Le contrôle de gestion

Plan du semestre:
Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire
Chapitre 2: Coûts préétablis et analyse des écarts
Chapitre 3: La gestion budgétaire des ventes
Chapitre 4: La gestion budgétaire des
approvisionnements
Chapitre 5: La gestion budgétaire de la production
Chapitre 6: La gestion budgétaire des investissements
Chapitre7:Tableaux de bord et reporting
Chapitre 1: Le contrôle de gestion
et la gestion budgétaire
Plan du chapitre I:

1. Généralités sur le contrôle de gestion

1.1. Définitions
1.2 Mission et Rôle du Contrôle de Gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de gestion

2. La gestion budgétaire
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

Quoi

Pourquoi

Comment
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

« contrôler »???
Contrôler = Vérifier

Contrôler = Maîtriser

Contrôler = Influencer
• Le contrôle organisationnel:
Contrôle par les règles
Contrôle des résultats
Les contrôles sociaux
Il faut comprendre le mot « contrôle »

au sens de maîtrise et non pas de

surveillance.
Trois niveaux de contrôle
le contrôle stratégique, qui concerne les dirigeants et
envisage la stratégie et les objectifs à LT de l’entreprise pour
porter un jugement sur leur pertinence

le contrôle de gestion, qui s’adresse aux responsables et

évalue l’impact des décisions prises à MT pour parvenir aux
objectifs ; c’est l’adéquation entre l’utilisation des ressources
et la stratégie qui est examinée

le contrôle opérationnel, qui est un suivi quotidien, à très CT,

du bon déroulement des opérations ; il touche
essentiellement le personnel d’exécution.
 Une définition classique du contrôle de
gestion le décrit comme « le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation » (Anthony,
1965).
 Objectifs

Pertinence Efficacité

Moyens Résultats
Efficience

il n’est pas possible de mesurer une

performance sans objectifs définis, et il n’y a pas
de résultat sans moyens atrribués
Le contrôle de gestion est une forme
de contrôle organisationnel. C’est
une forme de contrôle adaptée aux
structures d’une certaine dimension
qui veulent s’adapter à leur
environnement.
Le contrôle de gestion est une forme
de contrôle organisationnel. C’est
une forme de contrôle adaptée aux
structures d’une certaine dimension
qui veulent s’adapter à leur
environnement.
✔ Le contrôle de gestion est l’affaire de
tous les managers
✔ "Contrôler la gestion d’une entreprise,
c’est maîtriser sa conduite en
s’efforçant de prévoir les événements
pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une solution évolutive."
 Le contrôle de gestion ne peut se
comprendre que dans une
entreprise finalisée qui a des buts
et dans laquelle un processus de
fixation d’ objectifs a été mis en
place au niveau des individus
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.2 Missions et rôle du contrôle de gestion

✔ Evaluer les performances

Efficacité

Efficience

Economie
Le contrôle de gestion vise : L’efficacité,
L’efficience, L’économie.

L’efficacité : Elle se définit par rapport à un objectif

donné. Elle indique à quel point l’objectif est atteint.
Elle est complètement indépendante du coût.
L’efficience : Elle représente la capacité de
minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre
un objectif. Un système de production est efficient
s’il produit un nombre donné d’unités, d’une
qualité donnée, au moindre coût.

L’économie : Est dite économique toute acquisition

de ressources qui correspond aux critères suivants :
moindre coût, quantité et qualité conforme à la
norme établie, moments et lieux opportuns.
✔ Aider à la prise de décision
Le contrôle de gestion avec son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes contribue à
la compréhension des phénomènes et à
l’identification de variables d’action. En cela, le
contrôle de gestion remplit la mission d’aide à la
décision.

Exemple: le contrôle de gestion apporte une aide de

décision au choix d’investissement
✔ Aligner la stratégie

✔ Favoriser l’exercice des responsabilités

✔ Orienter les comportements

 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

1. Planification
Au cours de cette phase on fixe les objectifs à long
terme, puis on les traduit en actes opérationnels.
Elle correspond à l'art d'engager durablement
l'entreprise dans une voie qui lui permettra sur
une longue période de tirer avantage des règles du
jeu prévalant dans l'environnement et de leur
évolution.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

2. Budgétisation
Elle vise l'efficacité à court terme de
l'exploitation des ressources de l'entreprise ;
elle se manifeste correctement à travers
l'action dont la valorisation constitue le
budget.
L'essentiel de cette phase est la définition, la
coordination et l'application des plans
d'actions dans tous les domaines de la gestion
de l'entreprise.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

3. Action
C’est l’exécution des plans d’action, leur
traduction en faits pour atteindre l’objectif
fixé. Il s’agit d’atteindre les objectifs .
La phase de mise en œuvre est soumise de
facto à l’environnement et doit rester
suffisamment souple pour s’adapter
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

4. Suivi des réalisations

Il s’agit de mesurer les résultats partiels de l’action et
d’expliquer les niveaux de performance atteints, ainsi
que d’identifier les mesures correctives nécessaires.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion mobilise trois phases, que sont: la
finalisation, le pilotage et la post évaluation.
1. La finalisation :
❑ Les objectifs à atteindre sur un horizon temporel
défini
❑ La définition de fonctions et de lignes hiérarchiques
2. Le pilotage
❑ Les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir
dans une situation donnée
❑ Les règles ou processus qui définissent l’enchaînement
des tâches à effectuer dans un cas donné
3. La post évaluation :
Les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats
obtenus.
 1.5 La fonction du contrôle de gestion

❑ Tout manager dans une entreprise

réalise lui-même un ensemble
d’activités de contrôle
❑ Tous les cadres réalisent à des degrés
divers des fonction de contrôle de
gestion
 POSITIONNEMENT

C’est une fonction transversale qui

entretient des relations étroites avec
l’ensemble des composantes de l’entreprise:
direction générale, DRH, direction de la
production, etc.
 2. La gestion budgétaire

Le plan comptable général définit la gestion

budgétaire comme « un mode de gestion consistant
à traduire les programmes d’actions chiffrés
appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables »
La gestion budgétaire s’intéresse à:

La constitution
des budgets
prévisionnels

Leur suivi
et leur
contrôle
 Quels sont les différents budgets au sein de
l’entreprise?

Le Le budget Le budget
Le budget Le
budget des des
de approvisio- budget
des production investisse- de
nement
ventes: ments trésorerie
Comprend Reflète la
la représente Compare
les entrées stratégie de
répartition l’estimation les flux de
et les l’entreprise.
de la sorties des recettes
périodique Il doit être (encaissem
production, stocks, la
des conçu à ents) aux
en quantité prévision
prévisions long terme flux de
et en valeur des dates et
d’activité, dépenses
des
en (décaissem
quantités à
quantité ents)
commander
et en
et à
valeur
réceptionner
Pour chaque budget, nous allons envisager le
schéma suivant:

La phase de prévision: prend en

compte les objectifs de l’entreprise,
les contraintes internes et externes

La phase de budgétisation: il
s’agit de l’élaboration des budgets

La phase de contrôle
budgétaire: confronte prévisions
et réalisations par la mise en
évidence des écarts significatifs
La hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets

Budget des
ventes

Budget de
production

Investissements Approvisionnement Distribution

Budget de
Trésorerie
 Risques et limites de la budgétisation

✔ La fixation des objectifs nécessite des

informations fiables

✔ Un budget peu ambitieux induit de la facilité –

trop ambitieux peut démotiver le personnel

✔ Le budget est un outil « anti-hasard »

✔ Etablir des budgets ne résout pas tous les

problèmes
 CHAPITRE II: LES COÛTS
PRÉÉTABLIS ET L’ANALYSE
DES ÉCARTS
Les coûts préétablis des
charges directes et
indirectes
 Introduction

un coût représente la somme des

charges relatives à un élément défini au
sein d’un réseau comptable.
Les coûts peuvent être établis par
fonction économique (administration,
production, distribution), par moyen de
production (usine, atelier); par activité
d’exploitation (produits, ligne de
produits) ou par centre de responsabilité
En comptabilité de gestion, les charges sont
classées:
• Charges directes: possibles d’affecter
immédiatement au coût d’un produit sans n’avoir à
effectuer de calculs intermédiaires
Par destination • Charges indirectes: nécessitent un calcul
intermédiaire afin d’être attribuées au coût du produit

• Charges variables: (charges

d’activités ou charges
Par variabilité opérationnelles) dépendent du niveau
d’activité de l’entreprise
• Charges fixes ou structurelles : elles
sont indépendantes du niveau d’activité
 Toutefois, des combinaisons entre ces deux
classements sont possibles:
✔ Des charges directes variables (la main
d’œuvre)
✔ Des charges indirectes variables
(l’électricité consommée par une machine)
✔ Des charges fixes directes (amortissement
d’une machine)
✔ Des charges fixes indirectes (les frais
généraux administratifs)
 Définitions

Le contrôle budgétaire est « la

comparaison permanente des résultats
réels et des prévisions chiffrées
figurants aux budgets afin de
rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts
et de prendre des mesures
correctrices éventuellement
nécessaires.
réalisations budget
Calcul des écarts

Sélection des écarts

significatifs

Recherche des causes (internes et

externes)

Actions correctives Ajustement des

prévisions
Définition des coûts préétablis

▪ Ils sont des coûts prévisionnels

calculés par l’entreprise selon ses
objectifs.
• Ils sont calculés antérieurement aux
faits qui les engendrent.
• Ils sont évalués avec précision à partir
d’une analyse technique et
économique.
• Ceux qui ont une valeur de norme sont
des coûts dits standards.
 Objectifs des coûts préétablis

✔ Fixer des coûts prévisionnels

considérés comme normaux pour une
activité normale;
✔ Evaluer les performances des centres
de responsabilité en mesurant les
écarts entre les coûts constatés et les
coûts standards
✔ Analyser l’origine des écarts afin de
prendre les mesures correctives
nécessaires.
Détermination des coûts
préétablis

Coût standard = Coût unitaire standard x Quantité standard

 Détermination des coûts
préétablis
❑ Les coûts préétablis des charges directes
les charges directes proportionnelle au
niveau de production.

Les coûts préétablis des matières Les coûts préétablis de main

d’œuvre
Coût unitaire préétabli de la
matière Taux horaire préétabli
X X
Quantité préétablie de la Temps alloué par produit
matière par produit
Exemple de coûts standard:

La fabrication d’une série de 100 produits nécessite 50Kg

d’une matière première à 40 DH le Kg
Quel serait le coût préétabli de la matière première pour
une commande de 500 produits?

Le coût d’une série = 50 * 40 = 2000DH

Le coût standard de 5 séries = 2000 * 5 = 10000DH
 Détermination des coûts
préétablis
•
La fiche du cout unitaire standard (ou préétabli) se
présente généralement ainsi:

Quantités Coût Montant

Charges directes:
Matières
Main-d’œuvre directe

Charges indirectes:
Centre X
Coût total
Application:

L’entreprise Norbadr fabrique un produit avec les

standards suivants:
- 1,5 kilogramme de matières premières A à 3 dhs le
kilogramme;
- 200 grammes de matières premières B à 8 dhs le
kilogramme;
- 30 minutes de main-d’œuvre directe au taux horaire de
80 dhs par heure.
Les charges indirectes budgétées du centre de production
s’élèvent à 54000 dhs dont 18000 dhs de charges fixes.
L’unité d’œuvre est l’heure machine. Une heure et demie
machine est nécessaire à la fabrication du produit.
La production mensuelle prévue est de 3000 unités.
 Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A
Matière B
MOD
coût direct par produit
Charges indirectes:
Charges fixes
Charges variables
Nombre d’UO

Coût d’unité d’œuvre

Coût indirecte par produit
Coût total de production
 Solution
Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A 1,5 kg 3 4,5
Matière B 0,2 kg 8 1,6
Main-d’œuvre directe 0,5 H 80 40
Coût direct par produit 46,1
Charges indirectes: 54000
Charges fixes 18000
Charges variables 36000
Nombre d’UO 3000*1,5=4500heur
es machine
Coût d’unité d’œuvre 54000/4500=12
Coût indirecte par produit 1,5 12 18
Coût total de production 46,1+18= 64,1
 BUDGET FLEXIBLE

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre.

L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse
constitue le budget du centre (ou du service) pour
une certaine activité exprimée en unités d’œuvre
ou pour une certaine production exprimée en
nombre de produits fabriqués. Plusieurs budgets
peuvent être établis pour différents niveaux
d’activités prédéterminés. Ces hypothèses sont
qualifiées de budgets flexibles.
La notion de budget flexible:
▪ Constitue une prévision du coût total d’un
centre d’analyse pour des niveaux d’activité
différents autour d’un niveau jugé normal
(activité normale)
▪ Permet de déterminer le coût préétabli de l’UO
▪ Le niveau d’activité est mesuré par un nombre
d’UO
Le coût total de fonctionnement d’un centre peut
s’écrire sous la forme d’une droite d’équation de type:
ax + b avec:
a = coût variable unitaire préétabli de l’UO
x = niveau d’activité en nombre d’UO
b = charges fixes totales prévues pour une activité
normale
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes Constant sur toute la ligne
Charges
variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO
variable
Coût d’UO total Constant sur toute la ligne
Application:

Le budget des charges de l’atelier de production

est établi pour une activité normale de 5000
heures.
Il comprend: -les charges fixes: 200000 DH
- les charges variables: 100 DH par
heure
Etablir le budget flexible pour une activité de:
- 4000 heures
- 5000 heures
- 6000 heures
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes
Charges variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO variable
Coût d’UO total
Activité 4000heures 5000 heures 6000 heures

Charges fixes 200000 200000 200000

Charges
variables
Coût total 600000 700000 800000

Coût d’UO fixe 200000/4000 200000/5000 200000/6000

50 40 33,33
Coût d’UO 100 100 100
variable
Coût d’UO total 150 140 133,33
Exercice 1:

- Les charges de l’activité normale de l’entreprise Alpha sont

comme suit:
- -les charges fixes: 200 000 DH
- -les charges variables: 180 000 DH
- Les charges indirectes sont évaluées par référence à l’activité
normale soit 4000 heures-ouvriers pour un rendement de 10
articles produits à l’heure. Les différents paliers d’activité de
l’entreprise se situent entre 1000 et 6000 heures.
- Etablir le budget de l’activité normale
- Etablir le budget flexible pour chaque niveau d’activité
compris entre 1000 et 6000 heures par palier de 1000 heures
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes
Charges variables
Total
Nature de l’unité
d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre
Coût d’UO:

Partie fixe:
Partie variable:
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes 200 000

Charges variables 180 000
Total 380 000
Nature de l’unité Heures-ouvriers
d’œuvre
Nombre d’unité d’œuvre 4 000
Coût d’UO: 380 000/4000 = 95

Partie fixe: 200 000/4000 = 50

Partie variable 180 000/4000 = 45
 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes
Charges
variables
totaux
Partie fixe

Partie variable

Coût d’UO total

 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes 200000 200000 200000 200000 200000 200000

Charges 45000 90000 135000 180000 225000 270000

variables
totaux 245000 290000 335000 380000 425000 470000

Partie fixe 200 100 67 50 40 33

Partie variable 45 45 45 45 45 45

Coût d’UO total 245 145 112 95 85 78

 LES COÛTS PRÉÉTABLIS
ET L’ANALYSE DES ÉCARTS
Le calcul et l’analyse des
écarts sur coûts
 Analyse des écarts sur coûts

• Un écart est la différence entre une donnée de référence

(coût préétabli…) et une donnée constatée (coût réel…)
• L’écart est évalué en valeur monétaire

Ecart = réel – prévu = coût constaté – coût

standard
• L’écart peut être favorable ou défavorable, positif ou
négatif selon qu’il traduit un impact positif ou négatif sur
la performance de l’organisation
• Un écart positif: CR>CP est
Défavorable

• Un écart négatif: CR<CP est favorable

Les causes des écarts sont très diverses:
Causes Causes
externes à internes à
l’organisation: l’organisation:
une hausse un mauvais
généralisée des réglage d’une
MP entraîne machine
automatiqueme entraine un
nt un surcoût. taux de rebut
L’inverse est plus élevé
vrai
 Analyse des écarts sur coûts

Pour analyser les causes des écarts, chaque écart est

découpé en autant de facteurs qui le composent.
 Analyse des écarts sur coûts

Écarts sur coûts

Écarts sur Écarts sur charges

charges directes indirectes
Écart
sur Écart sur Sous- Sous-
Sous- écart
Sous-
écart sur
matière main-d’œuvre volume écart sur sur écart
s de rendeme budg sur
Sous-écart sur producti nt et activit
volume de on é
production
Sous–écart sur
quantité

Sous-écart sur coût

 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges directes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
✔ Écart total
✔ Écart global
✔ Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur matières:

✔ écart total
ET = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière
consommée pour
consommée la production prévue
✔ écart global
EG = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière
consommée pour
consommée la production réelle
✔ Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût préétabli

de la
production réelle production préétabli matière
pour un produit
Ecart total = Ecart global + Sous écart sur volume de production
ET = EG + E/V
 Analyse des écarts sur coûts

✔ Sous-écart sur quantité de matière consommée

E/Q = Quantité réelle Quantité de matière Coût
préétabli de la
de matière consommée préétabli consommée matière
pour un
✔ sous-écart sur coût de
par produit la par
matière
produit produit

E/C = Coût unitaire réel Coût unitaire préétabli Quantité

réelle de
de la matière de la matière matière
consommée
Ecart Global = Sous-écart sur coût + Sous-écart sur quantité
EG = E/C+ E/Q

On a: ET = EG + E/V
ET= E/C + E/Q + E/V
 CAS D’APPLICATION

Une société fabrique un produit unique. Au cours

du mois, les charges constatées de la production
réelle de 1900 pièces ont été les suivantes:
• 4,3 Kg de matière M à 19,50 DH le Kg
Pour une production prévue de 2000pièces:
▪ 4 Kg de matière M à 20DH le Kg
Le directeur général vous demande de calculer,
de décomposer et d’analyser l’écart sur
matière et enfin de présenter graphiquement
les écarts sous forme d’aires
Solution:
Calcul des écarts sur matières:
Ecart total = (4,3* 19,5* 1900) – (4*20*2000) = -685 DH
Ecart favorable: La production de 1900 pièces a coûté moins cher en matière première que la
production prévue de 2000 pièces. Il faut s’assurer que tous les sous écarts sont favorables

Ecart global = (4,3*19,5* 1900)-(4*20*1900)= 7315 DH

Ecart défavorable: La production de 1900 pièces a coûté plus cher en MP que prévu. Il faut
décomposer l’écart pour rechercher les causes.

Ecart sur volume de production=(1900–2000)*(4*20)=-8000

Ecart défavorable: Bien que l’écart est négatif, il ne doit pas être interprété comme
favorable car produire moins que prévu n’est pas bénéfique pour l’entreprise.

Vérification: ET = EG + E/V = 7315 – 8000= -685

 Analyse des écarts sur coûts

• Les représentations graphiques:

On distingue deux représentations graphiques des
écarts:
✔ Sous forme d’aires: les Qr et Qp sont portées en
abscisse, les Cr et les Cp en ordonnée. Les écarts sont
représentés par des aires de rectangles.
✔ Sous forme vectorielle: le coût constaté et préétabli
sont représentés par des droits de la forme: y = ax
avec a = Coût unitaire et x = Quantité
Sous-écart sur quantité de matière consommée:
E/Q = [ (1900*4,3) – (1900*4)]*20 = 11400 DH
Ecart Défavorable: Il peut être dû à: - une qualité défectueuse, des rebuts excessifs
occasionnés, une consommation excessive, etc.

Sous-écart sur coût de matière:

E/C= (19,5-20)*(1900*4,3)= -4085 DH Ecart favorable

Vérification: EG = E/Q + E/C = 11400– 4085= 7315

ET = E/V + E/Q + E/C = -8000 + 11400 – 4085 = -685
 C

CR
E/C
Cp

E/Q

Q
Qp QR
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur main d’œuvre:

✔ écart total
ET = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre
pour la
main d’œuvre production prévue
✔ écart global
EG = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre
pour la
main d’œuvre production constatée
✔ Sous-écart sur volume de production
E/V = Volume de - Volume de Coût préétabli
de la main
production réelle production préétabli d’œuvre
pour un produit
 Analyse des écarts sur coûts

✔ Sous-écart sur temps

E/Q = Temps réelle Temps préétabli Coût préétabli de
la main
par produit par produit d’œuvre pour
la
production réelle
✔ Sous-écart sur taux horaire
E/C = Taux horaire Taux horaire Nombre d’heure
réel pour
réel préétabli la production
constatée
 Reprenons le même cas d’application:
Une société fabrique un produit unique. Au cours
du mois, les charges constatées de la production
réelle de 1900 pièces ont été les suivantes:
• 1 heure 45 minutes de main d’œuvre à 95DH
l’heure
Pour une production prévue de 2000pièces:
▪ 2 heures de main d’œuvre à 90 DH l’heure
Le directeur général vous demande de calculer,
de décomposer et d’analyser les écarts sur
main d’œuvre
Ecart total (ET)= (1,75*95*1900) – ((2*90*2000)= -44125 Ecart
favorable: Le taux horaire réel des heures consommées pour la production réelle est inférieur au
taux préétabli des heures consommées pour la production prévue. Il faut s’assurer que tous les sous
écarts sont favorables.

Ecart global (EG) = (1,75* 95*1900) – (2*90*1900) =-26125 Ecart favorable: le

taux réel des heures consommées est inférieur aux prévisions. Il faut s’assurer que tous les sous-
écarts sont favorables

Sous écart sur volume de production

(E/V)= (1900-2000)*(90*2) = -18000DH Ecart favorable

Vérification:
ET = EG +E/V= -26125 -18000= -44125 DH
Sous écart sur temps = (1,75-2)*90*1900= -42750
Ecart favorable

Sous écart sur taux horaire = (95-90)*1,75*1900= 16625

Ecart Défavorable
Cet écart défavorable peut être dû à: une évolution des salaires; des charges sociales; des
heures supplémentaires non prévues; etc.

Vérification: EG = -42750 + 16625 = - 26125

ET = -18000-42750 + 16625 = -44125
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
✔ écart total
✔ Écart global
✔ Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

L’évaluation de l’écart global nécessite d’ adapter les

coûts standards à la production réelle:
L’activité standard adaptée Activité normale
production réelle
à la production réelle Production normale

Le coût standard adapté Coût d’unité d’œuvre Nombre

d’unité d’œuvre
à la production réelle du centre mesurant
l’activité
standard adaptée
à la
production réelle
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

✔ écart total
ET = Coût réel du centre - Budget standard du centre

✔ écart global
EG = Coût réel du centre - Budget standard du centre adapté à la
production réelle

✔ Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût d’unité

d’œuvre
production réelle production préétabli préétabli pour
un produit
 Analyse des écarts sur coûts

✔ Sous-écart sur rendement ou sur consommation

d’unités d’œuvre
E/Q = Nombre d’unités Nombre d’unités d’œuvre Coût
préétabli
d’œuvre réel par produit préétabli par produit pour la
production
réelle

✔ sous-écart sur budget ou sur coût

E/C = Coût réel Coût préétabli du centre pour l’activité
réelle
du centre
 Analyse des écarts sur coûts

✔ sous-écart sur activité

E/A = Coût préétabli du centre Coût préétabli des unités

pour une activité réelle d’œuvre réelles

E/A = Charges fixes Nombre d’unités Nombre d’unités

Nombre d’unités * d’œuvre réel d’œuvre
préétabli
d’œuvre préétabli
 CAS D’APPLICATION

Le budget du centre atelier:

2 heures machine par produit
40000 DH de coûts fixes
70 DH de charges variables pour une heure machine
La production prévue est de 1000pièces, la production réelle est 1200pièces
Les données réelles du centre atelier est comme suit:
Coût réel du centre: 240000DH
Nombre d’unités d’œuvre: 2100 heures machine
Calculer et analyser les écarts sur charges indirectes
ET= 240000 –(90*2000)= 60000DH Ecart défavorable
La production de 1200 pièces a coûté plus cher en charges indirectes que la production de
1000pièces prévues. Il faut décomposer l’écart pour en rechercher les causes.

EG=240000–(90*2*1200)=24000DH Ecart défavorable

La production réelle a coûté plus cher en charges indirectes que prévu. Il faut
décomposer l’écart pour en rechercher les causes.

E/V= (1200-1000)*(90*2)= 36000DH Ecart défavorable

E/rendement= ((2100/1200) – 2)*(90 *1200)= - 27000DH

Ecart favorable: l’entreprise a consommé moins d’heures machines par produit que
prévu, ce qui entraine une économie des coûts de 27000dh pour 1200produits.
E/C= 240000 –(40000+(70*2100))= 53000DH
Ecart défavorable
Les charges indirectes réelles de l’atelier sont supérieur de 53000DH par rapport au budget
adapté à l’activité réelle

E/A= (40000+(70*2100)) – (90*2100) = -2000DH

L’entreprise constate un bonus de suractivité car le niveau d’activité réel est supérieur au
niveau d’activité prévisionnel.
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS
Avantages:
❖ Contrôler les performances des unités de production
❖ Définir des objectifs
❖ Instaurer un système correctif des anomalies et des
dysfonctionnements
❖ Valoriser certaines opérations avant la fin du processus
de production

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 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS
inconvénients:
❖ Rigide et contraignante en raison de la production ou
norme
❖ Exige une organisation rigoureuse et de nombreux
moyens de contrôle de gestion

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