Travaillez SUR

votre entreprise,
non DANS votre
entreprise
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 … la forme n’est qu’un début. C’est la combinaison de sentiments
et d’une fonction ; des formes et des choses qui viennent à soi en
lien avec les découvertes faites au fur et à mesure que l’on pénètre
dans le bois qui le resserrent et donnent du sens à la forme.
– James Krenov, A Cabinetmaker’s Notebook

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 C L O N E S

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I l est essentiel que vous compreniez le point de vue qui sera défendu au fil de ces
pages. Car si vous le faites, ni votre entreprise, ni votre vie ne seront plus jamais les
mêmes.

« Le fait est que votre entreprise n’est pas votre vie. »

Votre entreprise et votre vie sont deux choses totalement distinctes.

Au mieux, votre entreprise est quelque chose à part de vous, plutôt qu’une partie de
vous, avec ses propres règles et ses propres objectifs. Un organisme, qui vivra ou mourra
selon la façon dont il remplit sa seule fonction : trouver et fidéliser des clients.

Une fois que vous reconnaissez que le but de votre vie n’est pas de servir votre entre-
prise, mais que le but principal de votre entreprise est de servir votre vie, vous pouvez
alors travailler sur votre entreprise, plutôt que dans celle-ci, avec une pleine compréhen-
sion de pourquoi il est absolument nécessaire que vous le fassiez.

C’est ici que vous pouvez mettre le modèle du prototype de franchise à votre profit.
Dans lequel travailler sur votre entreprise plutôt que dans votre entreprise deviendra le
thème central de votre activité quotidienne, le catalyseur principal de tout ce que vous
faites à partir de ce moment.

Imaginez que l’entreprise que vous possédez – ou que vous souhaitez posséder – est le
prototype, ou sera le prototype, pour 5 000 autres comme elle.

Que votre entreprise va servir de modèle à 5 000 autres comme elle.

Pas presque comme ça, mais juste comme ça. Des répliques parfaites. Des clones.

En d’autres termes, prétendez que vous allez franchiser votre entreprise. (Remarque :
j’ai dit faites semblant. Je ne dis pas que vous devriez le faire. Ce n’est pas le sujet ici, à
moins, bien sûr, que vous le souhaitiez.)

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De plus, maintenant que vous savez ce qu’est le jeu – le jeu de franchise – comprenez
qu’il y a des règles à suivre si vous voulez gagner :

1. Le modèle offrira une valeur constante à vos clients, employés, fournisseurs et créan-
ciers, au-delà de ce qu’ils attendent.
2. Le modèle sera exploité par des personnes ayant le niveau de compétence le plus
bas possible.
3. Le modèle se démarquera comme un lieu à l’ordre impeccable.
4. Tous les travaux du modèle seront documentés dans les manuels d’exploitation.
5. Le modèle fournira un service uniformément prévisible au client.
6. Le modèle utilisera un code couleur, une tenue vestimentaire et un aménagement
d’espace uniformes.

Examinons tour à tour chacune de ces règles.

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1. Le modèle offrira une valeur constante
à vos clients, employés, fournisseurs et
créanciers, au-delà de ce qu’ils attendent
Qu’est-ce que la valeur ?

Comment la comprenons-nous ? Je dirais que la valeur est ce que les gens perçoivent
comme étant, et rien de plus.

Alors, que pourrait faire votre prototype qui non seulement fournirait une valeur
constante à vos clients, employés, fournisseurs et créanciers, mais la fournirait au-delà de
leurs attentes les plus folles ?

C’est la question que tout entrepreneur doit se poser.

Parce que c’est la raison d’être de son entreprise !

C’est dans la compréhension de la valeur, comme cette valeur impacte chaque personne
avec laquelle votre entreprise entre en contact, que se trouve l’essence de toute entre-
prise extraordinaire.

La valeur peut être un mot prononcé à la porte de l’entreprise alors qu’un client s’en va.

La valeur peut être un cadeau inattendu de l’entreprise qui arrive par la poste.

La valeur peut être un mot de reconnaissance pour une nouvelle recrue pour un travail
bien fait, ou, d’ailleurs, pour un vendeur chevronné qui a du succès depuis des années.

La valeur peut être le prix raisonnable de vos produits ou le dévouement dont vous
faites preuve en les expliquant à un client qui a besoin de plus d’aide que d’habitude. La
valeur peut être un simple mot de remerciement à votre banquier pour sa conscience
professionnelle.

Ce qui me permet ici de faire le premier parallèle avec le branding. Tout d’abord avec la
notion de business model, qui selon Alex Osterwalder de Strategyzer :

« ...décrit la manière dont une organisation crée, fournit et capture

de la valeur. »

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Nous nous aidons très souvent du Value Proposition Design Canvas lors des sessions
découvertes pour déterminer l’adéquation entre les produits et services de l’entreprise
et les attentes des différents personas d’acheteurs de l’entreprise.

Ensuite, en faisant appel au design de service à travers la cartographie du parcours

client, nous pouvons améliorer l’expérience client à travers tous les points de contacts
de votre entreprise. Pour synthétiser ce point, je vais m’aider ici d’un schéma extrait de
Designing Brand Identity de Alina Wheeler :

La valeur est essentielle à votre entreprise et à la satisfaction que vous en tirez au fur et
à mesure de sa croissance.

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2. Le modèle sera exploité par des per-
sonnes ayant le niveau de compétence le
plus bas possible
Oui, j’ai dit le niveau de compétence le plus bas possible. Parce que si votre modèle dé-
pend de personnes hautement qualifiées, il sera impossible à reproduire. Ce qui a d’ail-
leurs été pendant longtemps, le cas de Lotin Corp. Parce que ces personnes sont très
prisées sur le marché. Elles sont également chères, augmentant ainsi le prix que vous
devrez facturer pour votre produit ou service.

Par niveau de compétence le plus bas possible, j’entends le niveau le plus bas possible
nécessaire pour remplir les fonctions auxquelles chacun est destiné. Évidemment, si
votre modèle est un cabinet d’avocats, vous devez avoir des avocats. Si votre modèle
est un cabinet médical, vous devez avoir des médecins. Mais vous n’avez pas besoin
d’embaucher de brillants avocats ou de brillants médecins.

« Vous devez créer le meilleur système grâce auquel de bons avo-

cats et de bons médecins peuvent être mis à profit pour produire
des résultats extraordinaires. »
La question que vous devez sans cesse vous poser est la suivante :

« Comment puis-je donner à mon client les résultats qu’il souhaite

systématiquement, plutôt que personnellement ? »
En d’autres termes :

« Comment puis-je créer une entreprise dont les résultats dé-

pendent des systèmes plutôt que des personnes ? Dépendent des
systèmes plutôt que des experts ? »
Comment créer un système expert plutôt que d’en louer un ? Cela ne veut pas dire que
les gens ne sont pas importants. Au contraire, les gens donnent vie aux systèmes.

Les gens permettent aux choses qui sont conçues pour fonctionner de produire les ré-
sultats escomptés. Et, dans le processus, les personnes qui sont axées sur les systèmes
— comme tout votre personnel doit l’être — apprennent à faire fonctionner plus effica-

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cement les choses pour vos clients et pour votre entreprise en apprenant à améliorer les
systèmes.

On a dit, et je crois que c’est vrai, que les grandes entreprises ne sont pas bâties par des
gens extraordinaires mais par des gens ordinaires qui font des choses extraordinaires.

Mais pour que les gens ordinaires fassent des choses extraordinaires, un système – «
une façon de faire les choses » – est absolument essentiel pour compenser l’inégalité
entre les compétences de vos employés et celles dont votre entreprise a besoin pour
produire des résultats cohérents.

Dans ce contexte, le système devient les outils que vos employés utilisent pour augmen-
ter leur productivité, pour faire le travail de la manière dont il doit être fait afin que votre
entreprise se démarque avec succès de vos concurrents.

« C’est votre travail, plus précisément le travail de votre entreprise,

de développer ces outils et d’enseigner à vos employés comment
les utiliser.
C’est le travail de vos employés d’utiliser les outils que vous avez
développés et de recommander des améliorations en fonction de
leur expérience avec eux. »
Il y a une autre raison à cette règle – ce que Michael E. Gerber appelle la Règle des gens
ordinaires – qui dit que la bénédiction des gens ordinaires est qu’ils rendent votre travail
plus difficile.

Le propriétaire typique d’entreprise préfère les personnes hautement qualifiées parce

qu’il croit qu’elles faciliteront son travail – il peut simplement leur abandonner le travail.

C’est-à-dire que le propriétaire typique d’entreprise préfère le management par abdi-

cation au management par délégation.

Malheureusement, le résultat inévitable de ce genre de réflexion est que l’entreprise se

développe également pour dépendre des caprices et des humeurs de ses employés.

S’ils sont d’humeur, le travail est fait. S’ils ne le sont pas, le travail n’est pas fait.

Dans ce genre d’entreprise, une entreprise qui repose sur la discrétion, « Comment moti-
ver mes gens ? » devient la question constante.

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« Comment puis-je les garder de bonne humeur ? »

Il est littéralement impossible de produire un résultat cohérent dans une entreprise qui
dépend de personnes extraordinaires. Aucune entreprise ne peut le faire longtemps. Et
aucune entreprise extraordinaire n’essaie de le faire !

Parce que chaque entreprise extraordinaire dit que lorsque vous construisez intention-
nellement votre entreprise autour des compétences de personnes ordinaires, vous serez
obligé de poser les questions difficiles sur la façon de produire un résultat sans les per-
sonnes extraordinaires.

Vous serez obligé de trouver un système qui tire parti de vos gens ordinaires au point où
ils peuvent produire des résultats extraordinaires encore et encore.

Vous serez obligé d’inventer des solutions de système innovant aux problèmes de per-
sonnel qui affligent les petites entreprises (et les grandes entreprises aussi !) depuis la
nuit des temps.

Vous serez obligé de créer une entreprise qui fonctionne.

Vous serez obligé de faire le travail de développement commercial non pas en remplace-
ment du développement des personnes, mais en tant que corrélat nécessaire.

Ce qui nous permet ici d’aborder la relation entre culture d’entreprise, marque et bu-
siness.

« Lincoln a dit que le caractère est comme

un arbre, la réputation est comme son
ombre. Beaucoup pensent que leur travail
consiste à manipuler l’ombre plutôt que
de s’occuper de la santé de l’arbre. Dans
ce monde de transparence et de médias
démocratisés, il est de plus en plus difficile
pour les organisations et les individus de
mener une double vie. Le meilleur investis-
sement dans le caractère de l’entreprise est
d’investir dans la culture d’entreprise. »
– Jon Iwata, SVP, Marketing and Communications,
IBM

Diagram adapted courtesy of SYPartners

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3. Le modèle se démarquera comme un
lieu d’ordre impeccable
Au cœur de la règle n°3 se trouve le fait irrépressible que dans un monde de chaos, la
plupart des gens ont soif d’ordre. Et il ne faut pas être un génie pour voir que le monde
est aujourd’hui dans un état de chaos massif. Les guerres, la famine, le crime, la violence,
l’inflation, la récession, le changement des formes traditionnelles d’interaction sociale,
la menace de la prolifération nucléaire, la COVID-19, l’holocauste sous toutes ses formes
horribles sont tous communiqués instantanément et toujours au consommateur obsédé,
à nous tous qui regardons la télévision et autres chaînes d’informations en ligne.

Comme Alvin Toffler l’a écrit dans son livre révolutionnaire, “The Third Wave”, « … la plu-
part des gens qui étudient aujourd’hui le monde qui les entoure ne voient que le chaos.
Ils souffrent d’un sentiment d’impuissance personnelle et d’inutilité. » Il poursuit en disant
que « les individus ont besoin d’une structure de vie. Une vie sans structure globale est
une épave sans but ».

« L’absence de structure engendre la rupture. La structure fournit

les points de référence relativement fixes dont nous avons besoin.
»
Ce sont ces « points de référence relativement fixes » qu’une entreprise ordonnée four-
nit à son client et à ses employés dans un monde autrement désordonné.

• Une entreprise qui semble ordonnée dit à votre client que vos employés savent ce
qu’ils font.
• Une entreprise qui semble ordonnée dit à vos employés que vous savez ce que vous
faites.
• Une entreprise qui semble ordonnée dit que même si le monde ne fonctionne pas,
certaines choses peuvent le faire.
• Une entreprise qui semble ordonnée dit à votre client qu’il peut avoir confiance dans
le résultat obtenu et assure à vos employés qu’ils peuvent avoir confiance en leur
avenir avec vous.
• Une entreprise qui semble ordonnée dit que la structure est en place.

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4. Tous les travaux du modèle seront do-
cumentés dans les manuels d’exploitation
La documentation dit : « Voici comment nous procédons ici ».

Sans documentation, tout travail routinier se transforme en exceptions.

La documentation fournit à vos employés la structure dont ils ont besoin et un compte
rendu écrit de la façon de « faire le boulot » de la manière la plus efficace et la plus
efficiente. Il communique aux nouveaux employés, ainsi qu’aux anciens, qu’il existe une
logique dans le monde dans lequel ils ont choisi de travailler, qu’il existe une technologie
par laquelle les résultats sont produits. La documentation est une affirmation d’ordre.

Encore une fois de Toffler : « … pour beaucoup de gens, un travail est psychologique-
ment crucial, au-delà du salaire. En exigeant clairement leur temps et leur énergie, cela
fournit un élément de structure autour duquel le reste de leur vie peut être organisé. »

Le mot clé ici est clarté.

La documentation fournit la clarté dont la structure a besoin pour avoir un sens pour
votre personnel.

Grâce à la documentation, la structure est réduite à des moyens spécifiques plutôt qu’à
des fins généralisées, à une tâche littérale et simplifiée. Le Technicien en chacun de nous
a besoin de comprendre pour exécuter le travail à accomplir.

Le manuel d’exploitation – le référentiel de la documentation – est donc mieux décrit

comme le guide pratique d’une entreprise.

Il désigne l’objectif du travail, précise les étapes nécessaires à l’exécution de ce travail et

résume les normes associées à la fois au processus et au résultat.

Votre prototype ne serait pas un modèle sans un manuel d’exploitation.

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5. Le modèle fournira un service uniformé-
ment prévisible au client
Alors que l’entreprise doit avoir l’air ordonnée, ce n’est pas suffisant ; l’entreprise doit
également agir de manière ordonnée. Elle doit faire les choses de manière prévisible et
uniforme.

Essayez de vous imaginer dans la peau du personnage principal de cette histoire. Son
expérience illustre le point que je suis sur le point de défendre. Petite note, n’y voyez
rien de misogyne, mesdames.

M. Essoungou est allé chez un barbier qui, lors de leur première rencontre, lui a fait l’une
des meilleures coupes de cheveux qu’il n’ait jamais eues. Le barbier était un maître avec
les ciseaux et les utilisait exclusivement, n’ayant jamais recours aux tondeuses élec-
triques comme tant d’autres le font. Avant de couper les cheveux de M. Essoungou, il a
insisté pour les laver, expliquant que le lavage facilitait la coupe.

Pendant la coupe de cheveux, un de ses assistants a gardé la tasse de café du client à

température, et toujours remplie. Dans l’ensemble, l’expérience a été délicieuse, M. Es-
soungou a donc pris rendez-vous pour revenir.

Quand il est revenu, cependant, tout avait changé. Au lieu d’utiliser les ciseaux exclusive-
ment, le barbier a utilisé la tondeuse environ 50 pour cent du temps. Non seulement il n’a
pas lavé les cheveux du client, mais il n’en a même jamais parlé. L’assistant a apporté du
café, mais une seule fois, pour ne jamais revenir. Néanmoins, la coupe de cheveux était à
nouveau excellente.

Quelques semaines plus tard, M. Essoungou est revenu pour un troisième rendez-vous.
Cette fois, le barbier lui a lavé les cheveux, mais après les avoir coupés, avant une coupe
finale. Cette fois, il a de nouveau utilisé les ciseaux exclusivement, mais, contrairement
aux deux premières fois, aucun café n’a été servi, bien que le barbier ait demandé à M.
Essoungou s’il voulait un verre de vin. Au début, M. Essoungou avait pensé que c’était
peut-être le jour de congé de l’assistant, mais il est rapidement apparu, occupé à travail-
ler sur l’inventaire à l’avant du magasin.

En partant, quelque chose en M. Essoungou l’a décidé de ne pas revenir. Ce n’était cer-
tainement pas la coupe de cheveux – le barbier avait fait un excellent travail. Ce n’était
pas le barbier. Il était agréable, affable, semblait connaître son affaire. C’était quelque
chose de plus essentiel que cela.

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 « Il n’y avait absolument aucune cohérence dans l’expérience. »
Les attentes créées lors de la première réunion ont été violées à chaque visite sub-
séquente. M. Essoungou ne savait pas trop à quoi s’attendre. Et quelque chose en lui
voulait en être sûr. Il voulait une expérience qu’il pourrait renouveler en faisant le choix
d’y retourner.

L’imprévisibilité ne disait rien sur le barbier, à part qu’il changeait constamment – et

arbitrairement – l’expérience pour son client. Il contrôlait son expérience, pas le client. Et
il montrait peu de sensibilité à l’impact de son comportement sur son client. Il dirigeait
l’entreprise pour lui, pas pour son client. Et ce faisant, il privait son client de l’expérience
de prendre la décision de patronner son entreprise pour ses propres raisons, quelles
qu’elles aient pu être.

Peu importait ce que le client voulait.

Peu importe que le client apprécie le son des ciseaux et qu’il les assimile d’une manière
ou d’une autre à une coupe de cheveux professionnelle.

Peu importait que le client ait aimé être servi par l’assistant du barbier.

Peu importait que le ait apprécié l’expérience de se faire laver les cheveux avant que
le barbier ne se mette au travail et que, le client croyait en fait que cela améliorerait la
qualité de la coupe de cheveux.

N’auriez-vous pas été gêné de demander ces choses, et encore moins de donner vos
raisons de les vouloir. Ces raisons sont toutes tellement émotives, tellement illogiques.
Comment auriez-vous pu les expliquer, ou les justifier, sans passer pour un.e timbré.e ?

Ce que le barbier a fait, c’est de vous faire vivre une expérience délicieuse et de la re-
prendre ensuite.

Je me souviens du professeur qui parlait du syndrome de l’enfant brûlé. C’est là qu’un

enfant est alternativement puni et récompensé pour le même type de comportement.
Cette forme de comportement chez un parent peut être désastreuse pour l’enfant ; il
ne sait jamais à quoi s’attendre ni comment agir. Cela peut aussi être désastreux pour le
client.

« L’enfant brûlé », bien sûr, n’a pas d’autre choix que de rester avec le parent. Mais le
« client brûlé » peut aller ailleurs. Et il le fera. Ce que vous faites dans votre modèle n’est
pas aussi important que de faire ce que vous faites de la même manière, à chaque fois.

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6. Le modèle utilisera un code couleur, une
tenue vestimentaire et un aménagement
uniformes
Les études de marketing nous disent que tous les consommateurs sont poussés à agir
par les couleurs et les formes qu’ils trouvent sur le marché.

Différents groupes de consommateurs réagissent simplement différemment à des cou-

leurs et des formes spécifiques. Croyez-le ou non, les couleurs et les formes de votre
modèle peuvent faire ou défaire votre entreprise !

Louis Cheskin, fondateur du Color Research Institute, a écrit sur le pouvoir des couleurs
et des formes dans son livre “Why People Buy”.

Les petites choses qui n’ont pas de sens d’un point de vue pratique peuvent avoir une
grande signification émotionnelle à travers leur symbolisme. Les images et les couleurs
sont souvent de grandes forces de motivation.

Il y a des couleurs qui fonctionnent et des couleurs qui ne fonctionnent pas. Les couleurs
que vous montrez à votre client doivent être déterminées scientifiquement et ensuite
utilisées dans votre modèle – sur les murs, les sols, le plafond, les véhicules, les factures,
les vêtements de vos gens, les affiches, les enseignes.

Le modèle doit être considéré comme un ensemble pour votre seul et unique produit :
votre entreprise.

Tout comme pour les couleurs, il y a des formes qui fonctionnent et des formes qui ne
fonctionnent pas, sur votre carte de visite, vos enseignes, votre logo, vos présentoirs de
marchandises.

Lors d’un test, Cheskin a montré qu’un triangle produisait beaucoup moins de ventes
qu’un cercle, et qu’une crête dépassait les deux par une marge significative ! Imaginez,
les ventes ont augmenté ou baissé par le choix d’une forme apparemment insignifiante !

La forme de votre enseigne, votre logo, le style typographique utilisé sur vos cartes de
visite auront un impact significatif sur les ventes, que vous y pensiez ou non !

Votre Prototype doit être emballé avec autant de soin que n’importe quelle boîte de
céréales.

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Avant de résumer, ce que nous avons couvert jusqu’à présent, regardons comment une
agence de branding peut vous aider avec ce point.

Nous avons déjà couvert (très légèrement l’expérience client). Parlons un peu de d’archi-
tecture, de design et d’aménagement d’intérieur.

« Dans mon travail, il n’y a pas de frontières entre le graphisme et

l’architecture.
Les systèmes d’orientation, la signalétique, l’aménagement inté-
rieur, les projets de branding et d’identité prennent tous une double
forme. Mon objectif est de créer une syntaxe visuelle distincte qui
traduit l’identité idiosyncratique de chaque projet. »
– Sascha Lobe, Pentagram
Avons-nous besoin d’en dire plus ? Peut-être.

Le monde du branding peut être transformé d’une expérience intangible en une expé-
rience tangible grâce à l’intervention de l’espace physique. Grâce à une approche stra-
tégique et à l’utilisation de langages visuels reconnaissables avec des voix distinctives,
nous créerons des expériences de marque qui vont au-delà du bidimensionnel.

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Allez travailler sur votre entreprise plutôt
que dedans.
Travaillez sur votre entreprise comme s’il s’agissait du prototype de pré-production d’un
produit de série.

Considérez votre entreprise comme quelque chose à part de vous-même, comme un

monde à part, comme le produit de vos efforts, comme une machine conçue pour ré-
pondre à un besoin très spécifique, comme un mécanisme pour vous donner plus de vie,
comme un système de pièces interconnectées, comme un paquet de céréales, comme
une boîte de haricots, comme quelque chose créée pour satisfaire les besoins profondé-
ment ressentis de vos consommateurs, comme un endroit qui agit différemment de tous
les autres endroits, comme une solution au problème de quelqu’un d’autre.

Considérez votre entreprise comme tout, sauf un travail !

Allez travailler sur votre entreprise plutôt que dedans, et posez-vous les questions sui-
vantes :

• Comment puis-je faire fonctionner mon entreprise, mais sans moi ?

• Comment puis-je faire travailler mes gens, mais sans mon interférence constante ?
• Comment puis-je systématiser mon entreprise de manière à ce qu’elle puisse être ré-
pliquée 5 000 fois, afin que la 5 000ème unité fonctionne aussi bien que la première ?
• Comment puis-je posséder mon entreprise tout en étant libre ?
• Comment puis-je passer mon temps à faire le travail que j’aime faire plutôt que le
travail que j’ai à faire ?

Si vous vous posez ces questions, vous finirez par vous retrouver face à face avec le vrai
problème : vous ne connaissez pas les réponses !

Et c’est le problème depuis le début !

Mais maintenant, cela devrait être différent. Parce que maintenant vous savez que vous
ne savez pas. Vous êtes maintenant prêt à regarder le problème en face.

Le problème ne vous concerne pas ; ça ne l’a jamais été.

Le problème c’est vous !

Cela a toujours été vous et ce sera toujours vous.

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• Jusqu’à ce que vous changiez, c’est comme ça.
• Jusqu’à ce que vous changiez de point de vue sur ce qu’est une entreprise et com-
ment elle fonctionne.
• Jusqu’à ce que vous commenciez à penser à votre entreprise d’une manière totale-
ment nouvelle.
• Jusqu’à ce que vous acceptiez le fait indéniable que l’entreprise est à la fois un art et
une science.

Et, tout comme avec l’art et la science, pour développer avec succès une entreprise
sérieuse, vous avez besoin d’informations spécifiques.

Plus important encore, pour développer avec succès une entreprise sérieuse, vous avez
besoin d’un processus, d’une pratique permettant d’obtenir ces informations et, une fois
obtenues, d’une méthode avec laquelle utiliser ces informations de manière productive
dans votre entreprise.

C’est un processus qui peut changer votre vie ! Et Lotin Corp. peut vous y aider !

Paroles de sagesses de Michael E. Gerber

Nous ne pouvons changer nos vies et créer notre propre monde que si nous compre-
nons comment un tel monde est construit, comment il fonctionne et les règles du jeu. Et
cela signifie que nous devons étudier le monde et comment nous y évoluons. Et pour ce
faire, nous avons besoin d’un monde suffisamment petit en étendue et en complexité
pour être étudié.

• Une entreprise est un tel monde.

• Et un programme de développement des affaires peut être un moyen de l’étudier le
plus efficacement possible.
• Et le prototype de franchise peut fournir à notre étude la discipline dont elle a be-
soin pour réussir.

L’innovation, la quantification et l’orchestration deviennent la pratique qui nous amène,

nous et notre adversaire – quel qu’il soit – à la découverte de nos limites, de nos fai-
blesses, de nos forces. À la découverte de ce qui fonctionne vraiment dans le monde
plutôt que de ce que nos imaginations pourraient souhaiter voir fonctionner. [...] L’in-
novation, la quantification et l’orchestration fournissent le système de croyance de
notre entreprise, le fondement philosophique de notre interaction avec le monde. Ils
deviennent notre source d’apprentissage, de création, d’expansion au-delà de nos limites
auto-imposées.

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