292-Article Text-468-1-10-20220702

International Journal of Economic Studies and Management (IJESM)
ISSN 2789-049X
Int. J. Econ. Stud. Manag. 2, No.2 (JUNE-2022)
La théorie des couts de transaction et l’externalisation

des activités logistiques : cas de l’industrie agro-
alimentaite de souss massa
Jaad Mustapha
LERASE
Université ibn zohr – Agadir- Maroc
Mansouri Hana
Ennaji Hind
LERASE
Résumé : Sous la pression d‘un environnement, de plus en plus caractérisé par de nombreux
changements continus et qui doivent être pris en considération, les entreprises se doivent
d’adopter une stratégie qui les aiderait à gagner en minimisation de coûts tout en excellant dans la
réalisation de leur métier propre.
Dans cet article, nous avons étudié le poids d’explication de la théorie de transactions des coûts ;
qui est le principal cadre de référence utilisé pour expliquer la décision ; au sujet du choix du
mode de gouvernance des prestations logistiques des entreprises.
Et ce à travers les aspects qui font la base de cette théorie phare, à savoir les attributs de
transactions constitués de la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence, ensuite
indépendamment de ces attributs le différentiel de coût total et les coûts de transition.
Rajoutés au choix du mode de gouvernance ce sont les variables du modèle conceptuel que nous
vérifions dans cette étude à travers les hypothèses que nous avons établies et au questionnaire que
nous avons conceptualisé et diffuser auprès des entreprises des secteurs dominants de l’industrie
agroalimentaire de la ville d’Agadir.
Mots-clés : mode de gouvernance, coûts, théorie de transaction des coûts, externalisation.
Digital Object Identifier (DOI): https://doi.org/10.5281/zenodo.6791214
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Int. J. Econ. Stud. Manag. 2, No.2, 316-350 (June-2022)
1. Introduction
Dans la théorie économique néoclassique, l'entreprise n'est pas un objet d'intérêt légitime. Seul le
marché existe. Le marché en théorie économique néoclassique, est représenté par un système de
prix qui définit le niveau de production des entreprises. L'entreprise qui est la base de l'offre
n'est qu'une fonction de production. La demande des clients est une fonction de préférence qui
permet de déterminer l’intérêt qu'ils accordent aux produits offerts par les concurrents.
L'équilibre de l'offre et de la demande s'effectue à la marge des deux fonctions : production et
demande. La stratégie n'est donc pas une discipline légitime au sein de la théorie néoclassique
puisque l'entreprise fixe son niveau de production de façon automatique en fonction de la
variation du niveau des prix.
Auparavant, l'économie s'intéressait uniquement à la production. Depuis Coase (1937), les
transactions font également partie de l'objet de l'analyse économique. Ce déplacement du
champ d'application de l'économie est essentiel parce qu’il tient à l'accroissement considérable de
la part des transactions dans le produit national brut d'un pays. Dans les économies industrielles
développées d'aujourd'hui, la production représente probablement moins de la moitié de la valeur
ajoutée. Mais il tient aussi aux préoccupations actuelles des dirigeants.
Au dix-neuvième siècle, lors de la construction des économies industrielles, tout ce qui se
produisait se vendait. Les dirigeants pouvaient donc concentrer leur attention uniquement sur les
questions de production. Maintenant, leur tâche est totalement différente. Ils ne gèrent plus des
unités de production et des vendeurs. Ils font du management stratégique.
La notion de coût de transaction est alors introduite pour la première fois par Ronald COASE en
1937. Ne suscitant aucun commentaire pendant de nombreuses années, avant de valoir à son
auteur une gloire tardive (prix Nobel). C’est grâce aux travaux de Williamson, que la notion de
coût de transaction prend toute son ampleur. Oliver Williamson a consacré sa vie à la recherche
théorique sur les coûts de transaction.
Grâce à cela la théorie des coûts de transaction est en mesure de rendre compte de l’existence de
la firme dans une économie de marché. En outre, elle permet de comprendre les formes de
gouvernance des transactions. Ainsi, elle permet d’étudier les formes organisationnelles.
En calquant ces éléments théoriques à la réalité marocaine il faut tout de même être conscient Le
tissu économique marocain est composé à hauteur de 95 % de petites et moyennes entreprises
(PME/PMI). La quasi-totalité de celles-ci sont à la fois sous-encadrées et gérées d’une manière
familiale avec peu de chefs d’entreprises et se concentrent sur quelques segments du tissu
économique et tournent le dos à la recherche-développement liés aux changements ou aux
investissements incertains.
Cependant comme le dirait ( McGinnis et Kohn, 2002) La mondialisation des marchés et les
exigences évolutives de la compétitivité qu’elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à
considérer le décision du choix du mode de gouvernance des prestations logistique surtout
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JAAD et al.: La théorie des couts de transaction et l’externalisation des activités logistiques…
comme élément révélateur du bon fonctionnement de l’ensemble des autres fonctions de

l’entreprise mais aussi comme arme concurrentielle d’optimisation des coûts et d’amélioration de
la qualité des services.
Et tout en cohérence avec les éléments cités plus haut, notre article s’inscrit dans le cadre d’une
étude du poids d’explication de la théorie de transaction des coûts au sujet du choix du mode de
gouvernance des prestations logistiques des entreprises de la population étudiée. Il s’agirait de
répondre à ce questionnement : quels déterminants de la théorie de transaction des coûts
impactent la décision du choix de l’externalisation et à quel point celles-ci pèsent sur ce
choix ?
Pour mener à bien notre étude et répondre au questionnement, nous étudions les aspects de notre
phénomène par une approche hypothético-déductive suivant le paradigme du positivisme et à
travers une démarche quantitative caractérisée par la réalisation d’un questionnaire dédiée à un
échantillon de 38 entreprises des secteurs dominants de l’industrie agroalimentaire de la ville
d’Agadir par lequel nous tentons tester les hypothèses de notre recherche pour en déduire des
résultats concluants.
2. Revue de littérature :
1.1 La logistique :
Pour donner à « La logistique » l’importance que nous lui devons non seulement dans cette
recherche mais aussi par rapport au concept de l’externalisation il faut tout d’abord revenir aux
bases de la logistique et suivre son évolution.
Evidemment nous sommes tous sans savoir que Le mot « logistique » provient du latin logisticus
et du grec logistikos. Ces deux termes signifient « qui pense logiquement ». Associé à la logique
mathématique dès 1590, le terme logistique a été associé, à partir du 18èrne siècle, à certaines
activités militaires (transport, ravitaillement et logement des troupes). Un général ayant servi sous
les ordres de Napoléon 1er et par la suite, du Tsar Nicolas 1er , AJ. Jomini, considérait que la
logistique était le quatrième des six « Arts de la guerre » après la politique, la stratégie et la
grande tactique des batailles (Colin, 1996). Les deux autres « arts » étant l'art de l'ingénieur et la
tactique de détail. Jornini appelle également la logistique « ... (1') application pratique de l'art de
mouvoir les armées » (Tixier et al., 1996, p. 27) et fait donc référence au transport des troupes.
Le terme logistique est apparu dans le langage usuel au cours de la deuxième guerre mondiale.
(Tixier et al., 1996). Le terme a été popularisé par le général Marshall, chef de l'état-major
général des armées et conseiller militaire du président Roosevelt. Marshall est également reconnu
pour son implication à la reconstruction de l'Europe après la guerre. Le débarquement de
Normandie en juin 1944 est un fameux exemple des réussites de la logistique en contexte
militaire (Colin, 1996). Ce sont les succès de guerre américains qui ont su faire valoir la
logistique comme outil de gestion. Les premières définitions « managériales » de la logistique,
comme celle proposée par l'American Marketing Association en 1948, sont axées uniquement sur
l'aspect distribution de la logistique.
Cette définition est la suivante:« Mouvement et manutention de marchandises du point de
production au point de consommation » (Tixier et al., 1996, p.30)
A partir des années 60 la logistique a commencé à évoluer et ses définitions aussi par la même
occasion, nous avons assisté au détachement de ce terme de sa liaison aux activités militaires pour
se diriger vers des affiliations managériales et dans la même ère que nous avons connu la
naissance de la toute première association de logisticiens américains « le National Council of
Physical Distribution Management (NCPDM) » ). Selon Tixier et al., (1996), il a fallu attendre
jusqu'en 1962 pour qu'une définition tente d'intégrer d'autres fonctions de l'entreprise au concept
de logistique.
La définition du NCPDM incluait effectivement dans sa définition le traitement des matières
premières, du fournisseur jusqu'à l'utilisateur final. Cette définition restait toutefois très axée sur
la distribution physique. Puis, Hesket et al. (1973) cité dans Tixier et al. (1996), ont été parmi les
premiers à proposer une définition plus abstraite:
«Gestion de toutes les activités qui contribuent à la circulation des produits et la coordination de
l'offre et de la demande dans la création d'utilité par la mise à disposition de marchandise en un
lieu et en un moment donné. » (Hesket et al. (1973) tiré de Tixier et al. (1996), p.31)
Après ces apparitions, les définitions sont devenues aussi nombreuses que complexes mais plus
générales et complètes englobant tous les maillons de la logistique, les auteurs ont alors élaboré
respectivement des définitions les unes plus logiques que les autres nous en citeront ici les plus
pertinentes et complètes selon nous :
Tableau 2 : définitions de la logistique
Définitions Sources
« La fonction logistique dans l'entreprise est (Tixier et al., 1996, p. 33)

d'assurer au moindre coût la
coordination de l'offre et de la demande, aux
plans stratégiques et
tactiques, ainsi que l'entretien à long terme de
la qualité des rapports
fournisseurs-clients qui la concernent ».
« Le processus de planification, de mise en
œuvre et de contrôle de (Council of Logistics Management, tiré de
l'efficacité et de la rentabilité des flux comme Lambert,1994)
l'entreposage des matières,
des en-cours de stocks, des produits finis, des
informations du point
d'origine au point de vente et ce, dans le souci
de se conformer au mieux
aux exigences du client »
« La logistique est l'ensemble des activités ayant (Association des logisticien

pour but la mise en place d'entreprise (1996), tiré de Tixier et al., 1996,
au moindre coût, d'une quantité de produits, à p.35)
l'endroit et au moment où
une demande existe. La logistique concerne
donc toutes les opérations
déterminant le mouvement des produits telles
que: localisation des usines
et des entrepôts, approvisionnement, gestion
physique des encours,
emballage, stockage et gestion des stocks,
manutention et préparation des
commandes, transport et livraison.»
« Mouvement de manutention dupoint de L’American Marketing Association (1948)
production au point de consommation ».
« Toutes lesactivités physiques et Le National Council of Physical Distribution

administratives nécessaires au mouvement de Management (1962)
produits, des lieux deproduction aux lieux de
consommation. »
« Technique de contrôle et de gestion des flux Magee (1970)
de matières et produits depuis leur source
d’approvisionnement jusqu’à leur point de
consommation. »
« La logistique englobe les activités qui James Heskett (1978)
maîtrisent les flux de produits, la coordination
des ressources et des débouchés, en réalisant un
niveau de service donné au moindre coût. »
« l’ensemble des activités ayant pour but la L’Association des Logisticiens d’entreprises
mise en place, au moindre coût, d’une (ASLOG)
quantité de produit, à l’endroit et au moment où
une demande existe. La logistique concerne
donc toutes les opérations déterminant le
mouvement des produits telle que :localisation
des
usines et entrepôt, approvisionnement, gestion
physique des encours de fabrication, emballage,
stockage et gestion des stocks, manutention et
préparation des commandes,
transports et tournées de livraison. »
Source : par nos soins
1.2 L’externalisation :
• Les fondements théoriques de l’externalisation
En termes de mode de gouvernance toute organisation devrait à travers son choix savoir quel
agencement structurel permettrait d’apporter la meilleure contribution à sa propre stratégie
concernant la maîtrise des coûts, la flexibilité, l’aide à la décision, la qualité
informationnelle et la production de connaissance ? L’entreprise est face à un choix binaire, celui
de réaliser l’activité en interne ou celui de l’externaliser.
S’il s’agit alors d’une décision d’externaliser, il nous faudrait revenir sur les fondements de ce
mode de gouvernance qui tire son origine d’un ensemble de théories existantes dans la littérature
depuis de nombreuses années et ceci à cause de l’embrouillement autour de ce phénomène qui fait
que ces théories traitent respectivement un aspect particulier du choix de mode de gouvernance,
elles se présentent comme suit :
a. La théorie des coûts de transaction :
Issue des travaux de Coase (1937)2 et de Williamson (1975), la théorie des coûts de transaction
éclaire les choix des agents économiques en matière d'arrangements contractuels et
organisationnels. Le marché (un mode de coordination décentralisée reposant sur le mécanisme
des prix) et la hiérarchie (une procédure centralisée s'appuyant sur l'autorité) sont les deux figures
emblématiques et antagoniques des arrangements contractuels (Brousseau, 1992). Selon
Williamson (1985), la théorie des coûts de transaction part du postulat qu’il existe trois façons
d’organiser une activité : - La réaliser soi-même (structure de gouvernance « firme ») ; - La
confier au marché (structure de gouvernance « marché ») ; - La faire réaliser par un prestataire
avec qui on entretient une relation durable et étroite (structure de gouvernance « hybride »).
b. La théorie des ressources :
Les théories le plus fréquemment mobilisées pour expliquer la décision d’externalisation sont
elles la théorie des coûts de transaction et la théorie des ressources (Poppo et Zenger, 1998).
L’objectif de la théorie des ressources est de déterminer les facteurs qui sous-tendent l’avantage
concurrentiel des entreprises. Son fondement est le suivant : les différences de performance entre
les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matière de
ressources et de compétences (Barthélémy, 2001). Selon Grant (1991), les ressources sont des
actifs (tangibles ou intangibles) qui englobent six types : les ressources financières, les ressources
physiques, les ressources humaines, les ressources technologiques, les ressources
organisationnelles et la réputation. Quant aux compétences, elles peuvent être entendues comme
le déploiement simultané de plusieurs ressources dans le but de réaliser une activité.
c. La théorie de la contingence :
La théorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est déterminée par les
caractéristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait
adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception de cette
structure. Mintzberg (1982) distingue cinq différents facteurs de contingence à savoir : l’âge, la
taille, le système technique, l’environnement et le pouvoir alors que Woodward (1965) n’a
reconnu que la technologie. L’intérêt de la théorie de la contingence est de :
- Faire un diagnostic de la structure organisationnelle,
- Déterminer le type de structure adapté à partir des besoins de l’entreprise
- Connaître la configuration d’une organisation afin de gérer efficacement les changements
organisationnels.
Tondeur et De La Villarmois (2003) sont les premiers qui ont mobilisé la théorie de la
contingence pour expliquer la décision d’externalisation. Ils ont lié le choix entre la centralisation
et la décentralisation de la fonction comptable à des facteurs environnementaux.
d. La théorie de l’agence :
La théorie d’agence est associée à l’incertitude, à l’imparfaite observabilité des efforts de l’agent
et aux coûts d’établissement et d’exécution des contrats (Charreaux, 1987). Selon cette théorie,
les organisations sont analysées en termes de conflit d’intérêt entre principaux et agents (Jensen et
Meckling, 1976). Dans le cadre des contrats d’externalisation, la théorie d’agence joue un rôle
déterminant dans la gestion de la relation contractuelle par l’instauration des mécanismes de
contrôle nécessaires pour atténuer l’importance des coûts d’agence qui résulte des contrats
d’externalisation. L’entreprise qui externalise délègue aux prestataires une responsabilité de
moyens et de résultats; ce qui crée une dépendance potentielle vis-à-vis de ceux qui les leur
fournissent; ceci introduit de l’incertitude dans leur système de décision (Quélin, 2002). Il reste à
préciser que l’apport de la théorie d’agence pour la prise de décision d’externalisation reste
insignifiant. Sa contribution s’avère importante dans la phase pré-décisionnelle.
2.1L’externalisation : Définitions et caractéristiques
Si nous venions à définir de façon générale l'externalisation il s’agirait d’acquérir auprès d'un
contribuable un service pouvant être ou étant fourni anciennement par les services internes de
l'entreprise. En parallèle, les actifs et les salariés liés à cette activité sont transférés vers le
prestataire. La recherche autour du thème de l’externalisation nous confronte à plusieurs
définitions majoritairement issues de la littérature managériale.
D’après l’AFNOR (1995) « l’externalisation est un service défini comme le résultat de
l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire
spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise “client” dans le cadre d’un contrat
pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis»
Plus simplement, l’externalisation, selon Barthélemy (2007), consiste à «confier une activité et
son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en
interne».
Ces deux définitions, présentent l’intérêt de bien distinguer l’externalisation d’autres pratiques
managériales et organisationnelles (sous-traitance, reengineering..). Toutefois trois traits
essentiels caractérisent l’externalisation:
D’une part, l’activité externalisée doit obligatoirement avoir fait partie du portefeuille de
l’entreprise pour prétendre pouvoir être externalisée (Barthélémy J, Donada C. 2007), en ce sens
l’externalisation modifie de façon durable les frontières de la firme,
D’autre part, l’externalisation revêt la plupart du temps un aspect stratégique (Barthet T. 2010)
en remettant en cause la configuration des ressources en vue d’accroitre sa capacité à générer de
la valeur.
Enfin, selon lacity et Hirshmen (1993), une opération d’externalisation s’accompagne du transfert
du personnel, et d’actifs matériels et immatériels indispensable au périmètre d’activité concernée
par l’externalisation (Quelin B.2007)
Opter pour l'externalisation revient à faire le choix d'une structure organisationnelle qui présente
les caractères suivants :
• elle consiste à se procurer un service qui a déjà été produit en interne.
• elle implique un transfert vers le prestataire des actifs qui sous-tendaient l'activité.
• elle se fonde sur un contrat, généralement de long terme.
• elle est une forme d'organisation nouvelle.
• elle introduit une dépendance
1.3 L’externalisation logistique :

Les auteurs la définit comme l’opération de confier des activités logistiques qui auparavant
étaient réalisées en interne à un prestataire externe à long terme avec un transfert de ressources
logistiques et ce dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise..
→ Externalisation et sous-traitance, quelles sont les différences ?
La sous-traitance et l’externalisation sont deux concepts souvent confondus mais qui désignent
deux notions différentes permettant à l’entreprise de gagner en compétitivité. Les deux sont en
grande partie utilisés par les sociétés qui veulent être compétitives face à la croissance rapide et à
la concurrence rude du marché. En d’autres mots ce sont des concepts voisins, dont les réalités
sont différentes et les applications sont opposées.
Tableau 3 : l’externalisation et la sous-traitance
Externalisation Sous-traitance
Définition L’externalisation – La sous-traitance est
solution par laquelle l’opération par laquelle
l’entreprise se décharge une entreprise confie à
de certains processus ou une autre le soin
fonctions réalisés en d’exécuter pour elle et
interne qui consiste à selon un cahier des
confier à un fournisseur charges préétabli une
extérieur l’exécution de partie des actes de
processus ou fonctions, production ou des
la fabrication de biens services dont elle
ou la prestation de conservera la
services responsabilité
économique finale
Différences L’externalisation La sous-traitance
implique une obligation implique une obligation
de résultat. Le de moyens. Le
prestataire apporte des prestataire apporte des
ressources et assure ressources alors que le
également le client conserve le
management de management de
l’activité externalisée l’activité sous—traitée
Source : guide d’externalisation de l’AMDL.
→ Quelles sont les activités concernées par l’externalisation logistique ?
Généralement les activités logistiques qui peuvent être confiées à un prestataire externe sont
toutes les activités réalisées tout au long de la chaîne logistique et couvrent l’ensemble de ses
maillons, et selon ce guide elles se répartissent en trois catégories essentielles :
a. Les activités liées à l’entreposage :

- Réception et contrôle du produit
- Mise en place des palettes dans la zone de stockage
- Traitement des marchandises conditionnées
- Opération de chargement et de déchargement des produits
b. Les activités liées au transport :
- Planification des opérations de transports
- Réalisation des opérations de transport
- Suivi et évaluation des opérations de transport
- Gestion du parc de véhicules
- Freight-forwarding
c. Les activités à valeur ajoutée :
- Co-packing : regroupement des produits dans un même conditionnement, utilisé généralement
dans les opérations de promotions marketing
- Kitting : activité consistant à réaliser l’assemblage de composants de manière à constituer un
produit unique
- Opérations à caractère commercial : le prestataire peut se charger de la rédaction des
documents, des opérations promotionnelles, etc.
- Différenciation retardée : technique de production qui permet de repousser le plus possible en
aval la personnalisation des produits dans le cycle de production afin de concilier des impératifs
de production à des contraintes commerciales ou réglementaires.
→ Quels sont les niveaux d’externalisation des activités logistiques ?
Pour le dernier point de ce premier chapitre le guide de l’externalisation nous propose de
distinguer les quatre niveaux d’externalisation logistique que nous avons découvert un peu plus
haut représentés par les types d’acteurs de l’externalisation logistique, alors après avoir saisit les
types d’acteurs ici ce descriptif nous révèle les apports et les limites de chaque type dressés sous
forme du tableau ci-dessous :
Tableau 4: les apports et les limites de chaque type de prestataires.
Types de prestataires Apports Limites

Permet à ses clients de se
L’organisation du transport et
décharger de l’acquisition et
les autres opérations
1PL la maintenance des véhicules
logistiques sont assurées en
ainsi que la gestion des
interne.
chauffeurs.
Assure les mêmes services L’organisation du transport
2PL
que le 1PL en ajoutant la mise ainsi que les opérations en
à disposition d’un espace de entrepôt (préparation des

stockage. commandes, co- packing,
etc.) sont gérées en interne.
Ne se limite pas à la mise à
disposition de moyens, il
assure également le Le pilotage global des flux est
3PL
management des opérations assuré en interne.
liées au transport et à
l’entreposage.
Offre des prestations de
conseil et met en place des SI
afin d’assurer lepilotage
Risque d’une dépendance
4PL global des flux de ses clients
totale duprestataire.
en assurant la coordination
entre différents prestataires
logistiques.
Source : guide d’externalisation de l’AMDL.

→ Quelles sont les raisons poussant une entreprise à externaliser ses activités logistiques
L’AMDL se réfère aussi à l’Outsourcing Institute index 2000 en nous proposant la liste des
raisons poussant généralement les entreprises à externaliser leurs activités logistiques tout en
illustrant quelques raisons par les témoignages résultant d’une enquête réalisée en 2015 auprès
d’un échantillon de 80 entreprises marocaines :
a. Réduire et contrôler les coûts : « Quand tu gères tes opérations en interne, il est
difficile de maîtriser ses coûts logistiques parce que tu as du mal à les quantifier. Par
contre quand tu fais appel à un prestataire, tu as une facture qui tombe chaque mois, ça
te permet de contrôler tes coûts. »
b. Partager les risques.
c. Se concentrer sur le cœur métier de l’entreprise : « Les problèmes liés à la gestion du
stock nous consommaient énormément de temps et d’énergie, ce qui nous empêchaient
de nous concentrer sur notre cœur de métier. On a finalement compris qu’il valait
mieux confier cette activité à un prestataire dont c’est le métier de base. »
d. Accéder à des habilités de classe mondiale.
e. Accélérer les bénéfices de la réingénierie.
3. Méthodologie de recherche :
Pour mener l’étude au sujet de notre problématique que nous rappelons est : « la théorie des coûts de
transaction et son poids d’explication au sujet du choix du mode de gouvernance des prestations
logistiques. » et ce concernant les secteurs dominants de l’industrie agroalimentaire de la ville

d’Agadir notamment : le secteur d’exportation des fruits et légumes, des conserves de poisson, du lait
et produits laitiers, des poissons congelés et des semi-conserves de poisson. Afin de mener à bien notre
étude et parvenir à avoir les résultats souhaités voici les hypothèses que nous voulons tester sur notre
échantillon à travers une approche quantitative visant de détecter les types de relations entre les
variables et le degré d’impact de chacune par le biais des tests statistiques appropriés à cette
approche :
H1 : Pour une fonction caractérisée par d'importants investissements dans des actifs spécifiques,
la prise de décision a moins de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ L’investissement en actifs spécifiques freine le projet d’externalisation.
H2 : Pour une fonction caractérisée par une forte incertitude technologique, la prise de décision
a plus de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ L’incertitude face aux incertitudes liées aux évolutions technologique, facilite la délégation
des prestations logistiques à un prestataire externe.
H3 : Pour une fonction caractérisée par une forte incertitude non technologique, la prise de
décision a moins de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ L’absence de l’incertitude technologique donne plus d’espoir à l’entreprise de mener à bien la
réalisation de ses prestations logistiques en interne.
H4 : pour une fonction caractérisée par une basse fréquence de transaction, il est recommandé
de la réaliser en externe.
→ Même si l’internalisation d’une activité présente moins de risques, elle implique des frais fixes
très importants lorsqu’il s’agit d’une faible fréquence de transaction.
H5 : Plus une externalisation permet de bénéficier d'un différentiel de coût total, plus la prise de
décision a de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ Le différentiel de coût total désigne l’ensemble des coûts de fonctionnement d’une opération
d’externalisation dans un but ultime : l’optimisation et la minimisation des coûts, plus le choix
de cette structure de gouvernance a été fait dans cette même optique plus il aura de chance
d’aboutir à un verdict d’externalisation.
H6 : Plus une externalisation génère de coûts de transition, moins la prise de décision a de

chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ Les coûts de transition désignent les coûts générés par le passage d’un mode de gouvernance à
un autre, plus ce passage engendrera de coûts plus la décision d’externalisation sera éloignée.
→ Echantillon de l’étude :
La sélection de l’échantillon dépend des caractéristiques de l’étude et de l’objectif de l’enquête. Il

peut s’agir d’un échantillon extrêmement large ou, au contraire, d’un échantillon très ciblé de
personnes.
Le nombre de personnes à interroger doit être déterminé à partir du nombre de réponses que l’on
souhaite obtenir. En estimant le taux de réponse au questionnaire (qui dépend de la technique
d’enquête utilisée), on peut déterminer le nombre de personnes à interroger. Cette étape est très
importante pour la pertinence de l’étude de marché : plus l’échantillon est correctement ciblé, plus les
réponses au questionnaire seront intéressantes à exploiter.
Concernant notre étude, la population cible est représentée par : les secteurs dominants de
l’industrie agroalimentaire de la ville d’Agadir. Pour des raisons d’exactitude nous avons préféré se
limiter aux secteurs dominants à savoir : les exportateurs de conserves de poisson, des fruits et
légumes, du lait et produits laitiers, des poissons congelés, et des semi-conserves de poissons, et ce
comme indiqué par le personnel de la chambre de commerce de notre ville. Le choix de limitation de
la population est dû au grand nombre d’entreprisse de cette industrie et de sa diversité, pour avoir un
échantillon représentatif et des résultats concluant il s’est avéré essentiel de limiter la population aux
secteurs dominants tout en suivant les conseils des professionnels de la chambre de commerce
d’Agadir.
Cependant, dans le but de mener à bien notre enquête nous nous sommes renseignés auprès des
autorités concernées de notre ville pour récupérer les contacts des entreprises des secteurs dominants
de l’industrie agroalimentaire afin d’en connaître le nombre pour constituer l’échantillon de l’étude.
Notre population cible se compose de 53 entreprises, nous avons récolté les contacts de celle-ci et
nous en avons contacté la majorité, néanmoins les résultats obtenus sont au nombre de 38 qui est
l’échantillon final de notre étude, 71% de la population cible a répondu favorablement à notre contact
en acceptant de remplir notre questionnaire.
4. Résultats & Discussion :

L‘analyse de données a été effectuée sur 38 réponses au questionnaire, reçues lors de notre collecte de
données auprès de notre population cible composée des entreprises des secteurs dominants de
l’industrie agroalimentaire de la ville d’Agadir. Les données, issues de ces questionnaires ont été
saisies dans le logiciel Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 21 afin de nous permettre
d‘effectuer les analyses nécessaires. La démarche d‘analyse que nous avons suivi se présente comme
suit :
- Le codage des informations collectées (information sociodémographique, formation,

participation des employés...).
- La vérification de la cohérence des données, en effectuant le test de spécificité de Bartlett et le
test Kaiser-Meyer-Olkin (KMO
- Les analyses de fiabilité pour nous assurer que chaque concept respectait le seuil minimum
recommandé de 0,70 pour l‘alpha de Cronbach (Nunallly et Bernstein, 1994).
- Mesure de la corrélation bi variée par le coefficient de corrélation de pearson avec un test de
signification bilatéral
- La régression linéaire multiple pour vérifier nos hypothèses.
Les prochaines parties présenteront les résultats de ces analyses préliminaires pour chaque variable de
notre modèle.
4.1 Analyse uni-variée :
Analyse des caractéristiques des entreprises
Tableau 1:les caractéristiques organisationnelles des entreprises
Pourcentage
Eléments
en%
Agriculture 2,6
Alimentation : nourriture, boissons et tabacs 2,6
Agroalimentaire 2,6
Agriculture agro-alimentaire 47,4
Branche industrielle La production (Exportations des tomates et fruits
7.8
rouges)
export des Fruits et légumes 13.3
Industrie de valorisation des produits de mer 18,4
Lait et produits laitiers 5.3
Divisionnelle. 7,9
Fonctionnelle. 47,4
Structure de Matricielle. 2,6
l'entreprise Par client. 10,5
Par produit. 21,1
Par secteur géographique. 10,5
Groupement d’intérêt économique 2,6
Société à réglementation particulière. (société
d’investissement, coopératives d’achat, coopératives 2,6
de consommation, sociétés mutualistes)
Forme juridique Société de capitaux. (société anonyme SA, société à

84,2
responsabilité limitée SARL)
Société de personnes 5,3
Société en commandite simple/ en commandite par
2,6
action
Type Société de capitaux 2,6
Source : réalisation personnelle sur la base des résultats d’une enquête en 2021
Tableau 2:moyenne du personnel globale et du département logistique
N Minimu Maximu Mean Std.

m m Deviatio
n
Combien de personnes travaillent 38 1 8000 1001,47 1730,434
au sein de votre entreprise ?
(estimation)
Combien de personnes travaillent 38 1 122 19,58 28,623
au sein de votre département
logistique (estimation)
Source : réalisation personnelle sur la base des résultats du programme SPSS
Notre analyse descriptive démontre que les entreprises enquêtées comprennent en moyenne 1001
fonctionnaires, alors le département logistique compte en moyenne 38 fonctionnaires. 61.1% des
entreprises enquêtées comprennent plus de 50 fonctionnaires, alors que celles qui comprennent entre
150 et 1200 fonctionnaires représentent 26% de notre échantillon, celles qui embauchent moins 50 de
fonctionnaires représentent 39.9%.
Pour le département logistique, 10.5% des entreprises ont un seul personnel dans ce département,
contre 50% qui ont entre 2 et 10 personnels dans le département logistique, le reste a un effectif entre
10 et 122.
Concernant la répartition par branche d’activité, on peut constater que le secteur d‘activité qui domine
dans notre échantillon est celui de l’agriculture agroalimentaire qui représente 47,4%. Le secteur de
l’Industrie de valorisation des produits de mer représente 18.4% de notre échantillon, Et le secteur du
lait et produits laitiers représente 5.3% de notre échantillon. Quant aux autres secteurs ils représentent
le reste.
Figure 1 : mode de réalisation de la fonction logistique
L’entreprise réalise-t-elle toutes les opérations de la

fonction logistique elle-même ?
oui
44.7 non
% 55.3
Questionnées sur la réalisation des opérations de la fonction logistique, 55.3% des entreprises ont
déclaré la réalisation de toutes les opérations elles-mêmes, contre 43.7% qui accordent d’autres types
d’opérations à des entreprises externes.
Tableau 3 : le mode réalisation de chaque opération de la fonction logistique
Interne Externe
transport complet Frequency 8 30

Percent (%) 21,1 78,9
Groupage Frequency 19 19
Percent (%) 50,0 50,0
Procédures douanières Frequency 16 22
Percent (%) 42,1 57,9
Etiquetage Frequency 31 7
Percent (%) 81,6 18,4
Gestion de stock Frequency 33 5
Percent (%) 86,8 13,2
Entreposage Frequency 30 8
Percent (%) 78,9 21,1
Préparation de Frequency 34 4
commandes Percent (%) 89,5 10,5
Concernant le type des opérations logistiques réalisées par les entreprises en interne, 21.1% des
entreprises opèrent le transport complet, 50% le groupage, 42.1% les procédures douanières, 81.6
l’étiquetage, 86.8% la gestion de stock, 78.9% l’entreposage et 89.5% la préparation de commandes.
A mentionner que les opérations de transport comptent les plus externalisées à l’ordre de 78.9%.
La variable dépendante : le mode de gouvernance
La variable dépendante qui renvoie au mode de gouvernance a été mesurée par 5 items qui concernent
la spécificité des actifs, l’incertitude, la fréquence, la minimisation des coûts et les coûts de transition.
Les entreprises étaient appelées à répondre à la question : « Pour faire le choix d’externaliser ou
pas, quel est selon vous le degré d’impact des variables précédentes ? ». Le choix final comporte
une échelle sur 3 ; partant de ‘peu important (1) ‘, ‘important (2)’ à ‘très important (3)’. Le score final
est la moyenne des scores obtenus sur les cinq questions.
Tableau 4:scores des items du mode de gouvernance (en%)
Peu Important Très Total

important important
La spécificité des actifs 7,9 73,7 18,4 100,0
L’incertitude 13,2 55,3 31,6 100,0
La fréquence 15,8 44,7 39,5 100,0
Le différentiel de coût total 5,3 50,0 44,7 100,0
(minimisation des coûts)
Les coûts de transition 15,8 36,8 47,4 100,0
L’observation de la distribution des scores vis-à-vis l’importance des items dans le choix final du
mode gouvernance, montre que les coûts de transition sont très importants à hauteur de 47.4% dans le
choix d’externalisation des opérations logistiques, suivi par la minimisation des coûts (44.7%), la
fréquence (39.5%), l’incertitude (31.6%) et enfin la spécificité des actifs (18.4%)
Tableau 5:scores finaux du mode de gouvernance (en%)
N Minimum Maximum Mean

Score Mode de
38 1 3 2,26
gouvernance
Valid N (listwise) 38
Le score final du choix de mode de gouvernance se caractérise par un score minimum de 1 montrant
que le choix d’externalisation est peu important, et un maximum de 3 qui reflète une grande
importance de ce choix. En moyenne, les entreprises se positionnent avec un score de 2.26 laissant
présager que l’externalisation est d’une importante considérable par rapport aux items de décision de
cette stratégie.
Les variables indépendantes
Les variables indépendantes qui renvoient aux différents facteurs qui impactent le mode de
gouvernance retenus à travers la littérature ont été mesuré, en grande partie, sur une échelle allant de 1
à 3 pour 1= peu important, 2= important, 3= très important. La mesure de ces facteurs a été basée sur
les études empiriques citées auparavant.
Spécificité des actifs
La variable spécificité des actifs est mesurée par 4 items représentés ci-dessous.
Tableau 6: investissements en actifs de la fonction à externaliser
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Non 9 23,7 23,7 23,7

Valid Oui 29 76,3 76,3 100,0
Total 38 100,0 100,0
76.3% des entreprises enquêtées déclarent que la fonction à externaliser se caractérise par de lourds
investissements en actifs. A contrario, 23.7% estiment que les investissements en actifs ne
caractérisent pas les fonctions logistiques sujettes d’externalisation.
Tableau 30 : Si oui, est ce que ces investissements représentent-ils un frein à son

externalisation ?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
Valid Non 20 68,9 68,9 68,9
Oui 9 31,1 31,1 100,0
Tot 29 100,0 100,0
al
Pour celles qui pensent que la fonction d’externalisation se caractérise par de lourds investissements
en actifs, 68.9% pensent que ces investissements ne freinent pas la fonction d’externalisation, contre
31.1% qui pensent le contraire.
Tableau 7:Importance de type d’actifs spécifiés
Quel degré d’importance attribuez-vous aux différentes spécificités des actifs selon leur poids
face au choix du mode de gouvernance. ?
Spécificité physique
Frequency Percent (%)
Peu important 16 42,1
Important 22 57,9
Total 38 100,0
Spécificité de site (localisation)
Important 19 50,0
Total 38 100,0
Spécificité du capital humain
Important 17 44,7
Total 38 100,0
Spécificité des actifs incorporels
Important 20 52,6
Très important 10 26,3
Total 38 100,0
S’agissant du choix du mode de gouvernance, 57.9% des entreprises déclarent que la spécificité
physique est importante, 50% déclarent que la spécificité de site est importante et 44.7% annoncent
l’importance de la spécificité du capital humain, finalement la spécificité des actifs incorporels est
importante pour 52.6% et très importante pour 26.3%
→ L’incertitude
Concernant la variable liée à l’incertitude, les entreprises estiment que l’incertitude au sujet de
l’activité à externaliser concerne à hauteur de 44.7% la difficulté de prévoir l’évolution de
l’environnement, contre 55.3% les comportements futurs du prestataire.
Tableau 8 : Caractéristiques de l’incertitude au sujet de l’activité à externaliser
Frequenc Percen Valid Cumulative

y t Percent Percent
Vali la difficulté de prévoir 17 44,7 44,7 44,7
d l'évolution de
l'environnement
Les comportements 21 55,3 55,3 100,0
futurs du prestataire
Total 38 100,0 100,0
Questionnées sur l’importance des éléments de choix du prestataire logistique, 94.8% des entreprises
accordent l’importance à la notoriété et l’image du prestataire sur le marché, 89.5% à son portefeuille
clients, la totalité au rapport qualité/prix, 86.9% au site, aménagements physiques et procédures
opérationnelles
Tableau 9: le degré d’importance des éléments de choix du prestataire logistique [La notoriété
et l’image du prestataire sur le marché

Percent
Peu important 2 5,3 5,3 5,3
Important 18 47,4 47,4 52,6
Valid
Très important 18 47,4 47,4 100,0
Total 38 100,0 100,0
Tableau 10:Quel est le degré d’importance des éléments de choix du prestataire logistique ? [Le
rapport qualité/prix comparé aux autres prestataires]

Peu
4 10,5 10,5 10,5
important
Important 24 63,2 63,2 73,7
Valid
Très
10 26,3 26,3 100,0
important
Total 38 100,0 100,0
Tableau 11:le degré d’importance des éléments de choix du prestataire logistique [Site,
aménagements physiques et procédures opérationnelles.]

Peu
5 13,2 13,2 13,2
Valid important
Important 21 55,3 55,3 68,4
Très
12 31,6 31,6 100,0
important
Total 38 100,0 100,0
Pour la relation avec les prestataires des services logistiques, 71.1% des entreprises n’ont pas
l’exclusivité auprès des agences logistique, contre seulement 28.9% qui ont cette exclusivité.
Tableau 12:l’exclusivité auprès du prestataire

Percent
Non 27 71,1 71,1 71,1
Valid Oui 11 28,9 28,9 100,0
Total 38 100,0 100,0
Les entreprises accordent une importance aux incertitudes liées aux évolutions technologiques à
hauteur de 81.6%, aux incertitudes liées aux évolutions non technologiques à hauteur de 63.2% et
89.5% aux incertitudes liées aux comportements futurs du prestataire.
Tableau 13:degré d’importance des types d’incertitude
Quel degré d’importance attribuez-vous aux incertitudes suivantes :

Incertitude liée aux évolutions technologiques
Frequency Percent (%)
Important 27 71,1
Total 38 100,0
Incertitude liée aux évolutions non technologiques
Important 19 50,0
Total 38 100,0
Incertitude liée aux comportements futurs du prestataire
Important 19 50,0
Total 38 100,0
La fréquence
La fréquence est mesurée à traves 4 items.
92.1% des entreprises ont des activités fréquentes de la fonction logistique, contre 7.9% qui ont une
activité moins fréquente. Dans ce sens, les entreprises qui ont des activités fréquentes de la fonction
logistique estiment que cette dernière est l’une des raisons d’avoir gardé la fonction logistique en
interne à hauteur de 78.9%.
Pour celles qui n’ont pas des activités fréquentes de la fonction logistique, elles l’estiment que c’est
l’une des raisons à externaliser ces fonctions à l’ordre de 52.6%.
Tableau 14:fréquence de l’activité faisant l’objet d’une éventuelle externalisation
est-ce que l’activité de la fonction logistique fait l’objet d’une transaction fréquente ?
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Non 3 7,9 7,9 7,9
Oui 35 92,1 92,1 100,0
Si oui, est-ce l’une des raisons de l’avoir gardé en interne ?
Non 8 21,1 21,1 21,1
Oui 30 78,9 78,9 100,0
Si non, est ce une raison vous ayant poussé à l’externaliser ?
Non 18 47,4 47,4 47,4
Oui 20 52,6 52,6 100,0
13.2% des entreprises déclarent aussi que la fréquence est peu importante quant choix décisif de
l’externalisation, 65.8% l’estiment importante et 21.1% la qualifient comme très importante.
Tableau 15:degré d’importance de la fréquence d’activité comme facteur décisif du choix de
l’externalisation

Percent
Peu important 5 13,2 13,2 13,2
Important 25 65,8 65,8 78,9
Valid
Très important 8 21,1 21,1 100,0
Total 38 100,0 100,0
Différentiel de coût total

La décision d’externaliser est issue de plusieurs facteurs qui diffèrent mais qui dans le même but
visent à améliorer la performance liée à la fonction à externaliser, pour les facteurs qui nous paraissent
décisifs, nous avons eu 63.2% pour « minimiser les coûts et gagner en productivité » ce facteur est le
principe du différentiel de coût total, ensuite nous avons une égalité au niveau du « recentrage sur le
cœur du métier » et « une gestion plus facile de l’incertitude » qui laissent en dernier « l’accroissement
de la flexibilité »
Figure 2: les facteurs derrière la décision d’externaliser
La diminution des coûts et l’accès à des spécialités extérieures sont les raisons importantes du recours
à l’externalisation de la fonction logistique à hauteur de 50% et 63.2% respectivement.
Pour les raisons très importantes, on trouve la diminution des coûts (50%) suivi par la réalisation de
plus d’économie et la diminution de la période de transition (44.7%).
Quel degré d’importance attribuez-vous aux raisons

d’externalisation suivantes
les systèmes d’information du… 15,8 44,7 39,5
l’organisation de l’activité chez le… 10,5 55,3 34,2
réaliser plus d’économies 5,3 50,0 44,7
diminuer la durée de la période de… 13,2 42,1 44,7
accéder à des spécialités extérieures 23,7 63,2 13,2
se recentrer sur le cœur du métier 15,8 52,6 31,6
Gérer plus facilement l’incertitude 13,2 57,9 28,9
Accroître la flexibilité 10,5 57,9 31,6
Diminuer les coûts 0 50,0 50,0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Peu important Important Très important
Coûts de transition
Au sujet des coûts de transition, comme constaté dans les résultats plus haut, leurs importance est
considérable quant au choix du mode de gouvernance et la prise de décision en dépend, ceci est dû aux
coûts engendrés mais aussi aux changements naissant du verdict d’externalisation notamment au
niveau du personnel : des mutations des licenciement etc
Figure 3:changements au niveau du personnel suite à l’externalisation
Pour le cas des entreprises questionnées les changements au niveau du personnel sont représentés de
telle sorte : la part la plus importante revient au transfert du personnel vers d’autres services avec un
taux de 63.2% évitant ainsi le décision fatale de les licencier, ensuite pour un taux de 42.1% les
entreprises maintiennent les mêmes postes, décision que nous supposons a été prise pour renforcer la
fonction externalisée et éviter tout imprévu périlleux, finalement la minorité ayant optée pour le
licenciement est représentée par 2 entreprise avec un taux équivalent de 5.3%.
Figure 4:naissance des problèmes liés à l’externalisation
Avez –vous constatez la naissance de nouveaux

problèmes liés à l’externalisation de vos prestations
logistiques ?
55.3%
44.7% oui
non
Le post-externalisation des opérations logistiques n’est pas forcément une phase évidente, pour le cas
de notre échantillon, 55.3% des entreprises ont rencontré des problèmes suite à cette transition et
44.7% n’ont en pas rencontré.
Figure 5: types de problèmes rencontrés après la transition
Nous avons posé la question aux entreprises au sujet des types de problèmes rencontrés suite à
l’externalisation, les taux se présentent comme suit : 50% pour une durée de la période de transition
plus lente que prévu, suivi de 31.6% pour la stagnation des compétences : aucune valeur ajoutée de
l’externalisation, en 3ème catégorie il s’agit des économies de coûts escomptées qui n’ont pas été
réalisées avec un pourcentage de 28.9%, puis nous avons un égalité pour le lien de dépendance au
prestataire qui s’avère plus dur à rompre et la fuite de données ou du savoir faire aux concurrents qui
se disputent le taux de 23.7%, finalement pour le taux le plus bas nous avons 10.5% pour la mise en
retrait de la fonction qui a été externalisée et qui généralement engendre les licenciements
4.2Validation des échelles de mesure
Une mesure est dite fiable si elle reflète essentiellement le véritable résultat, et non l'erreur il est donc
évident que plus une échelle sera fiable, meilleure sera l'échelle (c'est-à-dire d'autant plus valide). Les
instruments de mesure de nous avons mobilisé dans notre étude ont été soumis à une analyse en
composante principale (ACP) avec une rotation Varimax. Cette analyse vise principalement la
réduction du nombre des variables indépendantes tout en conservant le plus d’informations possibles
(Bryant et Yarnold, 1995 ; Fabrigar, 1999). Dans notre recherche, nous allons mesurer
l’unidimensionnalité des construits par l’alpha de Cronbach qui est très fréquemment utilisé (Idriss,
2011), ainsi nous allons mesurer la consistance interne des variables par l’analyse de fiabilité.
→ Les variables indépendantes : Les facteurs qui influencent le mode de gouvernance
Figure 6:les variables du modèle
Acronyme Signification
S
La fonction à externaliser se caractérise-elle par de lourds investissements en actifs ?
PECI1
Si oui,Sest ce que ces investissements représentent-ils un frein à son externalisation ?
PECI2
S ce sens là, quels sont les actifs spécifiques dont dispose votre entreprise ?
Dans
PECI3
Quel degré
S d’importance attribuez-vous aux différentes spécificités des actifs selon leur
PECI4 poids face au chois du mode de gouvernance. ?
S
PECI5
I
L’incertitude au sujet de l’activité à externaliser concerne-t-elle ?
NCERTI1
Si l’incertitude
I concerne les comportements du prestataire, sélectionnez en les plus
NCERTI2 freinant
Si L’incertitude
I concerne la difficulté de prévoir l’évolution de l’environnement,
NCERTI3 précisez ci-dessous lesquelles
I
Quel est le degré d’importance des éléments de choix du prestataire logistique ?
NCERTI4
I
Avez-vous l’exclusivité auprès de votre prestataire ?
NCERTI5
I Quel degré d’importance attribuez-vous aux incertitudes suivantes
NCERTI6
F l’activité de la fonction logistique fait l’objet d’une transaction fréquente ?
est-ce que
REQ1
F
Si oui, est-ce l’une des raisons de l’avoir gardé en interne ?
REQ2
F
Si non, est ce une raison vous ayant poussé à l’externaliser ?
REQ3
Quel degré
F d’importance attribuez-vous à la fréquence de l’activité comme facteur
REQ4 décisif du choix de l’externalisation ?
Quels
C sont les coûts qui freineraient l’entreprise d’entreprendre un projet
OST1 d’externalisation ?
C
Quels facteurs ont nourrit la prise de décision d’externaliser ?
OST2
C
Quel degré d’importance attribuez-vous aux raisons d’externalisation suivantes :
OST3
C
quels coûts l’entreprise souhaite-t-elle diminuer à travers l’externalisation ?
OST4
Combien
T a duré la période de transition d’un mode de gouvernance à un autre ?
RANS1 (estimation en mois) :
Le choix
T de l’externalisation a-t-il engendré un changement au niveau du personnel
RANS2 du service, tel que :
Avez –vous
T constatez la naissance de nouveaux problèmes liés à l’externalisation de
RANS3 vos prestations logistiques ?
T
Si oui sélectionnez en ceux qui vous semblent les plus importants :
RANS4
CommentT jugez-vous le degré d’importance des coûts de transition par rapport aux
RANS5 autres coûts générés pas le choix du mode de gouvernance ?
Tableau 16: La consistance interne des variables indépendantes
Spécificité Différentiel Coûts de

Incertitude Fréquence
des actifs de coût total transition
SPECI1 0,675
SPECI2 0,666
SPECI3 0,603
SPECI4 0,659
SPECI5 0,794
INCERTI1 0,808
INCERTI2 0,541
INCERTI3 0,397
INCERTI4 0,827
INCERTI5 0,679
INCERTI6 0,758
FREQ1 0,811
FREQ2 0,692
FREQ3 0,732
FREQ4 0,635
COST1 0,783
COST2 0,732
COST3 0,682
COST4 0,535
TRANS1 0,669
TRANS2 0,783
TRANS3 0,623
TRANS4 0,398
TRANS5 0,726
Valeur propre 4,705 4,211 2,235 3,455 4,234
Variance totale
expliquée 63,06%
Alpha de Cronbach 0,873 0,883 0,753 0,775 0,634
Pour mesurer la consistance interne des variables indépendantes de notre modèle nous avons effectué
l’analyse en composantes partielles (ACP), pour obtenir 5 composantes principales qui regroupent les
facteurs qui impactent le mode de gouvernance en 5 catégories. Il est à noter que nous avons obtenu
deux taux inférieurs à 0.45 concernant les items INCERTI3 et TRANS4 qui par conséquent doivent
être mis à l’écart pour améliorer le total de variance expliquée. Nous obtenons ainsi une variance
totale de 63,063%.
Ensuite pour mesurer l’adéquation de l’échantillonnage nous avons opté pour l’indice KMO et le test
de sphéricité de Bartlett. Leurs valeurs respectives sont KMO= 0,885, pour un seuil minimum
recommandé de 0,6 et Bartlett=0,000 (Bartlett, 1954).
Les facteurs obtenus sont :
- Spécificité des actifs
- Incertitude
- Fréquence
- Différentiel de coût total
- Coûts de transition
Selon les recommandations de Nunnally (1978), la cohérence interne de l’échelle est acceptable avec
un alpha de Cronbach de 0,873 pour la spécificité des actifs, 0.883 pour l’incertitude, de 0,753 pour la
fréquence, de 0,775 pour le différentiel de coût total et de 0,643 pour les coûts de transition légèrement
en baisse mais qui ne fausse pas pour autant les résultats. En somme les valeurs correspondent au
seuil recommandé par Nunnally (1978)qui est de 0.70. Après avoir effectué l’analyse en composante
principale des différentes variables de notre étude, notre modèle opératoire peut se présenter comme
suit :
Figure 7 : Modèle opératoire après épuration des échelles de mesure
Spécifiés des Différentiel de
actifs coût total
Mode de
Coût de gouvernance
Incertitude
transition
Fréquence
Source : Reproduit et adapté du modèle de guillaume CHANSON (2006)

4.3 analyse de La corrélation :
Afin de tester nos hypothèses de recherche reformulées ci-dessus, nous procédons dans un premier
temps à une analyse des corrélations entre les variables indépendantes et la variable dépendante et ce
par une analyse bi variée avec le coefficient de corrélation de Pearson et un test de signification
bilatéral.
Figure 8:Les corrélations entre les variables
Corrélations
Score INCERT
INCERT I tech
mode de
SPECI I FREQ COST TRANS
gouverna
Non tech
nce
Score mode de
1
gouvernance
SPECI -,562 1
INCERTI non tech 0,233 0,052 1
INCERT2 tech 0,559 0,389 0,203 1
FREQ -0,672 0,141 0,073 0,309 1
COST 0,569 -0,092 -0,17 0,279 -0,065 1
TRANS -0,654 0,008 0,132 0,103 -0,172 0 1
Les analyse de corrélations de pearson montrent qu’il y a une relation linéaire significative entre le
mode de gouvernance et la spécificité des actifs (p<0.01), la fréquence (p<0.05) et les coûts de
transition (p<0.01). Dans un premier temps, on constate que plus la fonction logistique se caractérise
par l’importance des investissements dans les actifs spécifiques moins le choix final du mode de
gouvernance tend vers l’adoption de l’externalisation. Ensuite, la relation linéaire entre l’incertitude
non technologique et l’externalisation est positive (r=0.233). On remarque aussi que la relation entre
l’incertitude technologique et l’externalisation est positive (r=0.559) laissant présager que plus
l’incertitude technologique est importante plus le recours à l’externalisation est assumé. La relation
entre l’externalisation et la fréquence est négative et statistiquement significative (p=-0.672), ce qui

signifie que plus la fréquence de transaction diminue plus le recours à l’externalisation est adopté.
Dans la même logique, la prise de décision au mode de gouvernance d’externalisation est corrélé
négativement avec les coûts de transition (r=-0.654), c’est-à-dire que plus les coûts sont élevés plus les
entreprises ont intérêt à externaliser.
4.4Le modèle de régression
Dans le but de déterminer la présence de la relation entre nos variables indépendantes et nos variables
dépendantes et de vérifier nos hypothèses de recherche, nous allons utiliser une régression linéaire
multiple.
A travers l’ACP nous avons pu rassembler les items en facteurs qui nous ont permis de créer des
indices par l’addition des scores de ces items
Tableau 17 : récapitulatif des modèles
modèle R R- R- Erreur Changements dans les statistiques Durbin-

Deux Deux standard Variation Variation Ddl1 Ddl2 Sig. watson
Ajusté de de R- de F Variation
l’estimation deux de F
1 ,752a ,675 ,590 ,093 ,675 5.738 5 32 ,001 2.335
a. Valeurs prédites : (constantes), SPECI, INCERTtech, INCERTnontech, FREQ, COST, TRANS
L’analyse de la régression multiple nous permet de constater que la valeur de la corrélation multiple
(R) est de 0.752 ce qui témoigne d’une forte relation entre les variables indépendantes (la spécificité
des actifs, l’incertitude technologique et non technologique, la fréquence, le différentiel de coût total et
les coûts de transition) et la variable dépendante (le mode de gouvernance)
La valeur 0.675 du R-deux démontre que les variables indépendantes expliquent 67.5% de la
variance de la variable dépendante. Pour le test Durbin Watson, la valeur statistique obtenue de 2.335
est acceptable vu qu’elle se situe entre 1 et 3. Ce qui signifie alors qu’il n’y a pas d'auto corrélation
entre les individus.
Tableau 18: Analyse de variance Anova du modèle
Modèle Somme des Ddl Moyenne des D sig

carrés carrés
Régression 4,429 5 ,886 5,738 ,001b
Résidu 4,940 32 ,154
Total 9,368 37
b. Valeurs prédites : (constantes), SPECI, INCERTtech, INCERTnontech, FREQ, COST, TRANS
En statistique, l'analyse de la variance (terme souvent abrégé par le terme anglais ANOVA : analysis
of variance) est un ensemble de modèles statistiques utilisés pour vérifier si les moyennes des groupes
proviennent d'une même population. En général, un seuil de signification (noté alpha ou α) de 0,05
fonctionne bien il indique un risque de 5 % de conclure à tort qu'une différence existe. Les résultats de
notre analyse démontrent que notre modèle et significatif à hauteur 0.01 qui répond au seuil de
signification.
Tableau 19:coefficient de la régression
Modèle Coefficients non Coefficients T Sig Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité
A Erreur Bêta Tolérance VIF
standard
Constante 0,456 ,616 -1,516 ,040
Spécificité -0,578 ,126 -0,396 4,118 ,120 ,944 2,060
des actifs
Incertitude 0,824 ,128 1,185 2,600 ,004 ,937 3,068
tech
Incertitude 1,002 ,111 0,404 ,838 ,409 ,907 4,103
Nontech
Fréquence -0,324 ,134 -0,466 3,015 ,003 ,836 2,196
Différentiel 0,089 ,116 0,163 ,514 ,611 ,807 1,239
de coût total
Coûts de -0,983 ,103 -0,814 1,975 ,045 ,902 2,108
transition
Le tableau ci-dessus représente les résultats des coefficients de régression des variables de notre
modèle ainsi que les statistiques de colinéarité, partant de là nous constatons que les valeurs de la
tolérance pour toutes nos variables indépendantes sont largement supérieures à 0,3 et les valeurs des
VIF sont également à l’unanimité inférieures à 10 ce qui atteste d’un manque de multi colinéarité
entre les variables indépendantes qui nous est favorable.
En rassemblant les résultats des trois tableaux précédents, les valeurs obtenues prouvent que notre
régression est très significative et que notre modèle conceptuel et représentatif, étant donné qu’ils
respectent les conditions nécessaires.
Les coefficients standardisés Bêta sont des Valeurs standardisées des constantes, appelés les « Bêtas »
qui servent à calculer si la valeur du coefficient est significativement différente de 0, c'est-à-dire si le
prédicateur considéré est véritablement capable de prédire les variations de la variable dépendante.
Pour le test T La valeur de chaque doit être supérieure à 1,96 pour être jugée significative et pour la
valeur Sig elle doit être inférieure à 0,05. C’est à travers ces deux indices que nous allons procéder à la
vérification des hypothèses de notre recherche.
Hl : Pour une fonction caractérisée par d'importants investissements dans des actifs spécifiques, la
prise de décision a moins de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ L’investissement en actifs spécifiques freine le projet d’externalisation.
Avec une valeur du coefficient standardisé de 4,118 qui dépasse largement le seuil qui laisserait croire
que cette hypothèse est affirmée sauf que la valeur sig est égale à 0.120 qui dépasse largement le seuil
de 0,05, de ce fait notre première hypothèse H1 est rejetée, les investissements en actifs spécifiques ne
freinent pas un éventuel projet d’externalisation .
H2 : Pour une fonction caractérisée par une forte incertitude technologique, la prise de décision a plus
de chance d'aboutir à un verdict d'extemalisation.
→ L’incertitude face aux évolutions technologique, facilite la délégation des prestations
logistiques à un prestataire externe.
Selon le tableau des résultats, la valeur du test T concernant la variable « Incertitude

technologique » est significative avec un chiffre de 2,600 supérieur au seuil de 1,96 et une valeur
sig de 0.04 inférieure au seuil acceptable, ce qui nous affirme cette hypothèse. Et à travers la
valeur positive du coefficient de standardisation bêta qui est de 1,185
nous déduisons qu’il y a une relation positive entre l’incertitude technologique et le mode de
gouvernance, on traduit cette relation par un taux qui signifie que la variable indépendante
« incertitude technologique » explique 118,5% de la variable dépendante « mode de
gouvernance »
Grâce à ces constats nous pouvons finalement confirmer cette hypothèse H2.
H3 : Pour une fonction caractérisée par une forte incertitude non technologique, la prise de décision a
moins de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ L’absence de l’incertitude technologique donne plus d’espoir à l’entreprise de mener à bien la
réalisation de ses prestations logistiques en interne.
La valeur du test T concernant la variable « Incertitude Non technologique » démontrée sur le

tableau précédent est non significative avec un chiffre de 0,838 celle-ci est en dessous du seuil
acceptable de 1,96, nous pouvons d’ores et déjà rejeter cette hypothèse, de plus que la valeur sig
de 0,409 ne rentre pas dans les normes recommandées cette variable n’a aucun impacte sur le
choix du mode de gouvernance de ce fait nous rejetons l’hypothèse H3. Ce qui signifie que
l’incertitude non technologique ne contribue pas à la détermination du mode de gouvernance.
H4 : pour une fonction caractérisée par une basse fréquence de transaction, il est recommandé de la
réaliser en externe.
→ Même si l’internalisation d’une activité présente moins de risques, elle implique des frais fixes
très importants lorsqu’il s’agit d’une faible fréquence de transaction.
D’après le tableau et du fait que le seuil acceptable est de 1,96 nous nous apercevons que la
valeur statistique de T = 3,015 est très significative vu notre variable dépasse largement le seuil
recommandé, nous ajoutons à cela que la valeur sig p= 0,03 qui se voit être inférieure à la
recommandation qui est de 0,05. Et avec une valeur du coefficient de standardisation Bêta négatif
de -0,466 la relation négative entre la variable dépendante qui est le mode de gouvernance et la
variable indépendante qui est la fréquence est linéaire, autrement dit plus la fréquence est basse
plus le verdict de l’externalisation est favorable. De ce fait la fréquence impacte le choix du mode
de gouvernance et nous confirmons l’hypothèse H4.
H5 : Plus une externalisation permet de bénéficier d'un différentiel de coût total, plus la prise de
décision a de chance d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ Le différentiel de coût total désigne l’ensemble des coûts de fonctionnement d’une opération
d’externalisation dans un but ultime : l’optimisation et la minimisation des coûts.
Avec 0,514 comme valeur du coefficient standardisé la variable « différentiel de coût total » n’est pas
significative parce que celle-ci est inférieure au seuil qui est de 1,96 mais également parce que parce
que la valeur sig de 0,611 elle aussi dépasse le seuil acceptable de 0,05, en conséquence cette
hypothèse H5 est rejetée, le différentiel de coût total n’impacte pas le choix du mode de gouvernance.
H6 : Plus une externalisation génère de coûts de transition, moins la prise de décision a de chance
d'aboutir à un verdict d'externalisation.
→ Les coûts de transition désignent les coûts générés par le passage d’un mode de gouvernance à
un autre, plus ce passage engendrera de coûts plus la décision d’externalisation sera éloignée.
Selon les résultats de l’analyse de régression, nous en déduisons que le coefficient de standardisation
est significatif, du fait que le test est d’une valeur de 1,975 légèrement supérieure au seuil
d’acceptabilité de 1,96 et la valeur sig est de 0,045 également dans les normes en étant légèrement
inférieure à 0,05. En revenant au coefficient de standardisation Bêta nous notons qu’il est de -0,814
une valeur négative qui démontre une relation linéaire entre les coûts de transition et le mode de
gouvernance.
Plus les coûts de transitions augmentent plus le choix de l’externalisation s’éloigne, nous confirmons
alors notre hypothèse H6.
Tableau 20:Synthèse des résultats
Hypothèse Résultat
H1 Hypothèse rejetée
H2 Hypothèse acceptée
Dans le but ultime de donner sens aux éléments théoriques que nous traitons à travers notre recherche,
nous y avons procédé en réalisant une étude empirique par le biais d’un questionnaire adressé à un
échantillon de 38 entreprises faisant partie des secteurs dominants de l’industrie agroalimentaire de la
ville d’Agadir.
L’analyse des résultats a été faite sur le logiciel Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 21.
Nous partons d’une base de 43.7% d’entreprises questionnées qui choisissent l’externalisation des
opérations de leur fonction logistiques et 55.3% qui font le choix de les réalisées en interne, en grande
partie le transport complet et externalisé prouvé par un taux de 78.9% et la préparation de commandes
est gardée en interne justifiée par un taux de 89.5%.
Notre modèle conceptuel est composé d’une principale variable indépendante : le mode de
gouvernance que nous avons cherché à expliquer à travers 5 variables indépendantes : la spécificité
des actifs, l’incertitude, la fréquence, le différentiel de coût total (la minimisation des coûts) et les
coûts de transition. A travers la question suivante : « Pour faire le choix d’externaliser ou pas, quel
est selon vous le degré d’impact des variables précédentes ? » nous avons calculé les scores des 5
items pour en tirer l’item pesant le plus lors du choix du mode de gouvernance, il s’est avéré que les
coûts de transition d’un mode de gouvernance à un autre sont important à hauteur de 47.4%, suivis de
très près par le différentiel de coût total qui renvoie au principe de minimisation de l’ensemble des
coûts lié à une éventuelle transition avec un taux de 44.7%.
Nous pouvons alors définir les coûts de transition et le différentiel de coût total comme facteurs
impactant le plus la décision des entreprises au sujet du choix du mode de gouvernance des opérations
de leur fonction logistique.
Concernant les autres items, pour la spécificité des actifs, les entreprises contactées disposent à 76.3%
d’actifs spécifiques, et malgré que ces derniers affirment que les actifs spécifiés qu’ils possèdent ne
freinent pas la décision d’externaliser, le poids de cet item reste faible quant à la décision finale le taux
de 18% nous le prouve concrètement.
Pour ce qui est de la fréquence, 91.2% des entreprises ont des activités logistiques fréquentes, et
affirment à 78.9% que c’est la raison pour laquelle ils les ont gardés en interne, pour les 7.9% qui
restent leur activité n’est pas fréquente et c’est pour la qu’ils préfèrent l’externaliser. Ceci se comprend
parce que même si l’internalisation d’une activité présente moins de risques, elle implique des frais
fixes très importants lorsqu’il s’agit d’une faible fréquence de transaction. Et comme la théorie l’avait
présagé la fréquence n'est pas l'attribut des transactions le plus important lors du choix d'un mode de
gouvernance.
Finalement, quant à l’incertitude, notre échantillon affirme qu’elle concerne principalement les
comportements futurs du prestataire choisi à hauteur de 89.5% et les évolutions technologiques avec
un taux de 81.6%. Mais l’importance de cette variable reste faible par rapport aux autres parce qu’elle
n’est représentée que par 31.6%.
Finalement, afin de synthétiser ce qu’on a pu discuter un peu plus haut l’étude que nous avons mené
pour mesurer le poids d’explication des déterminants de la TCT quant au choix du mode de
gouvernance des activités logistiques nous a démontré que les trois attributs qui expliquent l plus le
choix du mode de gouvernance auprès des entreprises des secteurs dominants de l’industrie
agroalimentaire de la ville d’Agadir sont :
• L’incertitude face aux évolutions technologiques avec un taux de 118%

• La fréquence de transaction de la fonction logistique à hauteur de 81,4%
• Les coûts de transition d’un mode à un autre avec 46,6%
CONCLUSION GENERALE
L'entreprise et le marché sont des modes alternatifs de fourniture de biens et de facteurs. L'entreprise
existe car il existe un coût (le coût de transaction) à recourir au marché.
L'entreprise permet une économie, un contrat, unit plusieurs personnes pour effectuer des tâches sans
recourir au marché et donc au prix. Inversement, les coûts organisationnels limitent la capacité des
firmes à se substituer au marché.
D'autres facteurs sont à l'origine des coûts de transaction. Ils sont, d'une part, humains (opportunisme
dans les transactions, nature de l'information, rationalité limitée) et, d'autre part, liés à l'environnement
de l'entreprise (incertitude, spécificité des actifs, fréquence des transactions). Cette théorie permet
donc d'expliquer l'intégration verticale de l'entreprise
tout en montrant sa limite liée à des coûts et des distorsions spécifiques.
La perspective transactionnelle développée dans ce travail de recherche met l’accent sur la dimension
économique de la décision du choix du mode de gouvernance et suggère un certain nombre d’attributs
de la transaction à travers lesquels le contexte économique influence la décision d’externalisation ou
d’internaliser des activités logistiques. A savoir les attributs de la théorie des coûts de transaction : la
spécificité des actifs, la fréquence et l’incertitude mais aussi le différentiel de coût total et les coûts de
transition d’un mode à un autre qui nous nous apparaissent être ainsi des déterminants transactionnels
pertinents.
Dans cet article, nous avons étudié le poids d’explication de la théorie de transactions des coûts ; qui
est le principal cadre de référence utilisé pour expliquer la décision ; au sujet du choix du mode de
gouvernance des prestations logistiques des entreprises.
Et ce à travers les aspects qui font la base de cette théorie phare, à savoir les attributs de transactions
constitués de la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence, ensuite indépendamment de ces
attributs le différentiel de coût total et les coûts de transition.
alors pour une éventuelle recherche dans le futur nous proposant d’élargir le périmètre de l’étude pour
toucher toute la région du sud : :Quel est le poids d’explication de la théorie des coûts de
transaction au sujet du choix du mode de gouvernance pour l’intégralité des secteurs de
l’industrie agroalimentaire de la région Souss-Massa ?
Ou alors de faire une étude comparative en lien avec notre travail : les résultats de l’étude du poids
d’explication de la théorie des coûts de transaction au sujet du choix du mode de gouvernance
des entreprises des secteurs dominants de l’industrie agroalimentaire de la ville d’Agadir sont-ils
représentatifs de la région du Souss ?
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International Journal of Economic Studies and Management (IJESM)

La théorie des couts de transaction et l’externalisation

Mots-clés : mode de gouvernance, coûts, théorie de transaction des coûts, externalisation.

Digital Object Identifier (DOI): https://doi.org/10.5281/zenodo.6791214

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comme élément révélateur du bon fonctionnement de l’ensemble des autres fonctions de

« La fonction logistique dans l'entreprise est (Tixier et al., 1996, p. 33)

« La logistique est l'ensemble des activités ayant (Association des logisticien

« Toutes lesactivités physiques et Le National Council of Physical Distribution

1.3 L’externalisation logistique :

a. Les activités liées à l’entreposage :

Tableau 4: les apports et les limites de chaque type de prestataires.

Types de prestataires Apports Limites

à disposition d’un espace de entrepôt (préparation des

Source : guide d’externalisation de l’AMDL.

logistiques. » et ce concernant les secteurs dominants de l’industrie agroalimentaire de la ville

H6 : Plus une externalisation génère de coûts de transition, moins la prise de décision a de

La sélection de l’échantillon dépend des caractéristiques de l’étude et de l’objectif de l’enquête. Il

4. Résultats & Discussion :

- Le codage des informations collectées (information sociodémographique, formation,

Tableau 1:les caractéristiques organisationnelles des entreprises

Forme juridique Société de capitaux. (société anonyme SA, société à

Tableau 2:moyenne du personnel globale et du département logistique

N Minimu Maximu Mean Std.

L’entreprise réalise-t-elle toutes les opérations de la

transport complet Frequency 8 30

Peu Important Très Total

Tableau 5:scores finaux du mode de gouvernance (en%)

N Minimum Maximum Mean

Tableau 6: investissements en actifs de la fonction à externaliser

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Non 9 23,7 23,7 23,7

Tableau 30 : Si oui, est ce que ces investissements représentent-ils un frein à son

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Tableau 8 : Caractéristiques de l’incertitude au sujet de l’activité à externaliser

Frequenc Percen Valid Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Tableau 13:degré d’importance des types d’incertitude

Quel degré d’importance attribuez-vous aux incertitudes suivantes :

Tableau 14:fréquence de l’activité faisant l’objet d’une éventuelle externalisation

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Différentiel de coût total

Figure 2: les facteurs derrière la décision d’externaliser

Quel degré d’importance attribuez-vous aux raisons

Peu important Important Très important

Figure 3:changements au niveau du personnel suite à l’externalisation

Avez –vous constatez la naissance de nouveaux

Figure 5: types de problèmes rencontrés après la transition

Spécificité Différentiel Coûts de

Source : Reproduit et adapté du modèle de guillaume CHANSON (2006)

Figure 8:Les corrélations entre les variables

entre l’externalisation et la fréquence est négative et statistiquement significative (p=-0.672), ce qui

modèle R R- R- Erreur Changements dans les statistiques Durbin-

Modèle Somme des Ddl Moyenne des D sig

Modèle Coefficients non Coefficients T Sig Statistiques de

Selon le tableau des résultats, la valeur du test T concernant la variable « Incertitude

La valeur du test T concernant la variable « Incertitude Non technologique » démontrée sur le