Mémoire d’intelligence Méthodologique :

Amélioration des performances

opérationnelles par la standardisation de
travail

Réalisé par: GOUNI Wassim

Tuteur en entreprise : Suiveur UTC :

HERNANDEZFrançois FARGES Gilbert

2013/2014
REMERCIEMENT

<< Il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la reconnaissance>>

Jean de la Bruyère.

Je tiens à remercier les membres de la société FAURECIA pour m’avoir accueilli au sein

de leur entreprise et pour m’avoir accordé leur confiance.

Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon parrain de stage Monsieur François

HERNANDEZ, responsable qualité au sein de l’entreprise FAURECIA, pour le temps qu’il

m'a consacré et les conseils pertinents qu’il n’a cessé de me procurer.

Mes vifs remerciements sont aussi adressés à Monsieur Gilbert FARGES mon encadrant à

l’Université de Technologie de Compiègne, dont l’assistance et les recommandations m'ont

été d’une aide infinie.

Enfin, que toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin à l’achèvement de ce

travail puissent trouver ici l’assurance de mon gratitude.

A toutes ces personnes …

Merci

2
RESUME

La quête de l’excellence opérationnelle entamée par les entreprises ayant adoptées le lean
management comme orientation stratégique passe d’abord par une standardisation du travail.
Un standard est la meilleure façon de procéder dans le respect des exigences qualité.

Le travail standardisé dans le lean a trois aspects : un standard qui spécifie les temps de
réalisation des opérations de fabrication ou de prestation dans un processus donné, un autre
qui décrit les déplacements physiques des opérateurs, et le troisième qui spécifie le mode
opératoire dans la réalisation des tâches d’un processus.

Ce mémoire s’intéresse au troisième type de standard et propose une démarche de

standardisation dite dynamique et orientée client puisque elle dépend des résultats d’une
analyse de risque qualité liée à un processus donné.

3
ABSTRACT

The pursuit of operational excellence initiated by companies adopted lean management as a

strategic orientation begins with a standardized work. A standard is the best way to proceed in
compliance with the quality requirements.

Standard work in the lean has three aspects: standard that specifies the time of the transactions
of manufacture or provision in a given process, one that describes the physical movements of
operators, and the third one that specifies the procedure in performing tasks of a process.

This work focuses on the third type of standard and offers a standardization approach called
dynamic and customer-oriented since it depends on the results of a quality risk analysis
associated with a given process.

4
SOMMAIRE

REMERCIEMENT .................................................................................................................... 02

RESUME ................................................................................................................................. 03

ABSTRACT .............................................................................................................................. 04

SOMMAIRE ............................................................................................................................ 05

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. 07

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. 08

INTRODUCTION ..................................................................................................................... 09

1. Présentation de l’entreprise ..................................... ………………………………10

1.1 Présentation du groupe FAURECIA ......................................................................... 10

1.2 Présentation du site d’Audincourt ............................................................................. 11

CHAPITRE 1: CONTEXTE ......................................................................................................... 13

1.1 Qu’est ce que le lean manufacturing ?....................................................................... 13

1.2 Les piliers d’une démarche lean manufacturing ........................................................ 13

1.3 La standardisation dans le lean .................................................................................. 14

1.4 Les enjeux d’une standardisation .............................................................................. 15

1.5 Problématique ............................................................................................................ 16

CHAPITRE 2: STANDARDISATION DES PROCESSUS .............................................................. 18

2.1 Interaction SDCA et PDCA ....................................................................................... 18

2.2 Approche processus ................................................................................................... 19

2.3 Analyse fonctionnelle d’un processus opérationnel .................................................. 20

2.4 Démarche de résolution du problème PDCA ............................................................ 22

2.5 Plan de surveillance ................................................................................................... 25

2.6 Analyse des risques .................................................................................................. 26

5
CHAPITRE 3: DEMARCHE DE REDACTION D'UNE INSTRUCTION DE TRAVAIL ..................... 29

3.1 Instruction de travail .................................................................................................. 29

3.2 Processus de réalisation d’une instruction de travail ................................................. 31

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES…………………………………………………………………………….34

BIBLIOGRAPHIE……………………………………….………………………………………………………………….35

ANNEXES……………………………………………….………………………………………………………………….37

6
LISTE DES FIGURES

Figure 1. Les 4 activités du groupe Faurecia. ........................................................................ 10

Figure 2. Chiffre d'affaire du groupe Faurecia....................................................................... 10
Figure 3. Les produits en image. ............................................................................................ 12
Figure 4. Evolution de l'offfre et la demande client............................................................... 13
Figure 5. Maison du lean manufacturing ............................................................................... 14
Figure 6. Planification dynamique stratégique. ..................................................................... 16
Figure 7. Cadrage de la problématique .................................................................................. 17
Figure 8. Démarche de standardisation .................................................................................. 18
Figure 9. Rôle du standard dans l'amélioration continue. ...................................................... 19
Figure 10. Les étapes de résolution du problème. ................................................................. 23
Figure 11. Etapes de résolution de problème ......................................................................... 23
Figure 12. Rôle de l'autocontrôle dans l'assurance qualité .................................................... 30
Figure 13. Mise à jour de l'instruction de trevail. .................................................................. 33

7
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Outils d'analyse process. ...................................................................................... 22

Tableau 2. Les étapes de PDCA ............................................................................................ 24
Tableau 3. Plan de surveillance. ............................................................................................ 26
Tableau 4. Eléments de rédaction d'une instruction de travail............................................... 29
Tableau 5. Processus de réalisation d'une instruction de travail. ........................................... 32

8
INTRODUCTION

Dans un contexte où l’agilité des entreprises devient un facteur déterminant dans leur
positionnement mondial, le lean manufacturing dit méthode agile vient pour apporter des
solutions aux problèmes de performance. Dans une vision d’excellence opérationnelle le lean
manufacturing préconise la standardisation comme un moyen infaillible pour garantir
l’amélioration continue et pour pérenniser les acquis et les bonnes pratiques dans les
processus de réalisation.

Ce mémoire propose une démarche de standardisation dite dynamique, qui adopte l’approche
processus dans la définition des processus opérationnels qui seront sujet de standardisation.

L’analyse des risques est une étape importante qui précède le formalisme du standard et sert à
augmenter la prévention et réduire l’occurrence des non-conformités dans un processus
donné.

Cette démarche a été élaborée à partir des observations faites sur des processus logistiques
notamment : la réception, l’expédition, le conditionnement et l’approvisionnement des postes
d’assemblages au sein de l’entreprise Faurecia. La démarche dans ses grandes lignes reste
valable pour des processus de fabrication et pour des prestations.

Ce mémoire est composé de trois chapitres :

Le premier chapitre porte sur le contexte du sujet de mémoire qui est le lean manufacturing et
plus particulièrement la standardisation du travail.

Le deuxième chapitre propose une démarche de standardisation incluant une analyse de

processus et une étude de risque.

Le troisième chapitre présente la démarche de travail préconisé pour la réalisation d’une

instruction de travail.

9
1. Présentation de l’entreprise

1.1 Présentation du groupe FAURECIA

FAURECIA a été créé en 1997 à la suite de la fusion des sociétés Bertrand Faure et ECIA. La
première était spécialisée dans les garnitures à ressort des sièges d’automobile et la seconde,
une filiale de Peugeot, fabriquait des sièges, des blocs avant et des aménagements intérieurs
des véhicules. Elle s’était également imposée comme un chef de file européen des systèmes
d’échappement.

Le groupe Faurecia, dirigé par M. DELABRIERE Yann, est présent sur 320 sites dont 30
centres de recherche et développement dans 34 pays du monde entier. Le groupe est leader
dans ces 4 domaines d’activités :

 Sièges automobiles N°3 mondial;

 Systèmes d’intérieursN°1 mondial;
 Technologie de contrôle des émissions N°1 mondial;
 Systèmes d’extérieurs N°1 européen.

Figure 1. Les 4 activités du groupe FAURECIA.

Quelques chiffres du groupe :

Le chiffre d’affaire du groupe n’a cessé
d’augmenter depuis sa création. En 2013 il
s’élève à 18,03 milliards d’euros. C’est
l’Europe qui possède le plus grand chiffre
d’affaire, soit 54% du groupe.

Faurecia a pour client les plus grands

constructeurs automobiles, tel que le groupe
Volkswagen, Ford ou PSA Peugeot-Citroën.

Evolution du chiffre d’affaire, en millions

d’euros.
Figure 2. Chiffres d'affaire du groupe Faurecia.

10
 1.2 Présentation du site d’Audincourt
Berceau historique de l’industrie automobile française, l’usine d’Audincourt voit le jour en
1896. Armand Peugeot crée la société des Automobiles Peugeot et fait construire l’usine pour
y fabriquer ses premières voitures.

Aujourd’hui, le site accueille le siège de la division Europe du Sud de l’activité Faurecia

extérieur d’automobile, un centre de recherche et développement pour l’ensemble des lignes
de produits, un centre de développement pour les moyens industriels spécifiques (dont le
nouveau process de peinture New Tech) ainsi que 3 unités de production.

Le site s’étends sur 17 hectares avec près de 770 personnes et environ 75 temporaires. Il
détient 10 presses d'injections et 4 lignes peintures ainsi qu’une partie d'assemblage. Son
chiffre d’affaire en 2013 s’élève à 77 millions d’euros.

1.2.1 Les produits et les clients

Ce site se concentre sur la production de moteurs GMV (groupe moteurs ventilateurs), pièces
de rechanges (PR) et bloc avant (pare-choc et face avant). Ses clients sont majoritairement
représentés par PSA Sochaux, PSA Mulhouse et Renault. On y fabrique, entre autres, les
blocs-avant pour les 308, 3008, 5008, DS5.

Le site possède environ 150 fournisseurs avec 2400 références et compte en moyenne 100
départs de camion par jour. Les 3450 références clients répartis sur 17 clients :

 6 sites PSA;
 3 sites Faurecia;
 6 sites Renault;
 1 site Audi;
 1 site de Magna (Autriche).
L’usine fournit, en juste-à-temps séquencé, des pare-chocs aux sites PSA Peugeot Citroën de
Sochaux et Mulhouse.

Le volume de production moyen par mois est de :

 40 000 pare-chocs série/mois;

 34 000pièces de rechanges/mois;
 60 000Face Avant Technique/mois;
 105 000 moteurs/mois.

11
Figure 3. Les produits en image.

12
CHAPITRE 1: CONTEXTE

1.1 Qu’est ce que le lean manufacturing ?

Avant la deuxième guerre mondiale de 1939-1940, les modèles industriels étaient basés sur
une production de masse destinée à réduire les coûts, tel celui de Ford. A cette époque, la
demande était plus importante que l’offre et les entreprises ne connaissaient pas la
surproduction.

Productibilité Qualité Agilité

Offre

Demande

Abondance
Pénurie

1945 1975 1990

Figure4.Evolution de l’offre et la demande client [1].

La nécessité d’avoir des entreprises agiles est apparue lorsque l’offre a largement dépassé la
demande client. Les entreprise agiles s’adaptent et répondent rapidement aux attentes des
clients grâce au pilotage en temps réel et à la recherche d’amélioration continue.

Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à
l’origine au manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l’ont
étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.

1.2 Les piliers d’une démarche lean manufacturing

Le lean [1] est un processus qui vise à améliorer la performance de l’entreprise par la
suppression de différentes formes du gaspillage, toute en respectant les exigences du client en
termes de qualité, coûts, délais et réactivité.

13
Il repose sur deux grands principes qui sont un système de management axé sur la culture
d’amélioration continue et sur les individus :

 Le jidoka : arrêt de ligne en cas d’anomalie, séparation homme machine, système anti-
erreur et résolution des problèmes sur le terrain.
 Le juste à temps : un flux de production cadencé par le client.

Ces deux piliers se basent sur des fondations solides qui sont : la production lissée, le
management visuel et des processus stabilité et standardisés.

Performance : Qualité, coût, délai

Le JIDOKA

Le juste à temps

Standardisation du travail

Management visuel

Production lissée

Figure 5. Maison du lean manufacturing [2].

1.3 La standardisation dans le lean

Le travail standardisé est bâti sur le formalisme d’instructions précises qui s’adressent aux
opérationnels : ces instructions de travail décomposent les tâches des opérateurs et supportent
le processus de réalisation des tâches (production, Logistique…) en ciblant l’amélioration du
rythme de production et du flux de matières et de produits.

14
La formalisation du travail standardisé se concrétise par la mise en place des documents
standards au poste de travail :

La fiche de capacité du processus : ce document renseigne la capacité du procédé de

fabrication et décrit chaque étape d’un processus. Elle comprend les temps de cycle, les temps
de changement d’outils et la capacité de production par cycle.

La fiche des temps opératoires : elle comprend les temps de cycle manuel, automatique et
les déplacements. Ce document permet de mesurer les dérives machine opérateur et de
redéfinir le takt-time si besoin.

La fiche opératoire standard : elle définit chronologiquement les déplacements des

opérateurs pour réaliser un cycle de fabrication. Sur cette fiche apparaissent les valeurs
standards (cible).

1.4 Les enjeux d’une standardisation

La maitrise des processus opérationnels et le respect des exigences liées à la qualité du produit
ainsi que la pérennisation des bonnes pratiques de réalisation passent par la mise en place
d’un standard de travail qui décrit la meilleure façon de procéder pour garantir la qualité du
produit tout en supprimant les manipulations inutiles qui consomment du temps et qui
augmentent le risque d’apparition des non conformités.

Les standards doivent préciser les pratiques à mettre en œuvre et spécifier les mesures à
prendre en cas d’anomalies. Ils servent aussi à consolider une amélioration faite sur un
processus. C’est la façon la plus sûre et la plus facile de reproduire une tâche et d’en assurer la
qualité pour le client.

Un standard de travail doit être efficace, efficient et répand aux exigences et préconisations du
client et des spécifications-produit requises.

15
 Figure 6. Planification dynamique stratégique [2].

Un standard permet de :

 Eliminer les risques de dérive sur l’application du travail ;

 Faciliter la formation et le déploiement des compétences ;
 Servir de référence pour évaluer l’écart entre les pratiques réelles et les pratiques
standardisées;
 Agir sur la capitalisation d’expériences par l’enregistrement du savoir-faire et les
erreurs dans le but d’une amélioration continue.

1.5 Problématique

Face à des processus opérationnels complexes et compliqués, le risque de ne pas aboutir aux
objectifs d’efficacité, d'efficience et de qualité est considérable surtout si les opérateurs qui
agissent dans le processus ne disposent pas de la compétence nécessaire pour
l’accomplissement des tâches.

La variabilité des actions et les diverses façons d’agir des opérateurs peuvent aussi être à
l’origine des non-conformités et donc de la non-qualité.

16
L’utilisation d’un standard de travail décrivant la meilleure façon un mode opératoire est un
point important dans la réduction de la variabilité des processus et dans leur stabilité.

• la mise en place du "travail standardisé " dans les organisations pour améliorer la performance
opérationnelle de l'entreprise
QUOI

• Emetteur : Entreprise (Equipmentier automobile)

QUI • Recepteur:Tout type d'entreprises

OU • Au niveau des processus opérationnels des l'entreprises.

• Suite à la mise en place d'un nouveau processus , nouvelles exigences, à une démarche de
QUAND résolution de problème...

• Analyser le processus opérationnel (Périmètre d'action, opérations, temps de réalisation,

déplacement...)
• Identifier les risques liés à la détérioration de la qualité du produit ou de la préstation.
• Identifier les bonnes pratiques de réalisation des tâches.
COMMENT • Définir des contrôles spécifiques pour garantir la conformité du produit et de son service, puis
rédiger un plan de surveillance.

• garantir la qualité du produit et le service de livraison ( délai, quantité et lieu de livraison)

• Eliminer le gaspillage en terme de: temps de réalisation, manipulations inutiles
POURQUOI • Satisfaire les exigences et les spécifications du client
• s'aligner au standard interne, et à la norme ISO/TS 16949
• Responsabilisé les employés

Figure 7. Cadrage de la problématique [2].

17
CHAPITRE 2: STANDARDISATION DES PROCESSUS

2.1 Interaction SDCA et PDCA

Le SDCA (Standardize-Do-Check-Act) (figure 8) est une démarche de suivi des standards.

Elle met en épreuve le standard, le maintien ou l’améliore via une dynamique PDCA.

•Améliorer le •Analyse processus

standard ou le •Analyse de risque
maintenir •standardiser

A s
C D
•comparer la réalité
au standard •Appliquer le
standard

Figure 8. Démarche de standardisation [2].

Le SDCA-PDCA est dynamique, c’est un processus qui crée du changement et qu’il faut faire
vivre en améliorant les standards. Un manager à lui seul ne peut pas mettre en place les
standards. Il est important que le standard soit approuvé par les utilisateurs et en permanence
mis à l’épreuve.

Les standards évoluent constamment, ils stimulent les améliorations. Là où il n’existe pas de
standards, il ne peut y avoir d’amélioration. Il est donc important d’améliorer les standards
pour éviter le retour à des situations antérieures et les faire évoluer.

La standardisation des processus se fait en recueillant des informations sur le terrain pour en
déduire la meilleure façon de procéder pour atteindre un objectif défini (exemple d’objectif :
réaliser une boucle d’approvisionnement des lignes d’assemblage dans une durée d’une
heure).

18
Une fois que l’objectif est défini et que le processus du meilleur fonctionnement possible est
formalisé, on procède à la standardisation des processus. Il reste à bien former les personnes
impliquées dans ce processus pour qu’elles visent toutes le même objectif et adoptent la
même façon de l’atteindre.

Mettre à l’épreuve le standard en l’appliquant sur le terrain permettra de détecter si la

standardisation du processus a été faite de manière correcte ou complète, et de savoir si ceux
qui appliquent le standard l’ont bien compris ou qu’il faut les former plus précisément.

Cette façon de travailler permet d’obtenir la meilleure qualité, le meilleur coût, les délais les
plus judicieux.

P
D
A
C
P D

A C

Standard

S D

A C

Figure 9.Rôle du standard dans l’amélioration continue [2].

Deux activités majeures sont nécessaires et fondamentales dans toute démarche

d’amélioration :

 des activités de standardisation pour rechercher la stabilité;

 puis, des activités d’amélioration pour atteindre une cible de performance supérieure.

Ces deux notions étroitement liées se combinent pour donner naissance à la notion de la
standardisation dynamique des processus.

2.2 Approche processus

L’approche processus est l’un des huit principes de management de la qualité préconisée par
la version 2008 des normes de la série ISO 9000 qui consacre les processus comme des outils
de référence d’une démarche qualité.

19
L’approche processus :
 permet de répondre à deux questions "Faire des choses correctes" et "Faire
correctement les choses" ;
 est partie intégrante des démarches qualité ;
 intègre le principe de l’amélioration continue ;
 est communiquée à tous les échelons.

Cette approche vise à l’identification et le management méthodique des processus utilisés

dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus. En outre, elle
propose une nouvelle vision de l’organisation, transversale et non plus « métier » ou
fonctionnelle, par le biais des processus.

Le processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d’entrés en éléments de sorties (norme ISO 9001:2008). Les processus peuvent être classés
comme suit :

 Processus de réalisation, qui permet de réaliser les produits ou services pour satisfaire
les besoins de clients ;
 Processus de management, qui présente la vision-mission de l’entreprise, des
stratégies, des priorités, des objectifs, des méthodes de communication dans
l’entreprise, des méthodes de traitement de l’information, des méthodes de contrôle
des opérations ;

 Processus support, qui offrent les moyens, informations, ressources et services

nécessaires aux différents processus pour qu’ils soient réalisés efficacement.

2.3 Analyse fonctionnelle d’un processus opérationnel

Chaque processus doit développer des méthodes et des pratiques afin de réaliser sa finalité et
de produire ses données de sortie. Généralement, elles existent déjà. Même si les pratiques ne
sont pas formalisées par des instructions de travail ou des procédures, les acteurs d’un
processus ne travaillent pas n’importe comment.

20
Il convient de procéder à l’organisation interne du processus. Pour cela, il faut identifier, pour
chaque donnée de sortie, les modes opératoires correspondants. Il faut ensuite se poser la
question de l’efficacité de ce mode opératoire. Grâce aux fameuses méthodes analytiques [3]
qui nous conduisent à nous poser les questions du QUOI, du QUI, du Où, du QUAND, du
COMMENT et du POURQUOI.

Il est important de distribuer les rôles à l’intérieur des processus de manière à ce que chacun
se sent responsable d’une ou de plusieurs données de sortie.

Le Quoi est destiné au découpage du mode opératoire en opérations élémentaires. Chaque

opération élémentaire peut être une tâche simple.

Le Qui est destiné à identifier qui effectue la tâche ou l’opération élémentaire. La compétence
de cette personne habilitée à réaliser l’opération peut être définie par une matrice de
compétences. Ce genre de document est un standard des systèmes d’assurance qualité. De
cette manière, il est possible d’assurer sans risque une réalisation de l’opération élémentaire.

Le Où est destiné à identifier le lieu le plus adapté à l’opération. Le choix du lieu doit
permettre d’éviter les déplacements, les transports inutiles et d’optimiser les flux et les trajets.

Le Quand est destiné à identifier le moment le plus opportun pour réaliser l’opération.

Le Comment est destiné à préciser les bonnes pratiques à mettre en œuvre, les outils et
documents dont on a besoin pour réaliser la tâche avec efficience et en respectant les
exigences qualité, sécurité et environnement.

Le Pourquoi est destiné à remettre en question la tâche en elle-même. Est-elle réellement

utile? Ne peut-on pas la supprimer? Si nous la supprimions, que se passerait-il ? Pouvons-
nous la remplacer par une autre tâche ou la combiner avec une autre tâche ?

21
D’autres outils qui peuvent servir à analyser un processus :

Outils Fonction
Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement
et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à
Logigramme l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter reliées (par exemple des
rectangles ou des losanges)

Schéma Analyse le flux matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand
géographique les extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité à une autre.

Représente les interactions entre différentes unités de travail. Il montre par

Schéma
exemple comment les services fonctionnels à orientation verticale influent sur un
fonctionnel
processus à orientation horizontale mis en œuvre au sein d'une organisation.

(Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'évaluation et

d'examen de projets"), méthode de gestion de projet permettant de définir les
Outil PERT
tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.

Présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de natures et

sources diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs influences
Stratification respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du
mode de fonctionnement d'un système et de ses variables.

Tableau 1. Outils d’analyse process.

Raisonner en processus est une pratique qui facilite l’amélioration continue et qui met en
évidence tous les éléments d’un processus et leurs interactions. Améliorer un processus et le
standardiser doit s’effectuer à travers une démarche de résolution de problème pour bien
cerner le problème et de mettre en place de nouveaux objectifs de performance qui se
déclineront après en actions concrètes qui doivent être standardisées pour les pérenniser.

2.4 Démarche de résolution du problème PDCA

La démarche de résolution de problème demande de passer par quatre étapes dont les
frontières sont assez précises. Il s’agit de l’identification du problème, de la recherche des
causes, de la recherche des solutions et de l’implantation de la solution.

22
 Identifier le problème

Rechercher les causes

Rechercher les solutions

Appliquer les solutions

Figure 10. Les étapes de résolution du problème.

Ces quatre étapes se retrouvent d’ailleurs dans le fameux cycle PDCA de W. Edward Deming
(amélioration continue).

•Identifications du • Causes possibles

problème • Solutions possibles
•Moyens et • Mise en application
ressources
Planifier Détecter

Agir Contrôler

•Standarisation • Mesurer les

résultats et évaluer
•Amélioration de les conséquences
la solution • Tester les solutions
•Choix du thème • Suivi

Figure 11. Etapes de résolution du problème [2].

Le cycle PDCA complète la démarche proprement dite de la résolution du problème en
ajoutant des étapes qui portent sur le suivi et le raffinement de la mise en application. Dans
une démarche d’amélioration continue de la qualité, ce cycle se répète pour former une spirale
d’amélioration.

23
 Mots clés Etapes
Planification des objectifs : Poser le problème :
Poser le vrai problème, trouver les causes Cette étape est constituée de trois phases :
racines et choisir les solutions optimums. - Identifier le problème.
- Mesurer la situation actuelle grâce à la
définition d’un indicateur représentatif de
problème.
- Définir l’objectif.
Trouver les causes racines :
Cette étape est constituée de trois phases :
- Rechercher les causes.
- Visualiser les causes.
- Valider les causes principales.
Choisir des solutions optimums :
Cette étape est constituée de deux phases :
-Rechercher les solutions.
- Sélectionner les solutions.
Réalisation des objectifs : Mettre en œuvre la solution retenue :
Etablir le plan d’action, mettre en place Cette étape est constituée de trois phases :
toutes les actions indiquées dans le plan - Rédiger un plan d’action,
d’action. - Réaliser toutes les actions définies
Contrôle des objectifs : Suivi des résultats :
Vérifier que les actions mises en place sont Mesurer les résultats des solutions mises en
efficaces et atteignent l’objectif défini. place et les comparer à la situation initiale.
Agir Objectifs : Standardiser et accompagner le
Vérifier que les actions mises en place sont changement:
efficaces dans le temps. Formaliser les - Formaliser les solutions,
actions, les généralisées et valoriser les -Valoriser le groupe de travail et les
acteurs. personnes ayant mis en œuvre les actions.
Tableau 2. Les étapes de PDCA [2].

24
Au Cours de la démarche de résolution de problème, il ne faut pas négliger le risque qualité
lié à la mise en place des actions d’amélioration. Pour cela il est judicieux de procéder à une
analyse de risque pour le processus concerné par l’amélioration. Cette analyse permettra de
lister toutes les défaillances potentielles qui peuvent affecter la qualité des données de sortie
du processus. Pour les traiter il faut mettre en place des gammes de contrôle spécifique à
chaque risque pour tous les étapes du processus. Le contrôle et l’autocontrôle sont des
pratiques dont l’importance est primordiale dans la qualité de données matérielles ou
immatérielles résultantes d’un processus donné et qu’on trouve lister dans un plan de
surveillance.

2.5 Plan de surveillance

Un plan de surveillance [4] de processus est un document qui contient la liste des dispositifs
en place pour surveiller les paramètres de fonctionnement du processus et les caractéristiques
du produit. Les principaux éléments qui figurent dans un plan de surveillance sont :

En entête:

 Numéro de référence et Catégorie du plan de surveillance;

 Révisions et mises à jour;
 Informations sur l’objet surveillé;
 Groupe de travail et approbation interne;
 Approbations client (si nécessaire).

Une ligne pour chacune des caractéristiques surveillées contenant :

 Numéro de référence et description de pièce/opération;

 Nom du machine/outil de fabrication utilisé;
 Toute propriété du processus ou du produit sur laquelle des données variables peuvent
être recueilli;
 Spécifications et méthode utilisée pour contrôler la caractéristique surveillée;
 Actions correctives nécessaires pour éviter de produire des produits non conformes ou
pour faire face à des hors contrôle.

25
La mise en place et la mise à jour d’un plan de surveillance est l’une des exigences
particulières au secteur automobile des normes ISO-9001 (ISO/TS 16949) [5]. Ces exigences
concernent le système de management de la qualité qui doit établir et mettre en œuvre une
planification avancée de la qualité du produit.

Catégorie du plan de surveillance

Prototype Présérie Plan de surveillance Page:
Production logistique
Numéro du plan Niveau de changement de Date création Date de
conception/révision révision
Numéro de pièce/produit/processus Personne responsable Approbation service
ingénierie du client/date
Désignation/Description Membre de l'équipe Approbation service
qualité du client/date
Fournisseur/Usine code/ID Approbation Autre approbation/ date
fournisseur fournisseur/usine/date
Non de
Numé Machi caractéristiques Méthodes
process
ro de ne/
us/ Spécific Techni
pièce outil taille Métho
descript Produ proc ation/ que Plan
/ de N° d'échan Fréqu de de
ion it ess toléranc d'évalu d'action
proce fabric tillon ence contôle
d'opéra e ation
ssus ation
tion

Tableau 3. Plan de surveillance [4].

Le plan de surveillance appliqué à un processus servira comme référence de contrôle de tous

les points sensible est potentiellement source de non-conformité qui devront être déterminés
par une analyse de risque de type AMDEC.

2.6 Analyse des risques

Le risque est défini par la norme ISO comme étant « l’effet de l’incertitude sur les objectifs ».
La maîtrise d’un processus contre tout risque consiste à surveiller les différentes composantes
contribuant à sa valeur ajoutée. La maitrise d’un processus passe d’abord par une analyse de
risque puis une gestion de risque.

Parmi les méthodes les plus utilisées dans l’analyse des risques dans le secteur industriel est
l’AMDEC. C’est une méthode inductive qui examine pour chaque élément les façons (ou
modes) par lesquelles elle cesse d’assurer ses fonctions requises. Les différents modes de
défaillances du système sont analysés pour trouver leurs causes et leurs effets sur le système.

26
La hiérarchisation de ces modes de défaillance est effectuée en se basant sur l’évaluation de
leurs trois attributs : la fréquence d’apparition, la gravité et la non-détectabilité. Le produit de
ces attributs, qui constitue une mesure du risque liée au mode de défaillance. Le mode de
défaillance est autant plus critique que la valeur de sa criticité est élevée. Un plan d’action est
toujours associé à une étude AMDEC pour éradiquer ou atténuer ces risques.

2.6.1 AMDEC PROCESSUS

L’AMDEC processus [6] a pour objectif la validation de la gamme de fabrication d’un produit
en fonction de sa conception ou un mode opératoire en fonction de sa finalité. Elle propose
des modifications éventuelles du mode opératoire ou d’une gamme de fabrication pour
garantir au mieux les exigences qualité client et les spécifications-produit requises.

 Enjeux
- Éviter la production de défauts.
- Satisfaire les exigences qualité client.
- Réduire les coûts de non-qualité.
- Respecter les délais.
 Principe
L’AMDEC processus est un outil d’analyse qui permet d’éliminer les risques de
production des produits ou prestation non conformes:

L’AMDEC processus est un travail de groupe qui met en commun l’expérience et les
compétences de chaque participant. Cette méthode fait ressortir la nécessité de mettre
en place des dispositifs anti-erreurs (poka-yoke).

 Mise en application
1. Choisir le processus à étudier et créer le groupe de travail :
- un animateur/pilote, garant de la méthode, de l’analyse et de son
aboutissement;
- des participants concernés par l’analyse (études, méthodes, fabrication,
qualité…);
- des spécialistes ou experts (ponctuellement en cas de difficultés).

27
 2. Elle nécessite une phase de préparation dans laquelle il faut constituer le dossier
contenant:
- fonctions du produit;
- environnement du produit;
- exigences de fabrication;
- objectifs qualité et fiabilité;
- conditionnement du produit;
- historique qualité sur des produits similaires;
- décomposition du processus ;
- plan de surveillance prévisionnel.
3. Rechercher les défauts potentiels : à partir du diagramme de flux1, analyser les
opérations composant le processus et rechercher, pour chacune d’elles, les défauts
potentiels selon les quatre modes de défaillance :
- l’opération n’est pas réalisée;
- l’opération est réalisée de manière dégradée;
- l’opération est réalisée par intermittence;
- l’opération cesse de se réaliser.
4. Décrire l’effet de chaque défaut potentiel, pour le client.
5. Énumérer pour chaque défaut potentiel toutes les causes possibles et calculer
l’indice de criticité (C) de chaque cause de défaut potentiel : C = D \ O \ S :
- D : probabilité de ne pas détecter une cause de défaut ;
- O : Fréquence de génération de défaut dans le processus;
- S : gravité de la conséquence du défaut sur le client.
 Hiérarchiser les défauts :
1. Classer les défauts potentiels par importance;
2. Recenser ceux dont l’indice de criticité est supérieur à la limite fixée par le groupe
et rechercher les actions correctives pour résoudre les défauts retenus;
3. Réévaluer les défauts en tenant compte des actions correctives : si l’indice de
criticité est toujours supérieur à la limite fixée, rechercher d’autres actions
correctives;
4. Planifier et mettre en œuvre les actions prévues.

1
Représentation graphique qui permet de visualiser les étapes principales d'un processus. C'est un moyen de

28
CHAPITRE 3: DEMARCHE DE REDACTION D'UNE INSTRUCTION DE TRAVAIL

3.1 Instruction de travail

L’instruction de travail est un aspect de standardisation exigée par l’ISO/TS 16949 dans le
chapitre « réalisation produit ». Elle doit être établie à partir des sources telles que le plan de
surveillance ou plan qualité et doit être accessible au poste de travail. La réalisation d’une
instruction de travail doit passer à travers un cycle d’amélioration continue PDCA.

Le formalisme d’une instruction de travail et un processus qui prend comme éléments

d’entrée les objectifs d’amélioration, les spécifications techniques et les exigences client.

Eléments de rédaction d’une instruction de travail

Synoptique,  Quoi ?
Logigramme  Qui (a-t-il les compétences suffisantes pour faire
le travail) ?
 Ou ?
 Quand ? Métier
 Comment
 Pourquoi (valeur ajouté)
Standard  Conforme/ non conforme ?
 Par quel Outil ?
 Documents nécessaire à la réalisation de
l’opération.
AMDEC, Plan de  Risque lié au non respect des exigences qualité. Qualité
surveillance  Actions à entreprendre si l’opération n’aboutie
pas.

Tableau 4. Eléments de rédaction d’une instruction de travail [3].

Lors de la collecte des informations sur les pratiques déployées dans le terrain, il faut
constamment s’assurer de leur fiabilité et leur conformité aux standards qualités. Il se peut
qu’un opérateur procède d’une façon susceptible de nuire à la qualité du produit sans qu’il se
rende compte.

Avant de réaliser une instruction de travail pour un poste donné, il est judicieux d’identifier
tous les risques liés à la sécurité de l’opérateur et à la qualité du produit manipulé. Cette
analyse de risques donne suite à la mise en place d’un plan de surveillance dans lequel figure

29
tous les contrôles et autocontrôles à réaliser et qui servent comme barrières (figure 12) pour
sécuriser le client (Interne / externe)contre toute non-conformité.

Pour réaliser un plan de surveillance, il est intéressant de se référer à une étude AMDEC ou
aux critères de conformité de produit et du processus de réalisation.

 Identifier les risques, les critères de conformité, les paramètres à mesurer;

 Identifier les spécifications et les tolérances de contrôle;
 Définir les caractéristiques du contrôle.

Aléats 5 M : Milieu, matière, main d’œuvre, méthode, machine

Risque 1 Risque 2 Risque 3

Garantir la qualité
Prise de poste Opération1 Op. 2 du produit

Autocontrôle 1 Autocontrôle 2 Autocontrôle 3

Barrières
Figure 12. Rôle de l’autocontrôle dans l’assurance qualité [2].

Une instruction de travail sert comme un support pédagogique pour former le personnel. Elle
doit être autoporteuse de sens, enrichie par des illustrations pratiques.

La gestion visuelle de l’information est un facteur clé dans la standardisation, dans la mesure
où :

Il est possible d’utiliser des symboles « pictogrammes » pour donner des repères liés à la
sécurité, qualité et pour faciliter la compréhension.

Les instructions chargées d’écriture et moins riches d’illustrations sont difficiles à lire et à
comprendre, Il faut donc utiliser un langage simple avec des phrases courtes et
compréhensibles et réaliser des photos cohérentes qui décrivent la même séquence de travail.

30
L’amélioration d’un standard peut être envisagée suite à de nouvelles exigences client, à une
réclamation client ou suite à une démarche de résolution de problème 8D générée par un
constat factuel de baisse de la qualité du produit ou de prestation.

Les résultats obtenus concernent la création des documents de travail standardisé. Il est
important d’avoir une cohérence entre les trois éléments : Synoptique, Plan de surveillance et
l’instruction de travail et que le plan de surveillance fait références aux autres documents.

Le synoptique illustre un enchainement d’opérations numérotées et définit le périmètre de

travail, le plan de surveillance définit les contrôles et les alertes pour chacune de ces
opérations, l’instruction de travail quant à elle décrit comment réaliser ces opérations,
comment les contrôler et précise les actions à mener en cas d’un dysfonctionnement.

3.2 Processus de réalisation d’une instruction de travail

Cartographie du processus Acteurs : rédacteur, opérateurs, Entité : UAP-logistique

responsable Méthode et Qualité
Réalisation d’une instruction de travail
Données d’entrée : Objectif Données de sortie :
 Exigences ISO/TS 16949 Elaborer des instructions de  Instruction de travail
 Variabilité dans la travail précisant tous les non- claire, précise, assurant
réalisation des taches conformités à éviter et les la qualité du produit.
 Risque qualité produit autocontrôles à faire pour  Capitalisation du savoir
garantir la qualité du produit et faire
du service.

1- Rencontrer tous les collaborateurs qui agissent sur le poste de travail.

2- Avertir les opérateurs à la démarche, expliquer le pourquoi de la démarche et les
résultats attendus et suivre la réalisation des taches d’une manière séquentielle.
3- Déterminer le périmètre de travail et identifier tous les métadonnées liées au
poste de travail.
PLAN 4- Décomposer le travail en opérations élémentaires et rédiger un synoptique
des opérations.
5- Pour chaque opération, spécifier le « comment » et procéder à une analyse
des risques liés au non accomplissement de l’opération et au non respect des
exigences qualité.

6- Renseigner les métadonnées : périmètre, programme, client, zone,

opérateur, rédacteur, approbateurs…
Do 7- Utiliser un appareil photo pour prendre des photos claire et autoporteuse de
sens pour chaque séquence de travail. Utiliser des schémas et des plants
pour illustrer.

31
 8- Simuler des situations conformes et d’autres non conformes aux standards
qualités et les prendre en photos.
9- Commencer par décrire la prise de poste : préciser les consignes de sécurité
et de qualité à respecter avant de prendre le poste.
10- Associer à chaque instruction des photos décrivant ce qui doit être fait,
mettre en évidence les outils utilisés.
11- Pour chaque opération préciser tout les autocontrôles à faire.

12- Aller sur le terrain et vérifier la correspondance des pratiques à ce qui est
inscrit sur l’IT et enregistrer toute écart terrain/ IT
Check 13- Vérifier l’exactitude des informations recueillies avec les services Méthodes
et Qualité.

14- Correction et mise à jour de L’IT et accompagnement du changement des pratiques

Act sur le terrain.
Tableau 5. Processus de réalisation d'une instruction de travail [2].

Pour que les standards de travail deviennent une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise, ils
doivent être préparés avec la participation des opérateurs. Une instruction de travail devient
donc facilement acceptée en cas de changement de pratique, adaptée au langage et au métier
des opérateurs. Une fois standardisées, les instructions de travail doivent continuer à vivre et à
être révisées et évaluées suite à des audits.

La mise à jour des instructions de travail se fait suite à (figure 13):

 Un audit du standard de travail.

 Une réclamation clients.
 Une suggestion d’amélioration du processus
 Une nouvelle exigence client.

La création d’une instruction circonstancielle (voir figure 13) vient pour sécuriser et bloquer
toute non-conformité en interne avant qu’elle arrive chez le client. Elle indique souvent des
contrôles systématiques à réaliser sur la partie du processus qui génère la non-conformité. Elle
précise comment réaliser les tâches, qui doit la réaliser et responsabilise les différents acteurs
du processus.

32
 Incident qualité Audit du standard

Nouvelles exigences
Défaut aperçu en interne client
Défaut aperçu
en interne ?

Défaut aperçu par le client

Emission d’une réclamation client

Traitement de la réclamation client

Ouverture d’une enquête qualité

ex :8D résolution de problèmes, 8D…

Sécurisation client : actions correctives Mises en place des actions

préventives (long terme)

Création d’une instruction circonstancielle Mise à jour de l’instruction de

travail

Figure 13. Mise à jour de l’instruction de travail [2].

33
CONCLUSION ET PERSPECTIVES

Le lean manufacturing a apporté une panoplie d’outils et de concepts qui ont bouleversé
l’industrie de nos jours. Parmi ces concepts, la standardisation de travail qui consiste à
stabiliser un processus en déterminant la meilleure façon de procéder pour garantir la qualité
du produit ou d’une prestation.

L’analyse fonctionnelle du processus opérationnel permet de définir son périmètre, de

préciser ces éléments d’entré/sortie, ces différents acteurs, ces étapes, ces tâches et ces actions
ainsi que de cerner sa vraie valeur ajoutée et de mettre en évidence les différentes formes de
gaspillages qui affectent la performance du processus.

Dans une optique d’excellence opérationnelle passée par une analyse de risque permet d’agir
par prévention sur les différentes causes de défaillance d’un processus et de mettre en place
une politique de contrôle et surveillance adéquate. Dans ce mémoire le choix de la méthode
d’analyse de risque a porté sur l’AMDEC

Les résultats de l’analyse AMDEC alimente le plan de surveillance qui recueille tous les
contrôles à appliquer sur un processus donné.

La standardisation doit être le résultat d’une analyse fonctionnelle et de risque ainsi qu’une
déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques d’un processus.

La standardisation se concrétise par la mise en place des documents tels que : La fiche des
temps opératoires, La fiche opératoire standard, L’instruction de travail. Cette dernière
doit décrire comment procéder pour réaliser les différentes tâches d’un processus et décrire le
mode de contrôle issue du plan de surveillance.

Un standard à lui seul ne garantit pas la performance d’un processus, il doit être constamment
mis en épreuve sur le terrain par des audits réguliers. Les utilisateurs du standard doivent
avoir la compétence nécessaire pour le déployer correctement. Il est donc important de former
le personnel à l’utilisation et à l’application du standard.

34
BIBLIOGRAPHIE

[1] DIES Agnès, VERILHAC Thierry. 100 questions pour comprendre et agir la démarche
lean.Edition Afnor,2010 .

[2] GOUNI Wassim, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et

Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du
stage professionnel de fin d'études, juin 2014, www.utc.fr/master-qualite, puis
"Travaux""Qualité-Management", réf n°290.

[3] MOUGIN Yvon, Processus : les outils d’optimisation de la performance, Edition

d’organisation EYROLLES, 2004

[4] BETTAYEB Belgacem, Conception et évaluation des plans de surveillance basés sur le
risque Limitation des incertitudes qualité avec des ressources limitées de maîtrise, 2010

[5] AFNOR. Systèmes de management de la qualité - Exigences particulières pour

l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de rechange dans
l'industrie automobile.Disponible à l’adresse : http://sagaweb.afnor.org/[Consulté le
16/03/2014].

[6] GALLAIRE Jean–marc, les outils de la performance industrielle, Edition d’organisation

EYROLLES, 2008.

[7] BEDRI Pierre, Les basiques du leanmanufacturingdans les PMI et ateliers

technologiques, Edition d’organisation EYROLLES, 2009

[8]PAPIN François.L’homme au coeur de l’amelioration.Disponible à l’adresse :

www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPresentations/TFP.pdf [Consulté le 16/03/2014].

[9]Objectif-PI. Introduction au lean. Disponible à l’adresse : www.objectif-

pi.com/fichier/pdf/introduction_lean.pdf.]2014/03/16 el étlusnoC[

[10]MBAYE R, TLALEK S, DIOUF F, HACHIM M, AÏDARA B. Lalogistique de

l’industrie automobile.Disponible à l’adresse :http://www.doc-
etudiant.fr/Commerce/Logistique/Rapport-Logistqiue-de-lindustrie-automobile-
128916.html[Consulté le 16/03/2014].

[11] HOHMANN Christian.La convergence qualité/logistiqueun potentiel d’économies

intéressant.Disponible à l’adresse: chohmann.free.fr/qualite/article_convergence.pdf .
]213/10/16 el étlusnoC[.

35
[12] AIZIER Emilie. Adaptation du leanmanufacturing dans un environnement gmp : ses
opportunites et seslimites.Disponible à l’adresse : docnum.univ-
lorraine.fr/public/BUPHA_T_2012_AIZIER_EMILIE .pdf[Consulté le 16/03/2014].

[13] Dufour Marie, Parabole inc.Rédiger des procédures de travail une démarche simple et
sûreDisponible à l’adresse :
https://www.rh.ulaval.ca/files/content/.../guide_procedures_travail.pdf[Consulté le
16/03/2014].

36
ANNEXES

Annexe 1 : CHARTE PROJET

Non du projet : Déploiement du standard FES leanmanufacturing en qualité logistique

Chef du projet : Wassim GOUNI client : UAP logistique

But du projet :

Mise en place des standards de travail au niveau de l’UAP-logistique

Description du projet :

Le projet porte sur la réalisation des instructions de travail décrivant la meilleure façon de
procéder, de contrôler et d’agir en cas d’un dysfonctionnement. Le projet dure 22 semaines
et concerne la standardisation du travail au niveau logistique dans le but répondre aux
exigences du standard internes de l’entreprise et pour répondre aux exigences ISO/TS 16949

Exigences :
- Analyse des processus opérationnels logistiques.
- Analyse de risque qualité.
- Création des plans de surveillance
- Création des instructions de travail de tous les postes qui font partie du périmètre
logistique.
- Création des synoptiques de fonctionnement pour les postes de travail (Périmètre
logistique)
- Respect du standard de rédaction des IT, des plans de surveillance et des
synoptique.
Objectif du projet Critères de réussite
- Création des documents autoporteurs
Portée : Equiper tous les postes qui font partie du de sens.
périmètre logistique de standards de travail
- Associer à chaque tache faite par
Délai : Equiper tous les postes avant 18 Juillet l’opérateur un auro-contrôle
2014
- Finir la réaction des documents avant
Coût : indéfini (négligeable) le 18 Juillet 2014

- Avis des tuteurs

37
Annexe 2 : Planning Livrables ST02

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

Déterminer les éléments du Déterminer la méthodologie Formaliser les résultats Finaliser la rédaction du MIM
contexte de travail. pratiques dans le MIM.

Charte Plan Chapitre 1 Mise à jour chapitre 1 du MIM Mise à jour chapitre 1 et 2 MIM Finaliser le poster
Projet projet du MIM MIM
Mise à jour poster Mise à jour poster Mise du MIM en page web
Poster
Démarche Processus de Chapitre 3 MIM MIM web
Générale de Rédaction IT du MIM
Standardisti
o,
Poster
Chapitre 2
version Finale
du MIM

Envoi des livrables

Semaine du jalon

Livrables réalisés

Tache générale

38
Annexe 3 : risques projet

Phénomène causes Conséquences Risque Actions préventives Risque

dangereux brut résiduel
F G P F G P
Résistances au -Manque de Manque 4 4 16 -Expliquer les enjeux 4 3 12
changement compétences d’efficacité (Pourquoi) du
- Enjeux non changement
explicites -Formation du
personnel
Fiabilité des Ne pas Travail 4 4 16 S’assurer de la fiabilité 1 2 2
données s’adresser à la standardisé des informations
recueillies du bonne erroné recueillies en
terrain personne s’adressant à des
responsable de :
Méthode, qualité,
développement)
Respect du Résistance au Impacte dur la 4 4 16 Inspections régulières 4 2 8
travail changement qualité du Sensibiliser au risque
standardisé produit et du qualité, sécurité lié au
service non-respect du
standard

Dépassement 4 2 8 Formation du personnel 3 2 6

du temps
alloué aux
opérations
Accidents de 4 4 16 Sensibiliser aux risques 2 3 6
travail sécurité.
Mettre en place des
sectionner
Pertinence de Première Manque 1 4 4 Procéder à un 1 2 2
la expérience d’efficacité benchmark : s’inspirer
documentation dans le service
lors du de la documentation du
crée logistique déploiement service production.
des
documents
Documentation Pas de suivi de Impacte sur la 2 3 6 Programmer des mises 2 2 4
non mise à jour la qualité du à jour de la
documentation produit et du documentation
service standardisée : suite à
une réclamation client,
nouvelles exigences…
Atteinte des Durée des Projet 1 4 4 Mise en place un place 1 3 3
objectifs dans tâches sous- inachevé détaillé et suivre
les délais estimée l’avancement du projet
prévus

39
Matrice de criticité 1-Impacte mineur 2-Impacte 3- Impacte majeur 4-Impacte critique
1- Extrêmement rare
2- Rare
3- Peu fréquent
4- Fréquent
Acceptable en l’état Acceptable sous contrôle Inacceptable

40