fil des nettoyages

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 Localiser les endroits difficiles à nettoyer et proposer des solutions pour les rendre
plus faciles d‘accès
 Susciter la curiosité des opérateurs
 Faire comprendre à tous les liens entre salissures et détérioration des installations, et
de fait enseigner la nécessité du nettoyage
 Créer une check list spécifique dont les critères de base sont :
– Sols propres et en bon état
– Aucun détritus ne traîne
– Matériel de nettoyage présent, rangé et en bon état
– Poubelles à leur place et non pleines
– Machines propres
 Introduire la notion de maintenance préventive (nettoyage = surveillance des
machines)
6.7.4. Standardiser 4S
Objectif :
Formaliser les règles de rangement et le nettoyage
 Mettre en forme des règles de nettoyage et de rangement (fréquence de rangement,
liste d‘activité, responsables)
 Créer des listes de contrôle 5S standardisées
 Afficher ces règles sur le poste de travail
 Définir l'audit et mettre en œuvre la gestion visuelle pour pérenniser le respect des
standards
Pourquoi ?
Le nettoyage initial est fait mais les salissures réapparaissent. Il faut donc définir des règles
reconnues et respectées pour :
 Améliorer la tenue du secteur grâce à des règles de nettoyage et de rangement claires
 Définir les conditions de base de l‘autonomie
 Améliorer la fiabilité des installations en supprimant les sources des salissures
Comment ?
 Mettre en forme des règles de nettoyage et de rangement et les afficher
 Attention : une règle de nettoyage doit spécifier les endroits à nettoyer, les moyens à
utiliser,
 Le temps à y consacrer, la périodicité des actions et les acteurs
 Créer des règles de travail admises par tous (rangement, stockage, nettoyage, …)
 Rendre visibles ces règles :

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o Panneaux indicateurs
o Signalisation par couleur
 Apprendre à rédiger (et à faire évoluer) une procédure ensemble
 Valider une check list :
o Chaque chose est clairement identifiée
o Chaque point de nettoyage est clairement signalisé
o Les fréquences de nettoyage sont clairement affichées
o L‘affichage est clair et bien tenu
6.7.5. Pérenniser (5S) :
Objectif :
S'habituer à appliquer le 5S, respecter les règles de l'atelier et continuer d‘améliorer.
Respecter les règles écrites par les opérateurs :
 Planifier des audits réguliers et les exécuter de façon rigoureuse
 Diviser l‘usine en zones et assigner des responsables pour les 5 S
 Impliquer périodiquement les opérateurs, les superviseurs et les managers dans les
audits 5S (toutes les semaines)
 Communiquer les résultats des audits
Pourquoi ?
Les actions ne sont pas encore stabilisées; il est donc nécessaire de se fixer des objectifs pour
l‘avenir.
Comment ?
 S‘entraîner chaque jour à appliquer les règles définies dans l‘étape précédente
 Appliquer els 5S chacun à son poste :
– Contrôler et visiter son poste de travail
– Respecter les consignes de conduite existantes, contrôler al qualité
– Bien utiliser les protections,
– Nettoyer et ranger son poste de travail
 Respecter les règles qui ont été définies par le groupe
 Amener les membres de l‘équipe à une vraie autonomie, en se réunissant d‘eux-
mêmes par exemple et en recommençant les 5S, même pour une seule étape
6.7.6. Intérêt des 5S :

50
Le 5S permet à l‘observateur de voir les écarts et de contribuer à revenir au standard ou à

l‘améliorer
Figure 21 : logique des 5S (Source [INMAA])

Pour l'opérateur le 5S est une démarche d‘appropriation formalisée par des standards,
entrainant une amélioration de la sécurité, de l‘ergonomie, de la qualité, et cadrant les
comportements.

51
Figure 22 : logique des 5S (Source [INMAA])

Lors de la mise en œuvre des 5S, pensez aux points suivants :
Figure 23 : mise en œuvre des 5S (Source [INMAA])

6.7.7. Exemples de meilleures pratiques - Outils

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Figure 24 : exemple de bonne pratique des 5S (Source [INMAA])

6.8. Le Management Visuel
Le management visuel est un élément essentiel, indispensable, pour rendre possible une
dynamique participative. Le principe en est très simple : on doit VOIR d‘un coup d‘œil si tout
est « normal ». Il s‘appuie sur des visuels simples, des rituels de rencontre (réunions 5
minutes par exemple) et surtout la prise de possession des visuels de terrains par les équipes
de terrain. Plus particulièrement, le management visuel a pour objectif de Rendre visibles et
évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les outils, Les informations, les
indicateurs, les objectifs et les projets.
Le principe s‘appuie sur quelques outils simples : un panneau, des rituels de rencontre et une
posture managériale. Au centre, le panneau est structuré en fonction des missions et
responsabilités de l‘équipe. Chaque section présente les indicateurs clés de performance, ou
les informations clés nécessaires au quotidien à l‘équipe pour travailler (dossiers clés,
consignes, priorités, ratios d‘analyse, urgences…). Une section sera dédiée à la collecte des
problèmes et solutions. Les décisions, de même que les responsables de leur mise en œuvre,
sont inscrites sur le tableau. Une section peut être consacrée aux informations plus globales
qui donnent le sens et la vision.

53
Figure 25 : exemple de management visuel (Source [INMAA])

6.9. Flux Tiré (Juste-à-Temps)
La pensée Lean est vraiment concentrée sur la réduction des frais globaux. Ce qui revient à se
concentrer sur l‘essentiel, à relier les décisions et les actions concernant les systèmes
d‘approvisionnement interdépendants, Ce qui implique une gestion simple, visuelle et réactive
en reposant sur le Juste-à-Temps.
Le Kanban (« étiquette » en japonais) est fondé sur l‘idée qu‘il ne sert à rien de commencer ce
qu‘on ne pourra pas terminer. C‘est ainsi qu‘il ne sert à rien d‘usiner des composants si ils
vont être stockés plusieurs jours avant leur utilisation, ou qu‘il ne sert à rien de traiter des
commandes client très rapidement si elles sont ensuite bloquées en exécution.
Le kanban est très souvent utilisé dans les processus fonctionnant en juste à temps, avec des
stocks d‘en-cours réduits. En effet, les kanbans « tirent » la production : une étape ne peut pas
produire si elle n‘a pas reçu le signal (un kanban) que l‘étape qui suit requiert de la matière.
Ce système d‘information, décentralisé, permet d‘ajuster en temps réel les niveaux de
production.
Le kanban est fondé sur 4 principes essentiels :
- visualiser le flux de travail entre postes ;
- limiter les en-cours ;
- se focaliser sur le flux et sa régularité ;
- améliorer en permanence.

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Les techniques de type kanban s‘appliquent aussi bien en production que dans les activités
tertiaires. L‘image ci-dessous représente un tableau kanban pour du développement
informatique.
Figure 26 : exemple kanban (Source [INMAA])

Le kanban peut être appliqué très rapidement dans une entreprise. Il est en général
recommandé de commencer avant même d‘avoir revu les processus. Les problèmes rendus
visibles par le kanban pourront être résolus au fil de l‘eau et le processus va s‘améliorer
rapidement.
Le principal frein à l‘instauration de kanban est la crainte que des gens n‘auront rien à faire.
C‘est une crainte légitime, mais qui génère de nombreux effets pervers. En effet, c‘est souvent
pour éviter l‘inactivité qu‘on produit des stocks d‘en-cours. Et ces stocks restent ensuite dans
l‘entreprise, sans pouvoir être immédiatement vendus. Ils génèrent des coûts de stockage. Les
entreprises qui ont réussi à dépasser ce frein développent la polyvalence et l‘amélioration
continue. Un opérateur qui n‘a « rien à faire » peut ainsi aller aider d‘autres équipes ou
participer à des résolutions de problème.
6.10. Travail Standardisé
La standardisation est un socle de base du Lean car c‘est lui qui garantit la stabilité du
système avant toute amélioration souhaitée. Il st basé sur les principes suivants :
• Chaque étape dans un processus doit être définie, et effectuée toujours de la même
manière, quel que soit l‘opérateur.
• Toute variation dans le processus de fabrication va créer des problèmes de qualité, qui
entrainera des retouches coûteuses ou des déchets.
• On définit la méthode la plus efficace de production d‘un produit, en utilisant les
équipements, les personnes et les matériaux disponibles.

55
• On décrit les points clés du processus de fabrication, les procédures opératoires, les
gammes opératoires, les consignes de sécurité et les contrôles qualité.
• On identifie aussi la quantité et l‘emplacement des encours.
6.10.1. Définition d’un standard
Un standard est un document de référence visuel qui regroupe les meilleures pratiques
connues à un instant donné pour garantir la sécurité, la qualité et la productivité. Il est élaboré
en commun avec les personnes qui effectuent la tâche standardisée et est respecté par tous. Un
standard défini les outils, les gestes, la séquence de travail à respecter pour une efficacité
optimum.
Dans les activités opérationnelles, la variabilité des opérateurs a de nombreuses conséquences
négatives. Standardiser le travail est une condition préalable à la performance et à
l‘amélioration continue car elle permet de réduire la variabilité.
Figure 27 : définition d‘un standard (Source [INMAA])

6.10.2. Avantages de la standardisation
Pour l’entreprise
 Maintenir un niveau élevé de qualité
 Eliminer les gaspillages et améliorer la sécurité
 Optimiser la satisfaction du client
 Permettre d‘équilibrer la charge de travail entre les opérateurs
 Jeter les bases de l‘amélioration du processus
 Permettre de contrôler le respect de la procédure

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Pour l’opérateur
 Eliminer les gaspillages
 Réduire la variabilité
 Donner un rythme de travail
 Permettre de maîtriser le processus et de proposer des améliorations au standard
 Réduire le stress
 Rendre le travail plus gratifiant pour l‘opérateur en lui permettant d‘y apporter
davantage son intelligence pour améliorer ses tâches
6.10.3. La mise en place de standards
La mise en place de standard soulève de nombreuses questions et est confrontés à plusieurs
freins opérationnels et psychologiques. Nous citons quelques unes à titre d‘exemple :
 « Cela ne marchera jamais au Maroc »
 « Pour la maintenance, définir un standard est rigoureusement impossible. Comment un
opérateur pourrait-il connaître par cœur les 100 interventions qu‘il est susceptible de
réaliser ? »
 « Il est beaucoup plus efficace que chacun choisisse son propre mode de fonctionnement
»
 « Comment serai-je capable de suivre un standard alors que la machine est en panne la
moitié du temps ? »
6.10.4. Facteurs limitant l’application du travail standardisé
La "Matrice d'influence" suivante synthétise ces facteurs :
Figure 28 : limite de la standardisation (Source [INMAA])

Pour mettre en œuvre un mode opératoire standardisé, une technique en 7 étapes peut être
suivie :

57
Figure 29 : technique de mise en place de la standardisation (Source [INMAA])

6.11. Maintenance Productive Totale (TPM)
La TPM est une méthodologie pour continuellement améliorer l‘efficacité des équipements
de production. La différence clé entre la TPM et les autres programmes de maintenance, est
que la TPM requiert l‘implication de toutes les personnes dans l‘organisation. La TPM
cherche à atteindre 100% de disponibilité des équipements de production pour la production
en éliminant :
 Les arrêts non planifiés des équipements et les casses machines.
 Les retouches et les déchets causés par des performances machines dégradées.
 Une productivité réduite causée par une perte de cadence de la machine, des pauses ou des
arrêts sollicités par les opérateurs peu concentrés ou par manque de personnel qualifié.
 Une perte de temps lors du démarrage de l‘équipement après un arrêt planifié ou non.
Les Avantages escomptés derrière la mise en place de la TPM sont nombreux. On cite :
• Amélioration de la qualité grâce à une meilleure stabilité des équipements.
• Amélioration de la productivité grâce à l‘élimination des pannes, des micro-arrêts et
des pertes de la cadence.
• Amélioration du taux de livraison grâce au respect du planning plus facile.
• Réduction de l‘accumulation de WIP aux endroits prévus à cet effet, pour pallier aux
pannes machines.
• Amélioration de la satisfaction des employés, grâce à de meilleurs résultats, plus de
responsabilisation et d‘implication, et des tâches plus riches.
6.12. Équilibrage de ligne (Yamazumi)

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Le diagramme yamazumi est une méthode visuelle standardisée qui consiste à visualiser les
tâches par opérateur, pour chaque poste de travail compris dans une chaîne de production
donnée. Ce diagramme compare les tâches par rapport au Takt time et met en lumière les
surcharges et les sous-charges. Il doit y avoir un diagramme par groupe de chefs d‘équipe.
6.12.1. Etablir un diagramme Yamazumi et procéder à l’équilibrage en 4 étapes :
a. Mesurer les temps de cycle
 Décomposer les travaux en tâches
 Identifier les points de mesure (indiquer le début et la fin de chaque tâche)
 Mesurer les tâches au temps unitaire ou au temps d‘exécution ; objectif : 10 cycles
 Convenir de cycles répétables minimum et maximum, ou d‘autres cycles généralement
admis
 Noter les fluctuations et les raisons
b. Créer un diagramme Yamazumi de base
 L‘échelle de temps en ordonnée est définie par le travail de l‘opérateur actuellement le
plus chargé
 Créer des post-it pour chaque tâche et les empiler pour chaque opérateur (différencier les
tâches VA des tâches NVA*)
 Empiler parallèlement les différents types de produit
c. Calculer le Takt time
 Calculer le Takt time
 Représenter le Takt time sur le diagramme Yamazumi
d. Equilibrer les tâches
 Supprimer toutes les activités identifiées comme n‘apportant pas de valeur ajoutée
 Redistribuer les tâches entre les opérateurs pour optimiser l‘utilisation du Takt time
(garder les exigences de séquence d‘exécution à l‘esprit)
 Décrire les possibilités de traiter les variantes de tâche aux postes de travail

59
Figure 30 : Exemple de diagramme Yamazumi (Source [INMAA])

6.13. Single Minute Exchange Of Dies (SMED)
La méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die(s),
littéralement « changement de matrice(s) en une seule minute », ou moins littéralement
«changement rapide d‘outil») a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et
permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. La mise en place du principe du juste à
temps a fait du SMED un outil incontournable dans un système de production
Quelques éléments de terminologie sur l‘approche SMED :
Eléments de travail : Séquence de travail ne pouvant être dissociée, Positionner un outil
Travail interne : Eléments de travail devant être faits lorsque la ligne ne fonctionne pas.
Exemple : Enlever l‘outil de la machine
Travail externe : Eléments de travail pouvant être faits lorsque la ligne fonctionne. Exemple :
Préparation de l‘outil à monter, Préparation des matériaux.
Temps de changement de séries : "C'est le temps qui s'écoule entre le dernier produit bon
d'une série à vitesse nominale et le premier produit bon de la série suivante à vitesse
nominale".
La démarche SMED contient six étapes successives synthétisée dans le graphique suivant :

60
Figure 31 : Mise en place du SMED (Source [INMAA])

7. Comment implémenter le Lean Manufacturing ?
Selon Christian Hohman [HOH 14], le Lean est une approche systémique pour concevoir et
améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par
l‘implication de l‘ensemble du personnel dont les initiatives sont alignées par des pratiques et
des principes communs.
La littérature, ne cite pas une manière unique pour intégrer le Lean. Les auteurs affirment en
effet que le Lean est une philosophie qu‘il faut s‘approprier et adapter à ses propres besoins.
Néanmoins, le système TPS du graphique xx suggère implicitement qu‘une démarche Lean
devrait mettre en place d‘abord la standardisation du travail, puis lancer en même temps le
jidoka, le juste à temps tout en mettant le personnel au centre de ses préoccupations
notamment vis-à-vis de la culture d‘amélioration continue.
7.1. La transformation simultanée (INMAA)
La transformation doit agir simultanément sur les 3 dimensions d‘une Organisation comme
illustré dans la figure suivante :

61
Figure 32 : Transformation simultanée (Source [INMAA])

Les « Mini-Transformations » sont un moyen allégé qui permettent de transformer en
profondeur suivant les trois dimensions sur une zone réduite. Principes :
 Travailler sur une zone réduite en profondeur pendant une période assez longue (8 à
14 semaines intensives et 12-18 mois d‘amélioration continue) pour pouvoir
transformer de façon durable les comportements et les méthodes de travail et monter
fortement le niveau de compétence des rôles pivots
 Transformer la gestion de la performance en :
o Poussant la logique de standard et en éradiquant systématiquement les causes
de variabilité à la maille horaire la plus serrée possible.
o Développant en continu les compétences au fur et à mesure que le niveau
d‘exigence des standards augmente
 Travailler avec les employés et les équipes d‘encadrement de la zone pour leur
transférer des méthodes tout en assurant leur appropriation (les Agents de Changement
sont là pour enseigner et transmettre des savoirs et non pour "faire à la place de").

62
Figure 33 : Déroulement de la transformation simultanée (Source [INMAA])

7.2. La transformation incrémentale :
Une approche intéressante pour implanter le Lean consisterait à exploiter la puissance de la
logique DMAIC. Cette logique favoriserait une implantation incrémentale qui permettrait
justement de s‘approprier et d‘adapter le Lean en fonction des priorités de l‘entreprise. Cette
approche est présentée dans ce qui suit par adaptation des livrables au Lean de chaque phase
de la manière suivante :
Définir :
o Définir les indicateurs de résultats qui vont guider le projet Lean ainsi que leurs valeurs
actuelles et valeurs cibles (ou benchmark) ;
o Etablir la cartographie globale (VSM, SIPOC) de la chaine de valeur considérée,
périmètre du projet ;
o Synthétiser sur cette base les objectifs du projet de déploiement du Lean.
Mesurer :
o Etablir la cartographie détaillée (VSM) de chaque processus identifié dans le périmètre
du projet ;
o Calculer les indicateurs de processus et repérer les Mudas pour chaque processus;
o Synthétiser sur cette base les priorités en sélectionnant les processus les plus défaillants
et les plus influents sur les objectifs du projet.

63
Analyser :
o Collecter les données permettant de comprendre les points névralgiques pour chaque
processus considéré.
o Conduire une analyse cause à effet, 5 pourquoi, diagramme de corrélation, Pareto, …,
qui permet d‘expliquer pourquoi chaque processus identifié est défaillant
Améliorer :
o Pour chaque cause (ou Muda) identifiée, repérer l‘outil du Lean adéquat pour l‘éliminer
ou le réduire;
o Etablir un plan d‘action détaillé pour déployer l‘outil du Lean choisit ;
o Exécuter le plan d‘action.
Contrôler :
o Mesurer l‘impact du déploiement de l‘outil Lean par le recalcul des indicateurs de
processus ;
o Mesurer l‘impact induit sur les indicateurs de résultats ;
o Si le résultat est satisfaisant, établir un plan d‘assurance qualité qui permet verrouiller le
système en empêchant les causes et les mudas éliminés ou réduits de récidiver.
8. Points de réflexion :
Quelques réflexions à propos des transformations Lean :
 Le Lean ne consiste pas à seulement réduire les coûts, mais à adopter des bonnes
pratiques qui améliorent tout autant la qualité et les délais que les coûts
 En particulier dans le manufacturing à forte valeur ajoutée, un des enjeux du Lean est de
raccourcir les temps d‘écoulement et d'améliorer la réactivité de la supply chain pour
répondre le plus vite possible à une demande conjoncturellement volatile et moins
prévisible
 Le vrai Lean n'est pas un collage d'outils plus ou moins universellement applicables
(kanban, lignes en U, etc.) mais un changement en profondeur des pratiques et des
mentalités structuré par un « system design » adapté aux caractéristiques du secteur et
aux objectifs de l'entreprise
 Pour mener des transformations ambitieuses et en profondeur, une Entité doit :
o Assurer l‘adhésion de l‘encadrement supérieur
o Mobiliser une équipe « d‘Agents de changement » en appui des opérationnels
pour apporter à ces derniers les méthodologies et une aide à la structuration des
actions

64
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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Filière : Génie Industriel et logistique

Rachid BENMOUSSA, Enseignant chercheur en génie

Dernière mise à jour : A.U 2016/ 2017

R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech

6.3.2. Le Management de la Qualité Totale (TQM)

Section 2 : Lean Manufacturing

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2.3.1. Qu’est ce qu’une observation active ?

R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech

Section 1 : Approche processus

Figure 1 : Typologie de processus [AFN 00]

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4. Concept de l’Approche processus

Figure 2 : Représentation fonctionnelle vs représentation transversale

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indicateurs de résultat. Les indicateurs de processus expliquent ainsi les indicateurs de

Indicateurs de performance pour le pilotage des processus

Caractérisent Caractérisent la performance Caractérisent les

Figure 3 : Relation entre les indicateurs

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5.3.5. Efficience ressources :

5.3.6. Rotation des Stocks

5.3.8. Dépréciation du stock

5.3.9. Le temps de cycle

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Figure 4 : TRS (source : INMAA)

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Le recoupement entre l‘IPM et le génie industriel est évident. En effet, la conception,

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Définition de Six Sigma :

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Figure 5 : Principe DMAIC [DMAIC 15]

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Section 2 : Lean Manufacturing

Figure 6 : Système de production Toyota (Source [INMAA])

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travers de revues d‘objectifs et de plans d‘actions correctifs. L‘amélioration continue

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o Le changement rapide d'outils (SMED),

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Figure 9 : Les 8 Mudas (Source [INMAA])

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 Utilisation inutile du temps homme ou du temps machine

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La non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions chronophages

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Figure 10 : les sources de la variabilité (Source [INMAA])