EXERCICE D’ENTRAINEMENT PYRAMIDE DES AGES

À partir du document « La pyramide des âges » ci-après, répondez aux questions suivantes :
1. Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise ?
2. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel (remplacement du personnel d’un
certain âge par du personnel jeune) ?
Pyramide des âges

61-65 ans
56-60 ans
51-55 ans
46-50 ans
41-45 ans
36-40 ans
31-35 ans
26-30 ans
18-25 ans

Hommes Femmes

18-25 ans 1 3
26-30 ans 8 4
31-35 ans 12 10
36-40 ans 15 12
41-45 ans 22 18
46-50 ans 28 24
51-55 ans 32 30
56-60 ans 2 1
61-65 ans - -
Total 117 102
Moyenne d’âge 45 44
 EXERCICE : LA GESTION DES EFFECTIFS
L’entreprise INDUS est une grande société industrielle en croissance depuis quelques années.

Son effectif total et de 41419 salariés en N-1 et de 41833 salariés en N.

Tableau 1 : composition de l’effectif en N (hors intérimaires)

Sexe Hommes Femmes Total Rappel N-1

Hiérarchie
Agent de production (AP) 13521 1539 15060 14910
Eployés, Technicien et Agents de Maitrise 13228 2668 15896 15739
(ETAM)
Ingénieurs et Cadres (IC) 8421 2453 10877 10770
Total 35170 6660 41833 41419

Tableau 2 : répartition de l’effectif par âge en N

Moins 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-60 Plus de 60
de 20 ans ans ans ans ans ans ans ans ans
ans
0% 19% 17% 9% 8% 4% 14% 17% 11% 1%

Tableau 3 : Nombre de promotions entre N-1 et N

CATEGORIES PROMOTION A L’INTERIEUR DE LA MEME PASSAGE A LA CATEGORIE

HIERARCHIQUE CATEGORIE HIERARCHIQUE HIERARCHIQUE SUPERIEURE
S
AP 2894 150
ETAM 1812 95
IC 1145 -

Tableau 4 : taux de démission entre n-1 et N :

CATEGORIES HIERARCHIQUES TAUX DE DEMISSION

AP 6%
ETAM 5%
IC 4%

Compte tenu de l’activité en croissance d’INDUS+, la direction estime qu’une progression de l’effectif total
(hors intérimaires) de 0,5% est nécessaire pour répondre aux impératifs de production (avec une répartition
identique des effectifs entre les différentes catégories hiérarchiques)

La DRH prévoit de son côté, les mouvements de personnels suivants entre N et N+1 :

 La politique de promotion devrait se traduire par les mêmes taux de promotion d’une catégorie
hiérarchique à la catégorie supérieure N et N+1 qu’entre N-1 et N
 Le taux de démission entre N et N+1 devrait être identique à celui enregistré entre N-1 et N
 L’entreprise prévoit qu’en N+1, 70 % des plus de 60 ans vont partir en retraite et que 2% des 55-59
ans vont bénéficier d’une retraite anticipée. Ce taux est identique quel que soit la catégorie
hiérarchique.
La DRH doit estimer les besoins éventuels en termes d’embauche à l’issue de ces mouvements de personnel. Si
nécessaire, l’entreprise envisage d’embaucher en CDI certains des intérimaires ayant déjà travaillé pour
l’entreprise. Selon ses besoins, elle embauchera autant d’intérimaires que nécessaire.

En N, les intérimaires représentent 8% de l’effectif de l’entreprise. 70% des intérimaires occupent des postes d’AP
‘agents de production), 20% des postes d’ETAM (employés, techniciens et agents de maîtrise) et 10% des postes
d’IC (ingénieurs et cadres)

Au cours de l’année N, la DRH a réalisé une étude afin d’estimer le nombre d’embauches que pourrait représenter
la conversion de certains contrats d’intérim en CDI. La RDH à regarder si les compétences des intérimaires
correspondaient aux besoins futurs de l’entreprise. Elle a également réalisé une enquête pour connaître les
souhaits des intérimaires. Les résultats de cette enquête permettent de disposer les données suivantes :

Tableau 5 : Résultats de l’enquête sur la population des intérimaires

AP Souhaite être embauchés par INDUS +

Oui Non
Disposant des compétences pour être Oui 50% 15%
embauchés par INDUS+
Non 25% 10%
ETAM Souhaite être embauchés par INDUS +
Oui Non
Disposant des compétences pour être Oui 60% 5%
embauchés par INDUS+
Non 25% 10%
IC Souhaite être embauchés par INDUS +
Oui Non
Disposant des compétences pour être Oui 80% 5%
embauchés par INDUS+
Non 10% 5%

 Calculer l’effectif total dont l’entreprise aura besoin en N+1

 Calculer la répartition de l’effectif entre les différentes catégories hiérarchiques en N+1
 Chiffrer les conséquences des différents mouvements de personnel et estimez les besoins en personnels à
l’issue de ces mouvements, au niveau global et par catégories hiérarchiques.
 Compte tenu des informations disponibles sur la population intérimaires, quels choix l’entreprise peut-
elle faire pour sa politique de recrutement ?
 Combien d’embauches, au total et par catégorie hiérarchique, va-t-elle réaliser ?
 EXERCICE : LA PYRAMIDE DES AGES

Documents 1 : données relatives aux effectifs de l’entreprise Alpha

Hommes % Femmes % Total %

Moins de 25 ans 887 4.8 1686 6.9 2573 6
25-29 ans 2013 10.9 3868 15.9 5881 13.7
30-34 ans 2323 12.6 3463 14.2 5786 13.5
35-39 ans 1842 10.0 2346 9.6 4188 9.8
40-44 ans 1645 8.9 2074 8.5 3719 8.7
45-49 ans 2270 12.3 3037 12.5 5307 12.4
50-54 ans 3115 16.9 3495 14.3 6610 15.4
55-60 ans 3891 21.1 4194 17.2 8085 18.9
Plus de 60 ans 493 2.7 228 0.9 721 1.7
Ensemble 18479 100 24391 100 42870 100

Documents 2 : principaux types de pyramides des âges

 A partir des données du document 1, représenter la pyramide des âges de l’entreprise Alpha
 En quoi l’utilisation de la pyramide des âges peut-elle être utile au DRH dans le cadre de la GPEC ?
 Quels sont d’après vous les avantages et les inconvénients des différentes formes de la pyramide des âges
(document 2) ? De quel type de pyramide se rapproche le plus de celle de l’entreprise alpha ?
 Quels sont les risques liés à l’utilisation de la pyramide des âges comme outil de pilotage social
 EXERCICE : La GPEC chez ELECTRICA
ELECTRICA est un groupe multinational d’origine française qui se consacre exclusivement à la gestion de
l’électricité et les automatismes et dispose de positions mondiales de premier plan dans ses domaines d’activité
(distribution électrique, automatisme et sécurité du bâtiment, contrôle industriel…) ELECTRICA propose une offre
vaste et cohérente de produits et système intelligent , innovant et compétitif grâce à la convergence des
technologies de l’électricité, de l’automatisation et de la communication.

L’entreprise a connu de nombreux changements dans son histoire. Son activité a, en effet, démarré dans la
sidérurgie, la mécanique lourde et les chantiers navals au XIXe siècle, mais ELECTRICA a su, dès 1891, se lancer sur
le marché émergeant de l’électricité. Après la deuxième guerre mondiale, ELECTRICA abandonne progressivement
l’armement, et se concentre sur la construction, la sidérurgie et l’électricité. L’entreprise se réorganise
profondément pour diversifier ses débouchés. Depuis 20 ans, ELECTRICA continue son recentrage sur les métiers
de l’électricité en se séparant de ses activités non stratégiques. Des acquisitions majeures dans le monde entier
dans le domaine de l’électricité des automatismes sont opérés afin d’accélérer la croissance et de se positionner
sur de nouveaux segments de marché. ELECTRICA est aujourd’hui présente dans 130 pays et ne réalise plus que
45% de son chiffre d’affaires en Europe.

Documents 1 : le résultat financier en millions d’euros

N-2 N-1 N N+1 N+2

De chiffre d’affaires 8780 10349 11679 13730 17309
Résultat d’exploitation 1007 1286 1565 2001 2562

En matière de gestion des ressources humaines, la politique d’ELECTRICA s’inscrit dans une logique de
développement durable. Notions clé du développement durable, la responsabilité.

Celle-ci est donc au cœur de la culture et de la stratégie d’ELECTRICA. L’entreprise crée des richesses pour ses
clients, ses actionnaires, ses collaborateurs et la société civile. La vie du territoire et celle de l’entreprise sont
liées. En France, l’entreprise s’affiche comme un acteur engagé en faveur de l’accroissement de la diversité, de
l’insertion, de la formation et de la dynamisation économique de ses bassins d’emploi.

Dans le cadre de la démarche de rééquilibrage géographique impliquant un redéploiement des ressources,

certains pays comme la Chine et l’Inde ont vu leur effectif sensiblement augmenter. Parallèlement, en Europe de
l’Ouest ou aux Etats-Unis, le groupe a mis en place des plans d’adaptation pour redimensionner l’outil industriel
et logistique. Dans certains cas, des plans de réduction des effectifs ont eu lieu. Dans ce cadre, le groupe s’est
engagé dans des logiques volontaires d’accompagnement social allant au-delà des obligations légales locales.

La réorganisation industrielle va se poursuivre dans les années à venir, notamment en France ou certains sites
sont regroupés.

Voici quelques chiffres relatifs à l’emploi chez électrique à :

 L’effectif moyen est passé de 98670 en N à 119340 en N+1

 La part de l’Europe dans les effectifs est en baisse (41% en N+2 contre 49% en N). En N+2, la France ne
représente plus que 18% des effectifs alors que la zone Asie/Pacifique compte pour 26%, la zone
Amérique du nord pour 26% et le reste du monde pour 7%
 La moyenne d’âge des effectifs et de 36 ans environ et plus de 30 % des effectifs ont plus de 45 ans (10 %
des effectifs ont plus de 55 ans)
 L’ancienneté moyenne est de 6 ans environ
Document 2 : effectifs (données pour la France)

Effectif ponctuel N N+1 N+2

Parmi des CDI 20538 20364 20150
Répartition des Ouvriers 95.4% 94.4% 95%
effectifs 35.6% 34.4% 32.6%
ATAM : administratif techniciens et agents de 34.7% 32.4% 33.7%
maîtrise
Ingénieurs et cadres 26.5% 27.5% 29.7%
Contrats d’alternance 3.2% 3.9% 4%
Entrées/sorties Nombre d’entrées 1645 1624 1811
Nombre de sorties 2283 1611 1787

En N+2 en France, la politique de formation présente les caractéristiques suivantes :

 Chaque salarié a bénéficié en moyenne de 23,4 heures de formation

 63 % des salariés ont bénéficié d’au moins 1 formation
 Les ouvriers ont reçu 29 % des formations, les ATAM 38 % et les ingénieurs et cadres 33 %
Chez ELECTRICA, la CFE-CGC réalise en France un baromètre social annuel. Les principaux résultats de cette
enquête menée début N+3, auprès de cadres France et montre que de nombreux indicateurs se sont détériorés
ces dernières années.

 L’optimisme des salariés baisse avec une forte préoccupation sur l’avenir d’ELECTRICA en France (moins
de 50 % se disent confiants)
 Un manque d’information sur la stratégie d’ELECTRICA est avéré en France (moins de 50 % se disent bien
informés de la stratégie de l’entreprise, la part des salariés bien informés des résultats de l’entreprise a
baissé et est aujourd’hui de 81 %)
 Une dégradation notable de la satisfaction vis-à-vis des rémunérations (45 % de satisfaits), des possibilités
d’évolution dans l’entreprise (55% des satisfaits en N+3 contre 60% en N+2) et vis-à-vis de la sécurité
l’emploi (69% des satisfaits en N+3 contre 83% en N+2) est manifeste ;
 Près de 85 % des répondants ont eu un entretien individuel avec la hiérarchie cette année, mais
l’entretien n’a répondu à leurs attentes que dans 66 % des cas
 Le « malaise » des salariés dont l’ancienneté est supérieure à 15 ans est toujours présent
 Le climat social est jugé « plutôt mauvais » ou « très mauvais » par 43 % des répondants

1. Quels sont les enjeux de la politique de GPEC pour cette entreprise en France ?

2. Quels sont, d’après vous, les principaux axes de GPEC à développer ?