Détermination et analyse de coûts

Enseignant:
Pr. Mamadou TOÉ
Maître de conférences agrégé en Sciences de Gestion
Enseignant-Chercheur
 OBJECTIFS DU COURS

qObjectif

Comprendre et mettre en pratique les différentes

méthodes de calculs et d’analyser leurs conséquences
sur les décisions et la performance des organisations

2
 BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

ØALAZARD C. et SEPARI S., Contrôle de gestion, Manuel et Applications, Dunod.

ØALAZARD C. et SEPARI S., Contrôle de gestion, Corrigés du Manuel, Dunod.
Ø BOUQUIN H., Comptabilité de gestion, Ed. Sirey.
Ø COLASSE B. et LESAGE C., Introduction à la comptabilité, 11e Ed. Economica
ØDORIATH B. et GOUJET C. Comptabilité de gestion, Dunod, 5e Edition
ØGERVAIS M., Contrôle de gestion, Economica, 7e édition
ØLANGLOIS G et BONNIER C., Contrôle de gestion : DECF, Manuel, Foucher.
Ø BENSIMHON L. et TORSET C., Le meilleur du DSCG3 Management et contrôle de
gestion , LMD Collection Expertise comptable
ØLEBAS M., Comptabilité analytique de gestion, Nathan.
Ø LECLERE D., Comptabilité analytique, Eyrolles.
ØSAADA D., BURLAUD A. et SIMON C., Comptabilité analytique et contrôle de
gestion, Vuibert.
Ø SYSCOA, Système Comptable Ouest Africain, Plan comptable des entreprises,
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, Foucher.

3
DE LA COMPTABILETE GENERALE A LA
COMPTABILITE DE GESTION

4
 DEFINITION

La comptabilité est un système d’organisation des informations

financières permettant de répertorier, d’enregistrer et classer tous
les mouvements de flux, les dépenses et les recettes de l’entreprise
en vue de produire en temps réel un état de la situation financière
de l’entreprise.

Il existe deux catégories de comptabilité pour les entreprises :

ü la comptabilité générale ou financière: destinée aux acteurs

externes et internes
ü la comptabilité analytique ou de gestion : destinée à une analyse
et une utilisation interne
5
 DEFINITION

Les deux types de comptabilité sont complémentaires. D’ailleurs, les

informations utilisées dans la comptabilité analytique proviennent
essentiellement de la comptabilité générale.

La comptabilité générale fournit un ensemble riche d’information.

Mais reste insuffisante pour le manager qui a besoin d’une
information plus analytique pour prendre des décisions qui
permettront d’améliorer les performances de l’entreprise.

6
 Rôle la comptabilité de gestion

La comptabilité générale est tournée vers l’extérieur et ne permet

pas de répondre à certaines questions essentielles aux managers
pour prendre des décisions:

Combien coûtent un produit, un service particulier?

Dans quelle mesure chacun des produits ou service
contribue à la création de valeur?
Sur quelle composante des coûts est-il possible d’agir pour
améliorer la compétitivité?
Cf. illustration 1
7
 Tableau comparatif comptabilité générale et
comptabilité de gestion

COMPTABILITE GENERALE COMPTABILITE DE GESTION

Caratère obligatoire oui non
Pas de cadre réglementaire
Plan comptable (SYSCOA)
imposé
Cadre réglementé Organismes de régulation
(IASC,….)

Eclairer les décisions de gestion et

les choix stratégiques des
Information des tiers
managers
Respect des obligations
Analyser les processus de création
Objectifs principaux réglementaires
de la valeur et améliorer son
Moyen de preuve par
efficacité
rapport aux tiers
Fournir des informations servant
de base d'évaluation en
comptabilité financière 8
 Tableau comparatif comptabilité générale et
comptabilité de gestion (suite)

Tiers en relation avec Dirigeants

Destinataires l'entreprise (actionnaires,
principaux Etat, CSS,….) Responsables opérationnels

Analytique:
Calcul du résultat Global Par produit, Service, fonction,
activité, ….

Périodicité Courte (temps réel, semaine,

Annuel mois, …)
Flux externes (Achat/vente de B
et S)
Nature des flux Flux externes:
considérés Acquisition de moyens de Flux internes (Flux d'échanges
production, achat/vente,
entre les différents centres de
mouvement de créances et
de dettes l'entreprise) 9
 DEFINITION

La comptabilité de gestion est un outil de management qui répond

au besoin d'informations chiffrées externes et internes des
dirigeants, en vue de mesurer la performance de l'organisation et de
disposer de données pour aider à la prise de décisions.

Les premiers fondements datent de l’utilisation progressive de la

comptabilité générale à des fins de gestion

10
 Objectifs

La comptabilité analytique est un outil d’aide à la décision

permettant, selon les entreprises, de:

Calculer et analyser la structure des coûts et des résultats

Analyser le processus de création de la valeur afin de

l’optimiser

Fournir certains éléments d’évaluation pour la comptabilité

générale

11
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Maîtrise du processus productif

La comptabilité de gestion doit s’appuyer sur une bonne maîtrise

du processus technique de production. Il est nécessaire de
connaitre la structure organisation de l’entreprise qui se
caractérise par :
§ une répartition des moyens matériels et humains entre les
unités
§ des missions assignés à ces unités

§ des relations entre les personnes et les unités

12
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Le système d’information

Le système d’information s’appuie sur des données issues du

système comptable en ce qui concerne les flux externes et
internes.

Il a également besoin des informations non comptables

Le système d’information de la comptabilité de gestion apparait donc

comme un sous-système du système global d’information de l’entreprise
utilisant et partageant des informations avec les autres sous-système
(comptabilité générale, gestion de la production, gestion du personnel,
gestion commerciale et des approvisionnements, …)
13
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Définition des coûts

Selon le Plan comptable, le coût peut être défini comme « la
somme des charges relatives à un élément au sein du réseau
comptable »
On distingue quatre modalité de répartition des coûts selon les
objectifs recherchés;
ücharges directes/ charges indirectes

üles charges indirectes correspondant à des ressources utilisées

conjointement par plusieurs produits. Leur répartition est l’un
des problèmes majeurs qui se pose à la CG
14
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Définition des coûts

Les charges directes: charges qu’il est possible d’affecter
immédiatement au coûts d’un produit, d’une marchandise ou d’un
service, sans n’avoir à effectuer de calculs intermédiaires. En
général, sont considérées comme directes les charges :

• d’achats de marchandises, matières premières et fournitures

consommables (marchandises achetées pour être revendues,
matières premières consommées dans un processus de production),
• de main d’oeuvre directe (main d’œuvre utilisé directement dans la
production du bien ou la réalisation du service).

15
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Définition des coûts

Les charges indirectes correspondent à des ressources utilisées
conjointement par plusieurs produits. Ce sont des charges qu’il
n’est pas possible d’affecter immédiatement, elles nécessitent des
calculs intermédiaires pour être imputées au coût des produits. En
général, sont considérées comme directes les charges :
§Les frais de publicité générale portant sur plusieurs produits,
§Les loyers et charges locatives,
§Les DAP,
§Les dépenses d’assurance,
§ Les coûts des services généraux

16
 Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion

q Définition des coûts

Les charges variables : varient conjointement, voire
proportionnellement, au niveau d'activité. Parmi les charges
variables, on cite :
• les coûts des matières premières,
• les coûts de la main d’œuvre (salaires et cotisations),
• les commissions,
• l’électricité,
• les coûts de distribution…
Notions associées: la marge sur charges variables, le taux de
marge,
17
 La problématique du calcul des coûts

q Notion de coût
§ les charges fixes : indépendants du niveau d'activité de
l'entreprise. Parmi les charges fixes, on cite :
• loyers,
• assurances,
• amortissement des immobilisations,
• salaires de cadres administratifs…

18
 QUELQUES INDICATEURS DE GESTION
DU RISQUE D’EXPLOITATION
§ Seuil de rentabilité

Le SR est le niveau d’activité pour lequel le résultat de

l’entreprise est nul. Il peut être exprimé en fonction du CA, de la
quantité ou en jour de vente (point mort)

Il correspond au niveau minimum de ventes à réaliser pour dégager

un résultat positif, donc pour que la marge sur coût variable couvre
les charges de structure.

SR= Charges fixes/ Taux de marge sur coût variable

19
 GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION

§ Marge de sécurité
La marge représente le montant du chiffre d’affaires qui pourrait
être supprimée sans entrainer de perte.
Elle mesure la position relative du chiffre d’affaires annuel par
rapport au seuil de rentabilité.

§ Indice de sécurité
Elle représente la part du chiffre d’affaires qui pourrait être
supprimée sans perte pour l’entreprise
MS=(Chiffre d’affaires – seuil de rentabilité)/Chiffre d’affaires
20
 GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION

§ Levier d’exploitation

Le levier d’exploitation représente la sensibilité du résultat par

rapport au chiffre d’affaires. Il permet de calculer instantanément
l’incidence du résultat sur les variations des ventes

Positif, il indique que les résultats augmentent avec les quantités à

charges fixes constantes. Dans le cas contraire, cela indique que le
résultat baisse avec l’augmentation des quantités

LE= 1/ indice de sécurité

21
 GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION

§ Indice de prélèvement

L’indice de prélèvement est le pourcentage du chiffre d’affaires

permettant de couvrir les charges de structure.

Plus l’IP est élevé, plus il est difficile d’atteindre le seuil de

rentabilité

SR= Charges fixes/ chiffre d’affaires

22
 LES METHODES DE CALCUL DES COUTS

qTypologie des méthodes

§ Coûts complets : prend en compte, l’ensemble des
charges incorporables pour les imputer aux objets de coût.
Coût complet traditionnel (section homogène);
Coût avec imputation rationnelle;
Coût à base d’activités;
Coûts cibles.
§ Coûts partiels:
Direct costing
Coût marginal.
23
MODELES DE COÛTS
COMPLETS

24
 LES COUTS COMPLETS TRADIONNELS

qPrincipe de détermination des charges de la comptabilité

analytique

La méthode traditionnelle ou méthode des centres d’analyse

opère une distinction nette entre:
§ les charges directes, directement affectées aux objets de coût
sans calcul intermédiaire

§ les charges indirectes,

réparties entre les divers centres d'analyse avant leur imputation aux
différents objets de coûts et après un traitement préalable des cessions
de prestations entre centres d'analyses;
25
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

qSchéma de calcul des coûts

Charges non
incorporables

Affectation
Charges Charges Affectation
Coût de
Comptabilité directes
Financière revient
Charges
incorporables
Produits
Charges de
Services
la
Divisions

Repart
comptabilité

Prim
de gestion
Centres

.
auxiliaires

Imputa
UO
Charges

Repart
Second
supplétives Charges

tio
indirectes

n
.
Imputation
Centres
Repart
Prim

principaux
.

26
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

qHiérarchie des coûts

Coût d’achat (matières et marchandises) = Prix d’achat + Charges directes et indirectes

Coût de production = coût des matières et fournitures consommées + Charges directes et

Indirectes de production

Coût de revient= Coût de production des produits vendus + coût hors production

Les coûts hors production: sont constitués de l’ensemble des charges

nécessaires à la diffusion et à la vente d’un produit ou d’un service (transport,
commission, …). Ils sont classés en deux grandes catégories à savoir les coûts
de distribution et les autres coûts hors production
27
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

qLe traitement des charges indirectes

Le traitement des charges indirectes consiste d’abord à les repartir
entre des divisions comptables de l’entreprise (Centres d’analyse)
avant d’imputer le coût de chaque centre d’analyse au coût des
produits.

Un centre d’analyse est une division de l’entreprise où sont repartis les

éléments de charges directes, préalablement à leur imputation au coût des
objets de coût. Les centres d'analyse comprennent les centres de travail et
les sections.

28
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§Mesure des activités des centres d’analyse

- Une unité physique (exemple : heure machine, heure ouvrier, quantité
de matière) appelée « unité d’œuvre ». Le cout de l’UO d’un centre
d’analyse est tout simplement égal au quotient du coût du centre par le
nombre d’UO du centre.

- Une unité monétaire (exemple : montant des achats) appelée « assiette

de frais ». On calcul un taux de frais en fonction d’une assiette
conventionnelle qui est égal au quotient du coût du centre par le montant
de l’assiette de frais.

29
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§ La répartition des charges indirectes

- La répartition primaire: a pour objectif de distribuer l’ensemble des

charges indirectes aux différents centres d’analyse. Son intérêt est de
permettre de contrôler les charges propres à chaque centre.

- La répartition secondaire: consiste à répartir les charges des centres

secondaires aux centres principaux. Il faut par ailleurs noter que les
centres auxiliaires fournissent non seulement des prestations aux centres
principaux mais également entre eux. Le transfert des charges s’opère
selon deux possibilités :

30
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

qValorisation des mouvements des stocks

La valorisation des consommations de matières intervenant de le

calcul des coûts pose un problème de choix du coût unitaire des
sorties stocks car les éléments de stock d’une même matière n’ont
pas forcément tous les même prix.

Pour maîtriser les coûts engendrés par les stocks, l’entreprise

doit tenir un inventaire permanant tant en quantité qu’en
valeur de ses stocks.

31
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§L’inventaire permanent en quantité

Généralement assuré par le service des magasins chargé

- d’enregistrer toute entrée et toute sortie de stock sur la base
d’une justification écrite (bon de réception, bon de sortie, bon
de retour, bon de réintégration)

- de tenir une fiche de stocks récapitulent les entrées et sorties

pour une même matière.

32
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§ L’inventaire permanent en valeur

relève généralement de la responsabilité du service de comptabilité
chargé de dresser des inventaires permanents permettant de
connaître, à la fois, les mouvements (entrées, sorties et existant) en
quantité et en valeur.
L’inventaire en valeur porte généralement sur :
-Stock initial
-Les entrées
-Les sorties

33
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§Valorisation du stock initial

Le stock initial de la période t est celui du stock final de la période
(t-1). Ce dernier est donné par
Stock final = (stock initial + entrées de la période) - sortie de la
période

§Valorisation des entrées

Les entrées des éléments achetés (marchandises, matières et emballages
commerciaux achetés) sont évaluées au coût d’achat.
Les entrées des éléments produits (produits finis, produits intermédiaires,
produits résiduels) sont évaluées au coût de production.
34
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§Valorisation des sorties de stocks

La tenue de l’inventaire permanent implique, en plus de gérer la valeur à
l’entrée (gestion des stocks et des commandes), le choix des valeurs à
retenir à la sortie des stocks. Il existent différentes méthodes de
valorisation des stocks pour solutionner ce problème

- le coût moyen calculé en fin de période (C.M.U.P de la période )

35
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

- le coût moyen calculé après chaque entrée (C.M.U.P mobile)

C’est une variante de l’CMUP classique qui consiste à calculer après
chaque entrée, sans attendre la fin de mois, le CMUP

36
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

- La méthode FIFO ou PEPS (Première entrée, Première sortie)

Elle consiste à puiser les lots sortis progressivement dans les lots les
plus anciens (les premières entrées en stock). Les sorties s’effectuent
dans l’ordre des entrées.

- La méthode LIFO (Last in First out ou Dernière entrées Premières

sortie)
Les sorties s’effectuent dans ce cas dans le sens inverse. Les sorties
s’effectuent progressivement parmi les lots les plus récents

♣ Application 3
37
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§ Cas des déchets et rebuts de production

ü Les déchets ou rebuts n’ayant aucune valeur et ne coûtant rien à
l’entreprise n’ont pas d’impact sur le coût de production

ü Pour les déchets ou rebuts vendus, il convient de soustraire du cout

de production, le revenu obtenu de la vente

ü Pour les déchets ou rebuts dont l’élimination ou le traitement coûte

à l’entreprise, il convient d’ajouter le coût engendré par ces
opérations au coût de production

38
 LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS

§ Cas des en-cours de production

ü Lorsqu’il y a en-cours de production, les charges de production du

mois ne correspondent pas au coût de production achevée qu’il faut
évaluer

Cout de production achevée = coût des en-cours

initiaux + charges de production du mois – coût des
en-cours finaux

39
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

§ Une solution alternative la méthode des centres d’analyse

üOn raisonne en termes d’activités contribuant à la création de

valeur du bien ou du service.
Une activité est définie comme un ensemble de tâches élémentaires
réalisées par un individu ou un groupe, liées entre elles afin de fournir
un résultat. Elle décrit ce que l’entreprise fait et peut être exprimée par
un verbe en général (Exemple saisir les commande, facturer les clts,…)
ü Une vision transversale et non plus seulement hiérarchique qui
met en évidence la complémentarité des activités
Les activités de markéting, de support ou encore de R&D sont
traitées à égalité avec les activités de production. 40
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

§ Les notions de base

üProcessus: ensemble d’activités complémentaires et interdépendantes
orientées vers une finalité commune et vers un même client interne ou
externe.
Exple : processus d’approv qui comporte les activités « gérer les approv »
assurer le suivi des stocks, réceptionner les achats, …

üInducteur de coût qui met l’accent sur la relation causale qui lie
l’activité au coût.
Ce sont les événements qui déclenchent l’activité par notion de cause à effet.
Cet inducteur sera l'unité d’œuvre qui permettra de répartir le coût total de
l'activité. (Exemple « une demande d’état civil effectuées en Mairie »).
41
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

§ Principe de la méthode

Les activités consomment les ressources, les produits consomment des

activités

Affectation
Charges
directes

Objets de
Charges de la calcul des
comptabilité coûts
de gestion
Affectation
Activités
primaires

Les activités consomment des ressources ou les Les produits consomment les activités
prestations d’autres activités

42
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

§ Démarche

Identification des activités

Recensement des activités élémentaires pour lesquelles il est possible de déterminer
une unité de consommation de ressources

Choix des inducteurs

Regroupement des activités relevant d’un même

inducteur

Elaboration du réseau d’analyse

43
LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

44
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

Ex: identification des inducteurs et regroupement des activités

Les activités de l’Entreprise Electro et les inducteurs d’activités sont résumés dans le
tableau suivant appelé matrice des activités-inducteurs. Il n’a été conservé qu’un
inducteur par activité, ce qui correspond à une croix dans chaque ligne de la matrice. Les
inducteurs ont été choisis de préférence parmi ceux qui intéressent le moins d’activités.

45
LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

46
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

Ex: Calcul du coût unitaire des inducteurs

On indique, qu’au cours du mois de juin, on a relevé les chiffres suivants
L’entreprise Electro s’étant convertie à la gestion en flux tendus, il n’y a pas de
stock. L’entreprise Electro a regroupé dans un même centre toutes les activités qu
avaient conservé le même inducteur après simplification. Chaque centre de
regroupement est défini par son inducteur

47
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

Ex: Calcul du coût unitaire des inducteurs

Le tableau des centres de regroupement mentionne les ressources consommées,
le volume de l’inducteur et son coût unitaire. Il se présente ainsi:

48
 LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC

Ex: Imputation au coût des produits

Le coût de revient des transformateurs C4000 est calculé sur la fiche ci-
dessous
Fiche de coût de revient des transformateurs C4000

NB. Les charges liées à l’existence de l’entreprise (organisation générale

et services internes) ne sont pas imputées; elles sont considérées comme
non incorporables.
49
LES MODELES DE CALCUL DE COUTS
PARTIELS

50
 DIRECT COSTING

La méthode du coût variable ou direct costing reposent sur la

distinction entre charges fixes et charges variables.
Le direct costing simple repose sur la distinction entre charges
fixes et charges variables. Il consiste à n’imputer aux coûts que
les charges variables

51
 DIRECT COSTING

La méthode des coûts spécifiques ou direct costing évolué

consiste, pour chaque produit, à retrancher les charges fixes
directes de la marge sur coût variable. Autrement dit, on impute
aux coûts les charges variables et les charges fixes directes.

52
 COUT MARGINAL

Coût marginal est « le coût constitué par la différence entre

l’ensemble des charges d’exploitation nécessaires à une
production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à
cette même production, majorée ou minorée d’une unité »
[SYSCOA, p. 806].
C’est en fait le coût entraîné par la production d’une unité
supplémentaire ou le coût de la dernière unité produite.
Il correspond à la différence entre le coût total de (N+1)
produits et le coût total de N produits

53
 COUT MARGINAL

§ Les apports de l’analyse marginale

Donne des éléments de référence pour une politique de prix et la

prise de décision concernant des productions supplémentaires

ü pratique d’une politique de prix différenciés sur des ventes

supplémentaires

ü recherche d’un prix optimal en fonction de la demande

54
COUTS ET GESTION DE LA VALEUR

55
 COUT STANDARD

§ Définition

Coût prédéterminés caractère normatif permettant d’évaluer la performance

au sein de l’entreprise pour une période donnée

§ Analyse en fonction de la nature de la performance

ü La performance du responsable est mesurée par son aptitude à

atteindre un objectif fixé.

Dans ce cas, la performance se détermine par la différence

Coût réel – Coût standard
56
 COUT STANDARD

ü La performance du responsable est appréciée à travers l’effort qu’il a

dû accomplir
Ø Soit pour s’approcher d’un objectif exigeant voire idéal. Dans ce cas, la
performance est évaluée en calculant:

100[(Coût réel – Coût standard)/coût standard]

ØSoit pour maîtriser l’action en tenant compte du contexte réel (Défavorable
ou favorable). Dans ce cas, la performance se mesure en comparant

• L’écart sur coût 100*[(Coût réel – Coût standard) /coût standard]

• À l’écart sur activité 100*[(activité réelle – activité standard)/
activité standard] 57
 COUT STANDARD

§ Nature des coûts standards

ü Le coût historique: correspond au coût supporté par l’entreprise

lors de la dernier période écoulée ou à ce même coût actualisé.

ü Le coût standard établi à partir d’un tarif concurrentiel: Il tient

compte des conditions de marché, mais il ne fixe pas toujours le niveau d’efficience
technique à obtenir et ne précise pas davantage les normes de production et/ou de
distribution sur lesquelles il repose. Intéressant en phase de conception d’un produit
(target costing)

58
 COUTS STANDARDS

§ Nature des coûts standards

ü Le coût standard historique: déterminé sur la base de la meilleure

utilisation possible des facteurs de production combinés. Il constitue un idéal
difficile à atteindre

ü Le coût standard normal: calculé en fonction de prévisions concernant

les condition de production et de distribution de la firme. Il correspond au coût
de la période précédente corrigé des coûts d’inefficience jugés inadmissibles et
actualisé pour tenir compte de l’évolution prévisible du prix

59
 COUTS STANDARDS

§ Nature des coûts standards

ü La quantité standard valorisée au prix du moment: En période de forte

inflation, l’évolution des prix des facteurs de production est difficile à intégrer
dans un coût.
Ø La quantité standard est définie à partir des conditions normales d’activité
(standard normal) ou, éventuellement, sur la base de la meilleure combinaison
possible des facteurs de production (standard théorique)

Ø Le prix standard est prix constaté au moment de l’établissement du

standard ou à tout autre moment
60
 COUTS STANDARDS

§ Target costing (coût cible)

Selon Kato, Y. (1993), le coût cible « target costing » peut être défini
comme un démarche « qui vise à réduire les coûts des produits sur
l’ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du
consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant
toutes les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la
planification, du développement et du prototypage ».

La démarche consiste à estimer le coût cible d'un produit, ensuite à

concevoir le produit qui respecte ce coût

61
 COUTS STANDARDS

§ Target costing (coût cible)

La méthode du coût cible renvoie à la démarche suivante :
§ On suppose tout d’abord que le prix de vente d’un produit est imposé par
le marché. C’est en effet le prix que le client est prêt à payer pour le produit.
Ce prix dépend d’une part de la valeur que le produit présente et d’autre part,
des prix qui sont pratiqués par la concurrence sur des produits semblables.

§ L’étape suivante consiste à estimer le profit cible attendu du produit qui

lui dépend de l’objectif de l’entreprise en matière de stratégie commerciale
par exemple ou encore en matière de rentabilité.

62
 COUTS STANDARDS

§ Nature des coûts standards

L’entreprise détermine le coût à atteindre pour remplir la double contrainte

de prix et de profit.

Si le prix auquel l’entreprise est capable de produire le nouveau

produit est supérieur au cout cible, elle tentera de diminuer le coût
du produit tout le long de son cycle, de sa conception jusqu’à la
distribution

…en faisant appel à différentes techniques (la méthode

ABC, le benchmarking ou l’analyse de la valeur)

63
 COUTS STANDARDS

§ Condition de mise en place de coûts standard

ü La motivation

Pour motiver les responsables, l’effort demandé doit être perçu

comme étant réalisable sur le laps de temps donné.
Les résultats de certaines études antérieures montrent:
Ø qu’un standard ressenti comme trop élevé décourage et n’a aucun effet
sur la motivation

Ø qu’un standard trop faible est souvent réalisé mais rarement dépassé,
le personnel ajustant son effort sur le résultat que la direction exige.
ØQue le niveau d’aspiration de l’individu est un déterminants dans la
relation qui lie le niveau du standard et la performance réelle
64
 COUTS STANDARDS

§ Condition de mise en place de coûts standard

ü L’acceptation

Renvoie à la question de l’implication de l’individu à la mise en

place de la procédure.

Généralement, l’acception est meilleure lorsque le standard est

élaboré par voie de concertation,

Dans ce cas, le responsable perçoit le standard comme étant « le sien » et

s’indentifie à l’objectif à atteindre.
65
 L’ANALYSE DE LA VALEUR

Vise à concevoir un produit assurant, au moindre coût et de façon la plus

satisfaisante possible, les fonctions demandées par les clients. Elle
consiste à

üSupprimer les éléments du produit répondant à des fonctions inutiles

üRechercher si les fonctions demandées ne peuvent pas être mieux

satisfaites pour un coût moindre

66
 LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS

§ Principe

L’idée de base est que la performance ne peut être atteinte qu’à travers la
maitrise des activités et leur combinaison en processus.

L’objectif est donc de se centrer sur l’amélioration continuelle des

processus en privilégiant l’apprentissage et l’innovation.

67
 LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS

§ Modalités de raisonnement

ü découpage en processus: définir « des chaines d’activités

transversales qui méritent d’être identifiées, optimisées et pilotées en
priorité ».
ü Repérage des activités critiques: identifier les activités essentielles
pour maitriser les facteurs clés de succès

ü Etude de la performance des activités critiques: identifier les

déterminants de la performance des activités critiques et apprécier leur
influence sur l’ensemble du processus, de manière à déterminer les
leviers d’action, permettant d’accroitre l’efficience du processus 68
 LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS

ü La formulation et pilotage des plans d’action:

Pour un plan d’action visant la réduction des coûts par exple:

üIl s’agira de rationaliser les processus en réduisant ou supprimant les

activités sans valeur ajoutée pour le client

üIl s’agira d’améliorer l’efficience des activités restantes, en les

synchronisant mieux ou en gérant les goulots d’étranglement

69
LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS
Méthode ABC/ABM

70