Apostila - Gestão Da Qualidade Na Construção Civil - PO2

GESTAO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Gestão Da Qualidade Na Construção Civil

2010
As sete Ferramentas da Qualidade.
São elas: Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificação, Diagrama de

Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão, Cartas de Controle.
Se as pessoas souberem utilizar as ferramentas da qualidade, junto com a metodologia

de analise e solução de problemas, ela vai conseguir aumentar a probabilidade de identificar
claramente a causa raiz da não conformidade e implantar uma ação corretiva ou preventiva
eficaz.
Ferramentas da Qualidade são técnicas que podemos utilizar com a finalidade de

definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente
encontramos e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Podemos ainda considerá-las como um conjunto de ferramentas estatísticas de uso

consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
Com as ferramentas iremos conseguir visualizar e entender melhor os processos e os

problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões, desenvolver a criatividade e identificar
os elementos para melhoria, monitoramento e entendimento.
Fluxograma – representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que

constituem um determinado processo facilitando sua visualização e analises. É uma
ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é
relacionada. Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de
operações em um processo.
Diagrama Ishikawa – É uma estrutura gráfica que permite uma organização dos dados
possibilitando a visualização das possíveis causas de um determinado problema ou efeito.
Folhas de Verificação – é uma técnica que ajuda levantar e estruturar os dados para que
possamos analisá-los e com isso buscar a solução
Diagrama de Pareto – é uma técnica de determinação de problemas ou soluções de maior

importância, é uma forma de organizar os dados mostrando o que acontece mais e o que
acontece menos. Facilita o entendimento do tamanho dos problemas.
Histograma – É um gráfico de colunas representativo da forma de como se distribui um

conjunto de dados numéricos, aqueles que acontecem mais e aqueles que acontecem
menos.
Diagrama de Dispersão – vai mostrar dentro de um grupo de medidas quanto próxima elas
estão ou quanto distantes estão. Irá demonstra quanto que se tem de variação.
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Cartas de Controle – vai mostrar, na identificação das medidas, quanto as medidas estão
variando dentro e fora das medidas de controle e se estão fora dos limites de controle e se
estão atendendo as especificações
As sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatístico elementares,

devem ser de conhecimento deste o presidente a todos os colaboradores.
Objetivo do uso das sete ferramentas de qualidade:

• Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas;
• Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes;
• Executar projetos melhores;
• Melhorar a cooperação em todos os níveis da organização;
• Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos;
• Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz.
4.1. Fluxogramas
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser

classificados em quatro tipos, a saber:
1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
3. Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações.
4. Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos.
1. Procedimentos:
Constituem a seqüência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente

seguidos para a execução dos planos. Constituem séries de passos detalhados indicando
como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo preestabelecido. Assim, os procedimentos
são subplanos de planos maiores. Devido à sua natureza detalhada, são geralmente escritos
e colocados à disposição daqueles que devem usá-los.
Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos que as

políticas. Os procedimentos, em conjunto com outras formas de planejamento, procuram
ativar a confusão por meio da direção, coordenação e articulação das operações de uma
empresa. Ajudam a dirigir todas as atividades da empresa por objetivos comuns, ajudam a
impor consistência ao longo da organização e através do tempo e buscam economias ao
capacitarem a administração a evitar os custos de verificações recorrentes e a delegar
autoridade a subordinados para tomar decisões dentro de limites impostos pela
administração. Enquanto as políticas constituem guias para pensar e decidir, um
procedimento é um guia para fazer. O termo procedimento refere-se aos métodos para
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executar as atividades. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa

do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas é geralmente um subplano
de um procedimento.
Os procedimentos geralmente são transformados em rotinas e expressos na forma de

fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a seqüência de
procedimentos ou de rotinas. Estas nada mais são do que procedimentos devidamente
padronizados e formalizados. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. O fluxograma
vertical retrata a seqüência de uma rotina por meio de linhas – que traduzem as diversas
tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina – e de colunas – representando,
respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, ou funcionários envolvidos na rotina,
as tarefas ou operações, o espaço percorrido para a execução ou operação e o tempo
despendido.
O fluxograma vertical, também denominado gráfico de análise do processo, é

utilizado para descrever simbolicamente um procedimento executado por vários
funcionários, cada qual desempenhando uma tarefa diferente, ou para descrever uma rotina
executada por uma única pessoa.
Figura - Exemplo de Fluxograma Vertical
No fluxograma vertical acima, a rotina representada é constituída de dez fases,

envolvendo três funcionários, demandando um tempo médio de 164 minutos e levando a uma
movimentação de 207 metros. Os dez passos ou fases são constituídos de uma operação,
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arquivamento e duas verificações ou conferências. A linha que liga os diversos símbolos das
operações traduz a seqüência vertical do fluxograma.
Neste tipo de fluxograma, a ênfase é colocada na seqüência da rotina ou do processo

que está representado. A utilidade do fluxograma vertical é enorme, principalmente na
área de planejamento de métodos e procedimentos de trabalho. O fluxograma vertical é
utilizado para se montar um procedimento ou rotina, para ajudar no treinamento do pessoal
e ajudar a fixar a seqüência das operações, para racionalizar uma tarefa etc.
Outro tipo freqüentemente usado é o fluxograma horizontal. Geralmente utiliza os

mesmos símbolos do fluxograma vertical. O fluxograma horizontal enfatiza os órgãos ou
as pessoas que participam em um determinado procedimento ou rotina. Em procedimentos
ou rotinas que envolvam muitos órgãos ou pessoas, o fluxograma horizontal permite
visualizar a parte que cabe a cada um e comparar a distribuição das tarefas entre todos os
envolvidos para uma possível racionalização ou redistribuição, ou para dar uma idéia da
participação existente, a fim de facilitar os trabalhos de coordenação e de integração.
Figura - Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material.
O terceiro tipo – o fluxograma de blocos – baseia-se em uma seqüência de blocos,

cada um com um significado, encadeados entre si. Apresenta duas vantagens:
1) utiliza uma simbologia muito mais rica e variada,
2) não se restringe a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico.
É muito utilizado pelos analistas de sistema para representar graficamente as entradas,

operações e processos, saídas, conexões, decisões, arquivamento etc. que constituem o
fluxo ou seqüência das atividades de um sistema qualquer.
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Principais Símbolos do Fluxograma de blocos
Processamento Decisão
Documento Arquivo ou operação
Operação Entrada e Conexão

Terminal
pré-definida Saída
Figura – Fluxograma de blocos: requisição de um novo empregado
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Figura – Modelo de Fluxograma para um plano de manutenção

Fonte:adaptado de Castro et al(2003)
Figura - Fluxograma de blocos
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2. Orçamentos:
São os planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado

período de tempo. Ao nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um
ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os
períodos temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e
elaborado ao nível intermediário da empresa. Suas dimensões e seus efeitos são bem mais
amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é
limitada.
O fluxo caixa, os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais

referentes aos empregados, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os
de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem
exemplos de orçamentos ao nível operacional.
As listas de verificações constituem um outro exemplo de procedimento rotinizado ao

nível operacional. Abaixo há uma lista de verificação sobre os diversos tipos de informação
que deverão ser obtidos de candidatos ao cago de Auxiliar de Escritório em uma empresa:
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Figura – Lista de verificação na admissão de um empregado
3. Programas ou programações:
Constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem basicamente

em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas.
Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde programas simples
(onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades) até programas
complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados
através de computador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis
que se comportam de maneiras diferentes). A programação – seja simples ou complexa –
constitui uma ferramenta importante de planejamento ao nível operacional das empresas.
O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada

onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de
tempo, geralmente dias ou meses. Os traços horizontais significam a duração das tarefas ou
atividades, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.
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Exemplo de um cronograma
Um tipo de cronograma igualmente bastante simples é chamado de Gráfico de Gantt,

cuja colunas predeterminadas marcam o tempo em semanas ou meses.
Figura - Gráfico de Gantt.
4. Regras e regulamentos:
Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às

pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações.
Geralmente salientam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São
diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. Visam a substituir o
processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situações previstas de antemão.
A seguir há um projeto de introdução de uma nova linha de produtos compostos de 11

eventos principais e cujo caminho critico tem a duração de 79 dias.
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Figura – Quadro preparatório para elaboração do gráfico PERT
O PERT (Program Evaluation Review Technique) ou Técnica de Avaliação e Revisão

de Programas é outro modelo de planejamento operacional muito utilizado em atividades de
produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento (já mencionado anteriormente neste
material).
É um modelo de plano operacional, permitindo também um esquema de controle e

de avaliação dos programas e projetos, pois o administrador pode avaliar o progresso feito
em comparação com padrões em tempo predeterminados. Se houver algum desvio, auxilia o
administrador a localizar quando e onde deve ser aplicada alguma ação corretiva. Embora o
PERT não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, ele dá margem a
ações corretivas imediatas.
Utilizando-se do quadro preparatório, anteriormente citado, demonstra-se abaixo como

fica disposto em um diagrama de PERT:
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Figura – Diagrama e Pert – introdução de nova linha de produtos
4.2. Ferramentas de Apoio
Para uso de algumas ferramentas de qualidade, utiliza-se outras ferramentas de apoio

que são apresentadas a seguir: Braninstorming, 5W1H e 4M.
4.2.1. – Brainstorming
Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como

tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito
de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
O “Brainstorming” tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo

possível de idéias em um curto período de tempo.
Brainstorming - Fases para condução de uma sessão
1º Escolha do Coordenador
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou
escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.
Funções do Coordenador:
 Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;
 Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;
 Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os

problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;
 Orientar os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias
apresentadas durante a sessão;
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 Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.
2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar
as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam
selecioná-las e priorizá-las.
3º Priorização dos Problemas

Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir).
4º Sessão de Sugestões
Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os
problemas priorizados.
5º Relatório de Resultados
Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada
um deles à direção da empresa.
Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas
para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser
ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha
retorne a origem.
Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias,

consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser
encaminhado à direção da empresa.
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4.2.2. – 5W 1H
O que é um Plano de Ação - É o planejamento de todas as ações necessárias para

atingir um resultado desejado.
O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.
Para “problemas simples”, uma regra prática: relacione tudo, do fim para o
começo.
Exemplo: aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07 < fazer e distribuir novo panfleto
< adquirir um diferencial de qualidade < otimizar preços < otimizar o cardápio < ... < analisar
relatório < mapear situação atual.
Outro exemplo: aprender matemática < resolver e acertar todos exercícios do livro < ...
< reuniões e estudo em grupo < planejar e programar reuniões < convidar um “instrutor” <
formar um grupo com 3 colegas.
Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. Pretendo abordar

alguns em próximos artigos. O Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa Efeito) é
um dos mais usados.
• Porque fazer Planos de Ação?
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir -
realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária
para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma
data para concluir – um prazo.
Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter
um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano
– o Plano de Ação.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e

importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de
atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é

indispensável.
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Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito (“What”?) e
quando (“When”?). Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem
será o responsável por cada ação (“Who”?). Quando necessário, para evitar possíveis
dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês (“Why”?) da realização de cada ação, como
(“How”?) deverão ser feitas, e onde (“Where”?) serão feitas.
• O que é 5W1H?
5W1H é mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, que se popularizou na

linguagem empresarial. É um micro-ckeck-list – para nos ajudar a lembrar dos seis pontos
principais de um Plano de Ação.
Origina-se das seis palavras em inglês:
WHAT – WHEN – WHO – WHY - WHERE – HOW.
Em português:
O QUE – QUANDO – QUEM – PORQUE – ONDE – COMO
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Decorar a sigla 5W1H é
melhor ainda. É mais uma garantia para sempre se lembrar de todos – e aí basta checar,
responder, cada um dos 5W, e mais o 1H.
• Plano de Ação 5W1H – como fazer e usar?
Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W1H, não é preciso nada de
especial.
O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com uma coluna
para cada um dos 5W e uma para o H. Conforme citado na introdução, na prática, nem
sempre são necessários todos eles. Coloque uma ação em cada linha e preencha os 5W1H,
um em cada coluna.
Eu costumo acrescentar sempre pelo menos mais uma coluna, para “OBS”. Também
capricho no título – é o próprio objetivo, a meta, o resultado esperado – merece todo
destaque.
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E, uma vez pronto o Plano de Ação, o mais importante: Mão na massa! Ação, coordenação,
follow-up, controle – gestão!
Observação importante: conforme dito acima, fazemos um plano de ação para atingir
uma meta, um objetivo. Esse, na verdade é o ponto principal. Não vai adiantar muito fazer um
ótimo Plano de Ação se estivermos focando uma meta ou objetivo inadequados.
Tenha em mente então que um bom Plano de Ação deve corresponder a um bom
objetivo, geralmente determinado por uma boa visão gerencial, e esta comumente
fundamentada em um bom Relatório Gerencial.
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4.2.3. Diagrama dos 4 M
O que é um “4M”?
Análise em que são levantadas fatores de Método, Mão de Obra, Matéria Prima e
Máquina que podem levar a uma perda de processo (pequena parada, waste, defeito, set
up...). O nome 4M deve-se as primeiras letras das quatro variáveis analisadas na tentativa de
se descobrir qual é a causa raiz do problema.
Para que serve “4M”?
Direcionar a análise para os seus reais problemas e fazer uma estratificação inicial da
causa primária do problema.
O 4M deve ser utilizado apenas para causas reais. No momento da sua execução
podem ser levantadas várias hipóteses dentro de cada um dos Ms, mas no 4M final deve
aparecer apenas as hipóteses que sejam comprovadas, pois o objetivo do mesmo é eliminar
problemas REAIS e não POTENCIAIS.
As hipóteses são confirmadas indo até o problema, isto é, ir até a máquina e avaliar se
o problema que foi levantado realmente está ocorrendo.
Para análises em que o fator POTENCIAL deve ser levado em consideração não
utilizaremos o 4M como ferramenta de análise e sim o FMEA (Análise do Modo e Efeito da
Falha).
Como é criado um “4M”?
O 4M é criado com base em um “Brainstorming” (tempestade de idéias) que devem ser

validado a medida que os pontos levantados são encaixados em cada um dos respectivos
campos dos 4Ms. Em um primeiro momento, todas as idéias são colocadas em um papel, de
forma aleatória sem a preocupação de confirmar se a hipótese que está sendo citada é real,
potencial ou até mesmo inexistente.
Com a evolução os 4M transformaram-se em 6M como segue:
Máquinas – Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada.
Matérias-primas: Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte
Mão-de-obra – Idade, treinamento, saúde, experiência
Métodos – Informação, atualização, clareza das instruções
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Medições – Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição.
Meio Ambiente – Temperatura, umidade, iluminação, clima.
Manegement – Gerenciamento, problemas de gestão, não foi esclarecido completamente.
Materiais – falta de ferramenta, falta de moldes.
Processo de elaboração de um “4M”
1. Identificar o problema (5W +1 H)
2. Com base no 5W1H verificar quais são as possíveis causas que causam o efeito ou
fenômeno que está sendo estudado (brainstorming)
3. Dividi-las dentro dos quatro Ms de acordo com as suas características
4. Verificar se as hipóteses levantadas são corretas (não são potenciais)
5. Classificar as hipóteses levantadas em forte, média e fraca de acordo com a sua

influência
Obs: as causas de influência forte são as a que serão priorizadas no 5 Porque e nas ações.
A lista dos 4 “M”
a) Mão-de-Obra (Operador)
1. Ele obedece os padrões?
2. A sua eficiência no trabalho é aceitável?
3. Ele está ciente do problema?
4. Ele é responsável?
5. Ele é qualificado?
6. Ele tem experiência?
7. Ele foi designado para o serviço certo?
8. Ele está disposto a melhorar?
9. Ele mantém boas relações com os outros?
10. Ele tem boa saúde?
b) B.Máquina (Instalações)
1. Ela atende às necessidades de produção?
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2. Ela atende às capacidades do processo?

3. A lubrificação é adequada?
4. A inspeção é adequada?
5. A operação é interrompida freqüentemente por causa de problemas mecânicos?
6. Ela atende às necessidades de precisão?
7. Ela faz ruídos diferentes?
8. O layout é adequado?
9. Existem máquinas/instalações suficientes?
10. Tudo está funcionando em perfeita ordem?
c) Material
1. Existem erros de volume?
2. Existem erros de classificação?
3. Existem erros de marca de fábrica?
4. Existem impurezas?
5. O nível do inventário é adequado?
6. Existem perdas de material?
7. A movimentação é adequada?
8. O estoque em processo está sendo usado?
9. O layout é adequado?
10. O padrão de qualidade é adequado?
d) Método Operacional
1. Os padrões de trabalho são adequados?
2. O padrão de trabalho esta sendo aperfeiçoado?
3. O método é seguro?
4. O método garante um bom produto?
5. O método é eficiente?
6. A seqüência de trabalho é adequada?
7. A preparação é adequada?
8. A temperatura e a umidade são adequadas?
9. A iluminação e a ventilação são adequadas?
10. Existe contato adequado com os processos anteriores e os seguintes?
* As vezes, acrescenta-se “Medição” como quinta categoria da lista e “Meio Ambiente” como
a sexta e, nesse caso, a lista é chamada de Lista dos 6 “M”.
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4.3. Espinha-de-peixe ou Diagrama de Causa e Efeito
Kaoru Ishikawa (1915-1989) Professor e autor de livros sobre qualidade
O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe

ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóqui, foi um dos pioneiros nas
atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943 criou este diagrama que consiste de
uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). Foi utilizado
para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works.
Finalidade: Explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um

problema específico. O Diagrama de Ishikawa é um método utilizado para localizar a causa
original ou raiz de um problema.
Somente em 1962, J.M. Juran no QC Handbook “Batizou” este diagrama como sendo
Diagrama de Ishikawa.
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta gráfica e sintética,
por que melhora a visualização.
Razões para utilizarmos o Diagrama de Ishikawa:

1) Para identificar as informações a respeito das causas de um problema
2) Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou de uma
característica da qualidade
3) Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa, e, ao efeito ou característica
da qualidade.
4) Reduzir a tendência de deixar de procurar a causa verdadeira, ou parar cedo demais,
devido a complexidade do conjunto de informações.
Benefícios do Diagrama de Ishikawa:

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1) Ajuda o aperfeiçoamento do processo

2) Documenta de forma visual as causas potenciais, que podem ser revistas e
atualizadas com facilidade posteriormente
3) Provê uma estrutura para o brainstorming
4) Ajuda no envolvimento de todos.
As possíveis causas de dispersão nas características da qualidade são mostradas nos

diagramas, de forma que todos os relacionamentos são claramente visualizados.
Assim, existem várias formas de se fazer um diagrama, modificando sua organização e

arranjo em função dos objetivos a serem atingidos.
Existem três tipos principais de diagramas:

1) Análise de Dispersão
2) Classificação do Processo Produtivo
3) Enumeração de Causas
Estes três tipos são comumente usados como pontos de partida, mas são somente
sugestões. Você poderá utilizar outros tipos que venham em emente ou que surjam em
discussões, na medida em que você ou seu grupo decida.
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Estrutura do Causa e Efeito
Etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito:
1. Defina a característica da qualidade ou o problema a ser analisado (o que deve

acontecer ou o que deve ser evitado).
2. Escreva a característica da qualidade ou o problema dentro de um retângulo, no lado

direito de uma folha de papel.
3. Trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda para a direita, até o retângulo.
4. Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primárias, que

afetam a característica da qualidade ou o problema definido no item 1.
5. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas

primárias.
6. Relacione, como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas

secundárias.
7. Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo

sobre a característica da qualidade ou o problema.
a) Nesta etapa utilize o conhecimento disponível sobre o processo considerado
e dados previamente coletados, ou colete novos dados.
b) Registre outras informações que devam constar no diagrama.
c) Título.
d) Data de elaboração do diagrama.
e) Responsáveis pela elaboração do diagrama.
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A construção de um diagrama causa e efeito deve ser realizada por um grupo de

pessoas envolvidas com o processo considerado;
Durante a discussão para montagem do diagrama:
a) Certifique-se de que todos concordam com o enunciado do problema;
b) Tente não ultrapassar a área de controle do grupo para minimizar a frustração; e
c) Se as ideias estiverem fluindo muito devagar, use as categorias principais como ponto
de partida, por exemplo, pergunte: O QUE ME DIZEM DO método estar causando?
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Levantamento das causas = reunião conduzida por uma técnica conhecida como
“Brainstorming” .
Importância da Utilização do Diagrama Ishikawa:

a) Ao prepará-lo, as pessoas se tornam cientes de todos os fatores envolvidos,
organizam as idéias e os fatos;
b) Ele serve como orientação visual para discussão, não se perde informação;
c) Permite buscar e registrar as causas organizada e ativamente;
d) Sua documentação serve como ponto de partida para ações posteriores, pois ajuda a
identificar as causas que aparecem freqüentemente;
e) Orienta a coleta de dados para determinar as freqüências relativas das diferentes
causas; e
f) Serve como medida do nível de conhecimento dos profissionais;
g) Ajuda no treinamento de novos profissionais na função.
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4.4. Curva de Pareto ou Curva ABC
Economista Vilfredo Pareto (1848 – 1923)
Ao final do século XIX, conduzindo um estudo sobre renda e riqueza nas nações, o
economista italiano Vilfredo Pareto observou que em 98% dos casos analisados, cerca de
80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um
princípio, que chamou de Curva ABC.
Em que pese tratar-se apenas uma correlação aproximada, Pareto, bem como outros
estudiosos que lhe sucederam nesse tipo de pesquisa, constataram que o princípio era válido
indistintamente para facilitar os processos decisórios em diferentes situações. A partir daí,
desenvolveram inúmeras aplicações para a chamada Curva de Pareto, também conhecida
como Curva ABC, que continuam sendo amplamente utilizadas na gestão empresarial
moderna.
Dentre outros tantos possíveis, o emprego mais tradicional da Curva ABC é o

ordenamento dos itens de estoque conforme a sua importância relativa: Para tanto, multiplica-
se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo
predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurável em termos
percentuais sobre o total das despesas com estoque. Depois de ser levantado este
percentual, o passo seguinte é ordenar os itens de forma decrescente, para então reagrupá-
los em três diferentes conjuntos, que serão denominados A,B e C, de acordo com a
importância relativa de cada grupo, conforme o exemplo abaixo:
Item Consumo Anual Custo Unitário Custo Total Ordem

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(unidades) (R$) (R$)
A 3.000 50,00 150.000,00 6
B 5.000 100,00 500.000,00 3
C 4.000 50,00 200.000,00 4
D 200 100,00 20.000,00 10
E 5.000 200,00 1.000.000,00 1
F 300 200,00 60.000,00 9
G 250 300,00 75.000,00 8
H 6.000 30,00 180.000,00 5
I 10 1.000,00 100.000,00 7
J 8.000 80,00 640.000,00 2
Cumprida esta etapa, o passo seguinte é o ordenamento dos itens contidos nesta
relação por sua importância relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores
acumulados e outra dos percentuais acumulados, conforme segue:
Ordem Item Custo Total Custo Aproximado Acumulado

(R$) Acumulado (R$) (%)
(%)
1 E 1.000.000,00 1.000.000,00 34,2 34,2
2 J 640.000,00 1.640.000,00 21,9 56,1
3 B 500.000,00 2.140.000,00 17,1 73,2
4 C 200.000,00 2.340.000,00 6,8 80,0
5 H 180.000,00 2.520.000,00 6,2 86,2
6 A 150.000,00 2.670.000,00 5,1 91,3
7 I 100.000,00 2.770.000,00 3,4 94,7
25
8 G 75.000,00 2.845.000,00 2,6 97,3
9 F 60.000,00 2.905.000,00 2,0 99,3
10 D 20.000,00 2.925.000,00 0,7 100,0
Isto feito, sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número de
ordem; e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim,
será obtida a Curva ABC, mais adiante representada.
A fase seguinte será a definição das classes A, B e C. O critério de escolha dos pontos
de divisão entre as classes é sujeito apenas ao bom-senso e á experiência profissional de
cada um.
 Na classe A, devem estar situados uma pequena quantidade dos itens (em
torno de 15%) com valor aproximadamente de 70%.
 Na classe C, via de regra ficam acima de 55% do número de itens de estoque,

com valor aproximado de 10%.
 Na classe B, os 30% intermediários dos itens, com valor em torno de 20%.
É evidente que, ao identificarmos milhares de itens de estoque, é conveniente adotar

como procedimento trabalhar com uma amostragem dos itens. Se a amostra for feita
meramente ao acaso, a curva resultante de era estar bem próxima à Curva ABC real de todos
os itens de estoque.
Como se pode observar a seguir, nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte
da classe A, enquanto que os itens de baixo valor poderão sê-lo, em função do nível
acumulado da demanda.
Os itens A deverão ter o Estoque de Reserva no menor nível possível, observando-

se total controle sobre o seu comportamento.
Os itens B deverão ter um Estoque de Reserva médio.
Os itens C podem ter o Estoque de Reserva com margem de segurança, podendo

ser ressupridos automaticamente, através de programas computadorizados.
26
Gráfico de Pareto
100.000.000,00 100,00%
99,3% 100,0%
94,7% 97,3%
91,3% 90,00%
10.000.000,00
86,2%
80,00%
1.000.000,00
80,0%
73,2%
% ACUMULADO
70,00%
CUSTO TOTAL
100.000,00
60,00%
56,1%
1.000.000,00
10.000,00 50,00%
640.000,00
500.000,00
200.000,00
180.000,00
150.000,00
100.000,00
75.000,00
60.000,00
40,00%
1.000,00
20.000,00
34,2%
30,00%
100,00
20,00%
10,00
10,00%
1,00 0,00%
E J B C H A I G F D
ITEM
CUSTO TOTAL (R$) PERCENTUAL ACUM ULADO
Resumindo o gráfico acima:
Classe No de Itens (%) Valor (%)
A 30 73,2
B 20 13,0
C 50 13,8
O resultado do estabelecimento da curva ABC é imediato. Pela sua importância, os

itens arrolados na classe A merecerão um tratamento administrativo mais acurado e até
mesmo uma atenção personalizada, pois neles residirá o êxito ou o fracasso da
administração de estoques. Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado,
observando-se os Lotes Econômicos de Compras, bem como garantindo que os controles
sigam as normas estabelecidas. Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem
simples, apenas com registros de entrada e saída e as reposições rotineiras.
Periodicamente, deve-se reavaliar a curva ABC traçada, pois a freqüência na demanda

para cada item varia com o tempo e, em conseqüência do desenvolvimento tecnológico
crescente, os estoques tornam-se obsoletos.
Além de seu emprego mais tradicional na gestão de estoques, na moderna gestão

logística internacional, destacam-se, sobretudo, o seu uso nas seguintes finalidades:
• Avaliação dos diferentes centros de custo na empresa.
27
• Principais fornecedores, pelo valor acumulado de compras.

• Classificação de clientes pelo volume de vendas ou de serviços prestados.
• Vida útil de equipamentos, em função do custo de manutenção.
Finalidade da curva de Pareto: Mostrar a importância de todas as condições, a fim de:

1) Escolher o ponto de partida para solução do problema;
2) Identificar a causa básica do problema e
3) Monitorar o sucesso.
Vilfredo Pareto (1848 a 1923), nascido em Paris, de família italiana, foi engenheiro
ferroviário, economista, Diretor-Geral das estradas de ferro italianas e chegou a Senador do
Reino da Itália. Em 1896 executou um estudo sobre a renda e concluiu que ela não era
distribuída de maneira uniforme, Pareto descobriu que aproximadamente 20% do povo
detinham 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual;
Outros estudantes aplicaram este princípio a outras áreas e descobriram que esta mesma
razão de 80/20 estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situação
responderá por 80% dos problemas;
Os diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante
através do uso de diferentes critérios de medição como freqüência ou custo.
O processo de construção do Diagrama de Pareto pode ser dividido em duas parte:

- Coleta e preparo dos dados;
- Construção do gráfico
Coleta e Preparo dos Dados:
1. Selecionar os problemas que serão comparados no gráfico, relacionando os itens

de acordo com o tipo de característica (pode ser tipo de defeito, tipo de causa, tipo
de qualidade etc.);
2. Decidir sobre o período de tempo para realização da coleta: horas, dias, turnos e
assim por diante e preparar uma folha de verificação para documentação dos
dados a serem coletados.
3. Treinar o profissional que vai realizar a coleta, coletar os dados nos horários
programados.
4. Posicionar os dados da folha de verificação em ordem decrescente.
5. Calcular a freqüência cumulativa, número de vezes que ocorre cada evento.
28
6. Calcular a porcentagem de cada item com relação ao total.
7. Desenhar os eixos horizontal (X) e Vertical (Y) e demarcar o eixo vertical com a
unidade apropriada para tornar o gráfico fácil de ler. Use incrementos familiares,
tais como 5, 10, 15 ou 2 , 4 , 6, se possível. Evite incrementos tais como 3, 6, 9,
etc.
8. No eixo horizontal deve ser colocado o item mais freqüente (de mais custo,
gravidade etc.) primeiro, depois o próximo mais freqüente e assim por diante.
Quando houver itens com pouca freqüência, eles poderão ser combinados na
categoria “Outros” e colocados à extrema direita com última barra.
9. Freqüentemente , a barra “outros” é mais larga que a barra imediatamente à sua

esquerda, por que ela representa o conjunto de diversas variáveis. Quando
preparar um diagrama contendo a categoria “Outros”, recomenda-se mencionar as
variáveis inclusas nesta barra.
10. Desenhar as barras em cima de cada item, na altura que represente o valor deste
no eixo vertical. Manter a mesma largura nas barras, e cada barra deverá encostar
na sua barra vizinha, pois a área inferior das barras representa o tipo da
ocorrência.
11. Desenhar uma linha variável à direita e indicar a porcentagem para cada item,
frequentemente, os “dados brutos” são registrados no eixo vertical esquerdo, com
a escala de porcentagem no eixo vertical direito.
12. Certificar que os dois eixos estejam desenhados em escala.
13. Finalmente lembrem-se de mencionar a fonte dos dados, quando os dados foram
levantados, e sob que condições (método de inspeção, inspetor, número total de
peças inspecionadas ou eventos, número total de defeitos, antes ou após a
modificação.
14. Se após preparar o Diagrama, ficar constatado que a informação é insuficiente,

tente subdividir as categorias maiores em detalhes mais específicos, até que
consiga a informação na qual se deseja agir.
TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO PARA EFEITOS
Qualidade: - Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de clientes,

número de devoluções de produtos.
29
Custo: - Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia,
custos de manutenção de equipamentos.
Entrega: - Índices de atraso de entrega, índices de entrega em quantidade e local errados,

falta de matéria-prima em estoque.
Moral: - Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões, absenteísmo
Segurança: - Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade dos acidentes, número

de acidentes sofridos por usuários do produto.
TIPOS DE GRÁFICO DE PARETO PARA CAUSA DE NÃO CONFORMIDADES:
Máquinas – Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada.
Matérias-primas: Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte
Mão-de-obra – Idade, treinamento, saúde, experiência
Métodos – Informação, atualização, clareza das instruções
Medições – Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição.
Meio Ambiente – Temperatura, umidade, iluminação, clima.
Manegement – Gerenciamento, problemas de gestão, não foi esclarecido completamente.
Materiais – falta de ferramenta, falta de moldes.
Recomendação:
a. O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra que ordem os

problemas devem ser resolvidos, mas cuidado quando indicamos, por exemplo,
quantidade de não conformidade (NC) pode não ser a mais freqüente, logo,
pode ser que a NC que mais ocorre não seja a que causa mais impacto e
deveria ficar em primeiro lugar.
b. Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo.
c. Estudo o problema medindo-o em várias escalas.
d. Quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas

específicas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais específicos.
30
4.4.1. Curva “S”
A “Curva S”, tal como a “Curva ABC”, é outra curva de aspecto particular e característico,
representativa de “fatos” do nosso dia-a-dia.
Apresentando a soma acumulada de recursos (materiais, humanos, financeiros, etc.)

aplicados na realização de empreendimentos quaisquer, tem tipicamente a forma de um “S”.
Simplesmente porque essa é a aparência da soma acumulada (“integral”...) de uma
distribuição de “valores” que crescem no início e decrescem próximo ao fim de um período. E
isso é o que acontece na maioria dos nossos empreendimentos: numa construção civil, numa
montagem industrial, no desenvolvimento de uma tecnologia, etc.
Ela é muito usada e particularmente útil para as atividades de planejamento e controle.

Porque fornece uma visão que propicia uma interpretação bastante sensível e prática para
ajustes e adequações tanto na fase do planejamento quanto na do controle.
Recomendo analisar / comparar os exemplos das figuras acima para entender bem o
que é - compreender - aprender a fazer a Curva S.
Observações
31
• Observe como a Curva S pouco perde da sua forma característica, mesmo com boas
variações nos “recursos / dia” ou com “irregularidades” como é comum ocorrer na prática.
• Observe na figura do “previsto x real” como é facilmente visível – e previsível – o “excesso”

de recursos sendo aplicados na Obra, já nas semanas 22, 23...
32
4.5. – Exemplo de aplicação
Cita-se um o artigo “Abordagem Comparativa entre Métodos de Solução de

Problemas: MIASP e o Método as 6 etapas” escrito por Luiz Carlos da Silva Duarte e
publicado no XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção em 2007
Neste documento nas apresentações dos métodos ele cita algumas ferramentas
utilizadas na qualidade:
PDCA é uma das ferramentas citadas como demonstrado no quadro abaixo.
O autor, ao descrever cada etapa da relação acima, apresenta como ferramentas a

serem utilizadas na etapa 5 o diagrama de Pareto, histograma, gráfico e tabelas. Na etapa 7
ele cita a necessidade de estabelecer a relação causa-efeito, seguido de sessões de
brainstorming. Na etapa 8 sugere o uso de um plano de ação tipo 5W2H.
33
4. 6. O Processo “5 S”
O programa 5S originou-se no Japão da pós guerra (1950). Idealizado por Kaoru

Ishikawa, tem como objetivo preparar uma empresa ou qualquer espaço físico para melhoria
no ambiente.
Quando outros países começaram a se interessar pelo TQC – Total Quality Control,
logo perguntavam “Como devemos iniciar a implantação?”, ao que o professor Ishikawa
respondia: “Sempre pela limpeza. Em ambientes sujos jamais haverá qualidade”.
Seiri (organização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (asseio) e Shitsuke

(disciplina).
Depois de ocidentalizado ficou conhecido com “Housekeeping”
A principal característica é a simplicidade. Seus conceitos são bastante profundos e

podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal.
Pessoas que praticam estes conceitos tornam-se gerentes de si mesmas,

proporcionando uma melhorar para organização e para o mercado de trabalho.
Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construído um

local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente ter-se-a compreendido a
verdadeira essência do 5S.
A essência do 5S é a autodisciplina, a iniciativa, a busca do conhecimento de si

mesmo e do outro, o espírito de equipe, o autodidatismo e a melhoria contínua em nível
pessoal e organizacional.
O objetivo específico é de melhorar as condições de trabalho e criar o “ambiente da

qualidade”, ou seja, iniciar uma mudança de cultura na empresa que favoreça a implantação
da Gestão pela Qualidade Total em todos os ambientes da mesma.
Hoje algumas empresas acrescentam mais 3S: Shikari Yaro (determinação), Shido
(educação/treinamento) e Satsuyaku (economia)
Objetivos específicos dos 5S:

 Melhorar a qualidade dos produtos/serviços;
 Melhorar o ambiente de trabalho;
 Melhorar a qualidade de vida dos funcionários;
 Maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis;
 Reduzir gastos e desperdícios;
34
 Otimizar o espaço físico;

 Reduzir e prevenir acidentes;
 Melhorar as relações humanas;
 Aumentar a auto-estima dos funcionários.
Estes objetivos devem ser estabelecidos pela alta administração, com metas mensuráveis
para serem acompanhadas por todos os empregados.
COMPARAÇÃO DA APLICAÇÃO DO 5S (Produção x Administração)
Incialmente devemos implantar os 3S relativos a Seiri (organização), Seiton

(ordenação) e Seiso (limpeza). Somente com a implantação destes 3S podemos obter 50%
de melhoria nas empresas: redução de não-conformidades e de custos, e melhoria de
produtos, serviços, qualidade de vida no trabalho, etc.
A implantação do programa 5S deveria ser iniciada por uma área-piloto para servir de
exemplo para as outras áreas. O presidente e os diretores deveriam implantar os 5S nos seus
locais de trabalho, dando o exemplo para todos na empresa.
Procedimento:
1 – Analisar tudo o que está no local de trabalho;
2 – Separar o necessário do que é desnecessário;
3 – Verificar utilidade de cada item perguntando: “Agrega valor?”;
4 – Manter estritamente o necessário.
Critérios:
35
Se é usado a toda hora: colocar no próprio local de trabalho;
Se é usado todo dia: colocar próximo ao local de trabalho;
Se é usado toda semana: colocar no almoxarifado;
Se não é necessário: descartar.
Seiri (Organização)
Identificar e classificar materiais, móveis, equipamentos e ferramentas em duas

categorias: necessários e desnecessários ao trabalho. Não deve haver excessos de
materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho.
Após a implantação devemos verificar se não esquecemos de nada, e podemos perguntar à

equipe:
- Existem objetos que há um bom tempo foram guardados e até então ainda não foram
utilizados, ou com freqüência de uso muito baixa?
- Há coisas desnecessárias em seu local de trabalho?
- Todos os itens desnecessários estão separados, classificados, estocados e rotulados?
- A sujeira pesada foi removida?
- Existe desperdício que deva ser reduzido e/ou evitado (papel, combustível,
eletricidade, água,...)?
- O sistema implantado impede novos acúmulos de objetos, equipamentos ou dados

obsoletos?
- Todo o pessoal está treinado para manter a organização?
Benefícios:
- Liberação de espaço para os mais variados objetivos;
- Diminuição de custos e estoques;
- Reaproveitamento de recursos materiais;
- Redução de acidentes;
- Eliminação de materiais e equipamentos fora de uso, como ferramentas, armários,

prateleiras, etc.
36
- Eliminação de sobressalentes fora de uso;
- Eliminação de dados e controles ultrapassados;
- Eliminação do tempo de procura.
Seiton(Ordenação)
Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se à
disposição dos objetos, comunicação visual e facilitação do fluxo de pessoas. Com isto há
diminuição do cansaço físico, economia de tempo e facilitação na tomada de medidas
emergenciais.
Primeiro passo é definir um lugar para as coisas.
O segundo passo é definir como guardar as coisas.
O terceiro passo é obedecer as regras.s
Procedimento:
1 – Definir arranjo físico da área de trabalho;
2 – Padronizar nomes;
3 – Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar;
4 – Usar rótulos e cores vivas para identificação;
5 – Buscar comprometimento de todos na manutenção da ordem.
Após a implantação devemos verificar se não esquecemos de nada, e podemos perguntar à

equipe:
- Há lugares definidos para todas as coisas?
- Todos os objetos são identificados?
- A facilidade de acesso aos objetos é proporcional à freqüência de sua utilização?
- A identificação e a sinalização dos locais e objetos são facilmente compreendidas? Há

diferentes cores para facilitar a identificação?
- Existe uma otimização dos recursos disponíveis?
- Todo pessoal está treinado para manter a ordenação?

37
Tem que se ter o cuidado para não cometer exageros descartando aquilo que é útil para
o trabalho. Consulte sempre quem usa o item. Deve-se ter muita atenção para não errar.
Benefícios:
- Rapidez e facilidade na busca dos objetos e documentos;
- Facilidade de comunicação (todos sabem onde estão os objetos);
- Economia de tempo e material;
- Aumento de produtividade.
Seiso (Limpeza)
Retirar pó e sujeiras utilizando vassouras, aspirador, água, deixando bem limpo. Não é
só varrer por varrer. Não basta varrer tirando pó e sujeira: é importante que cada um, ao
utilizar uma determinada máquina, ferramenta, instrumento, veículo, banco de dados, etc. o
deixe na melhor condição de uso possível.
Procedimento:
1 – Educar para não sujar;
2 – Limpar instrumentos de trabalho após uso;
3 – Conservar limpos mesas, gavetas, armários, equipamentos e móveis em geral;
4 – Inspecionar enquanto executar a limpeza para garantir que fique bem limpo;
5 – Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Critérios: só está limpo quando a limpeza ocorreu dentro do procedimento definido. Por
exemplo: no ar condicionado não vemos a sujeira, a não ser depois de longo tempo. Mas
como sabemos que suja, devemos planejar a limpeza.
“O mais importante é não sujar!”
“Evite sujeira desnecessária”
38
“Ambiente Limpo não é o que mais se limpa, é o que menos se suja!”
Após a implantação devemos verificar se não esquecemos de nada, e podemos

perguntar à equipe:
- Paredes, tetos, piso, máquinas, equipamentos estão limpos, isentos de poeira, cavaco,
óleo, graxa, etc.?
- As instalações estão devidamente pintadas e identificadas?
- Existe poeira por trás ou por baixo dos objetos armazenados e dos móveis e
utencilios?
- Existe vazamento de óleo ou produtos para o ambiente?
- Os equipamentos móveis, etc. estão sempre sendo limpos após o uso?
É boa prática estabelecer em cada local de trabalho um responsável pela limpeza, e que
esta atividade seja realizada em rodízio por todos.
Benefícios:
- Causa boa impressão aos clientes;
- Melhora a qualidade dos serviços;
- Gera bem-estar pessoal;
- O local de trabalho fica limpo e agradável;
- Há redução de acidentes.
Seiketsu (Asseio)
É a verificação de que o pensamento do 5S foi implementado ou não. Ou seja, é a verificação

da implementação do 5S em toda empresa. É a verificação da excelência dos banheiros,
39
sanitários, refeitórios, oficinas, escritórios, áreas operacionais, etc. Quando todas as áreas da
organização estiverem bem limpas, diremos que a organização está asseada. Ao visitarmos
uma empresa que atingiu o 5S nós a consideramos bonita e agradável.
Procedimento:
1 – Pensar e agir positivamente;
2 – Manter bons hábitos e higiene pessoal;
3 – Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum;
4 – Conservar o ambiente de trabalho com aspecto agradável;
5 – Evitar qualquer tipo de poluição;
6 – Melhorar as condições de trabalho.
Critério: não pode apenas estar limpo – tem que parecer limpo.
Seiketsu significa padrões, ambientação, higeine, conservação, asseio. É a arte de

manter em estado de limpeza. Padronização significa manter “em estado de limpeza” que , no
contexto do 5S, inclui outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação,
calor, vestiário, higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza.
Manter condições favoráveis de saúde, no trabalho, em casa e pessoalmente refere-se

à preocupação com a própria saúde em nível físico, mental e emocional.
A padronização busca então manter os três primeiros Ss (organização, arrumação e

limpeza) de forma contínua.

- O local de trabalho é limpo, após a execução dos serviços, pelos próprios
executantes?
- O ambiente é agradável para o trabalho?
- Há critérios para avaliação do 5S?
- Existe identificação no lado externo sobre o conteúdo do lado interno?
- Há quadros indicativos e decorativos nas paredes?
- Todos foram treinados?
- Todos obedecem as regras de segurança?
- Os uniformes estão limpos e bem passados?
- As condições sanitárias são excelentes?
- As mentes das pessoas estão em excelentes condições?
Benefícios:
- Local de trabalho agradável;
40
- Redução/ausência de acidentes e doenças;

- Melhoria da qualidade de vida;
- Pessoas mais saudáveis;
- Melhoria na qualidade dos produtos e serviços.
Shitsuke (Disciplina)
Sentido no 5S : ter os empregados habituados a cumprir procedimentos operacionais,

éticos e morais.
Um assunto problemático nas empresas é o não-cumprimento de procedimentos

operacionais, éticos e morais. Para alterar esta situação é necessário repetir inúmeras vezes
as instruções. Não adianta falar uma vez somente: todo homem provavelmente esquecerá e
o procedimento não será cumprido.
Procedimentos operacionais ou instruções de trabalho devem ser simples, curtos e

fáceis de entender. Deve-se utilizar ilustrações e desenhos, sempre que possível, para
facilitar a comunicação.
Procedimento:
1 – Compartilhar visão e valores;
2 – Educar para a criatividade;
3 – Ter padrões simples;
4 – Melhorar comunicação em geral;
5 – Treinar com paciência e persistência.
Uma pessoa auto-disciplinada discute até o último momento – mas assim que a decisão
for tomada, ela executa o combinado. Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para
que a sociedade funcione em harmonia. É o caminho para a melhoria do caráter dos
funcionários.

- As pessoas são pontuais, atendem os compromissos assumidos?
- Os objetos e documentos são guardados nos locais determinados após o uso?
- O relacionamento entre as pessoas é agradável?
- Os ambientes são avaliados com a freqüência estabelecida?
- Aquilo que se procura é acessado sem perda de tempo?
- Fica material sobre a mesa após encerrado o serviço?
41
- As instruções de trabalho são claras, simples e fáceis de entender?
Benefícios:
- Consolidação do 5S;
- Estímulo ao auto-desenvolvimento;
- Consolidação do trabalho em equipe;
- Serviços dentro dos requisitos da qualidade;
- Redução de controles.
6º S – Seitsuyaku – Economia
Quando os demais sensos estiverem incorporados no dia-a-dia das pessoas, a economia e o

combate ao desperdício devem ser realizados por todos.
Como fazer:
1 - Praticar o 5S
2 - Introduzir mudanças e melhorias de baixo ou nenhum investimento
3 - Contribuir com o combate ao desperdício e aumento da produtividade
4 - Ter responsabilidade ao administrar recursos escassos, principalmente tempo e
dinheiro
Outros 2 Ss
Tem sido acrescentados por algumas empresas para serem implementados antes dos 6Ss:
Shikari Yaro – Senso de Determinação. Quando planejamos a implantação do 5S, sempre a

primeira fase é o comprometimento da alta direção. Portanto realmente esse S já é utilizado
na prática da implantação do 5S.
Shido – Senso de Educação. Treinamento. Também consideramos esta fase no

planejamento do 5S logo após o comprometimento da alta administração.
Portanto quando se fala de 8S estamos falando da seguinte seqüencia:

- Shikaro Yaro – Senso de Determinação;
- Shido – Senso de Educação, Treinamento;
- Seiri – Senso de Organização;
- Seiton – Senso de Arrumação;
- Seiso – Senso de Limpeza;
- Seiketsu – Senso de Asseio;
- Shitsuke – Senso e Disciplina;
42
- Setsuyaku – Senso de Economia.
“O cumprimento de horário faz parte da auto-disciplina, sendo que a direção deve dar o
exemplo. Cumprir horários faz parte da conquista do primeiro estágio da qualidade.”
Benefício dos 5S:

- Eliminação do desperdício;
- Otimização do espaço;
- Racionalização do tempo;
- redução do “stress” das pessoas;
- Redução de condições inseguras;
- Prevenção de quebras;
- Aumento da vida útil;
- Padronização;
- Prevenção da poluição;
- Melhoria da qualidade;
- Melhoria de relações humanas;
- Incremento da eficiência;
- Incentivo à criatividade;
- Auto-disciplina;
- Dignificação do ser humano;
- Base para a qualidade total;
- etc.
Quando os procedimentos operacionais não forem cumpridos devemos pesquisar a

causa–raiz para eliminá-la. 85% dos problemas são sistêmicos, apenas 15% foram
ocasionados por causa das pessoas.
Indícios da necessidade de aplicação de um 5S
43
Os 5 “S” são as iniciais de cinco palavras japonesas que começam com s: seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke. Como parte da administração visual de um programa total, os
cartazes que repetem as etapas são freqüentemente afixados na área de trabalho.
Etapa 1 seiri ( eliminar o desnecessário)

 Estoque em processo
 Ferramentas desnecessárias
44
 Máquinas não utilizadas

 Produtos com defeito
 Papéis e documentos
Diferenciar entre o necessário e o desnecessário e desfazer-se do desnecessário.
Etapa 2 seiton (colocar em ordem)
As coisas precisam ser mantidas em ordem para que estejam prontas para uso,
quando necessário. Um engenheiro mecânico americano recorda que costumava passar
horas procurando por ferramentas e peças quando trabalhava em Cincinnati. Só depois de
ingressar em uma empresa japonesa e ver a facilidade com que os operários conseguiam
encontrar o que precisavam, é que ele se deu cona do valor do “seiton”.
Etapa 3 seiso (limpeza)
Manter limpo o local de trabalho.
Etapa 4 seiketsu (asseio)
Tornar hábito a limpeza e o asseio, começando pela sua própria pessoa.
Etapa 5 shitske (disciplina)
Obedecer as normas do local de trabalho.
45

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GESTAO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Gestão Da Qualidade Na Construção Civil

As sete Ferramentas da Qualidade.

São elas: Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificação, Diagrama de

Se as pessoas souberem utilizar as ferramentas da qualidade, junto com a metodologia

Ferramentas da Qualidade são técnicas que podemos utilizar com a finalidade de

Podemos ainda considerá-las como um conjunto de ferramentas estatísticas de uso

Com as ferramentas iremos conseguir visualizar e entender melhor os processos e os

Fluxograma – representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que

Diagrama de Pareto – é uma técnica de determinação de problemas ou soluções de maior

Histograma – É um gráfico de colunas representativo da forma de como se distribui um

As sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatístico elementares,

Objetivo do uso das sete ferramentas de qualidade:

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser

Constituem a seqüência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos que as

executar as atividades. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa

Os procedimentos geralmente são transformados em rotinas e expressos na forma de

O fluxograma vertical, também denominado gráfico de análise do processo, é

Figura - Exemplo de Fluxograma Vertical

No fluxograma vertical acima, a rotina representada é constituída de dez fases,

Neste tipo de fluxograma, a ênfase é colocada na seqüência da rotina ou do processo

Outro tipo freqüentemente usado é o fluxograma horizontal. Geralmente utiliza os

Figura - Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material.

O terceiro tipo – o fluxograma de blocos – baseia-se em uma seqüência de blocos,

É muito utilizado pelos analistas de sistema para representar graficamente as entradas,

Principais Símbolos do Fluxograma de blocos

Operação Entrada e Conexão

Figura – Fluxograma de blocos: requisição de um novo empregado

Figura – Modelo de Fluxograma para um plano de manutenção

Figura - Fluxograma de blocos

São os planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado

O fluxo caixa, os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais

As listas de verificações constituem um outro exemplo de procedimento rotinizado ao

Figura – Lista de verificação na admissão de um empregado

Constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem basicamente

O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada

Um tipo de cronograma igualmente bastante simples é chamado de Gráfico de Gantt,

Figura - Gráfico de Gantt.

Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às

A seguir há um projeto de introdução de uma nova linha de produtos compostos de 11

Figura – Quadro preparatório para elaboração do gráfico PERT

O PERT (Program Evaluation Review Technique) ou Técnica de Avaliação e Revisão

É um modelo de plano operacional, permitindo também um esquema de controle e

Utilizando-se do quadro preparatório, anteriormente citado, demonstra-se abaixo como

Figura – Diagrama e Pert – introdução de nova linha de produtos

4.2. Ferramentas de Apoio

Para uso de algumas ferramentas de qualidade, utiliza-se outras ferramentas de apoio

Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como

O “Brainstorming” tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo

Brainstorming - Fases para condução de uma sessão

 Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;

 Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;

 Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os

 Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

2º Anotar as idéias apresentadas

3º Priorização dos Problemas

Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias,

O que é um Plano de Ação - É o planejamento de todas as ações necessárias para

O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.