COURS DE GESTION

DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH)
INTRODUCTION
Le développement et l’expansion de toute entreprise reposent sur
plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, le
développement de marchés et de la clientèle, la gestion financière, la
recherche et le développement, la gestion des ressources humaines,
etc. Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont
souvent les aspects les plus difficiles à traiter et à opérationnaliser
pour les gestionnaires. Le manque de temps, d’expérience, de
soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui
obligent malheureusement les organisations à mettre au second plan
la gestion des ressources humaines.
Pourtant, dans l’effervescence des marchés et des défis auxquels les
entreprises sont confrontées, il n’en demeure pas moins que la
gestion des ressources humaines est un enjeu des plus stratégiques
pour assurer la réussite de l’organisation. Une équipe de direction
qui veille à maintenir une saine gestion des ressources humaines
assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant,
mais contribue à l’engagement des employés envers la mission et les
objectifs de l’entreprise.
La réussite et le succès des entreprises reposent en grande partie sur
leur capacité à conserver, optimiser et accroître le savoir de leurs
employés. Les connaissances, l'expertise, le savoir-faire et les idées
des employés bonifient considérablement la valeur de l'entreprise et
sont des actifs importants pour l’organisation. Ainsi, ce sont les
entreprises qui auront pris conscience de l'importance de cet aspect
humain et qui y investiront les efforts nécessaires qui réussiront à
augmenter leurs performances globales.
Pour y arriver, les organisations doivent maîtriser un ensemble
d'éléments qui ont trait à la gestion de leur capital humain. Le
présent cours apporte un approfondissement sur les façons de
mettre en pratique les principes de gestion des ressources humaines
et devient un document de référence et de soutien hors pair quant
aux questionnements liés à la gestion du capital humain.

1
Dans les activités réservées au management des ressources
humaines, certaines fonctions occupent une place importante en lien
avec l’ingénierie de la formation et des systèmes de l’emploi, objet
du Master dans lequel vous êtes inscrits.

L’atteinte des objectifs de formation nous engage donc à repérer puis

à étudier des domaines d’activités de gestion des ressources
humaines très spécifiques tels que le recrutement qui a une
incidence notable sur l’emploi, la qualité de service et sur la
performance de l’entreprise, la formation, qui fait acquérir des
compétences aux salariés , l’évaluation qui, complétée par la
régulation a un fort impact sur la qualité, la rémunération qui
satisfait une part de la motivation pour l’emploi, qui constitue un
levier important de motivation, qualité, organisation et intérêt au
travail, qui est un objet de motivation pour les salariés et qui leur
assurer la fidélité vis-à-vis de l’employeur et la gestion des conflits qui
permet de maintenir un bon climat de collaboration entre
l’employeur et son personnel.

« La gestion de ressources humaines est définie comme l’ensemble

des activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses quantité et qualité. Parmi
les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources, nous pouvons identifier : le recrutement, la
rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la
négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité
(incluant le licenciement).

De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion des ressources

humaines autour des personnes qui sont les acteurs principaux pour
la prospérité de l’entreprise. Nous allons voir d’abord comment ces
principaux acteurs du développement de l’entreprise que sont les
hommes sont recrutés.

2
 CHAPITRE I : LE RECRUTEMENT

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en

raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains
profils de spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au
succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail,
du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-
même au sein de l’organisation

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre

les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de
réussite dans un environnement compétitif. Le recrutement constitue
une ouverture sur l’extérieur. Il est stratégique pour l’entreprise car
c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne
le début des autres processus RH tels que l’intégration, la
rémunération, l’évaluation, la formation, la gestion des carrières, afin
de fidéliser les collaborateurs. Malgré l’utilisation de techniques de
sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe des échecs.

De nombreuses raisons peuvent rendre nécessaire le recrutement d’un

salarié : croissance de l’entreprise, développement d’une nouvelle
activité, départ d’un salarié de l’entreprise, etc. Ce recrutement
consiste à trouver un candidat correspondant aux besoins d’une
organisation, d’une entreprise pour un poste donné. C’est une
démarche très importante car, outre le temps passé pour le
recrutement et le budget nécessaire pour la recherche, il s’agit de
donner à une personne des fonctions qui vont avoir un impact sur le
travail, sur la qualité des relations internes et externes et sur les
résultats de l’entreprise.

Le mauvais choix de la personne peut avoir un effet négatif sur le

fonctionnement de l’organisation ou de l’entreprise. C’est pour cette
raison que le recrutement revêt une importance capitale. C’est pour
éviter ces écueils (obstacles) que l’entreprise doit s’entourer de toutes
3
les garanties en vue procéder au recrutement d’où tout un processus
pour y parvenir.
1.1LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement se décompose en plusieurs étapes, de la
préparation du recrutement, quand un besoin est identifié, jusqu’ à
l’embauche du nouveau salarié dans l’entreprise et son installation.

PREMIERE ETAPE : LA PRÉPARATION DU RECRUTEMENT

1.1. L’identification du besoin de recrutement
L’émergence (apparition) du besoin de recrutement peut être un
accroissement de l’activité de l’entreprise, un départ à la retraite ou
une démission, un remplacement de courte durée, ect.
En général, le besoin de recrutement émane du chef de service
directement concerné. Le chef d’entreprise analyse et vérifie
l’opportunité de la demande et prend la décision, positive ou
négative, de recruter.

1.2. Définition du poste et du profil de poste

• La définition du poste
Une fois le besoin de recrutement validé par le chef d’entreprise,
il convient de définir précisément le poste à pourvoir en faisant
un inventaire des missions et des activités professionnelles du
poste, la nature du contrat proposé, la quotité de travail (temps
plein ou non), la rémunération. S’il s’agit d’un poste existant, une
réactualisation suffit. En revanche, si le poste est nouveau du fait
d’une évolution de l’entreprise, une analyse du poste à pourvoir
est nécessaire pour définir explicitement son contenu.

La fiche de poste (ou « fiche de fonctions ») est un document qui

récapitule les missions et les activités professionnelles du poste. Elle
comporte les informations suivantes :

4
 L’identification (l’examen) du poste. : Chef de service, Directeur
Financier, commercial, comptable.
- la finalité (but) du poste au sein de l’ entreprise,
- les missions du poste,
- les activités professionnelles du poste,
- les responsabilités et la marge d’ autonomie,
- la position hiérarchique dans l’ organigramme
- les relations internes et externes du salarié.

• La définition du profil de poste

Une fois le poste clairement défini, les missions et les activités
professionnelles listées dans la fiche de poste sont traduites en
compétences et qualités. Le profil de poste est un document qui
récapitule les compétences et les qualités requises pour occuper un
poste de travail précis. Il comporte les informations suivantes :

- l’identification du poste ;
- les missions du poste ;
- la formation ou la qualification requise ;
- l’expérience professionnelle requise ;
- les compétences techniques, relationnelles et
comportementales requises ;
- les qualités intellectuelles et personnelles requises.

De nombreuses raisons peuvent rendre nécessaire le recrutement d’un

salarié : croissance de l’entreprise, développement d’une nouvelle
activité, départ d’un salarié de l’entreprise, etc. Ce recrutement
consiste à trouver un candidat correspondant aux besoins d’une
organisation, d’une entreprise pour un poste donné. C’est une
démarche très importante car, outre le temps passé pour le
recrutement et le budget nécessaire pour la recherche, il s’agit de
donner à une personne des fonctions qui vont avoir un impact sur le

5
travail, sur la qualité des relations internes et externes et sur les
résultats de l’entreprise.

Le mauvais choix de la personne peut avoir un effet négatif sur le

fonctionnement de l’organisation ou de l’entreprise. C’est pour cette
raison que le recrutement revêt une importance capitale. C’est pour
éviter ces écueils (obstacles) que l’entreprise doit s’entourer de toutes
les garanties en vue procéder au recrutement d’où tout un processus
pour y parvenir.
ETAPE 2 : LA RECHERCHE DES CANDIDATURES
La recherche des candidatures se fait d’abord en interne, puis en
externe.
2.1 La prospection interne
Les postes à pourvoir sont généralement d’abord proposés aux
salariés de l’entreprise qui disposent des compétences requises pour
occuper le poste : c’est la promotion interne. Les postes sont diffusés
sur des supports internes tels que les panneaux d’affichage, le journal
d’entreprise, l’intranet.

• Intérêts du recrutement
interne : - temps d’intégration
réduit.
- coût du recrutement réduit
-risques d’erreurs moindres.
• Limites de la promotion
interne : - risque de rivalités
internes.
-manque d’un regard neuf sur
l’entreprise.
-aptitudes mal évaluées pour
le nouveau poste.

6
 2.2 La prospection externe
La recherche de candidatures externes résulte de l’impossibilité de trouver dans
l’entreprise le profil recherché. Elle peut aussi résulter de la volonté de
l’entreprise d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang neuf ».

• Intérêts du recrutement externe :

- apport de dynamisme et d’un regard neuf.
- apport de nouvelles compétences.
- Emulation (motivation) des salariés de l’entreprise.

• Limites du recrutement
externe: - coût du recrutement
élevé.

Etape 3 : La pré-sélection des candidatures

La pré sélection des candidatures est une étape très importante dans le processus de
recrutement qui requiert la transparence dans le tri des dossiers. Elle permet
d’écarter d’office les candidats qui ne 1 er ya5s3 pas les conditions exigées pour
concourir. Exemple, lorsqu’on exige un diplôme de Master et le demandeur présente
un diplôme de Licence, il est d’office écarté parce qu’il ne remplit pas la condition de
diplôme. Ou lorsqu’on exige une limite d’âge de 25 ans et le candidat âgé de 30 ans, il
est d’office écarté de la compétition. C’est pourquoi je disais que l’opération de pré-
sélection est une opération très délicate et requiert une grande transparence pour
donner la chance à tout le monde sans discriminions par le phénomène de « par
connait », qui est monnaie courante dans notre pays.

Pour éviter de problème, il serait judicieux de confier ce travail de sélection de

candidature, à un comité de sélection composé d’un nombre impair pour permettre
de départager les membres facilement en cas de partage de voix. C’est ce qui se fait
normalement pour la sélection à des fonctions importantes.

Pour les fonctions qui ne sont pas importantes, la sélection des candidats peut
s’arrêter à ce niveau et on peut déterminer les autres critères pour faire le choix des
candidats en fonction du nombre de places disponibles ou lorsqu’on est dans un
besoin urgent de pourvoir le poste.

3.1 L’entretien de recrutement

7
 L’entretien de recrutement permet la sélection définitive du candidat et se fait par
l’entremise d’un entretien entre les candidats présélectionnés et le sélectionneur ou
le comité de sélection. L’entretien poursuit deux objectifs, aussi bien pour le
recruteur que pour le candidat. Pour le recruteur, c’est la phase la plus importante de
recrutement. C’est un outil le plus fréquemment utilisé pour la prise de décision
d’embauche, pour la sélection de la personne capable de s’adapter à l’état d’esprit de
l’entreprise et au poste proposé.
L’entretien lui permet de :
- vérifier l’adéquation entre le profil du candidat et celui du poste ;
- compléter les informations sur le candidat afin de mieux cerner ses expériences
antérieures, ses capacités ses savoirs faire et savoir être ;
- découvrir la personnalité du candidat, le voir évoluer dans un dialogue, une
conversation, (capacité de compréhension, d’écoute de synthèse,
d’argumentation, de réactivité, maitrise de soi, etc.
Pour le candidat, l’entretien vous permet de :
- vous faire connaitre ;
- monter votre intérêt pour le poste proposé et décrire la façon dont vous le
représenter ;
- conformez l’impression positive que vous avez eu sur votre interlocuteur ;
- convaincre votre interlocuteur de vous recruter ;
- assurez que la mission correspond bien votre attente
- décidez si vous maintenez votre candidature.

Pendant l’entretien, des questions portant la qualification du candidat seront posées et

ses réponses seront notées par chaque membre du comité. On va également
apprécier votre éloquence, la manière de vous comporter, bref tous gestes seront pris
en compte. C’est pour cela que les candidats doivent faire attention aux séances
d’entretien qui exigent une bonne tenue, un habilement correct, surtout pour les
fonctions de responsabilité, éviter des mots et des phrases vulgaires, regarder les
membres du comité de sélection dans les yeux et ne pas éviter leur regard, donner une
bonne impression.

Avant tout entretien, une préparation s’impose, car vous ne devez pas compter sur
votre capacité d’improvisation. Il vous vous faut vous informer sur l’entreprise et son
secteur d’activité. Pour cela, il faut consulter le site de l’entreprise pour avoir toutes les
informations utiles. Apprenez à connaitre le poste par une analyse précise de
l’annonce.
Vous devez bien connaitre votre C.V, donc votre parcours et vos compétences, si
possible conservez un double avec vous pour vous aider en cas de besoin. Si le

8
recruteur vous demande vos prétentions salariales, soyez prêt à lui proposer une
marge entre un maxima et un minima susceptible de négociation.

Soyez ponctuel au R. V car être en retard pour un entretien donne une mauvaise
impression aux membres du comité qui peuvent prendre cette attitude comme un
manque de considération pour eux. N’arrivez pas trop tôt, à contrario car cela peut
laisser comprendre comme un manque de confiance en vous.

Mais malheureusement cette phase de présélection ne se passe pas comme on

l’entend. Dans la plupart des cas, c’est des arrangements qui se font ou des
discriminions qui se pratiquent. (Cas de la France, cas du concours des douanes,
Minusca, FAO, Enerca)
Pendant l’entretien une série de questions vous seront posez relatives à votre
expérience, à votre candidature, à votre personnalité et à vos contraintes. DE-MÉMOIRE
– QUELQUES TRUCS POUR UNE ENTREVUE EFFIC #16
Avant l’entrevue, le comité de sélection doit :
- Déterminer qui composera le comité de sélection (généralement la personne
responsable des ressources humaines et le supérieur immédiat).
- Prévoir l’endroit où aura lieu l’entrevue et la disposition de la salle.
- Convoquer les candidats de façon rapprochée, c’est-à-dire le même jour ou sur
deux jours consécutifs afin de mieux comparer les candidats.
- Préparer la grille d’entrevue en se référant au profil du poste à combler.
- Déterminer les tâches que chaque membre du comité aura pendant l’entrevue
(accueil du candidat, présentation du poste, questions d’entrevue, conclusion).
- Avant de rencontrer les candidats, relire le profil du poste pour avoir en tête les
différents critères recherchés.
- Relire le curriculum vitae afin d’identifier les éléments à clarifier lors de
l’entrevue.

Pendant l’entrevue, le comité de sélection doit :

- Établir un climat de confiance en prenant le temps d’accueillir le candidat et en
lui expliquant le déroulement de l’entrevue.
- Poser toutes les questions prévues dans la grille d’entrevue à moins que le
candidat n’y ait déjà clairement répondu.
- Si les réponses ne correspondent pas à ce que l’on veut savoir, reformuler la
question ou réorienter l’échange.
-
Ne jamais suggérer des réponses ou présumer de la réponse d’un candidat à

9
 - une question.
Prendre des notes et observer le comportement non verbal du candidat.
-
Rester objectif et neutre en évitant de porter des jugements sur le candidat et
en évitant de laisser percevoir son accord ou son désaccord avec les réponses
-
du candidat.
Ne pas poser de questions sur l’origine, l’âge, l’état civil, la grossesse, la
religion, la langue maternelle, les handicaps et les antécédents judiciaires.
À la fin de l’entrevue, inviter le candidat à poser des questions et expliquer
quelles sont les étapes ultérieures.
Faire signer le formulaire de consentement à la prise de références.

3.2 Questions relatives à votre expérience professionnelle et vos

compétences
-Pourquoi avez-vous quitté votre dernier employeur ?
-Quelles étaient vos principales responsabilités dans votre dernier emploi ?
-Quelles étaient vos plus grandes responsabilités ?
-Quelles sont les fonctions qui vont ont le plus intéressées ?
-Votre carrière est-elle conforme à vos aspirations ?
-Quelles sont les problèmes professionnels rencontrés et vos solutions apportées ?
-Quels sont les échecs que vous avez subis dans votre passé professionnel ?
-Quel était votre dernier niveau de salaire annuel ?
-Pour quelles missions vous sentez-vous le mieux ou le plus expérimenté ?

2. Questions relatives aux motifs

de votre candidature
-Qu’est-ce qui vous a attiré dans notre annonce?
-Qu’est-ce qui vous attire dans cet emploi ?
-Pour quelles raisons aimeriez-vous travailler dans notre entreprise ?
-Pourquoi pensez-vous vous plaire dans ce genre d’emploi ?
-Que connaissez-vous de notre société ? de nos produits ? de nos marchés ?
-Que pensez-vous pouvoir nous apporter ?
-Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées ?
-Depuis combien de temps cherchez-vous un emploi ?
-Comment vous y pensez-vous ?
-Pourquoi n’avez-vous pas encore trouvé
10
3. Questions relatives à votre projet professionnel
-Quel genre de poste aimeriez-vous trouver ?
-Que souhaitez-vous faire ?
-Quelles sont les fonctions pour lesquelles vous avez le plus d’aptitudes ?
Pourquoi ?
-Souhaitez-vous plutôt un poste opérationnel ? Fonctionnel ?
-Qu’attendez-vous de ce poste ?
-Quelles responsabilités nouvelles ou quelle forme d’autonomie souhaiteriez-vous
y trouver ?
Qu’est-ce qui vous permet de penser que vous réussirez dans l’emploi que nous
proposons ?
-Combien de temps vous faudra-t-il pour être opérationnel ?
-Quel est votre principal atout ?
-Dans le travail que recherchez-vous ?
-A quel poste vous voyez-vous dans 5ans ? 10ans ?
-Pourquoi devrions-nous vous embaucher plutôt qu’un autre candidat ?
-A votre avis, qu’est ce qui est le plus difficile pour un employeur ?

4. Questions relatives a votre

personnalité
-Parlez-moi de vous
-Comment vous définiriez vous en quelques mots ?
-Faites en quelques phrases un portrait de vous-même.
-Etes-vous créatif ?
-Aimez-vous vos responsabilités ?
-Quel type de patron souhaiteriez-vous avoir ?
-Aimez-vous les travaux routiniers ?
-Allez-vous au bout de ce que vous entreprenez ?
-Quel but vous assignez-vous a court terme et à long terme ?
-Quels moyens comptez-vous mettre en œuvre pour les atteindre ?
-Citez-moi deux expériences ou vous avez fait preuve d’initiative ?
-Quel est votre style de travail ?
-Que diraient de vous vos anciens collègues ?
5.Questions relatives à votre
formation

-Quels sont les motifs qui vous ont conduits à choisir cette formation ?
-Dans quelle matière étiez-vous le meilleur ?
-Pensez-vous avoir fait les études que vous étiez le plus capable de faire ?
11
 -Qu’avez-vous appris au cours de vos stages ?
-Seriez-vous prêt à reprendre des études si votre entreprise vous le demandait ?
-Avez-vous vécu dans les pays dont vous parlez la langue ?

6.Questions relatives à vos

Contraintes
-Quand êtes-vous disponible ?
-Etes-vous mobile ?
-Etes-vous prêt à voyager ?
-Acceptez-vous de vous déplacer fréquemment ?
-Avez-vous des obligations familiales qui vous contraignent ?

4.3 Quelques conseils pratiques

• La ponctualité : ne soyez pas en retard

• Ne vous montrez pas ignorant
• Ne parlez pas de salaire, des avantages
• Ne vous concentrez pas sur les futures positions
• Ne mentez pas
• L’attitude, le regard
- Les tics de langage (« heu », honnêtement, …)
- La disponibilité
- Être proactif
- La politesse
- L’honnêteté
- Le respect des consultants
- Le respect du temps imparti.
Etape 4 L’embauche du salarié
Lorsque la sélection est concluante, on procède à l’embauche du salarié par la
signature d’un contrat de travail. La lettre d’embauche informe le salarié que son
entretien à été concluant et l’invité à venir signer son contrat de travail.

La signature du contrat de travail est l’étape ultime du processus de recrutement. Ce

contrat constitue l’embauche du salarié qui est constaté par écrit et signé par les deux
parties, la salarié et l’employeur. Ce contrat peut être à durée déterminée ou à durée
indéterminée.

12
 Le contrat de travail à durée déterminée est un contrat qui prend fin à l’arrivée du
terme fixé par les parties, par écrit, au moment de sa conclusion. A l’exception des
contrats des travailleurs journaliers, engagés à l’heure ou à la journée, pour une
occupation de courte durée et payés à la fin de la journée, de la semaine ou de la
quinzaine, le contrat de travail à durée déterminée doit être passé par écrit ou
constaté par une lettre d’embauche pour laisser une preuve en cas de contestation.

Tout contrat de travail à durée déterminée écrit, ne comportant pas de terme précis,
fixé dès sa conclusion ou encore conclu pour une durée supérieure à deux (2) ans, est
réputé être à durée indéterminée. Le contrat de travail à durée déterminée peut
comporter une clause d’essai dans les mêmes conditions que celles fixées pour les
contrats à durée indéterminée.

Le contrat de travail à durée indéterminée est celui dont le terme n’a pas été fixé par
les parties au moment de sa conclusion. En absence d’écrit, le contrat à durée
déterminée est réputé être conclu pour une période indéterminée et l’engagement du
travailleur considéré comme définitif dès le jour de l’embauche.

4.1 La période d’essai

L’exécution d’un contrat de travail à durée indéterminée commence par une période
d’essai, stipulée obligatoirement par écrit, contresignée par les deux parties dès
l’engagement et dont la durée maximale varie selon la catégorie professionnelle du
travailleur. L’essai a pour but de permettre à l’employeur de juger des aptitudes
professionnelles et du comportement du travailleur et à ce dernier d’apprécier les
conditions générales de travail, d’hygiène et de sécurité dans l’entreprise.
La période d’essai est fixée à :
- huit (8) jours pour les travailleurs payés à l’heure, à la journée, à la semaine ou
à la quinzaine ;
- un (1) mois pour les travailleurs payés au mois ;
- deux (2) mois pour les agents de maitrise ;
- trois (3) mois pour les cadres.

En cas de contrat écrit, la période d’essai doit être expressément stipulée. Elle ne peut
être renouvelée qu’une seule fois pour la même période. Pendant la période d’essai, le
travailleur ne peut percevoir une rémunération inférieure à celle de l’emploi pour
lequel il est recruté. En cas de renouvellement de la période d’essai, l’employeur est
tenu de le notifier par écrit au travailleur. En absence d’information préalable du
travailleur, la période d’essai prend fin à la date prévue.

13
4.2 La confirmation du salarié
Après la période d’essai que nous avons mentionnée ci- dessus, et suivant la catégorie
professionnelle du salarié, celui -ci est confirmé dans son travail lorsque la période
d’essai a été jugée satisfaisante par l’employeur. Cette confirmation doit être notifiée
au salarié par écrit pour éviter tout amalgame ou contestation. La confirmation est
acquise d’office, lorsque que la notification n’intervient pas après la période fixée par la
loi et le salarié est considéré comme confirmé dans son emploi.

A partir de ce moment, son licenciement obéit aux conditions de licenciement fixées

par la loi. L’employeur commet une faute si ces conditions ne sont pas respectées et va
payer des dommages et intérêts au salarié pour rupture abusive du contrat de travail.

4.3 L’accueil et l’intégration

La procédure d’accueil varie en fonction des entreprises. D’une manière générale, les
entreprises doivent remettre au nouveau salarié embauché une plaquette ou livret
donnant toutes les informations générales sur l’entreprise (branche d’activité, produits
fabriqués ou services offerts, chiffre d’affaires, organigramme, effectifs, historique,
conditions et réalisations sociales etc.), ainsi que les statuts de l'entreprise et
règlement intérieur du personnel.

L’accueil est effectué par le service R H ou service du personnel qui dirige le nouvel
embauché vers son service dont le responsable se charge des présentations aux
collègues et de faciliter son intégration au sein du service et de l’entreprise.
L’intégration dure plus longtemps que la période d’accueil et comporte généralement 3
phases.
- La phase d’information au cours de laquelle le nouvel embauché recueille et
assimile toutes les informations relatives à l’entreprise, au service et au poste
de travail.
- La phase d’apprentissage au cours de laquelle la nouvelle recrue s’adapte
aux nouvelles conditions de travail. Pendant cette période, il fait son stage et
passe dans tous les services pour apprendre le travail et apprendre
également ce que font les autres.
- La phase de contribution au cours de laquelle le nouveau salarié devient
véritablement opérationnel et rentable pour l’entreprise. En effet, les deux
premières phases qui durent généralement d’un à deux ans, constituent une
période d’investissement pour l’entreprise. Investissement parce que
l’entreprise fait acquérir au salarié tout le savoir-faire dont il a besoin pour
accomplir correctement les tâches qui lui seront confiées dans le cadre de
son travail.

14
4.4 La délivrance d’une carte professionnelle
Dès que le salarié est recruté, il a droit à une carte professionnelle de l’entreprise qui
doit chaque fois que le salarié change d’emploi ou de fonction. Cette carte doit
comporter les informations suivantes :
- Nom et Prénom du salarié
- Date de naissance
- Date de recrutement
- Qualification professionnelle
- Fonction occupée
- Date de délivrance.

II. LA GESTION DES CARRIERES

La gestion des carrières est une des missions clés de la fonction ressources
humaines. Aujourd’hui, le renouvellement des classes d’âge au sein des
entreprises de type industriel devient la problématique principale ; pour
d’autres, il s’agit d’accompagner la croissance par l’intégration et la fidélisation
d’un nombre significatif de nouveaux collaborateurs. Quels que soient les enjeux
spécifiques à chaque entreprise, quel que soit son secteur d’activité, le
recrutement et l’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur vie au
sein de l’entreprise constituent une étape majeure de la vie d’une organisation,
de sa cohérence et de sa pérennité.
Cependant, la carrière d’un salarié commence à la date où il a reçu sa lettre de
confirmation dans l’entreprise, après avoir passé la période d’essai.
2.1. La notion de carrière

2.1.1. La définition de la carrière et ses étapes

2.1.1.1. Les différentes Définitions :

La carrière correspond au parcours professionnel d’un salarié ét peut être

définie comme une succession d’emplois occupés tout au long d’une vie
professionnelle.

« La gestion de carrière consiste à concevoir dans le temps les parcours de la

carrière et la succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir
compte du passé, du présent et du futur afin d’associer les besoins de
l’entreprise et les attentes et potentiels des salariés. La gestion des carrières

15
 consiste à définir, de manière plus ou moins formalisée, la succession des
affectations des individus au sein des structures de l’entreprise ».

2.1.1.2. Les étapes de cheminement de la carrière :

Le développement de la carrière est un processus continu et progressif
qui s’effectue en quatre moments distincts, ces périodes sont présentées
comme suit:
1.La période d’exploration :
En début de carrière, le salarié cherche sa « voie ». Il fait l’expérience de
divers choix professionnels et de différents types d’organisations.

1.1 L’établissement et l’avancement :

Ici, le succès de carrière se définit comme une série de mouvements
organisationnels tels que les promotions, la mobilité ou les transferts. C’est le
moment où le salarié cherche sa voie pour avancer en échelons et classes.
Chaque fois que le salarié bénéficie des échelons et monte en classe, son
salaire suit cette évolution. C’est un vrai motif d’encouragement pour le
salarié.

1.2 La croissance, le maintien ou la stagnation :

Cette période correspond à la « mi- carrière ». Le salarié peut toujours être
désireux de progresser dans la hiérarchie ou préférer se maintenir dans sa
position actuelle. La stagnation peut survenir également si le salarié a atteint
son potentiel maximal ou si l’organisation, faute de croissance, n’a pas
d’opportunité à lui présenter.

2 La période de détachement graduel

Le salarié se désengage progressivement de sa carrière, soit « forcé » par le
progrès technique ou ses propres défaillances, soit il décide de se retirer
psychologiquement de la sphère professionnelle. Cette période est ponctuée
par la retraite

2.1.2 De la carrière organisationnelle à la carrière nomade :

On est passé d’un modèle « classique » de la carrière, identifié sous le

vocable « carrière organisationnelle » vers un modèle renouvelé, plus
exactement appelé « carrière nomade ».

16
1. La « carrière organisationnelle » correspond au schéma promotionnel
classique et renvoie au caractère interne des parcours professionnels. Ce
modèle peut être décrit au travers de ses caractéristiques principales :
• La carrière organisationnelle place le salarié dans une relation de long
terme avec son entreprise qui souhaite souvent « fidéliser » ou «
retenir les meilleurs ».
• Elle suppose l’intervention d’acteurs, en particulier la DRH qui pilote
l’évolution professionnelle des salariés, fixe les règles de promotion et
met en place des dispositifs de gestion facilitant et encadrant le
parcours des salariés.
• Elle s’apparente à un processus jalonné d’étapes clés qui représentent
autant de seuils dans l’ascension hiérarchique et/ou salariale.
• Elle s’accompagne d’un ensemble de prescriptions (règles) relatives aux
comportements, car la carrière est aussi un moyen de sélectionner les
individus les plus conformes aux valeurs culturelles, aux normes et au
style de management en vigueur dans l’entreprise.
En particulier pour les cadres à haut potentiel pour lesquels la « carrière
organisationnelle » resterait toujours un moyen privilégié de fidélisation et de
motivation.
2. La notion de « carrière nomade » conduit à s’éloigner de la vision
traditionnelle de la carrière. La carrière nomade renvoie à des modèles de
mobilité qui impliquent des changements d’entreprise volontaire. Les
perspectives de carrière ne sont pas nécessairement verticales, mais
d’avantages horizontales et avec des passages entre différents
employeurs. Dans ce cadre, la mobilité, l’apprentissage et le
développement des compétences reposent davantage sur l’individu que
sur l’organisation.

Les deux modèles de carrière peuvent coexister au sein des politiques de

GRH de l’entreprise : la « carrière organisationnelle » étant réservée à des
salariés faisant l’objet d’une stratégie de fidélisation et sur lesquels
l’entreprise investit, la « carrière nomade » rendant compte des trajectoires
professionnelles des autres salariés.

2.2. L’importance de gestion de carrière pour les salariés et pour l’organisation

2.2.1. Pour les salariés :

 Opportunités d’évolution dans l’entreprise (plan de carrière, objectif de
carrière) ;

17
  Possibilités de développement professionnel : développement des
compétences et de l’employabilité ;
 Plus grande satisfaction, notamment en termes d’estime et
d’accomplissement.

2.2.2. Pour l’entreprise

 Gestion des promotions ;
 Développement des compétences des salariés ;

 Meilleure satisfaction des besoins RH du fait d’une meilleure utilisation

des ressources disponibles dans l’entreprise ;
 Plus grande motivation et productivité des salariés ;
 Réduction du turn-over(rotation) ;

 Meilleur équilibre entre l’offre et la demande de travail à l’intérieur de

l’entreprise.
2.3. Les acteurs de la gestion de carrière

Le passage d’un « modèle classique » de la carrière à un « modèle nomade »

fait de la carrière une responsabilité partagée entre différents acteurs de
l’entreprise : le responsable hiérarchique et la DRH d’une part et le salarié
d’une autre part.

2.3.1. Le salarié :
Dans ce système, l’individu occupe une place centrale, dans la mesure où il
devient acteur de son propre parcours professionnel, mais également garant
de sa propre employabilité. Pour pouvoir assumer cette responsabilité et faire
face aux enjeux qu’elle recouvre, le salarié doit pouvoir être régulièrement
informé sur les postes à pourvoir dans l’entreprise, les opportunités de
carrière et de mobilité dans et en dehors de l’entreprise, les différents
dispositifs de formation et de développement de compétences, mais aussi
pouvoir connaître son propre niveau de compétences, ses capacités et son
potentiel afin d’évaluer l’écart à combler pour acquérir les compétences
requises (s’adapter aux évolution, accéder à d’autre fonctions/métier/postes)
et identifier les parcours possibles, ainsi que les moyens d’y accéder.
Le salarié se doit donc de prendre en charge la gestion de sa propre carrière
en portant une attention particulière à l’information, à la formation et
l’orientation professionnelle. Il n’assume cependant pas seul cette

18
responsabilité et peut avoir recours à une assistance personnalisée auprès de
la DRH, mais aussi en dehors de l’entreprise, auprès d’organisme spécialisés.
2.3.2. Pour La DRH

Si l’entreprise a une coresponsabilité dans la carrière du salarié, la DRH joue

un rôle très important dans la mesure où, d’une part, elle est censée veiller à
l’adéquation des ressources aux besoins en personnel, et par conséquent
s’assurer de l’évolution des compétences de chacun des salariés pour se
maintenir à niveau et renforcer leur employabilité, et d’autre part, elle est
censée motiver et fidéliser les salariés en gérant les attentes implicites des
individus vis-à-vis de la carrière, élément central du contrat psychologique
dans la relation salarié-entreprise.

La DRH doit donc préparer et coordonner les évolutions de carrière en

mettant en place les outils nécessaires à l’évaluation des compétences, du
potentiel et de la motivation. Pour ce faire, elle s’appuie principalement sur la
hiérarchie, mais peut également avoir recours à des organismes spécialisés,
en particulier en matière d’orientation et de reconversion professionnelles.

2.3.3. Le responsable hiérarchique :

Dans la mesure où le responsable hiérarchique encadre au quotidien ses
collaborateurs, il paraît légitime de lui reconnaître une certaine pertinence de
point de vue, eu égard à cette proximité. Le responsable hiérarchique semble
donc être la personne la mieux placée pour évaluer les compétences, les
capacités acquises par le salarié, sa performance, son potentiel et sa
motivation. L’appréciation du responsable hiérarchique sur autant de
dimensions importantes dans la gestion de carrière occupe ainsi une place de
premier plan dans l’évolution du salarié.

Ces éléments sont d’ailleurs le plus souvent formalisés sur les documents
support de l’entretien périodique d’évaluation, sur lesquels la DRH s’appuie
pour prendre des décisions concernant la formation, la rémunération, mais
également d’évolution professionnelle du salarié (promotion, mutation,
conversion, etc.). La DRH et des personnes situées à un niveau hiérarchique
plus élevé auront une influence plus importante sur les décisions d’évolution,
et ce principalement parce que ces acteurs ont une vision plus large
concernant l’adéquation ressources/besoins dans l’entreprise. C’est pour
cette raison que la hiérarchie et la DRH doivent agir de concert dans la gestion
de carrière du salarié.
19
2.3.4. Les acteurs périphériques :

D’autres acteurs interviennent d’une manière plus distante dans la carrière du

salarié. Il arrive souvent que l’entreprise et le salarié fassent appel à des
prestataires extérieurs, en particulier pour aider le salarié à construire et
mettre en œuvre son projet professionnel. Ces organismes peuvent être
spécialisés, par exemple dans les bilans de compétences, le conseil et
l’orientation professionnelle, l’évaluation (assessment centers) ou encore
l’outplacement. La DRH coordonne souvent leur intervention auprès du
salarié.
En interne, dans la mesure où les politiques de formation, de gestion des
emplois et d’évolution des salariés sont soumises à certaines instances de
représentation, les représentants du personnel peuvent indirectement avoir
une influence dans la carrière et l’évolution professionnelle du salarié. Cette
influence reste toutefois relative.

2.4. Les outils de la gestion de carrière

Les entreprises qui souhaitent fidéliser leurs salariés en leur proposant des
parcours professionnels ont à leur disposition plusieurs outils et dispositifs
aptes à encadrer et faciliter le parcours de chacun :

L’entretien périodique d’évaluation

Parmi les différents dispositifs mis en place pour gérer la carrière des
individus, l’entretien périodique d’évaluation est probablement le plus
répondu. Il a pour principal objet d’évaluer la performance individuelle en
mesurant l’écart entre les résultats obtenus et les objectifs de la période.
En effet, l’entretien d’évaluation est souvent l’occasion pour le salarié
d’évoquer avec son responsable hiérarchique ses souhaits d’évolution au sein
de l’entreprise. Il peut ainsi être l’occasion de faire le point sur les
compétences, de construire un plan individuel de formation, ou encore
d’élaborer un projet professionnel.
• Les cartes des métiers
Les cartes des métiers sont des représentations graphiques qui décrivent les
emplois et les compétences qui leur sont associées. Elles permettent aux
salariés d’identifier formellement les parcours professionnels qu’ils peuvent
envisager et les conditions d’accès aux différents postes en particulier, en
termes de compétences requises et transférables d’un poste à un autre.

• Les cellules d’orientation

20
 Les cellules d’orientations sont des structures internes destinées à guider les
salariés dans leurs choix professionnels et à les accompagner dans
l’élaboration de leurs projets professionnels.

3. Les modalités et défis de la gestion des carrières

L’impératif de mobilité conduit les entreprises à mettre en place des politiques
de mobilité et de promotion reposant souvent sur des filières promotionnelles.
Une détection des potentiels, études des besoins de l’entreprise en effectif et
en compétences et les souhaits de chaque salarié, implique la nécessité d’avoir
un système d’appréciation et une politique de mobilité et de promotion pour,
enfin, avoir une bonne gestion des carrières efficace qui va avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise.
Gérer les carrières contient une forte dimension temps. Les situations du
plafonnement ainsi la gestion de fin de vie professionnelle constituent un
véritable défi pour la gestion des carrières. Nous allons présenter dans une
première section, la mobilité professionnelle, sa définition et ses différentes
formes, ainsi le développement et les enjeux de la mobilité, ensuite, la
deuxième section porte sur la promotion professionnelle, ses critères ainsi les
différents types. Et enfin la troisième section sera autour des défis de la gestion
des carrières.

3.1 La mobilité professionnelle

La mobilité est la capacité à se mouvoir ou à être mis en mouvement, à changer
de place. En gestion des ressources humaines, elle renvoie à la capacité d’un
individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de son emploi.
On dit d’une personne qu’elle est mobile si elle accepte un nouvel emploi dans
son entreprise ou dans une autre.

3.2. Les différentes formes de mobilité

Une carrière est une succession de poste et donc de décisions de mobilités,

souhaitées ou subies. On distingue deux grands types de mobilités : externe et
interne.

3.2.1. La mobilité externe

Il peut s’agir d’une mobilité souhaitée (démission) ou subie (licenciement ou fin de

CDD)

21
3.2.2 Le licenciement

Lorsque l’employeur prend l’initiative de résilier de contrat de travail, il

pratique un licenciement. En principe général et absolu, le droit de
licenciement fait l’objet de restrictions. Le code du travail a renforcé les
obligations à respecter. Ces obligations concernant la forme et le fond, il faut
un motif réel et sérieux.

1. Le licenciement pour cause économique

Il peut être individuel ou collectif. Le licenciement est la résiliation du contrat
qui résulte de l’initiative de l’employeur. Le licenciement peut être prononcé
soit, pour un motif d’ordre économique, soit pour un motif d’ordre personnel.
Le motif d’ordre économique peut être relatif à la réorganisation, la réduction
ou à la suppression d’activité de l’entreprise. Le motif d’ordre personnel peut
être relatif à l’inaptitude physique ou professionnelle du salarié ou à son
comportement fautif.

Le licenciement collectif est la résiliation des contrats de travail de tout ou

partie du personnel pour des motifs d’ordre économique prévus par la loi. Tout
employeur qui envisage d’effectuer un licenciement pour motif économique
doit réunir des délégués du personnel, les membres du comité d’entreprise et
les délégués syndicaux et recherche avec eux, en présence de l’Inspecteur du
Travail et des Lois sociales du ressort, toutes les autres possibilités telles que :
le travail par roulement, le travail à temps partiel, le chômage technique, le
réajustement des primes, indemnités et autres avantages de toutes natures.

A l’issue des négociations dont la durée ne doit pas excéder trente (30) jours et
si un accord est intervenu, un procès- verbal signé par les parties et
l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales du ressort, précise les mesures
retenues et la durée de leur validité.

Lorsque les négociations n’ont pas pu aboutir à un accord ou si malgré les

mesures envisagées, certains licenciements s’avèrent nécessaires, l’employeur
doit établir l’ordre des licenciements en tenant compte des aptitudes
professionnelles, de l’ancienneté dans l’entreprise et des charges familiales
des travailleurs. Dans tous les cas, l’ordre des licenciements doit tenir compte
en priorité des aptitudes professionnelles.

2. Le licenciement individuel
22
 Les licenciements prononcés par l’employeur dont les motifs ne sont pas réels
et fondés sont nuls et de nul effet. En cas de licenciement injustifié,
l’employeur est tenu de verser au travailleur en sus des droits légaux, des
dommages – intérêts.

La démission peut résulter soit de l’initiative du travailleur soit du fait de

l’employeur. Dans ce dernier cas, elle donne lieu au règlement de toutes
indemnités légales. Le départ à la retraite est la cessation de toutes activités
salariées par le travailleur admis à faire valoir ses droits à la retraite.

En cas de décès du travailleur, les salaires de présence, le droit au congé et les

indemnités de toute nature acquises à la date du décès, reviennent à ses
ayants droit. En cas de décès au lieu de l’emploi d’un travailleur ou d’un
membre de sa famille légalement à charge, l’employeur est tenu de rapatrier
le corps du défunt ou celui du membre de la famille à son lieu de résidence
habituelle.

3.2.2. Les mobilités internes

On peut distinguer diverses formes de mobilité qui soulèvent des problèmes de
gestion spécifiques.

1. La mobilité verticale (vers le haut)

Il s’agit de la promotion d’un salarié dont on considère qu’il a le potentiel pour
occuper un poste de niveau supérieur au moment où une opportunité apparaît.

2. La mobilité verticale (vers le bas)

La « rétrogradation » ou descente dans l’organigramme a longtemps été évitée,
l’entreprise préfère se séparer d’un salarié qui est dans l’impossibilité de
continuer à occuper son poste ou un poste de niveau comparable ou supérieur
soit par insuffisance de compétences (lorsque le poste a évolué plus vite que
son titulaire ou qu’une promotion accordée n’a pas été concluante), soit par
disparition du poste. Le reclassement à un niveau moindre présente des
inconvénients. Cependant, il est mieux en mieux accepté dans un contexte où
la recherche de la sécurité prime sur l’ambition.

3. La mobilité géographique
Il s’agit d’un changement de ville, de région, voire de pays (on parle alors de
l’expatriation et de mobilité internationale). La mobilité géographique ajoute

23
aux risques inhérents à tout changement de poste ceux qui sont liés à un
changement de cadre de vie avec les problèmes induits sur le plan personnel
(scolarité des enfants, situation du conjoint, etc …).

4. La mobilité horizontale
Le changement de poste ne s’accompagne pas d’un changement de position
hiérarchique. Les risques liés au changement ne sont donc pas compensés pas
l’obtention d’une progression hiérarchique.

2.3 La politique de mobilité

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un
système d’évaluation du personnel. Elle nécessite des prévisions, une
préparation minutieuse et une étude des répercussions.
La mobilité organisée utilise les plans de remplacement appelés aussi plan de
succession et organigramme de remplacement. Ces plans prévoient, pour un
certain nombre de postes de responsabilité, le nom de la (ou les)
personne(s)susceptible(s) de remplacer à court ou moyen terme le titulaire.

Le développement de la mobilité interne impose un important effort de

communication destiné à valoriser toutes ses formes et à diffuser l’idée que la
mobilité horizontale augmente et enrichit les compétences et garantit seule
l’employabilité future.

3.3 Les enjeux de la mobilité :

Considérer à la fois comme un outil de flexibilité et de la fidélisation des
ressources humaines, la mobilité recouvre des enjeux différents pour
l’entreprise et les individus qui la composent :
3.3.1. Pour l’entreprise
Du point de vue de l’entreprise, et comme nous l’indiquions en préliminaire, la
mobilité est un outil d’optimisation dans la mesure où elle permet un
ajustement dynamique, tant quantitatif que qualitatif, des ressources aux
besoins en personnel, et ce faisant, accompagne les changements qui s’opèrent
sur le plan de l’environnement, de la stratégie et de l’organisation. En effet, ces
changements ont n’incidence directe sur l’évolution des besoins en
compétences, que l’entreprise peut résoudre en ayant recours soit à ses
propres ressources- en faisant évoluer en interne les individus-, soit à des
ressources et compétences extérieures.

24
Cela signifie concrètement que la structure des compétences de l’entreprise
peut être ajustée en continu via des politiques de mobilité et de recrutement.
Si ces deux voies d’ajustement peuvent être menées simultanément, le choix
de la mobilité présente un intérêt majeur pour les entreprises, celui de
favoriser le développement et la fidélisation des compétences.
.
3.3.2. Pour le salarié :
Du point de vue du salarié, la possibilité d’évoluer au sein de l’organisation, de
développer ses compétences ou encore d’accéder à des postes mieux
rémunérés et/ou plus intéressants, constitue autant d’éléments moteur dans la
motivation et l’implication au travail. Elle peut être interprétée par l’individu
comme une forme de reconnaissance de l’organisation envers sa performance,
ses compétences ou encore son potentiel.

En effet, l’investissement consenti par l’entreprise pour financer les formations

qui l’aideront à développer ses compétences et à changer de poste, le temps et
les ressources humaines mobilisés pour l’orienter sur le plan professionnel et
préparer son installation dans un nouveau poste, et , au-delà, le fait même de
lui proposer ces évolutions indiquent au salarié que l’entreprise est soucieuse
de sa motivation et de son devenir dans l’organisation.

4. La promotion professionnelle
La promotion constitue une composante du système de gestion des carrières,
elle se manifeste comme une évolution dans la ligne hiérarchique de
l’entreprise.

« Une promotion caractérise l’affectation d’une personne à un poste comptant

plus de responsabilités que celles qu’elle détenait auparavant, une promotion
est souvent assortie d’une rémunération et des conditions de travail plus
attrayantes. »

4.1. Les critères de la promotion professionnelle

La pratique de la promotion supporte un ensemble de critères relatifs pour
chaque organisation, ils sont présentés comme suit :
4.1.1. L’ancienneté :
C’est le facteur de la promotion. L’ancienneté dans le poste au sein de
l’organisation est jugée objectivement selon une mesure d’expérience.

25
L’ancienneté d’un salarié désigne l’ensemble de ses connaissances d’ordre
pratique, théorique et relationnel.

4.1.2. Le mérite :
Si on veut construire une entreprise solide, il faut se baser essentiellement sur
le mérite, car c’est avant tout la compétence et le mérite qui doivent motiver la
promotion à un poste supérieur. Le mérite ne s’explique pas seulement par les
résultats obtenus et les comportements observés, mais surtout par le potentiel
qu’on peut définir comme suit :
« Ensemble de prédispositions personnelles favorables, permettant de se
risquer à une estimation de possibilités d’évaluations professionnelle
d’individus. »
4.1.3. Le changement de fonction :
Le changement de fonction joue pratiquement le même rôle que la promotion
pour certains cadres, même s’il n’apporte aucune modification du titre, grade
ou salaire, mais ce changement permet de mieux répondre aux aspirations des
cadres.
4.1.4. La mobilité de fonction :
Etant un processus de promotion, la mobilité évite une très grande stagnation
des salariés dans un même poste. La mobilité permet aux cadres de compléter
ou d’acquérir de nouvelles connaissances, de diversifier leurs exigences
respectives. Elle fait en sorte de réunir toutes les conditions et facilite la
promotion qui s’offre à ces cadres.

4.1.5. Les promotions en titre

Certaines entreprises pratiquent assez couramment la promotion en titre sans
changement de fonction. C’est l’attribution des échelons aux cadres, leur
permettant de bénéficier d’un nouveau titre d’un grade supérieur.

4.2 Les types de promotion professionnelle :

On peut distinguer quatre types de promotion :
• La promotion dans la catégorie : entraine un changement de poste, de
coefficient, voire de qualification.
• La promotion de catégorie : signifie un changement de catégorie,
accession à la maitrise pour un ouvrier ou un employé, accession à
l’encadrement pour la maitrise.

26
 • La promotion de salaire : s’inscrit dans le cadre des politiques
d’individualisation des rémunérations. Elle n’influe ni sur la définition du
poste ni sur le coefficient correspondant.
- La promotion collective : touche tous les salariés d’un même groupe de
travail. Elle résulte généralement de conventions collectives ou d’un accord
d’entreprise.

III. L’EVALUATION DU RENDEMENT

L’évaluation du rendement est une activité essentielle au développement optimal
des ressources humaines de l’entreprise. Elle permet de prendre un temps d’arrêt
privilégié pour regarder l’évolution de l’employé en fonction de l’environnement,
du contexte et de la culture de l’organisation. D’une part, le gestionnaire
reconnaît la contribution de ses employés et fait part de ses attentes pour la
prochaine période en fonction des orientations de l’entreprise. D’autre part,
l’employé prend conscience de ses forces et faiblesses, ainsi que des éléments
qu’il doit améliorer et s’engage ainsi à prendre part à son développement.
L’évaluation du rendement influence donc grandement la rémunération, la
formation et le développement de carrière des employés.

Si l’évaluation du rendement constate un écart entre les résultats obtenus et

l’objectif fixé au préalable, il faut combler cet écart par une formation qui puisse
renforcer ses capacités professionnelles.

L’évaluation du rendement est bien plus qu’une rencontre annuelle. Elle est un
processus continu de mobilisation des employés vers une performance optimale.
Le gestionnaire et l’employé doivent s’entendre préalablement sur les objectifs à
atteindre et sur les critères et éléments d’appréciation. Au courant de l’année, un
suivi est effectué et de la rétroaction est donnée pour s’assurer d’une progression
adéquate. Finalement, la rencontre d’évaluation permet de faire le point sur la
performance de l’employé.

Lorsque l’évaluation du rendement ne donne pas un résultat positif, l’entreprise

peut mettre le salarié à une formation pour renforcer ses capacités en lui
permettant d’acquérir des nouvelles connaissances. Ces nouvelles connaissances
lui fait acquérir de nouvelles compétences qui lui permet de combler les
carences constatées. Dorénavant, grâce à la formation, le salarié peut devenir
performant et atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.

IV. LA FORMATION PROFESSIONNELLE

27
La formation professionnelle est tout simplement une occasion offrant la
possibilité à une personne d’acquérir les connaissances spécifiques, ainsi que le
savoir c.à.d. des connaissances générales, le savoir –faire cd des connaissances
pratiques et le savoir être c.à.d. le savoir vivre, nécessaire à l’exercice d’un métier
ou d’une activité professionnelle.

A l’initiative de l’employeur ou du salarié, cette formation a pour objectif de faire

acquérir au salarié une nouvelle compétence en vue d’exercer un autre métier.
L’organisme de formation doit être capable d’utiliser les compétences existantes
chez le salarié pour les valoriser dans le cadre d’un nouveau métier.

L’entreprise a vrai dire n’a pas de problème de formation. Mais en réalité, elle des
problèmes que la formation peut l’aider à résoudre. Donc posez d’abord la
question pour connaitre les problèmes avant de penser si la formation peut être
la solution. Quels sont les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée ?

La formation est un moyen qui sert à produire de nouvelles compétences. C’est

un processus qui se co-construit, se co-organise, se co-évalue, se co-anime. A
chaque fois que l’on parle de formation professionnelle, c’est une histoire de
relation et d’interaction avec les acteurs en commençant par celui qui analyse les
besoins à celui qui réalise en passant par les salariés eux-mêmes.

La formation est également un levier de modernisation de l’administration ou de

l’entreprise qui permet d’améliorer la qualité de service délivrée aux usagers, aux
clients, qui est une des exigences du service public.

2.1Les différents types de formation :

- Formation initiale : correspond à la formation de base suivie avant
d’entrer sur le marché du travail. Elle sert à acquérir des connaissances et
des compétences nécessaires avant d’entrer dans la vie active.
- Formation continue : s’adresse aux salariés ou jeunes diplômés qui ont
quitté la formation initiale et souhaitent acquérir de nouvelles
connaissances et développer leurs compétences
- Formation en alternance est une formation qui est faite simultanément
avec le travail. Le salarié ne cesse pas son activité, mais fait à la fois le
travail et la formation. C’est un système de formation qui est basé sur
une phase pratique et une phase théorique qui alterne.
- Formation à distance permet de conserver son emploi rémunéré car
beaucoup de salariés ne peuvent se permettre d’arrêter de travail
28
 pendant plusieurs mois tout en poursuivant une formation à distance à
son rythme car la durée de formation n’est pas fixe, comme dans le cadre
d’une étude à l’école.
- Formation diplômante permettent d’obtenir un état. Elles sont parmi les
formations qui permettent d’obtenir un diplôme tel que le BAC, la
Licence.
- Formation qualifiante ne débouche pas sur un diplôme ou un titre
universitaire. Elle a une visée professionnelle plus immédiate avec la
délivrance d’un Certificat ou d’une Attestation de présence en fin de
formation. Ex lorsque vous participez un atelier de renforcement des
capacités, on vous délivre à la fin de la formation une Attestation de
participation qui n’est pas un diplôme car on ne vous fait pas passé un
examen.
- Formation certifiante est celle qui débouche sur un Certificat de
qualification professionnelle reconnue par la branche d’activité
professionnelle. Les formations certifiantes apportent des connaissances
sur un métier et non des connaissances pluridisciplinaires.

2.2 Les objectifs de la formation et de développement des compétences

A l’issue de cette formation les étudiants doivent être capables de :

- Identifier les besoins de formation au niveau du personnel d’une
organisation ou d’une entreprise ;
- Elaborer un plan de formation ;
- Planifier et organiser une formation
- Evaluer une action de formation.
Nous allons analyser chacune de ces étapes de la formation.

2.2.1 L’analyse des besoins de la formation (1e étape)

-La notion de formation
2.1.1 D’après Alain MEIGNANT, le besoin de formation est la résultante
d’un processus associant différents acteurs concernés et traduisant un
accord entre eux sur les manques à combler par le moyen de formation. Les
besoins en formation c’est l’écart entre les compétences d’un salarié et
celles requise pour réaliser une tâche, ou atteindre un objectif déterminé
(réalisation d’un projet, une nouvelle mission, changement de poste, une
promotion.)

29
 - C’est un processus c.à.d. qu’il comporte une démarche, une
méthodologie ;
- Un regroupement d’acteurs (GRH, formateur, salariés) qui travaillent sur
le processus ;
- Un accord entre les divers acteurs ;
- Une action visant à combler le manque qui est la formation.

Comme on le voit, le terme recueil des besoins de formation est erroné

parce qu’il n’existe nulle part, un gisement de besoin qu’on peut saisir pour
organiser une formation. En revanche, les termes les plus appropriés sont
analyse de besoins de formation, analyse de la demande de formation,
identification des besoins de formation.

2.2 Les méthodes d’analyse des besoins de formation

2.2.1 Les démarches centrées sur les besoins de compétences de
l’organisation
Qu’est-ce que la compétence ? Elle est définie comme « la combinaison des
connaissances, savoir- faire et comportement professionnels pour faire face
aux situations professionnelles évolutives ».

Les méthodes centrées sur les compétences de l’organisation partent tous

du principe de l’identification des écarts ou déficits qualitatifs entre les
besoins des compétences requises pour une activité professionnelle et les
compétences des ressources humaines disponibles.

2.2.2 L’étude des besoins par l’analyse de la performance

Qu’est-ce que la performance ? Elle est définie comme le résumé des
résultats économiques mesurables obtenus par une entreprise, une entité,
un groupe ou une personne, à la suite d’une activité dont on juge
généralement la valeur en fonction des normes définies au préalable. Cette
méthode consiste à identifier à partir d’un indicateur physique (nombre de
pièces), ou par exemple, réduire le taux de mal fabrication, ou accroitre un
chiffre d’affaires. On va alors identifier les différents paramètres qui
concourent à ce résultat.

2.2.3 Les démarches centrées sur l’expression des salariés

30
 Ces démarches ont en commun le fait qu’elles partent de l’expression des
attentes des individus ou des groupes. Leurs résultats peuvent être recoupés
avec les besoins de l’organisation pour établir les priorités.

2.2.3.1 Les enquêtes par entretien

Le salarié parle de son travail et expose ses problèmes que la formation pourrait
l’aider à régler. Cette méthode vise à faciliter l’expression spontanée en
adoptant une attitude d’écoute en laissant la personne développer les thèmes
réellement importants pour elle, en l’y aidant par des reformulations. On peut
faire parler un salarié en lui posant la question suivante : « pourrez- vous nous
parler de votre travail en général en ayant soin de mettre en relief vos
difficultés, vos succès et vos perspectives, etc. ». Le discours du salarié est
ensuite analysé pour déterminer les problèmes qui pourraient être résolus par la
formation. Il faut attention dans l’analyse pour ne prendre en compte que
les « vrais besoins de formation » et non des « besoins fantaisistes » du salarié.

2.2.3.2 Les enquêtes par questionnaire

Les questions partent par hypothèses que les salariés ont besoin de formation
dans tel ou tel domaine. Les salariés sont interrogés par questionnaire. Celui
comporte des questions dites fermées et des questions dites ouvertes. Les
questions fermées sont des questions où le salarié répond par oui ou non, tandis
que les questions ouvertes sont des questions où le salarié développe sa
réponse. Après on fera l’analyse des réponses pour déterminer les besoins en
formation des salariés.

2.2.3 Les démarches centrées sur le projet de l’entreprise

L’analyse des besoins de formation qui découle du projet de l’entreprise est
souvent induite par la mise en œuvre d’une nouvelle organisation de travail ou
la mise sur le marché de nouveaux produits. L’entreprise sera amenée à former
son personnel pour les adapter à sa nouvelle organisation.
Les quatre démarches ne s’excluent pas. Elles sont plus complémentaires
qu’opposables.
3. Le plan de formation ( 2e étape)
D’après Alain MEIGNANT, « le plan de formation est la traduction opérationnelle
et budgétaire des choix de management d’une organisation sur les moyens
qu’elle affecte dans une période donnée, au développement de la compétence
individuelle et collective des salariés.

31
3.1 Le processus d’élaboration d’un plan de formation
Les différents processus d’élaboration d’un plan de formation sont :
3.1.1 Le recueil des données de base
Pour élaborer un plan de formation sur des bases saines, le responsable de la
formation doit disposer des données suivantes :
- Les données politiques : orientations de la direction générale, les
priorités, le cadrage budgétaire, les prescriptions (les règles légales) ;
- Les données opérationnelles : bilan du plan de formation de l’année
écoulée.
3.1.2 L’analyse des besoins par entité et fixation des priorités
- formation prioritaire ;
- Formation demandée par la hiérarchie ;
- formation demandée par les salariés.

3.2 Le contenu du plan formation

- le contexte de l’organisation de la formation ;
- les objectifs poursuivis ;
-la population concernée (effectif par groupe de travail) ;
- la liste des thèmes de stage ;
- la prévision en jours (la durée de la formation) ;
- le planning et la répartition des actions de formation ;
-la prévision du coût ;
- l’identification du ou des formateurs
-le suivi et évaluation de la formation
3. 3 La validation du plan de la formation
Le plan de formation doit être validé d’abord par la Direction Générale. Le
responsable des ressources humaines présente le plan aux membres du
syndicat ou au comité de direction. Les observations faites au cours de ces
différentes réunions vont permettre de finaliser le plan.

3.4 La communication du plan

Elle a pour but d’informer le personnel sur les orientations du plan et les suites à
donner à leurs demandes de formation.

4. L’organisation de la session formation ( 3e étape)

Une fois que les besoins de formation sont identifiés et le plan de formation
rédigé, approuvé et validé par les différents acteurs, il faut procéder à

32
l’organisation pratique de la formation. Parmi les options possibles
d’organisation des sessions de formation, on peut faire les choix suivants :
1. La formation intra-entreprise avec l’intervention d’un formateur interne
ou à défaut externe. Dans ce cas, l’entreprise supporte toute seule le
coût de la formation.
2. 2. La formation inter –entreprise, c.à.d. l’employeur fait le choix
d’envoyer son personnel à une formation organisée par une autre
entreprise et paye le coût de formation, proportionnellement au nombre
de ses salariés.
3. L’entreprise prépare un cahier des charges et lance un avis de
recrutement des formateurs en vue de recueillir des propositions.
4. L’entreprise envoie en formation à l’Agence Centrafricaine pour la
Formation Professionnelle et l’Emploi (ACFPE) qui organise chaque
année une session de formation à l’attention des salariés d’entreprise
sur la base d’un catalogue de formation qui permet à l’employeur de
choisir la formation dont il a besoin.
Quand l’entreprise décide de former elle-même son personnel, il convient
de préparer soigneusement cette formation.

4.1 La préparation d’une session de formation

La préparation d’une session de formation comprend un ensemble de tâches
à accomplir qui relèvent de trois domaines différents ; organisationnel,
pédagogique, scientifique.

4.2 Le domaine organisationnel

Préparer une session de formation, c’est mettre en œuvre un ensemble de
ressources : humaines, matérielles, temporelles, financières en vue de la
réalisation d’une activité de formation. Si ces ressources sont bien
identifiées et maitrisées par le responsable de la formation, le déroulement
harmonieux de celle-ci est pour une large part, acquis.

4.2.1 Le domaine pédagogique

Préparer une session de formation, c’est aussi réfléchir notamment aux
méthodes et techniques adaptés pour permettre aux participants
d’atteindre les objectifs pédagogiques définis. Sous cet aspect, les tâches à
entreprendre font appel au métier de pédagogue, et en particulier de
formateur d’adultes en situation d’apprentissage collectif.
33
4.2.2 Le domaine scientifique
Préparer une session de formation, c’est enfin organiser un contenu de
formation dans un domaine scientifique et technique déterminé, par
exemple la gestion des stocks, le marketing, la gestion des carrières, etc. On
ne peut choisir un thème très vaste comme la GRH, car il est très vaste. Il
s’agit, après avoir défini la somme des compétences techniques que l’on
souhaite voir acquérir ou développer les participants, de décomposer le
sujet, d’agencer les séquences, de définir un ordre de présentation, bref
d’arrêter un programme avec une liste des thèmes à traiter. Comme on le
voit, la mise sur pied d’une session de formation implique une réflexion à
différents niveaux.

5. Les objectifs de la formation (4e étape)

5.1 La définition
Un objectif de formation est une description des résultats attendus d’une
formation. C’est une indication exacte de ce que le stagiaire sera en mesure
de faire à la fin de sa formation. Il s’agit de faire et non de « savoir ou de
croire ou de penser » L’objectif doit préciser quelque chose que le
participant peut faire après la formation. Il est important de définir les
objectifs en fonction du stagiaire et non du formateur.

Si un objectif est bien défini, Il va permettre d’orienter le programme de

formation, de choisir les critères de base pour évaluer les résultats finaux de
la formation. Selon le champ ouvert, on distingue les objectifs généraux et
les objectifs spécifiques. Selon le type d’usage que l’on compte faire de ces
objectifs, on distingue les objectifs de formation et les objectifs
pédagogiques.

5.1.1 Les objectifs globaux ou de formation

Un objectif global ou de formation est une description d’une action
complexe qui sera réalisée par les participants comme résultat final de la
formation. Les objectifs globaux ou de formation expriment, de façon
synthétique, le comportement professionnel global attendu qui doit être
atteint en fin de formation et mis en œuvre dans une situation de travail.
34
Exemple, les délégués syndicaux seront capables d’expliquer le processus et
les techniques de négociation collective après une formation syndicale.
Le sujet : la personne qui réalise l’activité (le salarié)
Le verbe : l’activité réalisée.

Le produit de l’activité réalisée : le résultat de l’activité qui est la capacité

des délégués syndicaux à conduire la négociation collective.
L’objet : l’élément sur lequel porte l’activité qui est la négociation collective.

5.1.2 Les objectifs spécifiques ou pédagogiques

Un objectif spécifique ou pédagogique correspond à une activité qui,
découle de l’objectif général. Mais il possède toutes les caractéristiques
exigées d’un objectif à savoir qu’il demeure pour l’essentiel précis et
mesurable. Les objectifs spécifiques ou pédagogiques expriment l’ensemble
des capacités ou connaissances qu’il est nécessaire d’acquérir pour
atteindre l’objectif général. En d’autres termes, les objectifs spécifiques sont
les éléments de l’objectif général.

6. Le cahier des charges d’action de formation (5e étape)

Si la demande de formation doit faire l’objet d’un appel d’offres, les
informations suivantes sont à fournir dans l’appel d’offres :

1. L’identité de l’entreprise
- Statut juridique de l’entreprise (SARL, SA, SURL) ;
- Adresse postale et téléphone ;
- Taille de l’effectif : nombre de salariés en CDI ou en CDD.
- Secteur d’activité de l’entreprise
- Etablissement concerné (s’il y’a plusieurs) ;
- Objectifs de l’entreprise (Axe de développement)
2. Les contributions attendues de la formation
La formation contribue à :
- La réalisation d’un projet ;
- La résolution de problème ou de dysfonctionnement ou renforcement
des capacités en ...... ;
- Un changement dans l’organisation de l’entreprise ;
- L’amélioration de l’image de l’entreprise.
3. Les caractéristiques de la population à former

35
- Les fonctions et profils d’emplois des personnes concernées par la
formation ;
- Les nombre ;
- Le niveau d’étude ;
- Le niveau de formation ;
- Le niveau hiérarchique.
4. La formulation des objectifs opérationnels à atteindre en posant la
question suivante : Qu’est- ce que les apprenants doivent être capables
de faire en situation réelle de travail ? Il s’agit de formuler les objectifs
pédagogiques de la formation.
5. La formulation des objectifs globaux ou objectifs de formation
Ces objectifs globaux représentent les effets escomptés de l’action de
formation sur les conditions d’exploitation de l’entreprise.

6. Les critères d’organisation et de fonctionnement de l’action de

formation
- La logistique mise à disposition par l’entreprise ;
- La durée de la formation ;
- La période de la formation
- Les types de matériel, d’équipements pédagogiques utilisés ;
- Les types de formateurs souhaités.
7. Les contraintes financières
- Le budget proposé pour la formation

L’évaluation de la formation (6e etape)

Evaluer, c’est comparer les résultats aux objectifs. La fonction de
l’évaluation est de garantir que l’effort fourni par tous les acteurs en temps,
en énergie et argent offrent à l’entreprise, un retour significatif, c.à.d. une
plus grande technicité des salariés, un regain de motivation, une
communication plus efficace, bref une meilleure productivité à court,
moyen terme. Evaluer, c’est comparer à un référentiel. Un référé, c’est
l’existant, c’est le réel, ce qu’on observe tandis qu’un référentiel c’est ce qui
est attendu. Dans le cas des capacités, c’est les objectifs pédagogiques.
Dans les cas de compétences, il s’agit des objectifs de formation.

Le calcul du rendement de la formation (7e étape)

36
La responsabilité financière et l’efficacité des programmes de formation font
partie intégrante des préoccupations des entreprises qui offrent de la
formation et l’intérêt pour le calcul du rendement est grandissant. En effet,
les entreprises choisissent d’offrir à leur personnel de la formation dans le
but de diminuer les coûts et d’augmenter la productivité.

V.LA REMUNERATION
5.1 La détermination de la rémunération
La rémunération est la contrepartie du travail fourni par le salarié. Il a pour rôle
non seulement de payer la force de travail du salarié, mais aussi de motiver et
de fidéliser ceux-ci auprès de l’employeur.
La rémunération se compose donc de deux éléments à savoir le salaire
proprement dit qu’on appelle salaire de base et les accessoires de salaire.

1. Le salaire de base défini dans le contrat de travail présente un caractère fixe

à chaque paie. Lorsque le salaire est variable, il comporte une partie fixe
correspondant au salaire de base et une partie variable (commission, prime,
pourcentage). C’est généralement le cas des commerciaux pour lesquels la
commission correspond à un pourcentage des commandes fermes passées.

2. Les accessoires du salaire : Il s’agit des compléments de rémunération qui

s’ajoutent au salaire de base versé sous forme d’avantages en nature ou
primes. Les avantages en nature sont des prestations accordées par
l’employeur au salarié gratuitement ou moyennant une participation
supérieure à leur valeur réelle (nourriture, logement, voiture de fonction
etc.)

Ils ont le caractère d’éléments de salaire et figure sur le bulletin de paie.

Les primes sont attribuées au salarié pour tenir compte des conditions de
travail spécifique ou récompenser ou encore à l’occasion d’un évènement
familial. Il n’est donc pas nécessaire de dresser une liste exhaustive de ces
indemnités et primes qui vont de primes de rendement, de salissure, de
ponctualité et d’assiduité. Aucune et indemnité ne sont prévues par la loi,
elles résultent des conventions collectives ou accords d’établissement.

Le salaire est égal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine,
leur sexe et leur âge. A conditions égales de travail, de qualifications
professionnelles et de rendement (productivité), le salaire doit être égal
pour les salariés.

37
 La rémunération est composée de deux éléments : le salaire brut et les
diverses indemnités que sont : les congés payés, les primes, les
gratifications, tout autres avantages en argent ou en nature (voiture,
carburant, logement, eau, électricité). Ces éléments permettent de dire que
la notion de rémunération est plus large que celle de salaire.

La rémunération d’un travail à la tâche ou aux pièces doit être calculée de

telle sorte qu’elle procure au travailleur un salaire au moins égal à celui du
travailleur rémunéré à fin du mois, effectuant un travail analogue
(identique).

Le salaire n’est pas payé en cas d’absence, sauf cas prévu par la loi et sauf
accord des parties. Le salaire est payé en fonction des qualifications
professionnelles des salariés fixés, par les Conventions Collectives ou
Accords d’établissement. A défaut de ceux-ci des Arrêtés du Ministre en
charge du Travail pris après avis du Conseil National Permanent du Travail
fixent :
- les salaires minima correspondant par catégories professionnelles ;
- les taux minima des heures supplémentaires et de travail de nuit ou de
jour non ouvrables ;
- les modalités d’attribution des primes de rendement ou d’assiduité
(présence)

5.1.1 Le paiement du salaire

1 : Les différentes formes de salaires
1. Le salaire au temps (à l’heure, à la journée, au mois)

C’est celui qui est perçu par un salarié sans qu’il soit fait référence à une production
qualitativement et quantitativement déterminée. C’est le système le plus répandu
qui présente l’avantage de sécurité pour le travailleur. Son inconvénient c’est qu’il
n’incite pas à améliorer le rendement.

2. Le salaire aux pièces ou au rendement

C’est la formule la plus simple : salaire pour une pièce multipliée par le nombre de
pièces. Le salaire est exactement proportionnel aux rendements, mais les salariés
peuvent être amenés à travailler trop vite ou à se surmener (fatiguer) pour gagner
davantage. Ce système a l’inconvénient de favoriser le travail mal fait où la qualité fait
défaut.

38
3. salaire au pourcentage
Pratiqué surtout dans les professions commerciales, les employés touchent un
salaire fixe mensuel, plus un pourcentage sur les affaires qu’ils traitent. Les
représentants du commerce (V.R.P) perçoivent une rémunération en fonction de la
clientèle développée ou créée. Exemple, les agents commerciaux des sociétés de
téléphonie mobiles.

4. Salaire au pourboire

Il est particulier à certaines professions : garçons de café, placeuses de cinéma,

hôtels. Les pourboires ne sont pas versés par l’employeur, mais par les clients de
celui-ci. Ils s’ajoutent en tant que complément de salaire de base. Cela suppose un
bon traitement des clients pour pouvoir espérer des pourboires. De nos jours, ils
constituent une obligation imposée par les usages pour marquer la satisfaction du
client à l’égard du service bien fourni.

5. Les majorations
Au salaire proprement dit, s’ajoutent parfois certaines majorations : Heures
supplémentaires, travail de nuit, travail du dimanche, primes diverses (ancienneté,
assiduité, travaux salissants, travail pénible, etc.).

2. Les modes de paiement de salaire

Le salaire doit être payé en monnaie ayant cours légal nonobstant (malgré)
toute clause contraire. Le paiement de tout ou partie du salaire en alcool ou en
boissons alcoolisées est interdit. Il en est de même du paiement en nature.
La paye est faite, sauf cas de force majeure, sur le lieu et pendant les heures de
travail. En aucun cas, elle ne peut être faite dans un débit de boissons ou dans
un magasin de vente, sauf pour les travailleurs qui y sont normalement
occupés. Le salaire doit être payé à intervalle régulier ne pouvant excéder
quinze (15) jours pour les travailleurs engagés à la journée ou à la semaine et
trente (30) jours pour ceux engagés au mois.

Le paiement du salaire doit être constaté par une pièce dressée et certifiée par
l’employeur ou son mandataire. Ces pièces sont conservées par l’employeur
dans les mêmes conditions que les pièces comptables et doivent être
présentées à toute réquisition de l’Inspecteur du Travail et des lois sociales du
ressort.

39
 Les employeurs sont tenus de délivrer aux travailleurs au moment du
paiement, un bulletin individuel de paye dont le contenu est fixé par Arrêté du
Ministre en charge du Travail. L’acceptation sans protestation ni réserve par
le travailleur d’un bulletin de paie ne peut valoir renonciation de sa part au
paiement de tout ou partie du salaire.

3. Les privilèges de la créance de salaire

Le salaire est la contrepartie de la prestation donnée à l’employeur et doit être
payé à terme échue car il a un caractère alimentaire. C’est pourquoi il
bénéficie du privilège de la créance qui permet qu’il soit payé aux travailleurs
en priorité avant les autres créances de l’employeur. Les privilèges de créance
de salaire viennent immédiatement après les créances du Trésor et les frais
funéraires.

4. La prescription en matière de paiement de salaire

L’action en paiement de salaire se prescrit par cinq (5) ans pour tous les
travailleurs. La prescription court à partir de la date à compter de laquelle le
salaire est exigible. Elle est suspendue lorsqu’il y’a compte arrêté, obligation
ou citation en justice ou saisie devant l’Inspecteur du Travail et des lois
sociales du ressort.

5. Les retenues sur salaire

En principe le salaire ne doit subir aucun prélèvement sauf cas des
prélèvements obligatoires imposés par la loi. Il s’agit des prélèvements
autorisés au titre des impôts, de la Sécurité Sociale ou des consignations
prévues par les Conventions Collectives.

Le salaire est incessible et insaisissable du fait de son caractère alimentaire.

Cependant des décrets pris après avis du Conseil National Permanent du
Travail fixent la portion de salaires les taux soumis à prélèvement.

Il doit être tenu compte pour le calcul de la retenue non seulement du salaire
proprement dit, mais de tous les accessoires du salaire à l’exception des
indemnités déclarées insaisissables et des allocations ou des indemnités pour
charge familiales.

VI. LES MESURES DISCIPLINAIRES

Il est important de comprendre qu’en ce qui attrait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulière et plusieurs aspects légaux doivent être

40
considérés. Par conséquent, il est important d’indiquer comment agir lors de
telles circonstances, et qu’il faut absolument se référer aux lois et règlements qui
s’appliquent en la matière. De plus vous devez prendre conscience que si des
actes contraires sont posés qui entraîne la sanction du salarie, celui-ci a la
possibilité de faire un recours devant les juridictions compétentes, notamment le
tribunal de travail. Ce processus de mesures disciplinaire, s’il est mal engagé peut
entrainer des conséquences néfastes pour l’employeur. C’est en cela qu’on
reconnait également un bon GRH.

Il faut se rappeler qu’en signant un contrat de travail avec le salarié,

l’employeur doit attendre de celui-ci des services pour lesquels il le rémunère.
Selon ce principe, l’employeur s’attend à ce que le salarié agisse selon un
comportement qui respecte les valeurs, les règles et les politiques en vigueur
dans l’entreprise. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure d’adopter une
attitude professionnelle, d’offrir une bonne collaboration et de respecter
l’ensemble des règles internes de l’organisation. Toutefois, il arrive qu’un
salarié omette, de façon volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de
ces règles. Par conséquent, il est de la responsabilité de l’employeur de valider
les faits et de rencontrer l’individu pour en discuter dans un premier temps et
le sanctionner si le salarie persiste dans son comportement.

Lorsque la problématique exige des mesures correctives tels un avis

disciplinaire, une suspension ou encore un congédiement, il est essentiel que le
salarié ait été informé des règles qu’il a transgressées. Ainsi, les nouvelles
philosophies de gestion incitent l’employé à se responsabiliser davantage en
explorant les raisons qui le poussent à agir de la sorte. L’employeur doit
toujours avoir pris le temps d’expliquer ses attentes à l’employé, de lui apporter
son soutien dans la recherche de solutions avant d’entamer une mesure
disciplinaire.

Les mesures disciplinaires ont pour objectif de :

- Faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise.
- Instaurer un processus juste et équitable pour tous;
- Modifier un comportement ou tout acte répréhensible commis par un
employé.

6.1 Le régime de la faute lourde ou licenciement disciplinaire

La faute commise par le salarié peut être légère, grave ou lourde. Chacune
d’entre elle entraîne des conséquences qui lui sont propres, que ce soit sur le

41
plan de la rupture du contrat ou bien sur le plan de l’indemnisation de celle-ci.
Le législateur a prévu des cas de fautes graves imputables aussi bien à
l’employeur qu’au salarié et une procédure spécifique.
6.1.1 En cas de licenciement pour fautes graves
D’après le code du travail, sont considérées comme fautes graves de la part du
salarié les cas suivants :
- violence sur la personne de l’employeur ;
- état d’ébriété d travailleur ayant occasionné un risque dans l’entreprise ;
- Commission d’un délit portant atteinte à la pudeur, à l’abus de confiance,
aux bonnes mœurs et pour lequel un jugement définitif et privatif de liberté
qu’a été rendu ;
- Divulgation d’un secret professionnel portant préjudice à l’entreprise ;
- Absences répétées ;
- Porter préjudice aux installations, matériels, matières premières ;
- Non- respect des consignes, notamment en matière d’hygiène et de
sécurité.

Mais on remarque que cette liste n’est pas limitative.

6.2 Les cas de fautes graves imputables à l’employeur

- Les injures caractérisées ;
- Recours à la violence et atteinte à l’encontre du salarié ;
- Harcèlement sexuel ;
- Incitation à la débauche ;

Le salarié qui quitte son travail non pas à cause de ces fautes est considéré
comme étant licencié abusivement par l’employeur.

La procédure applicable est la procédure applicable à titre disciplinaire, suite

à une faute grave. La rupture se fait sans respecter le préavis et sans
l’indemnisation et sans la réparation du préjudice. En revanche certaines
formalités sont à respecter.

- L’audition du salarié
Avant la mise en œuvre du licenciement, le salarié doit avoir l’occasion de se
défendre. Il doit être entendu par l’employeur ou son représentant en
présence du délégué du personnel ou du représentant syndical de
l’établissement. Ces derniers sont choisis par le salarié en personne et ce

42
dans un délai n’excédant pas 8 jours de la date de la commission du fait
reproché.

6.3 En cas de licenciement abusif

Le code n’a pas défini la notion du licenciement abusif, mais il se contente
d’évoquer des cas d’espèce en guise l’illustration. Néanmoins elle peut être
définie comme un licenciement sans raison valable, sans fondement, sans
une faute commise par le salarié. On peut dire que c’est un licenciement qui
est effectué avec l’intention de nuire, une intention malveillante de la part
de l’employeur. Il intervient en dehors des cas prévus par la loi.

- Les sanctions du licenciement abusif

Plusieurs sanctions sont prévues à cet effet :
• Réparation du préjudice subi par le paiement des dommages/intérêts ;
• Réparation du délai de préavis par le paiement d’une indemnité de
préavis ;
• Réparation pour perte d’emploi par le paiement des indemnités pour
rupture abusive du contrat de travail.

6.4 La légitimité du licenciement ou les conditions de fond : l’exigence d’un

motif valable
Ce motif, aussi important soit- il offre au licenciement toute sa légitimité.
Elle protège en quelques sortes les salariés. Le législateur l’a cerné dans
trois cas :
- L’ incapacité professionnelle
Cela signifie que le salarié doit être apte professionnellement à exercer son
travail. Il s’agit là d’un élément substantiel du contrat et à ce sujet
l’employeur est seul juge pour apprécier la capacité professionnelle du
salarié. C’est compté tenu de ses compétences, de son savoir-faire qu’il est
recruté. On ne peut pas retenir un salarié pour un poste auquel il est en
décalage ou inapte à l’exercer.
- La conduite du salarié
Le contrat de travail place le salarié dans un état de subordination. Par
conséquent il est astreint à tenir une bonne conduite dans l’entreprise et
vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques. Le manque de respect à leur
encontre peut entrainer un licenciement légitime.
- La nécessité du fonctionnement de l’entreprise

43
L’employeur responsable du bon fonctionnement de l’entreprise est tenu à
faire appliquer la rigueur et à éviter le gaspillage du capital humain. Au cas
où les nécessités de l’entreprise ainsi l’exigent, il ne tardera pas à licencier
un ou plusieurs salariés qui ne contribuent pas à la prospérité de
l’entreprise tout en sachant que l’employeur est un commerçant qui
recherche le profit.

6.5 L’apurement de la situation du salarié à la suite de la rupture

Une fois le lien contractuel rompu, l’employeur et le salarié doivent
procéder à l’apurement de leur situation. Dans ce cas, la rupture s’avère
assez coûteuse pour l’employeur. Outre les indemnités qui interviennent à
l’issue du licenciement, d’autres formalités restent à sa charge.

6.6. L’indemnisation du salarié licencié

Deux sortes d’indemnités doivent être payées par le chef d’entreprise
lorsqu’il procède au licenciement du salarié.
- L’indemnité de préavis ou l’indemnité de brusque rupture
Le salarié écarté immédiatement de l’entreprise ne doit pas être privé de
son droit au préavis.
Le dispenser de l’exécution de ce droit n’est pas constitutif d’une faute de
l’employeur. Ainsi, l’obligation du préavis est facultative et une brusque
rupture peut être prononcée. Dans ce cas, l’inobservation du préavis est de
nature à entraîner le paiement d’une indemnité compensatrice à cet effet.
C’est une rémunération due pour cette période au salarié à charge pour lui
de rester à la disposition de son employeur, sauf si celui-ci s’est opposé à ce
qu’il remplisse jusqu’à son terme les obligations du contrat.

Fréquemment, si c’est le chef d’entreprise qui désire se séparer de son

subordonné, il peut le dispenser rapidement du délai-congé. Dans ce cas le
salarié bénéficiera d’une indemnité égale à la rémunération qu’il aurait
perçue s’il avait effectivement accompli son préavis. Cette indemnité
compense exclusivement le non- respect de cette formalité et la brusque
rupture n’est pas nécessairement abusive.
- L’indemnité compensatrice de congé payé
Elle est due au travailleur dont le contrat se trouve résilié au moment où il a
acquis un droit à des congés, droit qu’il n’a pas encore exercé. Cette
indemnité est calculée sur les mêmes bases que l’indemnité de congés
annuels. Le travailleur ne peut être privé de cette indemnité que lorsqu’il
est renvoyé à la suite d’une faute lourde. Par contre, elle est accordée
même en cas de démission.
44
- L’indemnité de licenciement
Elle est obligatoirement versée au travailleur congédié. Cette indemnité
n’est pas la conséquence de la faute de l’employeur, mais elle apparaît
comme une sorte de rémunération supplémentaire accordée en
contrepartie de l’attachement à l’entreprise pendant un certain temps. Elle
est destinée à réparer le préjudice qu’éprouve le travailleur
Du seul fait de la perte de son emploi par la volonté de son chef.
- Le salaire de présence au prorata des jours ouvrés

6.7 Le licenciement collectif

Le licenciement collectif est la résiliation des contrats de travail de tout ou
partie du personnel pour des motifs d’ordre économique prévus par la loi.
Tout employeur qui envisage d’effectuer un licenciement pour motif
économique doit réunir des délégués du personnel, les membres du comité
d’entreprise et les délégués syndicaux et recherche avec eux, en présence
de l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales du ressort, toutes les autres
possibilités telles que : le travail par roulement, le travail à temps partiel, le
chômage technique, le réajustement des primes, indemnités et autres
avantages de toutes natures.

A l’issue des négociations dont la durée ne doit pas excéder trente (30) jours
et si un accord est intervenu, un procès- verbal signé par les parties et
l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales du ressort, précise les mesures
retenues et la durée de leur validité.

Lorsque les négociations n’ont pas pu aboutir à un accord ou si malgré les

mesures envisagées, certains licenciements s’avèrent nécessaires,
l’employeur doit établir l’ordre des licenciements en tenant compte des
aptitudes professionnelles, de l’ancienneté dans l’entreprise et des charges
familiales des travailleurs. Dans tous les cas, l’ordre des licenciements doit
tenir compte en priorité des aptitudes professionnelles.

Les licenciements prononcés par l’employeur dont les motifs ne sont pas
réels et fondés sont nuls et de nul effet. En cas de licenciement injustifié,
l’employeur est tenu de verser au travailleur en sus des droits légaux, des
dommages – intérêts.

6.8 Les obligations à la charge du salarié licencié

45
Le salarié, à son tour, reste dans certaines conditions, redevable de
quelques obligations Le salarié est tenu de ne pas faire de concurrence
déloyale à son ancien employeur. Sans doute, il peut travailler pour un
concurrent de celui-ci. Mais, il ne peut profiter de la situation qu’il occupait
dans l’entreprise pour agir au détriment de celle-ci notamment en révélant
des procédés de fabrication ou en détournant la clientèle de son ancien
employeur.

Pour se prémunir contre ce danger, le contrat de travail comporte parfois

une clause dite de non concurrence. Elle vise à interdire au salarié dont le
contrat est rompu d’exercer certaines activités professionnelles susceptibles
de nuire à son ancien employeur. Elle doit expressément stipuler dans le
contrat de travail.

Celle-ci n’est valable qu’à condition d’être limitée dans le temps et dans
l’espace de telle sorte qu’elle doit laisser au salarié la possibilité d’exercer
normalement une activité professionnelle conforme à sa formation et à ses
connaissances. Souvent une compensation pécuniaire est prévue au salarié
pendant la durée d’application de cette clause.
La violation de celle-ci donne lieu à des dommages intérêts au salarié et
même à l’encontre de son nouvel employeur si celui-ci était de mauvaise
foi. Cette clause peut bien être associée d’une clause pénale.

7. LE REGLEMENT DES DIFFERENDS DU TRAVAIL

7.1 Les modalités de règlement des différends du travail

Il y’a d’une part les modalités de règlement des conflits individuels et des
modalités de règlement des conflits collectifs, d’autre part.

7.1.1 Le règlement des différends individuels

Nous avons la procédure de conciliation et le règlement du contentieux

7.1.1.1: La conciliation
Les différends individuels ou collectifs du travail sont soumis à la procédure
instituée par la loi. La condition est obligatoire devant l’Inspecteur du travail
et des Lois Sociales du ressort. La demande de règlement à l’amiable du
différend individuel du travail est adressée par écrit à l’Inspecteur du Travail
et des Lois Sociales.

46
Les parties peuvent se faire assister ou représenter, pour l’employeur par un
responsable des ressources humaines, pour le travailleur par un délégué
syndical ou du personnel.

La tentative de conciliation devant l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales

ne peut excéder deux (2) mois à partir de la première séance de conciliation.
Lorsque le défendeur ne se présente pas ou n’est pas représenté à trois (03)
convocations successives, l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales établit
un procès- verbal de carence qu’il transmet au Tribunal du Travail.

L’Inspecteur du Travail et des Lois sociales procède à un échange de vues sur

l’objet du litige. Il cherche à concilier les parties sur la base des normes
fixées par la loi, la réglementation, les conventions collectives, les accords
collectifs d’établissement et le contrat individuel de travail.

L’inspecteur du Travail et des Lois sociales établit un procès - verbal

constatant l’accord ou la non-conciliation. Le procès- verbal est approuvé et
signé par les parties qui en en reçoivent ampliation. En cas de règlement
total, le procès- verbal mentionne d’une part, les points sur lesquels l’accord
des parties est intervenu et s’il y’a lieu, les sommes convenues pour chaque
chef de demande et, d’autre part, les chefs de demande dont il a été fait
abandon. Dans ces conditions, le règlement à l’amiable du différend est
définitif.

En cas de règlement partiel, le procès- verbal constate également les chefs

de demande sur lesquels il n’a pu avoir accord des parties. En cas de non-
conciliation, l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales consigne sur procès -
verbal les motifs de l’échec. Le procès- verbal de conciliation établi en
quatre exemplaires et signé par l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales et
par les parties est transmis sous huitaine au Président du Tribunal du Travail
compétent.

7.1.1.2 Le règlement du contentieux

Le Tribunal du Travail connait de différends individuels pouvant s’élever
entre les travailleurs et les employeurs à l’occasion du contrat de travail, des
conditions de travail, d’hygiène et de sécurité, des accidents de travail et
maladies professionnelles, du régime de sécurité sociale.

47
Ils sont compétents pour se prononcer sur tous les différents individuels
relatifs au contrat d’apprentissage, aux conventions collectives, accords
collectifs d’établissement. Le tribunal compétent est celui du lieu du travail.
Toutefois le travailleur peut également, en cas de rupture du contrat de
travail, saisir le Tribunal du lieu de recrutement ou celui du domicile de
l’employeur, à condition que ceux-ci soient situés en territoire centrafricain.
Le Tribunal du Travail est composé de :
 un Président, Magistrat nommé par décret sur proposition du Ministre
en charge de la justice.

 Deux assesseurs employeurs et de deux assesseurs travailleurs titulaires

et d’un nombre égal d’assesseurs suppléants. Le président désigne pour
chaque affaire, les assesseurs employeurs et travailleurs appartenant à la
catégorie intéressée.

Un greffier désigné par le Ministre de la Justice est attaché au Tribunal.

Le mandat des assesseurs titulaires ou suppléants est de deux (2) ans,
renouvelable.
Les assesseurs prêtent serment devant le Tribunal du Travail. Les
fonctions d’assesseurs des tribunaux sont gratuites.
Les parties sont tenues de se rendre, au jour et l’heure fixés, devant le
Tribunal du Travail. Elles peuvent se faire assister ou représenter par un
travailleur ou un employeur appartenant à la même branche d’activité, soit
par un avocat défenseur régulièrement inscrit au barreau, soit encore par
un représentant des organisations syndicales auxquelles elles sont affiliées.
Les employeurs peuvent, en outre, être représentés par un directeur ou un
employé de l’entreprise ou de l’établissement.

Le Président du Tribunal du Travail est habilité à prendre une ordonnance

de référé si les circonstances du contentieux l’exigent.

7.1.2: Le règlement des différends collectifs

7.1.2.1 : La conciliation
Tout différend collectif doit être immédiatement notifié par les parties à
l’Inspection du Travail et des Lois Sociales du ressort ou au Directeur du
Travail, lorsque le conflit s’étend sur le ressort de plusieurs Inspections
Régionales du Travail, qui les convoque et procède à la conciliation. Les

48
parties peuvent se substituer par un représentant ayant qualité pour se
concilier.

Si une des parties ne comparait pas ou ne se fait pas valablement

représenter, l’Inspecteur du Travail est des Lois Sociales ou le Directeur du
Travail dresse procès- verbal. En cas de carence, il dresse procès- verbal qu’il
adresse à la juridiction compétente. A l’issue de la tentative de conciliation,
l’Inspecteur du Travail et des Lois sociales ou le Directeur du Travail établit
un procès -verbal constatant soit l’accord, soit le désaccord total ou partiel
des parties qui contresignent le procès- verbal et en reçoivent ampliation.
L’accord de conciliation est exécutoire. Il est déposé au greffe du Tribunal du
Travail du siège de l’Inspection Régionale du Travail du ressort ou au
Tribunal du Travail de Bangui.

En cas d’échec de la conciliation, l’inspecteur du Travail et des Lois sociales

ou Directeur du Travail communique sans délai un rapport sur l’état du
différend accompagné de documents et renseignements recueillis par ses
soins, au Président du Tribunal aux fins de la saisine de la commission
d’arbitrage.

Une copie du rapport est remise immédiatement à chacune des parties et

au Ministre en charge du Travail.

7.1.2.2 : L’arbitrage
L’arbitrage des différends collectifs non réglés par la conciliation est assuré
par un conseil d’arbitrage ainsi composé :
 Président, un Magistrat de la Cour d’Appel désigné par le Président de la
Cour d’Appel du ressort ;

 Membres : deux assesseur employeurs et deux assesseurs travailleurs

n’ayant aucun intérêt dans le conflit et nommés parmi les assesseurs des
tribunaux du travail par décision du Président de la Cour d’Appel du
ressort.

Le rapport et le dossier établis par le conciliateur sont transmis au Conseil

d’Arbitrage. Dans les quarante-huit (48) heures suivant la réception de ces
pièces le Conseil d’Arbitrage convoque les parties pour les entendre. Le
Conseil d’Arbitrage ne peut statuer sur d’autres objets que ceux déterminés
par procès- verbal de non conciliation ou ceux qui, résultant d’évènements

49
postérieurs à ce procès- verbal, sont la conséquence directe du différend en
cours.

Il statue en droit dans les différends relatifs à l’interprétation et à

l’exécution des lois, règlements, conventions collectives ou accords
d’établissement en vigueur. Il statue en équité sur les autres différends,
notamment si ceux-ci portent sur les salaires ou sur les conditions de travail.

Il a les plus larges pouvoirs pour s’informer de la situation économique des

entreprises et de la situation des travailleurs intéressés par le conflit.il peut
procéder à toutes enquêtes auprès des entreprises et des syndicats et
requérir des parties la production de tout document ou renseignement
d’ordre économique, comptable, financier, statistique ou administratif
susceptible de lui être utile pour l’accomplissement de la mission. Il peut
recourir aux offices d’experts ou toute personne qualifiée susceptibles de
l’éclairer.

Le Conseil d’Arbitrage doit rendre sa sentence dans les quinze (15) jours qui
suivent la réception du dossier, sauf le cas d’impossibilité dont il doit
justifier dans la sentence. La sentence arbitrale doit être motivée et notifiée
sans délai aux parties. Elle est déposée au greffe du Tribunal du Travail
compétent. L’exécution de l’accord de conciliation et de la sentence
arbitrale non frappée d’opposition est obligatoire. L’accord de conciliation
et l’arbitrale produisent effet à dater du jour de la tentative de conciliation.

Les sentences arbitrales qui ont acquis force exécutoire peuvent faire l’objet
d’un recours pour excès de pouvoir ou violation de la loi devant les
Tribunaux Administratifs.

FIN DU COURS

50
51