SAE Sociologie, Droit et Économie

Table des matières

Introduction : ........................................................................................................... 3

Une présentation générale ...................................................................................... 3

I- Fiche signalétique : ......................................................................................... 4

Ressource juridique ................................................................................................. 4

I. Une présentation juridique .............................................................................. 4

II. Le problème juridique ................................................................................... 5

III. Un document juridique.................................................................................. 8

Ressources économie ........................................................................................... 10

I- Le secteur de la comptabilité national de Safran ........................................... 10

II- Mesure de la contribution au PIB de Safran................................................ 10

III- Les défaillances sur le marché aéronautique : ............................................ 10

IV- Les interactions de safran avec son environnement, .................................. 12

les externalités : ................................................................................................. 12

V- Le calcul du partage de la VA ..................................................................... 13

VI- Le tableau de la comptabilité national et les ratios ...................................... 13

Ressource sociologique : ...................................................................................... 16

I- Entretien : ..................................................................................................... 16

II- Grille d’observation ..................................................................................... 21

Conclusion ............................................................................................................ 23

Annexe : ................................................................................................................ 24

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Introduction :

Notre groupe a choisi de présenter l’entreprise Safran. Le groupe international de haute technologie
opérant dans les domaines de l’aéronautique.

Avant de choisir Safran, nous voulions prendre la Société nationale d'électricité Senelec, qui se
trouve au Sénégal. Senelec est une entreprise concessionnaire de la production, du transport, de
la distribution et de la vente de l’énergie électrique.
Nous avions fait le choix de prendre une entreprise sénégalaise afin de nous démarquer des autres
groupes. Malheureusement nous n’avons pas pu prendre cette entreprise. En effet, après avoir
commencé notre travail sur Senelec, nous avons eu des remarques d’une professeur de droit qui
nous a fait remarquer que les État sénégalais et français n’étaient pas régis par les mêmes règles
juridiques, et donc que cela risquait de nous pénaliser.

Nous avons donc décidé de prendre en considération ces remarques en changeant d’entreprise et
en recommençants tout a 0, ce qui nous a ralentis dans l’avancement de notre projet.

Suite à cela, nous avons dû trouver une autre entreprise. Un membre de notre groupe, a alors pris
contact avec une salariée de l’entreprise Safran, qui a eu l’amabilité de nous aider afin de réaliser
notre projet.

Une présentation générale

Safran est une société anonyme présente dans le milieu de l’aéronautique de la défense et de
l’espace. Elle est présente au niveau international. Safran est côté au CAC 40. La création de cette
entreprise découle de la fusion entre Snecma et Sagem.

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 I- Fiche signalétique :

Nom de l’entreprise Safran

Date de création 7 mars 2005
Statut juridique Société anonyme
Adresse Évry (91), France
Capital 812 801 €
Numéro SIREN 562 082 909
Secteur d’activité Secondaire (Industrielle)
Activité Conception et production de moteurs,
d’avions, d’hélicoptères et de fusée,
équipements aéronautiques et de défense
Implantation 61 rue Pierre Curie
78370, Plaisir
Téléphone 01 61 34 23 23
Adresse électronique safran.dpo@safrangroup.com.
Nombre de salariés 81 000 collaborateurs
Dernier chiffre d’affaires 6,9 milliards (Chiffre d’affaires 2020)
Site internet https://www.safran-group.com/fr/node/4932

Ressource juridique

I. Une présentation juridique

Safran est une société anonyme par actions simplifiés (SAS), c’est-à-dire, une société commerciale
ne pouvant pas faire appel à l’épargne publique. Elle présente la particularité d’être à la fois une
société de capitaux et une société de personne.
En effet, Safran est une société commerciale et plus précisément une société anonyme par action
simplifiée avec un capital de 812 801 EUROS.
Safran appartient au groupe de société Safran Aircraft Engines qui dispose de huit filiales.
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Les organes de directions sont le conseil d’administration et son président, Ross McInnes, ainsi que
le comité directionnel et son Directeur General, Philippe Peticolin.

Safran est une entreprise, plus précisément une société anonyme par actions simplifiées et par
conséquent diverses règles s’applique à cette dernière.
Les règles qui s’appliquent à cette entreprise découlent du droit privé et plus précisément du droit
des affaires. Le droit des affaires se décompose en diverses branches notamment le droit des
sociétés privées.

II. Le problème juridique

En mai 2017, un salarié de chez Safran, une société anonyme par actions simplifié, s’estimant
victime d’une discrimination, souhaitait intenter une action individuelle contre son employeur.
Cependant, la loi de modernisation de la justice du XXIème siècle, entré en vigueur le 18 novembre
2016, a changé la donne en créant la possibilité d’intenter une action de groupe.
Cette nouvelle procédure ne pouvant être lancé que par un syndicat, la confédération générale du
travail (CGT) a décidé de représenter 36 salariés de Safran subissant ou ayant subis ce même type
de discriminations syndicale. Les salariés représentés par la CGT faisaient apparemment « l'objet
d'une discrimination, dans l'évolution de leur carrière et en conséquence dans l'évolution de leur
rémunération. »$

Parmi les 36 témoignages, salariés, 20 ont subis des discriminations avant le 18 mars 2016 et les
14 autres après

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La loi de modernisation de la justice du XXIème siècle, prévoit une période de 6 mois pendant
laquelle l’employeur est invité à ouvrir les négociations avec les salariés afin de conclure une
entente.
Ce délai ayant expiré sans que l’employeur ait pris contact avec les salariés, la CGT a enclenché le
30 mars 2018 la phase judiciaire sur le fondement de la loi de modernisation du XXIe siècle entrée
en vigueur le 18 novembre 2016.
Lors de l’entrée en vigueur de la loi de modernisation, le législateur n’a pas indiqué le champ
d’application temporelle de la loi.

Il convient alors de se demander, dans quelle mesure, un syndicat de salarié, peut-il intenter une
action collective le 30 mars 2018 contre une société anonyme par action simplifiée pour
discriminations syndicales, sur le fondement de la loi de modernisation du XXIe siècle entrée en
vigueur en 2016 ?

Lorsque le législateur adopte une loi nouvelle, il indique son champ d'application temporelle. Une
loi peut donc contenir des dispositions transitoires, c'est-à-dire des dispositions précisant à quel
moment elle s'applique. Cependant, il est rare que le législateur mentionne des dispositions
transitoires dans les nouveaux articles.
Si le législateur ne précise rien, ç’est l'article 2 du Code civil qui indique au juge quelle loi il va devoir
appliquer ; l'ancienne ou la nouvelle.

En vertu de l’article 2 du code civil, « la loi ne dispose que pour l'avenir ; elle n'a point d'effet rétroactif
».

Cet article s'impose alors au législateur dans le silence de la loi. Ainsi, la non-rétroactivité est le
principe selon lequel la loi ne dispose que pour l'avenir, elle s'appliquera donc à toutes les situations
juridiques et faits qui se produisent après son entrée en vigueur. La non-rétroactivité est la
caractéristique d'une norme juridique qui règle des situations nées après son adoption.

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Comme précédemment énoncé, en principe, la loi n’est pas rétroactive. Cependant, l’article 2 du
code civil possède des exceptions. En effet, dans trois cas particuliers, la loi nouvelle va s’appliquer
à des effets juridiques antérieurs à son entrée en vigueur et donc va être rétroactive.
La première exception est la loi interprétative qui est une loi nouvelle qui vient préciser une loi
existante.
La seconde exception est la loi de validation qui a pour objet de conférer de manière rétroactive, la
validité a des actes passés qui serait pourtant considérer comme nul en vertu d’une loi ancienne,
en raison d’une interprétation jurisprudentielle de cette loi ancienne.
La dernière exception quant à elle concerne la rétroactivité des lois pénales plus douces, qu’on
appelle aussi le principe de la rétroactivité in mitius. Ces lois suivent le principe en vertu duquel, les
lois nouvelles pénales plus douces, en comparaison a la loi antérieure, sont rétroactives.

En l’espèce, la loi de modernisation de la justice de 2016 est entrée en vigueur le 18 novembre

2016.

Dans le cadre de cette affaire, le législateur n’a pas apporté de dispositions transitoires à la loi de
modernisation de 2016. Le législateur n’ayant rien précisé, c’est l’article 2 du code civil, qui va
indiquer au juge s’il va devoir appliquer l'ancienne ou la nouvelle loi.

Ainsi, en vertu du principe de rétroactivité régit par l’article 2 du code civil, la loi de modernisation
de 2016 s’appliquera en principe à toutes les situations juridiques et faits qui se produisent après et
non pas avant son entrée en vigueur, soit le 18 novembre 2016.

La loi de modernisation de 2016 ne vient pas préciser une loi existante et donc n’est pas
interprétative Elle n’a pas non plus pour objet de conférer de manière rétroactive la validité a des
actes passés qui serait pourtant considérer comme nul en vertu d’une loi ancienne, et donc n’est
pas une loi de validation.
Dernièrement, cette loi n’est pas plus douce qu’une loi antérieure et donc n’est pas une loi pénale
plus douces. Par conséquent, la loi de modernisation de 2016, ne rentre pas dans le champ des
exceptions de l’article 2 et donc « ne dispose que pour l’avenir »

La loi de modernisation ne disposant que pour l’avenir, elle ne peut donc pas avoir d’effets sur les
témoignages des salariés ayant eu lieu avant son entrée en vigueur, soit le 18 mars 2016. Par
conséquent, seuls les témoignages des salariés ayant subis des discriminations entre le 18 mars
2016 et le 30 mars 2018 peuvent être pris en compte, soit 14 témoignages.

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Cependant, les 14 cas de discriminions pris en compte s’étalent sur seulement 2 ans et regroupe
une quantité de témoignages si faible, qu’on ne peut voire une quelconque tendance révélatrice de
disparités prouvant dans le cas échéant être constitutives de discriminations.

Un syndicat de salariés peut intenter une action collective pour discriminations contre une société
anonyme sur le fondement de la loi de modernisation de 2016 mais pour que cette dernière est les
effets escomptés il faudrait qu’une grande partie des discriminations ait eu lieu après l’entrée en
vigueur de la loi du fait que cette loi ne soit pas rétroactive.

III. Un document juridique

Un document juridique est un acte juridique qui contrairement aux faits juridiques est une
manifestation de volonté destiné à produire des effets juridiques. Les conditions générales de vente
en sont un très bon exemple car ils sont créés dans le but de générer des effets ou conséquences
juridiques.

sep_cgv_fr (1).pdf

Confrontée au problème des discriminations syndicales dès le début des années 2000, SAFRAN
Aircraft Engines a été condamnée en 2004 et contrainte de régler, dans un protocole de fin de
contentieux le 23 décembre 2004, la situation de 119 syndiqué-es CGT.

Le rachat général de la SNECMA par le groupe safran en 2004 a été suivi d’un nouvel accord
collectif de groupe conclu le 19 juillet 2006 avec les organismes syndicales (dont la CGT), dont

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l’article 17 traite des « Évolution salariale et audit de positionnement professionnel des élus et
mandatés ».

Conformément à cet article, les salariés élus et mandatés serait censé bénéficier d'une évolution
de salaire comparable à celle des autres salariés de l'établissement. De plus, avant les décisions
concernant les mesures salariales de l'année en cours, la direction s’engage à mettre à la
disposition de chaque organisation syndicale un document retraçant l'évolution du positionnement
salarial individuel de ses élus et mandatés sur les trois dernières années. Ce positionnement est
établi par une comparaison au salaire moyen des salariés de la même catégorie professionnelle,
d'âge et ancienneté comparables mais aussi le niveau de formation. Cette analyse ne doit
cependant pas conduire à communiquer les salaires individuels des salariés et par conséquent,
pour toute catégorie professionnelle inférieure à 10 salariés, cette comparaison ne sera pas mise à
disposition.

L’article 17 de l’accord groupe du 19 juillet 2006 et a mis en place un outil d’observation de

l’évolution des salaires des militants, dans chaque établissement des sociétés du Groupe.

L’organisation syndicale CGT a rapidement souligné les insuffisances et inefficacités de cet outil
pour lutter contre les discriminations notamment en ce qu’il ne retraçait que l’évolution salariale
individuelle sur les trois dernières années, ne permettait aucune comparaison avec les trajectoires
d’évolution professionnelle des salariés en situation comparable à l’embauche, contrairement à la
jurisprudence constante de la Cour de cassation.

En revanche, la CGT a signé et soutenu la mise en œuvre de l’accord de 2006, considérant que
malgré ses insuffisances, il constituait un progrès par rapport au vide qui précédait. Elle a accordé
sa confiance, étant entendu, comme pour tout accord, qu’il était perfectible après expérimentation.
La CGT a formulé des propositions méthodologiques à plusieurs reprises, alertant sur les
défaillances de l’outil qui maintenait les salariés en situation de discrimination.

Durant le procès (celui énoncé dans le problème de droit), la CGT a concentré la majorité de ses
attaques contre cette accord groupe qui selon elle encourage les discriminations. Cependant,
l’avocat du groupe safran considère que c’est un « excellente accord » du fait qu’il était même en
avance sur la loi Rebsamen. De plus cet accord a été signé à l’époque par la CGT elle-même, qui
n’a jamais demandé l’annulation.

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Ressources économie
Présentation de Safran

I- Le secteur de la comptabilité national de Safran

Safran produit et commercialise des moteurs aéronautiques civils et militaires qui sont destinés à
couvrir plus de 50% du coût de fabrication. Le secteur de la comptabilité national auquel appartient
Safran est donc une société non financière (SNF).

II- Mesure de la contribution au PIB de Safran

Le produit Intérieur Brut (PIB), est la richesse produite sur un territoire national pendant 1 an. La
contribution de Safran au PIB est mesurée par la somme de ses valeurs ajoutées c'est-à-dire la
différence entre sa production et ses consommations intermédiaires.

III- Les défaillances sur le marché

aéronautique :

Il existe un certain nombre de conditions afin que la concurrence soit pure et parfaite.

Pour qu’elle soit respectée il faut que les offreurs soient nombreux. En effet, le marché de
l’hélicoptère comprend de nombreux offreurs à l'échelle international.
En France, il y a des offreurs tel que Safran, Airbus Helicopters SAS, sur le marché Étasunien il y’a
des offreurs tels que Bell helicopters et Boeing, sur le marché italien, Leonardo S.p.A, sur le marché
russe, Russian Helicopters et pour finir sur le marché japonais, Kawasaki Heavy Industries.

Le marché de l'hélicoptère est muni de barrières à l'entrée. En effet, il faut se soumettre une
multitude de réglementations et de normes à l’échelle internationale concernant les actions des
constructeurs d'hélicoptères. Le niveau et la réglementation en termes de sécurité peuvent être
différents en fonction des pays. Il existe alors des organismes de réglementation propre à chaque

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pays. En revanche, l’OACI (Organisation de l’aviation civile internationale) a mis en œuvre des
réglementations qui doivent être respectées à l’échelle mondiale.
Les composants et systèmes de l'hélicoptère doivent suivre à la lettre chacune des réglementations
existantes pour assurer une sécurité et un niveau de tolérance. Ces mêmes systèmes et
composants doivent subir des contrôles de qualité et des test stricts.

Safran Helicopter Engines est le leader mondial des moteurs d'hélicoptère dans le monde et le seul
industriel à s'être spécialisé sur ce marché. On retrouve les informations de Safran Helicopter
Engines sur leur site internet via le lien ci-dessous :
https://www.safran-group.com/fr/societes/safran-helicopter-engines

On y trouve les services et produits tels que les différents composants d’un hélicoptère (différents
types de moteurs), les plus larges gammes de moteurs, le partenaire des grands hélicoptères et la
sécurité des hélicoptères.
Néanmoins, nous ne pouvons pas déterminer si l’information sur les produits de l'hélicoptère de
Safran est parfaite, car nous n'avons pas accès à tous les composants et matériaux qui sont utiles
à la construction d’un moteur d'hélicoptère. En 2013, le groupe aéronautique français a été touché
par une tentative d'espionnage industriel chinoise. La justice américaine avait identifié des espions
à Nanjing qui avaient collaboré avec deux employés. Un employé d’un groupe aéronautique français
à Suzhou, qui a accepté de collaborer avec le ministre de la Sécurité chinoise pour un complot
d’espionnage industriel. Ce complot vise à s’emparer des secrets de la fabrication de l’industriel
français.
Une tentative d'espionnage représente bien une situation de passage clandestin. Le passager
clandestin est une incitation à ne pas agir, pour ensuite bénéficier de l’action à laquelle on n’a pas
contribué.

Safran est un marché avec des biens substituables. En effet, de nombreux et divers modèles
d’hélicoptères existent ce qui impliquent nécessairement une large gamme de prix. Ceux-ci vont
varier selon l’utilisation de l’hélicoptère, ses équipements, sa taille et sa durée de vie.
Le prix varie aussi beaucoup entre le prix catalogue.
De plus, certains de ses produits sont substituables, mais leur capacité a innover sans cesse, rend
certains de leur produit différencié et donc non substituable.

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 IV- Les interactions de safran avec son environnement,
les externalités :

Safran, a de nombreuses interactions avec son environnement. Ces interactions peuvent prendre
la forme d’externalités positives comme négatives.
On va voir quelques exemples d’externalité positives et d’externalités négatives.

Safran produit de nombreuse externalité positives dont :

En 2018, le groupe recrute de nombreux ouvriers et ingénieurs. Elle embauche plus de 1 500
personnes. A ces 1 500 embauches, de l'ingénieur à l'ouvrier, on ajoute 3 000 postes de stagiaires
et 3 000 postes en alternance dont 40 % sont embauchés après leur formation.
En fin 2019, le groupe employait 195.000 personnes dans 27 pays (dont 45.000 en France).
Safran utilise des nouvelles technologies pour innover, améliorer ses
fabrications, et développer de nouveaux produits et services.
A partir de 2015, Safran crée Safran Additive Manufacturing qui fournit des services de fabrications
additive destinés à accompagner la conception et la production de pièces
aéronautiques pour permettre de créer en une seule fois des pièces plus légères et plus complexes
en impression 3D de pièces aéronautiques.
Par exemple, Safran Engines fabrique désormais en une seule pièce l’injecteur de carburant du
moteur d’hélicoptère Arrono. Alors qu'avant, il fallait assembler plusieurs composants différents et
les opérations prenait plus de temps à effectuer.
Les avantages de la fabrication additive sont alors de faciliter et accélérer la recherche et le
développement de la réalisation de prototypes à chaque étape clé. Mais surtout permet donc de
faire moins d’opérations par les travailleurs et à effectuer plus de temps économisé. Le Groupe
produit également des moyens de déplacement de plus en plus rapide, des systèmes avioniques et
de navigation destinés à faciliter la gestion des vols et à en renforcer la sécurité.

Safran produit de nombreuse externalité négatives dont :

L’entreprise Safran émet une grande quantité de CO2, un gaz à effet de

serre. Ce qui contribue à la pollution de l'environnement, et notamment le
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 réchauffement climatique. Leur émission de CO2, produisent alors une
externalité négative. En effet, l’aviation civil représente entre 2 et 3% des
émissions mondiales de CO2 (915 MtCO2e émission directes en 2019).
De plus, la croissance du trafic a conduit à un doublement des émissions
sur les 20 dernières années.
Face au déficit climatique des solutions à la hauteur de ces enjeux existent. Safran mène une
politique de transition vers une aviation neutre en carbone d’ici 2050. Par exemple, mettre en place
une nouvelle architecture de moteurs, des carburants durables, une technologie hybride et plus
électrique, des nouveaux matériaux et une masse réduite. De plus, Safran s’engage à réduire
significativement les émissions de gaz à effet de serre de ses établissements, de ses sites de
production et de sa chaîne de valeur.
La décarbonisation est alors l’une des quatre piliers de la stratégie RSE du Groupe

V-Le calcul du partage de la VA

Les différentes données permettant de calculer le partage de la valeur ajoutée dans l’organisation
et ou du secteur d’activité sont les suivantes :

- Le marchée de moteur d’hélicoptère est détenu à 37% par safran

- Le chiffre d’affaires de Safran en 2020 était de 16,631 milliards d’euros

- Le résultat net du groupe Safran en 2020 est de 352 millions d’euros, et le résultat
opérationnel est de 957 millions d’euros et enfin le résultat opérationnel courant est de 1,393
milliards d’euro.

- Le cash-flow du groupe Safran est de 1,073 milliards

VI- Le tableau de la comptabilité national et les ratios

(En millions d’euros)

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De plus, le marché de l'hélicoptère n’a pas de barrières à l'entrée, il faut connaître une multitude de
réglementations et de normes à l’échelle internationale concernant les actions des constructeurs d’hélicoptères.
Chaque niveau et réglementation en termes de sécurité peut être différents entre les pays, il existe donc des
organismes de réglementation propre à chaque pays. En revanche, l’OACI (Organisation d

Compte de production
Consommation : 5197 Production marchande : 8767
Valeur ajoutée brute : 3570 Production pour emploi final propre : 152
Compte d’exploitation
Rémunération des salariés : 2760 Valeur ajoutée brut : 3570
Autres impôts sur la production : 203
Subvention d’exploitation : 109
Excèdent brut d’exploitation : 498
Compte de distribution revenus primaires
Intérêt : 20 EBE : 498
Revenue distribuée des sociétés : Intérêts :
Autre revenu de la propriété : Revenus distribués des sociétés :
Solde de revenus primaires : Autre revenu de la propriété :
Compte de distribution secondaire du revenu :
Impôt sur le revenu : 2760 Solde des revenus primaires :
Prestation sociale : Cotisations sociales :
Autres transferts courants : Autres transferts courants :
Revenu disponible brut :
Compte d’utilisation revenu
Épargne brute : Revenu disponible brut :
Compte de capital
FBCF : 12731 Épargne brute :
Variation de stocks : 39
Acq. Moins cess. D’ANFNP : Autres transf. En capital reçus :
Besoin de financement Autres transf. En cap. Versés
Compte financier
Variation des créances : Variation des dettes :
Solde financier :

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Les données ne figurant pas dans le tableau sont des données que nous n’avons pas pu obtenir.

Les ratios caractéristiques sont les suivants :

- Le taux d’autofinancement du groupe safran est de -19,3%

- La part des salariés : 77,31%

- La valeur ajoutée de 3,570 milliards

- Le taux de marge 13,94%

- Le taux d’investissement 356,6%

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 Formules : part des salariés : rémunération salariale = 2,760 milliards / VA = 3,570 milliards
Taux de marge : EBE = 498 millions/ VA = 3,570 milliards
Taux d’investissement : FBCF = 12,731 milliards/ VA = 3,570 Milliards

Sources :https://www.safran-group.com/fr/espace-presse/safran-resultats-2020-temoignent-
qualite-metiers-du-groupe-forte-maitrise-couts-2021-02-25
https://www.pappers.fr/entreprise/safran-501024962
https://www.safran-group.com/fr/societes/safran-helicopter-engines
https://cgtsafran.com/groupe/compte-rendu-reunion-de-nego-accord-sortie-de-crise/

Ressource sociologique :

I- Entretien :

Les différents acteurs de l’organisation en externe sont les clients tel que les avionneurs, ou encore
les compagnies aériennes, les fournisseurs et sous-traitants Partenaires (industriels, laboratoires
de recherche, etc.) Mais aussi les États, collectivités territoriales, instances européennes et
internationales ou encore les autorités de certification. Puis en interne nous avons les collaborateurs
de l’entreprise.

Source :https://www.safran-group.com/fr/media/358531/download

Quel est votre métier ?

Je suis directrice du département achat.

En quoi consiste votre métier ?

Il consiste à animer la performance achat, manager les acheteurs et atteindre des objectifs de
performances.

Pourquoi avoir choisi ce métier ?

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Car mon parcours scolaire m’a conduite dans les achats et donc ce secteur était la suite logique,
j’ai par la suite évolué dans ce domaine en débutant comme acheteuse pour finalement arriver à
mon poste actuel.

Était un objectif pour vous d’obtenir cet emploi ?

Oui

Qu’est-ce qui vous a motivé à atteindre cet objectif ?

La prise de responsabilité, l’évolution personnel, la reconnaissance de ma hiérarchie

Comme vous venez de l’expliquer, vos sources de motivations ont été multiples pour obtenir
cet emploi, mais qu’est ce qui fait que vous l’exercer encore ? Quels sont vos sources de
motivations quotidiennes ?
Car c’est un métier ou il y a des enjeux assez importants, c’est une fonction clé dans une société et
qui contribue à la rentabilité de la société. De plus c’est un métier très complet qui implique de
nombreuses compétences, notamment des compétences techniques, économiques, financières,
des compétences en négociation. En fait C’est le fait d’avoir l’envie de me surpasser et de
m’améliorer chaque jour qui me motive.

Avez-vous des perspectives d’évolution ?

Oui, ça a été le cas, j’ai d’abord commencé acheteur, puis on évolue vers le responsable d’achat,
ensuite on peut évoluer vers des axes stratégiques donc tout ce qui est stratégie achats. Et à terme,
oui j’ai des perspectives d’évolutions, qu’elles soient dans un axe de métier qui pourrait en lien avec
les achats, donc dans des électeurs connexes comme le commerce, les opérations ou même
prendre des responsabilités au niveau des BU, des sociétés. A mon niveau, je pourrais envisager
le fait de prendre une direction au niveau de la division.

Le fait d’avoir pu grimper tous ses échelons ont donc été une source de motivation pour
vous ?
Absolument, pour être honnête je suis une personne plutôt opportuniste (humour), j’ai donc saisi
chaque opportunité qui s’est présenté à moi, voir en ait provoqué certaines.

Êtes-vous amené à collaborer à diverses personnes ?

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Oui, il y a un certains réseau achat que ce soit au niveau de la société ou au niveau du groupe. Il y
a aussi des réseaux qui se crées en dehors du groupe vis à vis d’associations économiques, enfin
des regroupements économiques. Il y a aussi beaucoup d’interaction avec les fournisseurs. C’est
en fait un métier très ouvert.

Êtes-vous souvent amené à collaborer avec vos collègues ?

Ah oui c’est important, c’est même primordial. Le secteur des achats à aujourd’hui vocation à
assurer une certaine coordination et à être l’interface entre l’interne et l’externe. C’est une
collaboration multiple métier au quotidien.

Y’a-t-il des collègues avec qui vous avez une meilleure cohésion de groupe ou avec qui vous
travaillez mieux ?
On ne va pas dire avec qui je travaille mieux mais avec qui je travaille plus. Un acheteur peut
travailler en binôme ou en trinôme avec le secteur des approvisionnements et celui de la qualité, ça
c’est du travail au quotidien. Ensuite, il travaille aussi assez régulièrement avec les fonctions
techniques avec les programmes également pour avancer sur ce que les fournisseurs vont apporter
au programme.

Et est-ce que le choix des personnes avec qui vous allez effectuer les travaux en groupes
peut être motivé par des affinités ?
Oui ça peut être le cas, un acheteur va avoir plus de facilité à organiser des réunions et avoir une
communication plus fluide lorsqu’il va y avoir une meilleure collaboration et relationnel avec le ou
les fournisseurs. Cela influe plus sur la nature des échanges, les échanges vont être plus
dématérialisée par le biais de mails lorsque l’affinité est un peu moins présente.

Et au quotidien il y a-t-il des personnes avec qui vous allez moins collaborer à cause de
mauvais rapports ?
Non du tout, à mon niveau, c’est du politiquement correct, on compose avec les représentants des
autres métiers, le but étant de faire évoluer les choses. À mon niveau, mon approche est in
déférente de mes affinités.

Mise à part les fournisseurs collaborez-vous avec d’autres acteurs externes ?

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Oui, avec les regroupements associatifs comme l’entreprise Aero Space qui anime un réseau
fournisseurs et acheteur dans le cadre de l’aéronautique. Je peux aussi être amené à collaborer
avec les organismes aéronautiques qui vont aider à porter à maturité des fournisseurs…

Avez-vous un ou des supérieurs hiérarchiques ?

Oui, dans un groupe international tel que Safran, il y plusieurs niveaux de hiérarchie jusqu’au
dirigeant voir au président de la société.

Et vous subornez plusieurs collaborateurs ?

Oui absolument

Les lignes tracées par l’organigramme sont telles représentatives des relations et
interactions au sein de l’entreprise ?

Non, car on est dans une organisation qui est quand même matricielle et donc avec des
rattachements hiérarchiques et fonctionnels qui ne sont pas toujours bien matérialisés pzr
l’organigramme. Mais dans les faits, ils sont en place et animés au quotidien. Donc non, ol n’y a pas
que la voix hiérarchique qui compte dans la prise de décisions.

Avez-vous des exemples ?

par exemple au niveau des achats, il y’a des achats au niveaux de la division et de la société et par
conséquent, il y a un lien fonctionne le qui se crée entre moi et le directeur achat société qui a son
mot à dire lorsqu’il y a des signature de contrat avec un fournisseur car il y a des seuils de délégation
de signature et à partir d’un certain seuil, on a plus le pouvoir d’effectuer la signature des contrats
et donc c’est le directeur société qui a un lien fonctionnel avec nous qui est en charge de le faire et
a surtout le pouvoir de le faire.

De la même manière la décision de sélectionner un fournisseur se fait collégialement donc avec

l’approbation qualité, programme et technique.

Vos relations avec vos supérieurs sont plutôt formelles ou informelles ?

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Il y a nécessairement des affinités qui se crées, et ça n’empêche in certain formalisme. Le
formalisme va se traduire par des entretiens annuels, ou les suivis d’activités par exemple.

Du coup, c’est pareil pour les personnes que vous subordonnez, elles ne se réfèrent pas
qu’à vous ?
Oui tout à fait, il y a d’abord une première approbation hiérarchique puis la décision finale est prise
collégialement

Vous êtes plus amené à entrer en interaction avec les personnes auxquelles vous êtes relié
dans l’organigramme ou avec des personnes qui n’ont aucun lien à ce niveau-là ?
Au contraire on est plus amené a parlé avec des personnes en dehors de l’organigramme, c’est le
quotidien. Et ensuite il y a des points d’avancement qui se font avec la hiérarchie.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans cet emploi ?

Je pense que c’est construire un partenariat avec les fournisseurs, l’interaction…

Souhaiteriez-vous changer d’entreprise ?

Je ne souhaite pas changer d’entreprise, ça fait des années que j’y travail et je m’y plais. Il y a
encore beaucoup de potentiel et de perspectives d’évolution, quels soient verticalités ou
horizontales. Après je sais que, d’un point de vue personnel je suis une personne qui a besoin de
renouveau, et relever des défis et c’est d’autant plus vrai dans le groupe où il y a un véritable souhait
de faire tourner les équipes pour éviter la monotonie. C’est donc cette approchée sociétales qui fait
que je ne ressens pas de besoin de renouveau pour le moment.

Comment vous décririez l’ambiance au sein de l’entreprise ?

Elle est très bonne, il y’a de forte collaboration, une vision et stratégie d’entreprise qui est
communiquée. Et nous en tant que directeurs on se charge de faire comprendre aux équipes qu’il
y a un alignement.

Et vous, comment vous sentez vous au sein du groupe ?

Très bien, Safran est connu comme étant une très bonne société avec une forte dimension sociale,
les salariés s’y sentent bien et je m’y sens bien.

Le statut que vous confère l’entreprise contribue au fait que vous appréciez votre poste ?

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Oui tout à fait, j’ai toujours souhaité rendre fière mon entourage et notamment mes parents en vers
qui j’ai un besoin de reconnaissance et décrocher le statut découlant de cette emploie a été une
fierté pour eux et donc pour moi aussi.

II- Grille d’observation

INTERPRETATIONS INTERACTIONS POSSIBLES NOMBRES DE

REPONSES RÉPONSES
Comment réagissent les Accepte de
Cela montre que les salariés quand leurs manière X
liens de collègues leurs donnent express
subordinations entre des ordres ?
collègue est quasi
inexistant
Cela montre que les Comment réagissent les Comprennent
taches demander salariés quand leurs XXXX
son pas complexe collègues leurs donnent
des ordres ?
Cela montre une Comment réagissent les Approuve XXX
légère subordination salariés quand leur passivement
entre collègue supérieur leurs donnent
Cela montre encore des ordres ? Approuve de
mieux le léger lien de manière X
subordination direct
Montre qu’il existe Ne les
toute même un lien prennent pas
de subordination car en compte
toutes les personnes
on effectuer la tache
demander
On observe ici un Combien de fois deux personnes vont
respect mutuel entre hausser le ton ?

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les salaries du
groupe
Cela nous fait Combien de fois un supérieur donne des XXXX
comprendre que les ordres a ses subordonnées ?
supérieurs font bien
valoir leurs
subordinations
On observe que Combien de fois une personne va donner X
chacun reste un peu son avis sur le travail d’un de ses
dans son coin et ne collègues sans qu’on lui soit demandé
se mêle pas du
travail de ses
collègue sans que on
lui soit demander son
avis
Cela montre une Combien de fois une personne va XXX
certaine solidarité demander conseil à ses collègue
entre collègue
On observe que les Combien de fois une personne va
supérieurs ne sont demander conseil à son ou ses supérieurs
pas sollicité à
nouveaux au niveau
des taches à
effectuer
Nous remarquerons Moins de 10 X
que peu de salaries Combien de pauses ont- min
on t de courte pose ils ?
Ici que carrément Combien de pauses ont- 10-20 min
aucun salarié ne ils ?
prend des pauses
« intermédiaire »
Et enfin que juste un Combien de pauses ont- 21-40 min X
salarié a pris une ils ?
longue pose

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 Cela montre que Combien de fois vont-ils avoirs des
certains collègues contacts physiques ? XX
sont assez proches
Cela montre que le Combien il y a-t-il d’absent X
taux absentéisme
dans cette entreprise
n’est pas élever
On observe que Combien de fois vont-ils travailler en XX
l’entreprise safran groupe ?
privilégie le travail de
groupes car en une
seule demi-journée
nous observons
plusieurs travaux de
groupe
Cela montre qu’il y a Combien de fois une personne va se
une bonne cohésion mettre l’écart du groupe ?
de groupe
Cela montre que Combien de fois on aperçoit des femmes XXXXXXX
l’habillement a un ou des hommes en costumes ou tailleur ?
rôle très important au
sein du groupe

Conclusion

Afin de conclure cette SAE nous allons d’abords montrer les difficultés auxquelles nous avons été
confronter, puis ce que ça nous a apporter et enfin ce qui nous a surpris.
Premièrement nous avons rencontré des difficultés au niveau du choix de l’organisation. Initialement
étions partis sur la Senelec. Ensuite nous avons eu des difficultés en droit, en économie mais aussi
en sociologie.

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En économie, il a été très compliqué de trouver les donnée numérique pour remplir le tableau de la
comptabilité national, que ce soit du fait que les donnée n’était pas accessible ou car elle y était
mais avec des intitulés incompréhensibles pour nous. D’ailleurs cela nous a permet d’enrichir notre
vocabulaire économique en plus de nous avoir permet de d’appliquer nos formules dans un cas
concret .
En droit, il a d’abord été très compliqué de trouver un problème de droit car lorsque nous avons
demandé à notre contact s’il était possible qu’elle nous aide, elle nous a fait a expliqué que c’était
des données confidentiels. Nous avons donc dû faire nos propres recherches sur internet afin d’en
trouver un. Une fois que nous avons trouvé une affaire en lien avec l’entreprise Safran il a alors
fallut trouver toute l’information nécessaire au problème de droit. Ce qui a aussi était assez
compliqué. De même pour le document juridique que l’entreprise ne pouvait pas nous apporter
confidentialité. Nous avons donc dû faire d’énormes recherches afin de trouver un document en lien
avec notre problème de droit. Ainsi on ne s’attendais pas a une telle difficulté et cela nous a permis
de savoir mieux appliquer les notions étudier en cours et que nous avons approfondie a l’aide de
nos recherches.
En sociologie, il a été très compliqué de faire l’observation de fait du caractère confidentiel de la
société, il a donc fallu qu’on négocie durant des jours pour qu’ils acceptent enfin. De plus, l’interview
est retranscrit à l’écrit car nous avons effectué un enregistrement, mais celui est d’une part inaudible
et de plus nous ne parvenions pas à l’intégrer au document. Pour cette partie de la SAE nous avons
plutôt appris a communiquer avec des gens dans le milieu professionnel.

Annexe :

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