ECOLE DES NOUVELLES SCIENCES ET D’INGENIERIE

Tanger

Rapport de stage

Niveau : 5ème année Filière : Génie Industriel

Année Universitaire : 2021-2022

Sujet :
L'optimisation des stocks des en-cours et l'amélioration de
la gestion d'alimentation (LEAR1)

Préparé et soutenu par : Encadrant pédagogique :

Oumaima El Gueddari - Mme : Sanae Larioui

Les membres de jury : Encadrant professionnel :

Mme : Sanae Larioui - Mr : Adil El Moussaoui

Mme : Jihane Abdessadak

Mr : Mounir El Yazidi
 ANNEE UNIVERSITAIRE : 2023/2024
Avant-propos

Nom et prénom de l’élève stagiaire de l’ENSIT de TANGER :

EL GUEDDARI Oumaima
Intitulé de travail :
L'optimisation des stocks des en-cours et l'amélioration de la gestion
d'alimentation (LEAR1)
Coordonnées de l’école :
Ecole des nouvelles sciences et ingénierie de Tanger, Menzah 2, Rue Ibrahim
ibn Hilal, №17. Quartier Souriyenne Tanger – Maroc
Téléphone : +212539942224 / +212539946242
Site web : contact@ensi.ma
Etablissement d’accueil :
LEAR Automotive Corporation Morocco, Adresse : 2 LOTIS 102B ZONE
FRANCHE D EXPORTATTION ROUTE NATIONALE 1 TANGER
Téléphone : (0)539349700
Fax : (0)539349751
Site web : www.lear.com
Professionnel :
Mr. Adil EL Moussaoui, Responsable analyste client.
Pédagogique :
Mme : Sanae LARIOUI, Directrice d'ingénierie pédagogique et
amélioration continue
Début et fin du stage :
Du 15 Mars 2023 au 15 Juillet 2023
 Dédicace
Cher(e) famille, amis, professeurs et encadrants,
Je tiens à vous exprimer ma profonde gratitude pour votre soutien tout au long de la
réalisation de ce rapport.

Votre présence et vos encouragements ont été des moteurs pour moi durant cette période
exigeante. Je suis consciente que ce travail n'aurait pas été possible sans votre aide et votre
confiance en moi.

Je tiens tout particulièrement à remercier mes parents (Mohammed El Gueddari & Zohra
Naciri), mes frères (Mouad & Adam El Gueddari) et mes grands-parents votre soutien
indéfectible et votre amour inconditionnel. Vous avez été ma source de motivation, de
réconfort et de persévérance, et je vous en suis profondément reconnaissante

Vos encouragements, votre soutien moral et financier ont été une source de motivation pour
moi.

Je souhaite également remercier mes amis, mes camarades de classe et mes collègues de
travail pour leur soutien et leur amitié.

Votre présence m'a permis de surmonter les moments difficiles et de célébrer les réussites,

Et je suis heureuse de vous avoir dans ma vie.

Enfin, je tiens à exprimer ma reconnaissance envers mes professeurs et mes encadrants, qui
ont su partager avec moi leur savoir et leur expertise tout au long de cette aventure.

Vos conseils, vos enseignements et votre soutien ont été essentiels pour m'aider à mener à
bien mon projet de fin d’études, Vous m'avez aidée à développer mes compétences et à
affiner ma réflexion, et je suis reconnaissante pour votre contribution à ma formation.

1
 Remerciements

Je suis ravi de rédiger ces lignes pour exprimer ma gratitude à tous ceux qui ont contribué,
directement ou indirectement, à la réussite de ce projet. Je souhaite tout d'abord remercier
la direction de l'École Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger ainsi que les
enseignants pour leur engagement à nous fournir une formation de qualité. En particulier,
je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Mme. Sanae LARIOUI, Directrice
d'ingénierie pédagogique et amélioration continue à l'ENSIT, pour son soutien précieux tout
au long de la réalisation du projet et pour son encadrement sans égal.

Je suis également reconnaissant envers les membres du jury qui ont accepté d'évaluer mon
travail. Je tiens à exprimer ma gratitude envers mes superviseurs professionnels, Mr. Adil
EL MOUSSAOUI, customer analyst management, et Mr. Hamza EL HILALI, customer
analyst, pour leur encadrement, leur partage généreux de connaissances, leur disponibilité
et leurs conseils avisés tout au long du projet, ainsi que pour leur confiance en moi. Je
remercie également tous les membres de l'équipe du département logistique et aussi de
département ingénierie de LEAR CORPORATION Tanger.

Je suis conscient que le succès de mes missions de stage ne serait pas possible sans l'aide
précieuse de certaines personnes. Je tiens donc à exprimer ma gratitude envers Mr. Anas
AHMADOUN, Mr. Tarek JERJOU, Mr. Anas ABERTAL, Mr. Mohammed Achraf FKIH, Mr.
Abdelaali EL MSAADI, pour leur soutien et leur sympathie, qui ont créé une atmosphère
de travail agréable tout au long de la période de réalisation de ce projet. Je leur suis
reconnaissant pour le temps qu'ils m'ont consacré.

2
 Résumé
Le présent rapport présente le fruit de mon projet de fin d’études, qui s’est déroulé au sein de
l’entreprise LEAR Automotive Corporation Tanger.

En général, le département logistique est responsable de la planification, de la mise en œuvre

et du contrôle efficaces du flux de marchandises et d'informations tout au long de la chaîne
d'approvisionnement de l'entreprise, en veillant à ce que les produits soient livrés aux clients
dans les délais impartis et à des coûts raisonnables. Un département logistique bien organisé
peut contribuer à améliorer la satisfaction des clients, à réduire les coûts d'exploitation et à
augmenter la rentabilité de l'entreprise.

La logistique au sein de l’entreprise LEAR Automotive Morocco comme toute société de

l’industrie automobile consiste à gérer tout ce qui concerne le transport et le stockage des
produits de l’entreprise : véhicules nécessaires aux transport, fournisseurs de l’entreprise,
entrepôts, manutention…, en optimisant leur circulation pour équilibrer le stock et minimiser
les coûts et les délais.

Il est primordial que la gestion des stocks ait devenue l’un des enjeux majeurs des entreprises,
en fait les organisations qui gèrent et contrôlent leurs stocks de manière efficiente et
performante sont considérés comme leaders dans leurs domaines. Ainsi l’optimisation du stock,
l’anticipation des demandes clients, la bonne gestion des réclamations, le respect des délais de
livraison, et la bonne gestion des approvisionnements sont les sources de valeur pour elles.

Afin de stabiliser les processus et rester dans les meilleures conditions de fonctionnement, il
faut lisser les flux, s’adapter à la variabilité de la demande, avoir un suivi de la consommation
et augmenter la fiabilité des prévisions.

Certes, la gestion des stocks vise grâce à la planification, le contrôle et l’organisation des
marchandises stockées, en améliorant sa capacité de service des besoins de la demande afin
d’ajuster leurs niveaux de stocks ainsi que les couts, afin d’investir dans des éléments
nécessaires à l’efficacité des activités développées par la société.

C’est dans ce contexte s’inscrit mon projet de fin d’études : L’optimisation et réduction aux
niveaux des stocks des en-cours et l’amélioration des lignes d’alimentation (LEAR 1).

Mon projet chez LEAR CORPORATION TANGER a deux objectifs principaux.

3
Tout d'abord, il vise à déterminer les quantités autorisées de matières et de composants qui
peuvent circuler dans les lignes de production (WIP). Cette démarche permettra de réduire les
impacts négatifs des surstocks, de mieux contrôler la valeur du stock WIP et d'améliorer la
gestion des approvisionnements. Ensuite, il s'agira d'étudier et d'améliorer le processus
d'alimentation des lignes de production afin de réduire les arrêts des alimentateurs et de garantir
une chaîne de production et de logistique efficace.

4
 Abstract
This report presents the results of my graduation project, which took place within the company
LEAR Automotive Corporation Tangier.

In general, the logistics department is responsible for the effective planning, implementation
and control of the flow of goods and information throughout the company's supply chain,
ensuring that products are delivered to customers on time and at reasonable costs. A well-
organized logistics department can help improve customer satisfaction, reduce operating costs
and increase business profitability.

Logistics within LEAR Automotive Morocco, like any company in the automotive industry,
consists of managing everything relating to the transport and storage of the company's products:
vehicles necessary for transport, company suppliers, warehouses, handling, etc., by optimizing
their circulation to balance the stock and minimize costs and lead times.

It is essential that inventory management has become one of the major challenges for
companies, in fact organizations that manage and control their inventory efficiently and
effectively are considered leaders in their fields. Thus, the optimization of the stock, the
anticipation of customer requests, the good management of complaints, the respect of delivery
times, and the good management of supplies are the sources of value for them.

In order to stabilize the processes and remain in the best operating conditions, it is necessary to
smooth the flows, adapt to the variability of demand, monitor consumption and increase the
reliability of forecasts.

Certainly, inventory management aims through the planning, control and organization of stored
goods, improving its ability to service demand needs in order to adjust their inventory levels as
well as costs, in order to invest in elements necessary for the effectiveness of the activities
developed by the company.

It is in this context that my end-of-studies project fits: The optimization and reduction of work-
in-progress inventory levels and the improvement of supply lines (LEAR 1).

My project at LEAR CORPORATION TANGER has two main objectives.

First of all, it aims to determine the authorized quantities of materials and components that can
circulate in the production lines (WIP). This approach will reduce the negative impacts of
overstocks, better control the value of WIP stock and improve supply management. Then, it

5
will be a question of studying and improving the process of feeding the production lines in order
to reduce the stoppages of the feeders and guarantee an efficient production and logistics chain.

6
 Liste des figures
Figure 1 : Evolution chronologique de LEAR Corporation Automotive
Figure 2 : Les unités de production de LEAR corporation à travers le monde
Figure 3 : Secteur d’activité de LEAR Corporation automotive
Figure 4 : Les clients de LEAR Corporation Automotive
Figure 5 : Organigramme de LEAR Automotive Morocco
Figure 6 : Le produit réalisé chez LEAR 1
Figure 7 : Fil électrique d’un faisceau
Figure 8 : Les composants d’un terminal
Figure 9 : Les connecteurs
Figure 10 : Accessoires d’un faisceau électrique
Figure 11 : Les principales phases de processus de fabrication de LEAR Automotive Morocco
Figure 12 : Les étapes de préparation
Figure 13 : Processus d’assemblage
Figure 14 : Faisceaux électrique (produit finis)
Figure 15 : Les différents projets de LEAR 1 Automotive Morocco
Figure 16 : Les clients de LEAR 1 Automotive Morocco
Figure 17 : Processus de méthodologie suivie au sein de le département logistique
Figure 18 : Exemple d’un couverture client réaliser dans Excel
Figure 19 : Exemple d’un demande client
Figure 20 : Exemple d’un fichier Excel L-Base (PDP)
Figure 21: Exemple d’un fichier Planning
Figure 22: Exemple d’un CIM (Computer Integrated Manufacturing)
Figure 23 : La méthode QQOQCP du projet
Figure 24 : Schéma expliquant le flux physique de l'entreprise
Figure 25 : La démarche AMDEC
Figure 26 : La démarche DMAIC
Figure 27 : Analyse SWOT du projet
Figure 28 : Diagramme d'expression de besoin du projet
Figure 29 : Gantt Project Prévisionnel du projet

7
Figure 30 : la méthode 5 pourquoi
Figure 31 : Classement des boxes des lignes de production
Figure 32 : Diagramme Pareto de volume de matières premières
Figure 33 : Traçage des box de production
Figure 34 : Feuille d’observation de la ligne DURA ALTERNATOR
Figure 35 : Diagramme d’Ishikawa du projet
Figure 36 : le diagramme spaghetti
Figure 37 : Diagramme Pareto des causes
Figure 38 : Les données nécessaire pour le choix de l’alimentateur
Figure 39 : Feuille d’observation de la ligne DURA ALTERNATOR
Figure 40 : Esquisse de nouveau box d’alimentation
Figure 41 : La conception 3D final de 1ère solution
Figure 42 : Classement des types des boxes
Figure 43 : Résultat final de traçage des nouveaux boxes d’alimentation avec min/max
Figure 44 : Les anciens chariots d’alimentation
Figure 45 : Les recommandations relatives à la largeur des voies de circulation
Figure 46 : Le chariot proposé

8
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche Technique de LEAR
Tableau 2 : Les produits fabriqués chez LEAR Automotive Morocco
Tableau 3 : Diagramme SIPOC du projet
Tableau 4 : Coefficients de cotation des risques
Tableau 5 : Seuils de criticité
Tableau 6 : La charte de projet
Tableau 7 : Les 5 pourquoi du projet
Tableau 8 : Objectif SMART du projet
Tableau 9 : Le plan d’action
Tableau 10 : Les étapes des lignes de production
Tableau 11 : Tableau de volume des matières premières
Tableau 12 : Feuille d’observation de déplacement des alimentateurs
Tableau 13 : Analyse Pareto des causes
Tableau 14 : Solutions proposées aux causes racines
Tableau 15 : Les gains en temps concernant les deux propositions

9
 Liste des abréviations
MP, PF : Matière première, Produit fini.
BOM: Bill of Materials
CIM: Computer Integrated Manufacturing
L-Base (PDP) : Plan directeur de production
DOH: Days on Hand
JIT: Just in Time (Juste à temps)
MRP: Material Requirement Planning
MPS: Master Planning schedule
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Client
QAD: ERP
EDI: Exchange Data Information
RM: Raw Materials
FG: Finish Good
SVC: Service Center (Service centré)
S.A: Supplier Analyst
C.A: Customer Analyst
EPN: European part number
CPN: Customer part number
P.U: Packing unit
P.A: Picking Area
SAP: System Applications and Products
QQOQCPC: Qui? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ? Combien?
JLR: JAGUAR – LAND ROVER
PSA: PEUGEOT-CITROEN
ETD: Estimated time departure
ETA: Estimated time arriver
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
GANTT: Generalized Activity Normalization Time Table

10
G, F, ND : Gravité, Fréquence, Non Détectabilité
ERP: Entreprise Resource Planning
KPI: Key performance indicator
WIP : Work in Progress

11
 Tables des matières
Dédicace ...................................................................................................................................................1

Remerciement ..........................................................................................................................................2

Résumé .....................................................................................................................................................3

Abstract ................................................................................................................................................... 4

Liste des figures ....................................................................................................................................... 7

Listes des tableaux .................................. ……………………………………………………………………………………………9

Liste des abréviations ............................................................................................................................ 10

Introduction générale .......................................................................................................................... 14

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................ 16
I. Présentation de l’organisme LEAR Corporation Automotive ................................................. 17
1. Présentation de groupe LEAR Corporation Automotive ..................................................... 17
1.1. Aperçu générale ............................................................................................................ 17
1.2. Historique ..................................................................................................................... 17
1.3. Domaine d’activité ....................................................................................................... 19
1.4. Clients ........................................................................................................................... 20

2. Groupe LEAR Automotive Morocco .................................................................................... 21

2.1. Historique ..................................................................................................................... 21
2.2. Fiche technique ............................................................................................................ 22
2.3. Organisation de LEAR ................................................................................................... 22
2.4. Missions des départements ......................................................................................... 23
2.5. Exemples des produits réalisés par LEAR ..................................................................... 25
3. Processus de Fabrication (la coupe – pré-assemblage-assemblage) .................................. 25
4. Les différents projets de LEAR 1 Automotive Morocco ....................................................... 32
5. Clients .................................................................................................................................. 33
6. Présentation de département d’accueil (Département Logistique) ................................... 33
6.1. Diagramme de la chaine logistique .............................................................................. 33
6.2. Méthodologie suivie .................................................................................................... 34

Chapitre 2 : Cadre méthodologique de projet ............................................................................... 38

I. Analyse du projet ..……………………………………………………………………………………………………………39

1. Définition du projet ................................................................................................................ 39
1.1 Les acteurs du projet ....................................................................................................... 41
1.2 Le Contexte pédagogique ................................................................................................ 41
1.3 Les contraintes ................................................................................................................. 42
1.4 Description du processus.................................................................................................. 42
II. Management du projet …………………………………………………………………………………….……….…………44
1. Analyse des risques : La méthode AMDEC ............................................................................. 44
III. Présentation de la démarche suivie (DMAIC) : Phase Définir ................................................. 46
2. Démarche de résolution ......................................................................................................... 46

12
 3. Matrice SWOT ………………………………………………………………………………………...….……..………………47
4. Analyse des besoins……………………………………………………………………………………………………………47

Chapitre 3 : L'étude de la problématique et ses causes racines ……………………………….…………….………57

I. Description du processus au niveau PICKING ………………………………………………….…....……………58

1. Définition du processus et identification du problème : processus distribution au niveau
PICKING………………………………………………………………………………………………………….…………………..58
2. Définition du processus et identification du problème………………………………………....……………58
II. Diagnostic de l'existant : Phase Mesurer…………………………………………………………......……………61
1. Détermination de la quantité et la fréquence d'alimentation…………………….………………………61
III. Analyse des résultats trouvés : Phase Analyser…………………………………………………….……………67
2. Analyse des mudas………………………………………………………………………………………..........……………67
3. Diagramme d'Ishikawa …………………………………………………………………………….………....….…………68
4. Objectif de diagramme Ishikawa ………………………………………………………………….........……….……69
5. Diagramme Spaghetti………………………………………………………………………………………....……..………71
6. Analyse Pareto des mudas……………………………………………………………………………….....……..………72

Chapitre 4 : Les solutions d’amélioration proposées et l’estimation des gains ………………………………74

I. Proposition des actions d'améliorations : Phase améliorer …………………………………………...……75

1. Choix de l’alimentateur………………………………………....……………………………………………………….77
2. Concept générale de l’application informatique de gestion KANBAN PICKING
LIGNE………………………………………………………………………………………………………………………………78
3. Détermination des quantités et fréquences d’alimentation…………………..…………………....…88
II. Estimation des gains : Phase contrôler …………………………………….…………………….…....…….………94
1. Les gains quantifiables ……………………………………………………………………………..….....…….………94
2. Les gains non quantifiables …………………………………………………………………………....….…….……96

Conclusion générale ……………………………………………………………………………………………..………....….…………98

Bibliographie……………………………………………………………………………………………..………....………..…………100

13
 Introduction Générale
Dans toute entreprise de l'industrie automobile, comme LEAR CORPORATION
TANGER, la logistique implique la gestion du transport et du stockage des
produits de l'entreprise, tels que les véhicules de transport, les fournisseurs, les
entrepôts et la manutention. L'objectif est d'optimiser leur circulation afin
d'équilibrer les stocks et de minimiser les coûts et les délais.

La gestion des stocks est un enjeu majeur pour les entreprises, et celles qui
parviennent à gérer et à contrôler leurs stocks de manière efficace sont considérées
comme des leaders dans leur domaine. Pour cela, il est important d'optimiser le
stock, d'anticiper les demandes des clients, de gérer efficacement les réclamations,
de respecter les délais de livraison et de bien gérer les approvisionnements.

Pour stabiliser les processus et maintenir les meilleures conditions de

fonctionnement, il est important de lisser les flux, de s'adapter à la variabilité de
la demande, de suivre la consommation et d'augmenter la fiabilité des prévisions.

La gestion de la chaîne logistique requiert un système d'approvisionnement en

juste-à-temps qui répond aux besoins de l'entreprise en termes de coûts, de qualité
et de délais. Le système KANBAN, qui est déjà en place, permet de réduire les
quantités de stocks dans les entrepôts et les stocks d'en-cours dans les lignes de
production.

Le premier chapitre présente une description générale de l'entreprise. Global ainsi

que l'organisation d'accueil et le processus de production tandis que le deuxième
chapitre se concentrera sur le cadre méthodologique de projet, puis introduire
l'application de la méthode DMAIC Pour notre problème, et dans le troisième
chapitre nous commençons également par la définition du processus d'affectation
au niveau PICKING et la formulation du problème. Ensuite, nous collecterons les
informations et les données d'inventaire, qui sont l'étape de mesure du problème,

14
puis nous analyserons les problèmes détectés, découvrirons la cause première de
chaque problème et essaierons de le corriger et de l'éliminer.

Enfin, le quatrième chapitre, sera consacré à proposer des solutions pour résoudre
les problèmes mentionnés, nous contrôlerons la situation après avoir appliqué des
améliorations et mesurerons l'efficacité des solutions mises en œuvre. Enfin, nous
fournissons un résumé global du projet et soulignons les bénéfices attendus.

15
16
Introduction du chapitre 1 :
Dans ce chapitre, nous exposons l’organisme d’accueil LEAR Corporation Automotive. Tout
d'abord, il présente brièvement les secteurs d'activité, les produits et le groupe auquel elle
appartient. Ensuite, nous fournirons un aperçu du processus de fabrication.

I. Présentation de l’organisme LEAR Corporation Automotive :

1. Présentation de groupe LEAR Corporation Automotive :
Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l'industrie automobile. Une
part importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces
derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent
dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement...etc.) des véhicules. Lear
Corporation fait partie de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché
international.

1.1 Aperçu générale :

Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la

distribution d'équipements intérieurs automobiles dans le monde entier. En 2014, Lear
Corporation se classe N° 21 parmi les 100 meilleurs équipementiers automobiles mondiaux.
En outre, en 2015, avec un chiffre d'affaires de 18.2 milliards de dollars, elle se classe N° 174
parmi les 500 fortunes.

1.2 Historique :

Lear a été fondée en 1917 à Détroit Michigan, lorsque fut fondé Américains Metal Products
(APM), un fabricant de tubes, soudés et estampillés ensembles pour l'industrie automobile et
aéronautique, Depuis, elle a grandi pour répondre aux besoins changeants de l'industrie avec
18 acquisitions majeures. Lear est devenue publique en 1994.

17
 Figure 1 : Évolution chronologique de LEAR Corporation Automotive
Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et de systèmes électriques dans le monde entier.
Ses produits de classe mondiale sont conçus, développés et fabriqués par une équipe diversifiée
de 122 000 employés dans 242 unités. Avec son siège social situé à South Field, Michigan, Lear
continue à exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde.

Lear est cotée sur le New York Stock Exchange sous le symbole [LEA].

Lear a pris de l'expansion dans les années 1980 et 1990 grâce à que série d'acquisitions.

Elle tentait de devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle

souhaitait fournir les sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures
intérieurs, etc., aux fabricants automobiles. Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de
l'année 2005 lorsque les fabricants automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur
pour les équipements intérieurs.

En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet 2009, elle
demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.

Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules mise
en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la 13e plus grosse en
termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États-Unis.

18
 Figure 2 : les unités de production de LEAR corporation a travers le monde

1.3 Domaine d’activité :

Lear Corporation est classée 154 sur le Fortune 500 avec des produits de classe mondiale
conçus, conçus et fabriqués par une équipe diversifiée d'employés talentueux. En tant que
fournisseur leader de sièges automobiles et électriques, Lear offre à ses clients des capacités
mondiales tout en maintenant un engagement individuel.

Figure 3 : Secteur d’activité de LEAR Corporation automotive

19
LEAR leader mondial des sièges de luxe
et de performance.

Lear a un héritage durable d'ingénierie, de fabrication et de savoir-faire de

qualité supérieure sur une vaste empreinte mondiale. En tant que seul
fournisseur de sièges disposant de capacités électroniques et logicielles internes,
nous offrons les capacités de sièges les plus sophistiquées de tous les
fournisseurs du monde.

LEAR est l'un des quatre fournisseurs ayant une capacité

mondiale à fournir des systèmes complets de
distribution électrique automobile pour les architecteurs
électriques traditionnelles ainsi que des systèmes
émergents de haute puissance et les systèmes hybrides.

Cette société conçoit et fabrique des systèmes complets de distribution électriques et les
signaux sans fils dans tout le véhicule, ainsi que les connexions externes et les
communications.

1.4 Clients :
S’étant fait une notoriété incontestable dans le marché, LEAR Corporation Automotive compte
aujourd’hui parmi ses clients les plus grands fabricants automobiles dans le marché comme
décrit dans la figure ci-dessus.

20
 Figure 4 : Les clients de LEAR Corporation Automotive

2. Groupe LEAR Automotive Morocco :

2.1 Historique :

En 2014, LEAR a ouvert une usine de production à Tanger, au Maroc, dans la zone franche
de Tanger Automotive City. Cette usine a été construite pour répondre à la demande croissante
des clients de LEAR pour des produits de qualité à des coûts compétitifs. L'usine de Tanger a
également été conçue pour être un centre d'excellence pour la production de sièges
automobiles dans la région.

Depuis son ouverture, l'usine de Tanger a connu une croissance rapide et est devenue un acteur
majeur de l'industrie automobile au Maroc. Elle emploie actuellement plus de 4 000 personnes
et fournit des sièges automobiles à plusieurs grands constructeurs automobiles, tels que
Renault, PSA et Ford.

En 2019, LEAR a annoncé un investissement supplémentaire de 7 millions de dollars dans

son usine de Tanger pour étendre sa capacité de production et améliorer sa compétitivité sur
le marché mondial. L'entreprise continue d'investir dans la formation et le développement de
ses employés à Tanger, ainsi que dans l'innovation et la recherche pour rester à la pointe de
l'industrie automobile.

21
 2.2 Fiche technique :

Raison Sociale LEAR Automotive Corporation

Téléphone +212 39 34 97 00

Siège Sociale Lot102B/2, Zone franche. Route de rabat,

Tanger

Date de création Mai-2003

Statut Juridique Société anonyme simplifié S.A. S

Activité Câblage automobile

Chiffres d’affaires 1 091 773 853 DHS

Effectif 2324 Salariés

Site Web www.lear.com

Logo

Tableau 1 : Fiche Technique de LEAR

2.3 Organisation de LEAR Automotive Morocco :

Figure 5 : Organigramme de LEAR Automotive Morocco

Il s'agit d'un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande tous
les services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d'en contrôler le respect
des effets. Alors que la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie

22
hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de décisions et
leurs cohérences.
2.4 Missions des départements :

Chez LEAR CORPORATION existe plusieurs départements :

➢ Département Production :

Son rôle principal est d'exécuter le plan de production en s'assurant de la bonne qualité des
produits, en respectant les délais préétablis et en optimisant les performances.

➢ Département financier :

Son rôle est d'assurer les fonctions financières et comptables de l'entreprise, d'élaborer et de
mettre en œuvre des pratiques, des procédures financières et des contrôles de gestion qui
affectent la situation financière de l'entreprise, tout en veillant à la protection des actifs
financiers de l'entreprise.

➢ Département des Ressources Humaines :

Sa tâche principale est de rechercher, de former, de développer et de promouvoir les personnes

et de partager des informations avec toutes les personnes de l'entreprise. Son objectif est de
développer un personnel compétent, bien formé et intégré au sein de l'organisation, tout en
développant des programmes de formation et en surveillant le développement des compétences.

➢ Département d’ingénierie :

Se compose de deux sous-services : ingénierie process et product. Sa mission principale est de

développer les produits et les processus suivant les exigences des clients, selon ses
spécifications, et les standards d'organisation afin de donner les spécificités des produits à
fabriquer et le temps à consacrer pour chaque faisceau et chaque phase.

➢ Département Qualité :

Son rôle est de représenter le client au sein de l'entreprise, en partant des exigences du client et
en respectant les normes internationales, le département contrôle d'une part le processus de
fabrication, les produits non conformes, les matières premières et met en œuvre des mesures
correctives et préventives, d'autre part le plan qualité.

➢ Département Logistique :

23
Son rôle est d'optimiser la mise en œuvre et l'initiation des plans de fabrication, tout en assurant
une gestion optimale des stocks et des livraisons ponctuelles aux clients.

Le département logistique de LEAR est composé de 3 services principaux :

❖ Service planification :

Il est chargé d'élaborer le planning quotidien de production en se basant sur commandes des
clients, les quantités en stock ou en transit et une étude d'efficience/efficacité, avec pour
principale objectif d'assurer une couverture de stock suffisante et d'éviter l'arrêt chez le client.

❖ Service d'approvisionnement :

Il a pour mission d'analyser le besoin de l'usine en matières premières consommables, de

contacter les fournisseurs et lancer les commandes, d'assurer le suivi des commandes lancées
et l'acquisition de la matière première commandé, son objectif est d'éviter la rupture de stock
matière première.

❖ Service magasin :

Il est chargé de la réception de matières premières, son stockage et sa préparation, il a aussi

pour mission le stockage des produits finis, la préparation des commandes de clients et le
chargement.

➢ Département des achats :

Il s'occupe des achats indirects et frais généraux de l'entreprise. Il assure de la même manière
que le service approvisionnement le contact avec les fournisseurs, la vérification des
commandes ainsi que l'exécution des achats.

❖ Service contrôle d'inventaire :

Il est chargé du contrôle de matières premières et l'alimentation des chaines de
production, en fin le contrôle et la gestion d'inventaire.
❖ Service transport :
Prend le relais de son précédent et assure le transit des produits finis destinées aux
différentes plateformes de stockage et effectue le suivi jusqu'à réception de la
marchandise.

24
 2.5 Exemples des produits réalisés par LEAR :

Noms Désignation Produits

Terminal Assurer la connectivité entre deux câbles, l'un comme

source d'énergie et l'autre comme consommateur
d’énergie.

Connecteur La partie où on insère les terminaux, elle permet d’établir

un circuit électrique, et un accouplement mécanique
séparable, et aussi d’isoler électriquement les parties
conductrices.

Bride Un type d'attache, destiné à maintenir ensemble des

articles, principalement des câbles ou des fils électriques.

Grommet C’est une pièce en caoutchouc flexible pour passer les

fils de la partie extérieure de l’automobile á l’intérieur, et
pour empêcher l’entrée d’eau et d’autre impureté.

Fusible Pièce pour la protection de câble et de ses composants

contre la surcharge du courant qui pourrait
l’endommager.

Tableau 2 : Les produits fabriqués chez LEAR Automotive Morocco

L’architecture du câblage est définie par son parcours au sein du véhicule, elle peut être aussi
complexe que variée. On peut distinguer dans un véhicule plusieurs types de câblage liés entre
eux : Câblage principal (Main), câblage moteur (Engine), câblage sol (Body), câblage planche
de bord (Instrumental pannel), câblage portes (Doors), câblage toit (Roof)

3. Processus de Fabrication :

25
Le câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matériels de
protection. Il a pour objectif de faire la conductivité électrique entre des différents points dans
l’automobile de la source d’énergie (la batterie) aux consommateurs de cette énergie. Par
exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards…Toutes informations
concernant la sécurité et le confort dans le véhicule passent par le câblage électrique.

Figure 6 : Le produit réalisé chez LEAR 1

3.1 Types de faisceaux électriques

Le câblage de l’automobile se subdivise en plusieurs parties comme on peut le voir sur la

figure 6 qui sont liées entre eux ce qui permet de faciliter le montage du faisceau dans la
voiture et sa réparation en cas de panne. Les types de câblage sont répartis comme suit :

Câblage principale (Main)

Câblage moteur (Engine)
Câblage sol (Body)
Câblage porte (Doors)
Câblage toit (Roof)
Câblage planche de bord (PDB)
3.2 Composants du câble électrique

Fil électrique :

Est le principal composant du câblage. Utilisé pour conduire le courant électrique avec le
minimum de perte possible, il est composé des filaments de cuivre et de l’isolant. Il est
défini par : sa couleur, sa section, et son espèce.

26
 Figure 7 : Fil électrique d’un faisceau

Terminal :

Les terminaux sont des accessoires qui assurent une bonne

connectivité avec un minimum de pertes possible.

Les composants du terminal sont :

1 - Saillance de ligament

2 - Lance du terminal

3 - Saillance de conducteur

4 - Boca de Sino

5 - Saillance d’isolant

6 - Ato-Ashi
Figure 8 : Les composants d’un terminal

Connecteur :

Les connecteurs sont des pièces qui contiennent des cavités où les terminaux sont insérés.
Cette opération assure la connexion entre les terminaux males femelles pour établir un
circuit électrique fermé. Un verrouillage mécanique permet à la fin de bloquer cette
connexion.

Figure 9 : Les connecteurs

Accessoires :

On entend par accessoire tout autre composant qui entre dans la fabrication du produit
fini. Ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation du câble au moyen

27
 des rubans d’isolement, des tubes, des bouchons, des couverts… On trouve aussi les
fusibles qui protègent le câble contre les défauts de courants et les clips qui permettent de
fixer le câble dans la carrosserie de l’automobile.
Figure 10 : Accessoires d’un faisceau électrique

3.3 Flux de production

Le processus de fabrication au sein de la société LEAR Automotive Morocco passe par

trois grandes étapes principales qui sont schématisées comme suit :

Figure 11 : Les principales phases de processus de fabrication de LEAR Automotive Morocco

➢ Zone de Coupe :

C'est la première étape du processus de production. Il s'agit de couper le fil à la longueur désirée
à l'aide d'un coupe-fil automatique. Ces machines peuvent également exécuter :

- Dénudage : C'est le fait de retirer l'isolant de l'extrémité du fil pour libérer les filaments
conducteurs.
- Sertissage automatique : permet de fixer la cosse à un ou plusieurs fils.

28
 - Bouchon d'insertion : (scellé) pour assurer l'étanchéité lors de l'insertion de la borne
dans le connecteur.
➢ Zone de Préparation :

Après la coupe, certains fils passent par une étape de pré-assemblage. A ce stade, plusieurs
opérations sont effectuées :

- Sertissage manuel : Dans certains cas, il n'est pas possible de sertir automatiquement
la borne à l'extrémité du fil. Une presse manuelle est donc nécessaire pour le faire.
- Épissure par ultrasons : Une épissure ou une épissure est une soudure par ultrasons qui
relie un ou plusieurs fils ensemble.
- Torsion : La torsion, ou torsion, est une opération qui consiste à tordre deux fils pour
les protéger des champs magnétiques.
- Soudure à la terre : La soudure à la terre consiste à souder les extrémités de plusieurs
fils à une seule borne.

Figure 12 : Les étapes de préparation

➢ Zone d’Assemblage :

Il s'agit de la dernière étape, comprenant l'assemblage de tous les composants pour obtenir le
câble final. Les chaînes de montage sont souvent caractérisées par l'utilisation de bandes
transporteuses ou de chaînes de tableaux mécanisés ou les deux, selon le nombre de circuits
contenus dans le câble et sa complexité. Lors de l'assemblage, le câble passe par trois étapes
principales :

- Insertion : Cette étape consiste à insérer manuellement les bornes du circuit dans leurs
connecteurs correspondants. Fournit aux opérateurs une assistance sous forme de

29
 tableau, y compris les processus d'assemblage spécifiques à leur emplacement.
- Wrapping : consiste à recouvrir le fil avec du ruban adhésif et un protecteur après
l'insertion.

Inspection et test : les tests standard pour le câblage sont :

• Tests visuels : Un câble moyen subit deux tests visuels pour vérifier la longueur des
branches, la présence d'enveloppes et d'accessoires, et la conformité à l'architecture finale
souhaitée.

• Test électrique : Ce test permet de vérifier la continuité électrique du câblage. Il peut

également tester la présence d'un connecteur avec un capteur intégré.

• Clip Checker : cet appareil teste si chaque clip existe dans son emplacement dédié. Les
clips en treillis sont principalement utilisés pour les câbles avec un grand nombre de fils et
une grande taille.

30
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors de l’assemblage : l’insertion,
l’enrubannage et l’inspection

Figure 13 : Processus d’assemblage

31
Produit Finis :

Figure 14 : Faisceaux électrique (produit finis)

4. Les projets réalisés par LEAR 1 :

Figure 15 : Les différents projets de LEAR 1 Automotive Morocco

32
 5. Clients :
Lear Automotive Morocco est une multinationale et l'un des plus grands concepteurs et
fabricants de systèmes de câblage automobile au monde. En tant que fondateur des systèmes
de connexion électrique modernes, Lear travaille avec plusieurs fabricants de l'industrie
automobile, tels que :

Figure 16 : Les clients de LEAR Automotive Morocco

6. Présentation de département d’accueil (Département Logistique) :

La gestion de la chaîne logistique est plus que jamais au centre des préoccupations des
entreprises. En effet, La maîtrise de la performance logistique est un facteur clef de succès et
de différenciation, dans le contexte économique actuel, où la concurrence est de plus en plus
vive, et l’amélioration de la performance constitue une opération primordiale pour assurer la
pérennité de l’entreprise.

6.1 Diagramme de la chaine logistique :

Figure 17 : Processus de méthodologie suivie au sein de le département logistique

33
 6.2 Méthodologie suivie :
Planification de la demande client :
Ce schéma ci-dessus explique le processus de planification à partir de la réception des EDIs
jusqu’à la livraison client.

Les planificateurs doivent déterminer la couverture client en utilisant les informations sur le
stock disponible (à Tanger, en transit et dans les SVC) ainsi que la demande du client, une
fois qu'ils ont reçu les EDI des clients. En utilisant le Plan Directeur de Production (PDP) et
la couverture client, les planificateurs peuvent établir le plan de production quotidien. Pour
calculer le Plan Directeur de Production (MPS), les planificateurs doivent avoir accès au PDP
et aux taux de production de chaque référence, qui peuvent être obtenus à partir de la demande
du client.
La couverture Client :

Figure 18 : Exemple d’un couverture client réaliser dans Excel

34
 La demande client :

La demande client est communiqué par l’EDI (Exchange Data Informations), en termes des
quantités, et des délais de livraison souhaités par le client.

Figure 19 : Exemple d’une demande client

PDP (Plan directeur de production) :

Le Plan Directeur de Production (PDP) est une étape principale de la planification industrielle.
Il peut fournir des informations plus détaillées sur la planification de la production et les
objectifs de gestion des équipes et les niveaux de stock. Ainsi, les entreprises sont bien
positionnées pour assurer le besoin en nombre des équipes, la fréquence et les quantités de
production pour achever la gestion optimale de ses investissements en capacité de stockage.

Figure 20 : Exemple d’un fichier Excel L-Base (PDP)

35
 Planning :

La planification de la production est un processus de prise de décision qui joue un rôle

important dans la plupart des industries manufacturières et de services. La fonction de
planification vise à prévoir l’utilisation des ressources et l’exécution des jobs pour atteindre
des objectifs déterminés.

Pour réaliser le planning nous avons besoin de la couverture pour assurer la demande client
et PDP pour Planifier en fonction de la capacité installer.

L’objectif de la planification c’est de réaliser le DOH déjà calculé en PDP précèdent.

Figure 21 : Exemple d’un fichier Planning

MPS (Master planning Schedule) :

MPS est le processus qui aide les fabricants à planifier les produits et les quantités associées
à produire pendant certaines périodes. MPS est proactif en ce sens qu'il pilote le processus de
production en termes de ce qui est fabriqué et des matériaux achetés.

• Taux de montée (Take rate %) TM : c’est le pourcentage de besoin d’une référence

par rapport à une famille d’un projet.

Taux de montée= (Pourcentage de besoin d’une référence ̸ famille de projet)

CIM (Computer Integrated Manufacturing) :

CIM est un fichier Excel qui combine MPS et planification déjà établie quotidiennement afin
d'être intégré dans le système QAD (ERP) pour générer les besoins en matières premières à
l'aide de la nomenclature (BOM).

36
 Figure 22: Exemple d’un CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Calcule de DOH (Days on hand) : Les jours d'inventaire disponibles

Les jours d'inventaire disponibles (DOH) sont une mesure utilisée pour déterminer la rapidité
avec laquelle une entreprise utilise l'inventaire moyen disponible à sa disposition. Il est
également connu sous le nom de jours d'inventaire exceptionnels (DIO) et est interprété de
plusieurs façons. Puisqu'elle est utilisée pour déterminer le nombre de jours pendant lesquels
l'inventaire reste en stock, la valeur DOH représente la liquidité de l'inventaire.

Days on hand = (Average inventory for the year ̸ cost of goods sold) × 365

Conclusion de chapitre 1
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté l’entreprise LEAR Corporation Automotive,
et aussi nous avons présenté l’organisme d’accueil LEAR Automotive Morocco son domaine
d’activité, ses produits, et son processus de fabrication, ainsi que le département d’accueil
d’une façon détaillé.

37
38
Introduction de chapitre 2
Après la présentation générale de l’entreprise LEAR Corporation Automotive et aussi
l’organisme d’accueil LEAR Automotive Morocco. Dans ce deuxième chapitre on va entamer
le cadre méthodologique du projet d’une façon détaillée. Dans un deuxième temps, nous vous
dévoilerons les grandes lignes du projet en vous présentant notre gestion de projet afin
d'atteindre les objectifs fixés pour ce stage.

I. Analyse du projet :
1. Définition du projet :
La définition du problème est la première étape à franchir vers une bonne résolution. Nous
procédons à une formalisation du problème, suivie par un diagnostic de l’état actuel. C’est ce
qui nous permettra de cibler nos champs d’actions. Pour cela nous avons eu recours à la
méthode « QQOQCP ». Cette méthode conduit à répondre à un ensemble de questions (Qui
fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) qui permettent de collecter les données
nécessaires et suffisantes pour rendre compte d’une situation ou problématique.

39
 Données d’entrée :
Optimisation des stocks des en-cours (WIP’s)
Amélioration les lignes d’alimentation

Direct : Département Logistique,

QUI ? Indirect : Lear 1
ingénierie, production

QUOI ?
Arrêts de la production à cause de manque de la
matières premières dans le picking area

OÙ ? La chaine de production, Picking area

QUAND ? Du 15 Mars au 15 Juillet 2023

En appliquant les connaissances que nous avons

COMMENT ? accumulées à la fin de notre formation sur des
problèmes réels

Améliorer les flux d'alimentation des lignes de

POURQUOI ? production, réduction des stocks des en-cours

Données de sortie :
Comment réduire et optimiser des stocks des en-cours
Comment améliorer les lignes d’alimentation

Figure 23 : La méthode QQOQCP du projet

40
 1.1. Les acteurs du projet :
Différents acteurs ont participé à la réalisation de ce projet en l’occurrence :

Maître d’ouvrage :

LEAR Automotive Morocco Tanger, représenté par :

Encadrant professionnel :

- Mr. Adil EL MOUSSAOUI Customer Analyst Management.

Maître d’œuvre :

Ecole des Nouvelles sciences et ingénierie, représentée par Mlle. EL GUEDDARI Oumaima
future ingénieure en génie industriel.

Encadrant pédagogique :

- Mme. Sanae LARIOUI : Directrice d'ingénierie pédagogique et amélioration continue

Equipe du projet :

- Mr. Hamza EL HILALI, Customer Analyst

- Mr. Anas AHMADOUN, Customer Analyst

- Mr. Anas Abertal, Customer Analyst

- Mr. Tarek JERJOU, Customer Analyst

- Mr. Mohammed Achraf FKIH, Customer Analyst

- Toute l’équipe des planificateurs.

1.2. Le contexte pédagogique :

Ce projet fait partie de mon projet de fin d'études pour obtenir le titre d'ingénieur en génie
industriel à l'École des Nouvelles Sciences et Ingénierie de Tanger (ENSIT). Il vise à enrichir
et mettre en pratique mes connaissances pour résoudre des problèmes réels en adoptant des

41
solutions pratiques. Cela me permettra non seulement de développer mon esprit d'initiative,
mais aussi de renforcer mon sens des responsabilités et mon professionnalisme.

1.3. Les contraintes :

Comme tout projet, on va se rencontrer avec un certain nombre des contraintes, qu’on a scindé
en trois grandes catégories :

a) Contraintes temporelles

 Le temps dédié à ce travail est limité de 4 à 6 mois ;

 Faire les livrables dans les délais fixés.

b) Contraintes techniques

 Première expérience dans le domaine du Câblage.

 Coordonner entre les acteurs du projet.
c) Contraintes pédagogiques

 Suivre la démarche tout au long de la réalisation du projet.

 Travailler en équipe et savoir gérer et animer les réunions.
1.4. Description du processus :
• Flux physique

Dans le but de mieux comprendre le flux physique dans l'entreprise LEAR1, nous avons
réalisé la cartographie des flux physique suivante qui montre les différentes étapes du
processus physique de la réception jusqu'à l'expédition.

42
 Figure 24 : Schéma expliquant le flux physique de l'entreprise
Le service logistique est responsable de la réception initiale de la matière première, où il
vérifie les documents accompagnant la marchandise (facture, liste de picking, etc.) et intègre
les marchandises dans le système avant de générer les étiquettes correspondantes.

Une fois cette réception terminée, l'agent qualité prend en charge le transfert des marchandises
de la zone logistique vers la zone de contrôle, où il effectue les vérifications nécessaires en se
basant sur les plans de contrôle et diverses techniques de mesure telles que la machine de
mesure 3D. Les étiquettes sont ensuite apposées conformément aux spécifications du matériel,
notamment la durée de conservation et les conditions spécifiques de température et d'humidité
requises.

Ensuite, les composants de base qui nécessitent des conditions normales de conservation sont
stockés dans le magasin, tandis que les composants nécessitant des conditions spéciales sont
placés dans une chambre d'inspection appelée la salle de conditionnement. Dans cette salle,
la température, l'humidité et la durée de conservation de ces composants sont suivies
quotidiennement.

La matière première est ensuite acheminée vers les systèmes Kanban (système à 2 bacs) situés
dans la zone de production, en fonction des besoins, afin d'être plus proche des trois zones
(coupe, pré-assemblage et assemblage). Elle est alors transformée en produits finis, qui sont
soumis à des contrôles utilisant des technologies de pointe telles que la machine à rayons X,

43
en se basant sur des catalogues de défauts. Les produits finis sont scannés et contrôlés afin de
détecter d'éventuels micro-dommages.

Enfin, les produits sont transportés vers la zone d'expédition pour être livrés aux clients.

• Le diagramme SIPOC

Le diagramme SIPOC est un outil utilisé en gestion de la qualité pour décrire un

processus de manière simple et structurée. L'acronyme SIPOC signifie Suppliers
(fournisseurs), Inputs (entrées), Process (processus), Outputs (sorties) et Customers
(clients).

Le diagramme SIPOC aide à visualiser l'ensemble du processus et à identifier les parties

prenantes clés, les interfaces entre les différentes étapes et les éléments critiques du
processus. Il est souvent utilisé comme point de départ pour l'amélioration continue et la
gestion de la qualité

Supplier Input Process Output Customer

Transfert des données
UCS pour une mise à jour Besoin en Planificateur
Logistique BOM de la base de données matières Approvisionneur

Stockage et mise en
Demande de la rayon de la commande
Magasin matière Traitement de la Bobine Zone coupe et
import demande préparation

Alimentation machine Circuit semi Zone préparation

Zone coupe Bobine de la coupe fini Zone assemblage
Terminal Circuit fini

Zone Circuit semi fini Terminaux Circuit fini Zone assemblage

préparation

Insertion
Zone Circuit fini Connecteur Faisceaux Magasin export
assemblage Composant

Tableau 3 : diagramme SIPOC du projet

II. Management du projet :

1. Analyse des risques : La méthode AMDEC
1.1 Définition :

L’acronyme AMDEC signifie « Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité ». La méthode AMDEC est un outil de gestion de la qualité et de sûreté de

44
fonctionnement.

Elle sert à identifier les défauts ou les défaillances potentielles d’un produit, d’un processus
ou d’une démarche dans l’objectif de les traiter avant leur survenue ou déclaration. Il s’agit
donc d’une méthode préventive.

Figure 25 : La démarche AMDEC

Pour assurer le succès de mon projet, il est crucial d'analyser les risques qui pourraient
survenir, tant sur le plan temporel que technique, afin de prévenir et de gérer efficacement les
imprévus et les menaces potentielles. La qualité du projet est primordiale et nécessite une
attention particulière. Il est donc important de prévoir leur traitement et de mettre en place des
plans d'action pour être prêt à les affronter si nécessaire.

Note Gravité G Fréquence F Non Détectabilité ND

1 Négligeable Exceptionnel Détectable facilement
2 Peu grave Peu fréquent Détectable
3 Grave Fréquent Difficilement détectable
4 Très grave Très fréquent Non détectable

Tableau 4 : Coefficients de cotation des risques

Pour cette raison, j'ai été amené à construire une étude basée sur la méthode "AMDEC"
proposée, qui met en évidence les risques pouvant survenir, ainsi que leur gravité G, leur
fréquence d'occurrence F et leur non détectabilité ND pour calculer leur Criticité C et
recommande des précautions qui peuvent minimiser le risque avec l'indice C. La détermination
des valeurs de G, F et ND s’est faite selon l’échelle présentée comme suit :

La criticité est calculée par la relation suivante : C = G * F * ND

45
Le système de notation est représenté sur le tableau 4 et suit une échelle du type « 1, 3, 9 »
inspirée du mode de pondération des matrices G.F.D : (voir l’annexe 1)

Pour chaque valeur de criticité, une couleur est attribuée comme montre le suivant :

Risque important (C>30)

➢ Note 1 : risque faible Risque Moyen (16<C<=30)

➢ Note 3 : risque acceptable
➢ Note 9 : risque inacceptable Risque Faible (C<=16)

Tableau 5 : Seuils de criticité

III. Présentation de la démarche suivie (DMAIC) : Phase Définir

2. Démarche de résolution :

Figure 26 : La démarche DMAIC

Nous avons abordé ce projet en suivant la méthodologie DMAIC. Si vous souhaitez trouver
des solutions durables et définitives à vos problèmes, quels qu'ils soient, cela commence par
une démarche de bon sens appliquée au quotidien en mode projet.

C'est une méthode scientifique de résolution de problèmes divisée en 5 étapes, où

« DMAIC » est en fait un acronyme : Définir/Mesurer/Analyser/Innover/Améliorer/contrôler.

2.1 Objectifs DMAIC :

Nous avons choisi d'appliquer la méthode DMAIC pour les raisons suivantes :

- Cadrer les étapes permettant d'atteindre les objectifs par une démarche logique.
- Proposer à l'entreprise une démarche structurée permettant la réimplantation
et l'amélioration du flux.

46
 2.2 Les 5 étapes de la méthode DMAIC sont les suivantes :
Phase 1 : Define

La phase Define (Définir) du DMAIC consiste à définir avec précision le projet et a pour
finalité de Valider la demande de projet. Pour cela, on complète une « charte de projet » qui
doit synthétiser tout un ensemble de données et permettant ainsi de lancer dans les meilleures
conditions le projet.

Phase 2 : Measure

La phase Measure consiste à mesurer la situation actuelle. Pour cela, elle se compose d’un

ensemble d’outil permettant une mesure pragmatique et réelle du problème rencontré.

Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase

• Les données sont-elles fiables ?

• Suis-je bien en phase avec les indicateurs initiaux du projet ?
• Ai-je désormais réduit mon nombre de cause au minimum possible ?
Phase 3 : Analyze

La phase d’analyse est une phase purement « mathématique ». C’est lors de cette phase que
nous allons mettre en place les outils statistiques pour identifier la cause réelle du problème.

Pour cela, les outils mathématiques à notre disposition sont nombreux. Il s’agit de les

choisir à bon escient en fonction du problème rencontré, des mesures possibles, des moyens,
du contexte

Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase

• Avons-nous la cause racine du problème ?

• Savons-nous reproduire le défaut ?
• Sommes-nous en phase avec les attentes du projet ?
Phase 4 : Improve

Une fois la ou les causes racines identifiées dans l’étape précédente, nous devons mettre

en œuvre des actions éradiquer la cause racine du problème. Pour cela, nous retrouvons tout
un panel d’outil pour identifier et tester la solution.

Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase

• La solution est-elle techniquement et économiquement viable ?

• La solution s’intègre-t-elle bien dans notre processus et notre culture ?
• La solution générée est-il en adéquation avec objectif identifié au départ du projet ?

47
 Phase 5 : Control

La dernière phase du DMAIC est proche du l’act du PDCA. Tout l’enjeu est de pouvoir
pérenniser les actions et de s’assurer que les performances ne se dégradent pas.

Les outils utilisés :

Spaghetti : le diagramme spaghetti est une représentation graphique des déplacements ou des
trajets qui ressemble à un enchevêtrement de lignes, permettant de visualiser les schémas et
les problèmes éventuels.

Spaghetti ETAT ACTUEL : Pour la visualisation de l’état actuel réel.

Spaghetti ETAT FUTURE : Pour la visualisation de l’état future désiré.

Les 7 muda (s) (gaspillages) : Généralement on parle de 7 types de gaspillage :

Attente
Mouvement
Non qualité
Transport
Surproduction
Processus excessif
Surstockage
Ishikawa : Les 5M, aussi appelé diagramme d’Ishikawa est un outil simple et efficace
pour énumérer de manière exhaustive les causes racines d’un problème.
3. Matrice SWOT
L’analyse SWOT est une technique utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces qui entourent votre entreprise, mais elle peut tout aussi bien
s’appliquer à un projet unique.
Il nous a apparu nécessaire de réaliser la matrice SWOT projet pour se positionner par
rapport au sujet du stage afin de montrer la valeur du projet. Elle permet de lister les
forces, consigner les faiblesses, révéler les opportunités que présente ce stage et de
souligner les menaces.

48
 Figure 27 : Analyse SWOT du projet

4. Analyse des besoins :

4.1 Bête à corne :
Le diagramme bête à cornes fait partie de l'analyse fonctionnelle d'un produit. Ce type
de schéma est utilisé pour savoir si le produit est utile ou non aux consommateurs, sa
forme fait penser à une tête de taureau, d'où son appellation. Le diagramme illustre
l'importance d'un nouveau produit face à l'utilisation des consommateurs du moment,
ou dans tous les cas d'une certaine cible.

49
 Figure 28 : Diagramme d'expression de besoin du projet
4.2 Management des délais du projet :

Pour garantir un bon déroulement de ce projet et viser les objectifs de rentabilité initialement
prévus et convoités, on était amené à réaliser un GANTT prévisionnel à l’aide du logiciel
Gantt Project, pour planifier les principales tâches à effectuer, et ainsi que pour déterminer
objectivement la durée corrélative à chaque phase du projet en fonction de son volume et de
son poids. Il est bien entendu que, cette durée pouvait varier en fonction des imprévus ou des
difficultés rencontrées au cours de la réalisation.

Durant le délai de la réalisation du projet nous avons rencontré certaines contraintes

influençant sur le respect et l’application immédiate du planning programmé. De ce fait nous
avons élaboré un planning réel

50
Figure 29 : Gantt Project Prévisionnel du projet

51
 4.3 La charte de projet :
Une charte de projet est un document formel, souvent court, qui décrit l'ensemble de votre
projet, y compris les objectifs, la manière dont il sera réalisé et les parties prenantes. La charte
de projet est une partie importante de la planification du projet car elle se produit tout au long
de la vie du projet.

Projet L’optimisation des stocks des en-cours et l’amélioration de

la gestion d’alimentation (LEAR1)

• Adil EL MOUSSAOUI : Responsable planification de

Responsable production
• Oumaima EL GUEDDARI : Etudiante en formation en
génie industriel

Ce projet de fin d'études est sous l'encadrement de l'organisme

Champ d’application d'accueil Lear corporation Tanger, et de l'école des nouvelles
sciences et ingénierie Tanger. Le principal travail a été réalisé
de projet
pour le compte de Lear Corporation Morocco, son activité est le
câblage Automobile.
Le principal travail effectué son objectif était de réduire les
Description de projet niveaux des stocks des en-cours (WIP), et améliorer la gestion
d'alimentation des lignes afin d'éviter les arrêts de production.
Pour y arriver on a travaillé tout au long de ce projet de fin
d'études entre le Picking area et les lignes de production

Obtention du diplôme de Master spécialisé en génie industriel.

Objectif de projet Améliorer le processus de la gestion d'alimentation de
production dans tous les projets FORD, PSA, JAGUAR &L
AND ROVER au sein de LEAR CORPORATION Tanger.
Tableau 6 : La charte de projet

4.4 Cadrage de projet :

Dans ce projet, en collaboration avec les acteurs du projet, nous avons sélectionné la gestion du
flux d'alimentation de la ligne de production afin de tirer le meilleur parti possible du flux de
production.

Étant donné que la portée du projet est un site LEAR 1, le site dispose d'un magasin central cela
a permis de répondre aux besoins de 5 sites, qui ont dû être améliorés face à une demande de
plus en plus forte.

52
Le système d'approvisionnement a été amélioré grâce à la mise en place du système KANBAN,
avec un inventaire intermédiaire "zone de picking" placé entre l'entrepôt de matières premières
et la zone de production.

Après cette amélioration, la répartition des matières premières apparaît Il existe plusieurs
problèmes tels que le manque d'objets de référence et l'absence dans le processus de cueillette
déclenchement de la demande de matières premières et signaux d'accumulation massive de WIP
sur les chaînes de montage en raison de systèmes de distribution incontrôlés.

Le projet consistait alors à optimiser le flux d'alimentation tout en maîtrisant la quantité

nécessaire à la chaîne de production et pour maintenir des niveaux optimaux de WIP et Contrôle
sous le nez des managers pour réduire le turnover inutile de l’alimentateur.

Pour cela, il est nécessaire d'installer le système KANBAN entre la zone de picking et ligne de
production. Parallèlement, le projet vise à mettre en place un système d’identification et gestion
visuelle, qui optimisera le travail d'alimentation.

4.5 Planification :
La méthode des 5 Pourquoi :

Les 5 Why, est un outil de résolution de problème qui permet d'identifier la cause racine d'une
problématique en se posant 5 fois la question pourquoi. Cette méthode est originaire du Japon
et fait partie des outils recommandés du Lean management.

Figure 30 : la méthode 5 pourquoi

53
Why Question Réponse

1 Pourquoi est-ce important Les stocks d'en-cours peuvent coûter cher à l'entreprise en
d’optimiser les stocks d'en- termes de stockage et de gestion des stocks. De plus, des
cours ? stocks d'en-cours excessifs peuvent entraîner des retards de
production et des coûts supplémentaires, ce qui peut affecter la
rentabilité de l'entreprise.
2 Pourquoi est-ce important La zone PICKING est une zone critique pour l'entreprise car
d'améliorer la gestion elle est responsable de la préparation des commandes. Si la
d'alimentation dans la zone gestion d'alimentation n'est pas optimisée, cela peut entraîner
PICKING ? des erreurs de commande, des retards de livraison et une
insatisfaction des clients.

3 Pourquoi les stocks d'en- Les stocks d'en-cours peuvent être excessifs pour plusieurs
cours peuvent-ils être raisons, notamment une planification de production inefficace,
excessifs ? une mauvaise gestion des délais de livraison des fournisseurs,
des processus de production inefficaces ou une demande client
fluctuante.

4 Pourquoi la gestion La gestion d'alimentation peut être inefficace dans la zone

d'alimentation peut-elle être PICKING pour plusieurs raisons, notamment une mauvaise
inefficace dans la zone organisation de la zone, une mauvaise gestion des flux de
PICKING ? travail, une utilisation inefficace des équipements et des
logiciels de gestion des stocks obsolètes.

5 Pourquoi est-ce important Il est important de trouver des solutions pour optimiser les
de trouver des solutions stocks d'en-cours et améliorer la gestion d'alimentation dans la
pour optimiser les stocks zone PICKING afin d'améliorer l'efficacité de la production,
d'en-cours et améliorer la d'améliorer la satisfaction des clients et de réduire les coûts
gestion d'alimentation dans d'exploitation de l'entreprise. Cela peut également aider
la zone PICKING ? l'entreprise à rester compétitive sur le marché en améliorant la
qualité de ses produits et services.

Tableau 7 : Les 5 pourquoi du projet

54
 Détermination d’objectif SMART :

Notre objectif SMART c’est : La réduction de temps de moyen de traitement des commandes
de X dans la zone PICKING tout en minimisant les stocks des en-cours de Y d’ici 4 mois.
Objectif Réduction de temps de moyen de traitement des commandes de X
dans la zone PICKING tout en minimisant les stocks des en-cours
de Y d’ici 4 mois.

Spécifique Réduire les niveaux de stocks des en-cours de X unités et améliorer

l'efficacité de la gestion d'alimentation de Y% d'ici 4 mois.

Mesurable Évaluer le niveau des stocks des en-cours et l'efficacité de la gestion

d'alimentation avant et après l'implémentation des actions. Les mesures
peuvent inclure le temps de cycle, le taux de rotation des stocks, le
temps de traitement des commandes, etc.

Atteignable Développer une stratégie de réduction des stocks des en-cours et

d'amélioration de l'efficacité de la gestion d'alimentation, en se
concentrant sur les goulots d'étranglement identifiés dans le processus
de production. Identifier les ressources nécessaires pour mettre en
œuvre la stratégie, y compris les investissements en capital et les coûts
opérationnels supplémentaires.

Relevant La réduction des niveaux de stocks des en-cours et l'amélioration de

l'efficacité de la gestion d'alimentation sont des objectifs pertinents pour
améliorer la rentabilité et la compétitivité de l'entreprise.

Temporellement L'objectif doit être atteint dans les 4 prochains mois. Les progrès seront
défini suivis et évalués régulièrement au cours de cette période pour s'assurer
que l'objectif est atteint dans les délais impartis.

Tableau 8 : Objectif SMART du projet

55
 L’élaboration de plan d’action
Plan d'action
La réduction de temps de moyen de traitement des commandes de X dans la zone PICKING tout en minimisant les stocks
Objectif SMART des en-cours de Y d’ici 4 mois.
• Diminution de temps moyen de traitement des commandes dans la zone PICKING
Résultats attendus ?
• Amélioration de l’efficacité de la gestion d’alimentation
impacts ? conséquences ?
• Minimisation des stocks des en-cours

• Évaluation des niveaux de stocks actuels

• Identification des goulots d'étranglement dans le processus de production
Des processus opérationnels • Développement de stratégies pour réduire les niveaux de stocks des en-cours
à mettre en œuvre • Identification des mesures pour améliorer l'efficacité de la gestion d'alimentation
• Implémentation des stratégies et des mesures identifiées
• Évaluation des résultats

Échéance : Suivi 2 : Suivi 3 : Suivi 4 :

Échéance / Date de suivie Suivi 1 : 01/04/2023 Suivi 5 : 15/07/2023
30/07/2023 27/04/2023 10/05/2023 20/06/2023

Qui en a la responsabilité Le responsable production / les alimentateurs

Qui va le faire Département de production & département logistique

• Logiciel de gestion des stocks, personnel de production • Personnel de production responsable de la surveillance de
Les ressources (moyens
niveaux de stocks des en-cours
matériels et humains)
• Observations et analyse des processus • Formation des personnels
Temps de cycle, taux de rotation des
Niveau de stock, efficacité de la gestion
Les indicateurs KPI Niveau de stock actuel stocks, temps de traitement des
d'alimentation
commandes
Coûts
Résistance au Echec dans la mise Augmentation de
supplémentaires Augmentation des
manque de en place de temps de moyen de
Risques et opportunités pour la mise en niveaux de stocks Coûts élevés
participation du techniques plus traitement des
place de nouveaux des en-cours
personnel efficaces commandes
systèmes
Tableau 9 : Le plan d’action

56
Conclusion chapitre 2
Dans ce deuxième chapitre, nous avons présenté le cadre méthodologique du projet au niveau
duquel nous avons défini le besoin, les objectifs du stage et aussi nous avons défini notre
objectif SMART, ainsi que la gestion du projet adopté.

57
58
Introduction du chapitre 3
Cette partie du rapport, sera réservée à la description du processus au niveau PICKING.
Ensuite, nous allons décrire la problématique au niveau PICKING de l’entreprise. Juste
après, nous aborderons la phase de la mesure de l’existant, dans le but est de mesurer le
problème à traiter, tout en analysant la fiabilité des livraisons et l’état du magasin. Cette
partie sera suivie par la phase d’analyse afin de déterminer les différentes causes racines
des problèmes étudiées à l’aide du diagramme Ishikawa.

I. Description du processus au niveau PICKING

1. Définition du processus et identification du problème : processus
distribution au niveau PICKING
LEAR CORPORATION est en charge de 5 bases de fabrication de faisceaux électriques
automobiles,

L'un des sites dispose d'un entrepôt central pour les matières premières et les composants
(LEAR1)

Cela permet de répondre aux besoins des autres stations de la zone franche (L1, L2, L3, L4, L5)
ainsi qu'à la chaîne de production de l'entreprise (LEAR1).

➢ L'entrepôt est géré par 3 types d'employés :

- Commerçant : Réception et entreposage de l'arrivée du matériel, confirmation et
préparation
Kanban pour la ligne de production.
- Alimentateur : Acheminement des matériaux et des composants vers la ligne de
production au bon moment et en bonne quantité.
- Agent d'inventaire : contrôle les niveaux d'inventaire WIP dans la zone de préparation
et ligne de production.
1.1 Les étapes d'alimentation des lignes de production

Voici les étapes effectuées dans la procédure de distribution entre le picking et les chaines de
montage, l’alimentateur joue le rôle principal dans ce processus.

59
Etape 1 : Après avoir reçu
RM/composant stockées dans un
entrepôt central.

Etape 2 : Déclenchez des ordres de

fabrication à l'aide de Kanban zone
de Picking.
Les racks (étagères) répondent aux
besoins de la chaîne de montage -
impression d'étiquettes En moyenne
toutes les 2 heures.

Etape 3 : Le département du
magasin est responsable de
l'émission d'étiquettes pour chaque
caisse. Chaque étiquette comporte 2
stubs : 1er : s'enlève à la sortie du
magasin CENTRAL (scannera-IN
RACK plus tard) Transfert des
matériaux et composants vers
PICKING par le propriétaire du
magasin. Les étagères sont classées
par ordre alphabétique de A à AF -
chaque référence à une position dans
la zone de picking

60
Etape 4 : Sur une chaîne de
montage, alerter le stock à l'arrivée
des opérateurs travaillant sur une
boîte MP, il a dit qu'il avait besoin
d'un alimentateur.
REMARQUE : L’alimentation
mémorise les références en question
ou les écrit dans papier/carnet.

Etape 5 : L’alimentateur obtient les références de la ligne selon les besoins, puis passe à
zone de Picking.

Etape 6 : L’alimentateur prend les

matériaux en fonction des besoins de
la chaîne de montage, et il se rend
dans la zone Picking. Il prend le
deuxième talon et le met dans une
boîte spécifique, et il prend la boîte
qu’il a besoin.
Les talons sont ensuite scannés par le
service de stockage CONSUMMED
pour déclencher nouvel ordre.

Etape 7 : L’alimentateur prend manuellement la référence pour alimenter la ligne et remplir

la boîte ou les supports du scotch

Tableau 10 : Les étapes des lignes de production

61
 1.2 Problématique au niveau de PICKING :

• Parce que nous avons jusqu'à présent livré des matières premières et des composants dans des
emballages

Le problème de l'arrêt conjoint est omniprésent, car dans ce cas, l’alimentateur alimente la ligne
de manière à éviter un manque de matière premier à la fin de sa ligne assignée pour alléger sa
charge de travail (N'alimentez le fil qu'une seule fois par quart de travail au lieu de 4) Causez
des dommages aux autres Fil. Arrêts de production à cause des matières premières au niveau
des autres lignes.

•Difficile de contrôler les matériaux et les composants, il y a une différence entre le WIP réel
et le WIP sur le système en raison du gaspillage de niveau de puissance (nécessaire pour les
quarts de travail) 2500 pièces, le chargeur leur fournit une boîte contenant 4000 pièces), puis il
y a toujours un risque de vol, de mise au rebut et, dans le pire des cas, aucun niveau WIP
optimale.

•L'acheminement et la synchronisation des départs et de la manutention non professionnel (sac,

fait main) et la boîte n'est pas non plus utilisée ni la quantité de matières premières ni les
objectifs du projet production.

II. Diagnostic de l'existant : Phase Mesurer

La première étape « Définir » nous a permis de déterminer le cadre général du projet. L'étape

actuelle est la deuxième de la démarche DMAIC, elle porte son importance du fait qu'on a

mesuré, autrement dit qu'on quantifié la variable suivie durant cette démarche de résolution

de problème, aussi, on a porté une étude sur la façon dont on mesure afin de l'améliorer.

L'ensemble de données obtenues lors de la compagne de collecte vont nous servir comme une

base à analyser dans l'étape à venir.

1. Détermination de la quantité et la fréquence d'alimentation :

Cette étape consiste à rassembler les données nécessaires pour mesurer l'étendue de la
couverture.

Dans notre cas, nous avons effectué une analyse de la spécification technique "BOM" des
matières premières de l'entreprise, en particulier pour la ligne de production du projet CX482
"DURA ALTERNATOR", car ce projet a atteint une rentabilité de production élevée par

62
rapport à d'autres projets, ce qui est considéré un bon projet pour mener nos recherches,
améliorer l'aspect visuel dans le même contexte, ce qui est très important dans ce projet.

1.1.Modification et traçage des box :

Les containers ou les box constituent un élément essentiel et indispensable dans chaque poste
de travail dans les lignes de production, due à leur rôle de fournir aux opérateurs les références
dont ils ont besoin à proximité. En effet Lear corporation Tanger utilise des box qui contient la
référence des matières et son image utilisés pour tous les lignes de production, ces box sont
remplis par les alimentateurs chaque fois ils sont vides mais sans limite de remplissage des box.

La première étape était de classer 4 types de box A, B, C et D disponible et réviser les capacités
des box dans la ligne « DURA ALTERNATOR ».

Figure 31 : Classement des boxes des lignes de production

En fait, il s'agit en premier lieu de fixer des contraintes géométriques pour chaque boîte afin
d'éviter les chutes de matière, de réduire les stocks d'en-cours, d'optimiser les coûts et de
faciliter la visualisation des parties intéressées.

Les caisses sont triées dans deux buts principaux, d'une part pour tester le remplissage, et d'autre
part pour tester le remplissage.

Capacité, par contre savoir s'il est possible de remplacer la box sans compatibilité entre les
quantités consommées par poste et améliorer l'aspect visuel pour qu'il y ait toujours la
suggestion d'un cadre transparent.

Le test de la capacité de la case a permet de définir à la fois des grandeurs géométriques

Concentrez-vous sur la ligne « DURA ALTERNATOR » en tant que ligne modèle, puis
implémentez-la sur l'ensemble du projet CX482.

63
 1.2.Détermination de la quantité géométrique maximale/minimal :

La ligne de production DURA ALTERNATOR est dupliquée en deux afin de répondre à la

demande des clients. Cette ligne est composée de 21 postes qui traitent 38 références
différentes. Certaines de ces composantes ont une consommation plus élevée que d'autres en
raison de leur importance dans la fabrication des câbles automobiles. Un diagramme de Pareto
est utilisé pour classer les matières premières en fonction de leur importance, en se basant sur
les quantités consommées par shift. Cela permet de traiter chaque catégorie de la manière la
plus appropriée.

Tableau 11 : Tableau de volume des matières premières

64
 Figure 32 : Diagramme Pareto de volume de matières premières

En collaboration avec le département d'ingénierie, une tentative a été faite pour déterminer les
nouvelles quantités de consommation pour la ligne « DURA ALTERNATOR ». Après une
série des réunions avec les responsables de production et de planification, les résultats suivants
ont été choisis : les alimentateurs rempliront les boîtes de production en respectant une quantité
minimale pour déclencher l'ordre d'alimentation et une quantité maximale géométrique à ne pas
dépasser.

Figure 33 : Traçage des box de production

En utilisant une base de données que nous avons créée pour collecter les quantités souhaitées
dans chaque boîte, nous allons nous appuyer sur les données suivantes :

✓ Les types de boîtes utilisées avant et après les modifications

✓ Le taux maximal de prise géométrique par période de travail
✓ La quantité minimale requise par période de travail.

Nous avons également suivi les postes de la ligne « DURA ALTERNATOR » en observant la
fréquence d'alimentation pour chaque période de travail, le stock d'alimentation et en prenant

65
en compte certaines exigences liées à la nature des produits, aux normes de qualité fournisseur
et aux espaces de travail.

Figure 34 : Feuille d’observation de la ligne DURA ALTERNATOR

La base de données est cruciale car elle nous permet de déterminer les quantités autorisées à
consommer dans les lignes de production, ce qui permet d'éviter le gaspillage de matériaux et
donc de réduire les niveaux de travail en cours dans les lignes de production. De plus, la
possibilité de modifier certains types de boîtes nous permettra d'optimiser l'espace et de réduire
les coûts.

1.3.Observation et chronométrage de processus d'alimentation :

Nous avons utilisé une feuille d'observation pour mesurer les gaspillages dans la zone Picking
pendant deux jours. Nous avons suivi le processus d'alimentation pour chaque équipe,
enregistré le nombre de voyages effectués et les moyens utilisés. Nous avons également
chronométré le temps de déplacement des opérateurs pour alimenter leurs postes. Les résultats
de cette observation sont les suivants

66
Départ Arrivée Moyen T de départ T d'alimentation T de retour
DURA
AA CX482 Plastique/box 00 :01 :05 00 :00 :05 00 :00 :05
DURA
L CX482 Plastique/box 00 :02 :51 00 :03 :28 00 :01 :16
DURA
J CX482 Box 00 :02 :12 00 :00 :16 00 :00 :44
DURA Container de
Q CX482 production 00 :02 :14 00 :00 :16 00 :00 :47
DURA
G CX482 Box 00 :02 :35 00 :00 :50
DURA Magasin
CX482 MP Manque de matières dans la zone picking
DURA
F CX482 Plastique/box 00 :01 :24 00 :04 :14
DURA
O CX482 Box 00 :01 :27 00 :01 :38 00 :00 :07
DURA
A CX482 Plastique 00 :00 :32 00 :00 :43
DURA Magasin
CX482 MP Transpalette 00 :01 :50
Magasin DURA
MP CX482 Transpalette 00 :03 :31 00 :01 :24 00 :01 :00
DURA Container de
J CX482 production 00 :01 :55 00 :00 :45
DURA
AA CX482 Plastique 00 :01 :24 00 :00 :40 00 :00 :35
DURA
O CX482 Container 00 :00 :05 00 :00 :05 00 :01 :09
DURA
J CX482 Container 00 :03 :18 00 :00 :48 00 :00 :40
DURA
C CX482 Plastique 00 :03 :30 00 :01 :00
DURA
H CX482 Plastique 00 :00 :40 00 :01 :00 00 :01 :33
DURA
X CX482 Plastique 00 :01 :55 00 :01 :16 00 :02 :16
DURA
C CX482 Plastique 00 :01 :48 00 :05 :05 00 :00 :24
DURA
G CX482 Plastique 00 :04 :32 00 :01 :01 00 :00 :25
DURA
R CX482 Plastique 00 :00 :13 00 :00 :27 00 :01 :25
DURA
K CX482 Plastique 00 :00 :55
00 :38 :06 00 :26 :08 00 :13 :09 01 :17 :23

Tableau 12 : Feuille d’observation de déplacement des alimentateurs

67
III. Analyse des résultats trouvés : Phase Analyser
Les données recueillies lors de l'étape précédente sont une base précieuse qui doit être exploitée
pour en tirer le maximum d'informations. Pour y parvenir, nous avons choisi d'analyser chaque
élément étudié et de nous concentrer sur les sources de gaspillage les plus importantes afin de
résoudre les problèmes qui s'y rapportent.

2. Analyse des mudas :

Nous avons identifié les sources de gaspillage dans plusieurs domaines tels que les box de
matières, les quantités de travail en cours autorisées, les déplacements et les activités des
alimentateurs, ainsi que les flux entre la zone de prélèvement et les postes de travail.

2.1 Le Muda de sur stockage

Nous avons examiné la situation actuelle des stocks de matières premières dans les postes de
travail, qui sont en excès par rapport aux quantités normalement requises pour la production.
Ce surstockage entraîne des pertes de matières et un écart entre le travail en cours réel et celui
enregistré dans le système.

2.2 Le Muda de temps d'attente

En analysant le temps pris par les alimentateurs, nous avons remarqué que les temps d'attente
se concentrent sur les points suivants :

• En moyenne, il faut 1 heure et 11 minutes pour que l'opérateur se déplace et alimente

les lignes, ce qui nécessite des améliorations pour être réduit.
• Les temps d'attente résultent du retard dans l'approvisionnement en matières premières
de la zone Picking et du manque de certaines références.
• Les temps d'attente sont dus à la longue procédure de préparation des références.
2.3 Le muda des Mouvements inutiles

Des déplacements inutiles de personnes et d'objets ont été observés entre la zone de prélèvement
et les postes de travail, notamment :

• Les alimentateurs se déplacent souvent vers le magasin central pour rechercher des
composants en cas de références urgentes, ce qui peut être compliqué en raison du
désordre ou du manque d'accès pour faciliter la recherche par l'alimentateur.
• Les box de matières doivent être déplacés pour les alimenter dans la zone Picking, ce
qui comporte un risque d'arrêt de production.

68
 • Certaines tâches et étapes sont réalisées sans valeur ajoutée, en raison d'un manque
d'instructions claires et standardisées.
2.4 Le Muda des erreurs, défauts et rebuts

Nous avons également identifié des erreurs, des défauts et des rebuts dans le processus
d'alimentation, tels que :

• Des étiquettes KANBAN portant une référence différente de celle du box (en raison
d'une mauvaise procédure de préparation).
• Le non-respect de la méthode FIFO : les alimentateurs laissent des box partiellement
vides et choisissent des box pleins pour éviter de retirer les étiquettes KANBAN, ce qui
crée un problème délicat au niveau du système car un box partiellement vide est
considéré comme étant en rayonnage, alors qu'il est en réalité consommé.
• Les alimentateurs mettent les tickets KANBAN dans leur poche, ce qui entraîne la perte
de ces tickets au lieu de les attacher aux boîtes KANBAN correspondantes.
2.5 Le Muda de la sous-utilisation des compétences

Un défaut de formation, un manque de motivation et d'engagement ont conduit à une sous-

utilisation des compétences des employés, ce qui a gravement nui à la créativité et à l'esprit
d'équipe.

3. Diagramme d'Ishikawa :
Le diagramme d'Ishikawa est représenté sous la forme d'un graphique qui ressemble à une épine
de poisson, avec la tête de poisson représentant le problème ou l'effet que l'on souhaite analyser,
et les arêtes de poisson représentant les principales causes possibles du problème. Ces causes
peuvent être classées en différentes catégories, telles que les machines, la main-d'œuvre, les
méthodes, les matériaux, l'environnement et les mesures.

Le diagramme d’Ishikawa est souvent organisé dans cinq rubriques appelées 5M :

• Matière : les différents consommables utilisés, matières premières …

• Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique …
• Méthodes : les procédures, le flux d’information …
• Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange …
• Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel …

69
 4. Objectif de diagramme Ishikawa :
Le diagramme d'Ishikawa permet de visualiser les relations entre les différentes causes
possibles du problème, ce qui peut aider à identifier les causes sous-jacentes et les interactions
entre elles.

70
 Matériel Milieu
Matière
Ma

• Manque de la matière
• Absence de moyen de
première dans la zone • Mouvements inutiles
manutention pour
picking des personnes et des
transporter les MP
objets
• Utilisation des moyens • Longue procédure de
non professionnels par préparation de matières
exemple on trouve (les dans le magasin central
sachets, main) Gaspillage de temps,
de mouvement et des
stocks

• Manque des alimentateurs • Inexistence de procédure et

• Mauvaise affectation
processus d’alimentation bien
des alimentateurs
définis
• Fréquence et quantités
d’alimentation non déterminés

Management Méthode
Main d’œuvre
Figure 35 : Diagramme d’Ishikawa du projet

71
 5. Diagramme Spaghetti :
Afin de mettre en évidence les déplacements des alimentateurs au sein de l'usine, nous avons
opté pour le suivi de 2 alimentateurs, pendant 2 shifts et enregistré les différents flux
parcourus. Ce diagramme est représenté dans la figure suivante :

Figure 36 : le diagramme spaghetti

Le diagramme illustre l’ensemble que tous les alimentateurs suivent le même trajet pour
alimenter les lignes de production, ce qui cause des problèmes à savoir :

➢ La confrontation d’une autre palette dans le trajet

➢ Risque d’avoir une palette endommagée
➢ Perte de temps dans la vérification visuel des boites
6. Analyse Pareto des mudas :
Une fois que les causes ont été évaluées en fonction de leur importance, il est recommandé de
réaliser une analyse Pareto afin de hiérarchiser les causes principales et de faciliter la résolution
de problèmes impliquant plusieurs causes. Cette analyse agit comme un filtre pour identifier les
causes prioritaires et ainsi améliorer l'efficacité de la résolution de problèmes. Le tableau ci-
dessous présente une synthèse de la méthode de création d'un diagramme de Pareto.

72
 Tableau 13 : Analyse Pareto des causes

Le schéma ci-dessous présente le diagramme de Pareto qui permet de classer les principales
causes ayant affecté la performance des flux d'alimentation des lignes de production.

Figure 37 : Diagramme Pareto des causes

Selon le diagramme de Pareto, les causes principales des problèmes de distribution de matières
vers les deux lignes de production nécessitant une action sont les suivantes :

✓ Une fréquence et une quantité d'alimentation non déterminées

✓ L’absence de moyens de manutention
✓ Une procédure et un processus d'alimentation mal définis
✓ Des mouvements inutiles des personnes et des objets
✓ Une longue procédure de préparation des matières (KANBAN)
✓ Une mauvaise affectation des alimentateurs.

73
Conclusion de chapitre 3 :
En conclusion, le deuxième chapitre de ce rapport de projet de fin d'études a couvert la phase

Mesurer et la phase Analyser de la méthodologie DMAIC, utilisées pour analyser les données
collectées. Les différentes méthodes de mesure ont été appliquées pour collecter des données
fiables et significatives, et ces données ont ensuite été analysées en utilisant des outils tels que
le diagramme de Pareto et le diagramme d'Ishikawa. Ces outils ont permis de visualiser et
d'analyser les données pour identifier les causes profondes des problèmes rencontrés dans le
processus et de proposer des solutions efficaces. À la lumière de ces résultats, nous sommes
maintenant prêts à passer à la prochaine phase de la méthodologie DMAIC, à savoir la phase
Améliorer

74
75
Introduction du chapitre 4
Dans ce dernier chapitre de notre rapport de projet de fin d'études, nous allons présenter les
solutions d'amélioration que nous avons proposées pour optimiser les processus de notre
entreprise cible. Nous discuterons également de l'estimation des gains que nous pourrions
réaliser grâce à la mise en œuvre des solutions proposées, en utilisant les phases "améliorer"
et "contrôler" du cycle DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Nous sommes
convaincus que ces solutions permettront d'augmenter l'efficacité de notre objectif.

I. Proposition des actions d'amélioration : Phase Améliorer

Après avoir étudié l'analyse précédente, il est devenu évident que ce problème est associé à trois
aspects principaux. Tout d'abord, la responsabilité de l'alimentateur est pointée du doigt, car il
semble y avoir des lacunes dans son rôle. Ensuite, l'insuffisance de capacité du chariot joue un
rôle significatif dans la situation problématique, car il ne peut pas répondre aux besoins actuels
de manière adéquate. Enfin, il convient de souligner que le temps nécessaire pour effectuer les
procédures des matières KANBAN est excessivement long, ce qui aggrave davantage la
situation.

Les causes racines Les solutions proposées

Fréquences et quantités d’alimentation non Détermination des fréquences et quantités par des
déterminés études de proposition d’une application
informatique de gestion.
Absence de moyen de manutention
Conception d’un nouveau box avec un minimum
et un maximum et aussi un chariot d’alimentation
et détermination de trajet de chariot.
Mouvements inutiles des personnes et des objets

Manque des composants dans la zone PICKING

Processus et procédure d’alimentation mal défini

Réalisation d’une nouvelle procédure de
préparation des matières (KANBAN)
Long procédure et préparation des matières
(KANBAN)

Mauvaise affectation des alimentateurs Choix d’un ou (des) responsables de magasin

avancé qui va être un alimentateur au même
temps
La sous-utilisation des compétences
Manque d’alimentateur

76
 Tableau 14 : Solutions proposées aux causes racines

Étant donnée l'insuffisance de la durée du stage, notre attention se portera sur la mise en place
de trois solutions essentielles : premièrement, Choix d’un ou (des) responsables de magasin
avancé qui va être un alimentateur au même temps, deuxièmement, la réalisation d'une
nouvelle procédure de préparation des matières (KANBAN), et troisièmement, la conception
d'un box et d'un chariot d'alimentation spécifiquement adaptés à nos besoins.

En ce qui concerne l'alimentateur, il joue un rôle crucial au sein de l'entreprise, et il est

important de le sensibiliser à l'importance de ses tâches et à sa responsabilité dans le bon
fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement.

En ce qui concerne le problème du chariot, il est primordial de concevoir un nouveau box et

chariot spécifiquement adaptés à nos besoins. Il est nécessaire de prendre en compte les
exigences de capacité et de fonctionnalité, et de dimensionner le box et le chariot en
conséquence. Cela garantira une utilisation optimale et efficace des équipements dans le
processus d'alimentation.

Concernant la procédure KANBAN, nous envisagerons la mise en place d'une méthode

alternative plus efficace et rapide. Nous chercherons à développer une approche qui réduira
considérablement le temps nécessaire pour effectuer cette procédure, tout en maintenant la
précision et la fiabilité requises

1. Choix de l’alimentateur :

Durant la réunion avec les responsables du département ingénierie nous avons analysé l’état
actuel en prenant en considération les contraintes de l’espace de magasin avancé ainsi que le
temps d’alimentation de six chaînes qui dure deux heures et le nombre élevé des chaînes
alimentées (douze chaines). Puis nous avons décidé d’assurer l’alimentation en utilisant un
alimentateur pour chaque six chaînes.

77
 Figure 38 : Les données nécessaire pour le choix de l’alimentateur

Il est nécessaire de lui fournir les informations et la formation nécessaires afin qu'il comprenne
pleinement son rôle et puisse l'exécuter efficacement.

2. Concept général de l'application informatique de gestion KANBAN

PICKING-LIGNE
Nous avons adopté la méthode KANBAN comme solution préconisée. Dans ce cadre, le
département UCS reçoit le planning établi par les planificateurs du département logistique.
La méthode KANBAN est une approche de gestion des flux de travail qui se concentre sur la
visualisation et la régulation des tâches en fonction des besoins réels. En optant pour cette
méthode, nous cherchons à optimiser notre efficacité opérationnelle en réduisant les délais et
en minimisant les stocks excédentaires.

Grâce à cette approche, nous cherchons à améliorer la coordination et la synchronisation entre

les différents départements, tout en assurant une utilisation optimale des ressources disponibles.

On peut dire que l'ancienne méthode du concept général de l'application informatique de gestion
KANBAN PICKING-LIGNE est très difficile et nécessite que l'alimentateur effectue la plupart
du travail manuellement. De plus, cela prend beaucoup de temps pour imprimer les étiquettes
Kanban (Labels). Nous avons donc besoin de plusieurs informations à déterminer, par exemple:

La détermination des quantités de matières et de composants à approvisionner dépend du

planning du département logistique et du département de production, de la quantité à produire
et des fréquences d'alimentation. Pour cela, nous avons créé un outil qui prend en compte tous
ces critères pour définir les quantités optimales à approvisionner. L'idée est donc de créer une

78
application informatique de gestion en important les données depuis Excel et en créant une base
de données sur Microsoft Access afin de réaliser les étiquettes KANBAN de manière plus facile
et pratique que l'ancienne méthode.

2.1 L’explication de la méthode KANBAN :

1. En collaborant étroitement avec le département logistique et en utilisant le planning établi,
le département UCS peut mieux gérer ses activités et répondre efficacement aux demandes
en fonction des priorités définies.

Ainsi, les planificateurs du département logistique établissent un planning détaillé, prenant en

compte les flux de travail et les besoins spécifiques du département UCS. Ce planning sert de
guide pour les activités quotidiennes de l'équipe UCS, en fournissant des informations sur les
tâches à accomplir, les ressources allouées et les délais à respecter.

Voici un exemple de planning : Ford-PSA

79
2. Ensuite, le département UCS entame son travail en se basant sur ce planning. Pour cela,
ils utilisent le logiciel ACCESS, qui intègre une base de données spécifiquement dédiée à
l'UCS.
✓ Grâce à ce logiciel, le département UCS dispose d'un outil puissant pour gérer et traiter
les données relatives à leurs activités. La base de données UCS stocke les informations
essentielles telles que les ressources assignées, les tâches à effectuer, les délais, les
informations de suivi, et bien d'autres encore.
✓ Le logiciel ACCESS leur permet d'accéder rapidement et efficacement à ces
informations, de les mettre à jour en temps réel et de les partager avec les membres de
l'équipe concernée. Cela facilite la collaboration, la coordination des tâches et la prise
de décisions basées sur des données précises et actualisées.
✓ En utilisant ACCESS et sa base de données UCS, le département UCS bénéficie d'un
système fiable et centralisé pour gérer leurs opérations, améliorer l'efficacité de leurs
processus et garantir la cohérence des informations au sein de l'équipe.

3. Puis, nous procédons en cliquant sur la table EPN pour y insérer notre planning. Grâce à
cette action, nous sommes en mesure de récupérer précisément les références EPN ainsi
que les quantités requises correspondantes à partir de notre planning.
✓ En insérant le planning dans la table EPN, nous établissons un lien direct et précis
entre les différentes références EPN et les quantités associées, telles qu'elles sont
spécifiées dans notre planning. Cette étape est essentielle pour garantir la cohérence et
l'exactitude des informations relatives à la gestion des stocks et des
approvisionnements.

80
 ✓ En récupérant ces références EPN et quantités à partir de notre planning, nous sommes
en mesure de suivre de manière précise les besoins en matière de matériaux et de
ressources nécessaires pour chaque étape du processus. Cela nous permet de mieux
planifier et d'optimiser notre approvisionnement, en nous assurant d'avoir les quantités
adéquates de chaque référence EPN pour répondre à la demande.
✓ Cette intégration entre le planning et la table EPN facilite également la génération de
rapports et l'analyse des données, ce qui permet une prise de décision éclairée basée
sur des informations fiables et à jour.

4. Ensuite, dans cette troisième étape, le département UCS effectue la vérification de l'EPN.
L'objectif est de s'assurer de l'exactitude des données fournies par les planificateurs et de
détecter d'éventuelles erreurs.
✓ Au cours de cette vérification, nous examinons attentivement l'EPN fourni, en nous
concentrant sur sa conformité par rapport aux critères établis. Nous recherchons des
incohérences, des erreurs de saisie ou des omissions qui pourraient compromettre la
planification et la gestion des flux de travail.
✓ Pour faciliter cette vérification, nous utilisons une méthode spécifique de codage : un
"switch". Si l'EPN est correct, nous l'indiquons en assignant la valeur "0" au "switch".
En revanche, si des erreurs sont identifiées, nous attribuons un nombre entier, tel que
300 ou tout autre chiffre approprié, pour signaler la présence d'une erreur spécifique.
✓ Ce processus de vérification nous permet d'identifier rapidement et précisément les
problèmes potentiels dans l'EPN. En détectant et en signalant les erreurs, nous pouvons

81
 prendre les mesures nécessaires pour les corriger et garantir l'intégrité des données
utilisées pour la suite du processus de planification et d'exécution des tâches.

5. Ensuite, nous sélectionnons le plan préparatoire à lancer afin de procéder à l'explosion du

planning ou d'effectuer la vérification des composants (vérification EPN).
✓ En cliquant sur le plan préparatoire, nous déclenchons le processus d'explosion du
planning, qui permet de décomposer les différentes tâches et les besoins en composants
associés. Cela nous donne une vision détaillée de chaque étape du processus, des
ressources requises et des dépendances entre les tâches.
✓ Alternativement, si notre objectif est de vérifier les composants, nous utilisons le plan
préparatoire pour effectuer une vérification approfondie de l'EPN (vérification EPN).
Cette étape consiste à vérifier l'exactitude et la disponibilité des composants nécessaires
pour exécuter chaque tâche du planning. Nous nous assurons que les références EPN,
les quantités requises et les spécifications sont conformes aux attentes et aux besoins de
production.
✓ En utilisant le plan préparatoire, nous nous assurons que toutes les informations
nécessaires sont prêtes avant de procéder à l'exécution des tâches. Cela nous permet de
prévoir les ressources, de gérer les stocks et de garantir que chaque étape est
correctement préparée pour une exécution efficace.).

82
 6. AVANT :
✓ Dans cette étape, nous réalisons les calculs préliminaires à l'intégration du planning afin
d'évaluer la disparité entre l'approvisionnement prévu (Après) et l'approvisionnement
réel (Avant). Ces calculs nous permettent de quantifier et d'analyser les écarts entre les
prévisions et les résultats concrets. En comparant les données d'approvisionnement
prévu et réel, nous sommes en mesure d'identifier les variations et les éventuels
problèmes, tels que des retards, des surstocks ou des pénuries. Cette évaluation est
cruciale pour ajuster et optimiser la gestion des stocks, ainsi que pour prendre des
mesures correctives afin d'améliorer l'efficacité et la précision de nos prévisions
d'approvisionnement.

7. L’intégration de planning :

Il existe quatre étapes principales pour l'intégration du planning dans le système QAD :

✓ Transfert du fichier Excel (Plan pep all FORD) de l'équipe UCS vers le système QAD
Home, comme illustré dans l'image ci-dessous :

83
Dans cette première étape, l'équipe UCS effectue le transfert du fichier Excel (Plan pep all
FORD) vers le système QAD Home. Cette action consiste à importer le fichier Excel dans le
système QAD afin de pouvoir exploiter les données et les informations qu'il contient.
Ce transfert est réalisé en suivant un processus défini, qui peut impliquer l'utilisation d'outils ou
de fonctionnalités spécifiques du système QAD. L'objectif est de garantir que toutes les données
du fichier Excel sont correctement importées et prêtes à être traitées dans le système QAD.
L'image ci-dessous illustre visuellement ce transfert, mettant en évidence le flux de données
depuis l'équipe UCS vers le système QAD Home. Cela permet à l'équipe d'avoir une vue claire
de l'étape de transfert et de s'assurer que les données du planning sont bien intégrées dans le
système pour la suite du processus. [Une image montrant le transfert du fichier Excel de l'équipe
UCS vers QAD home]

✓ Après, nous procédons à la fourniture des paramètres de circuit au système QAD.

Cela inclut la transmission du lien vers le fichier Excel contenant les informations
nécessaires. Une fois les paramètres fournis, le système QAD effectue automatiquement le
suivi du lien pour accéder aux données requises. Cette fonctionnalité permet une intégration
fluide des informations contenues dans le fichier Excel au sein du système QAD. Grâce à
cette automatisation, le système est en mesure de récupérer les données pertinentes de
manière efficace et précise, facilitant ainsi les étapes suivantes du processus de gestion et
de suivi du circuit.

84
✓ Ensuite, nous procédons à la vérification de l'intégration du planning dans le système
lors de la phase de génération des rapports de circuits. Cette étape cruciale nous permet
de déterminer si le planning a été correctement intégré et pris en compte par le système.
En examinant attentivement les rapports de circuits, nous nous assurons que toutes les
informations nécessaires, telles que les dates, les tâches assignées et les ressources
requises, ont été correctement enregistrées. En cas d'incohérences ou d'omissions, nous
prenons les mesures nécessaires pour résoudre les problèmes et garantir l'intégrité du
planning dans le système.

✓ Enfin, nous procédons à l'étape de vérification du fichier Excel avec le rapport de

circuits. Cette étape nous permet de s'assurer de l'exactitude des données contenues dans
le fichier Excel par rapport aux spécifications requises. Par exemple, nous vérifions
attentivement si le nombre maximum d'étiquettes (MAX labels) est correctement défini
à 60, conformément aux exigences spécifiées dans le fichier Excel. Cette vérification
est essentielle pour garantir la cohérence des informations et éviter toute erreur ou
déviation qui pourrait avoir un impact sur le processus de production ultérieur. En cas

85
 de divergence ou d'incohérence, nous prenons les mesures nécessaires pour corriger les
informations dans le fichier Excel afin de garantir la fiabilité des données utilisées dans
le rapport de circuits.

8. Après :
✓ Dans cette étape, nous effectuons les calculs nécessaires après l'intégration afin de
déterminer la différence entre l'activité prévue et l'activité réelle (AP/AV). Ces calculs
nous permettent d'évaluer avec précision les écarts entre les prévisions et les résultats
réels de notre ligne de production.
✓ En fonction des résultats obtenus, nous sommes en mesure de conclure si notre ligne de
production a été à l'arrêt ou non. Ces conclusions sont essentielles pour comprendre les
raisons éventuelles d'un arrêt de production, telles que des retards dans
l'approvisionnement en matériaux ou des problèmes techniques, et pour prendre les
mesures correctives nécessaires.
✓ Il est important de souligner que cette étape revêt une importance cruciale dans le
processus de gestion de la production. En analysant les écarts entre l'activité prévue et
l'activité réelle, nous sommes en mesure d'identifier les points faibles, de détecter les
problèmes potentiels et d'élaborer des stratégies d'amélioration. Cela nous permet
d'optimiser les performances de notre ligne de production, d'optimiser les délais de
livraison et de garantir une efficacité maximale dans notre processus de fabrication.
✓ En somme, cette étape de calculs post-intégration joue un rôle fondamental dans la prise
de décision éclairée, la gestion proactive des problèmes et l'amélioration continue de
notre processus de production.

86
9. Lancement :

Après avoir intégré et vérifié minutieusement les données de notre planning, nous passons
à l'étape de lancement de l'outil Automatique Label. Pour ce faire, nous sélectionnons le
groupe de machines adéquat, puis nous lançons le processus d'impression des étiquettes
KANBAN. Cette étape est fondamentale pour garantir une traçabilité optimale des produits
et pour optimiser la gestion des stocks. En effet, grâce aux informations précises fournies
par les étiquettes KANBAN, nous sommes en mesure de connaître les composants
nécessaires ainsi que les quantités requises à chaque étape de la production.

87
 10. Et finalement, voici quelque type des étiquettes imprimer :

3. Détermination des quantités et fréquences d'alimentation :

3.1 Conception de nouveau Box :

Il s'agit de déterminer les quantités nécessaires pour les lignes de production afin de réduire et
d'améliorer le niveau des en-cours de production (WIP), ce qui résoudra les problèmes de
gaspillage de matières et de composants. De plus, nous allons établir les fréquences
d'alimentation pour chaque composant et mettre en place les étiquettes KANBAN.
Pour assurer une circulation fluide des matières et des composants, nous avons décidé de faire
la conception d’un nouveau box et fixer une limite maximale de 8 heures (maximum
géométrique) par shift pour les alimentateurs. Cela vise à éviter les sur approvisionnements
inutiles tout en établissant également un minimum de 4 heures comme stock d'alerte pour
approvisionner les boîtes de production et éviter les pénuries de composants dans les lignes de
production.

La figure ci-dessous présente l'ensemble des données que nous avons collectées en nous basant
sur la base de données Excel mentionnée dans la phase de mesurer :

Figure 39 : Feuille d’observation de la ligne DURA ALTERNATOR

88
On va faire la conception des nouveaux boxes comme vous voyez dans les figures ci-dessous
et on fait des principales modifications apportées concernent les quantités d'alimentation et
leurs fréquences. Les contenants de production sont tracés avec un minimum de 4 heures et un
maximum de 8 heures (un shift), ce qui est visible pour les alimentateurs et les responsables.
Cette mesure permet de surveiller les niveaux de WIP circulant dans les lignes de production et
d'assurer un contrôle adéquat.

Pour savoir combien de fois l'alimentateur va alimenter la ligne de production lors d'un shift,
nous utilisons l'équation suivante : (Demande journalière * BOM)

Cette équation nous donne le nombre de composants dont nous avons besoin lors d'un shift.
Ensuite, nous prenons le maximum tracé dans un box d'alimentation, ce qui correspond à la
quantité nécessaire pour alimenter un shift à 100% de la demande annuelle. Enfin, nous prenons
le minimum tracé dans un box d'alimentation, qui est un pourcentage quelconque.

Comme vous pouvez remarquer, nous avons estimé que le temps d’alimentation va être égal à
4h qui diffèrent du temps utilisé actuellement pour le calcul des quantités des boxes kanban. De
coup, on doit mettre à jour les quantités des boxes kanban pour éviter la rupture. Pour cela,
nous avons utilisé l’équation suivant :

D : Demande moyenne par shift (8 heures)

TP : Temps de consommation d’un lot (4 heures)
Ta : Temps d’attente des pièces qui égal au temps d’alimentation (4 heures)
N : Nombre de kanban qui égal à 2 (puisque on a deux boxes kanban)
X : Facteur de sécurité (en %) correspondant aux aléas rencontrés en production. Il est
déterminé en fonction de l’expérience de l’entreprise. J’ai supposé que ce coefficient
égal à 50%, parce que je n'ai pas d'informations sur ces aléas.

Le nouveau box avec les mesures nécessaires est fait en utilisant le logiciel de la conception 3D
CATIA V5 :

89
 Figure 40 : Esquisse de nouveau box d’alimentation

Figure 41 : La conception 3D final de 1ère solution

Figure 42 : Classement des types des boxes

Figure 43 : Résultat final de traçage des nouveaux boxes d’alimentation avec min/max

90
 3.2 Conception de nouveau chariot d’alimentation :
➢ Ancien chariot d’alimentation :

Taille : Le premier chariot est de petite taille.

Conception : Sa conception est mauvaise.

Absence d'étagères spécifiques : Ce chariot ne possède pas d'étagères spécifiques conçues pour
les boîtes de matières premières. Cela peut rendre le rangement et l'accès aux matériaux moins
efficaces.

Absence d'étagères pour les déchets : Il ne dispose pas d'étagères dédiées au stockage des
déchets, ce qui peut entraîner une mauvaise gestion des déchets et un encombrement de l'espace
de travail.

Absence de partie pour les fils électriques : Ce chariot ne comporte pas de compartiment ou de
système dédié pour ranger et gérer les fils électriques, ce qui peut entraîner un enchevêtrement
et un risque de détérioration des câbles.

Figure 44 : Les anciens chariots d’alimentation

➢ Nouveau chariot d’alimentation :

Taille : Les dimensions du nouveau chariot ne sont pas petites

Conception améliorée : Contrairement au premier chariot, la conception du nouveau chariot est

satisfaisante et répond aux besoins spécifiques.

Étagères spécifiques : Le nouveau chariot dispose d'étagères spécifiques conçues pour ranger
de manière organisée et accessible les boîtes de matières premières nécessaires.

Étagères pour les déchets : Il est équipé d'étagères dédiées au stockage des déchets, permettant
ainsi une gestion plus efficace et propre de ces derniers.

91
Partie pour les fils électriques : Contrairement au premier chariot, le nouveau chariot possède
une partie spécialement prévue pour ranger les fils électriques. Cela permet un rangement
ordonné, réduisant les risques d'endommagement et de confusion.

En résumé, la différence entre les deux chariots réside dans leur taille, leur conception,
l'existence d'étagères spécifiques pour les boîtes de matières premières et les déchets, ainsi que
la présence ou l'absence d'une partie dédiée aux fils électriques. Le nouveau chariot semble
répondre de manière plus adéquate et efficace aux besoins de l'alimentation des lignes de
production.

➢ Dimensionnement de chariot :
a) La largeur :

Selon le livre "Conception des lieux et des situations de travail Santé & sécurité : démarche,
méthodes et connaissances techniques" de l'Institut National de Recherche et de Sécurité, qui
propose des directives pour le dimensionnement des espaces de travail, nous avons découvert
dans la section sur les "Implantation des bâtiments et des locaux de travail : Circulations" la
figure 45, qui présente les recommandations relatives à la largeur des voies de circulation.

Figure 45 : Les recommandations relatives à la largeur des voies de circulation

Dans notre cas, nous avons proposé une circulation à sens unique en raison de la largeur de nos
voies de circulation, qui est de 1,5 mètres.

Étant donné que l'alimentateur utilisera le chariot dans ses tâches, correspondant à la 3ème ligne
de la figure 45, la largeur du chariot sera de 0,5 mètre.

b) La longueur :

Par conséquent, la longueur de notre chariot doit être 3 mètres.

92
 c) La hauteur :

En ce qui concerne la hauteur, nous avons choisi une hauteur de chariot de 1,5 mètre afin de
garantir son ergonomie, de sorte qu'il ne soit pas excessivement élevé pour les alimentateurs
dont la taille varie entre 1,65 mètre et 1,85 mètre.

d) Les caractéristiques :

Dimensions L*l*H mm : 1500*500*1500

Nombre maximal des étagères : 4

Nombre de tubes : 3

Charge maximal kg: 80 = 4*20

Charge maximal bacs: 8*4= 32

e) La proposition :

En se basant sur les informations précédentes, nous avons pu proposer le modèle du chariot
ci-dessous, dont la conception a été réalisée à l'aide du logiciel de conception 3D CATIA V5.

Avantages

✓ Le chariot est léger, facile à manœuvrer

✓ Ergonomique et facilement accessible
✓ Flexibilité des opérations et du chemin à suivre

Limites

 L’alimentation de la production nécessite plusieurs tours

 Nécessité d’un alimentateur qualifié

93
 Figure 46 : Le chariot proposé

II. Estimation des gains : Phase contrôler

La clôture de tout projet requiert une phase de contrôle et de validation pour garantir l'efficacité
des améliorations mises en œuvre.

Les différentes actions proposées au sein du magasin Picking et des lignes de production afin
d'améliorer les flux d'alimentation des lignes permettent d'obtenir un certain nombre de gains
considérables. Ces gains se répartissent en deux catégories : les gains quantifiables et les gains
non quantifiables.

1. Les gains quantifiables :

1.1. Gains en temps :

La mise en place des différentes améliorations proposées précédemment, telles que le chariot
d'alimentation et les étiquettes Kanban, va nous permettre de réduire le temps perdu lors de
l'alimentation des postes de travail, qui se fait actuellement deux fois par shift pour
l'alimentateur.

94
 L’application Temps nécessaire pour l’impression
Par mois (min) Par an (min)
KANBAN des étiquettes par jour (min)
Ancien méthode 120*23 2760 *12 33 120
kanban
Nouvelle 60min 1380 16 560
méthode kanban 30 (Qualifié) 690 8280
Gain en temps 60 min 1380 min 16 560 min
90 min 2070 min 24 840 min

Chariot Temps nécessaire pour l’alimentation Par mois (min) Par an (min)
d’alimentation par shift (min)
Ancien chariot 30 min (30*3shift) *23 2070 24 840
Nouveau chariot 10 min (10*3shift) 690 8280
Gain en temps 20 min 1380 min 16560 min

Tableau 15 : Les gains en temps concernant les deux propositions

Les alimentateurs travaillent 23 jours par mois

✓ Le gain par an en termes de temps par rapport au nouveau chariot d’alimentation est de :
16 560 min
✓ Le gain par an en termes de temps par rapport à la nouvelle méthode KANBAN est de :
16 560 min ou 24 840 min

Ainsi, nous observons des gains au niveau des stocks d'encours (WIP). Grâce à la détermination
des quantités et fréquences d'alimentation, nous pourrons éliminer les pertes de composants qui
se trouvent actuellement sur les différents postes. Cela est dû à l'alimentation aléatoire, ce qui
conduit à un stock inutile ou insuffisant sur les postes. Par conséquent, l'objectif est d'équilibrer
les niveaux des encours afin d'optimiser les coûts et les niveaux de stocks dans l'entreprise.

1.2. Gains en argent :

Dans le cadre de mon stage de fin d'études, j'ai été réalisée deux projets clés qui ont eu un
impact significatif sur les gains financiers de l'entreprise. La première contribution concerne
une nouvelle application de la gestion informatique KANBAN destinée à améliorer l'expérience
de département UCS. La seconde contribution a consisté en la conception d'un nouveau chariot,
visant à optimiser les processus logistiques et à réduire les coûts. Cette section du rapport mettra
en évidence les résultats obtenus dans le contrôle des gains en argent grâce à ces deux initiatives,

95
démontrant ainsi l'efficacité de mes actions et leur impact positif sur les performances
économiques de l'organisation.

Pour l’application KANBAN :

Gain en temps 60 min

(3000dh ÷ 23 jours = 130,4347826086957) ÷7,66 = 17,02803950505165

17,02803950505165 * 16 560 = 281 984,3342036553 dh/ an

Gain en temps 90 min

(3000dh ÷ 23 jours = 130,4347826086957) ÷7,66 = 17,02803950505165

17,02803950505165 * 24 840 = 422 976,501305483dh/ an

Pour la conception de nouveau chariot :

Gain en temps 20 min

(3000dh ÷ 23 jours = 130,4347826086957) ÷7,66 = 17,02803950505165

17,02803950505165 *16 560 = 281 984,3342036553 dh/ an

Le total des gains calculés est de : 986 945,1697127936 dh/ an

2. Les gains non quantifiables :

Les améliorations réalisées ont également généré des avantages non mesurables, parmi
lesquels :

La mise en place d'instructions claires pour les opérateurs et l'optimisation de leur

organisation de travail
L'amélioration de l'ergonomie des postes de travail des opérateurs en réduisant les
manipulations fréquentes
La satisfaction des attentes des clients en termes de service et de délais de livraison,
ainsi que la restauration de leur confiance.
La mise en place de la nouvelle méthode d'alimentation par le chariot nous permet de
réduire les mouvements inutiles des alimentateurs des lignes de production. L’annexe 8
montrent l'état avant et après les mouvements.

96
Conclusion de chapitre 4 :
Ce paragraphe a été consacré à la description des propositions d'améliorations que nous avons
formulées dans le but d'optimiser la gestion des stocks en-cours et d'améliorer l'alimentation
des systèmes Kanban. Nous avons également abordé les gains quantifiables et non quantifiables
résultant de toutes les actions mises en œuvre.

97
 Conclusion Générale
Les responsables de LEAR CORPORATION Tanger avaient un ambitieux projet
d'amélioration et de régulation des flux, considéré comme un gisement de gains en performance
opérationnelle. L'approche utilisée est celle du Lean manufacturing. La mission qui nous a été
confiée dans ce projet est l'amélioration des flux d'alimentation des lignes de production tout
en minimisant les niveaux de WIP au niveau des postes de travail. Cela consiste à optimiser le
système de distribution des matières pour tous les projets au sein de l'entreprise (FORD, AUDI,
PSA, JAGUAR et LAND ROVER) à travers l'amélioration des flux reliant la zone PICKING
aux lignes de production.

De ce fait, nous avons défini la problématique, puis nous avons mesuré et analysé les périmètres
du projet afin de détecter les différentes sources et origines de dysfonctionnements. Cela en
exploitant de nombreux outils de mesure et d'analyse, à savoir : le diagramme de Pareto, le
diagramme spaghetti, l'analyse des mudas et le diagramme d'Ishikawa, ainsi que le
chronométrage des alimentateurs. À partir de ces analyses et mesures, nous avons pu proposer
et mettre en place les solutions suivantes : la détermination des fréquences et des quantités
d'alimentation, l'application informatique pour générer les étiquettes KANBAN PICKING-
LIGNE, et enfin la conception d'un nouveau bac et chariot d'alimentation.

Ces améliorations permettront non seulement d'améliorer le processus d'alimentation des

lignes, mais aussi d'introduire des gains quantifiables tels que la réduction des WIP, la fiabilité
des stocks d'en-cours, l'établissement d'une discipline de livraison des matières, et la
minimisation des inventaires tournants dus à une suralimentation dans d'autres postes ou projets
utilisant la même matière. De plus, elles engendreront des gains non quantifiables liés au temps
et au trajet des alimentateurs grâce à la proposition d'un chariot d'alimentation.

Finalement, nous constatons que les solutions proposées nous permettront d'atteindre les
objectifs du sujet et de résoudre la problématique en question. Le travail que nous avons réalisé
pourrait être complété et poursuivi sous différents aspects, tels que la généralisation des
solutions à l'ensemble des projets dans l'usine, la séparation et l'affectation des alimentateurs,
ainsi que le réaménagement des conteneurs de production actuels en des conteneurs transparents
afin d'atteindre les objectifs de gestion visuelle.

98
L'échange d'idées et de connaissances avec ces experts a grandement enrichi notre expérience.
Nous avons également développé des compétences en matière de communication et de
collaboration, en travaillant main dans la main avec les opérateurs et les superviseurs sur le
terrain. Leur soutien et leur implication ont été essentiels pour la réussite de ce projet.

En effet, cette période a été d'une extrême utilité, non seulement d'un point de vue technique,
mais aussi sur le plan relationnel, en étant intégré au sein d'une équipe pilotée par des
responsables expérimentés.

99
 Bibliographie
Ouvrages :

✓ PRIMOR Yves, FENDER Michel « Logistique, Production, Distribution, Soutien ». L’usine

Nouvelle Dunod 5éme édition.
✓ BEGUN Gerard, BRUEL Olivier, KERBACHE Laoucine, NEHME Joseph, DELFT Christian
Van « Management industriel et logistique, concevoir et piloter la supply chain »6 -ème édition.
✓ LASNIER Gilles « Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »
L’IMPREMERIE FLOCH (édition 2004)
✓ JAVEL Georges « Organisation et gestion de la production » DUNOD, (4éme édition)
✓ BLONDEL François « Aide-mémoire gestion industriel » L’usine Nouvelle Dunod (2éme édition)
✓ ROUX Michel, LUI Tong « Optimiser votre plate-forme logistique » EYROLLES (4éme édition)
✓ COURTOIS Alain, PILLET Maurice, MARTIN-BONNEFOUS Chantal « Gestion de
production »

Rapport PFE

✓ Gestion et optimisation des flux d’accessoires au niveau des projets PSA, TRONNEBATI Imane
(2017)
✓ Réduction du stock des en-cours et amélioration du taux de remplissage du PICKING, Fadel
Mouad (2018)
✓ Modélisation et optimisation des chaines de production de projet Nissan Micra par les outils de
(LEAN Manufacturing, Ben Lacheheb Adil (2018)

Webographie

https://www.lear.com/technology

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-introduction-a-
la-cartographie-des-flux-vsm
Article

"Operations Management" de Jay Heizer et Barry Render

"Introduction to Materials Management" de Tony Arnold, Stephen Chapman et Lloyd Clive

100
Annexes
 Risque Cause Effet GP D C Solution Solution
préventive Curative
La mauvaise Le maitre d’ouvrage exprime Mauvaise définition 9 3 1 27
de façon imprécise ses des objectifs de
analyse du besoin Reformuler
projet.
besoins
exprimépar le Cahier de charge qui l’expressiondu
ne correspond pas aux
maitre d’ouvrage Mal comprehension du besoin Détailler
besoins exprimés par
besoin le maître d’ouvrage le besoin
Inaccomplissement Sous-estimation de durée Décalage sur 9 3 3 81 Elaborer et
l’ensemble des
du projet dans le délai difficulté du projet. respecter le
phasesde projet
estimé diagramme de
GANTT.
Manque de Travail demandé non Perte 3 3 3 27 Nouer une Réunion avec
consistant Environnement d’efficacité
motivation relation l’encadrant
de travail non motivant
d’entente avec professionnel
l’équipe de
travail et le
personnel
La recherche exagérée La sur-exigence de quelques La recherche 3 3 3 27 La prise des donnés auprès des
phases dans le projet excessive de
de perfection responsables. Insister sur
perfection peut
provoquer plus l’importance et l’intérêt du
de pression et
projet et obtenir la confiance
stresse, retard
dans le projet de l’entreprise.
Non compréhension Notions difficiles. Méthodes Impact sur la 3 3 1 9 Faire des
des nouvelles notions non déjà pratiquées. qualité du recherches et
et des méthodes à travail rendu. renforcer
utiliser l’autoformation.
Consulter des
professeurs
Difficulté dans la Résistances au changement Manque de 9 3 1 27 Savoir Convaincre,
recherche des des caristes, personnels fiabilité dans demander les manière
informations l’analyse des informations efficace, plus
sujets (manière diplomate
Temps).
Annexe 1 : Analyse AMDEC du projet
Annexe 2 : GANTT prévisionnel du projet
Annexe 3 : GANTT réel du projet
Annexe 4 : Conception 3D de nouveau box d’alimentation

Drafting des vues de box

Annexe 5 : Conception 3D de chariot d’alimentation

Les pièces de chariot :

Conception final :
Annexe 6 : Chronométrage de déplacement des alimentateurs avant les solutions proposées :

Départ Arrivée Moyen T de départ T d'alimentation T de retour

DURA
AA CX482 Plastique/box 00 :01 :05 00 :00 :05 00 :00 :05
DURA
L CX482 Plastique/box 00 :02 :51 00 :03 :28 00 :01 :16
DURA
J CX482 Box 00 :02 :12 00 :00 :16 00 :00 :44
DURA Container de
Q CX482 production 00 :02 :14 00 :00 :16 00 :00 :47
DURA
G CX482 Box 00 :02 :35 00 :00 :50
DURA Magasin
CX482 MP Manque de matières dans la zone picking
DURA
F CX482 Plastique/box 00 :01 :24 00 :04 :14
DURA
O CX482 Box 00 :01 :27 00 :01 :38 00 :00 :07
DURA
A CX482 Plastique 00 :00 :32 00 :00 :43
DURA Magasin
CX482 MP Transpalette 00 :01 :50
Magasin DURA
MP CX482 Transpalette 00 :03 :31 00 :01 :24 00 :01 :00
DURA Container de
J CX482 production 00 :01 :55 00 :00 :45
DURA
AA CX482 Plastique 00 :01 :24 00 :00 :40 00 :00 :35
DURA
O CX482 Container 00 :00 :05 00 :00 :05 00 :01 :09
DURA
J CX482 Container 00 :03 :18 00 :00 :48 00 :00 :40
DURA
C CX482 Plastique 00 :03 :30 00 :01 :00
DURA
H CX482 Plastique 00 :00 :40 00 :01 :00 00 :01 :33
DURA
X CX482 Plastique 00 :01 :55 00 :01 :16 00 :02 :16
DURA
C CX482 Plastique 00 :01 :48 00 :05 :05 00 :00 :24
DURA
G CX482 Plastique 00 :04 :32 00 :01 :01 00 :00 :25
DURA
R CX482 Plastique 00 :00 :13 00 :00 :27 00 :01 :25
DURA
K CX482 Plastique 00 :00 :55
00 :38 :06 00 :26 :08 00 :13 :09 01 :17 :23
 Annexe 7 : Chronométrage de déplacement des alimentateurs après les solutions proposées :

Départ Arrivée Moyen T de départ T d'alimentation T de retour

AA DURA CX482 Plastique/box 00 :02 :11 00 :02 :00
L DURA CX482 Plastique/box 00 :00 :26 00 :00 :26
J DURA CX482 Box 00 :03 :31 00 :02 :00
Container de
Q DURA CX482 production 00 :01 :56 00 :01 :27 00 :00 :52
G DURA CX482 Box 00 :02 :50 00 :02 :17
DURA
CX482 Magasin MP Transpalette 00 :01 :36 00 :00 :31
F DURA CX482 Plastique/box 00 :00 :40 00 :00 :20
O DURA CX482 Box 00 :00 :13 00 :01 :44 00 :00 :51
A DURA CX482 Plastique 00 :00 :44 00 :00 :59 00 :00 :43
DURA
CX482 Magasin MP Transpalette 00 :00 :18 00 :00 :16
Magasin
MP DURA CX482 Transpalette 00 :00 :05 00 :01 :04 00 :00 :35
Container de
J DURA CX482 production 00 :01 :00 00 :00 :31 00 :01 :08
AA DURA CX482 Plastique 00 :01 :48 00 :00 :49 00 :01 :48
O DURA CX482 Container 00 :01 :42
J DURA CX482 Container 00 :01 :51 00 :00 :25 00 :01 :22
C DURA CX482 Plastique 00 :00 :57 00 :00 :48
H DURA CX482 Plastique 00 :01 :24 00 :00 :38 00 :01 :28
X DURA CX482 Plastique 00 :01 :15 00 :00 :54
C DURA CX482 Plastique 00 :00 :30 00 :00 :25
G DURA CX482 Plastique 00 :01 :35 00 :02 :34 00 :01 :55
R DURA CX482 Plastique 00 :00 :45 00 :01 :12 00 :01 :22
K DURA CX482 Plastique 00 :00 :07 00 :01 :00

00 :27 :24 00 :12 :11 00 :19 :56 00 :59 :31

Annexe 8 : Diagramme spaghetti avant et après

Etat avant des flux d'alimentation des lignes de production

Etat après des flux d'alimentation des lignes de production