Cours GDP Ii

Gestion de la Production F.
REYANG
I. Objectifs du Cours
1. Objectifs Généraux
A la fin de cet enseignement l’étudiant doit :
 Avoir les connaissances solides et une maitrise des principes et les

enjeux stratégiques de la gestion intégrée et son impact sur une bonne
planification ;
 Maitriser les principes qui assurent une bonne planification tant de la
Production ;
 Maitriser les différents problèmes d’ordonnancement de la production :
Flow Shop, Job Shop
2. Objectifs Spécifiques
A la de cet enseignement l’étudiant doit être capable de :
 Caractériser la planification
 Donner les atouts d’une chaine intégrée et son impact sur l’activité de
planification
 Expliquer l’effet de Bullwip
 Réaliser un PIC et un PDP
 Calculer les besoins pour une production
 Solutionner les problèmes d’ordonnancement d’ateliers : Flow shop, Job
shop
1
Gestion de la Production F. REYANG
CHAPITRE I : La planification des opérations : une Approche stratégique

I. Généralités sur la Planification
I.1 Caractéristiques
I.2 Dimensions d'une planification
I.3 Techniques de planification
II. Les Prévisions

III. Management logistique : de l’intégration interne à l’intégration externe
III.1 La gestion de la chaine intégrée
III.2 Les Problèmes Typiques de la gestion d’une chaine
d’approvisionnement et de production.
III.5 Résumé de l’intégration de la chaîne d’approvisionnement
IV. L’EFFET BULLWHIP
IV. 1 Les conséquences de l’effet coup de fouet sont :
CHAPITRE II : Planification de la Production
I. Gestion des flux et principes de fonctionnement d’un système MRP
I.1 Production sur stock ou par anticipation totale

I.2 Production à la commande
I.3 Production par anticipation partielle
II. Structure d’un système de gestion de production et Définitions

II.1 Structure d’un système de gestion de production
II.2 Définitions
III. Les niveaux de planification de la production

III.1 Plan industriel et commercial
III.2 Programme directeur de production (PDP)
IV. Planification de la production par la méthode MRP
IV-1. Présentation du concept MPR
2
IV- 2. Objectifs du MRP

IV-3. Le calcul des besoins
CHAPITRE III : Modélisation et Optimisation de la Production
I. Système de production et complexité

I.1 Contexte
I.2 Complexité
I.3 Niveaux décisionnels temporels
I.4 Définition des problèmes d’ordonnancement
II. Problèmes d’ordonnancement d’ateliers
II.1 Flow Shop
II.2 Job Shop
3
Bibliographie
1. Management des opérations principes et applications
L. Ritzman et L. Krajewski
2. Intégration de la logistique concepts et mise en œuvre

Th Sauvage
1. Gestion de la Production et des Flux
Vincent Giard
2. Management industriel et logistique

G. Baglin, O. Bruel, A.Garreau
3. La logistique : Enjeux Stratégiques

G. Paché
Sites internet :
http://www.decideo.fr/bruley
www.cetice.u-psud.fr/aunege/gestion_flux
www.logistiqueconseil.org
fr.wikipedia.org/wiki/Planification
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CHAPITRE I : La planification des opérations : une Approche stratégique
I. Généralités sur la Planification
La planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y

parvenir. Elle permet en effet la répartition des ressources d’une entreprise
en tenant compte de ses objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et
de la demande prévue. Il s’agit en effet pour une structure de réaliser ses
objectifs :
 dans un domaine précis ;

 avec différents moyens mis en œuvre ;
 et sur une durée (et des étapes) précise(s).
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps.

On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la
notion de "temps" ou de "durée". Optimiser le coût de transport, le coût de
gestion total du stock. Mais la notion de planification est indissociable de la
notion de temps.
Afin de réaliser une bonne planification, il existe plusieurs outils

indispensables pour atteindre les objectifs dans les délais donnés. L’enjeu des
plannings est de pouvoir anticiper sur les problèmes de délai. Les plus utilisés
en entreprises sont le diagramme de GANTT et la méthode de PERT. Toute
planification doit procéder d’abord par l’analyse de ses forces et de ses
faiblesses et des opportunités et des menaces (SWOT).
I.1 Caractéristiques
La planification est définie dans le temps :
 Planification stratégique
 Planification opérationnelle
5
6
I.2 Dimensions d'une planification
La planification facilite l’amélioration continue. Une bonne planification

permet :
 De maitriser l'enchainement et la répartition des taches dans un

intervalle de temps donné;
 D'analyser les charges de travail demandées ;
 De comparer les évènements réels aux activités prévues (anticipation
ou retard sur le début d'une activité, etc.);
 D'analyser les conséquences d'un écart entre évènements réels et prévus
(quelle conséquence sur le délai final d'un retard sur une activité?);
 D'identifier des dates de début au plus tard, ou de fin au plus tôt, des
activités;
 De simuler des hypothèses optimistes (au plus court), pessimistes (au
plus long), ou la plus probable
 d'analyser l'impact d'un aléa ou d'un risque s'il se transformait en
problème;
 de prioriser les tâches.
I.3 Techniques de planification
Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les quatre paramètres

primordiaux pour une activité (QCDP: Qualité, Coût, Délai, Performance),
sachant que :
 les ressources peuvent être limitées;

 la durée doit être souvent la plus courte possible;
 le coût de réalisation est toujours une contrainte;
 La qualité est une exigence;
Pour limiter les risques de dépassement de planification, on va donner pour

chacune de ces tâches :
 une durée minimale (optimiste) ;

 une durée idéale ;
 une durée défavorable (pessimiste).
Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée

temporellement par ces trois types d'estimations.
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II. Les Prévisions
Une prévision est une prédiction des évènements à venir qu’on utilise à
des fins de planification. La concurrence, les évolutions technologiques
rapides et l’accroissement de la préoccupation environnementale
modifient perpétuellement les conditions commerciales et limitent, pour
l’entreprise, la possibilité de générer des prévisions précises. Ces dernières
servent à déterminer les ressources nécessaires à ordonnancer les ressources
existantes et à acquérir des ressources supplémentaires. Elles permettent
également aux managers d’exploiter efficacement la capacité, de réduire
les temps de réponse et de limiter les stocks.
Les méthodes de prévisions peuvent se fonder sur :
 Des méthodes quantitatives utilisant les historiques et les

statistiques disponibles :
Il s’agit de déduire d’une chronique passée connue, les valeurs prévisibles à

venir. Cela signifie que l’on prolonge hypothétiquement une tendance
commerciale, une loi ou une fonction au-delà des limites où elle est
objectivement constatée. Ainsi pour que la prévision soit fiable, il faut que les
paramètres qui décrivent la demande restent stables.
 Des méthodes qualitatives qui sont généralement basées sur les

jugements et repose sur l’opinions des personnes. Les personnes
habituellement consultées sont :
 Les vendeurs
 Les partenaires
 Les consommateurs actuels ou potentiels
 Les spécialistes externes et les gestionnaires
Les principales méthodes sont :
 L’extrapolation naïve ou jugement non expert
Les prévisions sont établies à partir d’une inspection visuelle des ventes
passées et d’un jugement sommaire et non expert du futur.
 Agrégation des prévisions des groupes de vente

8
Compilation des prévisions de ventes des vendeurs (ou groupe ou partenaires

qui distribuent le produit au consommateur).
Dans un premier temps, chaque vendeur établit les prévisions de vente pour
son territoire attitré en se basant sur la connaissance du marché qu’il dessert.
Et dans un deuxième temps, on agrège ses prévisions et on procède à certains
ajustements jugés nécessaires selon la direction pour forger les prévisions
globales
 Panel d’experts internes
Les prévisions sont établies de façon consensuelle par les dirigeants de

différents niveaux hiérarchiques (Marketing, finance, production, recherche
et développement...)
 Enquêtes
Les prévisions sont établies à partir des analyses de questionnaires auxquels

des clients ou partenaires ont répondu.
 Etude du marché
Les prévisions sont établies à partir des tests effectués auprès de clients
potentiels
 Méthode Delphi
Méthode composée de plusieurs étapes successives qui visent à obtenir un

consensus au sein d’un groupe d’experts qui préserveront leur anonymat
entre eux.
Dans un premier temps, on consulte individuellement les experts pour

recueillir leur opinion par rapport à des questions précises.
Dans un second temps, on compile les informations recueillies et on identifie

les experts dont l’opinion dévie par rapport à celle de la majorité.
Puis, on demande à ces derniers d’expliquer leur position de divergence. On

fournit ensuite à tous les membres un rapport faisant état de l’opinion des
membres et des justificatifs de ceux qui divergent par rapport au groupe dans
son ensemble.
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Suite à l’analyse de ce rapport, les experts se prononcent de nouveaux sur les

mêmes questions. Le processus continue jusqu’à ce qu’on atteigne un
consensus ou qu’il soit clair qu’on y parviendra jamais.
Bien qu’il soit nécessaire d’estimer la demande pour chacun des biens ou
services produits par une entreprise, il est plus simple de prévoir la demande
pour des groupes de gammes ou de familles de produits.
Au niveau de l’entreprise, le processus de prévision est transversal. Les

prévisions de la demande globale sont souvent réalisées par les services
marketing et commercial, qui constituent en outre la principale source
d’information en matières des ventes prévisionnelles du fait de leurs
proximités avec les clients externes. Cependant les autres services sont
dépendants des données prévisionnelles pour formuler et exécuter les plans
annuels et les budgets. Les services des opérations s’en servent pour planifier
les niveaux de productions, anticiper les achats de matières et de services,
établir le calendrier de production, affecter les ressources, définir les stocks et
les capacités à long terme.
Notons pareillement que :
 Toute prévision n’est pas vraie autrement elle est aléatoire donc peut
se réaliser ou simplement ne peux pas se réaliser.
 Plus on s’éloigne les prévisions sont entachées d’erreurs donc la
probabilité de réalisation de l’évènement est moins certaine
 Les erreurs sont réduites quand on a affaires à une famille de produit
III. Management logistique : de l’intégration interne à l’intégration externe
10
De l’intégration interne à l’intégration externe

Etape 1 : Division fonctionnelle
Flux Physiques
Achats Gestion de Stocks Production Ventes Distribution
Etape 2 : Intégration fonctionnelle
Gestion des Matières Gestion de la Production Distribution
Etape 3 : Intégration interne
Gestion des Matières Gestion de la Production Distribution
Etape 4 : Intégration externe
Fournisseurs Chaine logistique intégrée de Clients

l’Enterprise
Flux d’informations
III.1 La gestion de la chaine intégrée
 Approches processus
 Intra- entreprise
 Inter- entreprise
 Approches managériales
 Intégration
 coordination
 Approches technologiques
 Système d’information
 ERP
III.2 Les Problèmes Typiques de la gestion d’une chaine

d’approvisionnement et de production.
 Défaut de production
11
 Pannes et arrêt de la production

 Erreur de prévision
 Erreur lors de la préparation du bon de commande
 Retards de livraison
 Erreur à l’expédition
 Erreur à la réception
 Erreur de facturation et payement
 Pénurie ou commande en souffrance
 Niveaux de stock élevés
 Coûts de transport élevés
 Coûts de fabrication élevés
III.5 Résumé de l’intégration de la chaîne d’approvisionnement
1. Le réseau traditionnel
12
2. L’information remplace les Stocks
13
IV. L’EFFET BULLWHIP
L’effet Bullwhip, caractéristique des réseaux de distribution, est l’un des

phénomènes les plus étudiés en logistique. L’effet Forester, encore connu
sous le nom d’effet Bullwhip (coup de fouet) est la propagation d’une
variation de la demande qui s’amplifie à mesure qu’elle remonte de son
origine (la demande client) vers l’amont de la Supply Chain, vers les
fournisseurs à l’autre extrémité.
En gros, une variation de faible amplitude de la demande finit en variations

de très forte amplitude à l’autre extrémité de la chaine par le jeu du
cloisonnement entre les divers acteurs. Du fait de ce cloisonnement, chacun
d’eux ne voit que la variation de « son » client, indépendamment de la
demande client réelle, fait ses prévisions, émet ses propres hypothèses et les
corrige de ses coefficients (retrouvez les détails sur HConline). Cet effet mis en
évidence par M. Forester a été baptisé « bullwhip », car la forme de la courbe
des variations rappelle le fouet (whip) des garçons vachers (cowboys).
Notons que plus on s’éloigne du consommateur finale, plus la variabilité de la

commande est importante.
IV. 1 Les conséquences de l’effet coup de fouet sont :
 Trop de stock
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 Pertes de ventes
 Un mauvais service client
 Une qualité insuffisante due aux multiples perturbations de flux et

d’organisation
En somme, il produit une conséquence inacceptable : des pertes de bénéfices.
15
CHAPITRE II : Planification de la Production

C’est la fonction maîtresse de tout système de conduite de production.
L’objectif est d’assurer le contrôle de la production et la synchronisation
entre les ressources (Les hommes, les moyens, les machines) et les produits.
La planification a pour but de fabriquer des produits en utilisant des

ressources pour optimiser des critères en fonction des contraintes :
 Internes (techniques, organisation, sociales…)

 Externes (clients, concurrence, fournisseurs,…).
I. Gestion des flux et principes de fonctionnement d’un système MRP
Les deux principales méthodes d’organisation des flux dans l’entreprises sont
traditionnellement appelées flux poussés (ou production sur stock) et flux tiré
(ou production à la demande).
Le choix de l’une ou de l’autre modalité ou l’utilisation des deux à la fois

s’explique essentiellement par la comparaison entre le délai d’obtention du
produit et le délai client.
I.1 Production sur stock ou par anticipation totale
Dans de nombreux secteurs, les entreprises sont contraintes de

fabriquer le produit avant que le client ne l’achète ou passe réellement la
commande. Qui accepterait aujourd’hui d’attendre plusieurs jours pour une
boite de yaourt ? La part croissante des ventes en grande surface accentue
d’ailleurs les exigences des clients quant à la mise à disposition immédiate des
produits présentés en rayon.
Les entreprises qui fabriquent de tels biens, et elles sont nombreuses,

doivent donc anticiper les achats et les commandes des clients, afin de les
satisfaire le plus rapidement possible. Les méthodes opérationnelles visant à
planifier la production des usines s’appuient presque toutes sur des systèmes
MRP, dont le point de départ est la prévision la demande.
Le terme flux poussé (push system) est fréquemment employé pour faire
référence à cette modalité de gestion de flux. Le terme « poussé » signifie que
les composants, les produits intermédiaires et les produits finis sont poussés
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dans le stock, suite à un ordre de fabrication, décidé sur la base de prévisions

chiffrées et non par ce qu’il existe un besoin effectif et identifié. Un ordre de
fabrication interviendra donc généralement bien avant que le stock de
marchandises soit épuisé. Le risque d’une telle organisation réside dans le fait
que les clients peuvent se détourner des produits alors que ceux-ci sont déjà
fabriqués. Il appartient donc à l’entreprise d’être particulièrement vigilante
quant aux retournements de tendance.
I.2 Production à la commande
Dans certaines situations et pour certains produits, le lancement de la

fabrication intervient uniquement lorsque la commande est ferme, et pas
avant. Cela suppose des délais parfois très longs, mais connus et acceptés par
le client. Le producteur, tout en minimisant les risques, peut proposer des
produits spécifiques, adaptés aux besoins des clients et susceptibles d’évoluer.
On parle alors de production à la commande (BTO : Build-to-ordre).

Elle est fréquente lorsque les produits concernés sont spécifiques, complexes
et rigoureusement définis par un cahier de charges. La gestion en flux tirés
(pull system) désigne cette stratégie. C’est le client final qui, le premier
déclenche le flux en exprimant une commande ferme ; c’est donc cette
dernière qui tire le flux dans toute l’Enterprise, de postes aval en postes
amont. En toute rigueur ce ne sont plus les prévisions de ventes qui
déclenchent la fabrication.
I.3 Production par anticipation partielle
Les deux modalités précédentes correspondent en réalité aux deux

extrémités d’un continuum sur lequel l’entreprise va se placer en fonction
d’un certain nombre de critères tels que la technologie, la nature du produit,
les attentes des clients. On parle dans ce cas de production par anticipation
partielle. Cela consiste à associer les deux modes de gestion précédents :
 Les premières opérations du cycle productif sont par exemple

réalisées sans attendre la commande du client, mais sur des bases
statistiques (prévisions des ventes) ;
 Les dernières opérations du cycle productif, ne sont lancées
qu’après le passage effectif de la commande.
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Cette situation intermédiaire possède un atout majeur : elle bénéficie des

avantages de la production sur stock (délai de livraison plus court) et de ceux
de la production à la commande (accroissement de la variété des produits
finis). La notion de différenciation retardée illustre le cas de la production par
anticipation partielle et trouve de nombreuses applications dans l’industrie et
les services. On peut citer les cas bien connus de :
 La restauration rapide, où une partie de la production est

réalisée par anticipation et l’autre partie est réalisée à la
commande, essentiellement par a cuisson et l’assemblage de
« composants » déjà prêts ;
 L’industrie automobile, qui différencie le produit de base après
la commande ferme d’un client
II. Structure d’un système de gestion de production et Définitions

II.1 Structure d’un système de gestion de production
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II.2 Définitions
Besoins bruts : total des demandes dépendantes et indépendantes d'un même

article.
Besoins nets : quantité obtenue en déduisant des besoins bruts le stock

disponible, les réceptions prévues et en y ajoutant le stock de sécurité.
Nomenclature : liste de tous les sous-ensembles, pièces intermédiaires et

matières premières entrant dans la composition d'un ensemble "parent" avec
indication, pour chacun d'eux, de la quantité nécessaire. Elle est en effet une
représentation hiérarchique des besoins en composants et sous-composants
nécessaires à la fabrication d’un produit.
Ordre de fabrication (O.F.) : document, ensemble de documents ou

programme donnant ordre de fabriquer des produits spécifiés dans des
quantités données.
Ordre d'approvisionnement (O.A.) : aussi appelé Ordre d'Achat, c'est un

document utilisé par l'acheteur pour formalisé une transaction d'achat ou
d'approvisionnement.
Ordre prévisionnel (O.P.) : ordre de fabrication ou ordre d'approvisionnement

prévu lors de la planification. Bien sûr, l'entreprise a pour but d'avoir des O.P.
aussi proches que possible de ceux qui permettent de satisfaire les clients sans
pour autant fabriquer trop de produits.
Plan stratégique : plan présentant la stratégie à long terme ainsi que les
objectifs de recettes, dépenses et profits. Bien que souvent établi en des
termes différents de ceux du plan industriel et commercial il doit être en
accord avec lui.
L'objectif La planification des opérations consiste à définir, en fonction des

délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT =
Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA =
Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus.
Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au
même moment, différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer
les dates de début d’exécution. Dans la fonction production, la planification
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est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux.

Globalement, elle obéit à la démarche suivante :
o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;
o Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références

finales (produit fini) ;
o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
o Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires)

sur la base des gammes d’opération ;
o Exécution du plan de fabrication.
III. Les niveaux de planification de la production
III.1 Plan industriel et commercial

Le PIC, souvent appelé, Sales and Operations Planning (S&OP) est la
traduction chiffrée de la stratégie globale de l’entreprise à moyen terme. Il est
l’élément de base de la planification des ressources. Le PIC est généralement
réalisé par la direction générale et financière en étroite collaboration avec les
directions du marketing et commerciale, de la production et des achats. Il est
annuel ou semestriel, et périodiquement révisé afin d’intégrer les dernières
informations disponibles ; dans ce cas on parle de « plan glissant ». L’objectif
de l’entreprise consiste à évaluer les besoins financiers, en équipements, en
ressources humaines et en composants, nécessaires à la réalisation des
prévisions dans le but de repérer et de corriger le plus tôt possible les grands
déséquilibres entre les charges et les capacités.
Le Plan industriel et commercial fixe le niveau global de production de
l’entreprise. Il spécifie, mois par mois, par famille de produits les prévisions
de vente et les objectifs de production et des stocks ou du carnet de
20
commandes. La grande particularité du PIC réside sur la nature des données

qui le composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses
d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement
ou par références finales. Il sert à :
 Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;
 Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux
études de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de
nouveau produits…) ;
 Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport,
de production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains
et financiers;
 Planifier les investissements futurs
III.2 Programme directeur de production (PDP)

Le PDP constitue le premier niveau de désagrégation du PIC il définit
avec précision l’échéancier des quantités à fabriquer. Il a pour objet de
définir, par produit, les quantités à fabriquer pour les mois à venir. Ici encore,
c’est à partir de prévisions de la demande future qu’est élaboré ce plan. Le
cadre général de la planification ayant été fixé par le PIC, le PDP est plus
particulièrement mis en place par les directions commerciale et technique. Le
PDP se distingue donc du PIC par trois points :
 Le niveau d’agrégation des informations utilisées,
 L’horizon de planification,
 La périodicité.
Le PDP permet de chiffrer plus précisément les demandes de produits
finis, information qui va constituer la base de la production des composants
en amont. Il permet de transformer des prévisions commerciales en un
programme de production tenant compte de l’état des stocks et des capacités
21
de production de l’entreprise. C’est lui qui fait l’interface entre le plan

industriel et commercial et le calcul des besoins. Il exprime, par un
échéancier, des quantités à fabriquer par produit et par période et devient :
Un contrat interne entre différents services de l’entreprise.
En résumé, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque
référence finale à :
 Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins
sur l’horizon de planification ;
 Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits
finis à fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir
entièrement les besoins bruts ;
 Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini,
maxi, délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande
…) ;
 Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing
Ressource planning et sur la base des gammes opératoires.
Numéro de pièce : FAB/01/2014

Délais de fabrication : 2 semaines
Lot économique : 550 pièces
22
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programme 600 500 600 700
directeur de
production
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts 600 500 600 700
Ordres lancés
Stock prévisionnel -200 350 -250 300 -400
900 300 300 300 350 300
350 300 150
Ordres Fin 550 550 550
Proposés Début 550 550 550
Exemple de PDP pour un produit dont les lancements en fabrication

s’effectuent par lot de 550 pièces avec un stock de départ de 900 pièces.
IV. Planification de la production par la méthode MRP

IV-1. Présentation du concept MPR
Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est amenée à gérer
la double contrainte :
 De respect des délais clients.
 D’adéquation de la charge aux capacités de production.
Ces contraintes dites de « Planification et d’ordonnancement de la
production » ont donné lieu à de nombreux travaux et à l’élaboration de
méthodes très diverses. Parmi celles-ci, la méthode MRP tient une place de
choix. Elle est implantée de fait dans la très grande majorité des entreprises
industrielles.
C'est une technique de gestion industrielle qui répond aux besoins suivants :
23
 donner au client le meilleur service,
 définir un programme de production,
 réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce

programme de production,
 maîtriser les coûts de production.
M.R.P. est devenu plus qu'une technique, c'est un concept de gestion

industrielle qui se trouve aujourd'hui à la base de la plupart des systèmes de
G.P.A.O.
Historique
On distingue trois étapes dans la planification des besoins :
• M.R.P."0" : Material Requirements Planning ou PBC (Planification des

Besoins en Composants). M.R.P. ne représente alors qu'une méthode de calcul
des besoins matières. Il permettait de connaitre les quantités de chaque pièce
à approvisionner et les dates associées en fonction de la définition du produit
et des gammes opératoires. Il s’agissait de ce que l’on appelle aujourd’hui une
méthode à capacité infinie : Tout se passait comme si les usines pouvaient
fabriquer toutes les commandes des clients. Mais dans la réalité les capacités
ne sont pas infinies il fallut très vite améliorer le système pour tenir compte
des limites de chaque équipement ainsi que des limites humaines. Le MRP a
donc changé de nom pour s’appeler Manufacturing Ressource Planning et
devient MPR-1 (ou planification des ressources productives ou Management
des ressources de la production)
• M.R.P."1" : Manufacturing Ressources Planning (Management des

Ressources de la production). C'est un système à boucles fermées avec
adéquation charge / capacité. Il correspond donc à un système permettant
d’assurer la régularisation de la production.
• M.R.P."2" : Quant à lui est un élargissement du MRP1 à toute à toutes les

ressources de l’entreprise, et non uniquement limitées aux ressources
productives. Il prend en compte toutes les questions financières posées par la
production dans le cadre d’un système global et intégré (mise en relation des
services financiers, commerciaux, et productifs).
• 1995 E.R.P. : Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources

de l'entreprise). E.R.P. couvre l'ensemble des flux matières et financiers de
l'entreprise.
24
IV- 2. Objectifs du MRP
On ajoute alors au calcul des besoins, la recherche de l’adéquation entre

charge et capacités. L’objectif est alors :
 De fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus
 De respecter les délais
 De réduire les coûts de production.
1. Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus
À partir des prévisions de vente et connaissant les délais de réalisation des

différentes opérations :
 D’approvisionnement
 De fabrication
 D’assemblage.
Il est aisé de calculer un programme de production respectant ces contraintes.

Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en univers incertain
rend les choses beaucoup plus complexes et on utilisera des outils comme les
stocks de sécurité pour pallier l’aléa.
25
2. Respecter les délais
Cette contrainte nécessite d’ajuster :

 Les lancements des ordres d’approvisionnement et des ordres de
fabrication en tenant compte des délais d’approvisionnement et des
délais de fabrication.
 Les disponibilités des équipements et de la main d’œuvre.
3. Réduire les coûts de production
Cette contrainte s’appuie sur :

 L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource
disponible en main d’œuvres et en équipements
 La minimisation des en-cours de production (produits et composants
partiellement transformés) et des stocks tant de composants que de
produits finis.
IV-3. Le calcul des besoins
C’est le cœur du principe de MRP-2. Il s’agit, à partir du Plan Directeur de

Production de calculer les besoins dépendants qui en découlent.
Le calcul des besoins repose sur une décomposition arborescente du produit

(nomenclature).
Pour calculer les besoins l’entreprise doit toutefois posséder les données
suivantes:
26
 Les prévisions de vente.

 Les stocks et les en-cours.
 Les gammes de fabrication et de montage.
 Les nomenclatures des produits.
Le but du calcul des besoins est de planifier les achats de matière première
ainsi que la fabrication des sous-ensembles en vue de satisfaire les besoins en
produits finis selon les besoins émis par le plan de production. Le calcul des
besoins va permettre de replanifier les OA (ordres d'achats) et OF (ordres de
fabrication) existants et en proposer de nouveaux.
Les conditions préalables pour un calcul des besoins sont les suivantes:
 Existence d'un plan directeur de production faisable

 Nomenclatures correctes
 Etat des stocks et des en-cours correct (inventaire)
 Délais de réalisation des articles connus
Le CDB traitera les articles jusqu'au plus bas niveau de nomenclature de

chacun:
Exemple
3B
27
Périodes
Produit/Composant = A 0 1 2 3 4
Besoin brut 20 30 25 15
Stock disponible (fin) 30 10 0 0 0
Besoin net 0 0 20 25 15
Réception planifiée 20 25 15
Lancement planifié 20 25 15
Délai d’assemblage : 1 période
Périodes
Produit/Composant B(A = 3B) 0 1 2 3 4
Besoin brut 60 75 45
Stock disponible (fin) 100 40 0 0
Besoin net 0 0 35 45
Réception planifiée 35 45
Lancement planifié 35 45
1. Les étapes du calcul des besoins
On distingue six étapes du calcul des besoins

Les six étapes du calcul des besoins:
28
Phase 1:
Prise en compte des besoins dépendants pour tous les niveaux jusqu'au
niveau de plus bas code, puis cumul de ces besoins.
Phase 2:
Aux besoins dépendants, le CDB ajoute tous les besoins indépendants
planifiés. Le cumul des besoins dépendants et indépendants donne le besoin
brut, après avoir ajouté la quantité de rebuts, pièces de réglage, etc. planifiée.
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoins dépendants 50 50 30 100 30 50 50 50
Besoins indépendants 50 50
Total 100 50 30 100 80 50 50 50
Rebut 10% 10 5 3 10 8 5 5 5
Besoin brut 110 55 33 110 88 55 55 55
Phase 3:
Le netting, ou prise en compte du stock est donné par la formule:
 Stock physique – stock sécurité = stock disponible.
Le stock physique est le stock total sur tous les magasins de l'entreprise. Le
CDB demande une reconstitution du stock sécurité (ss) immédiate et
prioritaire sur le 1er jour de l'horizon en cas de rupture.
29
Le netting se passe de la façon suivante:

Stock physique = 250 SS = 80 Stock disponible = 170
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Total 100 50 30 100 80 50 50 50
Rebut 10% 10 5 3 10 8 5 5 5
Besoin brut 110 55 33 110 88 55 55 55
Stock disponible (170) 60 5 0 0 0 0 0 0
Besoin net 0 0 28 110 88 55 55 55
Phase 4:Prise en compte des ordres existants

Au début du programme, le CDB supprime tous les ordres qui n'ont pas
été confirmés. Seul subsistent les ordres ouverts ou fermes. Le CDB
replanifiera la date d'échéance des ordres existants pour équilibrer les
approvisionnements selon la nouvelle demande calculée.
Exemple pour une suggestion de 2 OF de 250 et 150
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoin net 0 30 100 100 100 100 100 100
Prise en compte OF1 250
Besoins restant à couvrir 80 30 100 100
Prise en compte OF2 150
Besoins restant à couvrir 30 100 100
Stock projeté 0 220 120 20 70 0 0 0
Phase 5: Mise en lot

L'objectif est de déterminer la quantité et la date d'échéance des ordres
suggérés pour satisfaire les besoins restants à couvrir après la prise en compte
des ordres existants.
La date d'échéance de l'ordre est la date du 1er besoin non couvert. La
quantité est calculée selon la règle d'approvisionnement choisie.
Exemple pour 3 règles d'approvisionnement
30
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoin à couvrir 0 0 30 100 100 100 100 100
1) lot pour lot 30 100 100 100 100 100

Stock projeté 0 0 0 0 0 0 0 0
2) quantité fixe (lot 200) 200 200 200

Stock projeté 0 0 170 70 170 70 170 70
3) Couverture fixe (2j.) 130 200 200

Stock projeté 0 0 100 0 100 0 100 0
Phase 6:
Explosion des besoins sur les composants:
Dès que le CDB a terminé de suggérer les ordres pour un article, il explose les
besoins induits sur les composants (besoins dépendants). Il détermine La
quantité et la date du besoin pour chaque composant selon la nomenclature.
Exemple
Considérons deux produits finis A, B. A est réalisé avec 2 X et un Y, B est
composé de deux Y. X et Y sont chacun réalisés avec un L. La demande de A
et de B est régulière mais la production de L est tout à fait irrégulière.
31
Règles:
1) Choix des composants valides selon dates de validité

2) Calcul de la date du besoin
3) Calcul de la quantité du besoin
2. Le calcul des charges détaillées

Son objectif est le même que celui de la planification globale des capacités
mais elle s’exerce à un niveau beaucoup plus détaillé (au niveau de chaque
poste de travail).
 Il récupère toutes les décisions et les propositions de lancement sur les
articles à fabriquer que le calcul des ordres proposés a déterminé ( besoins
nets).
 Il exprime ces propositions en unités de charge d’atelier.
 Il jalonne ces charges par opération grâce au mode opératoire des gammes
de fabrication et aux données propres à chaque centre de charge.
 Il remplit chaque section de fabrication ou centre de charge avec ces
charges induites.
 Il confronte ces charges aux capacités de production définies.
3. Le contrôle d’exécution (charges)

Cette étape permet de contrôler que le délai entre le moment ou une pièce
arrive sur un poste et le moment où elle quitte le poste est conforme au délai
utilisé dans le calcul des besoins.
En pratique, le suivi s’effectue sur plusieurs périodes, ce qui permet d’établir

le délai moyen des produits traversant les postes.
4. Le contrôle d’exécution (priorités)

Cette étape permet de contrôler si l’ensemble des ordres de fabrication qui
doit arriver sur un poste est bien présent au moment prévu par
l’ordonnancement. Ce contrôle va permettre de constater la bonne ou la
mauvaise exécution de façon à mettre en évidence les réordonnancements à
effectuer.
Conclusion
La méthode MRP-2 n’est pas une méthode miracle. L’entreprise qui décide
d’utiliser cette méthode doit absolument posséder:
32
 Des nomenclatures correctes et à jour à 98%

 Des gammes de fabrication précises à 95%.
 Des relevés de stocks à jour à 95%.
Ce sont des conditions indispensables si l’on veut bénéficier des améliorations

apportées par MRP- 2.
Classiquement, on reconnaît les avantages suivants à la méthode MRP-2:
 Réduction des stocks et des en-cours.

 Amélioration du service des clients.
 Réponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratégie de
l’entreprise ou dans la modification des demandes.
 Amélioration de la productivité.
 Meilleure utilisation des ressources.
V. Le passage de la logique de MRP à la notion de PGI
V.1 L’évolution
33
2- Passage de la logique de MRP à la notion de PGI en intégrant

progressivement les partenaires.
Pour réaliser une planification efficace et efficiente les entreprises

utilisent le management des ressources de la production (MRP). Celui-ci
recouvre effectivement, au-delà de la production proprement dite :
 la tenue du plan directeur de la production, résultat du retour du

flux informationnel client piloté par le commercial et le
marketing
 la gestion des hommes et des outils,
 la gestion des stocks, des approvisionnements, des commandes,
de la logistique, etc.
Le passage de la logique de MRP à la notion de PGI a subit une phase

intermédiaire : les logiciels ou progiciels de GPAO, qui font partie du système
d'information de l'entreprise et participent à l'amélioration de la
compétitivité. Ils permettent aussi de quantifier et de planifier les besoins en
composants ainsi que les ordres de fabrication.
Aujourd’hui de plus en plus les entreprises optent pour un choix

stratégiques : les ERP ou progiciels de gestion intégrés qui remplissent les
fonctions de la GPAO en intégrant aussi d'autres applications telles que la
gestion commerciale, la comptabilité
En effet, Le concept de progiciel de gestion intégrée existe depuis

longtemps. Dès les débuts de la Gestion de Production Assistée par
Ordinateur (GPAO), certains professionnels avaient introduit des suites
34
d’applications intégrées comprenant, outre la gestion de production

proprement dite, la gestion commerciale et la gestion comptable.
On a alors parlé pendant quelque temps de triptyque Gestion de Production-

Gestion Commerciale Comptable et Financière-Gestion Administrative (GP-
GC-CF-GA).
ERP est, en effet, une généralisation de MRP et GPAO. Il s’agit ici de

prendre en charge la gestion intégrale et intégrée de l’entreprise, incluant la
gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion
administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la
production et la gestion de la logistique.
35
CHAPITRE III : Modélisation et Optimisation de la Production
I. Système de production et complexité
Hypothèse Résolution
Pb Industriel Modèle Théo Solution
Simplificatrice
Les hypothèses simplificatrices permettent de formaliser le problème

industriel réel en modèles théoriques permettant de mieux appréhender la
complexité.
Notons que sur des instances de petites tailles, les méthodes exactes sont
efficaces, mais sur des grandes instances les méthodes approchées sont
utilisées.
I.1 Contexte
Un système de production est dit déterministe si : toutes les données sont

connues et fixées (Durée de traitement (process))
Il est par contre aléatoire si :
 Indisponibilité des ressources

 Pannes des machines
 Temps de traitement non maitrisé
I.2 Complexité
36
Complexité des problèmes d’optimisation

Combinatoires  Recherche d’une solution Difficulté d’évaluer de manière simple un ou
Qui optimise un ou plusieurs critères de plusieurs critères de performance
Performance
La complexité algorithmique porte sur la solution alors que la complexité

structurelle porte sur l’analyse de la solution (évaluation de la solution)
Un algorithme est considéré comme efficace si et seulement s’il est polynomial
Dans un conteste de problèmes NP (nombre polynomial c'est-à-dire

raisonnable) complet on ne dispose pas d’un outil efficace pour le résoudre.
On parle de complexité algorithmique : difficulté qu’on a trouvé une solution.
Par contre pour les systèmes complexes on a des difficultés à évaluer une
solution.
I.3 Niveaux décisionnels temporels
37
I.4 Définition des problèmes d’ordonnancement
Les problèmes d’ordonnancement consistent à organiser dans le temps un

ensemble de tâches ou d’activités en respectant les contraintes sur les
ressources (disponibilité, etc.) et les contraintes sur les tâches (précédence,
etc.), dans le but d’optimiser un ou plusieurs critères (durée totale, retard,
délai, coût, etc.).
1. Définition 1
Ordonnancer (ou planifier) le fonctionnement d'un système industriel de

production consiste à gérer l'allocation (ou l'accès) à des ressources au cours
du temps, tout en satisfaisant au mieux un ensemble de critères.
2. Définition 2
Une tâche est un travail élémentaire nécessitant un certain nombre d'unités

de temps et de ressources. Ordonnancer un ensemble de tâches, c'est
programmer leur exécution en leur allouant les ressources requises et en
fixant leur date de début.
En somme l’ordonnancement consiste à Déterminer les dates d’exécution des

différentes tâches
38
3. Les origines et les principales catégories des contraintes
Les origines des contraintes sont diverses et les principales catégories sont:
Technologiques : une activité ne peut débuter son exécution si une ou

plusieurs autres activités ont terminé leurs exécutions (contraintes de
précédence). Elles peuvent être causées par le processus de fabrication, la
nomenclature d’un produit ou d’un composant, etc.
Commerciales : une commande a une date de livraison fixée, donc certaines

les dates de fin de traitement sont bornées, etc.
Matérielles : certaines machines ne peuvent traiter qu’une seule tâche à la fois

(contraintes de disjonction machine), etc.
Législatives: durée de travail hebdomadaire limité, etc.
Financières: effectif de la main d’œuvre et budget limités, etc.
II. Problèmes d’ordonnancement d’ateliers
Un problème d’ordonnancement d’atelier comporte:
• Un ensemble tâches (encore appelées travaux ou jobs) à exécuter
• Les ressources matérielles et/ou humaines et leurs dates de disponibilité
Chaque tâche peut être caractérisée par:
 Une durée,
 une date de fin au plus tôt ou au plus tard,
 une quantité de ressources requise pour l’exécution de la tâche,

…
Les critères d’optimisation sont relatifs aux dates de fin d’exécution, aux
dates de livraison, aux délais, aux retards, avec des pondérations différentes
39
II.1 Flow Shop
1. Flow-Shop : atelier à cheminement unique
Chaque Job est composé de m tâches ou opérations et l’ordre de passage sur

les différentes machines est le même pour tous. La durée d’exécution de
chaque opération est connue sur chaque machine.
• m machines, notées M1, M2, ..., Mm

• n jobs, notés j1, j2, ...,jn;
• Chaque job doit être exécuté, au plus une seule fois, sur M1, puis M2,
et ainsi de suite, jusqu'à ce qu'il soit exécuté sur la dernière machine
Mm dans cet ordre.
• Chaque job est donc composé de m opérations élémentaires 0j1, 0j2,
...,0jm.
• Pour chaque opération 0ji, on désigne par pji son temps d'exécution.
40
L'objectif est d'optimiser le makespan (la plus grande date de fin)

Cmax = max {Cj ;j= 1, ... ,n}, où Cj est la date de fin d'exécution du job j.
2. Théorème 5 [Johnson, 1954]
Dans un problème de flow-shop à deux machines. Un job i doit précéder un

job j dans une séquence optimale si min (A , Bj) <= min (A , Bi)
i j
A et B étant les temps d'exécution du job j respectivement sur les machines
j j
A et B.
Exemple: 4 jobs et 2
(4,2,6,7,1,3,5).
3. Un Flow-shop avec un ensemble de n jobs, J = {J1, J2, ..., Jn} et m
machines M = {M1, M2, ...,Mm}.
Si on connait les durées de traitement p(i,j) pour le job i sur la machine j, et

une séquence de jobs π = J1, J2, ... , Jn, on peut calculer la date de fin C(Ji, j)
en appliquant la formule suivante:
41
II.2 Problèmes d’ordonnancement d’ateliers: Job Shop
1. Job-Shop : atelier à cheminements multiples
Chaque Job est composé de m tâches ou opérations et l’ordre de passage sur

les différentes machines est donné par la gamme. La durée d’exécution de
chaque opération est connue sur chaque machine.
42
2. Problème NP – Complet.
Pour un problème de Job-Shop avec n tâches et m machines  (n!)m

solutions possibles.
Pour un problème de taille n=10 et m=10 Il existe 39594 * 1065 solutions

différentes.
3. graphe disjonctif
 Représentation de tous les ordonnancements
Jj J1 J2 J3
Oi,j O1,1 O2,1 O3,1 O1,2 O2,2 O3,2 O1,3 O2,3
Mi,j M1 M2 M3 M2 M1 M3 M3 M2
Pi,j 3 2 5 4 2 2 2 3
43
0ij = Opérations élémentaires du job j sur la machine i

pijson temps d'exécution.
O1,1 O2,1 O3,1
0 O1,2 O2,2 O3,2 t
O1,3 O2,3
4. La méthode Pert
Le Program Evaluation and Review Technic (Technique d’Evaluation et de

Contrôle des programmes) est une méthode mise au point aux USA en 1958
par Willard FRAZARD. Elle permit à l’US NAVY de gagner 2 ans sur la
fabrication des fusées Polaris (projet établi initialement sur 7ans).
Rôle du réseau PERT :
a) Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches

en vue :
- d’en faciliter la coordination et le contrôle,
- d’améliorer les prévisions de durée et de coût.
b) Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-

dire le chemin le plus long entre la première et la dernière étape) et par
conséquent :
- la durée totale du projet,

44
- les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.
5. 5. Gantt ressources – tâches
Les diagrammes de Gantt permettent de séquencer le travail sur les

machines et de suivre l’état d’avancement des opérations. On distingue
essentiellement le diagramme d’avancement d’une tâche ou d’une activité et
le diagramme d’avancement par machine. Chaque formule présente
l’utilisation idéale et réelle des ressources dans la chronologie. Le diagramme
d’avancement donne une vision graphique de l’état actuel de chaque tâche
par rapport à la date d’achèvement prévue.
45
Travaux dirigés N° 1 : Planification de la Production

Vous êtes appelé à assurer l’intérim du responsable de production d’une
importante Société brassicole de la place. Dès la première prise de contact
avec le Directeur d’usine il vous demande de lui parler de la planification de
la production en vous attardant sur :
 Le MRP ;
 Le PIC ;
 Le PDP ;
 Le CDB
 Et les problèmes d’ordonnancement dans un atelier de production
Après vos explications et satisfait le Directeur met à votre disposition les
informations suivantes :
 Pour fabriquer un hectolitre (Hl) de Bière « X « » on a besoin de 20KG
de Malt, de 10 KG de Maïs et de 100L d’Eau et 0 ,01KG du Houblon
 Pour produire l’Eau on utilise pour 1L 0,005 d’un produit X pour la
correction de la qualité de l’Eau.
 Le PDP sur les dix mois à venir se présente comme suit
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programme 2000 1000 500 2000 5000
directeur de
production
En supposons que vous ne disposez d’aucun stock le Directeur vous

demande de calculer les besoins qui vont couvrir cette planification.
En prenant vos fonctions vous avez un stock de 3000Hl de bières. Le
Directeur vous demande alors d’intégrer ce stock pour assurer la planification
en termes des besoins sur les 10 semaines pour tous les articles qui rentrent
dans la fabrication de la bière. Sachant que la production tient compte du
46
besoin à satisfaire et la durée de la fabrication de la bière est de 14 jours (du

Brassage jusqu’à la filtration).
47
Travaux Dirigés N° 2 : Problèmes d’Ordonnancement

Mne NDOUTOU est à la tête d’une entreprise camerounaise qui fabrique des
bonbons. Pour la fabrication de ces gammes elle utilise deux machines :
 Un Cuiseur Machine A
 Un mélangeur Machine B
Le processus de fabrication impose que les bombons passent d’abord au

cuiseur et ensuite au mélangeur. Ces machines étant trop onéreuses à l’achat,
elles sont louées pour la durée totale de fabrication. Le coût de location pour
l’ensemble des deux machines A et B pour une heure est de 5 000 FCFA.
L’entreprise dispose de cinq Gammes de bonbons et les durées (en heures) de
traitement sur chaque machine sont données dans le tableau suivant :
Gamme 1 Gamme 2 Gamme 3 Gamme 4 Gamme 5

A 4 6 8 10 12
B 11 9 7 5 3
1. Quel est le modèle théorique de ce problème industriel. Expliquez.

2. Expliquez la complexité de ce problème.
3. Quel est le coût minimum de location des deux machines pour traiter
toutes les pièces
Exercice 2
Un atelier de production traite trois jobs sur trois machines, les gammes et les
durées sont données dans le tableau suivant :
jobs J1 J2 J3
Opérations O11 O21 O31 O12 O22 O32 O13 O23 O33
gamme M1 M3 M2 M3 M1 M2 M1 M2 M3
durée 4 5 4 7 5 6 4 5 7
1. Quel est le modèle théorique de ce problème industriel. Expliquez.

2. Quelle est la complexité de ce problème
3. Déterminer la durée de traitement associée à la séquence S =
O13 O11 O22 O23 O31 O32 O33 O21 O12
4. Théorème [Johnson, Flow shop 2 machines] : Un job i doit précéder un job
j dans une séquence optimale si Min (Ai, Bj) ≤ min (Aj, Bi). Aj et Bj étant
les temps du job j sur les machines A et B.
48
Travaux dirigés N° 3 : Planification de la Production
Vous êtes responsable d’une chaine de production. Les données

statistiques des années antérieures vous ont permis d’élaborer le PDP
suivant pour un produit X :
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Les analyses de la production vous ont permis de déterminer une moyenne de

taux de perte de sensiblement 15%.
Vous vous proposer de :
 De ressortir les besoins bruts de votre activité pour les deux mois à
venir
Après le calcul des besoins bruts. Vous vous proposez de :
 Calculer les besoins nets, sachant que vous avez un stock physique de
260 000 U et votre activité nécessite un stock de sécurité de 70.000 U.
A la suite du calcul des besoins nets deux ordres de fabrication sont
positionnés aux semaines 3 et 6 respectivement 190 000 et 100 000 U.
Apres le calcul des besoins à couvrir vous vous proposez :
 De déterminer si les deux OF couvrent la production des deux mois.
Sinon quelle est la quantité de l’OF supplémentaire à réaliser pour
couvrir cette production ?
Dans vos calculs votre assistant vous rappelle que le lot économique de la
production est de 180000U.
Vous lui demandez de :
 Définir lot économique
Ensuite vous demandez de:
49
 Déterminer si la production par lot économique couvre les deux mois de

production. Si oui quel est le stock restant ?
50

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Gestion de la Production F.

 Avoir les connaissances solides et une maitrise des principes et les

CHAPITRE I : La planification des opérations : une Approche stratégique

I.2 Dimensions d'une planification

I.3 Techniques de planification

II. Les Prévisions

CHAPITRE II : Planification de la Production

I. Gestion des flux et principes de fonctionnement d’un système MRP

I.1 Production sur stock ou par anticipation totale

I.3 Production par anticipation partielle

II. Structure d’un système de gestion de production et Définitions

III. Les niveaux de planification de la production

IV- 2. Objectifs du MRP

CHAPITRE III : Modélisation et Optimisation de la Production

I. Système de production et complexité

I.3 Niveaux décisionnels temporels

I.4 Définition des problèmes d’ordonnancement

II. Problèmes d’ordonnancement d’ateliers

II.1 Flow Shop

II.2 Job Shop

2. Intégration de la logistique concepts et mise en œuvre

2. Management industriel et logistique

3. La logistique : Enjeux Stratégiques

CHAPITRE I : La planification des opérations : une Approche stratégique

I. Généralités sur la Planification

La planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y

 dans un domaine précis ;

La caractéristique principale de la planification est la dimension temps.

Afin de réaliser une bonne planification, il existe plusieurs outils

La planification est définie dans le temps :

I.2 Dimensions d'une planification

La planification facilite l’amélioration continue. Une bonne planification

 De maitriser l'enchainement et la répartition des taches dans un

I.3 Techniques de planification

Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les quatre paramètres

 les ressources peuvent être limitées;

Pour limiter les risques de dépassement de planification, on va donner pour

 une durée minimale (optimiste) ;

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée

II. Les Prévisions

Les méthodes de prévisions peuvent se fonder sur :

 Des méthodes quantitatives utilisant les historiques et les

Il s’agit de déduire d’une chronique passée connue, les valeurs prévisibles à

 Des méthodes qualitatives qui sont généralement basées sur les

Les principales méthodes sont :

 L’extrapolation naïve ou jugement non expert

 Agrégation des prévisions des groupes de vente

Compilation des prévisions de ventes des vendeurs (ou groupe ou partenaires

 Panel d’experts internes

Les prévisions sont établies de façon consensuelle par les dirigeants de

Les prévisions sont établies à partir des analyses de questionnaires auxquels

Méthode composée de plusieurs étapes successives qui visent à obtenir un

Dans un premier temps, on consulte individuellement les experts pour

Dans un second temps, on compile les informations recueillies et on identifie

Puis, on demande à ces derniers d’expliquer leur position de divergence. On

Suite à l’analyse de ce rapport, les experts se prononcent de nouveaux sur les

Au niveau de l’entreprise, le processus de prévision est transversal. Les

Notons pareillement que :

III. Management logistique : de l’intégration interne à l’intégration externe