P5 LDP Complet

Chapitre 1
Les coûts et décisions de gestion

Positionnement du chapitre dans le référentiel
Activité 5.1. Identification de la structure des coûts
Situations de travail 5.1.1. Analyse de la décision de gestion

5.1.2. Recensement des coûts associés à une activité, un produit
ou un service de l’organisation
Savoirs associés - Décision de gestion : nature, champ d’application

- Problème de gestion : aspects opérationnels et conséquences liées à une
décision de gestion
- Les processus de l’organisation
- Objectifs et principes du contrôle de gestion
Compétences – Identifier les enjeux, les incidences, les caractéristiques d’une décision
de gestion.
– Caractériser les objets de coûts (produit, service, commande, processus,
entité…) et identifier les coûts pertinents.
Du Processus 5 au Processus 7
Résultats attendus Correspondances avec le
Activité/Situation
(partie du réf. en ital) Processus 7
5.1.1 L’interprétation ou la présentation d’un 7.1.2. Évaluation des besoins

schéma représentant un processus de d’information
l’organisation
5.1.2 L’identification des besoins d’information 7.1.2. Évaluation des besoins

des acteurs au sein d’une activité, d’information
L’identification des sources d’information
5.1.2 L’utilisation du tableur pour présenter les 7.2.1 Contrôle de la fiabilité des
éléments des coûts et des marges informations
Pistes pédagogiques pour explorer le Processus 7

Les annexes 4 et 5 (textes) peuvent donner lieu à une présentation de schémas sous forme de
processus avec les acteurs, les événements déclencheurs, les activités, les règles d’émission
(7.1.2). Les questions 1 et 2 de l’application 1 peuvent être réalisées sur tableur pour présenter
les éléments de coûts (7.2.1). L’outil privilégié pour le processus 5 est le tableur. On peut
donc prévoir dès le chapitre 1 de reprendre les grands principes des tableurs (feuille de calcul,
classeur, valeurs absolues/valeurs relatives, formules simples) et au fur et à mesure de
l’évolution du programme approfondir les connaissances concernant l’automatisation du
tableur.
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© Nathan Chapitre 1 – Les coûts et décisions de gestion
Processus 5
Travail à faire
I. Identifier les problèmes de gestion

1. Analysez le chiffre d’affaires de l’entreprise.
a) Quelle est l’évolution globale du chiffre d’affaires entre N-3 et N ?
Le chiffre d’affaires a augmenté de 12,58 % entre N-3 et N.
b) Étudiez cette évolution : quelle a été la variation de la fréquentation du restaurant
entre N-1 et N ?
Après un léger repli en N-2, l’activité s’est légèrement accentuée en N-1 et plus fortement en N.
L’accroissement est beaucoup plus marqué en termes de fréquentation, en particulier à midi.
Évolution du nombre de couverts par service (midi ou soir)
N-2 N-1 Variation N Variation
Nombre moyen Midi 30 38 26,67 % 45 18,42 %
de couverts par service Soir 18 27 50 % 30 11,11 %
2. Analysez la rentabilité de l’entreprise.

a) Quelle est l’évolution globale du résultat comptable entre N-1 et N ?
Le résultat comptable connaît un recul de plus de 25 % durant l’année N.
b) Quel est le taux de profitabilité en N-1 ? en N ?
N-1 N
Taux de profitabilité (Résultat / Chiffre d’affaires) 19,47 % 13,11 %
3. Quel problème de gestion se pose pour cette entreprise ?

L’entreprise connaît un accroissement de son activité, de la fréquentation de son restaurant,
mais le niveau de sa profitabilité baisse. Les charges ont évolué plus fortement que les
produits. Le phénomène est paradoxal mais très dangereux pour la pérennité de l’entreprise :
plus son CA se développe, plus sa rentabilité recule.
II. Expliciter les causes des problèmes de gestion

4. Analysez les choix effectués.
a) Quelle est la nature des décisions prises par M. et Mme Droit ?
M. et Mme Droit ont décidé d’investir pour augmenter la capacité d’accueil de leur restaurant
et la qualité de la prestation proposée en modernisant le matériel utilisé. Il s’agit de décisions
stratégiques car elles ont un impact à long terme et influencent la structure de l’entreprise.
b) Quelle est la nature des décisions prises par Alain Bios ?
Alain Bios a souhaité changer de fournisseurs pour accentuer la performance des investissements.
Il s’agit de décisions opérationnelles car elles ont un impact à court terme et sont réversibles.
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Chapitre 1 – Les coûts et décisions de gestion © Nathan
Processus 5
5. Observez le processus de production des plats de l’année N-2 et identifiez les raisons
pour lesquelles M. et Mme Droit ont pris ces décisions.
a) Quelles sont les étapes de ce processus ?
b) Quel(s) dysfonctionnement(s) ce processus fait-il apparaître ?
c) En quoi les décisions prises par M. et Mme Droit doivent-elles permettre de résoudre
le(s) problème(s) ?
Décisions solutionnant le problème
Agrandissement de la chambre froide

Réception difficile
qui permet un stockage plus important et réduit
des produits
le nombre d’approvisionnements
Confusion dans
Achat de matériel informatique pour gérer
les bons
les commandes et la facturation
de commande
Matériel de cuisine Changement, modernisation du matériel

inadapté de cuisine
Espace cuisine Réorganisation des tâches du personnel

insuffisant et utilisation d’un matériel performant
Information mal Informatisation de la prise de commandes et de

organisée la facturation
7
Processus 5
6. Identifiez les conséquences de la décision de M. Droit sur les charges de l’entreprise.
a) Observez le compte de résultat. Quels sont les postes de charges qui ont particulièrement
évolué entre N-1 et N ? Utilisez un tableur pour évaluer les variations.
Alors que le chiffre d’affaires a augmenté d’environ 11 %, certaines charges ont connu un
accroissement démesuré.
N N-1
Débit % Débit %
Services extérieurs (location, crédit-bail…) 19 950 3,2 % 29 700 4,0 % 48,9 %
Salaires 171 000 27,8 % 194 000 26,3 % 13,5 %
Charges sociales 76 950 12,5 % 89 500 12,1 % 16,3 %
Charges financières 950 0,2 % 5 700 0,8 % 500,0 %
Charges exceptionnelles 600 0,1 % 1 200 0,2 % 100,0 %
Dotations aux amortissements, dépréciations… 6 800 1,1 % 26 470 3,6 % 289,3 %
b) Comment ces évolutions s’expliquent-elles ? Complétez, sur l’annexe 2 ou sur tableur,

le tableau d’évolution des charges et de la rentabilité entre N-1 et N.
La hausse remarquée de ces charges est en lien direct avec les investissements réalisés en N-1.
Investissements réalisés
Mode
Montant Charges impactées
de financement
Charges financières (emprunt),
Matériel de cuisine : four,
Emprunt charges externes (crédit-bail)
congélateur, table de cuisson, 60 000 €
et crédit-bail et dotations aux amortissements
petit matériel de découpe…
(immobilisations en hausse)
Charges financières (emprunt)
Agrandissement Emprunt
20 000 € et dotations aux amortissements
de la chambre froide et autofinancement
Tables, chaises 15 000 € Emprunt et dotations aux amortissements
Emprunt
Objets de décoration 5 000 € et dotations aux amortissements
et autofinancement
Informatique 10 000 € Crédit-bail Charges externes (crédit-bail)
Emprunt
Main-d’œuvre 30 000 € et dotations aux amortissements
et autofinancement
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Processus 5
c) Donnez des exemples de charges fixes et de charges variables. Ont-elles augmenté pour
les mêmes raisons ?
– Charges fixes : dotations aux amortissements, charges de personnel, charges financières…
Elles ne sont pas liées à l’activité.
– Charges variables : achats de matières premières, de marchandises, d’énergie. Elles évoluent
en fonction du niveau d’activité.
d) Concluez sur les raisons du recul des bénéfices alors que le CA augmente.
Les charges fixes ont augmenté plus que proportionnellement à l’activité. Les investissements
n’ont pas encore été rentabilisés, l’entreprise enregistre des déséconomies d’échelle.
7. Pourquoi peut-on dire, dans cette situation, que les charges fixes sont des coûts
pertinents ?
Les charges fixes engagées par M. et Mme Droit ont permis de solutionner plusieurs problèmes
de gestion.
III. Prendre une décision et en mesurer les enjeux

8. Compte tenu des problèmes de rentabilité des nouveaux investissements, quel serait
l’intérêt, du point de vue financier et commercial, de diversifier l’activité du restaurant ?
Les moyens de production du restaurant augmenté par les nouveaux investissements seraient
utilisés encore plus fréquemment, ce qui permettrait de réduire leur coût unitaire (économies
d’échelle).
La diversification envisagée accentuerait la fréquentation et créerait un mouvement de
synergie avec l’activité classique de restauration.
Les clients de la vente à emporter pourraient avoir envie, par la suite, de venir manger sur
place, et inversement.
9. Cette nouvelle activité engendrera des coûts supplémentaires qui lui sont propres.
a) Quelles seront les charges directes qu’elle produira ?
Elle produira les charges directes suivantes :
– publicité auprès des entreprises proches et sur lieu de vente ;
– utilisation de vaisselle jetable ;
9
Processus 5
– matières premières spécifiques pour la préparation des repas à emporter ;
– énergie utilisée pour la fabrication et la livraison des produits.
b) Pourquoi peut-on dire que ces charges directes sont les coûts pertinents de cette
nouvelle activité ?
Ces charges directes permettront de lancer cette nouvelle activité et d’amplifier l’utilisation
des moyens de production du restaurant. Cette diversification, même si elle accroît les
charges, offre l’opportunité de solutionner la baisse de la rentabilité de l’entreprise.
c) À votre avis, l’entreprise peut-elle les supporter ?
Les charges directes sont faibles en comparaison du volume supporté par le restaurant pour
son activité classique.
d) Les époux Droit ont-ils intérêt à créer cette nouvelle activité ?
Les époux Droit ont intérêt à créer cette nouvelle activité car elle présente un risque limité et
une opportunité de rentabiliser plus rapidement les investissements réalisés en N-1.
IV. Mettre en place un système de contrôle de gestion

10. Quels éléments du contrôle de gestion ont permis de mettre en évidence les
dysfonctionnements ?
Le système d’information a été sollicité pour mettre en évidence les dysfonctionnements :
collecte et analyse des données (comptables et sur le terrain).
11. En quoi ces éléments ont-ils participé à la prise de décision ?

Ces éléments ont permis d’évaluer les causes des dysfonctionnements et d’élaborer des
investissements opportuns.
Dans le cadre de ce contrôle de gestion, M. Droit s’est appuyé sur une comptabilité de gestion.
12. Les coûts fixes, variables, directs et indir ects sont-ils visibles dans le compte de r ésultat
de l’entreprise ?
Ces éléments existent mais n’apparaissent pas sous cette dénomination dans le compte de
résultat.
13. Qu’a dû faire M. Droit pour obtenir ces données ?

M. Droit a dû analyser le compte de résultat pour différencier les charges directes et indirectes,
enquêter auprès de son personnel et évaluer sur le terrain pour identifier les charges directes et
indirectes.
14. Montrez l’intérêt d’une comptabilité de gestion.

La comptabilité de gestion est un véritable outil de pilotage de l’entreprise qui permet de
construire et d’évaluer l’efficacité de différentes options afin de solutionner des
dysfonctionnements. Elle offre un outil de suivi en interne pouvant faciliter les choix du
dirigeant et impliquer l’ensemble du personnel.
10
Processus 5
Corrigé des applications
Application 1 – Une rentabilité défaillante (p. 17)

1. À l’aide d’un tableur, calculez le coût de la matière première utilisée pour chacun des
produits.
Coût des matières premières
N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
Quantité de matières Coût Coût Coût Coût Coût Coût
Prix Prix Prix Prix Prix Prix
premières utilisée par MP MP MP MP MP MP
au kg au kg au kg au kg au kg au kg
produit (en kg) utilisée utilisée utilisée utilisée utilisée utilisée
Jouet n° 324 0,30 3,20 € 0,96 € 3,80 € 1,14 € 3,85 € 1,16 € 4,05 € 1,22 € 4,35 € 1,31 € 4,60 € 1,38 €
Jouet n° 325 0,20 3,20 € 0,64 € 3,80 € 0,76 € 3,85 € 0,77 € 4,05 € 0,81 € 4,35 € 0,87 € 4,60 € 0,92 €
Jouet n° 326 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €
Jouet n° 327 0,20 3,20 € 0,64 € 3,80 € 0,76 € 3,85 € 0,77 € 4,05 € 0,81 € 4,35 € 0,87 € 4,60 € 0,92 €
Jouet n° 328 0,25 3,20 € 0,80 € 3,80 € 0,95 € 3,85 € 0,96 € 4,05 € 1,01 € 4,35 € 1,09 € 4,60 € 1,15 €
Les déchets résultent de la différence entre le poids du produit fini et la quantité de matière
première utilisée.
Coût des déchets de matières premières
N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
Quantité de matières Coût Coût Coût Coût Coût Coût
Prix Prix Prix Prix Prix Prix
premières perdue par MP MP MP MP MP MP
au kg au kg au kg au kg au kg au kg
produit (en kg) perdue perdue perdue perdue perdue perdue
Jouet n° 324 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €
Jouet n° 325 0,10 3,20 € 0,32 € 3,80 € 0,38 € 3,85 € 0,39 € 4,05 € 0,41 € 4,35 € 0,44 € 4,60 € 0,46 €
Jouet n° 326 0,05 3,20 € 0,16 € 3,80 € 0,19 € 3,85 € 0,19 € 4,05 € 0,20 € 4,35 € 0,22 € 4,60 € 0,23 €
Jouet n° 327 0,10 3,20 € 0,32 € 3,80 € 0,38 € 3,85 € 0,39 € 4,05 € 0,41 € 4,35 € 0,44 € 4,60 € 0,46 €
Jouet n° 328 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €
En plus du coût, il est intéressant d’indiquer que ces produits mis au rebut ne seront pas
vendus et entraînent donc une baisse potentielle du chiffre d’affaires.
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Processus 5
2. À l’aide d’un tableur, évaluez le coût des produits mis au rebut.
Coût des rebuts
N-2 N-1 N
Quantité de matières Coût MP Coût MP Coût MP
premières utilisée par Rebuts Prix au kg utilisée Rebuts Prix au kg utilisée Rebuts Prix au kg utilisée
produit (en kg) perdue perdue perdue
Jouet n° 324 0,30 4 4,05 € 4,86 € 2 4,35 € 2,61 € 1 4,60 € 1,38 €
Jouet n° 325 0,20 7 4,05 € 5,67 € 3 4,35 € 2,61 € 2 4,60 € 1,84 €
Jouet n° 326 0,15 15 4,05 € 9,11 € 11 4,35 € 7,18 € 10 4,60 € 6,90 €
Jouet n° 327 0,20 17 4,05 € 13,77 € 10 4,35 € 8,70 € 7 4,60 € 6,44 €
Jouet n° 328 0,25 8 4,05 € 8,10 € 2 4,35 € 2,18 € 3 4,60 € 3,45 €
TOTAUX 41,51 € 23,27 € 20,01 €
3. Déduisez-en les problèmes de gestion apparus dans cette entreprise.

Les problèmes sont de trois ordres : accroissement du coût des matières premières, présence
de déchets importants et de rebuts représentant un coût élevé, même si celui-ci est en
diminution.
4. Les informations transmises (documents) sont-elles pertinentes ? Pourquoi ?

Les informations sont pertinentes dans la mesure où elles permettent d’évaluer rapidement les
problèmes associés à la production des jouets en bois. Néanmoins, elles ne permettent pas
d’identifier clairement les causes de ces dysfonctionnements : processus de fabrication et
relations avec les fournisseurs, notamment.
5. Quelle catégorie de charges est concernée par ce problème de gestion ?

Les charges concernées sont variables : il s’agit des matières premières consommées.
6. Proposez des pistes de solution afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.

Les pistes de solution sont les suivantes : réduction des déchets, diminution des rebuts et
négociation du prix d’achat des matières premières (négociation avec les anciens ou rencontre
de nouveaux fournisseurs).
7. Calculez le montant des charges qui pourraient être ainsi évitées.

Les options permettant de diminuer le niveau des charges sont les suivantes :
– Une négociation du prix d’achat pourrait permettre de le réduire de 10 %, soit 0,46 €
d’économie par rapport au dernier prix d’achat.
– Les déchets pourraient être limités en améliorant le processus de production : chaque
produit utiliserait 1,5 fois son poids en matières premières comme pour le jouet n° 326. Cela
permettrait, par exemple, de réduire les charges pour le jouet n° 325 :
12
Processus 5
Poids actuel du produit fini : 0,10 kg
Quantité de matières premières cible : 0,10 × 1,5 = 0,15
Déchets : 0,15 – 0,10 = 0,05 kg par produit contre 0,10 actuellement, soit une économie de
0,05 kg par produit.
– Le nombre de rebuts pourrait également être diminué en se basant sur la qualité des jouets
n° 324 et n° 325 (1 % de la production en rebuts).
Exemple : pour le jouet n° 326, le nombre de rebuts ne serait plus que de 3 (300 × 1 %), soit 7
de moins qu’actuellement.
Prix Déchets Rebuts
Quantité de matières Baisse Économie Quantité de matières Quantité de matières
Production Prix au Coût MP Prix Coût MP
premières utilisée du prix d’achat mensuelle premières gagnée par premières gagnée
mensuelle kg utilisée au kg utilisée
par produit (en kg) obtenue réalisée produit (en kg) par produit (en kg)
Jouet
0,30 100 0,46 € 13,80 € 0,08 4,60 € 34,50 € 4,60 € 0,00 €
n° 324
Jouet
0,20 200 0,46 € 18,40 € 0,05 4,60 € 46,00 € 4,60 € 0,00 €
n° 325
Jouet
0,15 300 0,46 € 20,70 € 7,00 4,60 € 32,20 €
n° 326
Jouet
0,20 200 0,46 € 18,40 € 0,05 4,60 € 46,00 € 5,00 4,60 € 23,00 €
n° 327
Jouet
0,25 100 0,46 € 11,50 € 0,10 4,60 € 46,00 € 2,00 4,60 € 9,20 €
n° 328
TOTAUX 82,80 € 172,50 € 64,40 €
L’économie totale pourrait s’élever à plus de 300 €.
13
Processus 5
Application 2 – Une commande supplémentaire (p. 18)
1. Déterminez si cette commande peut être une opportunité pour l’entreprise IXE.
Compte tenu de la sous-utilisation de la capacité de production des luminaires REF404, cette
commande peut être une opportunité, mais attention : la capacité de production du luminaire
REF401 est presque atteinte. Par ailleurs, la marge de ces produits est confortable et
permettrait donc un accroissement de la profitabilité de l’entreprise.
2. Identifiez les problèmes de gestion que cela soulève.

Plusieurs problèmes peuvent subvenir : augmentation du délai de livraison, production de
moins bonne qualité car faite dans l’urgence, accroissement des charges pour fabriquer ces
produits malgré tout.
3. Quelle catégorie de charges est concernée ?

Les charges fixes seraient concernées car il faudrait accroître la capacité de production.
4. Le processus de production doit-il être modifié ?

Cela n’aura pas d’impact direct sur la capacité de production, sauf si certaines pertes de temps
étaient identifiées.
5. Proposez des solutions pour répondre à ces problèmes.

Plusieurs options sont envisageables :
– sous-traiter une partie ou la totalité de la commande ;
– investir pour acheter du matériel supplémentaire ;
– fabriquer en surproduction : paiement d’heures supplémentaires, par exemple.
La solution la plus simple apparaît être l’affectation d’une partie du personnel de l’atelier
« Luminaire » à la fabrication de cette commande.
14
Processus 5
Chapitre 2
Démarche de calcul de coût des
centres de responsabilité

Activité 5.2 Calcul, contrôle et analyse des coûts de revient des activités, produits et
services de l’organisation
Situation de travail 5.2.1 Sélection, recherche et extraction des informations pertinentes
5.2.2 Mise en œuvre d’un système de calcul de coûts
5.2.3 Analyse de la démarche mise en œuvre
5.2.4. Évaluation des coûts et des marges et leur suivi
Savoirs associés Coût spécifique et coût pertinent
Charges incorporées au calcul des coûts
Charges directes et charges indirectes
Méthodes d’évaluation des stocks : CMP, PEPS
Compétence
Extraire et exporter les informations nécessaires au calcul des coûts.
Retraiter les charges et les produits nécessaires au calcul des coûts et
calculer les charges incorporées au calcul des coûts.
Analyser la démarche à mettre en œuvre et identifier les coûts relatifs en
fonction du processus de production.
Calculer les coûts par une méthode répondant aux besoins des
gestionnaires, expliquer les résultats en soulignant l’intérêt et les limites de
la méthode retenue.
Situation professionnelle
I. Justifier la mise en place d’une comptabilité de gestion
1. Sur quel objet de coût M. Fauvet souhaite-t-il une étude ?
M. Fauvet souhaite connaître le coût de fonctionnement de l’atelier montage.
Il souhaite comparer le coût de cet atelier avec le coût de la sous-traitance qu’il pourrait
envisager avec l’entreprise La Couture afin de prendre une décision.
2. Expliquez pourquoi M. Fauvet ne trouve pas la réponse à sa question dans le compte

de résultat de l’entreprise.
Le compte de résultat répartit les charges par nature (achat de marchandises, loyers, frais de
personnel). Il ne fait pas apparaitre les coûts des services ni les coûts des produits, eux même
composés de différentes natures de charge. M. Fauvet devra extraire de ce compte de résultat
les éléments qui concernent exclusivement l’atelier montage. Il faudra parfois réaliser des
retraitements.
15
© Nathan Chapitre 2 – Démarche de calcul de coût des centres de responsabilité
Processus 5
3. Auprès de quelles personnes pourrez-vous obtenir des informations pour calculer le
coût de l’atelier Montage ? Imaginez quelques exemples.
Le responsable du personnel pourrait transmettre le montant des frais de personnel de l’atelier
montage.
Le responsable de l’atelier pourrait transmettre les heures d’utilisation des machines afin
d’évaluer le coût de leur fonctionnement (amortissement, assurance, consommation
d’électricité…).
Le responsable achat pourrait transmettre le montant des éléments achetés dans le cadre du
fonctionnement du service (fournitures administratives, fournitures d’entretien…).
Le responsable administratif pourrait transmettre une estimation du coût les locaux
(assurances, impôts locaux…).
Etc.
Il faut donc s’appuyer sur les charges de la comptabilité générale mais les retraiter afin d’en
extraire exclusivement ce qui concerne l’atelier Montage. Pour réaliser les retraitements, il
faut au préalable collecter des informations diverses auprès de multiples personnes dans
l’entreprise. Ce travail relève de la comptabilité de gestion.
II. Sélectionner les informations nécessaires au calcul du coût de

fonctionnement des services de Line-Pro
4. Pourquoi faut-il retraiter les charges pour calculer les coûts ?
Une charge peut concerner plusieurs coûts.
Par exemple, les charges d’assurance concernent l’assurance des machines utilisées par
différents services. De même, les charges de personnel concernent là encore tous les services
de l’entreprise.
Il faut donc, charge par charge, procéder à une « ventilation » sur les différents coûts étudiés.
Dans le cas présent, il faut ventiler ces charges sur les différents services.
5. Procédez à une sélection des informations.

a. Quelles sont, parmi la liste à votre disposition, les charges non incorporables ?
Justifiez.
Charges exceptionnelles : 25 000 €
Elles sont à exclure car elles ne concourent pas à l’activité productive de l’entreprise.
Complément
On aurait pu exclure aussi les charges d’impôt sur les sociétés, la participation des salariés
ou l’assurance vie des dirigeants.
b. Quelles sont les charges supplétives que vous pourrez intégrer dans le calcul des
coûts ? Justifiez.
Rémunération conventionnelle des capitaux propres de 10 % : 240 000 × 0,1 = 24 000 €
Ce sont des charges qui ne sont pas enregistrées en comptabilité, compte tenu des règles
fiscales, mais que l’on peut intégrer en comptabilité de gestion si cela paraît cohérent. Ici, on
considère que le volume important des capitaux propres est un choix de financement des
dirigeants. Si la direction n’avait pas privilégié les apports et avait contracté davantage
16
Chapitre 2 – Démarche de calcul de coût des centres de responsabilité © Nathan
Processus 5
d’emprunts, l’entreprise subirait des charges d’intérêt plus importantes. Cette rémunération
conventionnelle rééquilibre la situation.
Complément
Dans les entreprises individuelles, l’exploitant de l’entreprise n’est pas salarié et ne perçoit
pas de salaire alors qu’il peut en recevoir un dans une société anonyme, par exemple. Il est
alors possible de considérer comme charge supplétive une rémunération du travail de
l’exploitant.
c. Calculez la différence d’incorporation. À quoi correspond-elle ?

La différence entre les charges comptables et les charges incorporées aux coûts s’appelle la
différence d’incorporation.
Différence d’incorporation = Charges non incorporables + charges supplétives
Il faut exclure 25 000 € et rajouter 24 000 €
49 000 € de charges sont retraités, la différence sur le total des charges est de 1 000 €.
6. D’après les informations fournies en annexe 2, quelles sont les charges directes aux
produits ? Allez-vous en tenir compte pour le calcul du coût des services ? Justifiez.
Dans la liste des charges proposées, certaines affectent les produits directement, sans passer
par les centres d’analyse. Il s’agit ici des achats de matières premières : 670 000 €.
Ces charges participent au coût des produits mais n’alourdissent pas le coût des centres
d’analyse. Elles ne correspondent pas à des dépenses liées au fonctionnement d’un centre
quelconque.
7. Sélectionnez et calculez les charges qui seront ventilées sur les centres d’analyse.
a. À partir de l’annexe 2, procédez aux calculs nécessaires pour déterminer le

montant de ces charges. Complétez la colonne « montant » du tableau proposé en
annexe 7. Vous pouvez reproduire cette annexe sur tableur. Utilisez ensuite le
tableur pour réaliser l’ensemble des calculs de ce chapitre de manière
automatisée.
Montant
Charges issues de la
comptabilité générale
300 000 / 20
Amortissement des constructions 15 000,00
Amortissement matériel industriel 31 200,00
312 000 / 10
Amortissement camions 18 600,00
Amortissement Renault Break 4 400,00
93 000 / 5
Amortissement mobilier bureau 4 000,00
Électricité 13 100,00 22 000 / 5
Fournitures administratives 2 900,00 28 000 / 7
Charges d'entretien 44 400,00
Assurance camions 5 600,00
Assurances matériels industriel 8 000,00
Assurance locaux 4 000,00
Assurance break 1 200,00
Honoraires 3 200,00
17
Processus 5
Déplacements 60 200,00
Frais postaux 8 200,00
Impôts et taxes 36 000,00
Main-d'œuvre 470 000,00
Charges financières 28 600,00
Charges supplétives 24 000,00 240 000 x 0,1
Total 782 600,00
b. Calculez le total.
782 600 €
III. Ventiler les charges retenues dans les différents centres

d’analyse
8. Sachant que, dans l’entreprise Line-Pro, les centres d’analyse correspondent aux
centres de responsabilité (annexe 1) définissez les centres d’analyse que vous allez
retenir pour votre étude :
a. Quels seront les centres opérationnels, principaux, auxiliaires ? les centres de
structure ?
Les centres opérationnels sont en relations directe avec le produit.
Les centres opérationnels principaux correspondent aux centres approvisionnement, création,
découpe, montage et distribution.
Les centres opérationnels auxiliaires travaillent essentiellement pour les centres principaux. Il
s’agit dans le cas de Line-Pro, du centre entretien.
Les centres de structure correspondent essentiellement aux services administratifs
(comptabilité, informatique, RH, direction …)
b. Complétez l’entête du tableau proposé en annexe 7

Centres d'analyse
Centres opérationnels centres

de
Centres structure
Centres principaux
auxiliaire
Entretien approv. création découpe montage distribution admin.
c. Quel est l’intérêt de faire coïncider les centres d’analyse avec les centres de
responsabilité ?
Les centres de responsabilités correspondent à l’organigramme de l’entreprise. Lorsque les
centres d’analyse des coûts correspondent aux centres de responsabilité, ces derniers
deviennent mesurables. Chaque responsable de service peut alors connaître le coût de
fonctionnement de son service, analyser son évolution d’une année sur l’autre, mettre en
œuvre de stratégie pour maîtriser ses coûts et en mesurer les effets.
Le responsable de l’entreprise possède aussi un moyen de mesurer, pour partie, le travail des
responsables de service et peut fixer des objectifs en conséquence.
18
Processus 5
9. Repérez, parmi les charges retenues, les charges directes pouvant être affectées sans
ambiguïté à certains centres. Répartissez-les dans les centres concernés en complétant
le tableau de l’annexe 7 ou votre fichier sur tableur.
Les matériels sont répartis ainsi :

Amortissement du matériel – 40 000 € pour l’atelier création
industriel – 212 000 € pour l’atelier découpe
– 60 000 € pour l’atelier montage
Le véhicule Renault break, d’une valeur de 22 000 €, est utilisé
Matériel de transport exclusivement par le service commercial. Son coût peut donc être
affecté sans ambiguïté au centre distribution.
Fournitures d’électricité Grâce à des compteurs individuels, chaque centre connaît avec
exactitude la consommation d’électricité qui lui revient.
Fournitures administratives Elles concernent exclusivement les services administratifs.
Assurance Les frais d’assurance de 1 200 € concernent le véhicule Renault
break et donc le service commercial.
Un système de suivi est certainement mis en place dans cette
entreprise (fiche de déplacement, relevé de kilomètres…) puisque
Frais de déplacement l’on voit que 20 000 € sont imputables précisément au service
commercial, 8 200 € à la direction et 32 000 € au centre
approvisionnement.
Les charges de personnel sont affectées sans ambiguïté aux
centres d’analyse. Chaque personne est affectée à un service bien
Charges de personnel
déterminé. Les salaires sont donc imputables sans ambiguïté à
chaque centre.
Charges issues de la comptabilité

Montant Entretien approv. création découpe montage distribution admin.
générale
Amortissement des constructions 15 000,00 1 500,00 1 500,00 3 250,00 3 250,00 3 250,00 750,00 1 500,00
Amortissement matériel industriel 31 200,00 4 000,00 21 200,00 6 000,00
Amortissement camions 18 600,00 12 090,00 6 510,00
Amortissement Renault Break 4 400,00 4 400,00
Amortissement mobilier bureau 4 000,00 200,00 600,00 3 200,00
Electricité 13 100,00 1 250,00 900,00 2 400,00 3 350,00 2 800,00 900,00 1 500,00
Fournitures administratives 2 900,00 2 900,00
Charges d'entretien 44 400,00 44 400,00
Assurance camions 5 600,00 3 640,00 1 960,00
Assurances matériels industriel 8 000,00 1 025,64 5 435,90 1 538,46
Assurance locaux 4 000,00 400,00 400,00 866,67 866,67 866,67 200,00 400,00
Assurance break 1 200,00 1 200,00
Honoraires 3 200,00 3 200,00
Déplacements 60 200,00 32 000,00 20 000,00 8 200,00
Frais postaux 8 200,00 1 640,00 2 460,00 4 100,00
Impôts et taxes 36 000,00 1 800,00 1 800,00 9 960,00 9 960,00 9 960,00 1 800,00 720,00
Main d'œuvre 470 000,00 42 000,00 30 000,00 80 000,00 90 000,00 95 000,00 46 000,00 87 000,00
Charges financières 28 600,00 3 813,33 3 813,33 3 813,33 2 860,00 14 300,00
Charges supplétives 24 000,00 24 000,00
10. Les charges restantes sont indirectes aux centres et nécessitent une clé de
répartition pour être ventilées :
a. Quel est l’utilité d’une clé de répartition ?
La clé de répartition correspond au moyen choisi pour répartir la charge entre plusieurs objets
de coût.
19
Processus 5
b. Pourquoi le choix d’une clé de répartition est-il un enjeu ?
Du choix de la clé de répartition dépendra la justesse et la précision des calculs.
Si la clé de répartition est mal choisie, les calculs seront faux et risquent d’induire les
responsables en erreur.
Si la clé de répartition est précise mais implique de lourds calculs, les éléments chiffrés
risquent d’être connus trop tardivement.
Il faut trouver un compromis entre la pertinence (coûts élaborés au bon moment) et
l’exactitude des calculs.
c. Procédez à la répartition des charges restantes à l’aide des clés suggérées

dans l’annexe 2, en ccomplétant l’annexe 7 ou votre fichier sur tableur.
générale
Amortissement des constructions 15 000,00 1 500,00 1 500,00 3 250,00 3 250,00 3 250,00 750,00 1 500,00
Amortissement matériel industriel 31 200,00 4 000,00 21 200,00 6 000,00
Amortissement camions 18 600,00 12 090,00 6 510,00
Amortissement Renault Break 4 400,00 4 400,00
Amortissement mobilier bureau 4 000,00 200,00 600,00 3 200,00
Electricité 13 100,00 1 250,00 900,00 2 400,00 3 350,00 2 800,00 900,00 1 500,00
Fournitures administratives 2 900,00 2 900,00
Charges d'entretien 44 400,00 44 400,00
Assurance camions 5 600,00 3 640,00 1 960,00
Assurances matériels industriel 8 000,00 1 025,64 5 435,90 1 538,46
Assurance locaux 4 000,00 400,00 400,00 866,67 866,67 866,67 200,00 400,00
Assurance break 1 200,00 1 200,00
Honoraires 3 200,00 3 200,00
Déplacements 60 200,00 32 000,00 20 000,00 8 200,00
Frais postaux 8 200,00 1 640,00 2 460,00 4 100,00
Impôts et taxes 36 000,00 1 800,00 1 800,00 9 960,00 9 960,00 9 960,00 1 800,00 720,00
Main d'œuvre 470 000,00 42 000,00 30 000,00 80 000,00 90 000,00 95 000,00 46 000,00 87 000,00
Charges financières 28 600,00 3 813,33 3 813,33 3 813,33 2 860,00 14 300,00
Charges supplétives 24 000,00 24 000,00
11. Calculez le total du coût des centres d’analyse en complétant l’annexe 7 ou votre
fichier sur tableur.
générale
Total 782 600,00 91 350,00 84 170,00 105 315,64 137 875,90 123 228,46 89 640,00 151 020,00
IV. Calculer le coût de l’atelier montage

12. Procédez à la répartition secondaire.
a. À quoi correspond un centre auxiliaire ?
Un centre auxiliaire est au service des autres centres.
Par exemple dans l’entreprise Line-Pro, le centre auxiliaire correspond au service entretien
qui consacre son temps à entretenir les machines des ateliers ainsi que les véhicules de
transport.
b. Vous décidez de répartir le coût du centre Entretien dans les différents centres
principaux. Pourquoi ?
Cette répartition est juste économiquement. En effet, le coût du service entretien est,
indirectement, un coût dépensé pour faire fonctionner les autres services.
Cela va donc permettre d’estimer de manière plus juste le coût de chaque service.
20
Processus 5
c. Effectuez la répartition secondaire en complétant l’annexe 7 ou votre fichier sur
tableur
Centres d'analyse
Centres opérationnels
centres de
Centres structure
Centres principaux
auxiliaire
générale
Total 782 600,00 91 350,00 84 170,00 105 315,64 137 875,90 123 228,46 89 640,00 151 020,00
coût d'entretien -91 350,00 18 270,00 18 270,00 22 837,50 22 837,50 9 135,00 0,00
Total répartition secondaire 0,00 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
d. Quel est le coût total annuel de l’atelier Montage ?

Le coût de fonctionnement de l’atelier Montage est de 146 066 € par an.
13. Procédez au calcul du coût moyen de chaque centre.

a. Justifiez les choix d’unité d’œuvre pour les ateliers.
L’unité d’œuvre est une grandeur qui permet de mesurer l’activité d’un centre et d’en répartir
le coût sur les autres objets de coût.
Par exemple pour l’atelier Création, l’unité d’œuvre est le nombre de patron créé. Sachant que
cet atelier a créé 700 patrons dans l’année et qu’il a coûté 123 586 € de fonctionnement, on
pourra calculer le coût moyen pour créer 1 patron.
b. Calculer le coût moyen de chaque atelier pour une unité d’œuvre.
création découpe montage
Total répartition secondaire 123 585,64 160 713,40 146 065,96

Nbre Nb H de Nb H de
UO patrons travail travail
Nbre UO 700 6 400 7 000
Ct UO 176,551 25,111 20,867
c. Quelle est l’utilité de ce calcul ?

Le coût moyen des ateliers pourra permettre :
– de réaliser un suivi de l’évolution du coût des ateliers. Ce coût moyen pourra être un
élément à intégrer dans un tableau de bord ;
– de calculer le coût de fabrication des vêtements. En effet, en connaissant, pour chaque
vêtement, le nombre de patrons nécessaires et le nombre d’heures de travail dans chaque
atelier, on pourra évaluer une part des coûts de fabrication du produit.
V. Conclure sur l’opportunité de sous-traiter le montage des

vêtements
14. Calculez le coût moyen de montage d’une pièce de vêtement. Comparez avec la
proposition de l’entreprise La Couture.
coût
Temps montage
1h 20,87
30 mn 10,43
21
Processus 5
45 mn 15,65
Le montage d’une pièce de vêtement nécessite entre 30 et 45 minutes selon la complexité du
produit, le coût du montage peut donc être évalué entre 10 et 15 € environ.
La société La Couture nous propose un tarif de 11,50 € par vêtement.
15. Réalisez une note à l’attention de Mme Ricard dans laquelle vous expliquerez la
méthode retenue pour calculer le coût des ateliers et donnerez votre avis sur cette
proposition.
De : Comptable
À l’attention de Madame Ricard
Objet : Estimation du coût des ateliers
Pièce-jointe : Tableau de calcul des coûts
Madame,
Je vous propose une estimation de calcul du coût de revient des ateliers Création, Découpe et
Montage des vêtements. J’ai utilisé un extrait de la méthode dite « des coûts complets ». À partir
des charges fournies par la comptabilité générale, j’ai exclu des charges jugées non incorporables
(charges exceptionnelles) et ajouté des charges liées à la rémunération des capitaux propres. J’ai
exclu aussi les charges directement affectables au coût de revient des produits (achats de
matières premières) qui ne contribuent donc pas aux coûts des ateliers. Puis j’ai réparti ces
charges sur les différents centres d’analyse, parfois sans ambiguïté, parfois à l’aide d’une clé de
répartition convenue avec les responsables d’atelier. Enfin, j’ai choisi une unité représentative de
l’activité de chaque atelier (unité d’œuvre) et calculé un coût moyen par atelier. Ainsi, selon ces
calculs, l’atelier Montage a coûté près de 150 000 € l’an passé.
Toute heure de travail effectuée sur un vêtement coûte en moyenne 20,87 € de frais liés à
l’atelier Montage. Sachant qu’en moyenne, le montage d’une pièce de vêtement nécessite entre
30 et 45 minutes selon la complexité du produit, le coût du montage peut être évalué entre 10 et
15 € environ. La société La Couture nous propose un tarif de 11,50 € par vêtement. Ce prix est
compétitif. Cependant, si la plupart des vêtements que nous fabriquons sont assez simples, ce
tarif est trop élevé pour nous.
D’une manière plus générale, la différence entre nos coûts de montage et les prix proposés par
La Couture ne sont pas suffisamment significatifs pour prendre le risque d’une dépendance vis-à-
vis d’une société extérieure.
Bien cordialement,
M. ….
22
Processus 5
Application 1 – Retenir les charges incorporables dans le

calcul des coûts (p. 35)
Quelles sont les charges incorporables parmi les cas soulevés par M. Mathieu ?
Cas soulevés par M. Mathieu Réponses
Le 3 septembre, un violent orage a détruit une
partie des stocks de produits finis. La valeur Cette perte de 30 000 € n’est pas une charge
nette comptable de ces stocks était de 130 000 €. incorporable car elle ne correspond pas aux
Après visite des experts, la compagnie conditions normales d’exploitation.
d’assurances ne remboursera que 100 000 €.
Ce n’est pas non plus une charge incorporable.
Cette société est récente. M. Mathieu a du payer On ne trouve ces charges que l’année d’ouverture
des frais d’enregistrement pour 12 500 €. de l’entreprise. Si on les incorpore, on fausse les
comparaisons dans le temps.
Le salaire du PDG est une charge incorporable. Il
est tout à fait justifié d’intégrer ce type de charges
La société a été créée sous forme de société dans les coûts (même si, effectivement, il n’existe
anonyme. Le salaire de M. Mathieu figure au pas dans une entreprise individuelle).
compte « charges de personnel » (6 000 € par
Remarque :
mois, charges comprises). Pourtant, M. Mathieu
sait que s’il avait choisi de débuter sa PME sous Les prélèvements pour rémunération de l’exploitant
forme d’entreprise individuelle, il aurait dû se dans une entreprise individuelle ne sont pas des
rémunérer par prélèvement. Ces prélèvements charges (régime fiscal différent). C’est pourquoi,
n’auraient pas constitué une charge. il est possible d’intégrer une rémunération
forfaitaire (charges « supplétives ») pour calculer
les coûts complets dans ce type d’entreprise.
M. Mathieu a constitué, avec ses associés, un
capital de 50 000 €. Les ressources ont été
Les intérêts, charges financières, sont des charges
complétées par un emprunt bancaire de 40 000 €
incorporables même s’ils auraient pu être évité
remboursé avec un taux d’intérêt de 7 % par an. grâce à des apports plus conséquents.
Les intérêts représentent une charge financière.
Remarque :
Pourtant, ses associés et lui auraient pu réaliser
Il est possible d’intégrer en charge supplétive une
un apport de 90 000 €, évitant ainsi à la PME
rémunération des capitaux propres.
supporter les charges d’intérêt. (ils ont
longuement hésité entre les deux solutions).
Il s’agit bien d’une charge incorporable. S’il
s’agit d’une première cotisation, la comptabilité
L’entreprise a payé en septembre une prime générale ne prendra en compte qu’une partie du
d’assurance de 15 000 € pour l’année. montant, proportionnellement au nombre de mois
de l’année couverts par l’assurance (4/12).
En comptabilité de gestion, il faudra intégrer une
année entière.
Les approvisionnements de matière première Les frais d’entretien constituent une charge
sont réalisés grâce à l’achat d’un véhicule incorporable mais ces charges sont irrégulières
d’occasion dont on n’évitera pas les frais sur l’année et difficilement prévisibles. On pourra
d’entretien. faire une estimation moyenne du coût d’entretien
annuel.
23
Processus 5
Application 2 – Répartir les charges sur les différents
centres d’analyse (p. 35)
1. Doit-on systématiquement répartir les charges à l’aide d’une clé de répartition ?
Non, lorsqu’une charge est directe à l’objet de coût concerné, il n’y a d’utilité à se servir
d’une clé de répartition.
Par exemple, lorsqu’un véhicule est utilisé par un seul service, les frais de ce véhicule seront
imputés directement dans ce service.
Par contre, lorsqu’une charge concerne plusieurs objets de coût, il faut la répartir à l’aide
d’une clé de répartition.
Si le véhicule est utilisé par 2 services par exemple, on pourra en répartir les frais en fonction
des kilomètres parcourus par chaque service (à condition de les connaître).
2. Proposez et justifiez une ou deux solutions pour une répartition la plus juste possible.
Seule l’installation d’un compteur électrique par atelier pourrait permettre d’affecter les
charges d’électricité sans ambiguïté.
Lorsque cela n’a pas été prévu, il faut trouver une clé de répartition la plus juste possible pour
répartir la facture d’électricité sur les différents centres d’analyse :
– répartir les charges d’électricité proportionnellement à la surface des locaux est une solution
simple. C’est son principal intérêt ;
– on peut aussi recenser le nombre d’ampoules ou de machines dans l’entreprise et répartir en
fonction de ce nombre ;
– on peut aussi affiner les calculs en relevant le nombre de kWh de chaque machine.
Application 3 – Choisir une unité d’œuvre significative (p.

37)
À partir des informations fournies en documents, rédigez une courte note destinée à M.
Lejeune dans laquelle vous justifierez le choix de l’heure-machine comme unité d’œuvre
de cet atelier.
De : assistant comptable
À l’attention de M. Lejeune
Objet : Choix d’une unité d’œuvre pour l’atelier conditionnement machine

Pièce jointe : Graphique évolution des coûts
Monsieur,
Nous avons calculé le coût de l’atelier conditionnement machine. Nous devons maintenant
choisir une valeur représentative de l’activité de ce service et comparer le coût du service à
cette valeur. L’intérêt est de mettre en évidence un coût moyen et de suivre son évolution dans
le temps. Notre objectif est de choisir une valeur (unité d’œuvre) la plus représentative possible
de l’activité de ce centre et qui soit un indicateur concret d’activité pour le responsable de
l’atelier.
24
Processus 5
Deux solutions étaient possibles : le nombre d’heures de fonctionnement des machines ou le
nombre de produits conditionnés. Pour nous déterminer, nous avons observé l’évolution du
coût de ce service depuis trois ans, trimestre par trimestre. Parallèlement, nous avons observé
l’évolution, sur la même période, du nombre de sachets de champignons conditionnés et du
nombre d’heures de fonctionnement des machines.
Il ressort de ces calculs, et à ma grande surprise, que l’évolution du coût de l’atelier est bien
plus proche de celle des heures-machine que des sachets conditionnés (voir graphique en
pièce jointe).
Je vous propose donc de retenir l’heure-machine comme unité d’œuvre de l’atelier
conditionnement machine.
Bien cordialement,
L’assistant comptable
Pièce jointe :
Comparaison de l’évolution du coût du service conditionnement machine,

du nombre de sachets emballés et du nombre d’heures de fonctionnement des machines
depuis 3 ans
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
-5,00%
-10,00%
% évol coût Sce

-15,00% % évol Conditionnement
% évol H machine
-20,00%
4ème Tr 1er Tr N- 2ème Tr 3ème Tr 4ème Tr 1er Tr N- 2ème Tr 3ème Tr 4ème Tr 1er Tr n 2ème Tr
N-3 2 N-2 N-2 N-2 1 N-1 N-1 N-1 N
25
Processus 5
Chapitre 3
Démarche de calcul de coût de revient
des produits

Activité 5.2. Calcul, contrôle et analyse des coûts de revient des activités, produits
et services de l’organisation
Situation de travail 5.2.1. Sélection, recherche et extraction des informations pertinentes
5.2.2. Mise en œuvre d’un système de calcul de coûts
5.2.3. Analyse de la démarche mise en œuvre
5.2.4. Évaluation des coûts et des marges et leur suivi
Savoirs associés Charges directes, charges indirectes
Méthodes d’évaluation des stocks : CMP, PEPS
Étapes d’un processus de production d’une produit ou d’un service
Calcul du coût complet à partir de la méthode des centres d’analyse
(tableau d’analyse et choix de l’unité d’œuvre)
Compétence – Extraire et exporter les informations nécessaires au calcul des coûts
– Retraiter les charges et les produits nécessaires au calcul des coûts
et calculer les charges incorporées au calcul des coûts
– Analyser la démarche à mettre en œuvre et identifier les coûts relatifs
en fonction du processus de production
– Calculer les coûts par une méthode répondant aux besoins des
gestionnaires, expliquer les résultats en soulignant l’intérêt et les limites
de la méthode retenue
Situation professionnelle (p. 40)
26
Chapitre 3 – Démarche de calcul de coût de revient des produits © Nathan
Processus 5
I. Repérer les différentes étapes de la formation du coût du produit
1. Schématisez le processus de production de l’entreprise Line-Pro.

Fournisseur
Approvisionnement
Stocks
tissus
Atelier création
Production
Atelier découpe
Atelier montage
Stocks
vêtements
Distribution
Client
2. Quel est le lien entre ce processus de production et le calcul des coûts de revient des
produits ?
Le coût de revient complet d’un produit est calculé selon une démarche hiérarchique qui suit
le déroulement du processus de production, c’est-à-dire le calcul du coût
d’approvisionnement, puis celui de production, puis celui de distribution, enfin le reste du
coût hors production (administration très souvent).
3. Déduisez de votre schéma les différents niveaux de constitution des coûts dans
l’entreprise Line-pro.
Le coût d’approvisionnement des tissus achetés tiendra compte du service approvisionnement.
Le coût de production des produits fabriqués tiendra compte du coût d’approvisionnement +
services création, découpe et montage.
Le coût de revient complet des produits vendus tiendra compte du coût de production +
service distribution + service administration.
4. Pourquoi les coûts des services (centres de responsabilité) participent-ils aussi aux
coûts des produits fabriqués ?
27
© Nathan Chapitre 3 – Démarche de calcul de coût de revient des produits
Processus 5
Ces services permettent de fabriquer les produits. L’ensemble des coûts de fonctionnement de
ces services sont donc des charges indirectes pour la fabrication des produits.
5. Comment ces coûts seront-ils répercutés sur les coûts des produits ?
Ils seront répercutés sur les produits à l’aide de l’unité d’œuvre représentative de chaque
service. (Voir chap. 02, Q13)
II. Préparer les données nécessaires à la répartition des charges

indirectes aux produits
6. À partir des informations collectées auprès de Mme Ricard et des éléments relatifs à
l’année N-1, complétez le tableau de répartition des charges indirectes soit sur
l’annexe 2, soit sur votre fichier Excel construit au chapitre 2.
Centres d'analyse
Centres opérationnels
centres de
Centres structure
Centres principaux
auxiliaire
Charges par nature Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Total répartition secondaire 0,00 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
2
Nbre m Nbre Nb H de Nb H de
Q vendues Ct prod
UO acheté patrons travail travail
Nbre UO 115 000 700 6 400 7 000 45 000 1 350 000,00
Ct UO 0,8908 176,5509 25,1115 20,8666 2,1950 0,1119
III Calculer le coût d’approvisionnement des deux matières

premières
7. Quelles sont les composantes d’un coût d’acquisition ?

Le coût d’acquisition est composé de charges directes et de charges indirectes aux produits.
– Charges directes : prix d’achat de la matière première et des fournitures nécessaires à la
fabrication du produit.
– Charges indirectes : coût du service approvisionnement qui a permis d’acquérir ces biens.
8. Calculez le coût d’acquisition de chaque matière première en complétant l’annexe 9

(partie 1).
Charges directes Tissu Alpha Tissu Oméga
Nb m2 5 000,00 3 500,00
Prix / m2 14,50 15,60
Charges directes 72 500,00 54 600,00
Charges indirectes
2
m de tissu
UO acheté
Nb UO 5 000,00 3 500,00
Coût UO 0,89 0,89
Charges indirectes 4 453,91 3 117,74
Total coût acquisition 76 953,91 57 717,74
28
Processus 5
9. Complétez les entrées en stock pour chaque matière première. (annexe 9 partie 2)
Tissu Alpha
Entrée
Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial/ sortie 2 000 32 000
Achats du mois/ SF 5 000 76 954
Total 7 000 15,565 108 954
Tissu Oméga
Entrée
Stock initial/ sortie 1 500 25 450
Achats du mois/ SF 3 500 57 718
Total 5 000 16,634 83 168
IV Calculer le coût de production des tenues destinées aux salons

de coiffure
10. Quelles sont les composantes d’un coût de production ?

Le coût de production est composé :
– du coût d’acquisition de la matière nécessaire à la fabrication des produits. Attention, il ne
s’agit pas de prendre en compte l’ensemble des matières achetées mais seulement celles
consommées, donc celles qui sont sorties de stock.
– des charges directes de production : il s’agit de charges de production qui ne
concerneraient qu’un seul produit. Dans ce cas, elles sont affectées directement au coût du
produit et ne transfèrent pas par le tableau de répartition des charges indirectes.
– des charges indirectes de production : il s’agit du coût des services de production.
Attention, il ne s’agit pas de prendre en compte le coût global des centres principaux, mais
seulement une quote-part, calculée à l’aide de l’unité d’œuvre.
11. Vous retrouvez le coût d’acquisition des matières premières consommées :

a) Calculez les quantités de tissus nécessaires à la fabrication des 100 vestes à l’aide
de l’annexe 6.
2,5 m tissu Alpha x 100 vestes fabriquées = 250 m tissu Alpha
0,5 m tissu Oméga x 100 vestes fabriquées = 50 m tissu Omega
b) Le responsable de l’atelier Découpe a sorti ces tissus des stocks : complétez les
fiches de stock (annexe 9, partie 2).en sachant que l’entreprise utilise la méthode
du CMP pour valoriser les sorties de stocks.
Tissu Alpha
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial/ sortie 2 000 32 000 250,0 15,565 3 891
Achats du mois/ SF 5 000 76 954 6 750,0 15,565 105 063
Total 7 000 15,565 108 954 7 000 15,565 108 954
29
Processus 5
Tissu Oméga
Entrée Sortie
Stock initial/ sortie 1 500 25 450 50,0 16,63 832
Achats du mois/ SF 3 500 57 718 4 950,0 16,63 82 336
Total 5 000 16,634 83 168 5 000 16,63 83 168
c) Calculez le coût total d’acquisition des matières premières nécessaires à la

fabrication des vestes.
Coût acquisition Quantité Coût Montant
Tissu Alpha 250,0 15,565 3 891,21
Tissu Oméga 50,0 16,634 831,68
Total coût acquisition 4 722,89
12. Vous prenez en compte les problèmes particuliers liés à la production.

a) Pourquoi n’y a-t-il pas d’encours à évaluer dans le calcul des vestes ?
Ces vestes sont de nouveaux produits jamais encore fabriqués.
Ainsi en début d’exercice comptable il n’existe pas d’encours initiaux.
Par ailleurs, la fabrication de ces vestes est ponctuelle et limités dans le temps. On peut donc
supposer qu’avant la fin de l’exercice comptable elles seront terminées. Il n’y a donc pas
d’encours finals.
b) La production des vestes donne lieu à des produits dérivés. Lesquels ? Pourquoi
faut-il en tenir compte dans le calcul du coût de production des vestes ?
La découpe du tissu laisse apparaitre une bande de tissus Alpha de 50 cm qui pourra être
utilisée dans la fabrication d’un vêtement destiné aux métiers de bouche.
Il ne s’agit pas d’un sous-produit car il ne pourrait pas être produit pour lui-même (sans
intérêt) mais d’un déchet utilisable. Il s’agit en effet d’un résidu de fabrication qui pourra être
réutilisé dans l’entreprise.
Il faut en tenir compte car la valeur de cette bande de tissu pourra être déduite du coût de la
veste.
13. Calculez les charges indirectes de production, prenez en compte des produits
dérivés, puis calculez le coût de production des vestes (annexe 9, partie 3).
Quantité Coût Montant
Charges indirectes de
production
Création 1 176,5509 176,55
Découpe 50,00 25,1115 1 255,57
Montage 66,67 20,8666 1 391,10
Total Ch. indirectes 2 823,23
Déchets utilisables 100 3 -300,00
Coût d’acquisition + charges indirectes de production – déchets réutilisables = total coût de

production
Total coût de prod. 7 246,12
30
Processus 5
14. Vous placez ces vestes en stock. Complétez les entrées en stock de vestes coiffure
(annexe 9, partie 4).
Veste coiffure
Entrée
Stock initial/ sortie 0 0,00
Prod période/ stock final 100 72,461 7 246,12
Total 100 72,461 7 246,12
V Calculez le coût de revient complet des vestes
15. Quelles sont les composantes d’un coût de revient complet ?

Le coût de revient complet est composé du coût de production + coûts hors production des
produits vendus.
Le coût hors production est composé lui-même d’une partie des coûts de distribution et d’une
partie des coûts d’administration.
16. Vous sortez les vestes des stocks de produits finis. Calculez le coût de production
des 75 vestes sorties. Complétez la fiche de stock (annexe 9).
Veste coiffure
Entrée Sortie
Stock initial/ sortie 0 0,00 75 72,461 5 434,59
Prod période/ stock final 100 72,461 7 246,12 25 72,461 1 811,53
Total 100 72,461 7 246,12 100 72,461 7 246,12

Coût production des vestes
vendues 75 72,461 5 434,59
17. Calculez les coûts hors production à l’aide de l’annexe 8.

Distribution
Ch. directes = films 75 1,15 86,25
Charges indirectes 75 2,195 164,63
Administration
Charges indirectes 5 435 0,112 607,95
18. Calculez le coût de revient complet des vestes commandées (annexe 9).

Coût production des vestes vendues 75 72,461 5 434,59
Distribution
Ch. directes = films 75 1,15 86,25
Charges indirectes 75 2,195 164,63
Administration
Charges indirectes 5 435 0,112 607,95
Total coût revient 75 83,91 6 293,41
31
Processus 5
VI Analyser les résultats obtenus et la méthode utilisée
19. Vous analysez les résultats obtenus.

a) L’entreprise Line-Pro peut-elle proposer un prix proche de celui de la
concurrence ? Justifiez.
Le coût de revient d’une veste est de 83,91 €.
Le prix de la concurrence est de 100 €.
Line-Pro peut donc proposer un prix proche de 100 €, elle réalisera un bénéfice.
b) Dans ce cas, quel sera le résultat analytique par produit ?
100,00 – 83,91 = 16,09 € par veste vendue.
c) Calculez la marge sur coût d’acquisition, sur coût de production. Quelle est la
partie du processus de production la moins coûteuse ?
Calcul des marges
Prix de vente unitaire 100,00

Coût d'acquisition unitaire 47,23 4722,89 / 100
Marge sur coût d'acquisition 52,77
Coût de production unitaire 72,46 7 246,12 / 100

Marge sur coût de production 27,54
Coût de revient complet unitaire 83,91 6 293,41 / 75

Résultat analytique 16,09
Le coût d’acquisition est la partie du processus la plus coûteuse. Ceci est dû essentiellement
au prix d’achat de la matière première.
20. Analysez la méthode de valorisation des stocks retenue.

a) Les stocks ont été valorisés selon la méthode du CMP. Cette méthode est-elle bien
adaptée pour l’entreprise Line-Pro ? Justifiez.
Lorsqu’on utilise la méthode du CMP, on tient compte d’un prix « moyen » de sortie de stock.
On lisse donc les variations de prix.
Cette méthode est tout à fait adaptée à une entreprise qui utilise des produits non périssables
qui peuvent rester longuement en stock.
b) Les fiches de stock permettent de valoriser le stock final de l’entreprise. Celui-ci
correspondra-t-il systématiquement à l’inventaire physique calculé une fois par
an ? Justifiez.
Les fiches de stocks permettent de calculer un inventaire « théorique » puisque le stock final
est le résultat d’un calcul mathématique.
L’inventaire physique consiste lui à pointer les stocks « physiquement » et donc à compter les
stocks effectivement à disposition dans les réserves de l’entreprise.
Il peut y avoir un écart entre les deux « différence d’inventaire » liée aux éventuelles pertes ou
aux vols que seul l’inventaire physique peut repérer.
C’est pourquoi l’inventaire physique est obligatoire au moins une fois par an. À l’issue de cet
inventaire physique, les données théoriques sont éventuellement mises à jour.
32
Processus 5
Application 1 – Repérer des erreurs dans le calcul d’un

coût (p. 57)
Déterminez quelles sont les erreurs commises par ce stagiaire.
Observation du tableau de répartition des charges indirectes :
Approv. Tissage Teinture Finition Distribution Admin.
Totaux après
répartition 4 200 15 000 8 120 780 5 488 8 870,40
secondaire
Coût de production
m de fil Heure Heure Unité
Nature UO Unité vendue des produits
acheté machine machine fabriquée
vendus
Nombre UO 100 000,00 1 015,00 203,00 3 000,00 1 800,00 53 092,74
Coût de l’UO 0,042 14,78 40,00 0,26 3,04889 0,16707
On suppose que les totaux après répartition secondaire et la nature des unités d’œuvre sont
donnés en amont puisque aucun élément ne permet de les remettre en cause.
Les calculs du stagiaire débutent donc par la recherche du nombre d’unités d’œuvre. Deux
erreurs sont à relever :
– le nombre d’unités d’œuvre de l’atelier Tissage. On voit dans le document 1 que l’atelier
Tissage a fonctionné sur le mois 350 heures pour les couvertures Mérinos et 250 heures pour
les couvertures Nuage. Le total des heures de fonctionnement doit donc être égal à 600 h et
non à 1 015 h (ce qui correspond aux heures de main-d’œuvre directe) ;
– le nombre d’unités d’œuvre du centre Distribution. Le nombre de couvertures vendues
dans le mois est de 2 600 (1 800 Mérinos + 800 Nuage) et non 1 800.
Ces deux erreurs faussent le coût de l’unité d’œuvre de ces deux centres d’analyse et vont
donc avoir un impact sur le coût de production des produits. Par conséquent, le nombre
d’unités d’œuvre du centre administration est faux aussi. Cela aura un impact dans le
calcul du coût de revient complet.
Vérification du calcul des coûts d’acquisition

Aucune erreur n’a été commise.
Vérification des fiches de stock de matières premières

Aucune erreur n’a été commise.
33
Processus 5
Vérification du calcul du coût de production
COUVERTURES MÉRINOS COUVERTURES NUAGE
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Coût acquisition
Fil laine 60 000 0,356 21 360,00
Fil coton 40 000 0,240 9 600,00
Charges directes
Main-d’œuvre directe 715 12,00 8 580,00 300 12,00 3 600,00
Charges indirectes
Tissage 350 14,78 5 172,41 250 14,78 3 694,58
Teinture 143 40,00 5 720,00 60 40,00 2 400,00
Finition 2 000 0,26 520,00 1 000 0,26 260,00
Total ch. indirectes 11 412,41 6 354,58
Total coût de prod. 41 352,41 19 554,58
Le stagiaire a commis la même erreur pour les deux couvertures. Participe au coût de
production le nombre de mètres de fil utilisés pour la fabrication de ces couvertures et
non le nombre de mètres de fil achetés dans le mois.
On voit dans le document 1 qu’il a fallu :
– 65 000 mètres de fil de laine pour fabriquer les couvertures Mérinos et non 60 000 ;
– 30 000 mètres de fil de coton pour fabriquer les couvertures Nuage et non 40 000.
L’étudiant a pris les « entrées » en stock au lieu des « sorties » (voir fiches de stock).
Vérification des fiches de stock de couvertures

Les chiffres sont erronés en conséquence des erreurs précédentes mais aucune erreur n’a été
commise dans ces fiches de stock.
Vérification du calcul du coût de revient complet

.
Coût production 2 000 20,82 41 640,39 1 000 19,52 19 520,48
Distribution
Ch. directes = cartons 2 000 0,25 500,00 800 0,25 200,00
34
Processus 5
Ch. indirectes 2 000 3,049 6 097,78 1 000 3,049 3 048,89
Administration
Ch. indirectes 41 640 0,167 6 957,01 19 520 0,167 3 261,36
Le stagiaire a commis la même erreur que pour le coût de production. Un coût de revient
complet se calcule sur les produits vendus et non les produits fabriqués.
On voit dans le document1 qu’ont été vendues :
– 1 800 couvertures Mérinos et non 2 000 (voir quantités sorties des stocks) ;
– 800 couvertures Nuage et non 1 000 (voir quantités sorties des stocks).
Reprise des calculs après corrections :
● Répartition des charges indirectes

Approv. Tissage Teinture Finition Distribution Admin.
Totaux après
répartition 4 200 15 000 8 120 780 5 488 8 870,40
secondaire
Coût
m de fil Heure Heure Unité de production
Nature UO Unité vendue
acheté machine machine fabriquée des produits
vendus
Nombre UO 100 000,00 600,00 203,00 3 000,00 2 600,00 57 788,57
Coût de l’UO 0,04200 25,00 40,00 0,26 2,11077 0,15350
● Coût d’acquisition des matières premières

Fil laine Fil coton
Charges directes
Nb m 60 000,00 40 000,00
Prix/m 0,32 0,20
Charges indirectes
UO m de fil acheté
Nb UO 60 000,00 40 000,00
Coût UO 0,042 0,042
35
Processus 5
● Fiches de stocks matières premières

Fil laine
Entrées Sorties
Stock initial/sortie 10 000 3 200 65 000 0,356 23 140
Achats janv./SF 60 000 21 720 5 000 0,356 1 780
Total 70 000 0,356 24 920 70 000 0,356 24 920
Fil coton
Entrées Sorties
Stock initial/sortie 2 000 400 30 000 0,24 7 200
Achats juin/SF 40 000 9 680 12 000 0,24 2 880
Total 42 000 0,24 10 080 42 000 0,24 10 080
● Coût de production
Coût acquisition
Fil laine 65 000 0,356 23 140,00
Fil coton 30 000 0,24 7 200,00
Charges directes
Main-d’œuvre directe 715 12,00 8 580,00 300 12,00 3 600,00
Charges indirectes
Tissage 350 25,00 8 750,00 250 25,00 6 250,00
36
Processus 5
Teinture 143 40,00 5 720,00 60 40,00 2 400,00
Finition 2 000 0,26 520,00 1 000 0,26 260,00
Total ch. indirectes 14 990,00 8 910,00
● Fiches stock produits

COUVERTURES MÉRINOS
Entrée Sortie
Stock initial/sortie 100 23,70 2 370,00 1 800 23,371 42 068,57
Prod. juin/SF 2 000 23,36 46 710,00 300 23,371 7 011,00
Total 2 100 23,371 49 080,00 2 100 23,371 49 080,00
COUVERTURES NUAGE
Entrée Sortie
Stock initial/sortie 200 19,35 3 870,00 800 19,65 15 720,00
Prod. juin/SF 1 000 19,71 19 710,00 400 19,65 7 860,00
Total 1 200 19,65 23 580,00 1 200 19,65 23 580,00
● Coût de revient total et unitaire

Coût production 1 800 23,371 42 068,57 800 19,65 15 720,00
Distribution
Ch. directes = cartons 1 800 0,25 450,00 800 0,25 200,00
Ch. indirectes 1 800 2,111 3 799,38 800 2,111 1 688,62
Administration
Ch. indirectes 42 069 0,153 6 457,42 15 720 0,153 2 412,98
Total coût de revient 52 775,38 20 021,60
37
Processus 5
CA global 61 200,00 22 400,00
Résultat analytique global 8 424,62 2 378,40
Coût de revient unitaire 29,32 25,03
CA unitaire 34,00 28,00
Résultat analytique unitaire 4,68 2,97
Pour conclure :
– Le coût de revient complet d’une couverture Mérinos est de 29,32 € et non 27,60 €.
– Chaque couverture Mérinos vendue rapporte 4,68 € à l’entreprise et non 6,40 €.
– Le coût de revient complet d’une couverture Nuage est de 25,03 € et non 26,03 €.
– Chaque couverture Nuage vendue rapporte 2,97 € à l’entreprise et non 1,97 €.
Les conséquences de ces erreurs sont donc importantes. Selon l’étudiant, chaque vente d’une
couverture Mérinos rapporte 3,25 fois plus qu’une couverture Nuage (6,40 € contre 1,97 €).
En réalité, l’écart est de 1,5 (4,68 € contre 2,97 €). Cela peut avoir une conséquence
importante en termes de stratégie commerciale.
Application 2 – Prendre une décision (p. 60)

1. Calculez le coût de revient complet des casques vendus au cours du mois d’avril qui
vient de s’écouler puis le résultat analytique pour un casque vendu.
Coût de production
Casques GPA
Coût acquisition Quantité Coût Montant
Polycarbo 500 15,6000 7 800,00
Visières 500 3,6000 1 800,00
jugulaires 500 6,2000 3 100,00
Rembourrages 500 9,0000 4 500,00
Total coût acqu. 17 200,00
Charges directes
moulage 620 12,00 7 440,00
Montage 350 11,60 4 060,00
Total Ch. Dir. 11 500,00
Charges
indirectes
Moulage 620 8,40 5 208,00
Montage 350 10,20 3 570,00
Total Ch. Ind. 8 778,00
Total coût de
prod. 37 478,00
38
Processus 5
Casques GPA
Entrée Sortie
Stock initial 150 69,0800 10 362 Ventes 600 73,6000 44 160
Fabrication avril 500 74,9560 37 478 Stock final 50 73,6000 3 680
Total 650 73,6000 47 840 Total 650 73,6000 47 840
Coût de revient complet

Casques GPA Unitaire
Coût production 600 73,60 44 160,00
Distribution
Charges indirectes 44 160 0,030 1 324,80
Total coût revient 45 484,80 75,808
CA 600 102,4 61 440,00 102,40

Coût de revient complet 45 484,80 75,81
Résultat analytique 15 955,20 26,59
2. M. Morard peut-il aligner son prix sur celui de la concurrence ? Que lui suggérez-
vous ?
Le coût de revient complet de 1 casque est de 75,8 € soit < à 85 €, prix concurrence.
On peut donc vendre le casque à 85 €. Mais il ne rapportera plus que 9,20 €.
Pour prendre une décision il faudrait collecter d’autres informations : situation du marché,
performance financière de l’entreprise, etc…
Application 3 – Calculer les marges sur coûts (p. 61)

1. Quels sont les coûts d’acquisition, de production et de revient complet des produits ?
Centre
Centre principaux structure
Approv. Fabrication Cuisson Distribution Administration
Totaux secondaires 5 000 18 750 19 375 15 625 7 584

kg H Cts production
kg acheté Unité vendue
Nature UO mat utilisée MOD pôts vendus
Nbre UO 7 500 7 500 1 240 4 815 83 070
Coût UO 0,6667 2,5000 15,6250 3,2451 0,0913
39
Processus 5
Coût d'acquisition des matières premières
Terre Terre
Charges directes brune grasse
Nb kg 2 500 5 000
Prix / kg 5,85 1,64
Charges indirectes
UO kg acheté
Nb UO 2 500 5 000
Coût UO 0,67 0,67
Coût de production
Pots "Alpha" Pots "Omega"
Coût acquisition Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Terre brune 2 000 6,517 13 033,33 500 6,517 3 258,33
Terre grasse 4 000 2,307 9 226,67 1 000 2,307 2 306,67
Charges directes
Produc 1 600 8,00 4 800,00 300 8,00 2 400,00
Produc 2 600 8,00 4 800,00 640 8,00 5 120,00
Charges indirectes
Produc 1 6 000 2,500 15 000,00 1 500 2,500 3 750,00
Produc 2 600 15,625 9 375,00 640 15,625 10 000,00
Total Ch. indirectes 24 375,00 13 750,00
Coût de revient complet

Pots "Alpha" Pots "Omega"
Coût production 3 000 56 235,00 1 815 26 835,00
Distribution
Charges indirectes 3 000 3,245 9 735,20 1 815 3,245 5 889,80
Administration
Charges indirectes 56 235 0,091 5 134,06 26 835 0,091 2 449,94
CA 78 000,00 41 745,00
- Coût de revient complet 71 104,26 35 174,74
Résultat analytique 6 895,74 6 570,26
Résultat analytique unitaire 2,30 3,62
40
Processus 5
2. Quelles sont les marges sur coût pour chacun des produits ?
Pots Alpha Pots Omega
Global Unitaire % Global Unitaire %
Quantités vendues 3 000 1 1 815 1
Chiffre d'affaires 78 000,00 26 100% 41 745,00 23 100%
Coût d'acquisition 22 260,00 7,42 5 565,00 3,07
Marge sur coût d'acquisition 55 740,00 18,58 71,46% 36 180,00 19,93 86,67%
Coût de production 56 235,00 18,745 26 835,00 14,79
Marge sur coût d'acquisition 21 765,00 7,26 27,90% 14 910,00 8,21 35,72%
Coût de revient complet 71 104,26 23,70 35 174,74 19,38
Résultat analytique 6 895,74 2,30 8,84% 6 570,26 3,62 15,74%
3. Quel produit dégage le meilleur résultat analytique ?

Alors qu’il est vendu moins cher, le pot Omega dégage le meilleur résultat analytique.
À chaque pot vendu, l’entreprise réalise un bénéfice de 3,62 € (contre 2,30 € pour le pot
Alpha).
Application 4 – Connaitre les limites de la méthode des

coûts complets (p. 62)
1. Le coût de production a-t-il effectivement varié différemment entre les deux
produits ?
On peut observer, à la lecture du document 1, que les coûts de production n’ont pas varié d’un
mois sur l’autre, ni pour les produits Azur, ni pour les produits Cristal. Pourtant, les calculs
issus de la méthode des coûts complets montrent une baisse de 3 % du coût de production des
détergents Azur et une hausse de 6 % des détergents Cristal.
Si l’on observe la composition des coûts de plus près, on constate qu’une partie de ceux-ci ne
varient pas quelles que soient les quantités produites ou vendues (par exemple, le loyer des
ateliers ou le coût des machines). Par ailleurs, l’unité d’œuvre choisie pour répartir les coûts
des ateliers est la quantité produite ou la quantité vendue.
● Cas des détergents Azur

Les quantités produites et vendues ont augmenté.
Certains coûts de production ont forcement augmenté : le coût de la matière première ou le
coût de la main-d'œuvre directe par exemple. Ces charges sont plutôt variables donc
proportionnelles aux quantités produites.
41
Processus 5
D'autres coûts sont restés stables : l'assurance des locaux ou les charges d'amortissement des
machines, par exemple. Ces charges sont plutôt fixes. Elles ne varient pas en fonction des
quantités produites.
Ainsi, proportionnellement, le coût de production a moins augmenté que les quantités
produites. C’est pourquoi le rapport coût de production/quantités produites diminue. On a
l'impression que le coût de production a baissé.
On a seulement réalisé des « économies d'échelle ».
● Cas des détergents Cristal

Les quantités produites et vendues ont baissé.
Le raisonnement qui consiste à observer dans la structure des coûts les charges fixes et les
charges variables est le même. Pour le détergeant Cristal, les quantités produites ayant baissé,
certaines charges fixes sont réparties sur un nombre de produits fabriqués inférieur à celui du
mois dernier. On réalise des « déséconomies d'échelle ». On a l'impression que le coût de
production augmente.
Ainsi, le coût de production n’a pas forcement varié différemment entre les deux produits.
2. Les responsables d’atelier pouvaient-ils corriger la situation ?
Les responsables d’atelier subissent les variations de la demande des services commerciaux.
Ils ne sont pas responsables de ces distorsions dans les calculs de coûts.
3. Concluez sur les limites de la méthode des coûts complets.
On voit, dans cette situation, une des limites de la méthode des coûts complets. Les coûts
calculés peuvent parfois varier de manière surprenante sans que les responsables de centre ne
puissent agir et prendre la responsabilité des évolutions.
Il paraîtrait intéressant de traiter différemment les charges fixes et les charges variables qui
varient proportionnellement aux quantités produites et de repérer clairement les coûts sur
lesquels les chefs de centre peuvent agir et engager leur responsabilité.
42
Processus 5
Chapitre 4
Calcul des coûts à partir de la méthode
à base d’activités
et services d’une organisation
Situation de travail 5.2.4. Évaluation des coûts et des marges et leur suivi
Savoirs associés - Calcul des coûts complets à partir de la méthode des centres d’analyse
(tableau d’analyse et choix de l’unité d’œuvre),
- Calcul des coûts complets à partir de la méthode des coûts à base
d’activités (processus, activité et inducteur),
- Calcul des coûts partiels : coûts variables et fixes, coût marginal,
- Principes généraux de la méthode de l’imputation rationnelle des charges
fixes.
Compétence Mettre en œuvre une méthode de calcul de coût répondant aux besoins
des gestionnaires, expliquer les résultats en soulignant l’intérêt
de la méthode retenue
Activité/Situation
5.2.4 Une utilisation du tableur adaptée aux 7.2.1 Contrôle de la fiabilité des
besoins de l’utilisateur pour effectuer et informations
automatiser les calculs.

Dans ce chapitre, il est possible d’utiliser le tableur pour :
– calculer le coût moyen et le coût unitaire des inducteurs en utilisant l’annexe 9 comme
modèle ;
– calculer le coût de revient des radiateurs en utilisant l’annexe 11 comme modèle ;
– réaliser l’application.
43
© Nathan Chapitre 4 – Calcul des coûts à partir de la méthode à base d’activités
Processus 5
Travail à faire
I. Choisir une méthode de calcul des coûts

1. Vous vérifiez l’adéquation entre la méthode de calcul des coûts mise en œuvre et la
nouvelle organisation de l’entreprise.
a) Pour quoi l’entr epr ise a-t-elle choisi désor mais de fabr iquer en petite sér ie ?
Pourquoi ce choix de fabrication n’est-il pas réellement compatible avec la méthode
des centres d’analyse ?
Ce choix offre à l’entreprise plus de flexibilité dans la production des radiateurs, notamment
pour mieux répondre à l’évolution des besoins des consommateurs et à l’innovation de plus en
plus importante. Par ailleurs, la fabrication en petite série limite le niveau des stocks et réduit
donc le poids des charges.
Ce choix n’est pas réellement compatible avec la méthode des centres d’analyse, qui est
utilisée et optimisée en général pour une production de masse. En effet, cette méthode utilise
souvent des clés de répartition « volumiques » (nombre de kg, d’heures…) inappropriées dans
le cas de petites séries. Les calculs pour une petite série seraient ici trop complexes à réaliser.
b) Quels sont les services hors production récemment créés dans l’entreprise ? Justifiez
ces changements. Appar aissent-ils dans le tableau de r épar tition des char ges
indirectes ? Pourquoi cette nouvelle organisation n’est-elle pas réellement
compatible avec la méthode des centres d’analyse ?
Les services hors production Recherche & Développement et SAV (mesure du niveau de
satisfaction des clients) ont été récemment créés dans l’entreprise. La concurrence et
l’accroissement des exigences de la clientèle justifient cette évolution.
Ces services n’apparaissent pas dans le tableau de répartition des charges indirectes car la
méthode des centres d’analyse ne les considère pas comme générateurs de coûts et les traite
globalement, et de façon souvent arbitraire.
Ce traitement global des coûts hors production est supportable si ces coûts sont peu élevés.
Mais, dans le cas de la société ACEQ, ils sont désormais significatifs. La méthode des centres
d’analyse n’est plus adaptée.
c) Quelle est la part des charges indirectes dans le total des charges de l’entreprise ?
Pourquoi, selon vous, les charges indirectes sont aussi importantes ? En quoi la
méthode des centres d’analyse n’est-elle pas adaptée dans cette configuration ?
Les charges indirectes représentent plus de la moitié des charges de l’entreprise (elles sont
supérieures aux charges directes).
Cette situation provient vraisemblablement de la polyvalence des moyens de production mis à
contribution pour fabriquer des biens très différents. Les charges ne peuvent donc pas être
mises en relation directe avec un produit.
La méthode des centres d’analyse, qui ventile sur les produits les charges indirectes à l’aide
d’une clé de répartition parfois arbitraire, ne se justifie que si le montant des charges
indirectes est limité (moins de 30 % en général). Or, désormais, c’est plus de 50 % des
charges de l’entreprise ACEQ qui sont réparties de façon aléatoire. La méthode n’est donc
plus adaptée.
44
Chapitre 4 – Calcul des coûts à partir de la méthode à base d’activités © Nathan
Processus 5
2. Compte tenu de la nouvelle organisation de l’entreprise, Mme Darvet a-t-elle raison
de remettre en cause la méthode de calcul des coûts jusqu’à présent mise en œuvre
chez ACEQ ?
Mme Darvet a raison de remettre en cause la méthode de calcul des coûts, qui ne semble plus
adaptée à la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette modification permettra de mieux
ventiler les charges indirectes sur les différents produits et ainsi de mieux gérer des
composants de son plan de marchéage : déterminer le meilleur prix, envisager le
développement de la gamme…
3. Vous observez les résultats des calculs par la méthode des centres d’analyse.
a) Selon cette méthode, quel est le radiateur le plus rentable pour l’entreprise ?
Le radiateur Sirocco est le plus rentable selon cette méthode alors que le radiateur Zéphyr est
déficitaire.
b) Que s’est-il passé au cours de l’année N ?
Ce résultat a abouti à développer les ventes du radiateur Sirocco (le plus rentable) dans le but
d’accroître le bénéfice de la société. Néanmoins, le résultat final est en baisse, ce qui laisse
penser que ce modèle n’est peut-être pas le plus profitable et que l’analyse des coûts est
erronée.
4. Les objectifs de la méthode ABC répondent-ils aux besoins de M. Aquilin ?

La méthode ABC permet de mieux analyser les prestations incluses dans les produits
fabriqués (recherche et développement, appréciations marketing…) et évalue plus précisément
la pertinence des nouvelles activités intégrées dans le processus de production.
5. Compte tenu de la nouvelle organisation de l’entreprise, quel est l’intérêt de découper

l’entreprise en activités ?
L’intérêt de découper l’entreprise en activités est de mieux affecter les services aux produits
fabriqués. Par exemple, la recherche et développement consomme de nombreuses charges
qu’il faut affecter en priorité au radiateur Sirocco.
II. Analyser le découpage de l’entreprise en activités

6. Qu’est-ce qu’une activité ?
Une activité est un ensemble de tâches de même nature, accomplies par plusieurs personnes et
contribuant à ajouter de la valeur au produit.
7. Comparez le nombre de centres d’analyse et le nombre d’activités. Quel est l’intérêt

d’un découpage plus fin de l’entreprise ?
Les centres d’analyse sont au nombre de 6 alors que l’on compte 15 activités dans la méthode
ABC. Ce découpage favorisera la précision dans la répartition des charges indirectes.
8. Vous auriez pu détailler encore cette carte des activités mais vous vous êtes
volontairement limité(e). Pourquoi ?
Un trop grand nombre d’activités rendrait la démarche plus longue et plus complexe sans pour
autant apporter des informations supplémentaires pertinentes car le processus est relativement
simple.
45
Processus 5
9. Vous vous préparez à allouer des ressources à chaque activité.
a) En quoi consiste cette répartition des ressources ?
Cette répartition consiste à affecter le montant des charges indirectes en rapport avec l’activité
concernée.
b) Pourquoi ne serez-vous pas amené(e) à faire de répartition secondaire ?
Toutes les charges indirectes sans aucune hiérarchisation (comme dans la méthode des centres
d’analyse) sont réparties entre les différentes activités qui seront alors affectées entre les
produits.
c) Comment peut-on vérifier que le choix des activités est pertinent ?
Lorsque le choix des activités est pertinent, les charges indirectes aux produits ont, pour la
plupart, un caractère direct aux activités, c’est-à-dire sans qu’il soit besoin d’utiliser de clé de
répartition. On considère que le découpage est satisfaisant si 80 à 90 % des charges sont
affectées directement aux activités.
III. Préparer le calcul du coût moyen des inducteurs de coût

10. Le total des charges indirectes réparties sur les activités (annexe 7) correspond-il à celui
des charges r épar ties sur les centr es d’analyse (coût des centr es, annexe 3) ? J ustifiez.
Approv. R&D Assemblage Distribution SAV Admin. Total
Coût des centres 273 000 552 000 922 000 672 000 388 000 345 000 3 152 000
Le total du coût des centres d’analyse correspond forcément au total du coût des activités
puisque, dans les deux cas, il s’agit des charges indirectes aux produits qui sont ventilées.
Qu’elles soient réparties sur les centres de responsabilité (méthode des coûts complets) ou sur
les activités (méthode ABC), il s’agit des mêmes montants.
11. Pourquoi le total des charges indirectes réparties sur les activités (annexe 7) ne
correspond-il pas aux charges indirectes de la nouvelle gamme de radiateurs
(résultat analytique par produit, annexe 3) ?
Le total des charges indirectes de la nouvelle gamme de radiateurs est de 2 452 000 € (voir
annexe 3).
Il ne correspond pas au total des charges indirectes réparties sur les activités (3 152 000 €) car
ce dernier tient compte de tous les produits fabriqués par l’entreprise et pas seulement de la
gamme de radiateurs.
12. Le centre Approvisionnement a été décomposé en trois activités.

a) Classez les inducteurs retenus pour chaque activité par catégorie (annexe 8).
Activité 1 : Relation fournisseurs Nombre de références
Activité 2 : Réception fournitures Nombre de commandes fournisseurs
Activité 3 : Répartition fournitures Nombre de commandes fournisseurs
Il s’agit d’indicateurs volumiques :
– l’activité 1 consomme des ressources en fonction du nombre de fournisseurs qu’elle doit
suivre ;
– les activités 2 et 3 consomment des ressources en fonction du nombre de commandes
passées. Ainsi, plus les commandes sont nombreuses, plus l’activité « Réception fournitures »
est sollicitée et donc coûte à l’entreprise (consommation de ressources).
46
Processus 5
b) Le même inducteur a-t-il été choisi pour ces trois activités ? Pourquoi ?
Deux inducteurs ont été nécessaires pour les trois activités d’approvisionnement.
En effet, l’activité 1, « Relation fournisseurs », n’est pas dépendante des commandes passées
car il s’agit, dans ce cas, de garder le contact avec les fournisseurs, qu’ils aient ou non passé
des commandes. Il est donc plus juste de choisir comme inducteur le nombre de fournisseurs
(références) que le nombre de commandes.
c) Comparez avec l’unité d’œuvre jusqu’à présent utilisée dans la méthode des
centres d’analyse et concluez sur le rôle d’un inducteur.
Avec la méthode des coûts complets, le coût du service Approvisionnement sera réparti sur
les produits en fonction du montant des achats nécessaires à la fabrication de chaque produit.
Ainsi, plus un produit nécessite d’acheter des composants à des prix élevés, plus il se verra
attribuer de charges indirectes d’approvisionnement.
Or, le coût du service Approvisionnement ne dépend pas du prix des matières achetées mais
du nombre de fournisseurs ou de commandes qu’il faut gérer, quel que soit leur prix d’achat.
Répartir le coût de ce centre sur les inducteurs est donc beaucoup plus juste.
On voit bien, à travers cet exemple, la différence entre inducteur et unité d’œuvre : tous deux
permettent de répartir les coûts sur les produits mais l’inducteur permet, en plus, d’expliquer
la variation des coûts des centres (ou activités).
13. Comparez l’unité d’œuvre jusqu’à présent utilisée pour répartir les charges du SAV
et les inducteurs retenus dans la méthode ABC. Commentez.
Unité d’œuvre = unité vendue
Inducteur = nombre de réparations
L’unité d’œuvre ne permet pas d’affecter efficacement le montant des charges du service
après-vente (SAV) à chaque radiateur. En effet, lorsque l’on répartit le coût du SAV sur le
nombre de produits vendus, ce coût est ventilé sur tous les produits de l’entreprise, qu’ils
donnent lieu ou non à des réparations en SAV. On augmente donc de façon arbitraire le coût
de revient d’un produit fiable alors même qu’il ne « consomme » pas de SAV. En répartissant
les coûts de ce service sur le nombre de réparations, les produits fragiles, souvent ramenés au
SAV par les clients, supporteront seuls le coût du SAV. Cette répartition est plus juste et
permettra de prendre des décisions plus réfléchies.
14. Vous préparez les centres de regroupement.

a) En quoi consiste un centre de regroupement ? Quel est son intérêt ?
Un centre de regroupement consiste à réunir les différentes activités qui font appel au même
inducteur pour simplifier les calculs sans pour autant perdre en précision.
b) Pourquoi le regroupement « Nombre de commandes clients » peut-il être
considéré comme un processus ?
Les activités « Livraison », « Suivi des ventes », « Facturation » et « Encaissement » utilisent
le même inducteur et sont liées entre elles (elles concernent toutes les relations avec le client),
ce qui permet de considérer ce regroupement comme un processus.
47
Processus 5
c) Calculez le coût des centres de regroupement en complétant l’annexe 9.
Centres de regroupement
Activités Coût Nombre de Nombre Nombre Nombre
Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de
commandes de de de
références manipulations commandes réclamations réparations
fournisseurs brevets produits clients
Relation fournisseurs 134 000 134 000
Réception fournitures 99 000 99 000
Répartition fournitures 40 000 40 000
Mise au point prototype 235 000 235 000
Tests 117 000 117 000
Applications 200 000 200 000
Assemblage 754 000 754 000
Conditionnement 168 000 168 000
Relation clients 250 000 250 000
Livraison 280 000 280 000
Suivi des ventes 142 000 142 000
Suivi des réclamations 256 000 256 000
Réparations SAV 132 000 132 000
Facturation 188 000 188 000
Encaissement 157 000 157 000
Total 3 152 000 134 000 139 000 552 000 754 000 168 000 767 000 250 000 256 000 132 000
15. Calculez le coût unitaire des inducteurs. Complétez l’annexe 9.

Centres de regroupement
Activités Coût Nombre de Nombre Nombre Nombre
Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de
commandes de de de
références manipulations commandes réclamations réparations
fournisseurs brevets produits clients
Total 3 152 000 134 000 139 000 552 000 754 000 168 000 767 000 250 000 256 000 132 000
Nombre d'inducteurs 7 000 195 12 95 000 15 000 1 150 1 015 420 300
Coût des inducteurs 19,14 712,82 46 000,00 7,94 11,20 666,96 246,31 609,52 440,00
IV. Calculez le coût de revient des radiateurs avec la méthode ABC

16. Reproduisez l’annexe 11 sur un tableur puis calculez de manière automatisée le coût
de revient de chaque radiateur et les résultats analytiques et global.
Zéphyr Foehn Sirocco
Quantités vendues 5 571 4 407 1 607
Prix unitaire 280,00 540,00 610,00
Chiffre d’affaires 1 559 880,00 2 379 780,00 980 270,00
Charges directes 900 000,00 730 000,00 408 000,00
Nombre de références 1 500,00 19,14 28 714,29 2 100,00 19,14 40 200,00 2 400,00 19,14 45 942,86
Nombre de commandes fournisseurs 45,00 712,82 32 076,92 45,00 712,82 32 076,92 60,00 712,82 42 769,23
Nombre de brevets 2,00 46 000,00 92 000,00 2,00 46 000,00 92 000,00 5,00 46 000,00 230 000,00
Nombre de manipulations 11 142,00 7,94 88 432,29 30 849,00 7,94 244 843,64 24 105,00 7,94 191 317,58
Nombre de produits 5 571,00 11,20 62 395,20 4 407,00 11,20 49 358,40 1 607,00 11,20 17 998,40
Nombre de commandes 350,00 666,96 233 434,78 290,00 666,96 193 417,39 240,00 666,96 160 069,57
Nombre de clients 200,00 246,31 49 261,08 250,00 246,31 61 576,35 210,00 246,31 51 724,14
Nombre de réclamations 45,00 609,52 27 428,57 134,00 609,52 81 676,19 190,00 609,52 115 809,52
Nombre de réparations 29,00 440,00 12 760,00 55,00 440,00 24 200,00 140,00 440,00 61 600,00
Total charges indirectes 626 503,14 819 348,90 917 231,29
Total Coût de revient 1 526 503,14 1 549 348,90 1 325 231,29
Résultat analytique 33 376,86 830 431,10 – 344 961,29
Résultat unitaire 5,99 188,43 – 214,66
48
Processus 5
Remarque :
Le total des charges indirectes pour la gamme de radiateurs suivant la méthode ABC
(2 363 083 €) est légèrement inférieur au total des charges indirectes selon la méthode des
centres d’analyse (2 452 000 €) car le total des charges indirectes de l’entreprise a été réparti
sur l’ensemble des produits de l’entreprise (pas seulement les radiateurs) de deux manières
différentes (unités d’œuvre ≠ inducteurs).
La différence a été affectée aux autres produits fabriqués par l’entreprise qui n’apparaissent
pas dans ce tableau.
17. Quel est le radiateur le plus performant selon cette méthode ?

Le radiateur le plus performant est le Foehn, qui enregistre un bénéfice unitaire de 188,43 €,
suivi par le Zéphyr (5,99 €). Le Sirocco est, quant à lui, générateur d’une perte unitaire de
214,66 €, ce qui est très préoccupant dans la mesure où plus la société ACEQ vendra ce
produit, plus elle court à sa perte.
18. Comparez les inducteurs retenus pour les activités du centre Approvisionnement et
l’unité d’œuvre initialement utilisée.
a) Le coût du centre Approvisionnement varie-t-il en fonction du prix d’achat des
fournitures ?
Le coût du centre Approvisionnement ne varie pas en fonction du prix d’achat des fournitures
(unité d’œuvre utilisée par la méthode des centres d’analyse). L’utilisation des inducteurs
« Relation fournisseurs », « Réception fournitures » et « Répartition fournitures » explique la
manière dont le coût est provoqué. Elle permettra de répartir les charges indirectes entre les
radiateurs en fonction du nombre de références et du nombre de commandes fournisseurs. Un
radiateur qui utilisera beaucoup de références différentes, même si leur prix d’achat est faible,
consommera beaucoup de charges d’approvisionnement.
b) Il n’est pas possible de r éduire le nombr e de référ ences qui composent le radiateur
Sirocco. Quelle autre solution apparaît avec la méthode ABC pour réduire les
coûts d’approvisionnement ?
Le second inducteur étant « Nombre de commandes fournisseurs », il faudrait regrouper les
commandes pour en diminuer la fréquence et réduire les opérations de réception et de
répartition. Les coûts s’en trouveront alors diminués.
19. Expliquez pourquoi la r épar tition des coûts des centres Recherche & Développement,
Assemblage, Distribution, SAV et Administration sont beaucoup plus justes avec la
méthode ABC.
Les centres d’analyse sont répartis à l’aide de 5 unités d’œuvre qui n’ont pas été toujours
choisies de manière pertinente. La méthode ABC utilise 15 activités et 9 inducteurs pour la
répartition des charges indirectes. La démarche est donc plus précise et permet une
compréhension de l’origine des charges indirectes pour chaque radiateur fabriqué.
20. Repérez quelques exemples de décisions que M. Aquilin pourra suggérer pour r éduire
les coûts.
Réduction des coûts d’assemblage : diminuer le nombre de manipulations.
Réduction des coûts de distribution et d’administration : diminuer le nombre de commandes
clients en favorisant leur regroupement (proposer des réductions commerciales à partir d’un
certain seuil).
49
Processus 5
Réduction des coûts de SAV : diminuer le nombre de réclamations et de réparations en
améliorant en amont la qualité et la fiabilité des produits fabriqués et vendus.
21. Concluez sur l’intérêt de la méthode ABC.

La méthode ABC est plus adaptée à l’évolution de l’activité de la société. Elle offre un outil
efficace pour connaître la source des charges de chaque produit et envisager des améliorations
pertinentes. Elle transforme la perception des performances de chacun des radiateurs,
permettant ainsi d’améliorer la consommation des charges indirectes et de revoir la gamme
des produits fabriqués.
50
Processus 5
Corrigé de l’application
Application – Analyse de la profitabilité d’une commande

(p. 79)
1. À l’aide d’un tableur, évaluez le résultat par catégorie de clientèles en utilisant la
méthode des centres d’analyse.
Résultats suivant la méthode des centres d’analyse – SARL MIXPI
PARTICULIERS PME ADMINISTRATIONS
TOTAUX
Q PU Total Q PU Total Q PU Total
Chiffre d'affaires 280 abonn. 120 € 33 600 € 490 abonn. 1 440 € 705 600 € 130 abonn. 1 200 € 156 000 € 895 200 €
Charges directes 600 pièces 20 € 12 000 € 10 000 pièces 20 € 200 000 € 2 400 pièces 20 € 48 000 € 260 000 €
Charges indirectes 3 000 € 377 300 € 99 700 € 480 000 €
Charges totales 15 000 € 577 300 € 147 700 € 740 000 €
Résultat global 280 abonn. 66,43 € 18 600 € 490 abonn. 261,84 € 128 300 € 130 abonn. 63,85 € 8 300 € 155 200 €
2. Présentez le processus de production de la société.
3. Évaluez le résultat par catégorie de clientèles en utilisant la méthode ABC.

Activités Montant Inducteurs
Réceptionner les appels 45 000 € Nombre d’appels
Évaluer la demande (installation ou dépannage) par téléphone 7 000 € Durée de l’appel
Estimer la gravité et l’urgence de la panne 12 000 € Durée de l’appel
Organiser les plannings (commerciaux et techniciens) 19 000 € Nombre d’appels
Démarcher les prospects et les clients 64 000 € Nombre d’appels
Commander les pièces détachées 6 000 € Nombre de commandes
Établir les factures d’abonnement 24 000 € Nombre de clients
Suivre la relation client 15 000 € Nombre d’appels
Établir les rapports d’intervention 26 000 € Nombre d’interventions
Dépanner les clients 85 000 € Durée de l’intervention
Entretenir un réseau 177 000 € Durée de l’intervention
Charges indirectes Montant Quantités Coût d’un inducteur

Nombre d’appels 143 000 € 25 000 appels 5,72 €
Durée de l’appel 19 000 € 600 h 31,67 €
Nombre de commandes 6 000 € 400 commandes 15,00 €
Nombre de clients 24 000 € 900 clients 26,67 €
Nombre d’interventions 26 000 € 3 000 interventions 8,67 €
Durée de l’intervention 262 000 € 3 900 h 67,18 €
51
Processus 5
Résultats suivant la méthode ABC – SARL MIXPI
TOTAUX
Q PU Total Q PU Total Q PU Total
Chiffre d’affaires 280 abonn. 120 € 33 600,00 € 490 abonn. 1 440 € 705 600,00 € 130 abonn. 1 200 € 156 000,00 € 895 200 €
Charges directes 600 pièces 20 € 12 000,00 € 10 000 pièces 20 € 200 000,00 € 2 400 pièces 20,00 € 48 000,00 € 260 000 €
Nombre d’appels 6 000 5,72 € 34 320,00 € 16 000 5,72 € 91 520,00 € 3 000 5,72 € 17 160,00 € 143 000 €
Durée de l’appel 150 h 31,67 € 4 750,00 € 350 h 31,67 € 11 083,33 € 100 h 31,67 € 3 166,67 € 19 000 €
Nombre de commandes 50 15,00 € 750,00 € 200 15,00 € 3 000,00 € 150 15,00 € 2 250,00 € 6 000 €
Nombre de clients 280 26,67 € 7 466,67 € 490 26,67 € 13 066,67 € 130 26,67 € 3 466,67 € 24 000 €
Nombre d’interventions 120 8,67 € 1 040,00 € 2 300 8,67 € 19 933,33 € 580 8,67 € 5 026,67 € 26 000 €
Durée de l’intervention 100 h 67,18 € 6 717,95 € 3 500 h 67,18 € 235 128,21 € 300 h 67,18 € 20 153,85 € 262 000 €
Total charges indirectes 280 abonn. 196,59 € 55 044,62 € 490 abonn. 762,72 € 373 731,54 € 130 abonn. 394,03 € 51 223,85 € 480 000 €
Total général 280 abonn. 239,45 € 67 044,62 € 490 abonn. 1 170,88 € 573 731,54 € 130 abonn. 763,26 € 99 223,85 € 740 000 €
Résultat global 280 abonn. – 119,45 € – 33 444,62 € 490 abonn. 269,12 € 131 868,46 € 130 abonn. 436,74 € 56 776,15 € 155 200 €
4. Comparez et expliquez les différences de résultat obtenues.

Comparaison des deux méthodes – SARL MIXPI
Centres Centres Centres
ABC Différence ABC Différence ABC Différence
d’analyse d’analyse d’analyse
Chiffre d’affaires 33 600,00 € 33 600,00 € 0,00 € 705 600,00 € 705 600,00 € 0,00 € 156 000,00 € 156 000,00 € 0,00 €
Charges directes 12 000,00 € 12 000,00 € 0,00 € 200 000,00 € 200 000,00 € 0,00 € 48 000,00 € 48 000,00 € 0,00 €
Charges indirectes 3 000,00 € 55 044,62 € 52 044,62 € 377 300,00 € 373 731,54 € – 3 568,46 € 99 700,00 € 51 223,85 € – 48 476,15 €
Charges totales 15 000,00 € 67 044,62 € 52 044,62 € 577 300,00 € 573 731,54 € – 3 568,46 € 147 700,00 € 99 223,85 € – 48 476,15 €
Résultat global 18 600,00 € – 33 444,62 € – 52 044,62 € 128 300,00 € 131 868,46 € 3 568,46 € 8 300,00 € 56 776,15 € 48 476,15 €
La configuration des résultats a été profondément modifiée. Alors que la méthode des centres
d’analyse annonce trois types de clientèles bénéficiaires, la méthode ABC montre que le
segment des particuliers est déficitaire et que les segments des PME et des administrations
sont bénéficiaires. Ces divergences proviennent de la répartition des charges indirectes.
La méthode ABC montre que le segment des particuliers consomme beaucoup de charges
indirectes, notamment à cause de très nombreux appels téléphoniques et des interventions
importantes. À l’inverse, le segment des administrations consomme moins de charges
indirectes qu’avec la méthode des centres d’analyse.
Il en ressort qu’il devient nécessaire de revoir la tarification des abonnements en augmentant
le prix pour les particuliers et en diminuant le prix pour les administrations afin de capter une
clientèle plus large.
52
Processus 5
Chapitre 5
Le calcul des coûts partiels
Situation de travail 5.2.4. Évaluation des coûts et des marges et leur suivi
Savoirs associés – Calculs des coûts partiels : coûts variables, fixes, coût marginal
– Pertinence d’un coût dans l’espace et le temps
– Comportement des charges dans le temps
– Résultat d’exploitation par variabilité
Compétences – Calculer les coûts par une méthode répondant aux besoins
des gestionnaires.
– Expliquer les résultats en soulignant l’intérêt et les limites de la méthode
retenue.
Activité/Situation
Tous les calculs de coûts ainsi que le tableau différentiel peuvent donner lieu à des
automatisations de calcul sur tableur ainsi qu’à l’utilisation de nouvelles fonctionnalités : le
calcul de la corrélation dans le tableur, l’ajustement linéaire et la valeur cible.
53
© Nathan Chapitre 5 – Le calcul des coûts partiels
Processus 5
Travail à faire
I. Mettre en œuvre une méthode de calcul de coût répondant aux

besoins du gestionnaire
1. À par tir des coûts complets par véhicule, calculez le coût complet hor air e, le r ésultat
hor air e et le r ésultat global de l’entr epr ise. Commentez.
Audi A4 BMW Série 7 Mercedes Classe V
Coût total complet 497 271,59 350 587,52 123 352,89
Nombre d’heures facturées 9 000,00 4 800,00 1 900,00
Coût par heure 55,25 73,04 64,92
Prix de vente horaire 60,00 90,00 60,00
Résultat par heure 4,75 16,96 – 4,92
Résultat total par type de véhicule 42 728,41 81 412,48 – 9 352,89
Résultat de l’entreprise 114 788,00
Globalement, le résultat est positif et s’élève à 114 788 €. On constate que les véhicules
Audi A4 et BMW Série 7 génèrent un résultat positif tandis que le Mercedes Classe V
présente un résultat négatif.
Ces résultats se traduisent naturellement dans les résultats horaires avec un résultat horaire
négatif pour le Mercedes Classe V.
On constate également que le résultat horaire des véhicules BMW est presque quatre fois
supérieur à celui des véhicules Audi.
Les véhicules BMW Série 7 sont les plus rentables.
2. Estimez le r ésultat de l’entr epr ise dans l’hypothèse d’une cessation de l’activité
« Mer cedes Classe V ». Compar ez avec la situation pr écédente. Commentez.
Les charges indirectes se retrouvent réparties entre les deux seules catégories de véhicules qui
restent :
Coût total direct 324 600,00 258 496,00 0,00
Charges indirectes réparties 196 445,22 104 770,78 0,00
Coût total complet 521 045,22 363 266,78 0,00
Nombre d’heures facturées 9 000,00 4 800,00 0,00
Prix de vente horaire 60,00 90,00 60,00
Chiffre d’affaires 540 000,00 432 000,00 0,00
Résultat total par type de véhicule 18 954,78 68 733,22 0,00
Résultat de l’entreprise 87 688,00
Avant abandon de l’activité du Mercedes Résultat = 114 788,00

Après abandon de l’activité du Mercedes Résultat = 87 688,00
Écart = – 27 100,00
L’abandon de l’activité « Mercedes Classe V », qui était déficitaire, engendre une baisse du
résultat de 27 100 €. Il ne faut donc pas abandonner cette activité, même si, en apparence, sur
la base de la méthode des coûts complets, elle génère un résultat négatif.
54
Chapitre 5 – Le calcul des coûts partiels © Nathan
Processus 5
3. Pour quoi la méthode des coûts complets utilisée n’est-elle pas la plus per tinente pour
ce type d’estimation ?
La méthode des coûts complets est basée sur une approche charges directes/charges indirectes.
Si les charges directes ne posent aucun problème d’affectation aux coûts, les charges indirectes
sont réparties entre les différents objets de coûts en fonction d’une clé qui présente toujours
une certaine subjectivité.
Cette répartition arbitraire a un impact sur les coûts et les résultats de chaque objet de coût. Il
y a donc un effet de subventionnement (nom donné à ce problème de répartition biaisée des
charges indirectes) de produits les uns vis-à-vis des autres à cause de la non-pertinence de la
répartition des charges indirectes, ce qui peut amener à sous-estimer le coût d’un produit au
détriment d’un autre produit dont le coût sera surestimé d’autant.
C’est ici le cas : l’activité « Mercedes Classe V » apparaît avec un résultat négatif parce que le
poids des charges indirectes y est peut-être trop fort. Le jugement que l’on porte sur le résultat
du Mercedes Classe V doit tenir compte de l’éventuel biais lié à la mauvaise répartition des
charges indirectes. On a d’ailleurs la preuve de ce biais puisqu’en abandonnant l’activité, le
résultat se réduit de 27 100 € et surtout n’augmente pas de 9 352,89 €.
II. Apprécier la pertinence d’une méthode de calcul

4. En complétant l’annexe 5, établissez une ventilation, par type de véhicule, des char ges
de l’année N en sépar ant les char ges var iables, fixes spécifiques et fixes communes.
Pour le reste
de l’entreprise
Charges Charges Charges Charges
Charges Charges Charges Charges fixes
fixes fixes fixes
variables variables variables communes
spécifiques spécifiques spécifiques
Frais de personnel 170 400 126 096 42 600 228 336
Impôts et taxes 12 000
Loyers 33 000
Autres charges courantes 14 400
Entretien 16 000 10 000 5 000
Carburant et huile 135 000 120 000 38 000
Assurances 3 200 2 400 1 300 800
Honoraires 4 000
Frais divers 8 680
Total des charges 135 000 189 600 120 000 138 496 38 000 48 900 301 216
5. Pr ésentez un compte de r ésultat différ entiel par type de véhicule. Mettez en évidence
la mar ge sur coût spécifique pour chaque type de véhicule puis le r ésultat global de
l’entr epr ise.
Audi A4 BMW série 7 Mercedes Classe V
GLOBAL Qté Montant Qté Montant Qté Montant
Total Total Total
(heures) unitaire (heures) unitaire (heures) unitaire
Chiffre d’affaires 1 086 000 9 000 60,00 540 000 4 800 90,00 432 000 1 900 60,00 114 000
Charges variables 293 000 9 000 15,00 135 000 4 800 25,00 120 000 1 900 20,00 38 000
Marge / coût variable 793 000 9 000 45,00 405 000 4 800 65,00 312 000 1 900 40,00 76 000
Charges fixes spécifiques 376 996 9 000 21,07 189 600 4 800 28,85 138 496 1 900 25,74 48 900
Marge / coût spécifique 416 004 9 000 23,93 215 400 4 800 36,15 173 504 1 900 14,26 27 100
CF communes 301 216
Résultat global 114 788
55
Processus 5
6. Analysez vos r ésultats :
a) Le r ésultat global est-il différ ent de celui obtenu à la question 2 ?
Non, le résultat est identique, le mode de calcul de coût ne change rien au résultat. Ceci est
normal car on a toujours la même quantité de charges et de produits dans les deux méthodes.
b) Obser vez la mar ge sur coût spécifique de chaque activité. Selon vous, l’activité
« Mer cedes Classe V » est-elle r entable ?
La marge sur coût spécifique du Mercedes Classe V est positive, donc l’activité est rentable.
On remarque qu’elle est égale à 27 100 €, montant de la baisse du résultat en cas d’abandon
de l’activité (cf. question 2).
c) Expliquez à M. Lescur e la r aison pour laquelle il ne faut pas abandonner
l’activité « Mer cedes Classe V ».
Après avoir couvert les charges variables et les charges fixes qui lui sont propres, l’activité
« Mercedes Classe V » génère 27 100 € de marge, qui vont servir à couvrir les charges fixes
communes. En abandonnant l’activité, l’entreprise se prive donc de ces 27 100 € (ce qui
explique la baisse de résultat de 27 100 €). Il ne faut donc pas abandonner cette activité.
d) Selon vous, pour quoi cette méthode de calcul n’aboutit-elle pas aux mêmes
conclusions que la méthode des coûts complets ?
Les charges indirectes de la méthode du coût complet (301 216 €), qui étaient réparties
arbitrairement (sur la base des heures facturées) sur les produits, sont maintenant hors-jeu.
Chaque produit (objet de coût) ne supporte que les charges (variables et fixes) qui lui sont
réellement attachées. Le coût devient ainsi tout à fait pertinent car il n’y a plus aucune
subjectivité ni aucun arbitraire dans les éléments qui le composent. M. Lescure peut donc se
rendre compte, en toute objectivité, s’il doit ou non abandonner telle ou telle activité.
e) En quoi est-elle plus adaptée à la demande de M. Lescur e ?
M. Lescure veut savoir s’il faut abandonner une activité. L’abandon d’une activité n’ayant un
impact que sur les coûts directs (fixes et variables) de cette activité, il faut retenir une
méthode de coût faisant intervenir uniquement ces charges-là.
La méthode du coût spécifique, parce qu’elle ne tient compte que des charges variables et
fixes spécifiques à une activité, est donc pertinente pour savoir s’il faut abandonner ou non
cette activité. Tant que la marge sur coût spécifique est positive, l’activité ne doit pas être
abandonnée.
7. À l’aide de votr e tableau différ entiel et sur la base des chiffr es de l’année N calculez
manuellement ou à l’aide d’un tableur , les r ésultats de l’activité « Mer cedes Classe
V » selon les deux hypothèses.
re
• 1 hypothèse : augmentation du prix sans augmentation des quantités :
60 € × 1,1 = 66 €
Mercedes Classe V
Qté (heures) Montant unitaire Montant global
Chiffre d’affaires 1 900 66,00 125 400
Charges variables 1 900 20,00 38 000
Marge / coût variable 1 900 46,00 87 400
Charges fixes spécifiques 1 900 25,74 48 900
Marge / coût spécifique 1 900 20,26 38 500
• 2de hypothèse : augmentation des quantités vendues sans augmentation du prix :

1 900 h × 1,1 = 2 090 h
56
Processus 5
Mercedes Classe V
Chiffre d’affaires 2 090 60,00 125 400
Charges variables 2 090 20,00 41 800
Marge / coût variable 2 090 40,00 83 600
Charges fixes spécifiques 2 090 23,40 48 900
Marge / coût spécifique 2 090 16,60 34 700
Exemple de pr ésentation de tableur (en gr isé = cellule de saisie)
8. Analysez vos r ésultats. Expliquez à M. Lescur e pourquoi l’impact sur le résultat diffère
d’une hypothèse à l’autr e.
Le CA est bien identique dans les deux hypothèses. Pourtant, si on regarde le coût variable, le
montant est différent.
Dans la première hypothèse, toute augmentation de la quantité produite s’accompagne d’une
augmentation du coût variable. En l’espèce, l’augmentation de 10 % de la quantité d’heures
facturées fait mécaniquement augmenter le coût variable de 10 %.
Dans la seconde hypothèse, une augmentation dans les mêmes proportions (10 %) du seul
prix de vente n’a un impact que sur le CA puisque les quantités produites sont identiques.
Dans ce cas, le coût variable n’est pas modifié et l’entreprise profite entièrement de la hausse
du CA.
Le résultat va donc être supérieur.
9. En négligeant l’aspect commer cial, vaut-il mieux augmenter de 10 % le pr ix unitair e

ou les quantités vendues ? Pour quoi ?
Il a été démontré à la question précédente que le résultat est plus avantageux lorsque le prix de
vente augmente seul.
Il est donc préférable d’augmenter le prix unitaire de 10 %.
Attention : en prenant en compte l’aspect commercial, toute augmentation du prix de vente
pourrait engendrer une baisse des ventes.
III. Mettre en œuvre le raisonnement marginal

10. Sans fair e de calcul et en vous r éfér ant aux méthodes de calcul de coût que vous
connaissez, quelle est, selon vous, la méthode la plus per tinente pour fixer le pr ix
dans chacun des tr ois cas pr oposés ? J ustifiez votr e point de vue.
1) Implantation à l’international
Les prix pratiqués par le marché forment une limite qu’il sera difficile de dépasser. De ce fait,
il est important de connaître le coût de revient horaire complet afin d’envisager la rentabilité
de l’opération. Il faudra donc mobiliser la méthode des coûts complets.
2) Proposition du voyagiste Kool Voyages
57
Processus 5
L’activité proposée se ferait sans modification de la structure. Aucune charge fixe nouvelle
(ni commune ni spécifique) ne serait à ajouter. Dès lors, il faut calculer le coût variable de
l’heure afin de fixer un tarif minimum. On retient donc la méthode des coûts partiels, et plus
particulièrement la méthode du coût variable.
3) Proposition du voyagiste Murmuru
Cette nouvelle activité aurait pour conséquence l’embauche d’un chauffeur (charge fixe
spécifique). C’est donc la méthode du coût spécifique qui devrait être envisagée.
11. En mobilisant le r aisonnement mar ginal, calculez le r ésultat mar ginal hor air e pour
les pr opositions des voyagistes Kool Voyages et Mur mur u. Déduisez-en si M. Lescur e
peut les accepter .
1) Proposition de Kool Voyages
Raisonnement marginal : il faut se référer au coût variable horaire des véhicules type Audi A4.
Celui-ci étant de 15 € de l’heure, on calcule le résultat marginal.
Résultat marginal horaire = Prix de vente – Coût variable = 30 – 15 = + 15
La proposition du voyagiste est intéressante. M. Lescure peut l’accepter.
2) Proposition du voyagiste Murmuru

Il faut calculer le coût spécifique de la nouvelle activité.
Attention à ne retenir que les charges fixes nouvelles et uniquement le CA de l’activité
nouvelle (la commande supplémentaire).
On peut raisonner mensuellement ou annuellement.
Mercedes Classe V
Mensuellement
Chiffre d’affaires 100 50 5 000
Charges variables 100 22 2 200
Marge / coût variable 100 28 2 800
Charges fixes spécifiques 100 39,76 3 976*
Marge / coût spécifique 100 – 11,76 – 1 176
* 3 976 = 2 800 × 1,42 (salaire du chauffeur avec charges sociales)
Mercedes Classe V
Annuellement
Qté heure Montant unitaire Montant global
Chiffre d’affaires 1 200 50 60 000
Charges variables 1 200 22 26 400
Marge / coût variable 1 200 28 33 600
Charges fixes spécifiques 1 200 39,76 47 712*
Marge / coût spécifique 1 200 – 11,76 – 14 112
* 47 712 = 2 800 × 1,42 × 12
Le résultat marginal horaire est de – 11,76 €. La proposition de Murmuru n’est pas rentable ;
le prix est trop faible ou l’activité trop peu importante en nombre d’heures. M. Lescure doit
refuser cette proposition.
12. Utilisez le tableur (outil Valeur Cible) pour déter miner le tar if hor air e minimum que
M. Lescur e peut accepter du voyagiste Mur mur u compte tenu du nombr e d’heur es
58
Processus 5
pr oposé. Calculez ensuite le nombr e d’heur es minimum qu’il faudr ait assur er pour
que l’activité soit r entable si le pr ix pr oposé par Mur mur u est maintenu.
Mercedes Classe V
Chiffre d’affaires 100 50 5 000
Charges variables 100 22 2 200
Marge / coût variable 100 28 2 800
Charges fixes spécifiques 100 39,76 3 976
Marge / coût spécifique 100 – 11,76 – 1 176
Remarque : il faut que le tableau soit automatisé (report de valeurs d’une cellule à l’autre).
Les seules cellules saisies sont mentionnées en jaune.
Explication pour l’utilisation de la valeur cible :
Cellule à définir Celle contenant la formule de la marge sur coût spécifique
Quel prix Valeur à atteindre 0 Si la marge sur coût spécifique égale 0, l’activité est à l’équilibre et n’engendre pas de perte.
minimum ? Cellule à modifier Le montant unitaire de vente (le prix de vente)
Résultat 61,76 C’est le prix minimum à accepter de Murmuru (à ce prix, on ne fait aucun bénéfice).
Cellule à définir Celle contenant la formule de la marge sur coût spécifique

Combien Valeur à atteindre 0 Si la marge sur coût spécifique égale 0, l’activité est à l’équilibre et n’engendre pas de perte.
d’heures Cellule à modifier La quantité d’heures vendues
minimum ?
C’est le nombre d’heures minimum à accepter de Murmuru (à ce niveau d’activité,
Résultat 142
on ne fait aucun bénéfice).
59
Processus 5
Application 1 – Les charges mixtes (p. 101)

1. À l’aide d’un tableur , déter minez le coefficient de cor r élation entr e ces deux sér ies de
données. Concluez sur la var iabilité de ces char ges.
En utilisant la fonction COEFFICIENT.CORRELATION, on obtient : 0,99885243.
La corrélation est bonne (voire très bonne).
Mais dans la pratique, la charge variable n’est jamais strictement proportionnelle à l’activité.
Deux possibilités s’offrent donc au gestionnaire :
– considérer que ces charges sont uniquement variables. Cette solution imparfaite est
simplificatrice et nécessite de fixer un coefficient entre la quantité produite et la
consommation d’eau. Ce coefficient pourrait être obtenu par une moyenne des quantités
produites et des factures d’eau ;
Exemple : (5 250 + 5 360 + 5 128 + 2 588 + 5 265 + 5 134) / (273 + 279 + 266 + 131 + 274
+ 260) ≈ 19,37 ;
– considérer que ces charges sont mixtes (ou semi-variables) et les éclater en partie fixe et
partie variable.
C’est au gestionnaire d’apprécier ce qu’il doit faire compte tenu de l’utilisation qu’il fera de
cette information (nécessité d’une très grande précision ou non). C’est aussi en regardant la
part fixe par rapport au total de la charge qu’il peut finalement opter pour l’une ou l’autre
solution.
2. Utilisez le tableur pour obtenir les coefficients de l’équation de la dr oite de r égr ession
(on souhaite connaîtr e les coefficients a et b de l’équation de type y = ax + b , où y
r epr ésente l’eau consommée et x les quantités de pr oduits fabr iqués). Déduisez-en la
par t fixe et la par t var iable de la char ge d’eau.
Dans ce cas, on va utiliser la fonction DROITEREG, qui permet de calculer les coefficients
de la droite de régression (méthode des moindres carrés).
Attention à bien sélectionner deux cellules pour inscrire la formule et valider par : ctrl + shift
+ entrée, afin de mettre en œuvre un calcul matriciel.
y = ax + b a b
18,8459726 129,403761
Partie variable (coefficient a) 18,85
Partie fixe (coefficient b) 129,4
3. Estimez le montant de la char ge d’eau si la pr oduction est de 280 unités.

Charge d’eau : 18,85 × 280 + 129,40 = 5 407,40 €
Remarque : on conseille à l’enseignant de proposer à l’étudiant de mettre en perspective ce
montant avec celui trouvé si on considère les charges purement variables : 280 × 19,37
= 5 423,36. Ceci permet d’apprécier l’utilité de décomposer ou non la part fixe.
60
Processus 5
Application 2 – L’analyse des charges par variabilité
(p. 101)
1. Calculez les char ges unitair es dans un tableau. À par tir de l’analyse des char ges de
l’énoncé (document) puis du tableau constr uit, indiquez quelles sont les char ges fixes,
var iables et mixtes.
Il convient de raisonner en plusieurs étapes.
– On repère déjà les charges fixes (en jaune) car ce sont celles qui ne varient pas avec
l’activité.
Nombre d’unités fabriquées
Éléments de charge
2 000 4 000 6 000 8 000 10 000
Matières premières 1 200 000 2 400 000 3 600 000 4 800 000 6 000 000
Frais de personnel 400 000 800 000 1 200 000 1 600 000 2 000 000
Autres charges de production 520 000 540 000 560 000 580 000 600 000
Charges de distribution 144 000 288 000 432 000 576 000 720 000
Autres charges 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000
– Ensuite, on construit le tableau des charges unitaires pour repérer (en jaune) celles qui sont
strictement variables (une charge variable devient fixe unitairement quelle que soit
l’activité).
Matières premières 600 600 600 600 600
Frais de personnel 200 200 200 200 200
Autres charges de production 260 135 93,3333333 72,5 60
Charges de distribution 72 72 72 72 72
Autres charges 800 400 266,666667 200 160
– Enfin, par élimination, une charge qui n’est pas fixe globalement et qui n’est pas variable
(car elle n’est pas fixe unitairement) est mixte.
On aboutit donc au classement suivant :
Charges variables Charges mixtes Charges fixes
Matières premières X
Frais de personnel X
Autres charges de production X
Charges de distribution X
Autres charges X
2. À l’aide d’un tableur , analysez la cor r élation des char ges mixtes par r appor t au
nombr e d’unités pr oduites. Que peut-on en conclur e en matièr e d’ajustement ?
Pour les charges mixtes, il faut les décomposer en partie fixe et partie variable.
Pour pouvoir ajuster par une fonction, il faut d’abord vérifier la corrélation avec la fonction
COEFFICIENT.CORRELATION.
Nombre d’unités fabriquées 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000
Autres charges de production 520 000 540 000 560 000 580 000 600 000
Coefficient de corrélation 1 La corrélation est parfaite.
On en conclut que l’on va pouvoir utiliser des fonctions d’ajustement.
61
Processus 5
3. Utiliser la fonction DROITEREG pour déter miner l’équation de la droite d’ajustement
des char ges mixtes (Y = aX + b ) per mettant d’obtenir la par t var iable (a ) et la par t
fixe (b ).
On va utiliser la fonction DROITEREG maintenant que l’on sait que la corrélation est bonne.
On obtient a = 10 et b = 500 000, soit 10 € de charges variables et 500 000 € de charges fixes.
4. Déduisez-en le coût total mensuel (Y) en fonction du nombr e d’unités pr oduites (X)
par une équation de type Y = aX + b , où a r epr ésente le montant total des char ges
var iables unitair es et b le montant global des char ges fixes.
Les charges variables unitaires totales sont de : 600 + 200 + 72 + 10 = 882 €
Les charges fixes globales sont de : 1 600 000 + 500 000 = 2 100 000 €
Équation du coût total : Y = 882X + 2 100 000
5. Calculez le coût unitair e complet dans le cas d’une pr oduction de 10 000 unités puis
d’une pr oduction de 12 000 unités. Expliquez la var iation constatée.
On utilise l’équation du coût total mise en évidence à la question précédente.
Production Écart
Production 10 000 12 000 2 000
Coût total 10 920 000 12 684 000 1 764 000
Coût unitaire 1 092 1 057 – 35
La variation constatée (diminution de 35 €) ne peut provenir que d’une répartition différente

des charges fixes car les charges variables unitaires sont identiques dans les deux cas.
2 100 000 / 10 000 = 210 € de charges fixes
2 100 000 / 12 000 = 175 € de charges fixes
Différence = – 35 €
C’est l’effet « économie d’échelle » qui s’illustre ici !
Application 3 – Les charges par variabilité et les coûts

partiels (p. 102)
1. Pr ésentez le compte de r ésultat per mettant de fair e appar aîtr e le r ésultat comptable.
Charges Produits
Achats de bois et de fournitures 204 760 Ventes (663 900 + 1 026 700) 1 690 600
Achat sur commande de fenêtres et portes 180 720 Produits financiers 2 150
Achat de fournitures non stockées 31 400
Autres achats et charges externes 77 120
Impôts, taxes et versements assimilés 26 500
Salaires et charges sociales 828 300
Dotation aux amortissements 183 100
Intérêts des emprunts 31 160
Total 1 563 060 Total 1 692 750
Résultat 129 690
Total général 1 692 750 Total général 1 692 750
62
Processus 5
2. Pr ésentez le compte de r ésultat différ entiel pour chaque activité et r etr ouvez le solde
du compte de r ésultat.
Fabrication de placards
Total Pose de fenêtres (PF)
et charpentes (FPC)
Chiffre d’affaires 1 690 600 1 026 700 663 900
Charges variables 385 480 204 760 180 720
Marge / coût variable 1 305 120 821 940 483 180
Charges fixes spécifiques (a) 918 920 670 140 248 780
Marge / coût spécifique 386 200 151 800 234 400
CF communes (b) 258 660
Résultat 127 540
Produits financiers 2 150
129 690
(a) 49 900 + 510 100 + 110 140 = 670 140 ; 30 280 + 180 800 + 37 700 = 248 780
(b) 28 340 + 137 400 + 35 260 + 26 500 + 31 160
3. Commentez les r ésultats obtenus.

Les deux activités sont rentables car elles présentent des marges sur coût spécifique positives.
Le résultat global est fortement réduit par la présence de charges fixes communes importantes.
Alors que le CA de l’activité FPC est supérieur à celui de l’activité PF (50 % supplémentaires),
la rentabilité de l’activité FPC est inférieure à l’activité PF. Pourtant, les marges sur coût
variable sont comparables et se situent entre 70 et 80 % du CA.
On explique cette différence de rentabilité par la présence d’un fort montant de charges fixes
spécifiques pour l’activité FPC. En effet, ces CF spécifiques représentent plus de 65 % du CA
de l’activité FPC contre moins de 38 % pour l’activité PF.
Application 4 – Les coûts partiels (p. 103)

1. Pr ésentez le compte de r ésultat différ entiel pour chaque pr oduit. Faites appar aîtr e
la mar ge sur coût spécifique unitair e et le r ésultat global.
TIC TAC TOC
Total Montant Montant Montant Montant Montant Montan
Qté Qté Qté
unitaire global unitaire global unitaire t global
Chiffre d’affaires 373 000 10 000 6,5 65 000 6 000 23 138 000 5 000 34 170 000
Charges variables 320 000 10 000 5 50 000 6 000 20 120 000 5 000 30 150 000
Marge / coût variable 53 000 10 000 1,5 15 000 6 000 3 18 000 5 000 4 20 000
CF communes 38 000
Résultat global 6 200
63
Processus 5
2. Calculez le r ésultat par pr oduit (total et unitair e) en tenant compte de la r épar tition
des char ges fixes communes pr oposée.
TIC TAC TOC
Total Montant Montant Montant Montant Montant Montant
Qté Qté Qté
unitaire global unitaire global unitaire global
Chiffre d’affaires 373 000 10 000 6,5 65 000 6 000 23 138 000 5 000 34 170 000
Charges variables 320 000 10 000 5 50 000 6 000 20 120 000 5 000 30 150 000
Marge / coût variable 53 000 10 000 1,5 15 000 6 000 3 18 000 5 000 4 20 000
38 000 × 30 000 / 38 000 × 70 000 / 38 000 × 90 000 /
CF réparties 6 000 14 000 18 000
190 000 = 190 000 = 190 000 =
Résultat total 7 000 1 300 – 2 100
Résultat unitaire 0,7 0,2167 – 0,42
3. Rédigez un compte r endu contenant toutes les r emar ques nécessair es.
La marge sur coût spécifique la plus importante est pour le produit TOC. C’est donc celui qui
couvre le plus les charges fixes (CF) communes. C’est donc un produit rentable, qu’il faut
favoriser.
Lorsque l’on fait une répartition des CF communes, cette répartition est arbitraire.
La clé de répartition utilisée ici (le montant des charges de main-d’œuvre) défavorise le
produit TOC. Celui-ci se voit donc affecter plus de CF communes que les autres et son
résultat unitaire devient négatif. Il y a donc un fort risque de prendre une mauvaise décision :
abandonner TOC dont le résultat est négatif. On voit donc bien que la méthode des coûts
complets a ici ses limites.
Si l’on avait réparti les CF communes autrement (par exemple, en fonction des quantités
vendues), les résultats auraient été bien différents.
La méthode du coût spécifique est bien plus pertinente pour appréhender la rentabilité d’un
produit.
Application 5 – Le coût marginal (p. 103)

Démontr ez, par un raisonnement global puis mar ginal, que cette commande
supplémentair e doit êtr e acceptée.
• Raisonnement global
Le coût total est donné par l’équation : y = 882x + 2100 000
Sans la commande Avec la commande
supplémentaire supplémentaire Écart
Nombre d’unités 10 000 u 12 000 u
Chiffre d’affaires 18 000 000 20 000 000 2 000 000
Coût total (cf. application 2) 10 920 000 12 684 000 1 764 000
Résultat 7 080 000 7 316 000 236 000
Le résultat a progressé de 236 000 ; la commande doit être acceptée
64
Processus 5
• Raisonnement marginal
Selon l’énoncé de l’application 2, on sait que l’entreprise est capable de produire jusqu’à
12 000 unités sans modification de sa structure.
Les 2 000 unités supplémentaires ne coûtent que leur coût variable.
Le résultat marginal unitaire est donc : Prix de vente – Coût variable = 1 000 – 882 = 118 €.
Soit au total : 118 × 2 000 = 236 000 €
Le résultat marginal est positif, la commande doit être acceptée.

Démontr ez si l’entr epr ise Moncanar d a intér êt à accepter cette commande
supplémentair e selon qu’elle por ter ait sur 40, 80 ou 120 unités par mois.
Il faut calculer le coût marginal. On va intégrer les charges variables et le surplus de charges
fixes afin de calculer le coût unitaire marginal. On va comparer ensuite ce coût marginal au
prix de vente.
Nombre d’unités 40 80 120
Coût variable unitaire 96,00 96,00 96,00
Coût variable total 3 840,00 7 680,00 11 520,00
CF supplémentaires 2 500,00 2 500,00 2 500,00
Coût total marginal 6 340,00 10 180,00 14 020,00
Coût unitaire marginal 158,50 127,25 116,83
Prix de vente 125,00 125,00 125,00
Résultat – 33,50 – 2,25 8,17
On constate que l’entreprise n’a intérêt à accepter cette commande supplémentaire que si elle
porte sur un minimum de trois séries (120 unités).
En deçà, le surplus de charges fixes n’est pas couvert et l’entreprise perd de l’argent sur
chaque unité produite.
Il faut donc être sûr que notre client s’engage à commander un minimum de trois séries.

1. Complétez le tableau ci-dessous.
Charges variables unitaires (par produit) : 1,5
Charges fixes globales (palier 1 jusqu’à 400 unités) : 1 000
Charges fixes globales (palier 2 à partir de 500 unités) : 1 800
Niveau d’activité (nombre de produits) 100 200 300 400 500 600
Charges variables 150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00
Charges fixes 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 800,00 1 800,00
Coût total 1 150,00 1 300,00 1 450,00 1 600,00 2 550,00 2 700,00
Coût moyen unitaire d’une série 1 150,00 650,00 483,33 400,00 510,00 450,00
Coût moyen unitaire d’un paquet 11,50 6,50 4,83 4,00 5,10 4,50
65
Processus 5
2. En supposant qu’au mois de janvier , la fabr ication pr évisionnelle soit de 3 sér ies et
qu’un client nous propose d’acheter une série supplémentaire au prix de 2 € le paquet,
indiquez si l’entr epr ise a intér êt à accepter cette commande.
Le raisonnement ne peut s’effectuer qu’à partir du coût marginal. Il faut compléter le tableau
en faisant apparaître le coût marginal (par série et par paquet).
Niveau d’activité (nombre de produits) 100 200 300 400 500 600
Charges variables 150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00
Charges fixes 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 800,00 1 800,00
Coût total 1 150,00 1 300,00 1 450,00 1 600,00 2 550,00 2 700,00
Coût moyen unitaire d’une série 1 150,00 650,00 483,33 400,00 510,00 450,00
Coût moyen unitaire d’un paquet 11,50 6,50 4,83 4,00 5,10 4,50
Coût marginal unitaire d’une série 150,00 150,00 150,00 950,00 150,00
Coût marginal unitaire d’un paquet 1,50 1,50 1,50 9,50 1,50
On constate que le coût marginal d’une série est de 1,50 € (coût marginal pour une fabrication
de 400). En vendant le paquet à 2 €, l’entreprise gagne 0,50 € par paquet, soit 50 € au total.
Elle a intérêt à accepter cette commande.
qu’un client nous pr opose d’acheter une sér ie au pr ix de 6 € le paquet, indiquez si
l’entr epr ise a intér êt à accepter cette commande.
On peut utiliser le tableau établi précédemment.
de 500). En vendant le paquet à 6 €, l’entreprise perd 3,50 € par paquet, soit 350 € au total.
Elle n’a donc pas intérêt à accepter cette commande.
ATTENTION : ne pas se fier au coût moyen de 5,10 € car c’est une moyenne qui répartit les
charges fixes nouvelles sur les anciennes séries. Or, les anciennes séries n’ont pas à supporter
leur part de charges fixes nouvelles générées par la série supplémentaire.
qu’un client nous pr opose d’acheter 50 paquets à 5 € pièce, indiquez si l’entr epr ise a
intér êt à accepter cette commande.
de 600). En vendant le paquet à 5 €, l’entreprise gagne 3,50 € par paquet, soit 175 € (50 × 3,50)
au total. Il semble qu’elle a intérêt à accepter la commande.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que la production ne peut s’effectuer que par série de
100. Or, en n’écoulant que 50 paquets sur les 100, que fait-elle avec les 50 paquets qui restent
invendus ?
En supposant qu’elle les jette, elle perd le coût variable de fabrication soit 1,50 € par paquet
(soit 50 × 1,50 = 75 €). On calcule le résultat global de l’opération :
175 (bénéfice sur les 50 paquets vendus) – 75 (perte des 50 paquets jetés) = 100 € de bénéfice
net.
Même dans le cas où l’entreprise jette le surplus de production invendu, elle a intérêt à
accepter cette commande.
On peut également envisager qu’elle brade ces 50 paquets à un prix proche de leur coût
marginal, voire à un prix inférieur.
Cela lui rapportera toujours un petit peu d’argent qui viendra majorer son résultat.
66
Processus 5
Chapitre 6
L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats
Situations de travail 5.2.4. Évaluation des coûts et des marges et leur suivi
5.2.5. Analyse de la variabilité des coûts et des résultats obtenus
Savoirs associés – Principes généraux de la méthode de l’imputation rationnelle des charges

fixes
– Risque d’exploitation : seuil de rentabilité, point mort, marge de sécurité,
indice de sécurité
Compétences – Calculer les coûts par une méthode répondant aux besoins
des gestionnaires.
– Expliquer les résultats en soulignant l’intérêt et les limites de la méthode
retenue (méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes).
– Mesurer l’impact des décisions de gestion sur les coûts et évaluer
le risque.
Activité/Situation
automatiser les calculs et effectuer les
simulations d’activité prévisibles
(gestionnaire de scénarios, valeur cible,
graphique)
Tout le « Travail à faire » peut être réalisé sur tableur et on peut aborder les graphiques sur
Excel en représentant le seuil de rentabilité.
67
© Nathan Chapitre 6 – L’analyse de la variabilité des coûts et des résultats
Processus 5
Travail à faire
I. Évaluer le risque d’exploitation

1. Complétez le compte de résultat différentiel de l’année N avec les pourcentages
nécessaires.
Audi A4 BMW série 7 Mercedes Classe V
Total Qté Montant Montant Qté Montant Montant Qté Montant Montant
% % %
(heures) unitaire global (heures) unitaire global (heures) unitaire global
Chiffre d’affaires 1 086 000 9 000 60 540 000 100,00 4 800 90 432 000 100,00 1 900 60 114 000 100,00
Charges variables 293 000 9 000 15 135 000 25,00 4 800 25 120 000 27,78 1 900 20 38 000 33,33
Marge / coût variable 793 000 9 000 45 405 000 75,00 4 800 65 312 000 72,22 1 900 40 76 000 66,67
Ch. fixes spécifiques 376 996 189 600 35,11 138 496 32,06 48 900 42,89
Marge / coût spécif. 416 004 215 400 39,89 173 504 40,16 27 100 23,77
CF communes 301 216
Résultat 114 788
2. Calculez le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité et l’indice de

sécurité pour les véhicules BMW et Mercedes Classe V en complétant l’annexe 2.
CF (a) 189 600 138 496 48 900
Taux MsCV (b) 75,00 % 72,22 % 66,67 %
SR (a) / (b) 252 800,00 191 763,69 73 350,00
PM en jours 168,53 159,80 231,63
Date du PM 19/06/2015 10/06/2015 22/08/2015
MDS 287 200,00 240 236,31 40 650,00
IDS 53,19 % 55,61 % 35,66 %
3. Procédez à une évaluation du risque d’exploitation en commentant les résultats

obtenus.
Le risque d’exploitation paraît, dans l’ensemble, assez modéré car l’entreprise voit ses seuils
de rentabilité relativement faibles par rapport à son activité.
Elle pourrait subir une baisse d’activité de plus de 50 % sans être inquiétée au niveau de ses
résultats ; sauf pour le Mercedes Classe V, pour qui la baisse est d’environ 36 %.
Globalement, son point mort se situe au milieu de l’année, ce qui est convenable (sauf pour le
Mercedes Classe V). On peut donc dissocier le risque d’exploitation sur les véhicules de
tourisme (Audi et BMW), qui est relativement faible avec celui du véhicule mini van
(Mercedes Classe V), qui est plus fort.
Quand on compare aux chiffres moyens du secteur, on constate toutefois que la situation de
l’entreprise est globalement bonne. Ses indices de sécurité sont supérieurs à ceux constatés
dans la profession et ses taux de marge sur coût variable sont très supérieurs.
Il n’y a donc pas grande inquiétude à avoir au niveau du risque d’exploitation, sauf pour
l’activité liée au Mercedes Classe V, qui se positionne en deçà des autres véhicules.
Bien que moins flatteurs, les chiffres liés à l’activité « Mercedes Classe V » ne sont cependant
pas très éloignés de ceux de la profession.
68
Chapitre 6 – L’analyse de la variabilité des coûts et des résultats © Nathan
Processus 5
II. Mesurer l’impact des décisions sur les coûts
4. Pour l’activité française et le véhicule Mercedes Classe V, procédez aux simulations
envisagées pour l’année N+1 dans les trois hypothèses pr ésentées. Réalisez un compte
rendu de ces r ésultats.
Mercedes Classe V
H1 (neutre) H2 (optimiste) H3 (pessimiste)
CA 114 000,00 131 670,00 79 800,00
CV 38 000,00 42 009,00 29 260,00
MsCV 76 000,00 89 661,00 50 540,00
Taux de MsCV 66,67 % 68,10 % 63,33 %
Charges fixes spécifiques 48 900,00 49 144,50 53 790,00
Marge sur coût spécifique 27 100,00 40 516,50 – 3 250,00
SR 73 350,00 72 170,24 84 931,58
Date du PM 22/08/N 18/07/N 24/01/N+1
Marge de sécurité 40 650,00 59 499,76 – 5 131,58
Indice de sécurité 35,66 % 45,19 % – 6,43 %
– L’hypothèse optimiste améliore relativement peu la situation de l’activité du Mercedes

Classe V. Son seuil de rentabilité est très légèrement réduit tandis que la date de son point
mort est réduite d’un mois. En revanche, la marge de sécurité est bien supérieure, autorisant
une baisse du CA de l’ordre de 45 % environ.
– En ce qui concerne l’hypothèse pessimiste, on constate que si la MsCV reste positive, la
marge sur coût spécifique devient négative. L’entreprise réalise un résultat déficitaire et donc
son seuil de rentabilité est naturellement plus élevé que le CA qui a servi de base à son calcul.
La date du point mort se situe donc au-delà de la fin de l’exercice (il ne sera donc jamais
atteint), la marge et l’indice de sécurité sont évidemment négatifs. Cela traduit bien la
situation de déficit de cette activité.
5. Concernant le projet d’implantation en Belgique, complétez le tableau qui a été

ébauché par le dirigeant pour les structures proposées. Que constatez-vous ? Quelle
en est la cause ?
Prix de vente de l’heure 55
Coût variable de l’heure 13
Activité
Structure 1 Structure 2
Heures 8 000 10 000
MsCV unitaire 42 42
MsCV totale 336 000 420 000
CF 300 000 500 000
Résultat 36 000 – 80 000
69
Processus 5
On constate que le résultat est positif dans le cas de la structure 1 avec 4 véhicules tandis qu’il
est négatif avec la structure 2 avec 5 véhicules. Cela est dû à deux paliers de charges fixes
bien différents. L’activité avec 5 véhicules oblige à avoir une structure plus importante
(augmentation significative des charges fixes) sans rentabiliser suffisamment cette structure.
6. À l’aide d’un tableur, vérifiez les résultats de la question précédente par un graphique
comparant les CF et la MsCV totale.
Faire un premier graphique « nuage de points » à partir d’une sélection des heures et de la
MsCV totale (sélection de deux plages non contiguës par maintien enfoncé de la touche
CTRL).
Clic droit au milieu du graphique → Sélectionner des données → Ajouter (onglet)
→ Nommer la série « Charges fixes » → Choisir les heures en abscisses et les CF en
ordonnées.
Modifier l’axe des abscisses pour une meilleure lecture avec un graphique plus « élargi » (pas
obligatoire).
On voit bien ici que pour une activité de 8 000 heures, la MsCV dépasse les charges fixes
donc génère un bénéfice, ce qui n’est pas le cas pour une activité de 10 000 heures.
III. Cibler un seuil de rentabilité en quantité
7. Pour chaque structure, calculez le SR en valeur puis, de deux façons différentes, le SR

en quantité (nombre d’heures à facturer). À l’aide de la valeur cible, vérifier le calcul
du SR en valeur et en quantité pour chaque structure. Déduisez-en le nombre
minimal de véhicules qu’il faut implanter en Belgique dans chacune des structures
envisagées.
Seuil de rentabilité en valeur :
70
Processus 5
Structure 1 Structure 2
Heures 8 000,00 10 000,00
Prix de vente unitaire 55,00 55,00
CA Total 440 000,00 550 000,00
MsCV unitaire 42,00 42,00
MsCV totale 336 000,00 420 000,00
Tx MsCV 76,36% 76,36%
CF 300 000,00 500 000,00
Résultat 36 000,00 - 80 000,00
SR 392 857,14 654 761,90
Seuil de rentabilité en quantité (nombre d’heures) :

façon 1 SR en valeur/ PV unitaire 7142,857143 11904,7619
façon 2 CF/ MsCV unitaire 7142,857143 11904,7619
Pour utiliser la valeur cible, il faut que la cellule à modifier ne contienne pas une formule de
calcul.
SR en valeur : Construire un tableau où le CA (à saisir) permet d’obtenir le résultat :
Dans Excel
MENU « Données »
Onglet « Outils de données »  Analyse de scénarios  Valeur cible
Cellule à définir = Verte (le résultat)
Valeur à atteindre = 0
Cellule à modifier = Jaune (les heures ou le CA)
71
Processus 5
Dans Calc
MENU « Outils »  Recherche de valeur Cible
Cellule de formule = Verte (le résultat)
Valeur cible = 0
Cellule variable = Jaune (les heures ou le CA)
SR en quantité : Construire un tableau où les heures (à saisir) permettent d’obtenir le résultat :
Nombre minimal de véhicule à implanter ; il faut arrondir au chiffre supérieur car on ne peut
implanter que des véhicules entiers et il faut égaler (ou dépasser) le SR en quantité.
Capacité d'un véhicule en heures 2000 2000
Nombre théorique de véhicules 3,571428571 5,952380952
Nombre minimal de véhicules 4 6
IV. Utiliser la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

8. Complétez le tableau de l’annexe 7 et déduisez-en que les salariés ne sont pas responsables
de la variation du coût unitaire de l’heur e factur ée.
Janvier Février Mars
Activités (nombre d’heures réellement facturées) 720 730 560
Charges variables totales 9 720 9 855 7 560
Charges fixes totales 26 000 26 000 26 000
Coût total 35 720 35 855 33 560
Coût unitaire de l’heure facturée 49,61 49,12 59,93
Dont charges variables 13,50 13,50 13,50
Dont charges fixes 36,11 35,62 46,43
72
Processus 5
On constate que la part de charges variables (carburant et huiles) pour chaque mois est
identique. Les salariés ne sont donc pas responsables du dérapage du coût unitaire pour le
mois de mars.
9. Indiquez le seul élément responsable de cette variation.

Ce dérapage s’explique par la part de charges fixes qui augmente fortement à cause d’un
nombre plus faible d’heures facturées en mars.
10. À partir du mois de mars N+1, M. Lescur e aurait-il raison d’augmenter son prix de
vente à 60 € alors que le prix moyen du mar ché est de 55 € ? Pourquoi l’information de
mars N+1, qui ser t de base à cette décision, n’est-elle pas per tinente ?
M. Lescure aurait tort d’augmenter son PV à 60 € alors que le prix du marché est de 55 €. Il
risquerait de perdre de nombreux clients ou de ne pas séduire de nouveaux clients potentiels.
Cette décision est basée sur l’analyse des chiffres du mois de mars où l’on pourrait croire que
le coût unitaire a augmenté du fait d’une augmentation exogène des coûts (prix des matières,
des salaires…).
Or, quand on regarde les charges fixes globales, on voit qu’elles n’ont pas varié, il n’y a donc
aucune augmentation de ce côté-là. Quant aux charges variables, il faut regarder les charges
variables unitaires (qui sont fixes unitairement) pour savoir si les coûts ont dérapé. On se rend
compte que rien n’a varié non plus.
L’explication est donc bien liée à la répartition des charges fixes unitaires, qui est tributaire de
l’activité.
Le coût de revient unitaire n’est pas pertinent lorsqu’il est impacté par des charges fixes dont
le poids dans ce coût unitaire est directement lié à l’activité de la période.
11. Calculez le coût unitair e en mettant en œuvre la méthode de l’imputation rationnelle

des charges fixes pour chaque mois du 1er trimestr e N+1.
Période Janvier Février Mars
Activité normale (8 000 h / 12 mois) a 666,66 666,66 666,66
Activité réelle b 720 730 560
CIR c=b/a 1,08 1,10 0,84
Charges variables d 9 720,00 9 855,00 7 560,00
Charges fixes réelles e 26 000,00 26 000,00 26 000,00
Charges fixes imputées f=e×c 28 080,28 28 470,28 21 840,22
Total avec IR g=d+f 37 800,28 38 325,28 29 400,22
Coût unitaire avec IR h=g/b 52,50 52,50 52,50
Différence d’IR i=e–f – 2 080,28 – 2 470,28 4 159,78
12. Analysez les r ésultats obtenus en les comparant aux données de l’annexe 7.
On constate que le coût unitaire avec IR des CF est de 52,50 € chaque mois ; il n’y a donc
aucun dérapage dans les coûts variables, comme cela avait été démontré précédemment.
L’effet lié à la répartition des CF ayant été enlevé, le coût unitaire avec IR devient pertinent
pour en analyser les éventuelles variations au niveau des consommations variables.
13. Calculez et interpr étez la différence d’imputation rationnelle pour chaque mois.
La différence d’IR se calcule par la formule : CF réelles – CF imputées.
Si la différence est < 0 (janvier et février), c’est que l’on impute plus de charges dans les
coûts que la réalité « financière ».
73
Processus 5
Cela traduit le fait que l’activité réelle a été plus forte que l’activité normale et que, pour
gommer cet effet, il faut ajouter des CF « virtuelles ». L’entreprise est donc dans une situation
de suractivité. La différence d’IR représente ce boni de suractivité.
Si la différence est > 0 (mars), c’est que l’on impute moins de charges dans les coûts que la
réalité « financière ». Cela traduit le fait que l’activité réelle a été plus faible que l’activité
normale et que, pour gommer cet effet, il faut soustraire des CF au montant réellement
supporté.
L’entreprise est donc dans une situation de sous-activité. La différence d’IR représente ce mali
de sous-activité.
74
Processus 5
Application 1 – Relations entre éléments du compte

de résultat différentiel (p. 121)
1. Compléter les cases vides par les valeurs qui conviennent.
Il faut d’abord calculer le taux de MsCV et le taux de CV avec la S1 :
Tx CV : 85 / 160 = 0,53125
Tx MsCV : 75 / 160 = 0,46875
Comme ces taux ne changent pas s’il n’y a pas de modification dans les conditions de vente
ou de production, on peut les réutiliser à loisir.
Quant aux charges fixes, elles sont identiques dans toutes les situations (puisque fixes).
Le tableau se présente donc ainsi :
Élément S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
CA 160,00 180,00 70,00 85,33 112,94 96,00 32,00
CV 85,00 95,63 37,19 45,33 60,00 51,00 17,00
MCV 75,00 84,38 32,81 40,00 52,94 45,00 15,00
CF 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
Résultat 60,00 69,38 17,81 25,00 37,94 30,00 0,00
2. En déduire le seuil de rentabilité.

SR = CF / Tx MsCV = 15 / 0,46875 = 32.
Application 2 – Effet prix et effet volume sur le taux de

marge sur coût variable (p. 121)
1. Déterminer le taux de marge sur coût variable.
Quantité Prix unitaire Montant %
CA 1 000 100 100 000 100
CV 1 000 70 70 000 70
MsCV 1 000 30 30 000 30
CF 1 500
R 28 500
2. Calculer le seuil de rentabilité.

SR = CF / Tx MsCV = 1 500 / 0,3 = 5 000.
3. Réaliser le tableau de résultat différentiel en tenant compte de l’hypothèse 1.

CA 1 200 100 120 000 100
CV 1 200 70 84 000 70
MsCV 1 200 30 36 000 30
CF 1 500
R 34 500
75
Processus 5
4. À partir du taux de marge sur coût variable calculé précédemment, évaluer directement
le montant de la marge sur coût variable si les quantités vendues avaient augmenté de
60 %.
Si les quantités vendues augmentent de 60 % ⇒ 1 000 × 1,6 = 1 600 €
Le CA est donc de : 1 600 × 100 = 160 000 €
MsCV = 30 % de 160 000 = 48 000 €.
5. Réaliser le tableau de résultat différentiel en tenant compte de l’hypothèse 2.

CA 1 000 120 120 000 100,00
CV 1 000 70 70 000 58,33
MsCV 1 000 50 50 000 41,67
CF 1 500
R 48 500
6. À partir du taux de marge sur coût variable calculé précédemment, peut-on évaluer
directement le montant de la marge sur coût variable si le prix avait augmenté de
60 % ?
Il est impossible de se servir du taux de marge en cas d’augmentation du prix.
En effet, le poids de la MsCV est différent si le CV n’évolue pas dans la même proportion que
le CA (ce qui est le cas dans la situation où seul le prix augmente). On ne peut donc pas
calculer la nouvelle MsCV dans ces conditions.
Seul l’effet volume permet de conserver la relation du taux de MsCV avec le CA.
Application 3 – Le point mort (p. 122)

1. Calculer le SR et déterminer le point mort à partir du cumul des ventes.
On utilise la formule : CF / Tx MsCV
SR = 561 600 / 0,3 = 1 872 000
Ventes Ventes
Commentaires
mensuelles cumulées
Janvier 302 400 302 400
Février 397 440 699 840
Mars 362 880 1 062 720
Avril 483 840 1 546 560
Mai 241 920 1 788 480 Le point mort se situe
Juin 120 960 1 909 440 entre mai et juin.
Juillet 67 200 1 976 640
Août 40 800 2 017 440
Septembre 483 360 2 500 800
Octobre 291 000 2 791 800
Novembre 381 660 3 173 460
Décembre 270 480 3 443 940
76
Processus 5
Par interpolation :
Ventes journalières de juin : 120 960 / 30 = 4 032
Il manque : 1 872 000 – 1 788 480 = 83 520 € pour atteindre le point mort à partir de la fin
mai.
83 520 / 4 032 = 20,71 soit 21 jours
Le point mort sera atteint le 21 juin.
2. Retrouver le point mort précédent en utilisant la MsCV cumulée.

Il faut comparer la MsCV cumulée avec les CF :
Ventes Ventes MsCV
MsCV cumulée Commentaires
mensuelles cumulées (30 % du CA)
Janvier 302 400 302 400 90 720 90 720
Février 397 440 699 840 119 232 209 952
Mars 362 880 1 062 720 108 864 318 816
Avril 483 840 1 546 560 145 152 463 968
Mai 241 920 1 788 480 72 576 536 544 Le point mort se situe
Juin 120 960 1 909 440 36 288 572 832 entre mai et juin.
Juillet 67 200 1 976 640 20 160 592 992
Août 40 800 2 017 440 12 240 605 232
Septembre 483 360 2 500 800 145 008 750 240
Octobre 291 000 2 791 800 87 300 837 540
Novembre 381 660 3 173 460 114 498 952 038
Décembre 270 480 3 443 940 81 144 1 033 182
Par interpolation :
Marge sur CV journalière de juin : 36 288 / 30 = 1 209,60
Il manque : 561 600 – 536 544 = 25 056 € pour atteindre le point mort à partir de la fin mai.
25 056 / 1 209,60 = 20,71 soit 21 jours
Le point mort sera atteint le 21 juin.
Application 4 – Étude graphique du SR (p. 122)

1. Que peut-on dire sur la structure de l’entreprise ?
On voit que la structure initiale ne permet pas la production de toutes les unités. Il existe donc
deux structures avec deux niveaux de charges fixes :
– le premier niveau permet une production maximum jusqu’à 700 000 unités ;
– le second niveau permet de produire 800 000 unités et plus.
On ne connaît pas la production maximum de ce second niveau.
2. Indiquer le(s) montant(s) de charges fixes.

Premier niveau : 280 000 € de CF
Second niveau : 700 000 € de CF
3. Trouver les SR par lecture graphique.

SR1 : 350 000 €
SR2 : 875 000 €
77
Processus 5
4. Vérifier par le calcul le montant des SR. Ces SR sont-ils réalistes ?
Coût variable = 20 % donc Tx MsCV = 80 %
SR1 = 280 000 / 0,8 = 350 000 €
SR2 = 700 000 / 0,8 = 875 000 €
Ces SR ne sont pas réalistes car l’entreprise fabrique par série de 100 000 unités vendues 1 €.
Ce sont des SR théoriques que l’on doit adapter à la réalité de ce que fait l’entreprise.
On doit donc « arrondir » les SR théoriques aux 100 000 supérieurs.
SR1 : 400 000 €
SR2 : 900 000 €
5. Retrouver graphiquement, puis par le calcul, le résultat réalisé pour une production
de 600 000 unités.
Remarque : le graphique est peu lisible ; il faut accepter une certaine approximation de la part
de l’étudiant.
Graphiquement, on trouve environ 200 000 € (écart entre la droite des CF et celle de la
MsCV).
On peut aussi lire les valeurs de chaque droite.
Pour 600 000 unités, MsCV = 480 000
Les CF sont de 280 000 à ce niveau.
On trouve aussi 200 000 € (480 000 – 280 000).
L’enseignant pourra avantageusement utiliser ce graphique :
Par le calcul :
R (résultat) = MsCV – CF
R = 600 000 × 0,8 – 280 000
R = 200 000 €
78
Processus 5
Application 5 – Mesurer et analyser le risque d’exploitation
(p. 122)
1. Réaliser le compte de résultat différentiel et calculer le résultat prévisionnel total et
unitaire pour l’année N.
Élément Qté Montant unitaire Total %
CA 2 400 628,00 1 507 200,00 100,00
CV 2 400 141,30 339 120,00 22,50
MCV 2 400 486,70 1 168 080,00 77,50
CF 2 400 417,75 1 002 602,00
Résultat 2 400 68,95 165 478,00
Le résultat prévisionnel est de 165 478 € soit 68,95 € environ par unité.
2. Proposer l’équation du résultat (y) en fonction de la quantité produite et vendue (x).

Attention : x représente ici une quantité, il faut donc prendre la MsCV unitaire et non le taux
de marge qui s’applique à un montant de CA en euros.
y = 486,70x – 1 002 602
3. Calculer le seuil de rentabilité en euros pour N.

On peut appliquer la formule ou résoudre l’équation.
0 = 486,70x – 1 002 602
x = 1 002 602 / 486,70
x = 2 060
Attention : la résolution de l’équation donne x égal à des quantités !
SR = 2 060 × 628 = 1 293 680
Ou bien :
SR = CF / Tx MsCV
SR = 1 002 602 / 0,775 = 1 293 680
4. Calculer la marge de sécurité et analyser le risque d’exploitation par un bref

commentaire.
MDS = CA – SR
MDS = 1 570 200 – 1 293 680
MDS = 276 520
IDS = 276 520 / 1 570 200

IDS = 17,61 %
Actuellement, l’activité est bénéficiaire si l’on vend toutes les quantités produites. Le risque
d’exploitation est relativement élevé. En effet, la MDS représente moins de 18 % du CA.
En cas de modification des conditions d’activité (réduction des ventes, chute des prix,
augmentation des coûts), l’entreprise pourrait être déficitaire.
Ceci doit, bien évidemment, être nuancé selon le secteur d’activité et la volatilité de l’activité
que l’entreprise peut apprécier au regard de son activité passé.
79
Processus 5
5. Après avoir évalué les résultats unitaire et total dans ces nouvelles conditions,
calculer la quantité à vendre pour limiter la perte à 20 € par unité.
Résultat unitaire et total
En jaune, figurent les seuls éléments que l’on connaît de façon certaine.
CA 2 400 450,00 1 080 000 100,0
CV 2 400 141,30 339 120 31,40
MCV 2 400 308,70 740 880 68,60
CF 2 400 366,36 879 272
Résultat 2 400 – 57,66 – 138 392
Le prix ayant baissé, la marge sur coût variable devient :

450 – 141,30 = 308,70 soit 0,686 (ou 68,60 %) du CA.
Pour limiter la perte à 20 € par unité, on peut résoudre l’équation suivante où x représente la
quantité à vendre :
– 20x = 308,7x – 879 272
– 328,7x = – 879 272
328,7x = 879 272
x = 2 675 unités
Remarque : si le tableau ci-dessus a été réalisé sur tableur, on peut utiliser la fonctionnalité
Valeur cible du tableur.
Cellule à définir : le résultat unitaire (cellule verte) ;
Valeur à atteindre : – 20 ;
Cellule à modifier : la quantité (cellule bleue).
On obtient :
CA 2 675 450,00 1 203 750,00 100,0
CV 2 675 141,30 377 977,50 31,40
MCV 2 675 308,70 825 772,50 68,60
CF 2 675 328,70 879 272,00
Résultat 2 675 – 20,00 – 53 499,50
Application 6 – Calcul d’un coût avec imputation

rationnelle (p. 123)
1. Compléter le tableau de calcul du coût (document 1).
Activité normale Janvier N Février N
Activité 17 000 18 700 13 600
Coût total 340 000 377 400 299 200
Charges fixes 136 000 136 000 136 000
Coût unitaire 20,00 20,18 22,00
80
Processus 5
2. Calculer le coût unitaire avec IR pour janvier et février N.
Activité normale Janvier N Février N
Activité 17 000 18 700 13 600
Coefficient d’IR 1,10 0,80
Charges fixes imputées 136 000 149 600 108 800
Coût total 340 000 391 000 272 000
Coût unitaire 20,00 20,91 20,00
3. Analyser et expliquer les résultats trouvés pour janvier et février N.

Une fois éliminé l’impact lié à la variation des charges fixes, on constate un écart dans le coût
unitaire pour le mois de janvier, tandis que le mois de février se retrouve dans la norme (ce
qui n’était pas si évident quand on regarde le coût complet). Cela s’explique par une variation
des charges variables.
Alors que les charges variables unitaires devraient être identiques quelle que soit la production,
on constate qu’elles ont été plus fortes que prévues pour janvier. Il y a eu une augmentation
des charges variables pour janvier, soit liée aux quantités (on a consommé plus que prévu),
soit liée aux coûts (on a payé plus cher que prévu).
Il faut en rechercher les causes dans l’entreprise.
4. Calculer et caractériser la différence d’IR pour janvier et février.

Différence d’IR = CF réelles – CF imputés
CF CF Différence
Mois Caractérisation
réelles imputées d’IR
Différence d’IR < 0 ⇒ situation de suractivité
Janvier 136 000 149 600 – 13 600 Chaque unité reçoit moins de charges fixes que
dans une situation normale. Les 13 600 €
représentent cette économie virtuelle.
Différence d’IR > 0 ⇒ situation de sous-activité
Février 136 000 108 800 + 27 200 Chaque unité reçoit plus de charges fixes que
dans une situation normale ; les 27 200 €
représentent ce surcoût virtuel.
81
Processus 5
Application 7 – Tableau de répartition des charges
indirectes avec imputation rationnelle (p. 124)
1. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes (document 3) en suivant
la méthodologie (document 2).
2. Calculer le coût de l’unité d’œuvre pour chaque centre principal.
GM GRH At. 1 At. 2
Charges Charges Charges Charges Charges Charges Charges Charges
variables fixes variables fixes variables fixes variables fixes
Répartition primaire 140 000 80 000 70 000 40 000 160 000 160 000 130 000 120 000
Coefficient d’IR 0,60 0,80 0,80 1,20
CF imputées 48 000 32 000 128 000 144 000
Différence d’IR 32 000 8 000 32 000 – 24 000
Coût total CV + CF imputées 188 000 102 000 288 000 274 000
Répartition secondaire
GM – 188 000 47 000 141 000
GRH – 102 000 40 800 61 200
Total après répartition secondaire 0 0 375 800 476 200
Nature de l’unité d’œuvre Kg de matière traitée Heure de main-d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvre 5 500 14 200
Coût de l’unité d’œuvre 68,33 33,54
82
Processus 5
Chapitre 7
L’analyse des écarts
entre coûts prévisionnels et réels
Activité 5.3. Prévision et suivi de l’activité
Situations de travail 5.3.1. Mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels
5.3.2. Analyse des écarts et formulation de conseils
Compétences – Calculer les écarts de coûts entre l’activité réelle et l’activité

prévisionnelle
– Analyser les écarts entre les réalisations et les prévisions
et identifier leurs causes
Activité/Situation
5.3.2 _ _

L’automatisation du calcul des écarts (parties III et V du « Travail à faire ») grâce aux
annexes 5 et 6 est à effectuer sur tableur. De même, les applications 3 à 6 peuvent être
réalisées sur tableur.
Travail à faire
I. Proposer une méthode de calcul des coûts par anticipation

1. Quels intérêts la méthode des coûts prévisionnels peut-elle présenter pour la
SA Moteurs de France compte tenu du contexte récent ?
Les coûts préétablis sont calculés à l’avance. Ils permettent :
– d’estimer très rapidement la production obtenue (à partir des quantités réellement produites
et d’un coût de production établi à l’avance) ;
– d’évaluer des projets à venir : ils peuvent servir de base pour l’élaboration des devis ou pour
des réponses à des appels d’offres, par exemple ;
83
© Nathan Chapitre 7 – L’analyse des écarts entre coûts prévisionnels et réels
Processus 5
– de fixer des objectifs aux différents responsables opérationnels qui, disposant d’une marche
à suivre, deviennent plus autonomes ;
– de contrôler les conditions internes d’exploitation des moyens de production. Ils sont en
effet souvent considérés comme des normes avec lesquelles on peut comparer les coûts réels ;
– de prendre des décisions de « recentrage » très rapidement.
2. La SA Moteurs de France peut s’appuyer sur un service technique performant.

Comment pourrait-elle prévoir de calculer ces coûts préétablis ? Justifiez.
L’entreprise pourrait aisément calculer ces coûts préétablis car :
– les services possèdent déjà une bonne expérience dans le calcul des coûts complets constatés ;
– les quantités de matières et de main-d’œuvre à utiliser sont parfaitement connues.
II. Préparer la collecte d’informations

3. Quels éléments de coûts vous faudra-t-il mettre en évidence dans vos fiches
de calcul de coûts ?
Les coûts préétablis intègrent la totalité des charges qui entrent dans la production d’un bien
ou d’un service.
Ils sont structurés et hiérarchisés de manière identique aux coûts constatés (charges directes et
indirectes) :
– les coûts préétablis sur charges directes concernent les matières et la main-d’œuvre, en
termes de quantités et de coûts ;
– les coûts préétablis sur charges indirectes sont analysés dans le cadre des centres d’analyse
et se répartissent au moyen d’unités d’œuvre.
4. La SA Moteurs de France utilisait jusqu’à présent la méthode des coûts

complets pour ses calculs a posteriori. Adopter la méthode des coûts
prévisionnels sera-t-il facile ? Pourquoi ?
L’entreprise pourrait aisément adopter la méthode des coûts prévisionnels car :
– les coûts préétablis sont composés comme les coûts constatés ;
– les processus de production sont stables et répétitifs.
5. Pour vous permettre de réaliser vos calculs, le responsable de la fabrication

vous transmettra des gammes et des nomenclatures. De quoi s’agit-il ?
Une gamme (de fabrication) est un document qui répertorie toutes les phases d’élaboration
d’une pièce jusqu’à son stockage. Il s’agit de noter, étape par étape, l’évolution de la
fabrication de cette pièce.
Une nomenclature est un document qui décrit, de façon claire et complète :
– la liste de tous les composants élémentaires entrant dans la composition d’un article ;
– la quantité nécessaire de chaque composant pour obtenir cet article.
6. Quelles autres informations pourrez-vous obtenir auprès des responsables

administratifs ?
Il sera possible d’obtenir l’ensemble des éléments qui permettront de valoriser les quantités, à
savoir :
– le coût des matières et composants utilisés ;
– le coût de la main-d’œuvre directe ;
– le coût des unités d’œuvre.
84
Chapitre 7 – L’analyse des écarts entre coûts prévisionnels et réels © Nathan
Processus 5
III. Finaliser le coût prévisionnel
7. Quel était le coût réel d’un carburateur en N-1 ?
Le coût réel d’un carburateur en N-1 était de 68 €.
8. À partir des éléments des annexes 2 et 3, présentez la fiche de coût

prévisionnel pour l’année N.
Quantité Prix
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
(1) (4)
Matières premières (aluminium) kg 0,56 19,60 € 10,98 €
(5)
Matières premières (inox) kg 0,2 43,20 € 8,64 €
(2)
Main-d’œuvre directe heure 0,84 50,00 € 42,00 €
Charges indirectes
(3) (6)
Atelier Fabrication heure 0,42 25,50 € 10,71 €
(Unité d’œuvre : 50 % heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire prévisionnel 72,33 €
(1) 0,56 kg = 0,50 kg × (1 + 12 %) (2) 0,84 h = 0,80 h × (1 + 5 %) (3) 0,42 h = 0,84 h × 50 %

(4) 19,60 € = 20 € × (1 – 2 %) (5) 43,20 € = 40 € × (1 + 8 %) (6) 25,50 € = 25 € × (1 + 2 %)
9. Quel est le coût prévisionnel attendu pour N ?

Le coût prévisionnel attendu pour N est de 72,33 €.
10. L’entreprise pense produire 3 000 carburateurs. Quel est le coût prévisionnel pour
l’ensemble de la production N ?
Le coût prévisionnel de la production de 3 000 carburateurs pour l’année N est de :
72,33 € × 3 000 = 216 978 €.
IV. Calculer les écarts entre coût prévisionnel et coût réel

11. Calculez les coûts réels de la production du carburateur CRB01 pour l’année N.
Quantité Prix
unitaire unitaire
Charges directes
(1)
Matières premières (aluminium) kg 0,53 20,50 € 10,87 €
(2)
Matières premières (inox) kg 0,21 35,50 € 7,46 €
(3)
Charges indirectes
(4)
Atelier Fabrication 11,39 €
Coût de production unitaire réel 74,71 €
(1) 0,53 kg = 1 590 kg / 3 000 unités (2) 0,21 kg = 630 kg / 3 000 unités
(3) 0,90 h = 2 700 h / 3 000 unités (4) 11,39 € = 34 155 € / 3 000 unités
85
Processus 5
12. Calculez l’écart global par rapport aux coûts prévisionnels. Vous présenterez ce travail
sous forme de tableau en distinguant charges directes et indirectes.
Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p)
Éléments de coûts Unité Écart
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,53 20,50 € 10,87 € 0,56 19,60 € 10,98 € – 0,11 €
Matières premières (inox) kg 0,21 35,50 € 7,46 € 0,20 43,20 € 8,64 € – 1,19 €
Main-d’œuvre directe heure 0,90 50,00 € 45,00 € 0,84 50,00 € 42,00 € 3,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication heure 11,39 € 10,71 € 0,67 €
Coût de production unitaire 74,71 € 72,33 € 2,38 €
Écart unitaire global (constaté – prévisionnel) = 2,38 €

Écart unitaire charges directes (constatées – prévisionnelles) = – 0,11 – 1,19 + 3,00 = + 1,70 €
Écart unitaire charges indirectes (constatées – prévisionnelles) = + 0,67 €.
13. Précisez ce qui, au niveau de cet écart global, revient aux matières et à la main-d’œuvre,
en termes de quantités et de prix.
Écart sur quantités
Aluminium
0,53 – 0,56 = – 0,03 La consommation d’aluminium est plus faible que
prévue.
C<P Causes possibles :
L’écart est favorable. – une plus grande expérience du personnel ;
– une diminution des rebuts.
Inox
0,21 – 0,20 = + 0,01 La consommation d’inox est plus importante que
prévue.
C>P Causes possibles :
L’écart est défavorable. – une qualité défectueuse ;
Charges – un matériel défectueux qui entraîne des rebuts ;
directes de – un manque de qualification du personnel.
matières Écart sur coûts
premières
Aluminium
20,50 – 19,60 = + 0,90 € Le coût de l’aluminium est plus élevé que prévu.
Causes possibles :
C>P – une augmentation de prix non prévue sur
L’écart est défavorable. le marché ;
– une mauvaise politique d’achat ;
– des frais d’approvisionnement excessifs.
Inox
35,50 – 43,20 = – 7,70 € Le coût de l’inox est moins élevé que prévu.
Causes possibles :
C<P – une baisse de prix non prévue sur le marché ;
L’écart est favorable. – une bonne politique d’achat ;
– une diminution des frais d’approvisionnement.
86
Processus 5
0,90 – 0,84 = + 0,06 h L’entreprise a utilisé davantage d’heures de travail
qu’il n’était prévu.
L’écart est défavorable. – un personnel sous-qualifié ;
– des heures de travail chômées (jours fériés) ;
Charges de – des arrêts de travail imprévus ;
main-d’œuvre – un matériel défectueux avec des pannes ;
directe – un encadrement inefficace.
Écart sur coûts
50,00 – 50,00 = 0 € Le coût des salaires a été maîtrisé.
C=P
Pas d’écart
Écart global
11,39 – 10,71 = 0,68 € Le coût de l’atelier Fabrication a été plus élevé que
prévu (charges indirectes de production).
Charges C>P Causes possibles :
indirectes L’écart est défavorable. – le prix des frais et prestations qui constituent les
charges indirectes a évolué ;
– les unités d’œuvre effectivement consommées ont
augmenté.
V. Analyser les sous-écarts sur charges directes

14. Présentez, dans une note synthétique, le résultat de vos calculs ainsi qu’une analyse
des causes possibles des écarts calculés.
Éléments à trouver dans la note
1. Intérêts des coûts prévisionnels à mettre en place.
2. Quantités de matières utilisées :
– aluminium → écart favorable (le pourcentage de déchets est plus faible que prévu) ;
– inox → écart défavorable (l’usinage de l’inox est peut-être moins bien maîtrisé que ce que
l’on pensait).
3. Coût des matières utilisées :
– aluminium → écart défavorable (augmentation de prix non prévue) ;
– inox → écart favorable (baisse de prix non prévue).
Pour ces deux matières, sujettes à fortes variations sur les marchés, il faudrait peut-être
négocier des contrats à terme.
4. Quantité de main-d’œuvre directe utilisée : écart défavorable (le manque de maîtrise de
l’usinage de l’inox a entraîné une augmentation des temps passés).
5. Charges indirectes : écart défavorable, dû à une augmentation des énergies consommées
dans l’atelier Fabrication (principalement électricité).
6. Nous pouvons constater que la mise en évidence rapide des écarts va permettre d’engager
des actions immédiates pour les réduire.
87
Processus 5
VI. Automatiser le calcul des écarts
15. Préparez sur tableur un fichier permettant d’automatiser le calcul des écarts, sur le
modèle de l’annexe 6.
Fichier Excel disponible sur le site compagnon.
Données préétablies
Production prévue PP 3 000
Quantité unitaire préétablie de matière 1 utilisée heure, kg, mètre… Qu1P 0,56
Prix unitaire préétabli de la matière 1 utilisée euro Pu1P 19,60 €
Quantité unitaire préétablie de matière 2 utilisée heure, kg, mètre… Qu2P 0,20
Prix unitaire préétabli de la matière 2 utilisée euro Pu2P 43,20 €
Temps unitaire préétabli de main-d'œuvre directe heure TuP 0,84
Coût horaire unitaire préétabli de main-d'œuvre directe utilisée euro CuP 50,00 €
Nombre unitaire préétabli d'unités d'œuvre heure, kg, mètre… NuoP 0,42
Coût unitaire préétabli de l'unité d'œuvre euro CuoP 25,50 €
Données réelles
Production réelle unité PR 3 000
Quantité réelle de matière 1 consommée heure, kg, mètre… Qu1R 1 590
Prix unitaire réel de la matière 1 consommée euro Pu1R 20,50 €
Quantité réelle de matière 2 consommée heure, kg, mètre… Qu2R 630
Prix unitaire réel de la matière 2 consommée euro Pu2R 35,50 €
Nombre réel d’heures de main-d’œuvre directe utilisée heure TR 2 700
Coût horaire unitaire réel de la main-d’œuvre directe utilisée euro CuR 50,00 €
Nombre réel d'unités d'œuvre heure, kg, mètre… NuoR 1 350
Coût unitaire réel de l’unité d’œuvre euro CuoR 25,30 €
Coût unitaire prévisionnel

Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Matière 1 heure, kg, mètre… 0,56 19,60 € 10,98 €
Charges indirectes
Atelier heure 0,42 25,50 € 10,71 €
Coût unitaire prévisionnel 72,33 €
Coût unitaire réel

Quantité Prix
unitaire unitaire
Charges directes
Charges indirectes
Atelier heure 0,45 25,30 € 11,39 €
Coût unitaire réel 74,71 €
88
Processus 5
Écart total 7 137,00 €
Écart sur volume d’activité 0,00 €
Écart global 7 137,00 €
Écart sur quantité de matières 1 – 0,03 Favorable

Écart sur quantité de matières 2 0,01 Défavorable
Écart sur coût de matières 1 0,90 € Défavorable

Écart sur coût de matières 2 – 7,70 € Favorable
Écart sur quantité de main-d’œuvre directe 0,06 Défavorable

Écart sur coût de main-d’œuvre directe 0,00 € Pas d’écart
Écart global sur charges indirectes 0,68 € Défavorable
89
Processus 5
Application 1 – Les coûts prévisionnels de la main-d’œuvre

(p. 137)
1. Calculez le temps de présence annuel d’un ouvrier.
35 heures × 47 semaines* = 1 645 heures.
* 47 semaines = 52 semaines – 5 semaines de congés payés.
2. Déterminez son temps de travail productif.

1 645 heures – 10 %* = 1 480,50 heures.
* Temps improductif de 10 %
3. Quel sera le coût prévisionnel d’une heure de main-d’œuvre directe à

intégrer dans la production d’un produit ?
30 000 € / 1 480,50 heures = 20,26 €.
Application 2 – Le calcul d’approvisionnement net (p. 137)

Sachant que la production prévue est de 5 000 produits, quel poids de métal, exprimé
en kg, faudra-t-il approvisionner ?
Approvisionnement pour 1 produit : 604,8 g / 0,8 = 756 g.
Approvisionnement pour 5 000 produits : 756 g × 5 000 / 1 000 = 3 780 kg.
Application 3 – La fiche de coût unitaire prévisionnel

(p. 137)
1. Établissez la fiche de coût unitaire prévisionnel.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Matière A kg 3 22,50 € 67,50 €
Matière B kg 2,25 42,00 € 94,50 €
Composant C unité 2 79,50 € 159,00 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 3,6 82,50 € 297,00 €
Charges indirectes
Atelier unité 20,00 €* 20,00 €
* 20,00 € = 20 000 € / 1 000 produits
90
Processus 5
2. Calculez l’écar t global sur charges dir ectes et charges indir ectes (coûts réels –
coûts prévisionnels) en rapportant les coûts prévisionnels à la production
réelle.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Matière A kg 2,8 23,00 € 64,40 €
Matière B kg 2,3 41,50 € 95,45 €
Composant C unité 2 80,00 € 160,00 €
Charges indirectes
Atelier unité 22,21 € 22,21 €

Charges directes
Matière A kg 2,8 23,00 € 64,40 € 3 22,50 € 67,50 € – 3,10 €
Matière B kg 2,3 41,50 € 95,45 € 2,25 42,00 € 94,50 € 0,95 €
Composant C unité 2 80,00 € 160,00 € 2,00 79,50 € 159,00 € 1,00 €
Charges indirectes
Atelier unité 22,21 € 22,21 € 20,00 € 20,00 € 2,21 €
Écart global = 21,36 €

Écart sur charges directes = – 3,10 + 0,95 + 1,00 + 20,30 = 19,15 €
Écart sur charges indirectes = 2,21 €
Application 4 – La décomposition de l’écart total (p. 138)

1. Calculez l’écart total sur charges directes et charges indirectes.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Inox kg 0,08 40,00 € 3,20 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 0,05 20,00 1,00 €
(Unité d’œuvre : 1 heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire préétabli 6,70 €
91
Processus 5
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
(1) (3)
Inox kg 0,09 41,00 € 3,69 €
(2) (4)
Charges indirectes
(5)
Atelier (unités d’œuvre) heure 0,90 €
(Unité d’œuvre : 1 heure de main-d’œuvre directe)
(1) 0,09 kg = 1 080 kg / 12 000 unités (2) 0,06 heure = 720 heures / 12 000 unités
(3) 41,00 € = 44 280 € / 1 080 kg (4) 51,00 € = 36 720 € / 720 heures
(5) 0,90 € = 10 800 € / 12 000 unités

Charges directes
Inox kg 0,09 41,00 € 3,69 € 0,08 40,00 € 3,20 € 0,49 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 0,06 51,00 € 3,06 € 0,05 50,00 € 2,50 € 0,56 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 0,90 € 0,05 20,00 € 1,00 € – 0,10 €
2. Décomposez l’écart total sur charges directes dans ses trois sous-écarts
(quantité, prix et volume).
Pour chaque composante du coût direct (principalement matière et main-d’œuvre), on distingue
généralement trois niveaux (types d’écarts) d’analyse.
Écart global = Coût réel constaté – Coût prévisionnel adapté à la production réelle*.
* Coût prévisionnel adapté à la production réelle = Coût prévisionnel par produit × Nombre réel de produits
fabriqués
Écart total = Coût réel constaté – Coût prévisionnel de la production initialement prévue.
L’écart global se décompose en deux sous-écarts = sous-écarts sur quantité et sur prix.
Écart total = Écart global + Sous-écart sur volume d’activité.
92
Processus 5
Écart total : (12 000 unités × 7,65 €) – (10 000 unités × 6,70 €) = 24 800 €.
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × 6,70 € = 13 400 €.
Écart global : 24 800 – 13 400 = 11 400 €.
• Charges directes
Écart total : [12 000 unités × (3,69 € + 3,06 €)] – [10 000 unités × (3,20 € + 2,50 €)] =
24 000 €.
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × (3,20 € + 2,50 €) = 11 400 €.
Écart global : 24 000 € – 11 400 € = 12 600 €.
• Inox
Écart sur quantité : 12 000 unités × (0,09 kg – 0,08 kg) × 40 € = 4 800 €.
Écart sur prix : 12 000 unités × (41 € – 40 €) × 0,09 kg = 1 080 €.
• Main-d’œuvre
Écart sur quantité : 12 000 unités × (0,06 kg – 0,05 kg) × 50 € = 6 000 €.
Écart sur prix : 12 000 unités × (51 € – 50 €) × 0,06 kg = 720 €.
Application 5 – Exercice de synthèse 1 (p. 138)

1. Établissez la fiche de coût unitaire prévisionnel.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 3 3,50 € 10,50 €
Aluminium mètre 2 1,50 € 3,00 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) heure 0,3 20,00 € 6,00 €
(Unité d’œuvre : heure de main-d’œuvre directe)
93
Processus 5
2. Calculez le coût total réel et le coût prévisionnel adapté à la production
réelle.
Coût total prévisionnel : 500 escabeaux × 34,50 € = 17 250 €.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 4 3,70 € 14,80 €
Aluminium mètre 2,1 1,40 € 2,94 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) heure 7,00 € 7,00 €
(Unité d’œuvre : heure de main-d’œuvre directe)
Coût total réel : 500 escabeaux × 42,59 € = 21 295 €.
3. Déterminez et analysez les écarts sur charges directes et indirectes.

Charges directes
Inox mètre 4 3,70 € 14,80 € 3 3,50 € 10,50 € 4,30 €
Aluminium mètre 2,1 1,40 € 2,94 € 2 1,50 € 3,00 € – 0,06 €
Main-d’œuvre directe mètre 1,085 16,45 € 17,85 € 0,3 50,00 € 15,00 € 2,85 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) heure 7,00 € 7,00 € 0,3 20,00 € 6,00 € 1,00 €
Écart global = 8,09 €

Écart sur charges directes = + 4,30 – 0,06 + 2,85 = 7,09 €
Écart sur charges indirectes = 1 €
94
Processus 5
Inox
4–3=1m La consommation d’inox est plus importante que
prévue.
– un matériel défectueux qui entraîne des rebuts ;
– un manque de qualification du personnel.
Aluminium
2,1 – 2,0 = 0,1 m La consommation d’aluminium est plus importante
que prévue.
Charges – un matériel défectueux qui entraîne des rebuts ;
directes – un manque de qualification du personnel.
de matières
premières Écart sur coûts
Inox
3,70 – 3,50 = + 0,20 € Le coût de l’inox est plus élevé que prévu.
Causes possibles :
C>P – une augmentation de prix non prévue sur
L’écart est défavorable. le marché ;
– une mauvaise politique d’achat ;
Aluminium
1,40 – 1,50 = – 0,10 € Le coût de l’aluminium est moins élevé que prévu.
Causes possibles :

L’écart est défavorable. – un produit en développement ;
– un personnel sous-qualifié ;
Charges – des heures de travail chômées (jours fériés) ;
de main- – des arrêts de travail imprévus ;
d’œuvre – un matériel défectueux avec des pannes ;
directe – un encadrement inefficace.
Écart sur coûts
16,45 – 50,00 € = – 33,55 € Cause possible :
– l’emploi d’ouvriers moins qualifiés.
C<P
L’écart est favorable.
95
Processus 5
Écart global
7–6=1€ Le coût de l’atelier Fabrication a été plus élevé que
prévu (charges indirectes de production).
Charges C>P Causes possibles :
indirectes L’écart est défavorable. – le prix des frais et prestations qui constituent les
charges indirectes a évolué ;
augmenté.
Application 6 – Exercice de synthèse 2 (p. 139)

1. Calculez les coûts prévisionnels unitaires de production des cadres VTT et VTC.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Aluminium mètre 1 2,00 € 2,00 €
Inox mètre 0,5 4,00 € 2,00 €
Main-d’œuvre directe (MOD) heure 1,25 30,00 € 37,50 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,26 1,20 € 2,71 €
(Unité d’œuvre : 180,45 % heure de MOD)
Coût de production unitaire prévisionnel VTC 44,21 €
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 0,3 4,00 € 1,20 €
Charges indirectes
Coût de production unitaire prévisionnel VTT 51,85 €
2. Déterminez l’équivalent de la production réelle de cadres VTT et VTC,

compte tenu de l’achèvement des en-cours initiaux et de l’avancement des en-
cours fin de mois.
Production En-cours En-cours Équivalent
Équivalent de la production réelle VTC
stockée final initial production
Aluminium 450 20 10 460
Inox 450 20 10 460
Main-d’œuvre directe 450 10 5 455
Atelier 450 10 5 455
Production En-cours En-cours Équivalent

Équivalent de la production réelle VTT
stockée final initial production
Aluminium 720 10 20 710
Inox 720 10 20 710
Main-d’œuvre directe 720 5 10 715
Atelier 720 5 10 715
96
Processus 5
3. Calculez le coût total réel, le coût prévisionnel adapté à la production réelle
et le coût prévisionnel de la production initialement prévue.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 0,474 3,80 € 1,80 €
Charges indirectes
Coût de production unitaire réel VTC 49,72 €
Coût total réel : 455 unités × 49,72 € = 22 622,60 €.

Coût prévisionnel adapté à la production réelle : 455 unités × 44,21 € = 20 155,55 €.
Coût prévisionnel adapté à la production initialement prévue : 500 unités × 44,21 € = 22 105 €.
Quantité Coût
unitaire unitaire
Charges directes
Aluminium mètre 1,1555 2,10 € 2,43 €
Inox mètre 0,3125 3,80 € 1,19 €
Charges indirectes
Coût de production unitaire réel VTT 53,78 €
Coût total réel : 715 unités × 53,78 € = 38 452,70 €.

Coût prévisionnel adapté à la production réelle : 715 unités × 51,85 € = 37 072,75 €.
Coût prévisionnel adapté à la production initialement prévue : 700 unités × 51,85 € = 36 295 €.
4. Déterminez et analysez les écarts sur charges directes et indirectes.

Charges directes
Inox mètre 1,086 2,10 € 2,28 € 1 2,00 € 2,00 € 0,28 €
Aluminium mètre 0,474 3,80 € 1,80 € 0,5 4,00 € 2,00 € – 0,20 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,60018 1,12 € 2,91 € 2,26 1,20 € 2,71 € 0,21 €
Coût de production unitaire VTC 49,72 € 44,21 € 5,51 €
97
Processus 5
Charges directes
Inox mètre 1,1555 2,10 € 2,43 € 1,2 2,00 € 2,40 € 0,03 €
Aluminium mètre 0,3125 3,80 € 1,19 € 0,3 4,00 € 1,20 € – 0,01 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,85836 1,12 € 3,20 € 2,71 1,20 € 3,25 € – 0,05 €
Coût de production unitaire VTT 53,78 € 51,85 € 1,93 €
Exemple du VTC (calculs effectués sans les arrondis)

Écart total : (455 unités × 49,72 €) – (500 unités × 44,21 €) = 517,60 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 44,21 € = – 1 989,45 €
Écart global : 517,60 € – (– 1 989,45 €) = 2 507,05 €
• Charges directes
Écart total : [455 unités × (2,28 € + 1,80 € + 42,72 €)] – [500 unités × (2 € + 2 € + 37,50)]
= 544 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × (2 € + 2 € + 37,50 €) = – 1 867,50 €
Écart global : 544 € – (– 1 867,50 €) = 2 411,50 €
• Aluminium
Écart total : (455 unités × 2,28 €) – (500 unités × 2 €) = 37,40 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2 € = – 90 €
Écart sur quantité : 455 unités × (1,086 m – 1 m) × 2 € = 78,13 €
Écart sur prix : 455 unités × (2,10 € – 2 €) × 1,086 m = 49,27 €
• Inox
Écart total : (455 unités × 1,80 €) – (500 unités × 2 €) = – 181 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2 € = – 90 €
Écart sur quantité : 455 unités × (0,474 m – 0,5 m) × 4 € = – 47,57 €
Écart sur prix : 455 unités × (3,80 € – 4 €) × 0,474 m = – 43,43 €
• Main-d’œuvre
Écart total : (455 unités × 42,72 €) – (500 unités × 37,50 €) = 687,60 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 37,50 € = – 1 687,50 €
Écart sur quantité : 455 unités × (1,41 h – 1,25 h) × 30 € = 2 184 €
Écart sur prix : 455 unités × (30,30 € – 30 €) × 1,41 h = 191,10 €
• Charges indirectes
Écart total : (455 unités × 2,92 €) – (500 unités × 2,71 €) = – 26,40 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2,71 € = – 121,95 €
Écart global : – 26,40 € – (– 121,95 €) = 95,55 €
98
Processus 5
Écart sur volume d’activité
Aluminium
– 90 €
La fabrication réelle a été plus faible que prévue.
Inox
– 90 €
Aluminium
1,086 – 1 = 0,086 m La consommation d’aluminium est plus importante
que prévue.
– un matériel défectueux qui entraîne des rebuts ;
– un manque de qualification du personnel.
Charges Inox
directes 0,474 – 0,50 = – 0,026 m La consommation d’inox est plus faible que prévue.
de matières Causes possibles :
premières C<P – une plus grande expérience du personnel ;
L’écart est favorable. – une diminution des rebuts.
Écart sur coûts
Aluminium Le coût de l’aluminium est plus élevé que prévu.
2,10 – 2 = + 0,10 € Causes possibles :
– une augmentation de prix non prévue sur
C>P le marché ;
L’écart est défavorable. – une mauvaise politique d’achat ;
Inox
3,80 – 4 = – 0,20 € Le coût de l’inox est moins élevé que prévu.
Causes possibles :

– 1 687,50 € La fabrication réelle a été plus faible que prévue.
Charges L’écart est défavorable. – un produit en développement ;
de main- – un personnel sous-qualifié ;
d’œuvre – des heures de travail chômées (jours fériés) ;
directe – des arrêts de travail imprévus ;
– un matériel défectueux avec des pannes ;
– un encadrement inefficace.
Écart sur coûts
30,30 – 30 € = + 0,30 € Le taux horaire est plus important que prévu.
Cause possible :
C>P – des augmentations de taxes ou de cotisations non
L’écart est défavorable. prévues.
99
Processus 5
– 121,80 € La fabrication réelle a été plus faible que prévue.
Écart global
Charges 2,91 – 2,71 = + 0,20 € Le coût de l’atelier Fabrication a été plus élevé que
indirectes prévu (charges indirectes de production).
L’écart est défavorable. – le prix des frais et prestations qui constituent
les charges indirectes a évolué ;
augmenté.
100
Processus 5
Chapitre 8
La prévision des composantes
de l’activité

Activité 5.4. Mise en place d’une gestion budgétaire
Situation de travail 5.4.1. Prévision des composantes de l’activité
Compétence Effectuer des prévisions grâce à la mise en œuvre de méthodes justifiées

et adaptées.
Activité/Situation
besoins de l’utilisateur pour effectuer informations
des prévisions et des simulations et

L’outil tableur est indispensable. On peut aborder de nouvelles fonctionnalités du tableur en
utilisant :
– la fonction DROITEREG pour estimer une tendance ;
– la fonction PREVISION ;
– la fonction COEFFICIENT.CORRELATION ;
– les fonctions LOG et PUISSANCE (ajustement par une fonction exponentielle) ;
– les graphiques.
101
© Nathan Chapitre 8 – La prévision des composantes de l’activité
Processus 5
Travail à faire
I. Analyser les ventes des années N-2 à N
1. À l’aide d’une représentation graphique des ventes réelles des trois dernières
années, repérez s’il existe ou non des ventes saisonnières dans cette entreprise.
Commentez.
La saisonnalité est affichée dans le graphique. Les ventes sont plus importantes les trimestres
2 et 3. Les ventes progressent chaque année.
2. Convertissez ces données réelles en données « tendance » :

a) À l’aide d’un tableau prépar atoire, déter minez la fonction linéair e (droite de
tendance) par la méthode des moindres carrés.
Tableau de calcul des paramètres de la tendance
Rang
Ventes Xi Yi
Années trimestre XiYi Xi²
yi = xi – moyenne xi = yi – moyenne yi
xi
1 115 – 5,5 – 39,33 216,33 30,25
2 155 – 4,5 0,67 – 3,00 20,25
N-2
3 145 – 3,5 -9,33 32,67 12,25
4 102 – 2,5 – 52,33 130,83 6,25
5 130 – 1,5 – 24,33 36,50 2,25
N-1 6 180 – 0,5 25,67 – 12,83 0,25
7 178 0,5 23,67 11,83 0,25
8 124 1,5 – 30,33 – 45,50 2,25
9 151 2,5 – 3,33 – 8,33 6,25
10 220 3,5 65,67 229,83 12,25
N
11 207 4,5 52,67 237,00 20,25
12 145 5,5 – 9,33 – 51,33 30,25
Moyenne 6,50 154,33 Total 774,00 143,00
a = 5,4126 5,4126
b = 119,1515152
La fonction DROITEREG permet
102
Chapitre 8 – La prévision des composantes de l’activité de vérifier le calcul par le tableau.
© Nathan
Processus 5
b) Calculez les valeurs tendance pour chaque trimestre avec la méthode des moindres
carrés. Préparez un tableau sur le modèle de l’annexe 3 et complétez les colonnes
« Donnée observée » et « Donnée tendance ».
Il suffit de remplacer, dans la fonction linéaire, x par le rang de la donnée pour obtenir les
données tendances (Yt).
Exemples :
– 1er trimestre N-2 : x = 1
– 2e trimestre N-2 : x = 2
–…
– 1er trimestre N : x = 9
Seules les données Yt sont exigées ici. Les rapports Yo/Yt sont calculés dans la question 4. a
du II.
Rapport au trend
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Années
Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt
N-2 115 124,564103 0,923219432 155 129,97669 1,19252152 145 135,389277 1,07098585 102 140,801865 0,72442222
N-1 130 146,214452 0,889104996 180 151,62704 1,18712336 178 157,039627 1,13347187 124 162,452214 0,76330138
N 151 167,864802 0,899533424 220 173,277389 1,26964055 207 178,689977 1,15843095 145 184,102564 0,78760446
3. Complétez votre graphique en superposant la droite de tendance sur votre

courbe. Commentez.
Les données observées (Yo) sont précisées dans le graphique.

La droite de tendance globale est : y = 5,4126x + 119,15
12 données : données trimestrielles sur 3 ans.
Ce graphique confirme l’existence de la saisonnalité identifiée précédemment.
Excel affiche la droite de tendance sans réaliser les calculs.
Les données trouvées ci-avant sont confirmées.
103
Processus 5
II. Réaliser la prévision des ventes pour l’année N+1
4. Calculez les coefficients saisonniers en complétant le tableau réalisé
précédemment (question 2. b) :
a) Pour chaque trimestre écoulé, calculez un rapport à la tendance. Complétez la
colonne « Rapport à la tendance » de votre tableau.
b) Calculez des coefficients saisonniers par trimestre.
Yo représente les données observées pour chaque période. Le tableau fait apparaître le poids
de chaque trimestre dans les ventes. L’activité est plus forte aux cours des trimestres 2 et 3.
Rapport au trend
Années
N-2 115 124,564103 0,923219432 155 129,97669 1,19252152 145 135,389277 1,07098585 102 140,801865 0,72442222
N-1 130 146,214452 0,889104996 180 151,62704 1,18712336 178 157,039627 1,13347187 124 162,452214 0,76330138
N 151 167,864802 0,899533424 220 173,277389 1,26964055 207 178,689977 1,15843095 145 184,102564 0,78760446
Moyennes 0,903952617 1,21642848 1,12096289 0,75844269
Moyennes arrondies 0,9 1,22 1,12 0,76
Les coefficients saisonniers sont affichés au niveau de la ligne « Moyennes arrondies ».
5. Chiffrez les ventes trimestrielles en volume prévisionnelles pour l’année N+1.

Il suffit de remplacer x par son rang pour obtenir les ventes tendances désaisonnalisées puis
de multiplier cette donnée par le coefficient trimestriel correspondant.
Pour obtenir les ventes tendances désaisonnalisées, la fonction PREVISION peut être utilisée.
Prévisions N+1
Y tendance Coeff. Y saisonnalisé Prévisions
Trimestre Rang Y saisonnalisé
désaisonnalisé trimestriel arrondi en unités
T1 13 189,515152 0,9 170,563636 170,56 170 560
T2 14 194,927739 1,22 237,811841 237,81 237 810
T3 15 200,340326 1,12 224,381166 224,38 224 380
T4 16 205,752914 0,76 156,372214 156,37 156 370
Total ventes N+1 789,128858 789,12 789 120
6. Précisez les conditions de validité de votre démarche.

Les méthodes de prévision des ventes sont basées sur des données passées. Elles n’intègrent
pas la conjoncture économique la plus récente, notamment si elles retiennent des données trop
anciennes. Des données de plus de 4 ou 5 ans doivent être évitées. Elles reposent sur
l’hypothèse que l’année à venir connaîtra la même tendance générale que les années
précédentes. Elles supposent, également, une stabilité de la saisonnalité.
Elles ne tiennent donc pas compte des aléas et/ou des actions des concurrents.
104
Chapitre 8 – La prévision des composantes de l’activité © Nathan
Processus 5
III. Mesurer l’efficacité des dépenses de communication
commerciale
7. Mesurez l’efficacité des dépenses de publicité :
a) Réalisez un graphique en nuage de points représentant les dépenses de publicité
et les ventes sur la période N-3 à N. Complétez ce graphique avec la droite
d’ajustement. Que constatez-vous ?
Dépenses de communication commerciale – CA annuels
Les points sont alignés. Cela indique une corrélation importante.

b) Calculez le coefficient de corrélation sur la période N-3 à N par la méthode de votre
choix.
La corrélation est très forte. Les dépenses de communication commerciales influent fortement
sur la réalisation du chiffre d’affaires. Elles sont efficaces et doivent donc être maintenues.
8. Calculez le montant des ventes espérées pour N+1 dans l’hypothèse où la

demande de Bernard Hugonnet relative au montant annuel des dépenses de
communication commerciale recevrait une réponse favorable.
9. Quel sera le montant du budget de communication commerciale si l’hypothèse

des responsables des services Contrôle de gestion et Comptabilité est retenue ?
105
Processus 5
IV. Analyser et prévoir les ventes du produit LA2003
10. Réalisez une représentation graphique des ventes du moteur LA2003 depuis sa
commercialisation. Commentez.
11. Tracez la courbe de tendance sur le graphique et procédez à la lecture des

prévisions pour les mois de janvier, février et mars N+1.
Les questions 10 et 11 sont traitées ci-dessous.
Mode opératoire pour l’affichage de la courbe de tendance :

- Sélectionner la courbe ;
- Faire un clic droit (menu contextuel) « Ajouter une courbe de tendance » ;
- Dans la fenêtre suivante, cocher « Exponentielle » et « Afficher l’équation sur le
graphique » ;
- Dans la partie « Prévision », « Transférer », renseigner 3 périodes car la prévision
porte sur les trois prochains mois.
106
Processus 5
La lecture de la courbe de tendance prolongée pour les trois premiers mois N+1 donne, par
lecture, les prévisions suivantes :
- Janvier : environ 320 moteurs
- Février : environ 420 moteurs
- Mars : environ 560 moteurs.
Il est cependant probable que cette croissance connaisse, dans un futur plus ou moins proche,
une diminution sensible (concurrence accrue, moindre demande).
12. Vérifiez vos prévisions avec un tableau de calcul des paramètres.

Tableau de calcul des paramètres A et B
xi - Yi -
Rang
Ventes yi log yi = Yi moyenne xi moyenne Yi (1) * (2) (1)²
trimestre xi
(1) (2)
1 12 1,08 -5,5 -0,61 3,35 30,25
2 15 1,18 -4,5 -0,51 2,31 20,25
3 15 1,18 -3,5 -0,51 1,80 12,25
4 20 1,30 -2,5 -0,39 0,97 6,25
5 25 1,40 -1,5 -0,29 0,44 2,25
6 45 1,65 -0,5 -0,04 0,02 0,25
7 60 1,78 0,5 0,09 0,04 0,25
8 81 1,91 1,5 0,22 0,33 2,25
9 117 2,07 2,5 0,38 0,95 6,25
10 142 2,15 3,5 0,46 1,62 12,25
11 178 2,25 4,5 0,56 2,53 20,25
12 212 2,33 5,5 0,64 3,51 30,25
6,5 Moyenne 1,69 Total 17,86 143
A= 17,86 / 143 = 0,124872

B = moyenne Yi - (A * moyenne xi) = 0,87728305
Y = 0,124872 x + 0,877283
En posant A = log a, la fonction inverse de log permet d'obtenir la valeur de a.
a = 10A a = 100,124872 a= 1,3331
b = 10B b = 100,877283 b= 7,5385
En remplaçant a et b dans la fonction y = ax + b, on obtient :

y = 7,5385 * 1,3331x
Prévisions N+1 en volume

Rang
Trimestres trimestre Ventes Arrondis
1 13 316,678847 317
2 14 422,173584 422
3 15 562,811621 563
Total 1er trimestre N+1 1 302 1 302
107
Processus 5
13. Pour répondre à la demande future, de quels nouveaux moyens l’entreprise
devra-t-elle disposer ?
Les prévisions sont basées sur une croissance exponentielle qui se situe dans une phase de
croissance importante. Afin de répondre à la demande nouvelle, l’entreprise devra
certainement procéder à de nouveaux investissements matériels (acquisition de nouvelles
machines) et immatériels (formation, recherche et développement). Les dirigeants devront
alors se poser la question des modes de financement des investissements envisagés (emprunts,
crédit-bail, augmentation du capital).
108
Processus 5
Application 1 – Réaliser des prévisions avec la méthode

des moindres carrés (p. 163)
1. À l’aide d’un graphique, mettez en évidence l’évolution des ventes annuelles de N-5 à
N. Que constatez-vous ?
Le graphique (voir question 3) permet d’observer que les ventes en volume augmentent
chaque année à partir de N-4 (après une baisse cette année-là par rapport à N-5). La
croissance est linéaire.
2. Affichez, dans le graphique précédent, la tendance des ventes. Procédez à une

analyse rapide de cette tendance.
Voir le graphique à la question 3.
La tendance des ventes est affichée sur la droite de tendance : y = 166,71x + 1 379
Le coefficient directeur a (166,71) est positif, ce qui signifie que la tendance est haussière (les
ventes en volume augmentent).
3. Déterminez les volumes des ventes annuelles pour N+1. Vérifiez votre prévision
avec les fonctionnalités de tableur.
La droite de tendance est prolongée pour lire la tendance N+1. On constate (par simple lecture
du graphique) que le volume prévisionnel des ventes pour N+1 se situe aux alentours de 2 500
(légèrement au-dessus).
La fonction PREVISION permet de vérifier la prévision calculée ci-dessus.
109
Processus 5
Application 2 – Réaliser des prévisions avec saisonnalité
(p. 163)
1. À l’aide du document 1, vérifiez les résultats trouvés dans l’application 1.
Le tableau permet de rechercher a (166,71) puis b (1 379) (voir fiche ressource 2). Enfin, on
procède au calcul de la prévision N+1 (2 546 unités) en remplaçant x par 7.
Rang Ventes
Xi Yi
Années année annuelles XiYi Xi²
= xi – moyenne xi = yi – moyenne yi
xi yi
N-5 1 1 810 – 2,5 – 152,50 381,25 6,25
N-4 2 1 495 – 1,5 – 467,50 701,25 2,25
N-3 3 1 710 – 0,5 – 252,50 126,25 0,25
N-2 4 2 030 0,5 67,50 33,75 0,25
N-1 5 2 300 1,5 337,50 506,25 2,25
N 6 2 430 2,5 467,50 1 168,75 6,25
Moyenne 3,50 1 962,50 Total 2 917,50 17,50
a = 166,71
b = 1 379
Prévision N+1 en volume
Rang année N+1 7
Ventes prévisionnelles 2 546
2. Affinez vos prévisions pour l’année N+1 en intégrant la saisonnalité des ventes
aux États-Unis. Vous préciserez la signification des coefficients mensuels
(document 2).
Les ventes en volume mensuelles moyennes prévisionnelles sont calculées ainsi :
Prévisions N+1 / 12 = 212,166667.
Pour obtenir les ventes mensuelles en intégrant la saisonnalité, il convient de procéder ainsi :
Ventes mensuelles moyennes × Coefficient du mois
110
Processus 5
Exemples :
Janvier : 212,166667 × 0,8 = 169,73 arrondi à 170 unités
…
Juillet : 212,166667 × 1,3 = 275,8167 arrondi à 276 unités
Ventes mensuelles
Les coefficients mensuels Les prévisions mensuelles en volume
moyennes
Mois Coefficients Mois Ventes Arrondis 212,1666667
Janvier 0,8 Janvier 169,733333 170
Février 0,7 Février 148,516667 149
Mars 0,7 Mars 148,516667 149
Avril 0,8 Avril 169,733333 170
Mai 1,0 Mai 212,166667 212
Juin 1,2 Juin 254,60 255
Juillet 1,3 Juillet 275,816667 276
Août 1,2 Août 254,60 255
Septembre 0,8 Septembre 169,733333 170
Octobre 0,9 Octobre 190,95 191
Novembre 1,2 Novembre 254,60 255
Décembre 1,4 Décembre 297,033333 297
Total 12 Total 2 546,00 2 546
Application 3 – Réaliser des prévisions avec la méthode

de la moyenne mobile (p. 164)
1. Vérifiez le travail effectué par Anne (document 2). Pour cela, vous présenterez le
travail préparatoire qui a permis la réalisation du graphique.
Après avoir saisi les données de base (valeurs observées) dans un tableau avec le logiciel
Excel, Anne a calculé la valeur Total mobile centré d’ordre 4.
Exemples de calcul :
140 = (37 / 2) + 29 + 25 + 47 + (41 / 2)
143,50 = (29 / 2) + 25 + 47 + 41 + (32 / 2)
La méthode présentée ici est un complément de la fiche ressource 3 ; elle est demandée dans
certains cas.
35 = 140 / 4
35,875 = 143,50 / 4
Volume des ventes trimestrielles N-2 à N (en milliers)
Trimestres
Années
1 2 3 4
N-2 37 29 25 47
N-1 41 32 28 55
N 40 33 29 62
111
Processus 5
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : moyenne mobile centrée d’ordre 4
Rang Moyenne
Valeurs Total mobile Xi Yi
Années trimestre mobile XiYi Xi²
observées d’ordre 4 = xi – moyenne x = yi – moyenne y
xi d’ordre 4
1 37
2 29
N-2
3 25 140 35,000 – 3,50 – 2,8125 9,84375 12,25
4 47 143,50 35,875 – 2,50 – 1,9375 4,84375 6,25
5 41 146,50 36,625 – 1,50 – 1,1875 1,78125 2,25
6 32 152 38,000 – 0,50 0,1875 – 0,09375 0,25
N-1
7 28 155,50 38,875 0,50 1,0625 0,53125 0,25
8 55 155,50 38,875 1,50 1,0625 1,59375 2,25
9 40 156,50 39,125 2,50 1,3125 3,28125 6,25
10 33 160,50 40,125 3,50 2,3125 8,09375 12,25
N
11 29
12 62
Moyenne 6,50 37,8125 Total 29,875 42,00
Pour la réalisation du graphique :

– sélectionner les données à représenter (données observées et moyennes mobiles centrées) ;
– préciser le nom des séries (« Données observées », « Moyennes mobiles ») si nécessaire ;
– préciser les titres (graphique, axes des abscisses, axe des ordonnés) ;
– à partir de la droite « Moyennes mobiles », ajouter une courbe de tendance, afficher
l’équation.
Avec la moyenne mobile d’ordre 4, le tableau de calcul de a se présente ainsi :
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : moyenne mobile d’ordre 4
Rang Moyenne
xi d’ordre 4
1 37
2 29
N-2
3 25 138 34,50 – 3,50 – 2,90625 10,171875 12,25
4 47 142 35,50 – 2,50 – 1,90625 4,765625 6,25
5 41 145 36,25 – 1,50 – 1,15625 1,734375 2,25
6 32 148 37,00 – 0,50 – 0,40625 0,203125 0,25
N-1
7 28 156 39,00 0,50 1,59375 0,796875 0,25
8 55 155 38,75 1,50 1,34375 2,015625 2,25
9 40 156 39,00 2,50 1,59375 3,984375 6,25
10 33 157 39,25 3,50 1,84375 6,453125 12,25
N
11 29
12 62
Moyenne 6,50 37,40625 Total 30,125 42,00
a = 0,7172619
b = 32,7440476
Les résultats sont très proches de ceux calculés avec la moyenne mobile centrée d’ordre 4.
2. Recherchez les coefficients trimestriels par la méthode des rapports à la

tendance.
Remarque : dans le tableau qui suit, ce sont des moyennes mobiles centrées d’ordre 4. Les
étudiants peuvent proposer un tableau avec des moyennes mobiles, la démarche est identique.
112
Processus 5
Tableau de calcul des rapports à la tendance
Valeurs Moyennes
Années Rang trimestre xi Valeurs tendance Rapports
observées mobiles
1 37
2 29
N-2
3 25 35,000 35,1666667 0,71090047
4 47 35,875 35,8690476 1,31032194
5 41 36,625 36,5714286 1,12109375
6 32 38,000 37,2738095 0,85851166
N-1
7 28 38,875 37,9761905 0,73730408
8 55 38,875 38,6785714 1,42197599
9 40 39,125 39,3809524 1,01571947
10 33 40,125 40,0833333 0,82328482
N
11 29
12 62
Mode opératoire
Valeurs tendance
Fonction PREVISION
Sélectionner les cellules qui permettent de renseigner les 3 arguments de la fonction (x,
y-connus et x-connus). (Voir fenêtre ci-dessous.)
Rapports
Valeur observée / Valeur tendance pour chaque période
Tableau de calcul des coefficients saisonniers

Trimestres Coefficients trimestriels
1 1,07
2 0,84
3 0,72
4 1,37
Total 4,00
113
Processus 5
3. Déterminez les volumes des ventes trimestrielles pour N+1.
Le rang du 1er trimestre de l’année N+1 est 13 ; le rang du 2e semestre est 14.
Prévisions N+1
Rang Coefficients Valeurs Prévisions
Prévisions
trimestre trimestriels tendance arrondies
13 1,06840661 42,1904762 45,0765836 45
14 0,84089824 42,8928571 36,0685281 36
15 0,72410227 43,5952381 31,5674111 32
16 1,36614897 44,297619 60,5171464 61
Total 173,229669 174
114
Processus 5
Application 4 – Réaliser des prévisions avec une tendance
exponentielle (p. 165)
1. Représentez graphiquement l’évolution des ventes du produit Deprev. Pourquoi
peut-on dire que la croissance de l’activité relative à ce produit est exponentielle ?
Le graphique met en évidence une tendance exponentielle. En effet, les ventes du produit
Deprev connaissent dans un premier temps une croissance modérée, puis une forte
augmentation chaque année.
Le graphique permet d’afficher les prévisions pour les trois premiers mois de N+1.
Les ventes en volume suivent une tendance de type exponentielle (croissance lente puis très
forte).
Les prévisions pour les trois premiers trimestres sont lues sur le graphique :
er
– 1 trimestre (rang 17) : un peu plus de 600 unités ;
e
– 2 trimestre (rang 18) : un peu moins de 800 unités ;
e
– 3 trimestre (rang 19) : un peu plus de 1 000 unités.
2. Représentez, sur le graphique, la droite de tendance et affichez son équation.

Vous effectuerez la prévision pour chaque mois du 1er trimestre N+1 à l’aide de la
droite de tendance.
La droite de tendance est affichée sur le graphique précédent ; il suffit, dans la fenêtre
précédente, de cocher « Afficher l’équation sur le graphique ».
Les prévisions sont lues grâce au graphique.
115
Processus 5
Mode opératoire pour afficher les prévisions : il convient de procéder à une prospective pour
trois périodes :
3. Calculez, de manière précise, la prévision pour chaque mois du 1er trimestre.

Vous vérifierez la cohérence de vos calculs avec le travail réalisé précédemment.
Remarque : cette question permet de valider la lecture des prévisions affichées dans le
graphique. Elle présente un aspect technique difficilement abordable pour certains étudiants.
Elle peut être réservée à ceux qui sont plus à l’aise avec l’utilisation des mathématiques.
Rang
Ventes
Année Mois mois log yi = Yi xi – moyenne xi (1) Yi – moyenne Yi (2) (1) * (2) (1)²
yi
xi
Septembre 1 12 1,07918125 – 7,50 – 0,7770371 5,82777828 56,25
Octobre 2 14 1,14612804 – 6,50 – 0,71009031 4,61558704 42,25
N-1
Novembre 3 15 1,17609126 – 5,50 – 0,68012709 3,74069900 30,25
Décembre 4 15 1,17609126 – 4,50 – 0,68012709 3,06057191 20,25
Janvier 5 27 1,43136376 – 3,50 – 0,42485459 1,48699105 12,25
Février 6 45 1,65321251 – 2,50 – 0,20300584 0,50751459 6,25
Mars 7 57 1,75587486 – 1,50 – 0,10034349 0,15051524 2,25
Avril 8 72 1,85733250 – 0,50 0,001114146 – 0,00055707 0,25
Mai 9 102 2,00860017 0,50 0,152381822 0,07619091 0,25
Juin 10 134 2,1271048 1,50 0,270886448 0,40632967 2,25
N
Juillet 11 156 2,1931246 2,50 0,336906248 0,84226562 6,25
Août 12 178 2,25042000 3,50 0,394201652 1,37970578 12,25
Septembre 13 198 2,29666519 4,50 0,44044684 1,98201078 20,25
Octobre 14 255 2,40654018 5,50 0,55032183 3,02677007 30,25
Novembre 15 330 2,51851394 6,50 0,66229559 4,30492133 42,25
Décembre 16 420 2,62324929 7,50 0,76703094 5,75273205 56,25
8,5 Moyenne 1,85621835 Total 37,1600263 340,00
A = 37,16 / 340 = 0,10929419

B = moyenne Yi – (A × moyenne xi) = 0,92721769
Y = 0,10929419x + 0,92721769
116
Processus 5
En posant A = log a, la fonction inverse de log permet d’obtenir la valeur de a.
A 0,10929419
a = 10 a = 10 a = 1,28615762
B 0,92721769
b = 10 b = 10 b = 8,45702654
En remplaçant a et b dans la fonction y = ax + b, on obtient :
y = 8,45702654 × 1,286157762x
Prévisions N+1 en volume

Trimestre Rang trimestre Ventes Arrondis
1 17 609,844353 610
2 18 784,355961 784
3 19 1 008,80540 1 009
er
Total 1 trimestre N+1 2 403,00571 2 403
Le tableau confirme les résultats lus sur la graphique.
Application 5 – Réaliser des prévisions et mesurer

la corrélation (p. 166)
1. Représentez graphiquement l’évolution des ventes du produit Claudie. Que
constatez-vous ?
L’activité est saisonnière.

Les ventes sont plus importantes les 4e et 1er trimestres.
117
Processus 5
2. Représentez, sur le graphique, la droite de tendance et affichez son équation.
Vous effectuerez la prévision pour chaque mois du 1er trimestre N+1 à l’aide de la
droite de tendance.
Le graphique ci-dessous permet de lire les prévisions trimestrielles pour l’année N+1. Rangs
17, 18, 19 et 20.
Les modes opératoires utilisés sont ceux vus dans les applications précédentes.
3. Calculez, de manière précise, la prévision pour chaque trimestre de l’année N+1.

Vous vérifierez la cohérence de vos calculs avec le travail réalisé précédemment.
On calcule d’abord les prévisions désaisonnalisées (qui ne tiennent pas compte de l’existence
de la saisonnalité), puis on intègre la saisonnalité.
Prévisions N+1 désaisonnalisées avec la droite de tendance affichée dans le graphique de
la question 2
a = 96 et b = 4 374
Prévisions N+1
Trimestre Rang Prévision
1 17 6 006
2 18 6 102
3 19 6 198
4 20 6 294
Total 24 600
118
Processus 5
Prévisions N+1 saisonnalisées avec la droite de tendance affichée dans le graphique de la
question 2
Utilisation de la méthode des rapports à la tendance
Prévisions N+1 saisonnalisées
Rapports à la tendance
Rang trimestre Ventes Ventes Rapport
Années Trimestres
xi observées tendance à la tendance
1 1 5 240 4 470 1,17
2 2 3 780 4 566 0,83
N-3
3 3 3 540 4 662 0,76
4 4 6 360 4 758 1,34
1 5 5 320 4 854 1,10
2 6 4 180 4 950 0,84
N-2
3 7 3 780 5 046 0,75
4 8 6 920 5 142 1,35
1 9 5 560 5 238 1,06
2 10 4 260 5 334 0,80
N-1
3 11 3 940 5 430 0,73
4 12 7 160 5 526 1,30
1 13 6 600 5 622 1,17
2 14 4 820 5 718 0,84
N
3 15 4 340 5 814 0,75
4 16 7 240 5 910 1,23
Coefficients saisonniers (trimestriels)
Trimestres N-3 N-2 N-1 N Moyennes
1 1,17 1,10 1,06 1,17 1,13
2 0,83 0,84 0,80 0,84 0,83
3 0,76 0,75 0,73 0,75 0,75
4 1,34 1,35 1,30 1,23 1,30
Total 4,00
Ventes trimestrielles prévisionnelles pour N+1 (en volume)
Valeurs Prévisions
Trimestres Coefficients Prévisions
tendance arrondies
17 6 006 1,13 6 762,30 6 762
18 6 102 0,83 5 055,36 5 055
19 6 198 0,75 4 618,30 4 618
20 6 294 1,30 8 187,25 8 187
Total 24 600 4,00 24 623,00 24 622
4. Mesurez l’efficacité des dépenses de communication commerciale. Concluez.

On calcule le coefficient de corrélation (r).
Ventes et montants des dépenses de communication
N-3 N-2 N-1 N
Ventes en volume 18 920 20 200 20 920 23 000
Dépenses de communication en € 14 970 15 220 17 000 16 200
119
Processus 5
En utilisant la fonction Excel COEFFICIENT.CORRELATION, on obtient : r = 0,61.
La corrélation est relativement faible (r < 0,8). Les dépenses de communication commerciale
ont une efficacité a priori réduite. On constate, d’ailleurs, une augmentation des ventes en
volume en N alors que le montant des dépenses de communication commerciale baisse cette
année-là.
Application 6 – Analyser l’activité – Réaliser des prévisions

(p. 167)
1. Procédez à l’analyse des ventes des quatre dernières années (saisonnalité, tendance).
L’activité de l’entreprise est saisonnière. Elle est plus importante au cours des trimestres 1
et 4, réduite au trimestre 3.
Les données observées (Yo) sont précisées dans le graphique.

La droite de tendance globale est : y = 0,2771x + 12,445.
16 données sont représentées (données trimestrielles sur 4 ans).
120
Processus 5
Les coefficients saisonniers sont calculés avec la méthode des rapports à la tendance. Les
données sont regroupées dans le tableau ci-dessous.
Rapport au trend
Années
N-3 12,7 12,72205882 0,9982661 13,1 12,99911765 1,00776071 10,8 13,2761765 0,81348723 16,7 13,5532353 1,23217812
N-2 14,3 13,83029412 1,0339621 14,7 14,10735294 1,0420098 12,2 14,3844118 0,84814035 15,6 14,6614706 1,06401332
N-1 16,2 14,93852941 1,08444409 13,5 15,21558824 0,88724798 13,2 15,4926471 0,85201709 17,1 15,7697059 1,08435757
N 18,6 16,04676471 1,15911215 14,5 16,32382353 0,88827228 14,6 16,6008824 0,87947133 19 16,8779412 1,12572972
Moyennes 1,06894611 0,95632269 0,848279 1,12656968
Moyennes arrondies 1,07 0,96 0,85 1,12 4
On retrouve la saisonnalité affichée dans les deux graphiques précédents.
2. Effectuez les prévisions trimestrielles pour l’année N+1.

Les modalités de calcul des données saisonnalisées et désaisonnalisées sont expliquées dans
les exercices précédents.
Prévisions N+1
Y Coeff. Y saisonnalisé
Trimestre Rang Y saisonnalisé
désaisonnalisé trimestriel arrondi
T1 17 17,155 1,07 18,35585 18,36
T2 18 17,43205882 0,96 16,73477647 16,73
T3 19 17,70911765 0,85 15,05275 15,05
T4 20 17,98617647 1,12 20,14451765 20,14
Total consommation N+1 70,28789412 70,28
3. Dans une note adressée au dirigeant, vous rendrez compte de votre travail,
préciserez les conditions de validité de votre réflexion et, enfin, indiquerez
comment améliorer la fiabilité de votre méthode.
Formalisme de la note exigé.
Idées essentielles à développer :
– Relever la saisonnalité.
– Relever la tendance.
– Relever les prévisions trimestrielles pour N+1.
– Conditions de validité de la méthode : tendance des années passées maintenues pour N+1,
stabilité de la saisonnalité, ne pas retenir des données trop anciennes non significatives.
– Comment accroître la fiabilité du budget des ventes ?
- Intégrer l’action des actions commerciales (remises, promotions…).
- Tenir compte des événements extérieurs qui pourraient avoir des conséquences sur le
volume des ventes (nouveaux concurrents…).
- Mobiliser les commerciaux en les associant aux prévisions des ventes.
- Utiliser des logiciels qui faciliteront le traitement des données.
121
Processus 5
4. Mesurez l’efficacité des dépenses de communication commerciale. Concluez.
Le coefficient de corrélation indique : r = 0,983.
La corrélation est très forte entre les dépenses de communication commerciale et les ventes
réalisées. Les dépenses de communication sont efficaces et doivent donc être maintenues.
5. Précisez les conditions de fiabilité du coefficient de corrélation.

Les éléments du passé se reproduisent à l’identique.
Aucun produit de substitution n’apparaît sur le marché.
La concurrence se maintient au même niveau ; il n’y a pas de nouveaux concurrents.
Application 7 – Dégager la tendance par la méthode

de la moyenne mobile – Réaliser des prévisions (p. 168)
1. Procédez à l’analyse des ventes des quatre dernières années (saisonnalité, tendance)
par la méthode de la moyenne mobile d’ordre 4.
Le tableau ci-dessous permet de calculer les paramètres de la tendance.
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : Moyenne mobile centrée d’ordre 4
Rang Moyenne
xi d’ordre 4
1 115
2 155
N-2
3 102 517 129,25 – 3,50 – 15,50 54,25 12,25
4 145 532 133,00 – 2,50 – 11,75 29,375 6,25
5 130 557 139,25 – 1,50 – 5,50 8,25 2,25
6 180 579 144,75 – 0,50 0 0 0,25
N-1
7 124 612 153,00 0,50 8,25 4,125 0,25
8 178 633 158,25 1,50 13,50 20,25 2,25
9 151 673 168,25 2,50 23,50 58,75 6,25
10 220 694 173,50 3,50 28,75 100,625 12,25
N
11 145
12 207
Moyenne 6,50 149,90625 Total 275,625 42,00
a = 275,625 / 42 = 6,5625 La fonction DROITEREG permet de confirmer ce résultat.

b = 149,960625 – (6,5 × 6,5625) = 107,25
Droite de tendance : y = 6,5625x + 107,25
Le graphique permet de valider la tendance et de mettre en évidence la saisonnalité de
l’activité (activité plus importante au cours des trimestres 2 et 3).
122
Processus 5
2. Effectuez les prévisions trimestrielles pour l’année N+1.
Les prévisions sont, dans un premier temps, calculées sans intégrer la saisonnalité. Ensuite, on
applique les coefficients trimestriels pour trouver les prévisions saisonnalisées.
Prévisions N+1 – Moyenne mobile d’ordre 4
Y
Y tendance Coeff. Y Prévisions
Trimestre Rang saisonnalisé
désaisonnalisé trimestriel saisonnalisé en unités
arrondi
T1 13 192,5625 0,9 173,30625 173,31 173 310
T2 14 199,125 1,22 242,9325 242,93 242 930
T3 15 205,6875 1,12 230,37 230,37 230 370
T4 16 212,25 0,76 161,31 161,31 161 310
Total ventes N+1 807,91875 807,92 807 920
3. Quelle est votre conclusion concernant le contrôle ?

Il s’agit de comparer les prévisions obtenues par la méthode des moindres carrés avec les
prévisions données par la méthode de la moyenne mobile.
Contrôle des prévisions annuelles N+1 :
Moindres carrés : total N+1 = 789 120
Moyenne mobile : total N+1 = 807 920
Différence : 2,38 %.
C’est négligeable pour des données prévisionnelles sur une année. Cela confirme la cohérence
des résultats quelle que soit la méthode retenue.
123
Processus 5
Chapitre 9
La gestion budgétaire
et le budget de trésorerie
Situation de travail 5.4.2. Établissement des budgets
Savoirs associés – Démarche budgétaire

– Interdépendance des budgets
– Techniques d’élaboration des budgets
– Technique de rééquilibrage de trésorerie
– Plan de trésorerie
Compétences – Établir les budgets opérationnels.

– Établir et analyser le budget de trésorerie et proposer des solutions
d’équilibrage.
Activité/Situation
besoins de l’utilisateur, informations
L’exploitation des données de façon
automatisée et reproductible.

L’établissement des budgets peut être effectué sur Excel : Sur le site compagnon (accès
professeur uniquement)  fichiers tableurs automatisés ou non. Travail à faire
I. Mettre en œuvre la démarche budgétaire
1. Suite à votre conversation avec M. Hugonnet (annexe 1), complétez le schéma qui
synthétise le principe de la planification budgétaire (annexe 2) avec les termes proposés.
Analyse du marché et
de l’environnement
Planification Planification
Budgets
stratégique opérationnelle
Forces et faiblesses
124
Chapitre 9 – La gestion budgétaire et le budget de trésorerie © Nathan
Processus 5
2. Complétez, avec les termes proposés, le schéma de la démarche budgétaire à mettre
en œuvre chez MM (annexe 3) puis indiquez par des couleurs différentes les budgets
déterminants et les budgets déterminés.
En bleu : les budgets déterminants.
En vert : les budgets déterminés.
Budget de la Budgets des
production achats
Budget des ventes
Budget des frais
commerciaux
II. Établir les budgets opérationnels
3. Réalisez le budget des ventes et des fr ais commerciaux :
a) Manuellement, à l’aide de l’annexe 4 ou en utilisant le tableur pour automatiser les

calculs.
Ventes totales = 2 400 unités ; prix de vente unitaire 1 500 €.
Programme et budget des ventes – 1er semestre N+1

Éléments J F M A M J TOTAL
Vte en % 5% 5% 5% 15% 15% 15% 60%
Vte en Qté 120 120 120 360 360 360 1440
CA 180 000,00 180 000,00 180 000,00 540 000,00 540 000,00 540 000,00 2 160 000,00
Taux de commission = 10 % ; frais de livraison = 150 € par unité.
Budget des frais commerciaux – 1er semestre N+1

Éléments J F M A M J TOTAL
Commission 18 000,00 18 000,00 18 000,00 54 000,00 54 000,00 54 000,00 216 000,00
Frais de Livraison 18 000,00 18 000,00 18 000,00 54 000,00 54 000,00 54 000,00 216 000,00
Publicité 80 000,00 40 000,00 120 000,00
Total 116 000,00 36 000,00 36 000,00 108 000,00 148 000,00 108 000,00 552 000,00
125
© Nathan Chapitre 9 – La gestion budgétaire et le budget de trésorerie
Processus 5
b. Utilisez le tableur pour faire varier les par amètr es suivants et en mesur er les impacts :
vente totale annuelle = 2 500 unités ; prix de vente = 1 550 € ; Commission des
repr ésentants = 15 % .
4. À partir du programme annuel de vente de 2 400 unités, déduisez le programme annuel

de production (quantité totale qui doit être fabriquée dans l’année).
Programme de vente = 2 400 ;
Programme de production (+ 10 % stock) = 2400 x 1,1 = 2 640 (quantité à fabriquer) ;
5. Réalisez le pr ogr amme de pr oduction en complétant l’annexe 5.

Remarque : attention, il peut être nécessaire d’expliquer à l’étudiant qu’il doit raisonner à
partir du pourcentage de ventes prévues mensuellement appliqué à la quantité à fabriquer
(2 640). Il s’agit d’un programme théorique, on ne tiendra donc pas compte dans un premier
temps de la capacité maximale plafonnée à 250 unités.
Programme de production – 1er semestre N+1

Éléments J F M A M J Total
Ventes en % 5% 5% 5% 15 % 15 % 15 % 60 %
Production en % 5% 5% 5% 15 % 15 % 15 % 60 %
Production en qté 132 132 132 396 396 396 1 584
6. Quelle anomalie constatez-vous ?

On constate une anomalie au cours du deuxième trimestre. Il est impossible de produire les
quantités mentionnées (396) : en effet, la capacité mensuelle de production est limitée à
250 unités.
7. Analysez le tableau pr épar atoir e pr oposé en annexe 6. Déduisez-en le pr ogr amme de

pr oduction qu’il faut choisir . Ce pr ogr amme per mettr a-t-il, selon vous, de r emplir les
attentes de la SAS MM en ter mes de stockage ?
Il faut, en priorité, repérer le programme qui permet de couvrir les ventes.
126
Processus 5
Le seul programme permettant de couvrir les ventes jusqu’au dernier mois est le programme 2
(le programme 1 ne couvre pas les ventes pour le mois de juin). Toutefois, les quantités
fabriquées (1 500) ne permettent pas d’assurer la marge de 10 % de stockage au mois de juin.
En effet, il reste en stock, fin juin : 1 500 (fabrication) – 1 440 (ventes) = 60 unités. Or, selon
les exigences de l’entreprise, les stocks doivent s’élever à 10 % des ventes, soit : 1 440
× 10 % = 144. Il manque donc : 144 – 60 = 84 unités. Cette situation est toutefois insoluble
car dans le programme 2, la capacité de production est maximale.
Cela étant dit, on rappelle que le stock exigé (10 % des ventes) est un stock de fin d’année
alors que le tableau s’arrête au mois de juin.
8. Complétez le budget de l’atelier (annexe 7).

Budget de l’atelier – 1er semestre N+1
(1)
Salaires bruts 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 60 000
(2)
Charges patronales 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 24 000
(3)
Amortissement 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000
(4)
Autres charges variables 22 500 22 500 22 500 22 500 22 500 22 500 135 000
(5)
Assurance 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
Maintenance 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 7 200
Frais divers 500 500 500 500 500 500 3 000
Total 54 200 54 200 54 200 54 200 54 200 54 200 325 200
(1) 5 × 1 500 + 2 500
(2) 40 % des salaires bruts
(3) (1 800 000 / 10) / 12
(4) 6 × 15 × 250 [production du mois (programme 2)]
(5) 12 000 / 12
9. Vérifiez le budget des achats (annexe 8) en procédant à divers contrôles de vraisemblance

et, le cas échéant, pr océdez à sa cor r ection.
a) Il faut vérifier le total : 6 × 120 000 = 720 000 (cohérent).
b) On vérifie globalement : la production sur 6 mois est de : 6 × 250 = 1 500 unités. 1 500
unités × 500 € = 750 000 € (incohérent avec les 720 000).
c) On vérifie les colonnes individuellement et on se rend compte que, chaque mois, les achats
correspondent à : 120 000 / 500 = 240 unités (or, il est fabriqué 250 unités).
Il y a donc des erreurs chaque mois ; la personne qui a réalisé ce budget a utilisé les quantités
vendues (1 440 sur les 6 premiers mois) et non les quantités produites.
On présente alors le budget des achats corrigés pour satisfaire la production de 250 moteurs
chaque mois (250 × 500 € = 125 000 € d’achat de composants).
Budget des achats – 1er semestre N+1
Montant des achats 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 720 000
Corrections éventuelles 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 750 000
127
Processus 5
III. Établir le budget de trésorerie
10. Établissez le budget de la TVA pour le 1er tr imestr e N+1 avec pér iodicité mensuelle.
Budget de TVA – 1er trimestre N+1
Achats de composants 125 000 125 000 125 000
Commissions sur ventes 18 000 18 000 18 000
Frais de livraison 18 000 18 000 18 000
Maintenance 1 200 1 200 1 200
Frais divers de production 500 500 500
Fournitures générales 1 200 1 200 1 200
Total HT 163 900 163 900 163 900
TVA déductible sur autres biens et services 32 780 32 780 32 780
Investissements HT 100 000
TVA déductible sur immobilisations – – 20 000
Total TVA déductible 32 780 32 780 52 780
Produits soumis à TVA
Ventes du mois HT 180 000 180 000 180 000
TVA collectée 36 000 36 000 36 000
Crédit de TVA à reporter M-1 – – –
TVA à décaisser 3 220 3 220 – 16 780
11. Établissez les budgets des encaissements et des décaissements pour le 1er tr imestr e
N+1 avec pér iodicité mensuelle.
Remarque : attention, dans les tableaux ci-dessous, les lignes colorées représentent des lignes
intermédiaires qui justifient les calculs. Elles ne sont donc pas comptées dans le total au bas
des tableaux (voir fiche ressource 3, p. 186 du livre de l’élève, pour plus d’explication).
Budget des encaissements – 1er trimestre N+1
Janvier Février Mars Solde

Créances bilan à échéance 120 000
Ventes HT 180 000 180 000 180 000
Ventes TTC 216 000 216 000 216 000
Ventes encaissées 216 000 216 000 216 000
Emprunt 180 000
Total des encaissements 120 000 396 000 216 000
128
Processus 5
Budget des décaissements – 1er trimestre N+1
Janvier Février Mars Solde

Dettes financières bilan à échéance 14 000
Dettes fournisseurs bilan à échéance 180 000
Dettes fiscales et sociales bilan à échéance 5 000 20 000
Dettes sociales bilan (salaire) 7 900
Publicité 80 000
Commissions TTC 21 600 21 600 21 600

Commissions payées 21 600 21 600 21 600
Frais de livraison TTC 21 600 21 600 21 600

Frais de livraison payés 21 600 21 600 21 600 0
Achats de composants TTC 150 000 150 000 150 000

Achats de composants payés comptant 75 000 75 000 75 000
Achats de composants payés le mois suivant 75 000 75 000 75 000
Autres charges 22 500 22 500 22 500

Autres charges payées comptant 7 500 7 500 7 500
Autres charges payées deux mois plus tard 15 000 30 000
Assurance 0 0 0 0
Frais de maintenance TTC 1 440 1 440 1 440 0
Frais divers TTC 600 600 600

Frais divers payés le mois suivant 600 600 600
(1)
Salaires nets 8 500 8 500 8 500
Salaires nets payés le mois suivant 8 500 8 500 8 500
(2)
Charges sociales 5 500 5 500 5 500
Charges sociales à payer 0 0 0 16 500
Fournitures générales 1 440 1 440 1 440

Investissements décaissés 120 000
TVA à décaisser du mois 3 220 3 220 – 16 780

TVA à décaisser selon la date de paiement 3 220 3 220 – 16 780
Total des décaissements 378 440 249 900 350 900

(1) (5 × 1 300 + 2 000)
(2) [200 × 5 + 500 + (1 500 × 5 + 2 500) × 0,4]
129
Processus 5
12. Établissez le budget de trésor erie pour le 1er trimestr e N+1 avec périodicité mensuelle.
Budget de trésorerie – 1er trimestre N+1
Total des encaissements (E) 120 000 396 000 216 000
Total des décaissements (D) 378 440 249 900 350 900
Solde période (E – D) = (a) – 258 440 146 100 – 134 900
Trésorerie début de période (b) 130 000 – 128 440 17 660
Trésorerie fin de période (a) + (b) – 128 440 17 660 – 117 240
IV. Analyser et rééquilibrer le budget de trésorerie

13. Sans faire aucun calcul, rédigez un compte r endu qui analysera le budget de trésor erie
du 1er tr imestr e ainsi que l’impact d’actions sur le BFR en matièr e de tr ésor er ie.
On constate que la trésorerie est déficitaire sur janvier et mars. En février, elle est légèrement
excédentaire.
Compte tenu des informations données, il y a peu de solutions pour augmenter la trésorerie.
Les marges de manœuvre avec les clients et les fournisseurs semblent inexistantes. Seules les
dépenses publicitaires pourraient être décalées. Cela ne solutionnerait pas, de toute façon, la
totalité du problème. Si l’entreprise avait prévu la vente d’une immobilisation, il pourrait être
judicieux de l’anticiper.
Toutefois, il semble en définitive que seul le recours au financement bancaire puisse
solutionner les problèmes de trésorerie.
14. Expliquez pourquoi le décalage des dépenses publicitair es ne doit pas être r éalisé pour
équilibrer la tr ésor erie. Complétez le tableau de l’annexe 13 afin d’évaluer les coûts
mensuels des solutions de financement.
Décaler des dépenses publicitaires, c’est peut-être remettre en cause les ventes et donc toutes
les prévisions qui ont été réalisées.
La publicité est une dépense qui peut apporter beaucoup et le fait de la réaliser en début
d’année est d’autant plus important (plus tôt la campagne est réalisée, plus tôt elle porte ses
fruits).
Le tableau de coût mensuel de solutions de financement se présente ainsi :
Mobilisation de créances Découvert
20 000 100 000 120 000 140 000 20 000 100 000 120 000 140 000
Commissions 12 60 72 84 40 200 480 –
Intérêts 100 500 600 700 50 250 300 –
Agios 112 560 672 784 90 450 780 –
Jusqu’à un certain seuil (100 000), l’entreprise doit privilégier le découvert, qui semble la
solution la moins onéreuse.
Étant donné le plafonnement de chaque solution, des solutions mixtes sont envisageables.
Celles-ci pourraient être moins coûteuses qu’une solution exclusive.
Le tableau présenté ne permet pas de se faire une idée sur toutes les solutions mixtes qu’il est
possible d’envisager.
130
Processus 5
Exemples (non demandés) pour illustrer des solutions mixtes :
20 000 € découvert + 100 000 € mobilisation de créances = 90 + 560 = 650 €
20 000 € mobilisation de créances + 100 000 € découvert = 112 + 450 = 562 €
15. Analysez les solutions de financement bancair e et pr oposez un plan de tr ésor er ie

pour le 1er tr imestr e N+1 en optimisant le r ecour s à ces solutions d’équilibr age.
Le calcul doit être abordé de la façon suivante : le solde négatif de trésorerie est financé par la
mobilisation de créances par tranches de 20 000 € et le solde par un découvert. Mais il faut
bien comprendre que c’est le montant mobilisé qui fonctionne par tranches de 20 000 €. Le
montant net encaissé déduction faite des agios sera plus faible. Aussi, il faut calculer ce
montant net de mobilisation de créances pour ensuite en déduire le découvert qui sera
nécessaire.
Exemple : au mois de janvier, le solde initial de trésorerie est de – 128 440 € (voir budget de
trésorerie).
Il faut mobiliser 120 000 € de créances (6 × 20 000), qui est le plus grand montant inférieur à
128 440.
Mais ces 120 000 € de mobilisations se traduiront par le versement de 119 328 € nets d’agios
(672 € d’agios, voir question 14).
Donc, le découvert nécessaire pour compléter ce financement est de :
128 440 – 119 328 = 9 112 €.
Il ne faut pas oublier d’enlever les créances mobilisées le mois prévu de leur encaissement et
de tenir compte du remboursement du découvert et des éventuels agios.
C’est le même raisonnement qui doit être effectué en mars.
Plan de trésorerie – 1er trimestre N+1

Total des encaissements 120 000 396 000 216 000
Mobilisation de 120 000 de créances 119 328 – 120 000
Découvert 9 112 18 513
Mobilisation de 100 000 de créances 99 440
Total des encaissements nets 248 440 276 000 333 953
Total des décaissements 378 440 249 900 350 900
Remboursement découvert 9 112
Agios sur découvert 41
Total des décaissements nets 378 440 259 053 350 900
Solde période – 130 000 16 947 – 16 947
Trésorerie début de période 130 000 0 16 947
Trésorerie fin de période 0 16 947 0
131
Processus 5
Application 1 – Le budget des approvisionnements (p. 191)

1. Compléter le document 1.
Stock Consommation Stock
Livraison Stock final Date de la Date de la
Mois initial mensuelle théorique
livraison commande
(a) (b) (c) = (a) – (b) (d) (e) = (c) + (d)
Janvier 120 000 36 480 83 520 0 83 520
Février 83 520 34 200 49 320 0 49 320
Mars 49 320 31 920 17 400 0 17 400
Avril 17 400 34 200 – 16 800 33 576 16 776 15/04 15/02
Mai 16 776 35 340 – 18 564 33 576 15 012 15/05 15/03
Juin 15 012 34 200 – 19 188 33 576 14 388 15/06 15/04
Juillet 14 388 0 14 388 0 14 388
Août 14 388 28 500 – 14 112 33 576 19 464 15/08 15/06
Septembre 19 464 34 200 – 14 736 33 576 18 840 15/09 15/07
Octobre 18 840 31 900 – 13 060 33 576 20 516 15/10 15/08
Novembre 20 516 34 200 – 13 684 33 576 19 892 15/11 15/09
Décembre 19 892 34 200 – 14 308 33 576 19 268 15/12 15/10
2. À l’aide du document 2, indiquer les mois pour lesquels le stock de sécurité n’est pas
atteint.
Niveau de stock de sécurité : 33 576 / 2 = 16 788
Le stock de sécurité n’est pas atteint en avril, mai, juin et juillet.
3. À l’aide du document 3, calculer le coût de gestion annuel total du stock de sucre sur
l’année N.
Stock final Coût unitaire Coût total
Janvier 83 520 0,10 8 352,00
Février 49 320 0,10 4 932,00
Mars 17 400 0,10 1 740,00
Avril 16 776 0,10 1 677,60
Mai 15 012 0,10 1 501,20
Juin 14 388 0,10 1 438,80
Juillet 14 388 0,10 1 438,80
Août 19 464 0,10 1 946,40
Septembre 18 840 0,10 1 884,00
Octobre 20 516 0,10 2 051,60
Novembre 19 892 0,10 1 989,20
Décembre 19 268 0,10 1 926,80
Coût de possession annuel 30 878,40
Coût de passation (8 commandes × 150 €) 1 200,00
Coût de gestion annuel 32 078,40
132
Processus 5
Application 2 – Programme et budget de production
(p. 192)
1. En supposant que l’entreprise décide de ne fabriquer que du produit A, indiquer la
production maximale possible et en déduire la marge bénéficiaire que l’entreprise va
réaliser.
Si l’entreprise ne fabrique que du produit A, il faut calculer la capacité de chaque atelier
compte tenu de l’horaire disponible et de la consommation du produit :
Usinage 700 / 2 350 A
Montage 600 / 1 600 A
Finition 800 / 4 200 A
On retient la production la plus petite car l’atelier Finition ne pourra pas faire plus de 200 A.
La production est donc de 200 A pour une marge bénéficiaire de : 200 × 3 = 600 €.
2. Ce programme de production assure-t-il le plein emploi des ateliers ?

En produisant 200 A, l’entreprise utilise :
Ateliers Calcul Utilisation Disponible
Usinage 200 × 2 400 h 700 h
Montage 200 × 1 200 h 600 h
Finition 200 × 4 800 h 800 h
Les ateliers Usinage et Montage sont en sous-emploi.
3. Quel atelier représente le goulet d’étranglement ?

Le goulet d’étranglement est ici l’atelier Finition car c’est lui qui empêche de fabriquer plus
de produits A.
4. Indiquer le nombre d’heures perdues (sous-emploi) dans les autres ateliers.

Ateliers Calcul Utilisation Disponible Heures perdues
Usinage 200 × 2 400 h 700 h 300 h
Montage 200 × 1 200 h 600 h 400 h
Finition 200 × 4 800 h 800 h 0h
5. Quelle marge bénéficiaire l’entreprise va-t-elle réaliser ?

Il suffit de multiplier la quantité prévue (90 pour chaque produit) par la marge respective de
chaque produit.
Marge = (90 × 3) + (90 × 4) + (90 × 5) = 1 080 €.
133
Processus 5
6. Indiquer le nombre d’heures perdues (sous-emploi) dans les ateliers.
A B C
Horaire mensuel Écart
Heures
Programme de production 90 90 90 maximum disponible (heures perdues
utilisées
dans l’atelier si > 0)
Usinage (en h) 2 3 2 700 630 70
Montage (en h) 1 2,5 3 600 585 15
Finition (en h) 4 2 2,5 800 765 35
Marge bénéficiaire (en € par unité) 3 4 5 1 080
7. Ce programme de production est-il optimal, c’est-à-dire qu’il maximise la marge ?

Pourquoi ?
Ce n’est pas le programme optimal car il reste des heures de sous-emploi dans tous les ateliers
permettant de faire des produits en plus, donc d’augmenter la marge le cas échéant (on
suppose que les produits fabriqués sont vendus).
8. En utilisant le tableur et plus particulièrement le solveur, calculer le programme de

production qui maximise la marge bénéficiaire (vous prendrez soin de préciser dans
les contraintes que la pr oduction de chaque type de produit doit êtr e un nombr e entier
et positif).
Pour utiliser le solveur, il faut disposer d’un tableau identique à celui de la question 6 avec les
formules de calcul correctement implantées.
Sur Excel, s’assurer que le solveur est disponible (options Excel, Compléments, Compléments
solveur → Atteindre, cocher la case Solveur)
Menu Données → Solveur (à droite du ruban)
A B C
Horaire mensuel Écart
Heures
Programme de production 95 0 168 maximum disponible (heures perdues
utilisées
dans l’atelier si > 0)
Usinage (en h) 2 3 2 700 526 174
Montage (en h) 1 2,5 3 600 599 1
Finition (en h) 4 2 2,5 800 800 0
Marge bénéficiaire (en € par unité) 3 4 5 0 1 125
Le programme qui maximise la marge est de 95 A, 0 B et 168 C.
9. Réaliser le budget de production de l’atelier Usinage pour chaque produit.

Budget de production – Atelier Usinage
A B C Total
Quantités 90 20 150
Coût variable total 270,00 40,00 450,00 760,00
Coût fixe direct 1 000,00 2 500,00 2 200,00 5 700,00
Coût fixe indirect 1 776,32 263,16 2 960,53 5 000,00
Total 3 046,32 2 803,16 5 610,53 11 460,00
134
Processus 5
Calcul pour la répartition des CF indirects :
Produit A : 5 000 × (270 / 760) = 1 776,32 €
Produit B : 5 000 × (40 / 760) = 263,16 €
Produit C : 5 000 × (450 / 760) = 2 960,53 €
Application 3 – Le budget de trésorerie (p. 193)

1. Réaliser le budget de la TVA du second semestre N.
Budget de la TVA
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
TVA collectée sur ventes 144 000 144 000 168 000 216 000 240 000 240 000
TVA déductible
– sur achats de mat. 1res 112 000 0 0 126 000 0 0
– sur autres charges 9 240 9 240 9 240 9 240 9 240 9 240
– sur immobilisations 400 000
Crédit de TVA éventuel 0 319 240 88 480
Total TVA déductible 121 240 9 240 9 240 535 240 328 480 97 720
TVA à décaisser
22 760 134 760 158 760 – 319 240 – 88 480 142 280
ou crédit à reporter
2. Réaliser les budgets des encaissements et des décaissements pour le second semestre N.
Budget des encaissements
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Créances au 31/12
Créances bilan 400 000 160 000
Ventes juillet TTC 345 600 345 600 172 800
Ventes août TTC 345 600 345 600 172 800
Ventes septembre TTC 403 200 403 200 201 600
Ventes octobre TTC 518 400 518 400 259 200
Ventes novembre TTC 576 000 576 000 288 000
Ventes décembre TTC 576 000 576 000 288 000
Augmentation de capital 160 000
Total 745 600 851 200 1 081 600 1 094 400 1 296 000 1 411 200 864 000 288 000
Budget des décaissements

Dettes
au 31/12
Dettes fournisseurs bilan 600 000
Salaires 71 800 71 800 71 800 71 800 71 800 71 800 –
Charges sociales 42 000 35 900 35 900 35 900 35 900 35 900 35 900
TVA à décaisser 30 000 22 760 134 760 158 760 0 0 142 280
Dépenses sur achats de mat. 1res 672 000 756 000
Autres charges 55 440 55 440 55 440 55 440 55 440 55 440 –
Annuité d’emprunt 104 000 –
Achats d’immobilisations 2 400 000 –
Total 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140
135
Processus 5
3. En déduire le budget de trésorerie du second semestre N.
Budget de trésorerie
Trésorerie début de mois 140 000 86 360 751 660 1 431 360 – 868 140 264 720
Encaissements 745 600 851 200 1 081 600 1 094 400 1 296 000 1 411 200
Décaissements 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140
Trésorerie fin de mois 86 360 751 660 1 431 360 – 868 140 264 720 1 512 780
4. Analyser la situation de trésorerie et, sans faire de calcul, proposer des moyens de
rééquilibrage.
La situation de trésorerie est globalement positive, sauf pour le mois d’octobre N.
Ce déficit est dû à la conjonction de plusieurs phénomènes, notamment :
– le paiement des fournisseurs de matières premières ;
– l’achat d’une immobilisation.
Divers moyens existent pour rééquilibrer la trésorerie :
– décalage de l’achat et/ou du paiement de l’immobilisation ;
– décalage du paiement des fournisseurs ;
– recours à divers moyens de financement de la part des actionnaires (augmentation de
capital, comptes courants d’associés…) ;
– recours aux financements bancaires de court terme (découvert, mobilisation de créances…).
Application 4 – Plan de trésorerie et impact sur la trésorerie

d’action sur le BFR (p. 194)
1. Réaliser le plan de trésorerie du second semestre N.
Le découvert demandé doit couvrir le découvert théorique et l’encaisse minimale exigée ; seul
le mois d’octobre est concerné. Le découvert s’élève donc à : 868 140 + 50 000 = 918 140 €.
Plan de trésorerie
Trésorerie début de mois 140 000,00 86 360,00 751 660,00 1 431 360,00 50 000,00 719 199,30
Encaissements 745 600,00 851 200,00 1 081 600,00 1 094 400,00 1 296 000,00 1 411 200,00
Découvert 918 140,00
Décaissements 799 240,00 185 900,00 401 900,00 3 393 900,00 163 140,00 163 140,00
Remboursement part. découvert 459 070,00 459 070,00
Intérêts du mois 4 590,70 2 295,35
Trésorerie fin de mois 86 360,00 751 660,00 1 431 360,00 50 000,00 719 199,30 1 505 893,95
2. Sans faire de calcul, expliquer l’impact de cette mesure sur le BFR et donc sur la
trésorerie.
Cette négociation de délai plus court devrait réduire le montant des créances clients au bilan.
Comme le BFR se calcule par la formule : BFR = Actif circulant – Dettes circulantes, la
réduction de l’actif circulant doit entraîner une baisse du BFR.
Selon la relation TN = FR – BFR, la réduction du BFR, toutes choses étant égales par ailleurs,
doit amener une augmentation de la TN.
136
Processus 5
3. À partir des données de l’application 3, réaliser un nouveau budget de trésorerie
tenant compte de la négociation de Mme Élisabeth. La situation de la trésorerie
a-t-elle évolué dans le sens donné en réponse à la question 2 ?
Cette négociation n’aura un impact que sur les recettes sur vente.
Le budget des encaissements est modifié :
Créances
au 31/12
Créances bilan 400 000 160 000
Ventes juillet TTC 432 000 432 000
Ventes août TTC 432 000 432 000 172 800
Ventes septembre TTC 504 000 504 000 201 600
Ventes octobre TTC 648 000 648 000 259 200
Ventes novembre TTC 720 000 720 000
Ventes décembre TTC 720 000 720 000
Augmentation de capital 160 000
Total 832 000 1 024 000 1 096 000 1 324 800 1 569 600 1 699 200 720 000
Le budget de trésorerie se présente alors ainsi :

Trésorerie début de mois 140 000 172 760 1 010 860 1 704 960 – 364 140 1 042 320
Encaissements 832 000 1 024 000 1 096 000 1 324 800 1 569 600 1 699 200
Décaissements 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140
Trésorerie fin de mois 172 760 1 010 860 1 704 960 – 364 140 1 042 320 2 578 380
4. Conclure sur l’impact de cette mesure.

On s’aperçoit que la trésorerie a augmenté régulièrement chaque mois. L’impact attendu s’est
donc réalisé.
Toutefois, malgré l’amélioration de la trésorerie, on voit que celle-ci reste négative en
octobre. La mesure de réduction du BFR n’est pas suffisante.
L’entreprise devra trouver d’autres actions afin de réduire encore le BFR (augmentation du
délai fournisseurs, par exemple) ou d’augmenter son FR.
Si le déséquilibre de trésorerie perdure malgré tout, elle devra avoir recours à des moyens de
financement à court terme.
137
Processus 5
Chapitre 10
Les états prévisionnels
et le contrôle budgétaire
Situation de travail 5.4.3. Contrôle et suivi de l’exécution budgétaire
Savoirs associés – Prévisionnel / Réalisé

– Contrôle budgétaire
– États financiers de synthèse prévisionnels
– Écarts, calcul, sens et signification
Compétence Identifier les écarts entre les prévisions et les réalisations selon
la périodicité retenue.
Activité/Situation
besoins de l’utilisateur, informations
L’exploitation des données de façon
automatisée et reproductible.

Les budgets et les états de synthèse prévisionnels ainsi que les tableaux d’analyse des écarts peuvent
être effectués sur tableur et donner lieu à des simulations.
Travail à faire
I. Préparer l’élaboration de la situation prévisionnelle

1. Vérifiez les montants des amortissements pris en compte dans le budget de l’atelier et
dans le budget des frais généraux. Sont-ils cohérents avec les éléments figurant au
bilan au 31/12/N ?
Amortissements figurant au budget de l’atelier : 15 000 €
Amortissements figurant au budget des frais généraux : 10 000 €
Il s’agit de montants mensuels.
Au bilan :
Bâtiments : 1 200 000 × 1/10 × 1/12 = 10 000 €
Machines : 1 800 000 × 1/10 × 1/12 = 15 000 €
138
Chapitre 10 – Les états prévisionnels et le contrôle budgétaire © Nathan
Processus 5
Les montants sont cohérents.
2. Calculez le coût de production prévisionnel d’un moteur sur le 1er trimestre N+1.
Le coût de production incorpore les composants et les frais de production (atelier) :
Frais de production 162 600,00
Composants 375 000,00
Total 537 600,00
Quantité produite 750
Coût de production d'un moteur 716,80
3. Calculez la quantité de produits finis en stock à la fin du 1er trimestre N+1 compte
tenu du stock initial, de la production et des ventes.
Stock initial (SI) 11
Production 750
Ventes 3 × 120 360
er
Stock final (SF) fin du 1 trimestre 401
4. En supposant que l’entreprise valorise ses stocks selon la méthode du PEPS (premier
entré, premier sorti), calculez la valeur du stock final à la fin du 1er trimestre N+1 et
déduisez-en le montant de la variation de stock de la période.
On sort 360 unités, soit les 11 les plus anciennes puis 349 issues de la fabrication.
Il reste donc 401 unités valorisées au coût de production du 1er trimestre (question 3).
Valeur du SF : 401 × 716,80 = 287 436,80
Variation de stock (SF – SI) : 287 436,80 – 15 000,00 = 272 436,80.
5. Quelle serait la valeur de ce stock si l’entreprise utilisait la méthode du CUMP (coût

unitaire moyen pondéré) ?
Il faut d’abord calculer le CUMP :
Qté Coût unitaire Coût total
SI 11 1 363,64 15 000
Production 750 716,80 537 600
CUMP 761 726,15 552 600
Valeur du SF : 401 × 726,15 = 291 186,15

Valeur du SF : 401 × (552 600 / 761) = 291 186,07 (sans arrondir le CUMP).
6. Vérifiez par le calcul le montant de 10 000 € d’intérêts courus qui apparaît au bilan
d’ouverture pour l’emprunt E1.
Il s’agit des intérêts courus pour la période du 01/03/N au 31/12/N :
300 000 × 0,04 × 10/12 = 10 000 €.
7. Compte tenu des échéances respectives de chaque emprunt, calculez le montant des
intérêts courus pour les emprunts E1 et E2 qui seront supportés par le résultat du
1er trimestre N+1.
• Emprunt E1
L’annuité est payée en février N+1.
139
© Nathan Chapitre 10 – Les états prévisionnels et le contrôle budgétaire
Processus 5
Il y a donc 1 mois d’intérêts courus sur le mois de mars.
La part de capital remboursée en février N+1 est de : 14 000 – 12 000 = 2 000 €. Donc, le
calcul des intérêts courus pour la période février N+1 – février N+2 est de :
(300 000 – 2 000) × 4 % × 1/12 = 993,33 €.
• Emprunt E2
La première annuité sera payée en février N+2.
Il faut faire supporter, au 1er trimestre, 1 mois d’intérêts courus (du déblocage fin février N+1
jusqu’à l’établissement du bilan et du compte de résultat au 31 mars N+1) :
180 000 × 2 % × 1/12 = 300 €.
8. Présentez le poste « Dettes financières » du bilan prévisionnel à la fin du 1er trimestre

N+1.
Le poste « Dettes financières » au bilan à la fin du 1er trimestre N+1 contiendra ces éléments :
Emprunt E1
Dette vivante en capital 298 000,00
Intérêts courus 993,33
Emprunt E2
Dette vivante en capital 180 000,00
Intérêts courus 300,00
Total 479 293,33
9. Les montants des charges d’assurance dans le budget de l’atelier et dans le budget
des décaissements sont différents. Expliquez l’ajustement à réaliser et indiquez les
conséquences sur le compte de résultat et le bilan prévisionnels.
L’assurance est prise en compte économiquement dans le budget de l’atelier comme une
charge de la période. Pourtant, sa comptabilisation n’interviendra pas avant octobre N+1.
Sur le plan comptable, il s’agit d’une charge à payer comptabilisée au débit par un compte de
charges et au crédit par un compte de dettes (charge à payer). Dans le compte de résultat, la
charge d’assurance figurera pour 3 000 €. Il faut faire apparaître une contrepartie dans le
passif du bilan (charge à payer).
140
Processus 5
II. Élaborer le compte de résultat et le bilan prévisionnels
10. Élabor ez le compte de r ésultat pr évisionnel en complétant l’annexe 3.
CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Charges de production Ventes 540 000,00
Achats de composants 375 000,00 Production stockée 272 436,80
Salaires et charges patronales 42 000,00
Autres charges de production 75 600,00
Amortissements 45 000,00
Charges de distribution
Commissions 54 000,00
Frais de livraison 54 000,00
Publicité 80 000,00
Charges générales
Amortissements 30 000,00
Fournitures 3 600,00
Charges financières
Charges d’intérêts 12 000,00
Intérêts courus de la période 1 293,33
Extourne des intérêts courus de la période
– 10 000,00
précédente
Total 762 493,33 Total 812 436,80
Résultat (solde créditeur = bénéfice) 49 943,47 Résultat (solde débiteur = perte) –
TOTAL GÉNÉRAL 812 436,80 TOTAL GÉNÉRAL 812 436,80
11. Dans l’annexe 4, justifiez le montant de 131 640 € en expliquant les sommes qui le
composent.
Dettes sur commissions 21 600
Dettes sur composants 75 000
Dettes sur autres charges variables 30 000
Dettes sur frais divers de production 600
Dettes sur frais généraux 1 440
Charges à payer (assurance) 3 000
Total 131 640
12. Complétez les données manquantes dans le bilan prévisionnel (annexe 4) et déduisez-
en le montant du résultat. Assurez-vous que ce résultat soit identique au résultat
trouvé dans le compte de résultat.
141
Processus 5
ACTIF PASSIF
Amort.
Brut Net Net
et dépréc.
Actif immobilisé (AI) Capitaux propres et dettes à long terme (CP)
Immob. corporelles Capitaux propres 1 842 100,00
Bâtiments 1 200 000,00 390 000,00 810 000,00 Résultat 49 943,47
Machines 1 800 000,00 585 000,00 1 215 000,00
Machine 100 000,00 – 100 000,00 Dettes financières 479 293,33
Total AI 2 125 000,00 Total CP 2 371 336,80
Actif circulant (AC) Dettes circulantes (DC)
Stock de produits finis (1) 287 436,80 – 287 436,80 Dettes fourniss. et autres dettes d’exploit. 131 640,00
Créances clients 216 000,00 – 216 000,00 Dettes fiscales et sociales 25 000,00
Autres créances (2) 16 780,00 – 16 780,00
Total AC 520 216,80 Total DC 156 640,00
Trésorerie Actif Trésorerie Passif
– Solde créditeur de banque 117 240,00
Total Bilan Actif 2 645 216,80 Total Bilan Passif 2 645 216,80
(1) L’entreprise valorise ses stocks selon la méthode PEPS.

(2) Y compris crédit de TVA, le cas échéant.
Par différence entre l’actif et le passif, le résultat s’élève à 49 943,47 €. Cela correspond au
résultat trouvé dans le compte de résultat.
13. Rédigez un compte rendu synthétique de la situation prévisionnelle de l’entreprise.

Sur le 1er trimestre, les prévisions montrent une situation positive en termes de résultat.
En revanche, la trésorerie est négative ; un plan de trésorerie peut être mis en œuvre
(cf. chapitre précédent).
Le financement de l’actif immobilisé par des capitaux stables montre une situation financière
saine.
III. Calculer des écarts et produire une analyse

14. Complétez les états de contrôle budgétair e (annexe 7).
Résultat réel 13 943,47
Résultat prévisionnel 49 943,47
Écart sur résultat (E/R) – 36 000,00
Signification Défavorable
142
Processus 5
On voit que la situation réelle est défavorable par rapport aux prévisions mais on ignore la
provenance du problème.
Qtés réelles vendues Prix de vente réel Montant
CA réel 360 1 400 504 000
Qtés réelles vendues Coût de production unitaire prévisionnel Montant
Coût de production préétabli des ventes 360 716,80 258 048
Marge réelle 245 952
Qtés prévisionnelles vendues Prix de vente prévisionnel Montant
CA prévisionnel 360 1 500 540 000
Qtés prévisionnelles vendues Coût de production unitaire prévisionnel Montant
Coût de production prévisionnel des ventes 360 716,80 258 048
Marge prévisionnelle 281 952
Écart sur marge sur CA – 36 000
Signification Défavorable
Le coût unitaire prévisionnel a été calculé en Q2
Attention les quantités vendues prévisionnelles et réelles sont identiques
Cela peut créer de la confusion entre prévisionnel et préétabli
Écart sur coût de production

Qtés réelles fabriquées Coût unitaire réel Coût réel Signification
Coût réel 750 716,80 537 600
Qtés réelles fabriquées Coût unitaire prévisionnel Coût préétabli
Coût préétabli 750 716,80 537 600
Écart sur coût 0
Attention le coût prévisionnel et le coût réel sont identiques.

Cela peut créer de la confusion entre prévisionnel et préétabli
Coût réel = 537600 (charges de production du réalisé : annexe 5) / 750 (production réelle)
Coût réel = 716,80
Écart sur coût de structure
Coût réel 33 600
Coût prévisionnel 33 600
Écart sur coût de structure 0
Signification
15. Rédigez une analyse des écarts mis en évidence.

L’écart sur le résultat (– 36 000 €) est défavorable. Cela signifie que l’entreprise a réalisé
moins de résultat que prévu.
L’origine de cet écart doit être trouvée en analysant l’écart sur résultat en sous-écarts
permettant de cibler la responsabilité entre :
– les services commerciaux ;
– les services de production ;
– les services généraux.
Une fois l’analyse effectuée, on se rend compte que les écarts sur coût de production et sur
coût de structure sont nuls, ce qui signifie que les services incriminés (respectivement les
services de production et les services généraux) ont correctement tenu les prévisions.
Seul l’écart sur marge sur CA est défavorable (– 36 000 €). Cela montre la contre-
performance des services commerciaux. En regardant de plus près, on constate que cette
contre-performance a eu lieu non pas sur la quantité à vendre mais sur le prix de vente. Le
143
Processus 5
prix prévu n’a pas été tenu par les commerciaux, qui ont sans doute baissé ce prix pour
s’assurer de vendre la quantité fixée par les objectifs budgétaires. La rentabilité de
l’entreprise, à travers son résultat, a subi la conséquence de cette défaillance.
16. Analysez l’algorithme de mise en évidence de l’écart sur résultat et corrigez les
erreurs que vous relevez
VARIABLES
RR (résultat réel), RP (résultat prévisionnel), ER (écart sur résultat) en réel
SIGN (signification), AL (alerte) en texte
DEBUT Analyse / Correction
Saisir « Entrez le résultat réel », RR
Saisir « Entrez le résultat prévisionnel », RP Il faut saisir les deux données nécessaires : RR et RP
ER = RR – RP
SI ER>0 Si l’écart est positif alors il est favorable sinon si l’écart
ALORS SIGN  « favorable » est = 0 alors il est neutre sinon (donc il est négatif) il est
SINON SI ER = 0 défavorable.  OK
ALORS SIGN  « neutre»
SINON SIGN  « défavorable »
FINSI
FINSI Si l’écart est négatif alors on le transforme en positif
SI ER < 0 sinon on ne fait rien. Ceci est utile pour ne pas avoir de
ALORS ER  ER * (-1) signe devant l’écart car on a sa signification.
SINON ER  ER En outre on a besoin de l’écart en valeur absolue pour
FINSI vérifier le seuil d’alerte.  OK
SI ER >= RR * 0,2 Il y a une erreur : la tolérance est de 20 % du RP et non
ALORS AL « Attention » du RR.
SINON AL « Rien à signaler » SI ER >= RP* 0,2
FINSI ALORS AL « Attention »
AFFICHER «L’écart sur résultat est de : », ER SINON AL « Rien à signaler »
AFFICHER «Il présente un caractère : », SIGN FINSI
AFFICHER «Alerte = », AL Ici on affiche les résultats  OK
FIN
144
Processus 5
Application 1 – Difficultés sur les stocks (p. 213)

Reconstituer les données manquantes et compléter le document ci-dessous.
Janvier N Février N
(1)
Consommation de matières premières 384 800 338 800
Main-d’œuvre directe de production 192 400 155 600
(3)
Charges indirectes de production 308 800 256 800
Coût de production des produits fabriqués 886 000 751 200
(4)
Coût de production des produits vendus 875 600 742 000
Stock initial de produits finis 34 800 28 400
(2)
Stock final de produits finis 45 200 37 600
(1) 886 000 – 308 800 – 192 400

(2) 34 800 + 886 000 – 875 600
(3) 751 200 – 338 800 – 155 600
(4) 28 400 + 751 200 – 37 600
Application 2 – Établissement d’une situation

prévisionnelle (p. 213)
1. Calculer la valeur du stock final de matières premières compte tenu de la consommation
des matièr es pr emières et du stock initial. En déduire la variation de stock de matières
premières sur le second semestre.
SI 230 000
Achats 1 190 000
Consommation 1 155 000
SF 265 000
Variation de stock (SI – SF) – 35 000
2. Calculer le coût de production d’une unité produite au cours du second semestre.

Arrondir ce coût unitaire à l’unité inférieure.
Total
Matières premières 1 155 000
Salaires 430 800
Charges sociales 215 400
Autres charges 277 200
Amortissements –
Immobilisations anciennes 462 000
Immobilisations nouvelles 66 666
Total 2 607 066
Quantité produite 46 200
Coût unitaire 56,43
Arrondi 56,00
145
Processus 5
3. Calculer la valeur du stock final de produits finis (les sorties se valorisent au coût
arrondi trouvé à la question 2) et en déduire la production stockée du semestre.
SI 120 000
Production NE PAS ARRONDIR 2 607 066
Sortie pour vente (48 000 × 56) 2 688 000
SF 39 066
Production stockée (SF – SI) – 80 934
On va utiliser la fonction DROITEREG maintenant que l’on sait que la corrélation est bonne.
On obtient a = 10 et b = 500 000. Soit 10 € de charges variables et 500 000 € de charges fixes.
4. Vérifier le montant des intérêts courus dans le bilan du 30/06/N sachant que
l’emprunt figurant au bilan au 30 juin N (taux 10 %) a été souscrit fin septembre N-1
et qu’une première annuité de 104 000 sera versée fin septembre N.
Montant à vérifier : 18 000 €
De fin septembre N-1 jusqu’au 30 juin N, il y a 9 mois d’intérêts :
240 000 × 10 % × 9/12 = 18 000 €.
5. Calculer le montant des intérêts courus au 31/12/N sachant que l’emprunt figurant au
bilan au 30 juin N (taux 10 %) a été souscrit fin septembre N-1 et qu’une première
annuité de 104 000 a été versée fin septembre N.
Intérêts courus au 31/12/N :
Sachant que la première annuité est versée fin septembre N, les intérêts courent à partir
d’octobre N jusqu’au 31/12/N (date de présentation de la situation comptable).
Du 1er octobre N jusqu’au 31/12/N, il y a 3 mois d’intérêts.
Une première annuité de 104 000 a été versée, dont :
• Part d’intérêts : 240 000 × 10 % = 24 000 €
• Part de capital : 104 000 – 24 000 = 80 000 €.
Le capital restant dû sur lequel s’appliquent les intérêts courus est donc de :
240 000 – 80 000 = 160 000 €.
Montant des intérêts courus : 160 000 × 10 % × 3/12 = 4 000 €.
Remarque : attention, ne pas oublier l’extourne des intérêts courus au 01/07/N.
146
Processus 5
6. Établir le compte de résultat prévisionnel au 31/12/N.
Compte de résultat au 31/12/N
Charges Produits
Achats de matières premières 1 190 000 Ventes de PF 5 760 000
Variation de stock – 35 000 Production stockée – 80 934
Autres charges 277 200
Charges de personnel 646 200
Dotations aux amortissements 528 666
Extourne IC – 18 000
Charges d’intérêts 24 000
Intérêts courus 4 000
Total 2 617 066 Total 5 679 066
Bénéfice 3 062 000
Total général 5 679 066 Total général 5 679 066
7. Établir le bilan prévisionnel au 31/12/N ; vérifier que le résultat est le même que celui
obtenu précédemment (question 6).
Bilan au 31/12/N
ACTIF PASSIF
Brut A/D Net Net
Immobilisations 3 200 000 1 208 666 1 991 334 Capital 760 000
Stock de matières premières 265 000 265 000 Réserves 40 000
Stock de produits finis 39 066 39 066 Résultat 3 062 000
Créances clients 1 152 000 1 152 000 Dettes financières 164 000
Disponibilités 1 512 780 1 512 780 Dettes fournisseurs 756 000
Dettes fiscales et sociales 178 180
Total 6 168 846 1 208 666 4 960 180 Total 4 960 180
Application 3 – L’écart sur résultat et son analyse (p. 215)

1. Calculer le résultat prévisionnel, le résultat réel ; en déduire l’écart sur résultat et le
qualifier.
CA prévisionnel Coût de production prévisionnel Montant Signification
Résultat prévisionnel 12 500 000 12 350 000 150 000
CA réel Coût de production réel
Résultat réel 16 660 000 16 320 000 340 000
E/R Résultat réel – Résultat prévisionnel 190 000 > 0 donc favorable
2. Calculer et qualifier l’écart sur chiffre d’affaires. À la vue de cet écart, que penser de
la prestation apparente des services commerciaux ?
Écart sur chiffre d’affaires
CA réel 16 660 000
CA prévisionnel 12 500 000
E/CA 4 160 000 > 0 favorable
Il semble que les services commerciaux aient été performants car le CA réalisé est plus élevé
que prévu.
147
Processus 5
3. Sachant qu’il n’y a pas de charge de structure, décomposer l’écart sur résultat en
écart sur marge sur chiffre d’affair es et écar t sur coût de production. Qualifier chacun
de ces écarts et vérifier la concordance avec la réponse obtenue à la question 1.
• Écart sur marge sur CA
E/marge/CA = Marge réelle – Marge prévisionnelle
Marge réelle – 136 000
Marge réelle = CA réel – CP préétabli
CA réel CP préétabli (CP unitaire prév. × Qté réelle)
16 660 000 16 796 000 (494 × 34 000)
Marge prévisionnelle 150 000
Marge prévisionnelle = CA prévisionnel – CP prévisionnel
CA prévisionnel CP prévisionnel
12 500 000 12 350 000
Écart sur marge sur CA = – 136 000 – 150 000 = – 286 000 €.
Il est défavorable.
• Écart sur coût

E/coût = CP réel - CP préétabli
CP réel CP préétabli E/coût
16 320 000 16 796 000 – 476 000
L’écart sur coût est favorable.
Vérification :
Écart sur résultat = Écart sur marge sur CA – Écart sur coût
E/R = – 286 000 – (– 476 000) = + 190 000.
4. Sans faire de calcul et en se basant sur les données du document, montrer que l’écart
sur CA n’est pas un bon indicateur et justifier la performance des services production
dans l’écart sur résultat.
La quantité vendue étant plus forte que prévue, l’effet volume masque l’effet prix unitaire et
si l’on regarde le CA total, celui-ci est plus élevé en réalisé qu’en prévisionnel. En apparence,
cela semble positif.
Mais le prix de vente réel a été de 490 € ; si le coût de production était celui prévu (494 €),
chaque unité vendue aurait fait perdre 4 € à l’entreprise. Donc, le résultat se serait écroulé.
Ce qui permet d’avoir un écart sur résultat favorable, c’est que les services de production ont
réussi la prouesse de réduire le coût de production à un niveau plus bas que le prix auquel les
commerciaux ont vendu.
De ce fait, et grâce au service de production, la contre-performance des services commerciaux
est compensée.
Mais tout le mérite doit en revenir au service production et non au service commercial.
C’est ce que montre l’analyse de l’écart sur résultat.
148
Processus 5
Application 4 – Les états de contrôle budgétaire (p. 215)
1. Compléter l’état (document 3) mettant en évidence, globalement et pour chaque
collection, l’écart sur résultat.
Données réelles Données prévues
Écart de
Prix Coût de Coût Prix Coût de Coût résultat
Quantités Résultat Quantités Résultat
de vente production indirect de vente production indirect
Collection 1 690 700 5,3 0,36 3,47 1 019 684 736 000 5,2 0,38 3,5 971 520 48 164 Fav.
Collection 2 69 000 3,77 0,23 3,35 13 130 75 000 3,7 0,25 3,27 13 500 – 370 Défav.
Collection 3 1 323 600 3,97 0,81 2,95 273 940 1 300 000 3,9 0,82 2,94 182 000 91 940 Fav.
Total 2 083 300 1 306 754 2 111 000 1 167 020 139 734 Fav.
2. Compléter le document 4 permettant la décomposition de l’écart sur résultat

conformément aux indications fournies par M. Casteras (document 1).
Écart de marge
Coût de Marge Coût de Marge sur coût de revient
Qtés Prix Total Qtés Prix Total
revient réelle revient réelle
Collection 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 9 274 Favorable
Collection 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 3 750 Favorable
Collection 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 95 956 Favorable
Total 2 083 300 1 276 000 2 111 000 1 167 020 108 980 Favorable

Écart sur coût direct
Qtés Coût de revient Qtés Coût de revient de production
Total Total
constatées direct constatées direct
Collection 1 690 700 0,36 246 026 690 700 0,38 262 466 – 16 440
Collection 2 69 000 0,23 16 000 69 000 0,25 17 250 – 1 250
Collection 3 1 323 600 0,81 1 074 752 1 323 600 0,82 1 085 352 – 10 600
Total 2 083 300 1 336 778 2 083 300 1 365 068 – 28 290

Écart sur
Qtés Charges Qtés Charges autres charges
Total Total
constatées indirectes constatées indirectes
Collection 1 690 700 3,47 2 395 000 690 700 3,50 2 417 450 – 22 450
Collection 2 69 000 3,35 231 000 69 000 3,27 225 630 5 370
Collection 3 1 323 600 2,95 3 906 000 1 323 600 2,94 3 891 384 14 616
Total 2 083 300 6 532 000 2 083 300 6 534 464 – 2 464
3. Vérifier la concordance des trois écarts globaux avec l’écart sur résultat global.
E/R a 139 734,00 Favorable
E/marge b 108 980,00 Favorable
E/coût direct c – 28 290,00 Favorable
E/autres charges d – 2 464,00 Favorable
E/R a=b–c–d 139 734,00 OK
149
Processus 5
Chapitre 11
L’identification des critères
de performance
Activité 5.5. Élaboration des tableaux de bord opérationnels
Situation de travail 5.5.1. Identification, proposition des critères de performance adaptés aux
contextes
Savoirs associés Production d’une analyse des facteurs explicatifs de la performance

Présentation de critères de performance adaptés au contexte
Compétence Identifier les critères de performance d’un service, d’une activité,

d’un centre de responsabilité.
Activité/Situation
5.5.2. La production d’indicateurs relevant 7.2.1. Contrôle de la fiabilité

et situant les anomalies constatées des informations

En recherchant les indicateurs pertinents, on peut se poser la question de savoir comment il
est possible de retrouver dans le système d’information de l’entreprise les données permettant
de calculer ces indicateurs.
Travail à faire
I. Mesurer la performance du garage Fertel

1. M. Fertel n’a pas su anticiper cette baisse de CA.
a) À votre avis, suivait-il l’évolution de son activité de manière formelle ?

M. Fertel est décrit comme un autodidacte qui a toujours pris ses décisions par intuition
(annexe 1). Il ne suivait donc pas l’évolution de son activité de manière formelle. Il ne connaît
pas les outils de mesure de performance.
b) Cette baisse ressort comme une anomalie dans le système informatique du cabinet de
l’expert-comptable. Pourquoi ?
150
Chapitre 11 – L’identification des critères de performance © Nathan
Processus 5
Le logiciel comptable Quadratus permet d’exporter des données issues de sa base données,
puis ces données sont traitées et agrégées pour donner des informations significatives dans le
tableau de bord mis en place par l’expert-comptable. Ce tableau de bord dispose d’indicateurs
l’informant rapidement d’anomalies d’un simple coup d’œil sur les smileys.
2. Que pensez-vous de la performance du garage Fertel ? Précisez le(s) type(s) de

performance qui pose(nt) problème.
Le garage Fertel n’est pas très performant : son chiffre d’affaires a chuté de 15 % ces deux
dernières années.
Améliorer la performance, c’est améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire créer davantage
de valeur. Une entreprise sera performante si elle améliore son efficacité (atteinte des
objectifs) et son efficience (maîtrise des moyens engagés).
La performance est une notion globale composée de différents types de performances : la
performance commerciale, la performance financière, la performance organisationnelle et la
performance sociale et environnementale. Les décideurs vont donc devoir établir un équilibre
entre ces différents types de performance pour fixer les objectifs.
Ici, c’est la performance commerciale qui pose problème, et elle a un impact sur la
performance financière (taux de profitabilité en baisse).
3. Quel est l’intérêt de mettre en place des outils de mesure et de suivi de la

performance ?
Mettre en place des outils de mesure et de suivi de la performance de l’entreprise permet
d’analyser ses résultats. Ainsi, les dirigeants peuvent prendre des décisions qui pourront
améliorer la performance globale de leur société.
4. Analysez les facteurs qui peuvent expliquer la mauvaise performance commerciale du

garage Fertel.
• Facteurs externes
– Les ventes restent à un niveau très bas à cause du contexte économique défavorable, surtout
en Europe.
– L’« effet nouveauté » est à prendre en compte, les clients s’orientant davantage vers de
nouveaux modèles.
– Le chômage restant élevé et la croissance faible, les clients s’orientent davantage vers des
véhicules peu chers.
• Facteurs internes
– L’accueil des clients n’est pas satisfaisant (des clients ont attendu quinze minutes et sont
repartis mécontents sans avoir vu de vendeur).
– L’équipe commerciale n’organise pas de journées « portes ouvertes » et ne propose pas
d’essais gratuits de véhicules.
– Les reprises de véhicules sont effectuées à un prix trop élevé.
II. Identifier les critères de performance

5. Quel est l’intérêt d’évaluer la performance de ces deux services et de la nouvelle
activité (distribution du véhicule Dacia Logan) ?
Évaluer ces deux services va permettre de prendre des décisions plus objectives pour mieux
piloter l’entreprise en tenant compte de multiples variables.
151
© Nathan Chapitre 11 – L’identification des critères de performance
Processus 5
Chaque responsable pourra aussi comprendre ses résultats passés et tout mettre en œuvre pour
améliorer sa performance.
Le fait de suivre à part la nouvelle activité permettra d’identifier sa part dans l’évolution des
ventes.
6. Retrouvez les objectifs fixés aux deux services.

• Service Ventes de véhicules neufs
– Développer les ventes et respecter les engagements vis-à-vis de Renault.
– Satisfaire la clientèle.
– Maîtriser l’achat des véhicules de reprise.
• Service Ventes de véhicules d’occasion
– Optimiser la qualité du stock : un certain volume pour optimiser un choix mais une rotation
correcte pour minimiser les coûts.
– Satisfaire la clientèle.
– Dégager de la marge en diminuant les coûts de remise en état.
7. En fonction des objectifs, quels sont les critères de performance à retenir pour ces
services ?
• Service Ventes de véhicules neufs
– Développer les ventes et respecter les engagements vis-à-vis de Renault :
- faire de la publicité ;
- développer la prospection commerciale ;
- suivre les ventes : les ventes par vendeur, les ventes de Logan, les ventes de véhicules
neufs, les ventes par catégorie de gamme.
– Satisfaire la clientèle :
- attitude du personnel par rapport au client ;
- respect des délais de livraison.
– Maîtriser l’achat des véhicules de reprise :
- améliorer les évaluations ;
- baisser le prix d’achat des reprises.
• Service Ventes de véhicules d’occasion
– Optimiser la qualité du stock : un certain volume pour optimiser un choix mais une rotation
correcte pour minimiser les coûts :
- mettre rapidement en exposition les véhicules ;
- améliorer la capacité de convaincre des vendeurs.
– Satisfaire la clientèle :
- parfaire l’accueil des commerciaux ;
- effectuer un suivi entre la commande et la livraison ;
- bien préparer chaque véhicule lors de la remise au client ;
- veiller à la fidélité de la clientèle.
– Dégager de la marge :
- diminuer les coûts de remise en état ;
- augmenter le volume des ventes de véhicules.
152
Processus 5
8. Quels indicateurs de performance permettront de suivre ces critères ?
Ventes de véhicules neufs
Objectifs Cr itèr es de per for mance Indicateur s choisis
Nombre de publicités dans la presse
Publicité locale
Nombre d’événements organisés
Prospection commerciale Nombre de prospects contactés
Nombre de véhicules vendus
Ventes par vendeur
Nombre de financements placés
Maintenir et développer Performance commerciale VN, Marge moyenne / véhicules neufs,
les ventes Logan suivi des ventes
Performance commerciale par Suivi des ventes par mois
rapport à l’engagement envers Comparaison avec les objectifs
Renault (valeurs cibles)
Performance commerciale par
Suivi des ventes par mois
catégorie de gamme
Attitude du personnel Nombre de relances clients
Satisfaire la clientèle
Respect des délais de livraison Délai moyen de livraison
Amélioration des évaluations Montant moyen des reprises en état
Maîtriser l’achat des Évaluations positives par le
véhicules de reprise Prix d’achat des reprises responsable des véhicules
d’occasion
Ventes de véhicules d’occasion

Objectifs Critères de performance Indicateurs choisis
Marge nette moyenne par vente
Augmentation du volume des
de véhicule à un particulier, à une
ventes de véhicules
Dégager de la marge entreprise
Diminution des coûts de remise Coût de remise en état moyen par
en état véhicule
Mise en exposition rapide des Nombre de véhicules en stock
Avoir une bonne véhicules Rotation du stock
rotation de stock Capacité de convaincre des
Nombre de véhicules vendus
vendeurs
Accueil des commerciaux Questionnaire de satisfaction
Suivi entre la commande
Nombre de réclamations
et la livraison
Satisfaire la clientèle
Préparation du véhicule Nombre de réclamations
Nombre de clients dont ce n’est pas
Fidélité des clients
le premier achat
Remarque : ces critères et indicateurs ne sont pas exhaustifs, les étudiants peuvent en trouver
d’autres. Le professeur jugera de leur pertinence et cohérence par rapport au contexte proposé.
153
Processus 5
III. Mettre en place des prix de cession interne
9. Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ?
Un centre de responsabilité est un groupement d’acteurs de l’organisation unis autour d’un
responsable. Il dispose de moyens pour réaliser le ou les objectifs qui lui ont été attribués et
d’une certaine autonomie de gestion. Il sera évalué sur ses capacités à respecter ses objectifs.
10. À votre avis, quels sont ces centres ?

Ces centres sont les suivants :
– « Ventes de véhicules neufs » ;
– « Ventes de véhicules d’occasion » ;
– « Atelier réparation » ;
– « Ventes d’accessoires ».
11. Quel est l’intérêt de ce découpage en centres de responsabilité ?

Ce découpage va permettre de mesurer la contribution de chaque service au résultat global de
l’entreprise et de créer une dynamique entre les différents responsables car, pour l’instant,
nombreux sont les conflits entre le responsable des ventes de voitures neuves et celui des
ventes de voitures d’occasion.
12. Quel est l’intérêt de mettre en place des prix de cession interne dans l’entreprise
Fertel ?
Le prix de cession interne permet de valoriser les échanges entre centres. Le produit constaté
par le centre vendeur constitue un coût pour le centre acheteur. Mettre en place des prix de
cession interne permettra à l’entreprise Fertel de calculer un résultat par centre, et à chaque
responsable de calculer la valeur ajoutée de son centre et d’être ainsi évalué sur ses
performances financières.
13. Quels pourraient être les centres concernés ?

Les centres Ventes de véhicules neufs et Ventes de véhicules d’occasion pourraient être
concernés.
14. Que pensez-vous de la solution préconisée par M. Fertel pour établir les prix de cession
interne des véhicules repris par le centre Véhicules neufs et revendus par le centre
Véhicules d’occasion ?
M. Fertel préconise que le prix de cession se calcule à partir du prix de l’Argus diminué des
frais de réparation et augmenté des prix des éventuels accessoires, et non plus à partir du prix
de reprise. Il le fait dans le but de pouvoir se rendre compte plus justement de la marge sur les
ventes de chacun des centres.
15. Quelles auraient été les autres solutions possibles pour fixer ce prix ?
Les autres solutions auraient pu être :
– de prendre uniquement le prix de l’Argus ;
– de faire l’évaluation du prix de reprise par le responsable de l’atelier de réparation.
154
Processus 5
IV. Déterminer une valeur cible
16. À partir des indicateurs établis concernant les ventes de véhicules neufs et des
engagements vis-à-vis de Renault, M. Fertel a établi les valeurs cibles que l’on
pourrait attendre pour ces indicateurs. Il vous demande d’analyser ses choix et de les
modifier, le cas échéant.
– Le nombre de ventes de véhicules bas de gamme augmente du fait de la conjoncture
économique. La valeur cible actuelle est de 80 ; or, le réalisé est de 90. Il faut revoir la valeur
cible et l’augmenter, notamment parce que le garage va vendre une nouvelle voiture bas de
gamme : la Logan.
– Idem pour le nombre de Logan vendues.
– Le nombre de relances clients permet de se rendre compte du travail des commerciaux. On
est loin de la valeur cible. Soit on conserve cet objectif de 250, soit on le passe à 200 pour le
mois suivant.
– Le délai moyen de livraison : il faut rechercher pourquoi la valeur cible n’est pas atteinte.
– Le nombre de réclamations permet de se rendre compte du niveau de satisfaction des
clients. Il est beaucoup trop élevé.
Remarque : toute autre argumentation jugée pertinente et cohérente est acceptable. Il s’agit ici
de faire réfléchir l’étudiant.
17. Quel est l’intérêt de déterminer une valeur cible ?

Une valeur cible permet de fixer le niveau d’ambition dans la réalisation de l’objectif de
performance, et donc d’interpréter plus facilement la valeur constatée de l’indicateur. Les
indicateurs retenus ne sont utiles que s’ils sont mis en perspective par rapport à la valeur cible
qui leur a été fixée.
18. En utilisant la valeur cible du tableur, déterminez les dépenses que peut envisager
M. Fertel pour la Logan s’il souhaite atteindre un taux de profitabilité de 9 %.
Il faut tout d’abord calculer le taux de profitabilité selon les prévisions de M. Fertel : il s’élève
à 7,50 % (résultat/CA).
On utilise l’outil Valeur cible :
On obtient le résultat suivant : pour obtenir un taux

de profitabilité de 9%, M. Fertel ne doit pas
dépasser 1 380 euros de dépenses par véhicule.
155
Processus 5
Application 1 – Rechercher les critères de performance

(p. 229)
1. Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production
d’une entreprise industrielle.
Les typologies sont multiples :
– indicateurs financiers ou non financiers ;
– indicateurs quantitatifs ou qualitatifs ;
– indicateurs globaux ou partiels ;
– indicateurs de résultat ou de progression, c’est-à-dire prospectifs ou rétroviseurs ;
– indicateurs de l’environnement.
On peut également citer les indicateurs :
– de coût, de qualité, de délai et de flexibilité ;
– d’alerte, de pilotage ;
– etc.
2. Identifier les critères de performance ou facteurs clés de succès (FCS) et les

indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend deux à trois FCS
par objectif et deux à trois indicateurs par FCS. Il y a deux objectifs : l’atteinte des
objectifs de production et le respect de la politique environnementale.
Objectifs Critères de performance Indicateurs
Volume de plaquettes produites par heure
Productivité horaire
Valeur ajoutée par salarié
L’atteinte des objectifs Temps de fonctionnement des machines
de production Temps de travail effectif Temps de travail des salariés
Taux d’absentéisme
Incidents de production Temps d’inactivité lié aux incidents
Évaluation de la connaissance des
consignes par un questionnaire
Respect des consignes
Nombre d’incidents liés au non-respect des
données
procédures
Le respect de la politique Nombre de sanctions prises…
environnementale Nombre d’actions de formation
Formation du personnel
ou de sensibilisation
Évaluation du bruit
Maîtrise des processus
Estimation de la qualité de l’air
de production
Mesure de la pollution des sols
156
Processus 5
Application 2 – Les prix de cession interne (PCI) (p. 230)
1. La Compagnie des planches doit-elle, dans un objectif de rentabilité, transformer le
bois brut en bois de construction ?
Il est nécessaire de calculer le résultat pour chacun des cas et de comparer.
Cas 1 : on vend le bois brut.
Prix de vente (PV) 450,00
CV (coût variable) 259,67
Résultat 190,33
Cas 2 : on vend le bois brut de construction.

PV 580,00
Coût d’achat bois brut 259,67
CV bois brut de construction 260,00
Résultat 60,33
L’entreprise a donc tout intérêt à vendre le bois brut car elle maximise sa marge.
2. Quels sont les principaux centres de responsabilité ?

Les principaux centres de responsabilité sont :
– les centres de coûts : il faut réaliser un objectif de production dans le cadre d’une exigence
de qualité ;
– les centres de profit : l’objectif réside dans une marge à réaliser ;
– les centres de chiffre d’affaires ou recettes : on atteint un certain chiffre d’affaires sans
regard sur les coûts ;
– les centres d’investissement, dont l’objectif est de maximiser la rentabilité des capitaux
investis ;
– les centres de dépenses : le responsable dispose d’un budget alloué.
3. En supposant que les cessions internes soient réalisées à un prix de cession interne
représentant 110 % du coût variable, le résultat de l’activité « Vente de bois de
construction » est-il impacté par ce nouveau dispositif ? Vous détaillerez le résultat
apparent de chaque centre de responsabilité.
Prix de cession interne (PCI) : 259,67 × 1,10 = 285,64 €.
Le centre « Bois brut d’ameublement » va vendre le bois au centre « Bois brut de
construction » 285,64 € au lieu de 259,67 € et présenter ainsi un résultat de : 285,63 – 259,67
= 25,96 € sur les ventes en interne.
Centre « Bois brut de construction » :
PV 580,00
PCI bois brut 285,64
CV bois brut de construction 260,00
Résultat 34,36
Le résultat de l’activité « Vente de bois de construction » est donc impacté : il est inférieur
(34,36 par rapport à 60,33).
157
Processus 5
Application 3 – Le coût cible (p. 231)
1. Justifiez le montant du coût cible, fixé à 1 197,04 €, en présentant toutes les étapes du
calcul.
Prix de vente au catalogue : 2 073,58 € HT.
Prix de vente par distributeur : 2 073,58 × (1 – 0,18)= 1 700,34 € HT
Marge distributeur de 20 % : 1 700,34 × (1 – 0,20) = 1 360,27 €
Souhait d’un bénéfice de 12 % : 1 360,27 × (1 – 0,12) = 1 197,04 €
2. Calculez le coût de production estimé de la barrière LBA4.

a) Déterminez l’écart entre le coût cible et le coût estimé.
Coût cible : 1 197,04 €
Coût estimé : 312 + 384 + 240 + 264 + 109,04 = 1 309,04 €
Écart : 1 309,04 – 1 197,04 = 112 €
b) Concluez sur la valeur de cet écart au regard du bénéfice souhaité.
Écart/coût estimé : 112 / 1 309,04 = 8,6 %
ou Écart/coût cible : 112 / 1 197,04 = 9,4 %
Ce taux représente le pourcentage de bénéfice ; or, le bénéfice escompté était de 12 %. Il faut
baisser les coûts.
3. Retrouvez le coût cible des seuls composants (1 088 €).

Coût cible : 1 197,04 €
Coût d’assemblage : 109,04 €
Coût cible des composants : 1 197,04 – 109,04 = 1 088 €
4. Répartissez le coût cible par fonction et famille de composants.

À partir du document 3, on répartit les 1 088 € par fonction.
À répartir en fonction du document 4
Coût cible Bras
Tôlerie Mécanique Accessoires
par fonction de barrière
Sécurité 326,40 130,56 65,28 48,96 81,60
Fiabilité 435,20 21,76 239,36 21,76 152,32
Facilité d’entretien 217,60 21,76 43,52 87,04 65,28
Esthétique 108,80 54,40 21,76 32,64 0,00
Coût cible par famille composant 1 088,00 228,48 369,92 190,40 299,20
5. Déterminez le montant et le sens des écarts entre coût estimé et coût cible pour
chaque famille de composants.
Composants Tôlerie Mécanique Accessoires Bras de barrière
Coût estimé 312,00 384,00 240,00 264,00
Coût cible 228,48 369,92 190,40 299,20
Écart 83,52 14,08 49,60 – 35,20
Sens des écarts Défavorable Défavorable Défavorable Favorable
6. Commentez les résultats obtenus.

On peut cibler les éléments sur lesquels des économies de coûts doivent être réalisées.
158
Processus 5
Les réductions des écarts pourront être basées sur : la famille des composants Tôlerie, la
famille des accessoires en les diminuant, la famille Mécanique en mettant un moteur de
qualité inférieure, par exemple.
159
Processus 5
Chapitre 12
L’élaboration de tableaux de bord
et le reporting
Activité 5.5. Élaboration des tableaux de bord opérationnels
Situations de travail 5.5.2. Présentation des tableaux de bord

5.5.3. Participation aux opérations de reporting
Savoirs associés – Objectifs d’un tableau de bord

– Indicateurs de performance interne
– Principe de remontée des comptes (reporting)
Compétences – Renseigner un tableau de bord et rendre compte des évolutions

– Compléter et transmettre les tableaux de reporting
Résultats attendus
Activité/Situation Correspondances avec le Processus 7
(partie du réf. en ital)
5.5.2. L’interprétation du modèle 7.1.3. Mises en œuvre des méthodes

relationnel de recherche d’information
Une extraction de données du PGI
(exhaustivité, justesse) fournie
Le renseignement avec exactitude
du tableau de bord
5.5.2. Une utilisation du tableur adaptée 7.2.1. Contrôle de la fiabilité

aux besoins de l’utilisateur des informations
5.5.3 L’exploitation des données de 7.2.1 Contrôle de la fiabilité

façon automatisée et reproductible des informations

• À partir de l’annexe 6, on peut étudier un schéma relationnel et développer des questions
relatives à celui-ci : notions de clé primaire, de clé étrangère, de relation, de dépendance
fonctionnelle.
• Puis, à partir de la requête proposée dans l’annexe 6, on peut (re)voir les principales
instructions du SQL.
• On peut utiliser un tableur pour élaborer les différents tableaux de bord et les automatiser.
On créera une feuille de données où seront collectées toutes les informations nécessaires puis
on construira un tableau par feuille. Celui de M. Fertel sera relié aux deux autres.
• Enfin, on peut étudier la fonctionnalité du tableau croisé dynamique sur Excel pour
compléter le tableau de bord de M. Fertel.
160
Chapitre 12 – L’élaboration de tableaux de bord et le reporting © Nathan
Processus 5
Travail à faire
I. Lire un tableau de bord et en appréhender les objectifs

1. Combien d’indicateurs figurent dans ce tableau de bord ?
Sept indicateurs figurent dans ce tableau de bord.
2. Pour chaque indicateur, indiquez son nom, les données utilisées pour le construire et
son mode de représentation.
Nom de l’indicateur Données Mode de représentation
Chiffre d’affaires Total des ventes de véhicules d’occasion Graphique sur trois mois
Coût moyen de la remise Moyenne des coûts établis par l’atelier
Graphique sur trois mois
en état des véhicules de réparation
Nombre de véhicules Nombre de véhicules d’occasion du mois
Nombre
en stock précédent + entrées – sorties
Taux de rotation Total des ventes, stock initial, stock final Taux
La donnée de base est le numéro de Tableau avec le réel,
Nombre de réclamations
réclamation que l’on dénombre l’objectif et l’écart
Nombre de clients ayant déjà acheté Tableau avec le réel,
Nombre de clients fidèles
un véhicule la cible et l’écart
Marge sur les ventes de Tableau avec le réel,
Prix de vente, cout de revient
véhicules d’occasion la cible et l’écart
3. Quelles sont les informations apportées par ces indicateurs ?

Pour l’objectif n° 1 (dégager de la marge), on s’aperçoit que le chiffre d’affaires augmente et
que le coût moyen de remise en état des véhicules diminue. L’objectif de marge moyenne sur
les ventes de véhicules d’occasion était de 700, il est dépassé avec 1 000. L’objectif est atteint
(émoticône verte souriante).
Concernant l’objectif n° 2 (avoir une bonne rotation des stocks), il manque des informations :
il faudrait pouvoir comparer ce nombre de véhicules avec celui d’un autre mois. Il n’y a pas
non plus d’objectif (pas de valeur cible fixée).
L’objectif n° 3 (fidéliser la clientèle) n’est pas atteint (émoticônes rouges tristes). Il y a eu
trop de réclamations par rapport à l’objectif fixé. Peu d’anciens clients sont revenus.
4. Quel est l’intérêt pour le responsable des ventes de véhicules d’occasion de consulter
un tableau de bord ?
Cela lui permet de constater d’un seul coup d’œil si ses objectifs sont atteints, de prendre de
nouvelles décisions rapidement s’il s’aperçoit de problèmes…
Toute autre réponse cohérente peut être acceptée.
5. Que faut-il éviter dans la construction d’un tableau de bord ?

Il faut éviter de se tromper d’indicateurs, d’en mettre trop. Il faut être sûr que les informations
sont fiables.
6. Comment peut-on rendre un tableau de bord facile à lire ?

Pour faciliter la lecture d’un tableau de bord, il faut :
– choisir des indicateurs pertinents ;
161
© Nathan Chapitre 12 – L’élaboration de tableaux de bord et le reporting
Processus 5
– rendre le tableau de bord attrayant en diversifiant les modes de représentation des indicateurs :
graphiques, tableaux, codes couleurs…
7. Commentez les indicateurs du tableau de bord du responsable des ventes de

véhicules neufs.
Les indicateurs correspondent globalement aux critères de performance et aux objectifs fixés.
Il faudrait diversifier la mise en forme, utiliser des graphiques, des émoticônes. Ne pas oublier
de prévoir la valeur cible ou tout au moins des moyens de comparaison.
Le suivi des ventes par mois doit être comparé à celui des mois précédents plutôt qu’à une
valeur cible.
Le nombre de véhicules vendus dans le mois est un indicateur plus global.
Tout commentaire cohérent et argumenté peut être accepté.
8. Correspondent-ils aux indicateurs trouvés dans le chapitre précédent ?

Globalement, ce sont les mêmes indicateurs. Ici, on a ajouté le nombre de réclamations pour
évaluer la satisfaction de la clientèle (objectif n° 2). On calcule également le nombre
d’évaluations négatives par le responsable (objectif n° 3) et non le nombre d’évaluations
positives concernant les prix de reprise d’anciens véhicules en contrepartie de l’achat d’un
nouveau.
Néanmoins, il en manque quelques-uns.
II. Renseigner et suivre un tableau de bord

9. Complétez le tableau de bord du responsable à l’aide de l’annexe 4, en indiquant les
valeurs cibles (annexe 3).
• Quelques précisions à apporter aux étudiants pour un résultat finalisé
Le responsable des ventes a trouvé certaines informations dans le PGI :
– les ventes des mois précédents en euros : N-2 : 1 250 000 et N-1 : 1 200 000 ;
– en moyenne, chaque vendeur a prospecté au moins 20 clients et en a relancé 5.
Les valeurs cibles du nombre de véhicules vendus par mois décidées par M. Fertel étaient
établies en fonction du contrat passé avec Renault : 20 pour le bas de gamme, 14 pour la
gamme moyenne, 4 pour le haut de gamme.
Pour la Logan, par rapport aux prévisions de ventes, la valeur cible est de 20.
M. Fertel souhaite que le délai moyen de livraison n’excède pas 5 jours.
162
Processus 5
• Exemple de corrigé
(Fichier Excel disponible sur le site compagnon).
10. Analysez et commentez les résultats obtenus.

On constate, à la lecture du graphique, que le chiffre d’affaires est en baisse et que la valeur
cible de 80 véhicules vendus n’est pas atteinte. Néanmoins, on remarque que les véhicules bas
de gamme et la Logan (le modèle « low-cost ») se sont bien vendus. Ce sont surtout les
produits de la gamme moyenne qui se sont mal vendus.
Par ailleurs, le délai de livraison moyen et le nombre de réclamations sont toujours trop élevés,
et il y a encore des progrès à accomplir sur la maîtrise d’achat des véhicules de reprise.
Il faudrait demander aux commerciaux d’essayer de vendre davantage de véhicules de la
gamme moyenne, et notamment de créer un événement ciblant plus particulièrement cette
gamme de véhicules.
Tout autre commentaire et analyse cohérente et justifiée peuvent être acceptés.
11. Que pourrait mettre en place M. Fertel pour que l’on puisse renseigner et suivre plus
facilement les tableaux de bord ?
M. Fertel devrait automatiser les reports d’informations en provenance du PGI via le tableur.
163
Processus 5
III. Compléter et transmettre les tableaux de reporting
12. Complétez le tableau de bord de M. Fertel à partir des deux tableaux précédents.
Proposition de réponse
(Fichier Excel disponible sur le site compagnon.)
13. Comment peut-on extraire les données du PGI ?

Pour extraire des données du PGI, on peut utiliser le module « Reporting » ou exécuter des
requêtes simples soit en utilisant le filtre, soit en écrivant la requête en SQL. Puis on exporte
le résultat de la requête vers Excel.
14. Observez le schéma relationnel et la requête associée (annexe 6).

a) Ce schéma est composé de quatre r elations (qui cor respondent à quatre tables dans
la base de données). Quelle différence faites-vous entre la relation « Commande »
et la relation « Ligne commande » ?
La relation « Commande » informe de l’existence de la commande en donnant le numéro et la
date de cette commande ainsi que le nom du vendeur.
La relation « Ligne commande » met en relation les tables COMMANDE et VEHICULE, et
précise, pour chaque commande et pour chaque véhicule inscrit sur cette commande, la
quantité commandée et le prix négocié.
b) Quel calcul la requête prépare-t-elle à partir des éléments de la base de données ?
Cette requête permet d’obtenir le chiffre d’affaires par gamme pour le mois de mai 2015.
164
Processus 5
15. Quels éléments de cette requête varieront chaque mois ? Selon vous, faudra-t-il réécrire
cette requête tous les mois ?
L’élément variant est le mois, donc la date de la commande.
Il faudrait modifier cette requête chaque mois, sauf si on la transforme en requête paramètre :
… AND month(date_commande)=[saisir le mois]…
Ainsi, lorsqu’on exécuterait la requête, une fenêtre apparaîtrait avec « saisir le mois » : saisir
le 05 pour mai et valider.
16. Quels outils de reporting M. Fertel pourrait-il mettre en place pour automatiser les
reports ?
Il pourrait utiliser les filtres du PGI ou le monitor SQL pour créer les requêtes nécessaires
puis les exporter sur Excel par une liaison.
IV. Prendre des décisions

17. En utilisant la fonctionnalité du tableau croisé dynamique, complétez le tableau de
bord de M. Fertel.
Pour réaliser un tableau croisé dynamique, aller dans « Insertion » puis choisir « Tableau
croisé dynamique ». Sélectionner les champs que l’on va utiliser en ligne et préciser le calcul
que l’on souhaite faire.
Si on souhaite connaître le chiffre d’affaires par vendeur, on obtient :
Nom des vendeurs Somme de prix négocié
ABDELAMAN 128 900
BERNARDEAU 83 100
CARON 221 600
CARPENTIER 50 100
DOVIDOR 58 400
FOILIER 124 600
GAMIN 63 100
MARTIN 140 800
VIVIEN 81 400
VOUTIN 61 900
Total général 1 013 900
165
Processus 5
Si on souhaite le CA par gamme, on obtient :
Gamme Somme de prix négocié
Bas de gamme 1 494 800
Gamme moyenne 2 117 000
Haut de gamme 3 179 300
Voiture électrique 4 192 900
Logan 5 29 900
Total général 1 013 900
18. Analysez les données obtenues et donnez votre avis sur l’idée de M. Fertel d’attribuer
une prime en fonction du chiffre d’affaires.
On note des disparités énormes. C’est donc une bonne idée d’attribuer une prime en fonction
du chiffre d’affaires pour stimuler les vendeurs.
19. À l’aide de PowerPoint, établissez le rapport d’activité que M. Fertel présentera lors
de la réunion mensuelle avec les responsables des ventes de véhicules neufs et de
véhicules d’occasion.
Faire une synthèse de tous les éléments précédents sur PowerPoint.
Proposition de réponse
sommaire
 Intérêt de la mise en place d’un tableau de bord
 Les différents objectifs déterminés
 Les indicateurs choisis comme critère de performance
pour atteindre ces objectifs
 Tableau de bord du centre « vente de véhicules neufs »
 Analyse
 Décisions prises
 Tableau de bord du centre « vente de véhicules
d’occasion »
 Analyse
 Décisions prises
 Conclusion générale
166
Processus 5
Application 1 – Proposer des indicateurs de performance

en cohérence avec la stratégie de l’entreprise (p. 251)
Terminez le travail amorcé (document) en proposant des indicateurs en cohérence avec
la stratégie de l’entreprise.
1. Adapter le produit aux exigences de la clientèle
internationale
Nombre de brevets déposés, taille des produits
adaptée…
Ils doivent permettre
2. Se faire connaître à l’étranger
de vérifier si les moyens
Indicateurs – Nombre de salons internationaux effectués
d’atteindre les objectifs
de performance – Nombre d’actions de communication mises en œuvre
(FCS) sont bien mis
(traduction du site Internet en anglais, publication
en œuvre.
d’articles dans un support de presse étranger…)
3. Gérer les délais de livraison
– Respect du processus d’expédition des commandes
– Nombre moyen de jours de livraison
Application 2 – Identifier les critères de performance du personnel

(p. 251)
1. Quelles sont les différentes finalités possibles d’un tableau de bord RH ? Quelle est
celle souhaitée par Mme Véra ?
Les finalités varient selon la personne destinataire du tableau de bord :
– si le tableau de bord est destiné au responsable du service, il peut avoir pour finalité le suivi
des objectifs qui lui sont assignés. Il présentera donc des indicateurs sur l’activité du service ;
– s’il est destiné à la direction (c’est le cas de Mme Véra), il mettra en valeur des indicateurs
sociaux nécessaires au pilotage de l’entreprise.
2. Quels sont, pour Mme Véra, les critères de performance du personnel (document 1) ?
Selon Mme Véra, il faut rapprocher l’évolution de la masse salariale à l’évolution de l’activité
de l’entreprise (chiffre d’affaires).
3. Observez et critiquez le tableau de bord actuel (documents 2 et 3).

Le tableau de bord proposé (document 2) est particulièrement limité. On peut comprendre
qu’il ne réponde pas aux attentes de Mme Véra :
– les chiffres sont des données mensuelles brutes qui ne sont comparées ni dans le temps (par
rapport à N-1) ni par rapport à des objectifs. On ne peut donc porter aucun jugement ;
– les données sont mensuelles. Il n’y a pas de lissage depuis le début de l’année ;
– enfin, il y a des données légales (montant du SMIC) qui seront répétées chaque mois et qui
n’apportent aucune information sur l’activité du service ou le pilotage de l’entreprise.
167
Processus 5
4. Proposez une correction à l’aide du document 4.
Pour réaliser le nouveau tableau de bord, il faut :
– lister les besoins précis. Mme Véra explique qu’elle attend un tableau de bord de pilotage et
non de mesure de l’activité (document 1) ;
– supprimer certains indicateurs (par exemple, le montant du SMIC) ;
– ajouter de nouveaux indicateurs : les éléments fournis en document 3 permettent de les
déterminer.
Remarques :
L’étudiant devra compléter les données pour étoffer un peu le support afin de répondre à la
demande de Mme Véra, et visualiser la présentation finale.
Par exemple, simuler des données N-1 permet de mettre en forme des calculs de pourcentage
et des graphiques.
Le document 4 conduit à proposer deux indicateurs :
– les salariés ETP (équivalent temps plein). Dans ce calcul, deux salariés à mi-temps, par
exemple, sont équivalents à un salarié à temps plein.
– les salariés ETPA (équivalent temps plein actif). On ajoute au total précédent les
intérimaires et on déduit les arrêts de travail.
Voir fichier Excel sur site Compagnon.

DRALON Fin janvier
TABLEAU DE BORD N N-1 Évolution
RESSOURCES HUMAINES Valeur % Valeur % %
Répartition des effectifs
Nb de salariés 75 68 10,3 %
CDI 68 90,7 % 62 91,2 % 9,7 %
CDD 7 9,3 % 6 8,8 % 16,7 %
Mi-temps 5 6,7 % 2 2,9 % 150,0 %
Salariés équivalent temps plein (ETP) 72,5 67 8,2 %
Intérimaires 6 0
Arrêts de travail 4 5
Salariés équivalent temps plein actif (ETPA) 74,5 62 20,2 %
Éléments de perturbation
Cumul nb de jours d’absence pour maladie 25 36 – 30,6 %
Cumul nb de jours d’absence pour AT 1 3 – 66,7 %
Cumul nb de jours d’absence non justifiée 0 5 – 100,0 %
Analyse de l’activité
Nb de commandes traitées : objectif annuel 3 000 2 400 25,0 %
Nb de commandes traitées : fin du mois 252 8,4 % 187 7,8 % 34,8 %
Nb de commandes / ETP 3,48 2,79 24,5 %
Nb de commandes / ETPA 3,38 3,02 12,1 %
Masse salariale
Salaires bruts + cotisations patronales 187 000 170 236 9,8 %
Nb d’heures supplémentaires 86 10
168
Processus 5
Application 3 – Élaborer le tableau de bord d’un service
distribution (p. 253)
1. Par mi les infor mations fournies dans les documents, sélectionnez celles qui per mettront
d’alimenter ce tableau de bord.
Les documents présentent des informations diverses et non classées.
169
Processus 5
Pour proposer des indicateurs de performance, l’étudiant peut suivre le fil conducteur
suivant :
Stratégie  Axes stratégiques  Objectifs  FCS  IP
Axes Objectifs
Stratégie FCS IP
stratégiques commerciaux
• Maintenir le CA • CA maintenu • CA du mois
ou en hausse • Nb de commandes
passées
• Élargir la clientèle • Convaincre de • Nb de clients nouveaux
nouveaux clients • Taux de clients nouveaux
/ Total clients
Maintenir
• Mettre en place • VRP motivés • Nb d’actions
les parts
une politique de communication mises
de marché
commerciale en place sur le mois
motivante pour les • Cumul depuis le début
VRP de l’année
• Taux d’atteinte des
objectifs par les
commerciaux
• Vendre Remplacer • CA de l’ancien produit
prioritairement des progressivement • CA du nouveau produit
Améliorer
produits nouveaux les anciens • Nb de clients convertis
le taux
aux nouveaux produits par des aux nouveaux produits
de résultat net
clients nouveaux • Taux de conversion des
de l’entreprise
anciens clients
• Convaincre
les clients actuels
d’acheter des
produits nouveaux
Réduire
les coûts Réduire les frais Réaliser un suivi • Nb de kilomètres
de route précis des frais parcourus – Cumul depuis
de route (km, le début de l’année
repas…) • Nb de kilomètres /
Nb de commandes
• Total frais kilométriques
• Moyenne des frais
kilométriques par vendeur
• Total des frais de route
• Moyenne des frais
de route par vendeur
170
Processus 5
2. Mettez en forme une proposition de tableau de bord à l’aide d’un tableur.
TABLEAU DE BORD - MPLS - SERVICE COMMERCIAL
Données mensuelles Données de la période

Janvier Janvier Fin Janvier
Réalisé Objectif Réalisé N Réalisé Objectif Réalisé Écart
N-1 N N N-1 N N N / N-1
ANALYSE ÉVOLUTION DU CA
Analyse CA
2
Chiffre d'affaires #DIV/0!
Nb de commandes passées #DIV/0! 1 Chiffre
d'affaires
Nb de clients #DIV/0!
1 CA nouveaux
Nb de nouveaux clients du mois #DIV/0!
produits
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % nouveaux clients / Total clients #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0
N-1 N
VENTES NOUVEAUX PRODUITS
CA nouveaux produits #DIV/0!

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % CA nouveaux produits / CA total #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Actions de
Nb total de clients nouveaux produits #DIV/0! communication
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % clients nouveaux produits / Total clients #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1,5
ACTIONS COMMERCIALES 1
Nb d'actions de communication #DIV/0! 0,5
Nb d'objectifs fixés #DIV/0!
0
Nb d'objectifs atteints #DIV/0! N-1 N
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Taux d'atteinte des objectifs #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
FRAIS DE ROUTE Frais de route

Nb de km parcourus #DIV/0! 2
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Nb moyen de km par commande #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
1 Frais
Frais kilométriques kilométriques
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % frais kilométriques / CA #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1 Frais de route
Frais de route 0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % frais de route / CA #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! N-1 N
Quatre zones apparaissent dans ce tableau de bord :

– l’analyse du CA ;
– les ventes de nouveaux produits ;
– les actions commerciales ;
– le suivi des frais de route.
Dans un premier temps, l’entreprise peut ne compléter que l’année en cours. Les colonnes
« N-1 » et « Objectif » peuvent être cachées grâce à la fonction « Grouper et créer un plan ».
Dans l’entreprise, il doit être aisé de compléter les éléments du tableau de bord. Les données
doivent être précises et obtenues sans ambiguïté. À défaut, il faut affiner le choix des
indicateurs.
171
Processus 5
Application 4 – Établir un tableau de bord (p. 254)
En vous appuyant sur le document, présentez un projet de tableau de bord de gestion de
la SARL Caron.
Les étudiants doivent présenter l’architecture du tableau de bord. Il pourra être complété à
l’aide des données du document ci-dessous, à communiquer aux étudiants :
BILANS
ACTIF 2012 2013 2014 2015
Actif immobilisé 79 000 64 900 51 400 41 100
Incorporel 8 000 7 600 7 600 7 600
Corporel 71 000 57 000 43 500 33 200
Financier 0 300 300 300
Actif circulant 733 000 526 500 605 800 635 700
Stocks 341 500 292 300 400 050 411 650
Créances 209 500 155 800 202 750 238 350
Disponibilités 182 000 78 400 3 000 – 14 300
Total Actif 812 000 591 400 657 200 676 800
PASSIF 2012 2013 2014 2015

Capitaux propres 137 000 141 400 54 900 42 600
Provisions 0 0 0 0
Dettes 675 000 450 000 602 300 634 200
Dettes financières 230 000 184 500 223 300 243 100
Dettes fournisseurs 302 000 187 700 243 700 263 000
Dettes fiscales et sociales 143 000 77 800 135 300 128 100
Total Passif 812 000 591 400 657 200 676 800
Autres données 2012 2013 2014 2015

Chiffre d’affaires total 2 014 000 1 763 100 1 633 700 1 856 600
Dont nouvelle activité 315 600
Marge commerciale 598 000 473 400 397 400 438 700
EBE 82 000 89 500 – 42 300 – 24 900
Résultat net 56 000 54 400 – 61 500 – 12 300
172
Processus 5
Exemple de tableau de bord
Fichier Excel disponible sur le site compagnon.

La croissance repart grâce à la nouvelle activité, mais la marge commerciale n’a pas atteint la
valeur cible. Les disponibilités de l’entreprise s’effondrent.
173
Processus 5

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Chapitre 1

Les coûts et décisions de gestion

Situations de travail 5.1.1. Analyse de la décision de gestion

Savoirs associés - Décision de gestion : nature, champ d’application

5.1.1 L’interprétation ou la présentation d’un 7.1.2. Évaluation des besoins

5.1.2 L’identification des besoins d’information 7.1.2. Évaluation des besoins

Pistes pédagogiques pour explorer le Processus 7

I. Identifier les problèmes de gestion

2. Analysez la rentabilité de l’entreprise.

3. Quel problème de gestion se pose pour cette entreprise ?

II. Expliciter les causes des problèmes de gestion

b) Quel(s) dysfonctionnement(s) ce processus fait-il apparaître ?

Décisions solutionnant le problème

Agrandissement de la chambre froide

Matériel de cuisine Changement, modernisation du matériel

Espace cuisine Réorganisation des tâches du personnel

Information mal Informatisation de la prise de commandes et de

b) Comment ces évolutions s’expliquent-elles ? Complétez, sur l’annexe 2 ou sur tableur,

III. Prendre une décision et en mesurer les enjeux

IV. Mettre en place un système de contrôle de gestion

11. En quoi ces éléments ont-ils participé à la prise de décision ?

13. Qu’a dû faire M. Droit pour obtenir ces données ?

14. Montrez l’intérêt d’une comptabilité de gestion.

Application 1 – Une rentabilité défaillante (p. 17)

3. Déduisez-en les problèmes de gestion apparus dans cette entreprise.

4. Les informations transmises (documents) sont-elles pertinentes ? Pourquoi ?

5. Quelle catégorie de charges est concernée par ce problème de gestion ?

6. Proposez des pistes de solution afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.

7. Calculez le montant des charges qui pourraient être ainsi évitées.

L’économie totale pourrait s’élever à plus de 300 €.

2. Identifiez les problèmes de gestion que cela soulève.

3. Quelle catégorie de charges est concernée ?

4. Le processus de production doit-il être modifié ?

5. Proposez des solutions pour répondre à ces problèmes.

Positionnement du chapitre dans le référentiel

2. Expliquez pourquoi M. Fauvet ne trouve pas la réponse à sa question dans le compte

II. Sélectionner les informations nécessaires au calcul du coût de

5. Procédez à une sélection des informations.

c. Calculez la différence d’incorporation. À quoi correspond-elle ?

a. À partir de l’annexe 2, procédez aux calculs nécessaires pour déterminer le

III. Ventiler les charges retenues dans les différents centres

b. Complétez l’entête du tableau proposé en annexe 7

Centres opérationnels centres

Entretien approv. création découpe montage distribution admin.

Les matériels sont répartis ainsi :

Charges issues de la comptabilité

c. Procédez à la répartition des charges restantes à l’aide des clés suggérées

IV. Calculer le coût de l’atelier montage

d. Quel est le coût total annuel de l’atelier Montage ?

13. Procédez au calcul du coût moyen de chaque centre.

Total répartition secondaire 123 585,64 160 713,40 146 065,96

c. Quelle est l’utilité de ce calcul ?

V. Conclure sur l’opportunité de sous-traiter le montage des

À l’attention de Madame Ricard

Objet : Estimation du coût des ateliers

Pièce-jointe : Tableau de calcul des coûts

Application 1 – Retenir les charges incorporables dans le

Application 3 – Choisir une unité d’œuvre significative (p.

Objet : Choix d’une unité d’œuvre pour l’atelier conditionnement machine

Comparaison de l’évolution du coût du service conditionnement machine,