L’évolution historique des concepts clés de la GPEC

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est un outil de gestion des ressources
humaines qui permet de planifier les besoins en termes d'emplois et de compétences à moyen et long terme
au sein d'une entreprise. Voici une évolution historique des concepts clés de la GPEC :

Les années 1960-1970 : La planification des effectifs

Dans les années 1960-1970, la planification des effectifs était une préoccupation majeure des entreprises. À
cette époque, la GPEC était centrée sur la planification à court terme des effectifs et des compétences
nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Les années 1980 : L'analyse des emplois

Au cours des années 1980, l'analyse des emplois est devenue une préoccupation majeure dans la GPEC. Les
entreprises ont commencé à réaliser l'importance de comprendre les compétences nécessaires pour chaque
poste, afin de pouvoir identifier les compétences clés pour l'ensemble de l'entreprise.

Les années 1990 : La gestion prévisionnelle des compétences

Dans les années 1990, la GPEC a évolué pour inclure la gestion prévisionnelle des compétences. Les
entreprises ont commencé à comprendre l'importance de former leurs employés pour qu'ils puissent acquérir
les compétences nécessaires pour répondre aux besoins futurs de l'entreprise.

Les années 2000 : La gestion des carrières

Au cours des années 2000, la GPEC s'est concentrée sur la gestion des carrières des employés. Les entreprises
ont commencé à réaliser que la gestion des carrières était un élément clé de la rétention des employés, et que
les employés étaient plus susceptibles de rester dans une entreprise s'ils avaient des perspectives de carrière
claires et des opportunités de développement professionnel.

Les années 2010-2020 : La gestion des talents

Au cours des années 2010-2020, la GPEC s'est concentrée sur la gestion des talents. Les entreprises ont
commencé à réaliser l'importance de trouver, développer et retenir les employés ayant les compétences et les
talents nécessaires pour répondre aux besoins futurs de l'entreprise. La gestion des talents inclut également
l'identification et la gestion des employés à haut potentiel.

En conclusion, la GPEC a évolué au fil du temps pour répondre aux besoins changeants des entreprises. Au
cours des dernières décennies, la GPEC est devenue de plus en plus stratégique, en se concentrant sur
l'identification et la gestion des compétences et des talents clés pour répondre aux besoins futurs de
l'entreprise.

Définition globale de la GPEC

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est un outil de gestion des ressources
humaines qui permet de prévoir et d'anticiper les besoins en termes d'emplois et de compétences au sein
d'une organisation à moyen et long terme. Elle vise à aligner la stratégie de l'entreprise avec les compétences
et les talents de ses employés, tout en anticipant les changements à venir sur le marché du travail et dans
l'environnement de l'entreprise.

La GPEC consiste notamment à analyser les compétences présentes et futures de l'ensemble du personnel, à
planifier les besoins en termes de recrutement, de formation, de mobilité interne et de reconversion
professionnelle, et à mettre en place des politiques et des dispositifs pour accompagner les employés dans
leur évolution de carrière. L'objectif de la GPEC est d'assurer la pérennité et la performance de l'entreprise en
adaptant son capital humain aux besoins actuels et futurs de l'organisation.
Exemples concrets d’entreprises marocaines qui adoptent une démarche GPEC

Maroc Telecom

Maroc Telecom a mis en place une démarche GPEC pour anticiper les évolutions de son marché et adapter ses
compétences aux nouveaux besoins de ses clients. Cette démarche a permis de favoriser la mobilité interne, la
formation professionnelle, ainsi que la gestion de la performance et des carrières des salariés.

Attijariwafa Bank

Attijariwafa Bank a également développé une GPEC pour mieux anticiper les besoins futurs en compétences de
ses salariés et mieux gérer la mobilité professionnelle. Cette démarche a permis de mettre en place des plans
de formation, des parcours professionnels et des outils d'accompagnement pour les salariés.

BMCE Bank

BMCE Bank a également mis en place une démarche GPEC pour anticiper les évolutions de son marché et pour
adapter ses compétences aux nouveaux besoins de ses clients. Cette démarche a permis de favoriser la
mobilité interne, la formation professionnelle, ainsi que la gestion de la performance et des carrières des
salariés.

Royal Air Maroc

La compagnie aérienne Royal Air Maroc a développé une GPEC pour mieux gérer la mobilité professionnelle de
ses salariés et pour mieux anticiper les évolutions de son marché. Cette démarche a permis de mettre en place
des plans de formation, des parcours professionnels et des outils d'accompagnement pour les salariés.

Ces exemples montrent que la GPEC est une démarche pertinente pour les entreprises au Maroc qui
souhaitent anticiper les évolutions de leur marché et garantir la pérennité de leur activité en adaptant les
compétences de leurs salariés.

Définition des Concepts clés de la GPEC :

L'intégration stratégique : ce concept se réfère à la capacité de la GPEC à être alignée sur la stratégie globale
de l'entreprise. Cela implique de définir les orientations et les objectifs stratégiques de l'entreprise, puis
d'élaborer une stratégie de gestion des ressources humaines cohérente avec ces orientations.

L'anticipation : la GPEC est un outil de prévision et d'anticipation des besoins en termes d'emplois et de
compétences. Elle permet de planifier les évolutions de l'organisation, de détecter les tendances et les
évolutions du marché du travail, et de se préparer aux changements à venir.

L'emploi type : ce concept fait référence à une définition précise des emplois au sein de l'entreprise, en
termes de compétences et de missions. Il s'agit de définir les critères nécessaires pour occuper un poste, ainsi
que les compétences et les connaissances à acquérir pour y parvenir.

L'orientation professionnelle continue : la GPEC permet de favoriser l'évolution professionnelle des salariés,
en leur offrant des opportunités de formation, de mobilité interne et de reconversion. Cette orientation
professionnelle continue permet d'assurer l'employabilité des salariés à long terme et de garantir leur
adaptation aux évolutions du marché du travail.

La compétence : ce concept désigne les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être nécessaires pour exercer une
activité professionnelle. La GPEC permet d'identifier les compétences présentes et futures nécessaires à
l'entreprise, de les évaluer et de les développer.

L'employabilité : l'employabilité désigne la capacité d'un individu à trouver un emploi, à conserver cet emploi
et à en changer si nécessaire. La GPEC permet de développer l'employabilité des salariés en leur offrant des
perspectives d'évolution professionnelle et en développant leurs compétences pour qu'ils puissent s'adapter
aux évolutions du marché du travail.

L'intégration stratégique /L'anticipation : /L'emploi type /L'orientation professionnelle continue /La

compétence /L'employabilité

L'entreprise Z-TECH, une entreprise de technologie qui développe des logiciels pour les entreprises. Pour
analyser cette entreprise en relation avec les concepts clés de la GPEC, nous pouvons considérer les points
suivants :

L'entreprise Z-TECH a des descriptions de poste détaillées pour chaque poste, y compris pour les développeurs
de logiciels, les chefs de projet et les responsables marketing. Ces descriptions de poste aident à s'assurer que
les compétences et les qualifications nécessaires sont clairement définies pour chaque poste.

L'entreprise Z-TECH est consciente que le marché des logiciels est en constante évolution, avec l'arrivée
régulière de nouvelles technologies. Elle est en train d'anticiper les changements futurs en investissant dans la
recherche et le développement de nouveaux produits et en encourageant la formation continue de ses
employés pour qu'ils soient capables de s'adapter à ces changements.

L'entreprise Z-TECH a une vision claire de son marché et de ses objectifs à long terme. Elle sait que les
compétences en programmation et en développement de logiciels sont essentielles pour réussir dans ce
secteur. Elle a donc développé une stratégie d'embauche pour recruter les meilleurs développeurs de logiciels
disponibles sur le marché et investit également dans la formation continue de ses employés pour maintenir
leurs compétences à jour.

L'entreprise Z-TECH s'assure que tous ses employés ont les compétences techniques nécessaires pour
accomplir leur travail. Les développeurs de logiciels sont formés sur les derniers langages de programmation et
les nouvelles technologies, tandis que les responsables marketing sont formés sur les dernières tendances en
matière de marketing numérique.

L'entreprise Z-TECH offre des formations régulières à ses employés pour leur permettre de développer leurs
compétences et de s'adapter aux nouvelles technologies. Les employés peuvent participer à des séminaires,
des conférences et des ateliers pour améliorer leurs compétences et leur connaissance du secteur

L'entreprise Z-TECH encourage la formation continue de ses employés pour s'assurer qu'ils sont en mesure de
s'adapter aux changements futurs du marché du travail. Elle les encourage également à développer des
compétences interpersonnelles et à prendre des initiatives pour améliorer leurs connaissances et leurs
compétences. Cela permet aux employés de l'entreprise Z-TECH de maintenir leur employabilité et de rester
compétitifs sur le marché du travail.

Les enjeux juridiques, sociaux et économiques de la GPEC

La GPEC est confrontée à des enjeux juridiques, sociaux et économiques importants pour les entreprises et
pour les salariés.

Enjeux juridiques :

-La GPEC doit respecter les règles et les lois en vigueur en matière de droit du travail, notamment en ce qui
concerne les procédures de licenciement, les droits des salariés et les obligations de l'employeur.

La mise en place d'une GPEC peut également nécessiter des négociations avec les représentants du personnel
et les autres instances représentatives du personnel.

Enjeux sociaux :
-La GPEC peut avoir des répercussions sur la gestion des carrières et des emplois des salariés, ce qui peut
susciter des inquiétudes et des tensions sociales. Les salariés peuvent craindre pour leur sécurité d'emploi et
leur avenir professionnel, ce qui peut entraîner des conflits avec la direction de l'entreprise.

La mise en place d'une GPEC nécessite une communication et une concertation régulières entre la direction,
les managers et les salariés pour assurer l'adhésion et la participation de tous les acteurs.

Enjeux économiques :

-La GPEC est un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui vise à améliorer la performance et la
compétitivité de l'entreprise en adaptant son capital humain aux évolutions du marché du travail et de
l'environnement économique.

La GPEC permet de réduire les coûts liés aux recrutements externes et aux licenciements, en favorisant la
mobilité interne et en développant les compétences des salariés.

La mise en place d'une GPEC peut également favoriser l'innovation et la créativité en encourageant la diversité
des profils et des compétences au sein de l'entreprise.

OLM ELCTRO , est une entreprise de fabrication de produits électroniques qui souhaite s'adapter à l'évolution
du marché en développant des produits plus écologiques. Pour atteindre cet objectif, l'entreprise doit
envisager une GPEC pour adapter les compétences de ses employés à cette nouvelle orientation stratégique.
Voici les enjeux juridiques, sociaux et économiques liés à cette GPEC :

La GPEC peut aider l'entreprise à maintenir sa compétitivité en proposant des produits plus écologiques et en
répondant à la demande des consommateurs pour des produits plus durables. Cela peut également aider
l'entreprise à réduire les coûts en augmentant l'efficacité énergétique et en réduisant les déchets. Cependant,
cela peut également nécessiter des investissements dans de nouveaux équipements et des formations pour les
employés, ce qui peut entraîner des coûts supplémentaires à court terme.

L'entreprise doit se conformer aux réglementations en matière de santé et sécurité au travail, de non-
discrimination et de droit du travail lorsqu'elle met en place la GPEC. Cela peut inclure des formations sur les
nouvelles normes environnementales et des ajustements de l'organisation du travail pour assurer la sécurité
des employés dans la production de nouveaux produits.

Les employés peuvent se sentir anxieux face aux changements de l'entreprise. L'entreprise doit donc impliquer
les employés dans le processus de GPEC et les informer des raisons pour lesquelles ces changements sont
nécessaires. Il est également important de proposer des formations pour aider les employés à développer de
nouvelles compétences pour leurs nouveaux rôles et responsabilités.

Les finalités de la GPEC

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) a plusieurs finalités pour les entreprises.
Voici les principales finalités de la GPEC :

 Anticiper les évolutions des métiers et des compétences : la GPEC permet à l'entreprise de prévoir les
changements à venir en matière de métiers et de compétences, en fonction des évolutions du marché et de
l'environnement économique. Elle permet ainsi de mieux adapter les profils des salariés aux besoins de
l'entreprise.
 Optimiser la gestion des emplois et des compétences : la GPEC permet à l'entreprise de mieux gérer
les carrières et les parcours professionnels des salariés, en favorisant la mobilité interne, le développement
des compétences et la reconnaissance des acquis professionnels.
 Améliorer la performance et la compétitivité de l'entreprise : la GPEC permet à l'entreprise
d'optimiser l'utilisation de son capital humain en fonction de ses besoins stratégiques, en favorisant la
polyvalence, la flexibilité et l'innovation.
 Favoriser l'employabilité des salariés : la GPEC permet aux salariés de développer leurs compétences
et leurs connaissances pour s'adapter aux évolutions du marché du travail et pour améliorer leur
employabilité. Elle permet ainsi de renforcer leur motivation et leur engagement dans l'entreprise.
 Réduire les risques sociaux : la GPEC permet à l'entreprise de mieux anticiper les risques de départs
volontaires ou contraints des salariés, en favorisant la mobilité interne, en proposant des formations et des
reconversions professionnelles, et en prévoyant des mesures d'accompagnement en cas de restructuration.

En résumé, la GPEC vise à assurer une meilleure adéquation entre les besoins de l'entreprise en termes de
compétences et les profils des salariés, tout en favorisant leur développement professionnel et leur
employabilité. Elle permet ainsi de renforcer la performance et la compétitivité de l'entreprise, tout en
garantissant une gestion des ressources humaines respectueuse des droits des salariés.

Les objectifs de la GPEC pour l’entreprise et pour le salarié

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) poursuit des objectifs différents pour
l'entreprise et pour le salarié.

Pour l'entreprise, les objectifs de la GPEC sont les suivants :

 Anticiper les besoins en compétences et en effectifs pour adapter l'entreprise aux évolutions de son
environnement économique, technologique et social.
 Optimiser la gestion des emplois et des compétences en favorisant la mobilité interne, en développant
les compétences des salariés, en reconnaissant les acquis professionnels, en valorisant l'expérience et en
mettant en place des plans de succession.
 Améliorer la performance et la compétitivité de l'entreprise en alignant les compétences des salariés
sur les besoins stratégiques de l'entreprise, en favorisant la polyvalence et la flexibilité, et en favorisant
l'innovation.
 Anticiper les risques sociaux liés à la gestion des emplois et des compétences, tels que les départs
volontaires ou contraints, en proposant des mesures d'accompagnement en cas de restructuration, en
assurant la reconversion professionnelle des salariés et en évitant les licenciements économiques.

Pour le salarié, les objectifs de la GPEC sont les suivants :

 Favoriser le développement des compétences et des connaissances pour améliorer l'employabilité et

les perspectives de carrière.
 Encourager la mobilité professionnelle au sein de l'entreprise en offrant des opportunités de
développement de carrière et de changement de poste.
 Assurer une gestion transparente et équitable de la carrière en reconnaissant les acquis professionnels
et en offrant des perspectives de progression.
 Renforcer la motivation et l'engagement en favorisant le développement professionnel et en assurant
une gestion prévisible et transparente des emplois et des compétences.

En résumé, la GPEC vise à répondre aux besoins de l'entreprise en termes de compétences et de ressources
humaines tout en favorisant le développement professionnel et l'employabilité des salariés. Elle permet ainsi
de concilier les intérêts de l'entreprise et des salariés pour assurer une gestion efficace et équitable des
ressources humaines.

Les fondements et le cadre juridique de la GPEC ( Maroc)

Au Maroc, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un concept relativement
récent. Les fondements de la GPEC au Maroc sont basés sur les mêmes principes que dans d'autres pays :
anticiper les évolutions économiques, technologiques et sociales pour adapter les compétences et les emplois
dans l'entreprise.

Le cadre juridique de la GPEC au Maroc est défini par le Code du travail, qui prévoit l'obligation pour les
entreprises d'élaborer un plan de développement des compétences. Ce plan doit notamment permettre de
mieux anticiper les besoins en compétences de l'entreprise, de développer les compétences des salariés, de
favoriser la mobilité professionnelle et d'assurer une gestion prévisible et transparente des emplois.

En outre, la loi n° 65-99 ( Article 105 ) relative au Code du travail, adoptée en 2003, a renforcé les droits des
salariés et des syndicats en matière de formation professionnelle et de développement des compétences.
Cette loi a notamment institué le droit individuel à la formation, qui permet aux salariés de bénéficier d'un
congé formation rémunéré pour acquérir de nouvelles compétences.

Le Maroc a également mis en place des politiques publiques visant à favoriser l'employabilité des jeunes et des
demandeurs d'emploi, notamment à travers la création d'organismes de formation professionnelle et
d'insertion professionnelle.

Enfin, le Maroc s'inscrit également dans un cadre international de promotion de l'employabilité et de la

mobilité des travailleurs, notamment à travers les accords de libre-échange signés avec l'Union européenne et
les pays d'Afrique et du Moyen-Orient. La GPEC peut ainsi contribuer à renforcer la compétitivité des
entreprises marocaines sur les marchés internationaux en adaptant les compétences des salariés aux besoins
du marché.

Les étapes clés d’une démarche GPEC

La mise en place d'une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) nécessite
de suivre plusieurs étapes clés, dont voici une présentation simplifiée :

Étape d'analyse et de diagnostic : cette première étape consiste à réaliser un état des lieux des emplois, des
compétences et des besoins de l'entreprise, en fonction de son environnement économique, social et
technologique.

Étape de définition des objectifs : à partir de l'analyse précédente, l'entreprise doit définir ses objectifs
stratégiques à court, moyen et long terme, en termes de développement des compétences, de gestion des
carrières et de mobilité interne.

Étape de construction d'une cartographie des emplois et des compétences : cette étape consiste à définir les
emplois et les compétences nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise, en identifiant les
compétences clés et les profils de poste types.

Étape d'élaboration d'un plan d'actions : cette étape permet de définir les mesures à mettre en place pour
atteindre les objectifs fixés, en termes de recrutement, de formation, de mobilité interne, de reconversion,
etc.

Étape de mise en œuvre du plan d'actions : cette étape consiste à mettre en place les mesures définies
précédemment, en mobilisant les ressources nécessaires et en coordonnant les différents acteurs impliqués
dans la démarche.

Étape de suivi et d'évaluation : cette dernière étape permet de mesurer les résultats obtenus par la mise en
place de la GPEC, en termes de développement des compétences, de réduction des écarts entre les besoins et
les ressources de l'entreprise, de mobilité interne, etc. Il est important de suivre régulièrement l'évolution des
objectifs et des actions mises en place, afin de pouvoir ajuster la démarche si nécessaire.

MALCOM est une société de conseil en informatique de taille moyenne, employant environ 100 personnes.

l'entreprise MALCOM observe une forte évolution des technologies de l'information et des compétences
nécessaires pour y répondre. Les clients sont de plus en plus exigeants en matière de qualité, de délais et de
coûts. Les besoins des clients évoluent rapidement, nécessitant une grande réactivité de l'entreprise. Les
ressources internes ne sont pas toujours en mesure de répondre à ces nouveaux besoins. L’entreprise souhaite
adapter les compétences de ses salariés pour répondre aux besoins futurs de ses clients et anticiper les
évolutions technologiques.
l'entreprise identifie les évolutions technologiques majeures (intelligence artificielle, cloud, blockchain, etc.) et
les besoins des clients (exigences accrues en matière de qualité, de délais, de coûts, de sécurité, etc.) pour les
prochaines années.

l'entreprise réalise une cartographie des emplois et des compétences nécessaires pour répondre aux besoins
futurs des clients et anticiper les évolutions technologiques. Cette analyse met en évidence les écarts entre les
compétences actuelles des salariés et les compétences requises pour répondre aux besoins futurs de
l'entreprise.

l'entreprise identifie les écarts entre les compétences actuelles des salariés et les compétences requises pour
répondre aux besoins futurs de l'entreprise. Cette étape permet de déterminer les besoins en termes de
formations, de recrutements, de mobilités internes, etc.

l'entreprise définit un plan d'actions visant à adapter les compétences de ses salariés aux besoins futurs de
l'entreprise. Ce plan inclut des formations sur les nouvelles technologies, des recrutements de profils
spécialisés, des mobilités internes pour favoriser la polyvalence des salariés, etc.

l'entreprise met en place les actions définies dans le plan d'actions. Elle organise des formations sur les
nouvelles technologies, recrute des profils spécialisés, favorise les mobilités internes, etc.

l'entreprise suit et évalue les actions mises en place pour s'assurer de leur efficacité et de leur pertinence. Elle
peut réajuster la démarche en fonction des résultats obtenus et des évolutions de l'environnement de
l'entreprise.

Cette étude de cas montre comment la démarche GPEC peut aider une entreprise à anticiper les évolutions
de son environnement et à adapter les compétences de ses salariés aux besoins futurs de l'entreprise. Elle
illustre également comment le suivi et l'évaluation permettent de réajuster la démarche en fonction des
résultats obtenus.

Schématisation simplifiée du processus de GPEC :

Définition Cartographie
Mise en
Analyse et
des
des emplois Plan œuvre du
Suivi et
diagnostic objectifs
et des d'actions plan d'actions évaluation
compétences

1. Analyse et diagnostic : État des lieux des emplois, des compétences et des besoins de l'entreprise.
2. Définition des objectifs : Définition des objectifs stratégiques à court, moyen et long terme, en termes
de développement des compétences, de gestion des carrières et de mobilité interne.
3. Cartographie des emplois et des compétences : Définition des emplois et des compétences
nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise, en identifiant les compétences clés et les
profils de poste types.
4. Plan d'actions : Définition des mesures à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés, en termes
de recrutement, de formation, de mobilité interne, de reconversion, etc.
5. Mise en œuvre du plan d'actions : Mise en place des mesures définies précédemment, en mobilisant
les ressources nécessaires et en coordonnant les différents acteurs impliqués dans la démarche.
6. Suivi et évaluation : Mesure des résultats obtenus par la mise en place de la GPEC, en termes de
développement des compétences, de réduction des écarts entre les besoins et les ressources de
l'entreprise, de mobilité interne, etc. Ajustement de la démarche si nécessaire.

Les outils de la GPEC :

Le référentiel de compétences : un document qui répertorie les compétences requises pour chaque poste
dans une organisation. Il sert de base pour l'identification et l'évaluation des compétences des employés
actuels et futurs.
La pyramide des âges : une représentation graphique de la distribution des âges des employés dans une
organisation. Elle permet d'évaluer le nombre d'employés qui atteindront l'âge de la retraite dans un avenir
proche et de planifier des actions pour assurer la continuité de l'activité de l'organisation.

Le tableau des flux de personnels : un document qui suit les mouvements de personnel dans une organisation,
tels que les entrées, les sorties, les promotions et les mutations. Il permet de mieux comprendre les tendances
en matière d'emploi et d'identifier les besoins de recrutement et de formation.

Les études de poste : une analyse détaillée des tâches, des responsabilités et des compétences requises pour
un poste spécifique dans une organisation. Elle permet de décrire précisément les exigences du poste et de
mieux comprendre les besoins en matière de recrutement et de formation.

Le bilan social : un rapport annuel qui fournit des informations sur les effectifs, les conditions de travail, les
relations sociales et les actions de formation dans une organisation. Il sert de base pour l'analyse des
tendances en matière d'emploi et pour la planification des actions à venir.

Les outils d'analyse organisationnelle : des méthodes d'évaluation des structures, des processus et des
systèmes organisationnels dans le but d'identifier les problèmes et les opportunités d'amélioration.

Les outils de planification : des méthodes pour planifier l'emploi, la formation, le recrutement et d'autres
activités liées aux ressources humaines dans une organisation.

Les indicateurs sociaux : des mesures quantitatives et qualitatives pour évaluer l'impact des politiques et des
actions RH sur les employés, tels que le taux de rotation, le taux de satisfaction, le nombre de promotions, etc.

L'entretien annuel d'appréciation : une rencontre régulière entre un employé et son supérieur hiérarchique
pour évaluer les performances de l'employé, discuter de ses objectifs et de ses besoins en matière de
formation et de développement.

Le plan de formation : un document qui décrit les activités de formation et de développement prévues pour
les employés d'une organisation, en fonction de leurs besoins et de ceux de l'organisation.

Le plan de recrutement : un document qui décrit les besoins en recrutement d'une organisation pour l'année à
venir, en fonction des postes à pourvoir et des compétences requises.

Le plan de communication : un document qui décrit les actions de communication prévues pour informer et
impliquer les employés dans les actions RH de l'organisation.

O-JOUETS, est une entreprise de fabrication de jouets en plastique. Elle est confrontée à un problème de
pénurie de main-d'œuvre qualifiée pour ses opérations de production. Le département des ressources
humaines a été chargé de trouver des solutions pour répondre à ce défi.

Pour répondre à ce défi, le département des ressources humaines a mis en place une série d'outils de la GPEC :

Pour évaluer l'efficacité des mesures prises, le département des ressources humaines a élaboré un bilan social
annuel qui fournit des informations sur l'effectif, les relations sociales, les conditions de travail et les actions de
formation. Cela permettra de suivre les tendances en matière d'emploi et d'identifier les besoins futurs.

Le département a élaboré un référentiel de compétences pour les postes clés de la production. Cela a permis
de mieux comprendre les compétences requises pour chaque poste et de mieux cibler les recrutements.

Le département des ressources humaines a élaboré un plan de recrutement pour attirer de nouveaux
employés qualifiés. Le plan inclut la participation à des salons de l'emploi, la publication d'annonces sur des
sites spécialisés, et la collaboration avec des écoles professionnelles pour former des apprentis.

Une analyse de la pyramide des âges a montré que le nombre d'employés qui atteindront l'âge de la retraite
dans les cinq prochaines années est élevé. Il est donc urgent de recruter de nouveaux employés pour
remplacer ceux qui partiront.

Le département des ressources humaines a également élaboré un plan de formation pour les employés actuels
afin d'améliorer leurs compétences et de les préparer à des postes de supervision. Les formations proposées
comprennent des programmes de développement des compétences, des formations de sécurité au travail, et
des formations à la gestion de la qualité.

En utilisant ces outils de la GPEC, le département des ressources humaines de l'entreprise O-JOUETS a pu
identifier les besoins en recrutement et en formation, ainsi que les actions à mettre en place pour répondre à
ces besoins. Cela a permis de résoudre le problème de pénurie de main-d'œuvre qualifiée et de garantir la
continuité des opérations de production de l'entreprise.

La nomenclature de base utilisée dans la GPEC

La nomenclature de base utilisée dans la GPEC est un système de classification et de codification des emplois
ou des postes de travail au sein d'une entreprise. Elle permet de définir les différents niveaux hiérarchiques,
les compétences requises pour chaque poste, les fonctions, les responsabilités et les rémunérations associées.

Cette nomenclature peut être développée en interne par l'entreprise ou utilisée en externe, en se basant sur
des référentiels de compétences existants ou des classifications professionnelles reconnues. Elle peut
également être adaptée en fonction des spécificités de l'entreprise et de ses métiers.

La nomenclature permet de structurer et d'organiser l'ensemble des emplois au sein de l'entreprise, ce qui
facilite la gestion des ressources humaines et la mise en place de la GPEC. Elle constitue un outil de référence
pour la définition des profils de poste, l'évaluation des compétences des salariés, la mise en place d'un plan de
formation, la gestion des

Définition des concepts clés :

1. Poste de travail : Le poste de travail est l'ensemble des tâches et des activités nécessaires à la
réalisation d'une mission. Il est constitué des éléments matériels et immatériels (outils, équipements,
environnement de travail, etc.) nécessaires à l'exécution des tâches.
2. Emploi : L'emploi désigne un ensemble de postes de travail qui ont des caractéristiques similaires en
termes de missions, de compétences requises, de niveaux de responsabilité et de rémunération.
3. Emploi-type : L'emploi-type est une catégorie professionnelle regroupant plusieurs postes de travail
similaires en termes de compétences et de missions. Il permet de structurer les emplois et les postes au sein
de l'entreprise.
4. Famille professionnelle : La famille professionnelle regroupe des emplois ou des postes de travail qui
ont des similitudes en termes de compétences, de savoir-faire et de savoir-être. Elle permet de structurer les
différents métiers de l'entreprise.
5. Situation de travail : La situation de travail désigne l'environnement dans lequel le travail est effectué,
comprenant les conditions matérielles, physiques et psychologiques dans lesquelles le travailleur doit évoluer.
6. Mission : La mission est une tâche ou un ensemble de tâches confiées à un salarié pour atteindre un
objectif spécifique. Elle peut être ponctuelle ou récurrente.
7. Activité : L'activité est l'ensemble des actions et des tâches nécessaires à la réalisation d'une mission
ou d'un objectif. Elle peut être constituée de plusieurs tâches.
8. Tâche : La tâche est une opération spécifique qui contribue à la réalisation d'une mission ou d'un
objectif. Elle peut être simple ou complexe.
9. Bilan de compétences : Le bilan de compétences est une démarche qui permet à un salarié d'analyser
ses compétences, ses aptitudes et ses motivations professionnelles. Il permet de définir un projet
professionnel et de mettre en place un plan d'actions pour atteindre ses objectifs.
10. Compétence : La compétence désigne l'ensemble des connaissances, des savoir-faire et des savoir-être
nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une fonction.
11. Savoir : Le savoir désigne l'ensemble des connaissances théoriques nécessaires à l'exercice d'un métier
ou d'une fonction.
12. Savoir-faire : Le savoir-faire désigne l'ensemble des compétences pratiques et techniques nécessaires
à l'exercice d'un métier ou d'une fonction.
13. Savoir-être : Le savoir-être désigne l'ensemble des attitudes, des comportements et des qualités
personnelles nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une fonction.

Les conditions de réussite de la GPEC

La réussite de la GPEC dépend de plusieurs conditions, notamment :

- L’implication et le soutien de la direction : la GPEC est une démarche stratégique qui nécessite
l’implication et le soutien de la direction de l’entreprise.
- La participation des différents acteurs : la GPEC implique la participation active des différents acteurs
de l’entreprise (RH, managers, salariés, etc.).
- L’identification des besoins de l’entreprise et des salariés : la GPEC doit permettre de répondre aux
besoins de l’entreprise en termes de compétences et de ressources humaines, mais également aux aspirations
des salariés en termes de développement de carrière et d’évolution professionnelle.
- La prise en compte de l’environnement économique et social : la GPEC doit tenir compte des
évolutions de l’environnement économique et social (marché du travail, évolution technologique, etc.) pour
anticiper les besoins futurs en termes de compétences et de ressources humaines.
- La mise en place d’outils adaptés : la réussite de la GPEC passe par la mise en place d’outils adaptés
(référentiel de compétences, plan de formation, etc.) permettant d’identifier, de développer et de mobiliser
les compétences nécessaires à l’entreprise.
- La communication et la transparence : la GPEC nécessite une communication régulière et
transparente avec les différents acteurs de l’entreprise pour assurer une adhésion et une compréhension des
enjeux et des objectifs de la démarche.
- L’évaluation et l’ajustement de la démarche : la GPEC doit être évaluée régulièrement pour mesurer
son efficacité et son impact sur l’entreprise et les salariés, et permettre d’ajuster la démarche si nécessaire.

Les limites de la GPEC

Bien que la GPEC présente de nombreux avantages pour l'entreprise et les salariés, elle présente également
certaines limites, notamment :

- La complexité de la mise en place : la mise en place d'une démarche GPEC peut s'avérer complexe et
chronophage, nécessitant des ressources humaines et financières importantes.
- La résistance au changement : la mise en place d'une GPEC peut rencontrer des résistances de la part
des salariés ou des managers qui peuvent voir cette démarche comme une remise en cause de leur position ou
de leur rôle.
- L'incertitude sur les prévisions : les prévisions sur les besoins futurs de l'entreprise en termes de
compétences et de ressources humaines peuvent être incertaines en raison de l'évolution rapide de
l'environnement économique et technologique.
- La rigidité de la gestion prévisionnelle : la GPEC peut également se montrer rigide en ne prenant pas
en compte les situations individuelles des salariés et les évolutions inattendues.
- La difficulté à évaluer l'efficacité : l'évaluation de l'efficacité de la GPEC peut être difficile à réaliser et
à mesurer de manière précise, ce qui peut limiter la capacité de l'entreprise à ajuster la démarche.
- La prise en compte des facteurs externes : la GPEC peut être limitée par des facteurs externes à
l'entreprise, tels que la réglementation, le marché du travail ou les conditions économiques globales.

Il est donc important de prendre en compte ces limites et de les gérer de manière efficace pour assurer le
succès de la GPEC.

Les principaux intervenants et acteurs de la mise en place d’une GPEC

La mise en place d'une GPEC nécessite la mobilisation de différents acteurs et intervenants, tant au niveau de
l'entreprise qu'à l'extérieur de celle-ci. Voici les principaux acteurs et intervenants impliqués dans la mise en
place d'une GPEC :

- La direction de l'entreprise : la direction est l'acteur principal de la mise en place de la GPEC. Elle doit
définir les objectifs et les priorités de la GPEC en fonction de la stratégie de l'entreprise.
- Les responsables RH : ils sont en charge de la mise en œuvre de la GPEC, de la coordination des
différentes étapes et des outils nécessaires pour son déploiement.
- Les managers opérationnels : ils sont impliqués dans la définition des besoins en compétences et en
ressources humaines au niveau de leur service.
- Les représentants du personnel : ils peuvent être consultés sur les orientations stratégiques de la
GPEC et peuvent participer aux instances de concertation.
- Les prestataires externes : les consultants en GPEC peuvent accompagner l'entreprise dans la
définition des objectifs, la mise en place des outils et la conduite de la démarche. Les organismes de formation
peuvent également intervenir pour la mise en place de plans de formation.
- Les salariés : ils sont impliqués dans la GPEC à travers les entretiens individuels et la construction de
leur projet professionnel.

La réussite de la GPEC dépend de la mobilisation et de la collaboration de ces différents acteurs et

intervenants, dans un objectif commun de gestion prévisionnelle des compétences et des ressources
humaines.

Définition du le référentiel des emplois et des compétences (REC)

Le référentiel des emplois et des compétences (REC) est un outil de gestion des ressources humaines utilisé
dans le cadre de la GPEC. Il s'agit d'une base de données qui décrit de manière détaillée les emplois et les
compétences nécessaires à leur exercice au sein d'une entreprise ou d'une organisation.

Le REC permet de structurer l'ensemble des emplois de l'entreprise en catégories et de décrire les
compétences nécessaires pour chaque emploi. Il facilite ainsi l'identification des besoins en formation et en
recrutement pour répondre aux évolutions des métiers et des activités de l'entreprise.

Le référentiel des emplois et des compétences peut être élaboré à partir de différentes sources d'informations,
telles que les fiches de poste, les fiches métiers, les référentiels de formation ou encore les entretiens
professionnels.

La mise en place d'un référentiel des emplois et des compétences permet à l'entreprise de disposer d'une
vision globale de ses ressources humaines et de mieux anticiper les évolutions des métiers et des compétences
nécessaires pour répondre aux enjeux de son développement. Il peut également favoriser la mobilité interne
en permettant aux salariés de se former et de développer de nouvelles compétences pour accéder à d'autres
emplois au sein de l'entreprise.

Démarche de construction du référentiel des emplois et des compétences (REC)

La construction d'un référentiel des emplois et des compétences (REC) peut se dérouler en plusieurs étapes :

 Identification des emplois : il s'agit de recenser l'ensemble des emplois existants dans l'entreprise ou
l'organisation. Cette étape peut être réalisée à partir des fiches de poste ou des organigrammes.
 Classification des emplois : une fois les emplois identifiés, il est nécessaire de les classer selon une
nomenclature. Cette nomenclature peut être basée sur les familles professionnelles ou les métiers de
l'entreprise.
 Identification des compétences : pour chaque emploi, il convient de décrire les compétences
nécessaires à sa réalisation. Les compétences peuvent être identifiées à partir des fiches de poste, des
référentiels de formation ou encore des entretiens professionnels.
 Hiérarchisation des compétences : une fois les compétences identifiées, il est possible de les
hiérarchiser selon leur importance pour la réalisation de l'emploi. Cette hiérarchisation peut se faire en
fonction de leur criticité ou de leur fréquence d'utilisation.
 Validation du référentiel : une fois élaboré, le référentiel des emplois et des compétences doit être
validé par les différents acteurs concernés, tels que les représentants du personnel, les managers ou encore
les salariés.

La construction d'un référentiel des emplois et des compétences peut être une démarche participative
impliquant l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Cette approche permet de favoriser l'adhésion des salariés
et de mieux prendre en compte les spécificités de chaque métier.

Définition des Méthodes de recueil des activités :

Le brainstorming : il s'agit d'une méthode de recueil d'activités qui consiste à générer un grand nombre
d'idées en sollicitant la créativité et la participation de l'ensemble des personnes impliquées. Cette méthode
permet de favoriser l'émergence d'idées nouvelles et de stimuler la réflexion collective.

La méthode du Mind Mapping : également appelée carte mentale ou carte heuristique, cette méthode de
recueil d'activités consiste à organiser les idées et les informations de manière visuelle et graphique. Elle
permet de hiérarchiser les informations et de faciliter leur compréhension et leur mémorisation.

L'observation : cette méthode de recueil d'activités consiste à observer directement les personnes en situation
de travail pour identifier les activités réalisées, les gestes professionnels, les méthodes utilisées, etc. Elle
permet de collecter des informations précises sur les tâches réalisées et d'identifier les compétences
mobilisées.

L'entretien : cette méthode de recueil d'activités consiste à questionner les personnes concernées pour
recueillir des informations sur les tâches réalisées, les méthodes utilisées, les compétences mobilisées, etc. Elle
permet d'obtenir des informations détaillées sur les activités et les compétences associées. Cette méthode
peut prendre différentes formes : entretien individuel, entretien collectif, entretien semi-directif, etc.

La Structure de la fiche du poste

La fiche de poste est un document qui permet de formaliser et de décrire de manière précise les missions, les
activités, les responsabilités et les compétences nécessaires pour occuper un poste dans l'entreprise. Voici les
éléments généralement présents dans une fiche de poste :

Intitulé du poste : il s'agit du nom du poste, qui doit être clair et précis.

 Rattachement hiérarchique : il précise la position du poste dans l'organigramme de l'entreprise et les

personnes auxquelles le titulaire du poste doit rendre compte.
 Missions principales : il s'agit des principales missions confiées au titulaire du poste. Elles doivent être
formulées de manière précise et être en lien avec la stratégie de l'entreprise.
 Activités principales : il s'agit des tâches concrètes à réaliser pour accomplir les missions du poste.
Elles doivent être décrites de manière précise et détaillée.
 Responsabilités : il s'agit des responsabilités confiées au titulaire du poste. Elles doivent être
clairement définies pour éviter les malentendus et les conflits.
 Compétences requises : il s'agit des compétences nécessaires pour occuper le poste. Elles peuvent
être divisées en compétences techniques et compétences comportementales. Il est également possible de
préciser le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence.
 Formation et expérience requises : il s'agit du niveau de formation et de l'expérience professionnelle
requise pour occuper le poste.
 Conditions de travail : il s'agit des conditions de travail liées au poste (horaires, lieu de travail,
déplacements, etc.).
La fiche de poste est un document essentiel pour la gestion des ressources humaines et la mise en place d'une
GPEC. Elle permet de mieux cerner les besoins de l'entreprise en termes de compétences et de définir les
profils de poste en adéquation avec la stratégie de l'entreprise.

la Structure de la fiche du poste ( la suite):

La fiche de poste est un outil utilisé dans la GPEC pour décrire les missions, les tâches, les responsabilités et les
compétences requises pour un poste spécifique au sein de l'entreprise. Elle peut être utilisée pour plusieurs
finalités, notamment pour le recrutement, l'évaluation de la performance et la planification des ressources
humaines.

La partie réservée à la description de l'emploi : elle comprend les informations suivantes :

 Le titre du poste : le nom du poste tel qu'il est connu dans l'entreprise
 La classification du poste : le niveau hiérarchique ou de classification du poste au sein de l'entreprise
 Le département ou l'unité de travail : l'unité organisationnelle au sein de laquelle le poste est rattaché
 La mission globale : la mission générale du poste et sa contribution à l'activité de l'entreprise
 Les principales tâches et responsabilités : une description des principales tâches et responsabilités
associées au poste

La partie réservée à la description de la compétence : elle comprend les informations suivantes :

 Les compétences techniques requises : les compétences spécifiques nécessaires pour réussir dans le
poste, telles que les connaissances techniques, les qualifications ou les certifications
 Les compétences comportementales : les compétences comportementales nécessaires pour réussir
dans le poste, telles que la communication, la gestion du temps, la résolution de problèmes, etc.
 Les compétences managériales : les compétences de gestion nécessaires pour superviser une équipe
ou un projet

La fiche de poste doit être mise à jour régulièrement pour refléter les changements dans les exigences du
poste ou les évolutions de l'entreprise. Elle doit également être utilisée comme base pour la mise en place
d'un référentiel des emplois et des compétences.

Les éléments de la fiche de poste :

la fiche de poste contient plusieurs éléments pour décrire de manière précise et détaillée le poste en question.
Les principaux éléments de la fiche de poste sont les suivants :

 L'intitulé du poste : Il s'agit du nom officiel du poste, tel qu'il apparaît dans l'organigramme ou le plan
de classification des emplois.
 La définition du poste : Il s'agit d'une description générale des principales responsabilités et missions
associées au poste.
 La situation fonctionnelle : Elle permet de situer le poste dans l'organigramme de l'entreprise, en
précisant par exemple le nom du supérieur hiérarchique direct, les personnes en charge de superviser le poste,
etc.
 La définition des activités : Elle détaille les tâches et les missions associées au poste, ainsi que les
compétences requises pour les accomplir.
 Les relations fonctionnelles : Elles précisent les relations de travail du poste avec les autres postes de
l'entreprise, tant sur le plan hiérarchique que sur le plan des collaborations transversales.
Le profil du poste

Le profil de poste correspond à l'ensemble des compétences et des qualités nécessaires pour occuper un poste
de manière optimale. Il s'agit d'une description détaillée des aptitudes, des connaissances et des expériences
requises pour être performant dans un emploi donné. Le profil de poste permet d'identifier les critères de
sélection pertinents pour le recrutement, l'évaluation et le développement des collaborateurs.

Le profil de poste peut inclure les éléments suivants :

Les compétences techniques requises pour le poste ;

Les compétences comportementales nécessaires (par exemple, la capacité à travailler en équipe, la rigueur, la
créativité, la capacité d'adaptation, etc.) ;

Les qualifications et les certifications requises ;

Les exigences linguistiques ;

Les expériences professionnelles antérieures souhaitées ;

Les connaissances et compétences spécifiques à l'entreprise ou au secteur d'activité ;

Les formations requises pour le poste ;

Les critères de performance attendus.

Le profil de poste est généralement établi par le responsable hiérarchique du poste ou par la direction des
ressources humaines. Il permet d'orienter les recherches de candidats, les entretiens de recrutement,
l'évaluation des collaborateurs et les plans de développement de carrière.

Les principes régissant le déploiement de la démarche GPEC

Le déploiement de la démarche GPEC doit respecter certains principes pour garantir son efficacité et sa
réussite. Parmi ces principes, on peut citer :

 L'implication et l'adhésion de la direction : La démarche GPEC doit être portée par la direction de
l'entreprise et doit bénéficier de son soutien pour garantir sa pérennité et son efficacité.
 La participation active des représentants du personnel : Les représentants du personnel doivent être
associés à toutes les étapes de la démarche GPEC, notamment dans la définition des objectifs, la construction
des référentiels de compétences, l'élaboration des plans d'actions et la mise en œuvre des dispositifs.
 La transparence et la communication : La démarche GPEC doit être expliquée et communiquée à tous
les salariés de l'entreprise pour garantir sa compréhension et son adhésion. Les résultats de la démarche
doivent également être communiqués de manière transparente.
 L'adaptation aux spécificités de l'entreprise : La démarche GPEC doit être adaptée aux spécificités de
chaque entreprise (secteur d'activité, taille, culture, etc.) pour garantir sa pertinence et son efficacité.
 La prise en compte des évolutions externes : La démarche GPEC doit prendre en compte les
évolutions externes qui peuvent impacter l'entreprise (évolutions réglementaires, économiques,
technologiques, etc.) pour garantir sa pertinence à long terme.
 L'évaluation continue : La démarche GPEC doit faire l'objet d'une évaluation continue pour mesurer
son efficacité et permettre d'ajuster les dispositifs mis en place si nécessaire.

En respectant ces principes, l'entreprise pourra mettre en place une démarche GPEC efficace et pérenne,
permettant de répondre aux enjeux de gestion des emplois et des compétences.

Le déploiement de la démarche GPEC

Le déploiement de la démarche GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) se fait en
plusieurs étapes :

 Diagnostic : Il s’agit d’analyser les besoins en compétences et en effectifs de l’entreprise à moyen et

long terme. Cette étape permet de déterminer les écarts entre les ressources actuelles et les besoins futurs, de
déterminer les facteurs qui influent sur la gestion des emplois et des compétences (GPEC) et d’évaluer les
enjeux et les risques.

 Définition des orientations stratégiques : Les orientations stratégiques sont définies à partir des
résultats du diagnostic. Il s’agit de déterminer les orientations en termes de développement des compétences,
de mobilité, de recrutement, de formation et de gestion de carrière.
 Identification des emplois types : L’identification des emplois types permet de regrouper les emplois
ayant des caractéristiques similaires en termes de compétences, de missions et de responsabilités. Cette étape
permet de faciliter la gestion des emplois et des compétences en identifiant des référentiels de compétences
communs à plusieurs emplois.
 Description des emplois types : Cette étape consiste à établir une fiche descriptive pour chaque
emploi type. Cette fiche décrit les missions, les activités, les compétences et les aptitudes requises pour
l’exercice de l’emploi.
 Evaluation des compétences : L’évaluation des compétences permet de déterminer le niveau de
maîtrise des compétences par les salariés. Cette étape peut se faire à travers des entretiens individuels, des
tests ou des mises en situation.
 Plan d’action GPEC : Le plan d’action GPEC est élaboré à partir des orientations stratégiques définies
lors de l’étape 2 et des résultats de l’évaluation des compétences. Ce plan d’action peut comprendre des
actions de formation, de recrutement, de mobilité interne, de gestion de carrière, etc.
 Suivi et évaluation : Cette étape permet de mesurer l’efficacité des actions mises en place dans le
cadre de la GPEC. Le suivi et l’évaluation permettent d’adapter les actions en fonction des résultats obtenus.

L’opérationnalisation du REC pour l’entreprise, pour le salarié et pour le manager

L'opérationnalisation du Référentiel des Emplois et des Compétences (REC) peut avoir des impacts différents
pour l'entreprise, les salariés et les managers.

 Pour l'entreprise, l'opérationnalisation du REC permet d'avoir une vision claire de l'ensemble des
compétences disponibles et nécessaires au sein de l'organisation. Cela peut faciliter la gestion des carrières, la
planification des formations, le recrutement et l'affectation des salariés sur les postes les plus appropriés.
L'entreprise peut également s'appuyer sur le REC pour mieux anticiper les besoins en termes de compétences,
adapter sa stratégie en conséquence et être plus réactive face aux changements.
 Pour les salariés, l'opérationnalisation du REC peut leur permettre de mieux comprendre les attentes
de l'entreprise en termes de compétences, d'avoir une vision plus claire de leur positionnement et de leur
évolution possible au sein de l'organisation. Cela peut également faciliter la construction de leur plan de
développement professionnel, en identifiant les compétences à acquérir ou à renforcer pour progresser dans
leur carrière.
 Pour les managers, l'opérationnalisation du REC peut les aider à mieux cerner les compétences
nécessaires pour chaque poste, à identifier les lacunes éventuelles au sein de leur équipe et à planifier les
actions de formation ou de recrutement nécessaires. Le REC peut également faciliter la gestion des talents au
sein de l'organisation, en identifiant les profils à fort potentiel et les opportunités d'évolution de carrière pour
les salariés.

En résumé, l'opérationnalisation du REC peut avoir des bénéfices multiples pour l'entreprise, les salariés et les
managers, en facilitant la gestion des compétences, la planification des carrières et la prise de décision
stratégique.
mohamed harakat

donner moi un quiz relatif a tout ce qui a été mentionné avant

D'accord, voici un petit quiz sur la GPEC :

Que signifie l'acronyme GPEC ?

Quels sont les objectifs de la GPEC pour l'entreprise ?

Quels sont les outils de la GPEC ?

Qu'est-ce qu'un référentiel des emplois et des compétences (REC) ?

Quels sont les principaux intervenants et acteurs de la mise en place d'une GPEC ?

Quelles sont les principales étapes d'une démarche GPEC ?

Quelles sont les limites de la GPEC ?

Quels sont les enjeux juridiques, sociaux et économiques de la GPEC ?

Quels sont les éléments d'une fiche de poste ?

Quelle est l'utilité d'un bilan de compétences pour le salarié ?

Bonne chance !

mohamed harakat

donner moi un qcm relatif a tout ce qui a été mentionné avant

Désolé, en tant que modèle de langage, je ne suis pas capable de créer des quiz interactifs ou des QCM.
Cependant, je peux vous donner un exemple de questions à choix multiples sur la GPEC :

Que signifie l'acronyme GPEC ?

a) Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences

b) Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Carrière

c) Gestion des Performances et des Compétences

Quels sont les objectifs de la GPEC pour l'entreprise ?

a) Anticiper les besoins en compétences

b) Accroître la performance et la compétitivité de l'entreprise

c) Favoriser l'employabilité des salariés

Quels sont les outils de la GPEC ?

a) Le référentiel de compétences

b) Le plan de recrutement

c) L'entretien annuel d'appréciation

Quels sont les acteurs de la GPEC ?

a) La direction des ressources humaines

b) Les managers

c) Les représentants du personnel

Quels sont les limites de la GPEC ?

a) La difficulté de prévoir l'évolution du marché du travail

b) La résistance des salariés au changement

c) La complexité de mettre en place la démarche

mohamed harakat

donner moi une étude de cas relatif a tout ce qui a été mentionné avant

Voici une étude de cas fictive relative à la mise en place d'une GPEC dans une entreprise :

Contexte :

L'entreprise Z-TECH est une PME spécialisée dans la production de pièces industrielles. Elle compte
actuellement 50 salariés et réalise un chiffre d'affaires annuel de 5 millions d'euros. Cependant, elle rencontre
des difficultés en matière de gestion des compétences et souhaite mettre en place une démarche GPEC afin
d'optimiser son fonctionnement et d'assurer sa pérennité.

Étape 1 : Diagnostic

L'entreprise Z-TECH a commencé par réaliser un diagnostic de sa situation en matière de gestion des
compétences. Les résultats ont montré que les salariés avaient des compétences hétérogènes, que la
pyramide des âges était déséquilibrée et que l'entreprise ne disposait pas d'un outil permettant de recenser
les compétences et les emplois.

Étape 2 : Construction du référentiel des emplois et des compétences

L'entreprise a ensuite construit un référentiel des emplois et des compétences en collaboration avec un
consultant spécialisé. Le REC a permis de clarifier les missions et les compétences nécessaires pour chaque
poste et a facilité l'identification des besoins en formation.

Étape 3 : Définition des plans d'actions

L'entreprise a défini les plans d'actions nécessaires pour mettre en place la GPEC. Elle a mis en place un plan de
formation afin de renforcer les compétences des salariés, un plan de recrutement pour pallier les départs à la
retraite et un plan de communication pour informer les salariés des changements.

Étape 4 : Mise en place des actions

L'entreprise a mis en place les actions définies dans les plans d'actions. Elle a organisé des formations pour les
salariés, a recruté de nouveaux employés et a communiqué régulièrement sur les changements en cours.

Étape 5 : Suivi et évaluation

Enfin, l'entreprise a mis en place un suivi et une évaluation régulière des actions mises en place. Elle a mesuré
les résultats des formations, a évalué la pertinence des recrutements effectués et a régulièrement évalué
l'efficacité de la démarche GPEC dans son ensemble.

Résultats :
La démarche GPEC mise en place par l'entreprise Z-TECH a permis de renforcer les compétences de ses
salariés, de pallier les départs à la retraite en recrutant de nouveaux talents et d'optimiser son
fonctionnement. L'entreprise dispose désormais d'un outil de gestion des compétences efficace et les salariés
ont vu leur employabilité renforcée.

mohamed harakat

donner moi une autre etude de cas avec des questions

Étude de cas : Mise en place d'une GPEC dans une entreprise de services informatiques

Contexte : Une entreprise de services informatiques de taille moyenne souhaite mettre en place une
démarche de GPEC pour mieux anticiper les évolutions de ses activités et accompagner ses salariés dans leur
développement professionnel.

Quelles sont les étapes clés à suivre pour mettre en place une démarche de GPEC dans cette entreprise ?

Comment peut-on construire le référentiel des emplois et des compétences pour cette entreprise ?

Comment la pyramide des âges peut-elle aider cette entreprise dans sa gestion des compétences et des
emplois ?

Quels sont les différents outils que cette entreprise peut utiliser pour mettre en œuvre sa GPEC ?

Comment peut-on impliquer les managers et les salariés dans la démarche de GPEC de l'entreprise ?

Scénario : L'entreprise de services informatiques décide de mettre en place une démarche de GPEC en
commençant par la construction d'un référentiel des emplois et des compétences. Pour ce faire, elle a
constitué un groupe de travail composé de membres de la direction, de managers et de salariés.

Le groupe de travail a procédé à des entretiens individuels et à des observations des postes de travail pour
recueillir les activités et les compétences associées. Il a ensuite regroupé les informations par famille
professionnelle pour créer un tableau de référence.

Le tableau a ensuite été soumis à validation auprès des managers et des salariés concernés, puis mis en place
dans l'entreprise. Une analyse de la pyramide des âges a permis de déterminer les postes clés et les
compétences stratégiques à développer.
L'entreprise a également mis en place des entretiens annuels d'appréciation pour faire le point sur les
compétences acquises et à acquérir, et a mis en place un plan de formation pour accompagner les salariés
dans leur développement professionnel.

Questions :

Quelle est la première étape de la mise en place d'une démarche de GPEC ?

Comment le groupe de travail a-t-il construit le référentiel des emplois et des compétences ?

Quelle est l'utilité de la pyramide des âges dans la gestion des compétences et des emplois ?

Quels outils ont été mis en place par l'entreprise pour accompagner la mise en place de sa GPEC ?

Comment l'entreprise a-t-elle impliqué les managers et les salariés dans sa démarche de GPEC ?

mohamed harakat

donner moi une autre étude de cas fictive avec des questions

Voici une étude de cas fictive avec des questions :

Contexte :

L'entreprise Z-TECH est une entreprise de production industrielle de taille moyenne, spécialisée dans la
fabrication de pièces mécaniques pour les industries automobile et aéronautique. Elle emploie environ 300
salariés et est confrontée à des enjeux de compétitivité et de réduction des coûts. Le directeur des ressources
humaines de l'entreprise souhaite mettre en place une démarche GPEC pour anticiper les évolutions de
l'entreprise et maintenir la compétitivité de celle-ci.

Etude de cas :

Après une étude approfondie des besoins de l'entreprise, le directeur des ressources humaines décide de
mettre en place une démarche GPEC. Il commence par réaliser un état des lieux des compétences de
l'entreprise à travers un recueil des activités et une analyse des emplois. Il en ressort que l'entreprise doit
développer des compétences en robotique et en programmation pour faire face aux évolutions du marché.

Le directeur des ressources humaines a donc élaboré un plan de formation pour former les salariés sur ces
nouvelles compétences. Il a également prévu de recruter des profils avec des compétences en robotique et en
programmation pour répondre aux besoins de l'entreprise.
Cependant, il rencontre quelques résistances de la part des salariés qui sont réticents à l'idée de se former sur
de nouvelles compétences. Certains salariés craignent que ces nouvelles compétences ne soient pas valorisées
et qu'ils ne puissent pas les utiliser à leur plein potentiel.

Questions :

Quels sont les enjeux de l'entreprise Z-TECH ?

Qu'est-ce que la GPEC ?

Quelles sont les étapes de la démarche GPEC mises en place par le directeur des ressources humaines ?

Pourquoi le directeur des ressources humaines a-t-il élaboré un plan de formation pour les salariés ?

Quelles sont les résistances rencontrées par le directeur des ressources humaines dans la mise en place de la
démarche GPEC ? Comment peut-il y remédier ?

mohamed harakat

donner moi des exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC

Voici quelques exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC :

La société Z-TECH, spécialisée dans l'informatique, a mis en place une GPEC pour anticiper les besoins en
compétences de ses collaborateurs. Après avoir identifié les compétences nécessaires pour chaque poste, la
société a élaboré un plan de formation pour permettre à ses collaborateurs de développer ces compétences.
Elle a également créé des postes d'encadrement pour permettre une évolution de carrière interne.

La société ABC, spécialisée dans l'industrie automobile, a mis en place une GPEC pour faire face à la pénurie de
main-d'œuvre qualifiée dans le secteur. Elle a élaboré un plan de recrutement pour attirer des profils
correspondant à ses besoins en compétences et a également travaillé sur la fidélisation de ses collaborateurs
en leur proposant des plans de carrière personnalisés et des formations régulières.

La municipalité de la ville X a mis en place une GPEC pour améliorer l'efficacité de ses services publics. Elle a
réalisé une analyse fine de chaque poste et de chaque compétence nécessaire pour les exercer. Elle a ensuite
mis en place un plan de recrutement et de formation pour optimiser les ressources humaines et ainsi offrir un
service public de qualité à ses habitants.

L'entreprise Y, spécialisée dans le conseil en ressources humaines, a mis en place une GPEC pour optimiser sa
propre organisation interne. Elle a travaillé sur l'identification des compétences de ses collaborateurs et sur
leur évolution de carrière en interne. Elle a également créé des plans de développement des compétences
pour permettre à ses collaborateurs de monter en compétences et de répondre aux besoins de ses clients de
manière plus performante.

Questions :

Quel est l'objectif principal de la mise en place de la GPEC dans l'entreprise Z-TECH ?

Quels sont les actions concrètes mises en place par la société ABC pour faire face à la pénurie de main-d'œuvre
qualifiée dans le secteur de l'industrie automobile ?

Quel est l'objectif de la mise en place de la GPEC par la municipalité de la ville X ?

Pourquoi l'entreprise Y, spécialisée dans le conseil en ressources humaines, a-t-elle mis en place une GPEC ?
Quelles sont les actions concrètes qu'elle a mises en place pour optimiser sa propre organisation interne ?

mohamed harakat

donner moi autres exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC

Voici quelques exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC dans des entreprises :

L'entreprise Orange : Orange a mis en place une GPEC pour anticiper les évolutions de son marché et répondre
aux besoins de ses clients. La démarche a été structurée en quatre étapes : la définition des métiers et des
compétences, l'identification des besoins en formation, la mise en place d'outils pour faciliter la gestion des
compétences, et enfin l'évaluation et l'ajustement du dispositif.

La Société Générale : La Société Générale a mis en place une GPEC pour accompagner la transformation de ses
métiers et anticiper les évolutions de son environnement. La démarche a été structurée en cinq étapes :
l'analyse des métiers, l'identification des compétences nécessaires, l'évaluation des écarts entre les
compétences disponibles et celles requises, la définition d'un plan d'actions pour combler ces écarts, et enfin
la mise en œuvre et le suivi du plan d'actions.

L'entreprise Michelin : Michelin a mis en place une GPEC pour assurer la gestion de ses compétences et
anticiper les besoins en formation de ses salariés. La démarche a été structurée en quatre étapes : l'analyse
des compétences, la définition des référentiels métiers et compétences, la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences, et enfin l'ajustement et l'évolution de la GPEC en fonction des besoins de l'entreprise.

L'entreprise Total : Total a mis en place une GPEC pour répondre aux enjeux de la transformation de son
environnement économique et réglementaire. La démarche a été structurée en trois étapes : l'identification
des compétences clés, la définition d'un plan de formation adapté aux besoins de l'entreprise, et enfin la mise
en place d'outils de suivi pour évaluer l'efficacité de la démarche.

Ces exemples montrent que la mise en place d'une démarche GPEC peut être structurée en plusieurs étapes,
adaptées aux besoins de chaque entreprise.

mohamed harakat

Donner moi autres exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC

Voici d'autres exemples concrets de mise en place de la démarche GPEC :

La société X souhaite mettre en place une démarche GPEC pour anticiper les départs en retraite massifs dans
les 5 prochaines années. Après avoir réalisé un état des lieux de ses effectifs, elle décide de mettre en place un
plan de formation pour permettre à ses collaborateurs de monter en compétences et de prendre des postes à
responsabilités. Elle prévoit également la mise en place d'un recrutement ciblé pour des profils spécifiques.

L'entreprise Y souhaite restructurer son organisation et se moderniser. Elle décide de mettre en place une
démarche GPEC pour accompagner les salariés dans cette transition. Elle commence par réaliser un audit des
compétences de ses collaborateurs et identifie les écarts avec les besoins futurs de l'entreprise. Elle met
ensuite en place un plan de formation personnalisé pour chaque salarié afin de leur permettre d'acquérir les
compétences nécessaires à leur nouveau poste. Enfin, elle prévoit un accompagnement individuel pour
chaque salarié qui serait amené à changer de poste ou à quitter l'entreprise.

L'entreprise Z souhaite améliorer la mobilité interne de ses collaborateurs et anticiper les départs à la retraite.
Elle décide de mettre en place une démarche GPEC en créant un référentiel de compétences et en élaborant
des fiches de poste précises. Elle prévoit également des entretiens annuels d'appréciation pour suivre
l'évolution des compétences de chaque collaborateur et identifier les besoins en formation. Enfin, elle
organise des ateliers de sensibilisation pour inciter les collaborateurs à envisager leur évolution de carrière et
leur permettre de découvrir les différents métiers de l'entreprise.

Ces exemples montrent que la mise en place d'une démarche GPEC est adaptée à de nombreuses situations :
anticipation des départs à la retraite, restructuration d'entreprise, amélioration de la mobilité interne, etc. Elle
permet d'accompagner les collaborateurs dans leur évolution de carrière, de développer leurs compétences et
de répondre aux besoins futurs de l'entreprise.
mohamed harakat

donner moi d'autres exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC avec des questions de
compréhension

Exemple concret de mise en place de la démarche GPEC :

L'entreprise Z-TECH, spécialisée dans l'industrie automobile, souhaite mettre en place une démarche GPEC afin
d'anticiper les besoins en compétences de l'entreprise, d'accompagner les évolutions de carrière des salariés
et de favoriser leur employabilité.

Étape de préparation :

Quels sont les objectifs poursuivis par l'entreprise Z-TECH en mettant en place une démarche GPEC ?

Quels sont les acteurs impliqués dans la mise en place de la démarche GPEC ?

Quels sont les outils à disposition de l'entreprise Z-TECH pour mettre en place la démarche GPEC ?

Étape d'analyse de la situation :

Comment l'entreprise Z-TECH peut-elle réaliser un diagnostic de ses besoins en compétences ?

Comment peut-elle identifier les écarts entre les compétences actuelles des salariés et les compétences
requises pour les différents postes de l'entreprise ?

Étape de construction du référentiel des emplois et des compétences :

Comment l'entreprise Z-TECH peut-elle construire le référentiel des emplois et des compétences pour
l'ensemble des postes de l'entreprise ?

Comment peut-elle évaluer les compétences des salariés ?

Étape de mise en œuvre :

Comment l'entreprise Z-TECH peut-elle mettre en place les plans de formation, de recrutement, d'évolution
professionnelle et de communication liés à la démarche GPEC ?

Comment peut-elle assurer le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre de la démarche GPEC ?

Questions de compréhension :

Quels sont les objectifs de l'entreprise Z-TECH en mettant en place une démarche GPEC ?

Quels sont les acteurs impliqués dans la mise en place de la démarche GPEC ?

Comment l'entreprise Z-TECH peut-elle réaliser un diagnostic de ses besoins en compétences ?

Comment peut-elle évaluer les compétences des salariés ?

Comment peut-elle assurer le suivi et l'évaluation de la mise en œuvre de la démarche GPEC ?

mohamed harakat

donner moi des exemples des entreprises adoptant une démarche GPEC avec des questions de compréhension

Exemple d'entreprise adoptant une démarche GPEC : L'Oréal

L'Oréal est une entreprise de cosmétiques internationale qui emploie plus de 86 000 personnes dans le monde
entier. L'entreprise a mis en place une démarche GPEC pour assurer la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences de ses employés.

Questions de compréhension :

Qu'est-ce que l'entreprise L'Oréal ?

Combien de personnes l'entreprise emploie-t-elle dans le monde entier ?

Pourquoi L'Oréal a-t-elle mis en place une démarche GPEC ?

En quoi consiste la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?

Pourquoi est-il important pour une entreprise comme L'Oréal de mettre en place une démarche GPEC ?

mohamed harakat

donner moi d'autres exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC

Voici d'autres exemples concrets de la mise en place de la démarche GPEC :

Société Générale :

La Société Générale a mis en place une démarche GPEC pour anticiper les changements qui impactent son
secteur d'activité, notamment les évolutions technologiques et les nouvelles exigences réglementaires. La
banque a ainsi créé un référentiel de compétences qui permet d'identifier les compétences clés nécessaires
pour répondre aux enjeux de l'entreprise. Elle utilise également des outils de planification et de gestion des
carrières pour accompagner les collaborateurs dans leur développement professionnel.
Question : Quels sont les enjeux auxquels la Société Générale doit faire face et qui ont motivé la mise en place
de sa démarche GPEC ?

Orange :

Orange a mis en place une démarche GPEC pour accompagner sa transformation numérique et assurer la
mobilité professionnelle de ses collaborateurs. L'entreprise a créé un référentiel de compétences qui identifie
les compétences clés nécessaires pour répondre aux enjeux de l'entreprise. Elle utilise également des outils de
gestion des carrières et de formation pour permettre aux collaborateurs de développer les compétences
nécessaires à leur évolution professionnelle.

Question : Pourquoi Orange a-t-elle mis en place une démarche GPEC ? Quels sont les outils qu'elle utilise pour
accompagner la mobilité professionnelle de ses collaborateurs ?

Carrefour :

Carrefour a mis en place une démarche GPEC pour anticiper les changements qui impactent son secteur
d'activité et favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs. L'entreprise a créé un
référentiel de compétences qui identifie les compétences clés nécessaires pour répondre aux enjeux de
l'entreprise. Elle utilise également des outils de planification et de gestion des carrières pour accompagner les
collaborateurs dans leur évolution professionnelle.

Question : Pourquoi Carrefour a-t-elle mis en place une démarche GPEC ? Quels sont les outils qu'elle utilise
pour favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs ?

mohamed harakat

une étude de cas autour des concepts ci-dessous : - Le référentiel de compétences ;

- La pyramide des âges ;

- Le tableau des flux de personnels ;

- Les études de poste ;

- Le bilan social ;

- Les outils d’analyse organisationnelle ;

- Les outils de planification ;

- Les indicateurs sociaux ;

- L’entretien annuel d’appréciation ;

- Le plan de formation ;

- Le plan de recrutement ;

- Le plan de communication.

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Voici une étude de cas autour de la démarche GPEC et de ses outils dans une entreprise fictive nommée
"TechnoCo" :

TechnoCo est une entreprise spécialisée dans les technologies de l'information et emploie 500 personnes
réparties dans différents services : R&D, Ventes, Marketing, Production et Support technique. La direction de
l'entreprise souhaite mettre en place une démarche GPEC pour assurer une gestion efficace des compétences
de ses employés, anticiper les besoins en recrutement et en formation, ainsi que garantir une bonne
organisation et une optimisation de la production.

Étape 1 : Construction du référentiel de compétences

La première étape consiste à construire un référentiel de compétences pour chaque métier présent dans
l'entreprise. Pour cela, des études de poste sont menées afin de déterminer les compétences nécessaires pour
chaque emploi. Les résultats de ces études sont compilés dans un référentiel de compétences qui comprend
une liste détaillée de compétences pour chaque métier.

Étape 2 : Analyse de la pyramide des âges

Une fois le référentiel de compétences construit, TechnoCo procède à une analyse de la pyramide des âges de
ses employés pour anticiper les départs à la retraite et les besoins en recrutement. Cette analyse révèle une
concentration importante de collaborateurs dans la tranche d'âge de 40 à 55 ans, ce qui nécessite une
attention particulière pour la gestion des départs en retraite et le transfert des compétences.

Étape 3 : Analyse du tableau des flux de personnels

La direction de TechnoCo analyse également le tableau des flux de personnels pour avoir une vue d'ensemble
des mouvements de personnel dans l'entreprise. Cette analyse permet de détecter les mouvements de
personnel non souhaités (départs non volontaires, etc.) et d'anticiper les besoins en recrutement et en
formation pour pallier les éventuelles pertes de compétences.
Étape 4 : Évaluation des compétences des employés

Pour assurer une gestion efficace des compétences des employés, TechnoCo procède à des évaluations
annuelles de compétences. Ces évaluations se font lors des entretiens annuels d'appréciation et permettent de
déterminer les points forts et les points faibles de chaque collaborateur ainsi que les besoins en formation.

Étape 5 : Planification des formations

Une fois les évaluations des compétences réalisées, TechnoCo établit un plan de formation pour l'année
suivante en prenant en compte les besoins de chaque collaborateur identifiés lors des évaluations. Ce plan de
formation est également élaboré en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise et des compétences à
développer pour atteindre ces objectifs.

Étape 6 : Planification du recrutement

TechnoCo établit également un plan de recrutement en fonction des besoins anticipés grâce à l'analyse de la
pyramide des âges et du tableau des flux de personnels. Le plan de recrutement prend également en compte
les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Étape 7 : Planification de la communication interne

Enfin, TechnoCo élabore un plan de

mohamed harakat

un exercice autour des concepts ci-dessous : - Le référentiel de compétences ;

Exercice sur le référentiel de compétences :

Qu'est-ce qu'un référentiel de compétences ?

a) Un outil pour planifier les recrutements

b) Un outil pour décrire les postes de travail

c) Un outil pour identifier et décrire les compétences nécessaires pour chaque poste

Réponse : c) Un outil pour identifier et décrire les compétences nécessaires pour chaque poste.

Quel est l'objectif principal d'un référentiel de compétences ?

a) Faciliter la communication entre les différents services de l'entreprise

b) Aider à l'évaluation des performances des employés

c) Assurer une adéquation entre les compétences des employés et les besoins de l'entreprise

Réponse : c) Assurer une adéquation entre les compétences des employés et les besoins de l'entreprise.

Comment est-il possible d'élaborer un référentiel de compétences ?

a) En réalisant des entretiens individuels avec chaque employé

b) En observant les employés sur leur lieu de travail

c) En identifiant les tâches et responsabilités liées à chaque poste de travail

Réponse : c) En identifiant les tâches et responsabilités liées à chaque poste de travail.

Quelles sont les conséquences d'un référentiel de compétences mal construit ou mal utilisé ?

a) Des conflits entre les employés et leur hiérarchie

b) Une inefficacité de l'entreprise, avec des employés mal formés ou mal utilisés

c) Une baisse de la motivation et de la satisfaction des employés

Réponse : b) Une inefficacité de l'entreprise, avec des employés mal formés ou mal utilisés.

Comment un référentiel de compétences peut-il être utilisé pour la gestion des carrières des employés ?

a) En identifiant les compétences manquantes et en planifiant des formations pour les combler

b) En évaluant les performances des employés à partir des compétences requises pour leur poste

c) En identifiant les compétences des employés qui peuvent être utilisées pour des postes plus élevés dans
l'entreprise

Réponse : c) En identifiant les compétences des employés qui peuvent être utilisées pour des postes plus
élevés dans l'entreprise.

mohamed harakat

idées d'exercice sur le référentiel de compétences

Voici quelques idées d'exercices sur le référentiel de compétences :

Analyse de poste : Demandez aux apprenants de réaliser une analyse de poste pour un poste donné. Ils
devront identifier les compétences nécessaires pour réussir dans ce poste, ainsi que les niveaux de
compétences requis pour chaque compétence identifiée.

Évaluation des compétences : Donnez une liste de compétences à évaluer pour un poste donné et demandez
aux apprenants d'évaluer leur niveau de compétence pour chacune de ces compétences. Ils peuvent utiliser
une échelle de 1 à 5 pour évaluer leur niveau de maîtrise.

Construction de référentiel : Demandez aux apprenants de construire un référentiel de compétences pour un

poste donné. Ils devront identifier les compétences nécessaires et les niveaux de compétences requis pour
chacune de ces compétences. Ils peuvent également inclure des exemples de comportements observables
pour chaque compétence.

Comparaison de référentiels : Donnez deux référentiels de compétences pour un même poste, mais provenant
de deux entreprises différentes. Demandez aux apprenants de les comparer et de discuter des similitudes et
des différences. Ils peuvent également discuter de la pertinence et de l'utilité de chaque référentiel.

Planification de la formation : Donnez une liste de compétences à développer pour un poste donné et
demandez aux apprenants de planifier une formation pour développer ces compétences. Ils devront identifier
les objectifs de la formation, les activités d'apprentissage, les ressources nécessaires, les méthodes
d'évaluation, etc.

Simulation de mise en pratique : Demandez aux apprenants de mettre en pratique les compétences qu'ils ont
développées dans une simulation. Vous pouvez utiliser une étude de cas ou un scénario de simulation pour les
aider à appliquer les compétences qu'ils ont apprises.

Ces exercices peuvent être adaptés en fonction du niveau d'expertise des apprenants et des besoins
spécifiques de la formation.