Certification en Chaînes de valeur agricoles

durables (CVAD) en contexte africain

Module 1 :
Introduction au concept d’Entrepreneuriat Agricole

Facilitateur : Rachidi
IDRISSOU

24/01/2024
Objectifs pédagogiques

A la fin de ce module les participants seront capables de :

1- Comprendre les concepts clés de l’entrepreneuriat agricole ;
2- Maîtriser l’entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles ;
3- Développer un modèle d’entreprise viable dans les Chaînes de valeur agricoles.
Sequences du cours

Ce cours se déroulera en 3 séquences :

Séquence 1 : Clarification des concepts d'entrepreneuriat agricole ;
Séquence 2 : Entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles ;
Séquence 3 : Développement d’un modèle d’entreprise viable dans les Chaînes de
valeur
agricoles
 Introduction

• L’agriculture africaine est dominée par des petites exploitations agricoles qui jouent
un rôle crucial dans le développement économique. Grâce à l’entrepreneuriat, les
femmes et les jeunes peuvent contribuer à l’alimentation, aux matières premières
industrielles et aux revenus ruraux, entre autres en exploitant l’énorme potentiel de
l’agriculture africaine.
• L’entrepreneuriat reste un facteur clé de la croissance de l’agriculture. Néanmoins,
dans une économie mondiale en constante évolution et de plus en plus complexe, les
entrepreneurs agricoles qui parviennent à s’imposer doivent être compétents sur le
plan technique, innovants et prévoyants afin de pouvoir diriger leurs exploitations
agricoles à travers les différentes étapes du développement de l’entreprise
• Pour ce faire, ils doivent disposer de connaissances, de compétences et de ressources
humaines. Il est essentiel de disposer de capacités entrepreneuriales pour tirer le
Séquence 1 : Clarification des concepts d'entrepreneuriat
agricole
 Définitions

• L’entrepreneuriat : est un concept selon lequel l’entrepreneur identifie de nouvelles

opportunités et de nouveaux marchés grâce à des idées novatrices et à une utilisation
appropriée des ressources pour créer de nouvelles entreprises, de nouveaux produits et
Entreprenariat
de nouveaux processus.

• L’entrepreneuriat : est la capacité et la volonté de développer, d’organiser et de gérer

une entreprise commerciale, avec toutes ses incertitudes, afin de réaliser des bénéfices.

• L’entrepreneur : est celui qui a la capacité et le désir de créer, d’administrer et de Entrepreneur

réussir une entreprise en phase de démarrage, avec les risques qui y sont liés, afin de
réaliser des bénéfices. Les entrepreneurs sont souvent considérés comme une source
d’idées nouvelles ou comme des innovateurs, et ils apportent de nouvelles idées sur le
marché en remplaçant les anciennes par de nouvelles inventions.
 Définitions

• L’entreprenariat agricole : C’est une dynamique de création et d’exploitation d’une opportunité

d’affaires, dans l’agriculture (production, transformation et commercialisation), par un ou plusieurs
individus via la création de nouvelles organisations à des fins de création de valeurs.
Entreprenariat
• L’orientation entrepreneuriale : est la « volonté d’un agriculteur d’innover pour rajeunir l’offre du agricole
marché, de prendre des risques pour essayer des produits, des services et des marchés nouveaux et
incertains, et d’être plus proactif que ses concurrents face aux nouvelles opportunités du marché.

• Entrepreneur agricole : C’est un exploitant ou groupe d’exploitants qui savent saisir une opportunité
dans le domaine agricole, dans le but de réaliser un profit, mais qui doivent en assumer les risques. Entrepreneur
agricole
C’est un acteur ou groupe d’acteurs qui : ✓ exploitent des superficies de terre adaptées à leurs
capacités ; ✓ disposent d’équipements plus appropriés ; ✓ réalisent une production intensive ; ✓
emploient de la main d’œuvre agricole ; ✓ disposent de documents de gestion.
 Définitions

• Une « chaîne de valeur agricole » : identifie l’ensemble des acteurs et des activités qui
amènent un produit agricole de base de la production sur le terrain à la consommation
finale, où à chaque étape une valeur est ajoutée au produit. Chaîne de
valeur
Les acteurs d’une chaîne de valeur agricole : une CVA est constitué de deux catégories agricole

d’acteurs

• Les acteurs directs : qui produisent, transforment ou échangent le produit (producteurs,

transformateurs, commerçants, …). Ils ont régulièrement des interactions entre eux et ils Acteurs d’une
CVA
ressentent directement les gains et les pertes du « business ».

• Les acteurs indirects : qui interviennent en appui aux acteurs directs (les institutions de
finance, les services d’approvisionnement (fournisseurs d’intrants, …), les structures
d’appui entrepreneurial, les décideurs politiques…).
 Importance de l’entreprenariat agricole

L’entrepreneuriat agricole est un facteur important de la croissance économique.

Son importance est notamment la suivante :

• La création d’emplois : L’entrepreneuriat génère des emplois.

• Innovation : C’est le pôle d’innovation qui fournit de nouveaux produits,

marchés, technologies, garantit la qualité des biens, etc., et améliore le niveau
de vie des populations.

• Impact sur la société et le développement communautaire : une société

s’enrichit si la base d’emploi est importante et diversifiée.

• Amélioration du niveau de vie : l’entrepreneuriat contribue à augmenter la

consommation de divers biens et services par un ménage pendant une période
donnée, en augmentant les revenus.

• Soutien à la recherche et au développement : les nouveaux produits et

 Importance de l’entreprenariat agricole

• Les entrepreneurs créent le changement : les entrepreneurs rêvent

grand. Beaucoup d’entre eux visent à améliorer le monde avec leurs
produits, leurs idées ou leurs entreprises. Ils peuvent créer un nouveau
produit juste pour résoudre un problème épineux.

• Les entrepreneurs contribuent au bien-être de la société : ils gagnent

plus d’argent et paient donc plus d’impôts, ce qui contribue à financer
les services sociaux.

• Les entrepreneurs participent à la hausse du revenu national :

l’entrepreneuriat génère de nouvelles richesses dans une économie. Les
nouvelles idées et les produits ou services améliorés des entrepreneurs
permettent la croissance de nouveaux marchés et de nouvelles richesses.
Obstacles à la réussite de l’entrepreneuriat agricole

De nombreux défis sont susceptibles d’entraver la réussite du développement de

l’entrepreneuriat agricole. En voici quelques-uns :

• Manque de financement ou financement insuffisant pour démarrer l’entreprise agricole

de son choix.

• La mentalité des gens à l’égard de l’agriculture et de l’agro-industrie. De nombreuses

personnes, en particulier les jeunes, ne voient pas ou ne veulent pas choisir la profession
d’agro-entrepreneur. De nombreux diplômés ont quitté l’agriculture pour des emplois de
bureau. Certains pensent à tort que l’agriculture est réservée aux habitants des zones
rurales.

• L’absence des infrastructures agricoles peut entraver le bon développement de

l’entrepreneuriat agricole. Les infrastructures agricoles comprennent : les machines
agricoles, les installations de stockage, les semences améliorées et les produits
agrochimiques, les systèmes d’irrigation, l’énergie, le transport et les infrastructures de
Obstacles à la réussite de l’entrepreneuriat agricole

• L’absence de politiques et de lois agricoles peut entraver le développement de

l’entrepreneuriat agricole. Dans de nombreux pays africains, il n’existe pas de
politiques et de lois liées à l’agriculture qui encouragent les gens à s’impliquer dans
l’agriculture et l’agro-industrie.

• Le manque d’experts agricoles dotés de connaissances, d’aptitudes et de

compétences modernes en matière d’entrepreneuriat agricole peut constituer un frein
au développement de l’entrepreneuriat agricole.

• Dans l’ensemble, le gouvernement pourrait faire appliquer les lois et les politiques
pertinentes qui créent un environnement propice à la réussite de l’entrepreneuriat.

• Les politiques qui soutiennent l’amélioration des infrastructures, telles que

l’amélioration des routes et l’accès à Internet à haut débit, représentent des
catalyseurs clés pour l’innovation et les activités entrepreneuriales dans les zones
rurales et semi-urbaines.
Séquence 2 : Entreprenariat le long des chaînes de valeur agricoles
Défis et opportunités pour les entreprises agricoles

Les défis rencontrés dans les CVA :

• Les chaînes de valeur comportent de grands défis pour les entreprises

agricoles. Les défis peuvent être rattachés à des enjeux importants
pour les producteurs et à la faiblesse des liens entre ces derniers et les
autres acteurs.

• Quelles sont les questions les plus critiques pour les producteurs ?

• Quelles sont les périodes les plus difficiles ?

• Quels sont les maillons faibles du lien entre les agriculteurs et les
autres acteurs ?

• Quelles sont les relations qui devraient être établies et/ou améliorées ?
Défis et opportunités pour les entreprises agricoles
Les défis rencontrés dans les CVA :
• Plusieurs défis peuvent se présenter aux producteurs :
- Difficultés d'accès aux facteurs de production (terres, eau, semences, intrants agricoles,
…) ;
- Volume et qualité de production faibles, coûts élevés, pertes ;
- Pas ou peu de valeur ajoutée ou des activités à valeur ajoutée mal menées ;
- Faibles relations commerciales / modicité des prix obtenus / distance par rapport au
marché ;
Opportunités pour les entreprises agricoles
Plusieurs opportunités se présentent aux entreprises agricoles :
• Améliorer l'accès aux facteurs de production et aux intrants agricoles
• Améliorer de volume et la qualité de la production, réduction des coûts et/ou des pertes
• Commencer ou améliorer des activités de création de la valeur ajoutée
• Établir de nouvelles relations commerciales ou améliorer celles déjà existantes
• Négocier de meilleurs prix
• Organiser le transport vers les marchés
Défis et opportunités pour les entreprises agricoles

La faiblesse des liens entre producteurs et autres acteurs peut être des faibles
ou mauvaises relations des producteurs avec :
• commerçants, transformateurs ou grossistes ;
• banques, les transporteurs, les fournisseurs d'intrants ;
• agences gouvernementales, les ministères, les autorités locales, ...
Opportunités pour les entreprises agricoles
Quant aux relations avec d'autres acteurs, les entreprises agricoles peuvent
établir ou améliorer les relations entre les producteurs avec :
• commerçants, les transformateurs, les grossistes ou court-circuiter les
courtiers
(intermédiaires).
• banques, les transporteurs, les fournisseurs d'intrants, ...
• agences gouvernementales, les ministères, les autorités locales, ..
Création de valeur post-récolte dans les CVA

Pour mieux positionner son entreprise agricole le long des chaînes de valeur, il est bon de se poser de
nombreuses questions sur les activités post-récolte créant de la valeur ajoutée.
Création de valeur post-récolte dans les CVA

Transformation
Les questions que doivent se poser un entrepreneur pour mieux se
positionner sur le maillon transformation d’une CVA sont :
• Quels sont les différents produits qui peuvent être dérivés du produit
primaire ?
• Quelles sont les opérations de transformation possibles ?
• Qui effectue quelles activités de transformation ?
• Le produit primaire est-il transformé par les exploitations agricoles ?
• Quelles opérations ? Qui effectue ces opérations ?
• Ces exploitations pourraient-elles entreprendre (davantage / mieux) des
activités de transformation à domicile ? Des organisations paysannes
participent-elles à la transformation du produit primaire ? Quelles
opérations et technologies ?
Création de valeur post-récolte dans les CVA

Transformation
Les questions que doivent se poser un entrepreneur pour mieux se positionner
sur le maillon transformation d’une CVA sont :
• Qui sont les autres transformateurs ? Quels sont les noms des
transformateurs semi-industriels et industriels ? Où sont-ils situés ? Quelles
sont leurs activités et de quelles infrastructures et équipements disposent-
ils ? Quelles sont les relations entre les producteurs et ces transformateurs ?
• Comment qualifiez-vous le professionnalisme des (différentes) opérations
de transformation ?
• Existe-t-il des options pour de nouvelles activités de transformation ? Des
nouveaux produits peuvent-ils être développés ?
• Les sous-produits peuvent-ils être valorisés ?
• Dans l'ensemble, quels sont les défis et les possibilités d'amélioration ?
Création de valeur post-récolte dans les CVA
Stockage, conservation et transport
Les questions que doivent se poser un entrepreneur pour mieux se positionner
sur le maillon Stockage, conservation et transport d’une CVA sont :
• Quelles sont les activités de stockage et de conservation entreprises ? Qui
s'en charge ? Quelles sont les infrastructures ? Qui possède l'infrastructure
de stockage et de conservation ?
• Que peut-on dire des pratiques de conservation et des pertes de stockage ?
• Qu'est-ce qui peut être amélioré ? Les producteurs pourraient-ils (davantage
/ mieux) entreprendre des activités de stockage et de conservation ?
• Vers quelles destinations la marchandise est-elle transportée ? Qui sont
impliqués dans les activités de transport ? Dans quelle mesure les
producteurs agricoles sont-ils impliqués dans le transport ? Qui sont les
autres acteurs impliqués dans le transport des produits primaires ?
• Est-il difficile d'atteindre les marchés (éloignés) ? Si oui, pourquoi ?
• Que peut-on dire sur les coûts et les avantages du transport ?
• Y a-t-il des pertes importantes de produits liées au transport ?
Création de valeur post-récolte dans les CVA

Préparation des produits pour la commercialisation

Les questions que doivent se poser un entrepreneur pour mieux se positionner sur
le maillon commercialisation d’une CVA sont : Elles comprennent l'emballage, le
marquage, l'étiquetage, la traçabilité et la certification.
• Décrivez comment se déroule l'emballage/ ensachage ? Qui s'occupe de
l'emballage/ de l'ensachage ?
• Existe-t-il des possibilités d'amélioration ? Les agriculteurs peuvent-ils
reprendre ou améliorer les activités d'emballage/ensachage ?
• Que pouvez-vous dire du marquage et de l'étiquetage ? Les marques et les
étiquettes existe-elles ? Qui a développé/développe les marques et les
étiquettes ? Les producteurs peuvent-ils adopter ou améliorer la stratégie de
marquage et l'étiquetage ? Comment ?
• Que pouvez-vous dire de la traçabilité et de la certification ? Le produit peut-il
être retracé jusqu'aux producteurs ?
• Existe-t-il des systèmes de certification ? Est-ce qu’ils sont (potentiellement)
intéressants pour les producteurs? Les producteurs peuvent-ils adopter ou
Création de valeur post-récolte dans les CVA

Gestion des déchets ou Sous-produits

Les sous-produits sont parfois jetés comme des déchets, mais ils
peuvent être des produits de valeur qui peuvent être vendus et générer
des revenus pour les producteurs agricoles et leurs organisations.

- Quels sont les sous-produits du/des produit(s) de votre cas ?

- Peuvent-ils être valorisés ? Si oui, comment et où sont-ils proposés à

la vente ?

- Quelles améliorations sont possibles pour valoriser les sous-produits

?
Séquences 3 : Développement d’un modèle d’entreprise viable
dans les Chaînes de Valeur Agricoles
Le Modèle d’affaire

• Par modèle d’affaire, on entend l’ensemble des moyens que les organisations ou les entreprises utilisent pour
créer de la valeur et faire des bénéfices (Magretta, 2002 ; Afuah, 2003).
• Le Modèle d’affaire ou modèle économique - est le concept qui permet à une entreprise de gagner de
l'argent. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique globale de l’entreprise et
d’explication de la création de valeur, de comment elle le fait, pour qui, et comment elle gagne de l’argent.

• Dans l’ordre, l’entrepreneur commence un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour concevoir
un business model. Ensuite, il planchera sur son business plan qui viendra valider le business model grâce à
des hypothèses et des données chiffrées
Le Business Model Canvas (BMC)
• Business Model Canvas (BMC) ou Canevas de modèle d’affaire
est un outil, introduit en 2008 par Alexander Osterwalder, qui
traduit visuellement le modèle d’affaires, le fonctionnement
d’une entreprise, sous la forme d’un tableau dynamique
comportant de 9 à 11 cases.
les différentes parties du business model canvas :
• Segments de clients : Les segments de clientèle et la
proposition de valeur forment un des éléments-clés du modèle
d'affaires. Pour cette partie du modèle, vous devez définir quels
segments vous souhaiter desservir. Qui sont vos clients ? Est-ce
que votre clientèle peut être répartie en groupes de clients ?
Quels sont les besoins de vos (groupes de) clients ? Qui sont vos
clients les plus importants ?
• Relations clients : De quelle façon êtes-vous en contact avec les
différents segments de clientèle ? Uniquement en ligne ou avez-
vous également des contacts face à face avec vos clients ?
Quelle façon est la meilleure et la plus rentable pour chaque
segment ? par ex. : l’assistance personnelle, la gestion des
Le Business Model Canvas (BMC)
• Canaux de distribution : Notez entre autres votre stratégie de
marketing et de distribution dans cette case du modèle. Comment est-
ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? De quelle
façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ?
Comment est-elle informée au sujet de votre produit ? Quelle est la
meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre
proposition de valeur ?
• Proposition de valeur : Quelle valeur distinctive ou ajoutée votre
produit ou service apporte-t-il au client (nouveauté, réduction des
coûts, performance, réduction des risques,…) ? Quel besoin ou
problème résolvez-vous ? Est-ce que vos clients ont réellement besoin
de votre produit ? Tout segment de clientèle ne réagit pas de la même
façon. Cela explique pourquoi la perception de valeur diffère par
segment de clientèle
• Partenaires clés : Quels partenaires stratégiques ou conseillers
externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ? Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de
limiter les risques ? Vous apportent-ils des connaissances et de
Le Business Model Canvas (BMC)
• Activités-clés : Quelles activités et quels processus de production
apportent en fin de compte une valeur ajoutée à votre entreprise ?
Expliquez clairement comment vous ajoutez de la valeur à la qualité de
votre produit, à l'entretien de la relation client et à l'acquisition de
nouveaux clients.
• Ressources-clés : Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre
produit ou proposition de valeur ? Pour entretenir les relations avec la
clientèle ? Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire parvenir le produit
chez le client ou pour être payé ? Tenez compte des ressources physiques
(le matériel de l'entreprise comme un ordinateur ou une caméra), des
ressources intellectuelles (un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
• Sources de revenus : D’où viennent vos revenus ? En d’autres termes,
quel est votre modèle de rémunération (maintenant et à l’avenir) ? Vos
revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires
? Pensez à d'autres modèles de rémunération (abonnement, modèle de
base, vente jumelée …).
Le Plan d’affaire
• Un plan d’affaire agricole est la feuille de route pour le démarrage, la
rentabilité et la croissance, et constitue la base de la conversation avec les
investisseurs et les conseillers agricole.
• Un bon plan d’affaires contient les éléments suivants :
- la vision de l’entreprise, la déclaration de mission, les valeurs clés et les
objectifs ;
- la description du produit ou des produits que vous avez l’intention
d’offrir ;
- la description des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces
auxquelles l’entreprise peut être confrontée ;
- les plans de production , les plans marketing et l’estimation des coûts de
démarrage ;
- les informations sur la structure juridique et l’équipe de direction ;
- les états financiers actuels ou prévisionnels ;
- le curriculum vitae ou une brève description de vos antécédents et de
votre expérience pertinente moins de 10 pages au total pour que les gens
Le Plan d’affaire
Processus d’élaboration d’un plan d’affaire :
• Recherche : effectuer des recherches détaillées sur le secteur agricole, le
marché cible, la clientèle existante, les concurrents et les coûts de l’entreprise.
Vous pouvez vous poser les questions suivantes : Quels sont les objectifs de
l’entreprise ? Quelle est la situation actuelle de votre entreprise ? Quelles sont
les tendances actuelles du secteur ? Que font vos concurrents ? Vous pouvez
également effectuer une analyse SWOT de l’entreprise afin d’identifier les
forces, les faiblesses, les opportunités et les risques, ce qui vous aidera à
élaborer des stratégies pour mettre en évidence votre avantage concurrentiel.
• Élaboration de la stratégie : déterminez la meilleure stratégie pour votre
entreprise. Vous pouvez choisir d’élaborer de nouvelles stratégies ou d’affiner
des stratégies existantes qui ont fait leurs preuves dans le secteur.
• Prévisions financières : Toutes les activités de la stratégie ont un coût et
génèrent des recettes. Dresser le tableau de la situation financière en
examinant si les revenus peuvent couvrir tous les coûts et laisser une marge de
manœuvre pour les bénéfices à long terme. Établir les coûts de démarrage
pour produire un tableau des flux de trésorerie de la première année afin de
connaître les liquidités dont vous aurez besoin pour financer vos premières
Le Plan d’affaire
Processus d’élaboration d’un plan d’affaire :
• Recherche : effectuer des recherches détaillées sur le secteur agricole, le
marché cible, la clientèle existante, les concurrents et les coûts de l’entreprise.
Vous pouvez vous poser les questions suivantes : Quels sont les objectifs de
l’entreprise ? Quelle est la situation actuelle de votre entreprise ? Quelles sont
les tendances actuelles du secteur ? Que font vos concurrents ? Vous pouvez
également effectuer une analyse SWOT de l’entreprise afin d’identifier les
forces, les faiblesses, les opportunités et les risques, ce qui vous aidera à
élaborer des stratégies pour mettre en évidence votre avantage concurrentiel.
• Élaboration de la stratégie : déterminez la meilleure stratégie pour votre
entreprise. Vous pouvez choisir d’élaborer de nouvelles stratégies ou d’affiner
des stratégies existantes qui ont fait leurs preuves dans le secteur.
• Prévisions financières : Toutes les activités de la stratégie ont un coût et
génèrent des recettes. Dresser le tableau de la situation financière en
examinant si les revenus peuvent couvrir tous les coûts et laisser une marge de
manœuvre pour les bénéfices à long terme. Établir les coûts de démarrage
pour produire un tableau des flux de trésorerie de la première année afin de
connaître les liquidités dont vous aurez besoin pour financer vos premières
Analyse de marché
Avantages de l’analyse de marché :
• La réduction des risques : la connaissance de votre marché peut réduire les
risques de votre entreprise, car vous comprendrez les principales tendances
du marché, les principaux acteurs de votre secteur d’activité et ce qu’il faut
pour réussir, autant d’éléments qui éclaireront vos décisions commerciales.
• Produits ou services ciblés : vous êtes en bien meilleure position pour
servir vos clients lorsque vous savez exactement ce qu’ils attendent de
vous. Lorsque vous savez qui sont vos clients, vous pouvez utiliser cette
information pour adapter l’offre de votre entreprise aux besoins de vos
clients.
• Prévisions de recettes : une prévision de marché est un élément clé de la
plupart des analyses de marketing, car elle projette les chiffres, les
caractéristiques et les tendances futures de votre marché cible. Elle vous
donne une idée des bénéfices que vous pouvez escompter, ce qui vous
permet d’adapter votre plan d’affaires et votre budget en conséquence
• Optimisation du marketing : une étude régulière peut contribuer à vos
efforts de marketing en cours et vous montrer quels aspects de votre
Analyse de marché
Les outils d’analyse de marché : Analyse SWOT ou FFOM
• Forces : les forces sont des éléments positifs internes de votre entreprise
que vous pouvez contrôler et qui vous procurent souvent un avantage
concurrentiel. Il peut s’agir, par exemple, de la qualité de votre produit,
de l’efficacité de vos processus, de votre accès à des actifs physiques ou
d’équipe ou d’autres avantages concurrentiels
• Faiblesses : une faiblesse est une caractéristique interne négative de
votre entreprise qui nuit à vos forces. Par exemple, un manque de
connaissances au sein de votre équipe, un produit de mauvaise qualité,
un manque d’argent ou d’autres actifs tangibles, un mauvais
emplacement,
• Opportunités : une opportunité est un facteur externe prometteur ou
susceptible de contribuer à votre réussite potentielle. Par exemple, le
taux de croissance de votre secteur d’activité, des lois ou des politiques
spécifiques qui répondront aux besoins de votre produit, des
commentaires positifs de la part des clients ou des avancées
technologiques.
Analyse de marché
Les outils d’analyse de marché : Analyse PESTEL
• Les facteurs Politiques : comprennent les politiques, les lois et les
réglementations qui régissent votre secteur et votre commerce.
• Les facteurs Economiques : comprennent les conditions du
marché, la demande, l’offre, les prix et les niveaux de revenus qui
affectent votre rentabilité et votre croissance
• Les facteurs Sociaux : comprennent les valeurs, les croyances, les
préférences et les comportements de vos clients et de la société.
• Les facteurs Technologiques : comprennent les innovations, les
développements et les perturbations qui ont un impact sur votre
production et votre distribution
• Les facteurs Environnementaux : comprennent les ressources
naturelles, le climat et les questions de durabilité qui affectent vos
activités et votre réputation.
• Les facteurs Légale : comprennent les obligations juridique, les
risques et les opportunités auxquels vous êtes confronté dans votre
Faciliter l’accès au financement agricole

Les défis du financement agricole

• Un contexte juridique faible ou discriminatoire ;
• La perception de l’agriculture comme un secteur
d’activité non rentable ;
• La faiblesse des réseaux socio-économiques ;
• Le manque de garanties pour bénéficier de services
financiers ;
• Le manque d’expertise interne dans le
développement de produits financiers adaptés aux
jeunes ;
• Des informations insuffisantes sur les profils des
clients des agripreneurs ;
• Les préjugés institutionnels contre les prêts aux
jeunes agripreneurs ; et
• le manque d’installations adéquates dédiées à la
Faciliter l’accès au financement agricole
Les Instruments financiers du secteur agricole :
• L’épargne : le financement peut provenir des acteurs eux-mêmes.
Dans de nombreux pays, il prend la forme d’une épargne
communautaire et de mécanismes de financement de groupes non
formalisés. Par exemple, la tontine (Cameroun, Sénégal, etc.) ou les
groupes susu (Ghana) utilisent un système rotatif d’épargne et de
crédit de petits montants organisé par de petits groupes de personnes.
• Finance traditionnelle : Les prêts, le crédit-bail et le financement
participatif (vente d’une partie de ce que vous possédez pour lever des
fonds), qui peuvent provenir de banques commerciales, de banques,
de développement agricole, d’organisations non gouvernementales
(ONG), de coopératives ou d’investisseurs, dans le cas du
financement participatif.
• Le crédit-bail et l’affacturage : Le crédit-bail est utilisé pour financer
des machines, des automobiles et des équipements dans l’agriculture.
Il s’agit d’une option alternative pour les emprunteurs dont les
garanties et les antécédents de crédit sont limités, afin de pouvoir
louer des machines, des équipements et d’autres actifs liés à la
Faciliter l’accès au financement agricole
Les Instruments financiers du secteur agricole :

• Les systèmes de garantie de crédit : Cet instrument améliore

également les chances d’accès au financement. Ils fournissent des
garanties aux groupes qui n’ont pas accès au crédit en couvrant une
partie du risque de défaillance du prêt. En cas de défaillance, le prêteur
récupère la valeur de la garantie.

• Financement des chaînes de valeur : Le financement des chaînes de

valeur agricoles peut être plus indirect et se développe dans le cadre des
relations interconnectées entre les fournisseurs, les acheteurs, les
producteurs et les banques. Le financement se concentre sur la
transaction commerciale entre deux ou plusieurs participants de la
chaîne, plutôt que sur le financement direct de l’agriculteur ou de
MERCI DE VOTRE AIMABLE
ATTENTION !!!

37
Correction de l’exercice
préparatoire

38
 Correction de l’exercice préparatoire
 ETUDE DE CAS :

En Afrique Subsaharienne, la production agricole est hautement impactée par un accès limité aux intrants de qualité et aux
crédits en temps réel. Face à cette situation, la coopération financière allemande (KfW) a initié un partenariat avec la Faîtière
des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin pour la mise en place d’un outil de crédit adapté au besoin des
agriculteurs. Ainsi, une phase pilote du Crédit Achat d’Intrant Groupé (CAIG) a été expérimentée dans les communes de
N’Dali, Nikki et Kalalé au Nord-Bénin auprès de 22 coopératives de producteurs de soja choisies de manière raisonnée en
fonction de leur capacité productive. Cette phase pilote a permis d’expérimenter l’application de 40 Kg/ha de semences
certifiées de soja, 2 L/ha d’herbicides faaba-soja, 3 sachets/ ha d’inoculum, 100 Kg/ha d’engrais NPK et un montant de 50
000 FCFA/ha en espèce pour les travaux de mise en culture (labours et semis).Ces intrants sont mis en place par
l’intermédiaire des CLCAM avec l’appui de l’Union Nationale des Producteurs de Soja du Bénin et de ProCIVA. Le CAIG a
permis aux bénéficiaires d’améliorer le rendement de la production de soja qui est passé d’environ 1 T/ha à 2,1T en moyenne
à l’hectare. Le CAIG-soja représente une approche gagnant-gagnant permettant d’accroitre les revenus des producteurs et de
leurs organisations, tout en permettant à la FECECAM de diversifier son portefeuille.

1) De quelle chaîne de valeur agricole parle-t-on dans le texte ?

2) Quels sont les entreprises agricoles qui interviennent dans cette chaîne de valeur agricole ?
3) Quels sont les acteurs de la chaîne qui ont été mentionnés dans le texte ainsi que leurs activités? et quels sont les autres
acteurs ou les autres maillons de la chaîne qui n’ont pas été mentionnés ?
4) Quels sont les acteurs directs et indirects de cette chaîne de valeurs ?
5) En tant qu’entrepreneur quel analyse faites-vous de cette CVA ? quels sont les opportunités à saisir ? 39
 Correction de l’exercice préparatoire
Correction de l’exercice

1) De quelle chaîne de valeur agricole parle-t-on dans le texte ?

Il s’agit de la chaîne de valeur soja grain
2) Quels sont les entreprises agricoles qui interviennent dans cette chaîne de valeur agricole ?
- la coopération financière allemande (KfW)
- la Faîtière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin
- coopératives de producteurs de soja
- CLCAM
- l’Union Nationale des Producteurs de Soja du Bénin et
- ProCIVA

40
 Correction de l’exercice préparatoire
Correction de l’exercice

3) Quels sont les acteurs de la chaîne qui ont été mentionnés dans le texte ainsi que leurs activités? et quels sont les autres
acteurs ou les autres maillons de la chaîne qui n’ont pas été mentionnés ?
Acteurs mentionnés :
- la coopération financière allemande (KfW) : Intervient dans la chaîne de valeur pour mettre en relation les différents
acteurs afin de faciliter les activités des producteurs et des autres acteurs dans la chaîne de valeur ;
- la Faîtière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin : Facilite l’accès des coopératives au
financement
- coopératives de producteurs de soja : Faire la production de soja grain en respectant les bonnes pratiques de
production
- CLCAM : Faciliter l’accès des producteurs aux intrants en octroyant des financements
- l’Union Nationale des Producteurs de Soja du Bénin et ProCIVA : Fourniture d’intrant et de conseil agricole
Acteurs non mentionnés :
- Transporteur; Commerçant et les transformateurs

41
 Correction de l’exercice préparatoire
Correction de l’exercice

4) Quels sont les acteurs directs et indirects de cette chaîne de valeurs ?

Acteur direct
- coopératives de producteurs de soja
Acteurs indirects :
- la coopération financière allemande (KfW)
- la Faîtière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin
- coopératives de producteurs de soja
- CLCAM
- l’Union Nationale des Producteurs de Soja du Bénin et
- ProCIVA

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 Correction de l’exercice préparatoire
Correction de l’exercice

5) En tant qu’entrepreneur quel analyse faites-vous de cette CVA ? quels sont les opportunités à saisir ?

6) En tant aspirant à l’entreprenariat agricole, quelle idée d’entreprise cela vous inspire dans un tel contexte ?
- Mettre en place une entreprise de fourniture de produits phytosanitaire et d’engrais
- Mettre à disposition des coopératives des machine agricoles (Tracteurs, batteuse et vanneuse,…)
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