Disciplina:

POII

Tomada de Decisão

Prof. Dr Marcio Mattos Borges de

Oliveira
 Agenda

 Introdução
 Tomada de decisão
 Tomada de decisão, o processo
de modelagem e o decisor
 Ferramentas de tomada de
decisão
 Exemplo de problema
 Exercícios de fixação
 Bibliografia

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 Introdução

Um conjunto de
técnicas quantitativas
para apoio à tomada
de decisão em
situações onde a
incerteza existe

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 Teoria da Decisão
 Na Teoria Comportamental:
 não é somente o administrador quem toma as
decisões;
 em uma organização, as decisões são tomadas:
 por todas as pessoas da organização;

 em todas as áreas de atividades;

 em todos os níveis hierárquicos;

 em todas as situações;

 podem ser relacionadas com o seu trabalho ou

não.
 a organização é um complexo sistema de
decisões.

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 Elementos da Decisão

 Valores e
objetivos
 Decisões a tomar
 Eventos incertos
 Conseqüências

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 Valores e Objetivos

 Fazendeiro e a colheita
 Objetivos
 Valores
 Caráter geral
 Objetivos
 Específicos
 Os valores pessoais de cada um
sempre influenciarão na escolha
de seus objetivos!

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 Valores e o Contexto da
decisão atual
 Pensar na vida
 Ter fome
 Quanto comer
 Quanto gastar
 Quem o acompanha
 Conhecer novas cozinhas
 Tempo disponível

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 Teoria da Decisão
 Toda decisão envolve
necessariamente seis elementos, a
saber:
1. Tomador de decisão: pessoa que faz
uma escolha dentre várias alternativas
2. Objetivos: os objetivos que se pretende
alcançar
3. Preferências: são os critérios que o
tomador de decisão usa para fazer sua
escolha pessoal

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 Teoria da Decisão

4. Estratégia: é a forma de ação que o

tomador de decisão escolhe para melhor
atingir os objetivos
5. Situação: são os aspectos do ambiente que
envolve o tomador de decisão, muitos dos
quais fora de seu controle (incerteza)
6. Resultado: é a conseqüência de uma dada
estratégia

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 Requisitos de um Modelo
de Decisão
 Contexto
 Deve conter tudo que é importante
 E não deve conter nada que seja
fora deste escopo
 Objetivos
 Dão a direção
 Sem eles não existe a razão de
decidir

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 Teoria da Decisão
 Etapas do Processo Decisório
1. Percepção da situação
2. Análise e definição do problema
3. Definição dos objetivos
4. Procura de alternativas de solução
5. Avaliação e comparação dessas
alternativas
6. Escolha da alternativa mais adequada
7. Implementação da alternativa escolhida

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Modelo de decisão

 Duas opções para solução de

problemas:
1. usar a intuição gerencial;
2. realizar um processo de modelagem da
situação para estudar mais
profundamente o problema.
 Tomada de decisão: um conjunto de
técnicas quantitativas para apoio à
decisão em situações onde existe a
incerteza

A intuição pode ajudar!!!

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 Modelo de decisão
 A tomada de decisão pode tornar-se
bastante difícil quando há:
 complexidade;
 incertezas de diversas naturezas;
 existência de conflitos;
 investimentos de porte elevado;
 necessidade de planejamento em longo
prazo;
 dinamismo ao longo da vida útil;
 repercussões econômicas, sociais e
ambientais significativas;
 participação de grupos heterogêneos no
processo decisório. (PORTO, 1997, p.44)

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 Tomada de Decisão
 Processo de identificar um problema ou uma
oportunidade e selecionar uma linha de
ação para resolvê-lo
 Fatores que afetam a Tomada de Decisão:
 tempo disponível para a Tomada de Decisão;
 a importância da decisão;
 o ambiente;
 certeza/incerteza e risco;
 agentes decisores;
 conflito de interesses.

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 Decisões seqüenciais

 Dependência
 Decisões dinâmicas

Primeira Segunda Terceira Última

decisão decisão decisão decisão

Tempo
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 Eventos ao acaso
 Incerteza dificuldade nas decisões
 Investir em ações
 Eventos ao acaso produzem
resultados  Estados da natureza
 Os limites são conhecidos?
 Muitos eventos incertos 
Complexidade da decisão
 O eventos podem ser dependentes
 Investir em Empresas com processos
judiciais pendentes

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 Eventos incertos
Resolver Resolver Resolver Resolver
antes da antes da antes da depois da
segunda terceira última última
decisão decisão decisão decisão

Eventos
Incertos

Primeira Segunda Terceira Última

decisão decisão decisão decisão

Tempo
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 Conseqüências
 Após a última decisão tomada e o último
evento incerto definido  lucro ou perda
 General: atacar o objetivo X perder vidas

Resolver Resolver Resolver Resolver

antes da antes da antes da depois
segunda terceira última da
decisão decisão decisão última
decisão
Eventos
Conseqüências
Incertos
Primeira Segunda Terceira Última
decisão decisão decisão decisão

Horizonte de
Tempo Planejamento

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 2ª parte

 Valorização

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 Valorizar as
conseqüências
 Valores Monetários
 Ex: Melhorar as condições de
trabalho
 Resultado financeiro
 Resultado na imagem
 Transplantes?
 Vidas de soldados?
 Dano a meio ambiente?
 Frutas muito perfeitas?

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 Valor do dinheiro no
tempo
 Conceitos básicos de
Matemática Financeira

PV FV
i

NPV ITR
n

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 Estrutura

 Somente uma lista de objetivos

não é o bastante
 Ferramentas
 Elementos:
 Objetivos relevantes
 Decisões a tomar
 Incertezas
 Conseqüências: tangiveis ou não

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 Estruturando valores

 Os objetivos podem ser

conflitantes
 Aumentar os lucros e minimizar
as chances de perder dinheiro
 Decisões reais envolvem o
balanceamento de múltiplos
objetivos conflitantes

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 Exemplo: escolha de um
OBJETIVOS estagiário
 Maximizar a qualidade da pesquisa de mercado
 Vender mais produtos
 Ganhar mercado
 Identificar novos nichos de mercado
 Minimizar os custos de projetos
 Procurar novos funcionários
 Estabelecer relações com as escolas locais
 Ajudar os profissionais mais capacitados
 Escolher novos trainees
 Apreender sobre a empresa
 Vivenciar o estagiário no mundo dos negócios
 Maximizar o lucro
 Rejuvenescer a empresa
 Ajudar financeiramente os estudantes

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Técnicas para identificar
objetivos
 Lista de características
 Alternativas: perfeita, terrível, razoável
 Considerar problemas e necessidades
 Prever conseqüências
 Identificar objetivos, restrições e
diretrizes
 Considerar diferentes perspectivas
 Determinar objetivos estratégicos
 Determinar objetivos genéricos

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 Categorias de objetivos – caso
estagiário
 Performance do negócio:
 Vender mais
 Maximizar o lucro
 Aumentar a participação no mercado
 Identificar nichos de mercado
 Melhorar o ambiente de trabalho:
 Trazer novas idéias e motivações
 Ajudar empregados mais qualificados
 Melhorar as atividades de Marketing:
 Melhorar pesquisa de qualidade
 Minimizar o custo de pesquisa
 Desenvolvimento pessoal e coorporativo:
 Atualizar conhecimentos
 Prospectar novos empregados
 Serviços à comunidade:
 Ajuda financeira
 Mostrar o mundo real de negócios
 Relacionar-se com a escola local

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 Objetivos fundamentais e
intermediários
 Conjunto de objetivos
 Contexto da decisão
 Separar os objetivos fundamentais dos
intermediários
 Intermediário: trabalhar menos tempo
 Fundamental: ter mais tempo para a
família
 Conexões: intermediários
 Hierarquias: fundamentais

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 Identificando Objetivos
fundamentais
 Why Is That Important? WITI
 Perguntas sucessivas até não se
consiga responder o motivo da
importância de um objetivo: neste
ponto se encontrou um objetivo
fundamental
 Pergunta inicial: Por que é importante
que eu trabalhe menos do que trabalho
agora?
 Resposta final: para ter mais tempo
para a família!
 Para detalhar pergunte: qual o
significado disto?

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 Identificando objetivos
intermediários
 A pergunta é: como é possível
obter isso?
 O desenrolar destas perguntas
irá gerar a rede de objetivos
intermediários

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 Exemplo: Objetivos Fundamentais e
intermediários – caso estágiário
Escolher o melhor estagiário
Desenvolver
Max qualidade Max qualidade
Recursos Serviços à
e eficiência do ambiente
Empresariais comunidade
do trabalho de trabalho
e pessoais

Maximizar Prospectar
Manter alta Mostrar
pesquisa de novos
A energia Mundo real
qualidade empregados

Maximizar Auxiliar
Ajuda
Pesquisa Empregados Treinar
financeira
de custo mais antigos pessoal

Atualizar
Maximizar técnicas
Habilidade do Maximizar
Estagiário a troca de
Usar Maximizar de tecnologia
mão de obra nível de pelo estagiário
barata energia do
estagiário
Estabalecer relações
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Com a escola local
 Identificando o contexto da
decisão
Critério de decisão deve
adequar-se a três critérios:
 Primeiro: Direto – você está
lidando com problema correto?
 Segundo: Dono da decisão – quem
vai realmente decidir e assumir as
conseqüências?
 Terceiro: Factibilidade – haverá
possibilidade de implementar a
decisão?

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Tomada de Decisão, o Processo
de Modelagem e o Decisor

 os modelos forçam a identificação

das variáveis a serem incluídas e
em que termos elas serão
quantificáveis;
 os modelos forçam o
reconhecimento de limitações;
 os modelos permitem a
comunicação de suas idéias e seu
entendimento para facilitar
trabalho de grupo.

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 Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos

Identifique as alternativas possíveis

Decomponha e modele o problema:

1. Modelo da estrutura do problema
2. Modelo da incerteza
3. Modelo das prioridades

Escolha a melhor alternativa

Análise de sensibilidade

Há necessidade de SIM
mais estudos?
NÃO
Implementar a alternativa escolhida
Fluxograma do processo
Prof. Dr. Marcio de
Mattosanálise de decisão (CLEMEN, 2001)
Borges de Oliveira
Tomada de Decisão, o Processo
de Modelagem e o Decisor

 Problemas de decisão são

caracterizados por:
 Alternativas de decisão: possíveis
estratégias diferentes que o decisor
pode empregar
 Estados de natureza:
 eventos que podem ocorrer no futuro;
 o decisor não sabe qual ocorrerá;
 o decisor não tem controle sobre eles.
 Pagamento (pay-off): é o resultado de
uma decisão

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 3ª Parte

 Ferramentas

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 Ferramentas para Tomada
de Decisão
 A análise de decisão pode auxiliar a encontrar
a estratégia ótima para a solução de um
problema
 Algumas ferramentas são muito utilizadas
para a análise e cálculo da estratégia ótima:
 tabela de pagamentos;
 diagrama de influência;
 árvore de decisão;
 análise de sensibilidade;
 diagrama de tornado.

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 Tabela de Pagamentos
 Podem ser usadas quando o número de
alternativas é finito
 São a base para a construção dos modelos de
decisão
 Resumem todas as condições do problema:
 os vários estados da natureza e
probabilidades de ocorrerem;
 as alternativas possíveis: diferentes
decisões;
 quais serão os pagamentos recebidos ao se
tomar cada decisão.

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 Tomando
Decisões
Estados da Natureza
 Eventos que podem ocorrer no
futuro
 O tomador de decisão não sabe
qual estado da natureza ocorrerá
 O tomador de decisões não tem
controle sobre os estados da
natureza

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 Tabela de Pagamentos

 Um método de organizar e
ilustrar quais serão os
pagamentos recebidos ao se
tomar diferentes decisões, dado
que podem ocorrer vários
estados da natureza

 Um pagamento é o resultado de
uma decisão
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 Tabela de Pagamento

Estados da Natureza
Decisão a b
1 Pagamento 1a Pagamento 1b
2 Pagamento 2a Pagamento 2b

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 Critérios de Tomada de Decisão sob
Incerteza

 Critério Maximax
 escolher a decisão com o máximo dos
pagamentos máximos
 Crítério Maximin
 escolher a decisão com o máximo
pagamento mínimo

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 Exemplo de Tomada de
Decisão sob incerteza
Caso de expandir a empresa
Estados da Natureza

Decisão Condições boas

Competição
Condições ruins
Competição
Externa Externa
Expandir $800.000 $500.000

Manter estado $1.300.000 -$150.000

atual
Vender agora $320.000 $320.000
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 Solução Maximax

Expandir: $ 800.000
Manter: $1,300.000  Máximo
Vender: $320.000

Decisão: Manter estado atual

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 Solução Maximin
Expandir: $ 500,000  Máximo
Manter: -$150,000
Vender: $320,000

Decisão: Expandir

Existem outros critérios!

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Tomada de Decisão com
Probabilidades
 Risco envolvido representado
com probabilidades para os
estados da natureza

 O valor esperado é a média

ponderada dos resultados de
cada decisão, em função dos
estados da natureza indicados
por suas probabilidades
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 Árvore de Decisão
 Um método gráfico para análise de situações de
decisão que requerem uma seqüência de decisões
ao longo do tempo
 Técnica de avaliação de diversas alternativas
 É uma representação cronológica do problema de
decisão
 Utiliza o cálculo do valor monetário esperado para
cada alternativa
 É um grafo composto por:
 nós quadrados que representam as escolhas a
serem feitas (alternativas possíveis);
 nós em forma de círculos que representam as
chances de cada alternativa (estados da natureza).

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 Árvore de Decisão

 Os ramos que saem dos nós

quadrados representarem as
diferentes alternativas de decisão
 Os ramos que saem dos nós redondos
representam os estados diferentes de
natureza
 Ao término de cada ramo de uma
árvore estão os pagamentos atingidos
(pay-offs)

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 Árvore de Decisão
 O fluxo da montagem dos valores de cada
chance é feito da esquerda para a direita
 Deve-se inserir todos os valores que
compõem o seu custo final
 O fluxo da avaliação é feito da direita
para a esquerda
 Deve ser feito o somatório dos valores
esperados em cada chance, multiplicados
pela probabilidade a ela associada
 Pode-se usar o programa Precision Tree
da Palisade para montar árvores de
decisão (www.palisade.com )

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 Tabela de Pagamentos
Probabilidades

Estados da
Natureza 0,5 0,3 0,2
 
Alternativas Crescimento Estagnação Inflação

Debêntures $12 $6 $3

Ações $15 $3 -$2

Aplicação Fixa $6,5 $6,5 $6,5

Pagamentos
(Pay-offs)
Variáveis
de decisão
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 Árvore de Decisão Probabilidade
Estrutura Geral que si ocorra (pi)
Estados da p1
s1 Payoff
natureza (si)
s2 p2
Payoff
s3
Alternativa p3
Nó de
A Payoff
chance
Arcos
Nó de
decisão p1
s1 Payoff
s2 p2
Alternativa
Payoff
B s3
p3
Nó de
Payoff
chance

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Exemplo de Problema
 Um investidor está em dúvida sobre
qual o melhor caminho a seguir com
seu dinheiro. Ele tem três opções de
investimentos: debêntures, ações ou
aplicação fixa. Ao conversar com um
guru dos negócios, este lhe garantiu
que as probabilidades do mercado
crescer, estagnar ou de haver inflação,
eram de 50%, 30% e 20%,
respectivamente. Para cada situação
haveriam diferentes rentabilidades,
como mostra a tabela de pagamentos a
seguir.

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 Exemplo de Problema
Tabela de Pagamentos
Estados
da
0,5 0,3 0,2
Natureza
 
Alternativas Crescimento Estagnação Inflação

Debêntures $12 $6 $3

Ações $15 $3 -$2

Aplicação Fixa $6,5 $6,5 $6,5

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 Exemplo de Problema
 Árvore de Decisão s1 0,5 $12
s2 0,3
2 s33
$6
0,2
A $3
s11 0,5
B $15
1 3 s22 0,3
C s33 $3
0,2
-$2
s11 0,5
4 $6,5
s22 0,3
s33
0,2
$6,5
$6,5
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Pay-offs
 Exemplo de Problema
Valor médio esperado (VME) para cada decisão
VME = 0,5(12) + 0,3(6) + 0,2(3)
= $8,40
d1 2
A
VME = 0,5(15) + 0,3(3) + 0,2(-2)
B d2 = $8,00
1 3
C
d3 VME = 0,5(6,5) + 0,3(6,5) + 0,2(6,5)
= $6,5
4
Escolha a alternativa com maior VME: A.

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 Exercício de Fixação -
resolvido
 A Companhia Têxtil Sulina tem duas alternativas a
considerar: expandir a sua produção atual para fabricar
uma nova linha de materiais de peso leve (com um
custo de $800.000), ou comprar um terreno para
construir uma nova fábrica no futuro (com um custo de
$200.000). Cada uma destas decisões tem
conseqüências baseadas no crescimento do mercado
do produto no futuro, que resulta em outro conjunto de
decisões, durante um horizonte de planejamento de
dez anos.
A primeira decisão que a companhia deve tomar é de
expandir ou comprar o terreno. Se a companhia
expandir, dois estados da natureza são possíveis: ou o
mercado cresce (com uma probabilidade de 0,60) e a
companhia lucra $2.000.000, ou não cresce
(probabilidade de 0,40) e a companhia lucra $225.000.

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 Exercício de Fixação
 Por outro lado, se a companhia optar por comprar o terreno, após
três anos deverá tomar uma nova decisão de acordo com a
valorização do terreno. Se houver crescimento do mercado para o
período de três anos (p=0,60), a companhia deverá fazer uma
nova escolha: expandir (custo de $800.000) ou vender o terreno
(ganho de $450.000). Caso não haja crescimento do mercado
(p=0,40), poderá ser construído um armazém no terreno (custo de
$600.000) ou o terreno poderá ser vendido por $210.000, valor
menor dado ao não crescimento do mercado.
Se a decisão com crescimento do mercado, após 3 anos, foi
expandir, dois estados da natureza são possíveis: o mercado
pode crescer (p=0,80) fornecendo um lucro de $3.000.000, ou não
crescer (p=0,20) fornecendo um lucro de apenas $700.000.
Se a decisão sem crescimento do mercado, após os 3 anos, foi
construir o armazém, dois outros estados da natureza são
possíveis: o mercado pode crescer (p=0,30) fornecendo um lucro
de $2.300.000, ou o mercado pode não crescer (p=0,70)
fornecendo um lucro de $1.000.000. Construa a Árvore de
Decisão e identifique a melhor opção.

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 Exemplo de Árvore de Decisão – Cia. Sulina
$2,000,000
0.60 Mercado cresce
2
0.40
Mercado $225,000
não cresce Mercado $3,000,000
Expandir cresce
(-$800,000) Expandir 0.80
(-$800,000) 6
$700,000
0.20
1 Mercado 4 Mercado
cresce (3 anos, Vender o não cresce
$0 pagamento) terreno
Comprar $450,000
terreno 0.60 Mercado $2,300,000
(-$200,000) cresce
3
0.40 Armazém 0.30
(-$600,000) 7
0.70 $1,000,000
Mercado não 5
Mercado
cresce (3 anos, Vender não cresce
$0 pagamento) terreno $210,000
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 Avaliação dos nós

Calcular o valor esperado ( EV) nos nós 6 & 7

EV(nó 6) = 0.80($3,000,000) + 0.20($700,000) = $2,540,000
EV(nó 7) = 0.30($2,300,000) + 0.70($1,000,000) =
$1,390,000
Escrever o valor esperado acima dos nós 6 & 7

Decisão no nó 4 entre:
($2,540,000-$800,000)=$1,740,000 por Expandir e
$450,000 por Vender o terreno
Escolher Expandir

Repetir os cálculos de valor esperado e decisões para os

nós remanescentes

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 Solução da Árvore de Decisão
$1,290,000 $2,000,000
0.60 Mercado cresce
2
0.40
Mercado $225,000
não cresce Mercado $3,000,000
Expandir $2,540,000
cresce
(-$800,000) Expandir 0.80
$1,740,000 (-$800,000) 6
$700,000
0.20
1 $1,160,000 Mercado 4 Mercado
cresce (3 anos, Vender o não cresce
$0 pagamento) terreno
Comprar $450,000
terreno 0.60 Mercado $2,300,000
(-$200,000) $1,390,000
3 cresce
0.40 Armazém 0.30
$790,000 (-$600,000) 7
$1,360,000
0.70 $1,000,000
Mercado não 5
Mercado
cresce (3 anos, Vender o não cresce
$0 pagamento) terreno $210,000
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 Conclusão

 Introdução
 Tomada de decisão
 Tomada de decisão, o processo
de modelagem e o decisor
 Ferramentas de tomada de
decisão
 Exemplo de problema
 Exercícios de fixação

Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira

Grato pela Atenção!

Prof. Dr. Marcio Mattos

Borges de Oliveira
 Pergunta de Video-aula: Caso Thirstgon
Os fabricantes de “Thirstgon”, um refrigerante distribuído em todo o país, vendem geralmente
1.000.000 barris anuais com um lucro de $5 por barril. Uma grande cadeia de supermercados propôs
que a companhia “Thirstgon” produzisse uma outra marca, própria da cadeia, e oferecesse um preço
que alcançaria um lucro de $0,25 por barril. “Thirstgon” acredita que um quarto das vendas dessa
marca especial iria sair, provavelmente, de seu atual mercado. Se eles se recusassem a produzir a nova
marca, um dos seus competidores poderia aceitar a proposta e, neste caso, “Thirstgon” tinha várias
alternativas: ou não tomar medida alguma, ou aumentar a verba de propaganda da companhia em
$350.000, ou diminuir o preço, de forma a que o lucro se tornasse de $4.50 por unidade. Se diminuíssem
o preço, os competidores podiam também fazê-lo. Efetuaram estimativas subjetivas das
probabilidades, como demonstramos abaixo. Deveriam concordar com a produção da marca própria?
Se “Thirstgon” concordar, a chance de perder 10% das vendas é 0,8 , a chance de perder 20% é 0,1 ,
e a de perder 30% é 0,1; Discordando, a chance de que um competidor aceite é 0,5;
Se um competidor concordar e “Thirstgon” não tomar medida alguma, as perdas em vendas poderiam
ser de 10%, 20% e 30% , com probabilidades de 0,8 , 0,1 e 0,1.
Se um competidor concordar e “Thirstgon” despender mais $350.000 em propaganda, as perdas em
vendas poderiam ser nulas, 5% e 10% ; com probabilidade 0,3 , 0,4 e 0,3.
Se, em vez de maior publicidade, “Thirstgon” diminuir o preço, a chance de que o competidor também
o reduza é 0,3 . Se ambos reduzirem, as perdas possíveis em vendas serão 5%, 10% e 15% , com
probabilidades 0,5 , 0,2 e 0,3 . Se somente “Thirstgon” reduzir, as perdas poderiam ser nulas, 5% e
10% , com probabilidades 0,3 , 0,5 e 0,2 .
Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira
 Bibliografia
 ANDERSON, D.R.; SWEENEY, D.J.; WILLIAMS, T.A. An
introduction to management science, quantitative
approaches to decision making. Mason, Ohio: Thomson,
2003. 881 p.
 CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction
to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry
Press, 2001.
 HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.J. Introdução à pesquisa
operacional. Tradução: Helena L. Lemos. Rio de
Janeiro: Campus / São Paulo: EDUSP, 1988. 805 p.
 PORTO, Ruben La Laina (org) et al. Técnicas
quantitativas para o gerenciamento de recursos
hídricos. Porto Alegre: Ed. Universidade / UFRGS /
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Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira

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Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira