ADAPTASI KONSEP LEAN MANAGEMENT UNTUK PENINGKATAN MUTU SEKOLAH Lina Pascasarjana Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Malang Email: fransiskalina@gmail.com Abstrak: Tujuan dari artikel ini adalah untuk menganalisa pengaruh manajemen operasional harian (daily management) dalam mendukung upaya peningkatan mutu sekolah. Konsep mutu yang berfokus pada ekspektasi (kebutuhan, keinginan, harapan) pelanggan melalui perbaikan terus menerus merupakan prinsip dalam manajemen mutu, salah satunya konsep lean. Konsep lean berfokus pada standarisasi, stabilitas, dan keterlibatan anggota organisasi sebagai pilar-pilar utama dalam penerapannya. Studi kasus berdasarkan hasil asesmen kebutuhan di KB-TK Pelita Kasih Lawang membuktikan hal tersebut. Masalah standarisasi dan keterlibatan dapat diperbaiki dengan perencanaan yang baik, salah satunya menggunakan siklus Deming (PDCA), sementara stabilitas dapat diperbaiki menggunakan manajemen visual. Kata kunci: perbaikan, manajemen visual, manajemen mutu, lean, siklus Deming Abstract: The Aim of this article is to analyze the impact of daily management to support the efforts of school quality improvement using a lean management perspective. The main concepts of lean concept as one of the total quality management are customer satisfaction (including needs, wants, and hopes) and continuous improvement. Standardization, stability, and involvement of human resources are the basic elements of lean implementation. Case study based on needs assessment results in Pelita Kasih Lawang Early Chilhood Education proved the significance of those basic elements. Standardization and involvement issues can be improved with a good planning using Deming Cycle (PDCA), while the stability issues can be improved by using visual management. Key words: improvement, visual management, quality management, lean, Deming cycle Memasuki tahun milenium, kualitas telah dan diperkirakan akan terus menjadi fokus strategis bagi keberhasilan bisnis di abad ke-21, karena kondisi pasar saat ini didorong oleh keinginan pasar dan pelanggan yang selalu berubah (Dombrowski, Ebentreich, & Krenkel, 2016; Gaspersz, 2001; Rauch, Dallasega, & Matt, 2017). Semenjak kemunculannya di Jepang pada 1950an dan popularitasnya di Amerika Serikat serta Eropa pada 1990an, konsep manajemen mutu (quality management) telah berkembang dengan pesat dan senantiasa diperbaharui. Fowley (dalam Andersson et al., 2006) menyatakan bahwa manajemen mutu dapat dianggap sebagai revolusi manajemen, filosofi revolusioner dalam manajemen, sudut pandang baru dalam manajemen organisasi, perubahan paradigma, cara komprehensif untuk meningkatkan kinerja organisasi secara terpadu, alternatif bagi manajemen untuk melakukan pengawasan, atau sebuah kerangka untuk manajemen yang kompetitif. Sesuai dengan filosofinya, yaitu perbaikan terus menerus (continuous improvement), konsep manajemen mutu juga mengalami perbaikan melalui evaluasi praktik secara nyata dalam dunia industri (barang maupun jasa). Namun, menurut peneliti dari seluruh konsep yang berkembang luas tersebut, 1 secara umum ada tiga hal yang menjadi dasar penerapan manajemen mutu, yaitu pelanggan, produk, dan mutu. Selain itu, tujuan dari berbagai konsep manajemen kualitas juga tetap sama, yaitu untuk meminimalkan pemborosan (waste) dan sumber daya melalui perbaikan-perbaikan (improvements) yang berdampak pada meningkatnya kepuasan pelanggan serta keuntungan finansial lembaga (Andersson et al., 2006). Menurut Gaspersz (2001), pelanggan adalah semua orang yang menuntut pihak lain untuk memenuhi standar kualitas tertentu, sehingga memberikan pengaruh pada kinerja pihak tersebut. Pelanggan terdiri atas: (1) pelanggan internal, yaitu orang yang berada di dalam lingkungan organisasi dan memiliki pengaruh pada kinerja organisasi maupun anggota organisasi lainnya; (2) pelanggan eksternal, yaitu pembeli atau pemakai akhir produk (Gaspersz, 2001; Sallis, 2015). Ekspektasi pelanggan, yang mencakup kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan, dapat diidentifikasi melalui: (1) karakteristik produk yang diinginkan pelanggan; (2) tingkat kinerja (performance level) untuk memenuhi kebutuhan pelanggan; (3) urutan prioritas dari setiap karakteristik produk; (4) kepuasan pelanggan dengan tingkat kinerja produk yang ada sekarang (Gaspersz, 2001). Secara sederhana, apabila seluruh ekspektasi pelanggan dapat terpenuhi melalui produk yang dikonsumsi maka pelanggan akan cenderung puas. Kepuasan pelanggan ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti kebutuhan atau keinginan pribadi pelanggan; pengalaman masa lalu; pengalaman dari orang lain; strategi pemasaran (Gaspersz, 2001). Produk merupakan hasil dari suatu aktivitas atau proses dan dapat berbentuk (tangible), tak berbentuk (intangible), dan kombinasi keduanya. Oleh karena itu, produk dapat berupa barang, perangkat lunak (software), maupun jasa (Gaspersz, 2001; Sallis, 2015). Mutu telah menjadi perhatian yang penting bagi setiap organisasi (Andersson et al., 2006), sejak sebelum dan sesudah revolusi industri. Perhatian mengenai mutu mengalami sejumlah evolusi, mulai dari sekedar inspeksi, pengendalian kualitas (quality control), jaminan kualitas (quality assurance), hingga manajemen mutu terpadu (total quality management) (Sallis, 2015). Secara konvensional, mutu biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk, seperti estetika dan spesifikasi produk. Secara strategis, mutu mencakup segala sesuatu yang memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (Gaspersz, 2001). Oleh karena itu, menurut Sallis (2015), mutu suatu produk dapat diukur berdasarkan dua hal yaitu terpenuhinya standar pembuatan produk atau terpenuhinya kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Lean Di antara beberapa konsep manajemen kualitas yang berkembang, konsep lean merupakan salah satu konsep yang berhasil dan dikenal luas. Konsep lean dikenal juga sebagai lean management, 2 lean manufacturing, atau lean production (Andersson et al., 2006). Konsep lean bukanlah sesuatu yang baru dalam dunia industri produksi barang, tetapi merupakan hal yang baru dalam dunia layanan jasa (Kadarova & Demecko, 2016). Secara garis besar, lean memiliki konsep yang hampir sama dengan manajemen pada umumnya, yaitu melakukan lebih dalam mencapai tujuan yang ditentukan dengan memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien. Singkatnya, lean merupakan sebuah manajemen mutu sistematis yang berfokus pada identifikasi dan penghilangan pemborosan (waste) melalui perbaikan terus menerus (continuous improvement) (Andersson et al., 2006; Dennis, 2007; Kadarova & Demecko, 2016; Rauch, Damian, Holzner, & Matt, 2016; Rochman, Suryana, & Rahayu, 2013). Lean menggunakan alat-alat (tools) yang bersifat analitis dibanding dengan metode-metode manajemen mutu lainnya seperti six-sigma yang menggunakan statistika (Andersson et al., 2006). Alat Analisa tersebut digunakan untuk mengidentifikasi masalah, mencari penyebab atau akar masalah hingga menemukan solusi (Groys, 2016). Organisasi yang mengadopsi lean harus menjadikan keinginan dan nilai-nilai yang dianut oleh pelanggan sebagai tolok ukur terhadap segala aktivitas produksi organisasi, sehingga apa yang tidak memiliki nilai atau berharga bagi pelanggan, tidak boleh diproduksi oleh organisasi (Andersson et al., 2006; Andrés-López, González-Requena, & Sanz-Lobera, 2015; Dennis, 2007; Kadarova & Demecko, 2016; Minh & Ha, 2016). Hal ini dengan sendirinya akan membuat organisasi untuk menganalisa dan menghilangkan pemborosan (waste) serta melakukan perbaikan terus menerus untuk memenuhi dan memuaskan keinginan pelanggan (Rauch et al., 2016). Berikut ini adalah gambaran dasar mengenai konsep lean yang disebut The House of Lean Production atau Basic Image of Lean Production. Gambar 1. The House of Lean Production atau Basic Image of Lean Peningkatan mutu menggunakan konsep lean sebagai salah satu manajemen mutu, menunjukkan bahwa perlu adanya stabilitas dan standarisasi sebagai dasar penerapan manajemen mutu. Penerapan diperkuat dengan dua pilar, yaitu distribusi produk tepat waktu (just-in-time) dan 3 pencarian akar masalah (build-in-quality) sebagai solusi pemecahan masalah. Keseluruhan proses perningkatan mutu menggunakan konsep lean dinaungi oleh satu fokus tujuan, yaitu mengirimkan produk pada pelanggan dengan kualitas terbaik dan harga yang rendah dalam waktu (lead time) yang cepat. Terakhir, pusat dari keseluruhan konsep lean terletak pada keterlibatan anggota organisasi yang senantiasa termotivasi dan fleksibel secara terus-menerus, terutama dalam mencari cara-cara terbaik melakukan pekerjaan mereka (Asnan, Nordin, & Othman, 2015; Dennis, 2007; Minh & Ha, 2016; Rauch et al., 2017). Penting diperhatikan bahwa konsep lean meletakkan keterlibatan sumber daya manusia sebagai inti dari keseluruhan konsep (Asnan et al., 2015; Dennis, 2007; Minh & Ha, 2016). Hal ini menegaskan bahwa perbaikan terus-menerus yang dicita-citakan tidak akan dapat berjalan tanpa adanya partisipasi aktif dari anggota organisasi, terutama mereka yang berhadapan langsung dengan pelanggan maupun yang melakukan produksi. Sumber daya manusia disadari sebagai faktor yang paling berharga dalam industri serta menjadi modal bagi organisasi manapun (Saremi, 2015). Sejalan dengan pendapat ini, Gaspersz (2001) menyatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan organisasi salah satunya dipengaruhi oleh sumber daya manusia serta bagaimana pemberdayaan terhadap sumber daya manusia tersebut difokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pernyataan di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa penerapan manajemen mutu membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan mau berperan aktif. Menurut Gaspersz (2001), beberapa kegagalan manajemen mutu yang disebabkan oleh sumber daya manusia antara lain dalam hal: distribusi data dan informasi; koordinasi, yaitu adanya koordinasi kerja yang tidak jelas dan tidak terintegrasi di antara kelompok; serta kegagalan dalam mendefinisikan sasaran dan ekspektasi yang berkaitan dengan hasil yang diharapkan serta tujuan perbaikan. Penelitian dalam artikel ini didasarkan pada penelitian yang telah dilakukan peneliti bersama dengan satu orang rekan lainnya pada mata kuliah Asesmen Kebutuhan dan Perencanaan. Penelitian tersebut (selanjutnya disebut penelitian awal) dilakukan sebagai bagian dari Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang. Rencana pengembangan tersebut merupakan salah satu upaya sekolah dan yayasan dalam meningkatkan mutu pembelajaran (secara khusus) dan sekolah KB-TK (secara umum). Upaya peningkatan mutu ini diawali dengan mencari penyebab utama terjadinya kesenjangan antara ekspektasi (harapan, keinginan, dan kebutuhan) pihak yayasan dan orang tua terhadap kinerja guru. Kesenjangan ini diwujudkan dalam anggapan bahwa guru KB-TK Pelita Kasih Lawang dianggap kurang termotivasi untuk mau berbuat lebih dalam rangka mencapai kinerja yang maksimal, sementara pihak guru merasa telah memberikan kinerja yang maksimal. 4 Untuk mengetahui aspek kesenjangan yang menjadi sorotan, maka peneliti melakukan diskusi bersama dengan kepala sekolah dan koordinator sekolah. Berdasarkan diskusi ini didapatkan ekspektasi yang menjadi idealisme pihak yayasan sebagai pelanggan internal sekaligus evaluasi terhadap kepuasan kinerja guru. Sementara itu, untuk sudut pandang pelanggan eksternal, yaitu orang tua siswa, disebarkan kuisioner kepada empat perwakilan orang tua di masing-masing KB dan TK. Kuisioner berisikan sejumlah indikator yang merujuk pada empat kompetensi guru PAUD berdasarkan Standar Kualifikasi Akademik dan Kompetensi Guru (Permendiknas 16/2007), dimana setiap orang tua diminta untuk mengisikan harapan dan aktual yang dialami dari setiap indikator tersebut. Untuk mengetahui perspektif guru, peneliti menyebarkan kuisioner kepada para guru yang dibagi ke dalam tiga kelompok penilaian, yaitu kinerja, kepemimpinan, dan motivasi. Setiap item pertanyaan dengan tingkat variasi jawaban yang sangat berbeda dari keenam guru tersebut, mengindikasikan adanya masalah yang perlu diekplorasi lebih lanjut. Kuisioner guru ini digunakan sebagai alat validasi fakta yang diungkapkan oleh koordinator sekolah dan orang tua terhadap kepuasan kinerja guru. Kesenjangan yang menjadi sorotan kemudian dikelompokkan ke dalam empat kompetensi guru berdasarkan Standar Kualifikasi Akademik dan Kompetensi Guru (Permendiknas 16/2007). Kemudian kesenjangan ini didiskusikan dalam sebuah diskusi grup antara peneliti bersama kepala sekolah dan keenam guru KB-TK Pelita Kasih menggunakan teknik 5whys dari metode analisa akar masalah (Root cause analysis). Pemilihan teknik 5whys dikarenakan tujuan dari penelitian adalah untuk mencari tahu kendala pada guru yang menjadi penyebab timbulnya kesenjangan tersebut. Root cause analysis merupakan metode pencarian akar atau penyebab utama dari suatu masalah untuk mendapatkan solusi atas masalah tersebut. Metode ini dapat digunakan hampir pada setiap masalah dengan tingkat kerumitan sederhana hingga medium, baik itu tentang proses, produk, sistem, organisasi, atau sumber daya manusia. Teknik 5whys mengharuskan adanya pertanyaan penyebab dari penyebab suatu masalah. Pada saat menghadapi suatu masalah, pertanyaan why digunakan untuk mencari sumber penyebabnya. Kemudian pertanyaan why diajukan kembali pada jawaban pertama tersebut, demikian seterusnya hingga penyebab lainnya tidak dapat diidentifikasi, yaitu sampai menemukan sumber pokok masalahnya. Selanjutnya, menggunakan hasil diskusi grup dan analisa data dengan teknik 5whys tersebut, disusunlah empat mekanisme dan rancangan program pengembangan. Dikarenakan keterbatasan tujuan dan ruang lingkup penelitian pada saat itu, maka peneliti tidak dapat mendalami lebih lanjut beberapa aspek dari hasil penelitian untuk mencapai perbaikan KB-TK Pelita Kasih Lawang yang maksimal. Oleh karena itu, penelitian dalam artikel kali ini akan mendalami secara terfokus hasil penelitian awal Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang 5 yang menjadi salah satu mekanisme dan rancangan usulan program pengembangan, yaitu manajemen operasional sehari-hari (daily management) yang lebih terstruktur dan sistematis. Menggunakan konsep lean, peneliti bertujuan untuk mendeskripsikan penelitian Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang serta menganalisa keakuratan salah satu mekanisme dan rancangan usulan program pengembangan, yaitu manajemen operasional sehari-hari (daily management), dari sudut pandang manajemen mutu. METODE Penelitian dalam artikel ini merupakan penelitian studi kasus yang berfokus pada Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang (penelitian awal) dalam peningkatan mutu pembelajaran dan sekolah di KB-TK Pelita Kasih Lawang. Penelitian studi kasus memberikan penjelasan rinci mengenai suatu kejadian, subjek, dokumen atau keadaan tertentu (Bogdan & Biklen, 2003; Johnson & Christensen, 2004). Hasil penelitian studi kasus dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat deskriptif, penyelidikan, dan menjelaskan karena melalui penelitian studi kasus, peneliti mendapat pemahaman mendalam mengenai seseorang, kelompok, atau situasi tertentu (Johnson & Christensen, 2004; Lodico, Spaulding, & Voegtle, 2006). Penelitian dalam artikel ini merupakan lanjutan dari penelitian awal. Teknik yang digunakan dalam penelitian lanjutan ini adalah (1) studi dokumentasi terhadap data-data dari penelitian awal yang berupa hasil kuisioner, wawancara, diskusi grup, serta analisa 5whys; (2) pengalaman peneliti ketika melakukan penelitian awal; (3) studi literatur yang relevan. Data-data kemudian dibahas secara deskriptif pada bagian hasil dan pembahasan dengan didasarkan pada konsep lean sebagai konsep manajemen mutu. HASIL Pelanggan, Produk dan Mutu Berdasarkan hasil wawancara dengan koordinator dan kepala sekolah, diketahui bahwa Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang merupakan salah satu upaya meningkatkan mutu pembelajaran dan sekolah KB-TK melalui perbaikan kinerja guru. Oleh karena itu, penelitian awal dan penelitian lanjutan dalam artikel ini akan berfokus pada guru. Inti dari konsep manajemen mutu adalah pelanggan dan ekspektasinya, maka sebelum menganalisa lebih lanjut, penting mengetahui siapa saja pelanggan serta produk dan mutu dari guru KB-TK Pelita Kasih Lawang. Dalam dunia pendidikan, pelanggan internal adalah siswa dan seluruh pendidik serta tenaga kependidikan; sedangkan pelanggan eksternal adalah siswa, masyarakat, serta institusi lainnya tempat siswa melanjutkan karir pendidikannya (Dahlgaard et al., 1995). Pada kasus ini, dikarenakan fokus 6 rencana pengembangan adalah untuk guru KB-TK, maka (1) siswa sebagai pelanggan internal dan eksternal yang masih tergolong usia dini akan diwakilkan oleh orang tua dan termasuk dalam kategori pelanggan eksternal; (2) pihak yayasan merupakan pelanggan internal guru karena kinerja guru berada di bawah pengawasan dan tanggung jawab yayasan yang pengawasannya diwakilkan oleh Koordinator SKPK (Gambar 2); (3) kepala sekolah merupakan fasilitator atau penghubung antara guru dan kedua pelanggan. Secara garis besar, hubungan antara guru dan kedua pelanggan diperlihatkan pada Gambar 3. Gambar 2. Struktur Organisasi KB-TK Pelita Kasih Lawang Gambar 3. Hubungan Antara Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang Dengan Pelanggan Kedua ilustrasi tersebut menunjukkan bahwa apa yang dilakukan oleh guru akan berdampak pada pelanggan internal dan eksternal (panah bewarna orange pada Gambar 3) dan dipengaruhi oleh masukan dari kedua pelanggan (panah bewarna biru pada Gambar 3). Sementara itu, hubungan antara 7 sesama pelanggan tampak dari masukan yang langsung dapat diberikan oleh orang tua kepada pihak yayasan. Selanjutnya, perlu diketahui ekspektasi dari kedua pelanggan yang mencakup kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Berdasarkan hasil wawancara dengan koordinator sekolah dan kuisioner kepada perwakilan orang tua siswa, maka ekspektasi ini diidentifikasi melalui tiga hal. Pertama, karakteristik produk yang diinginkan pelanggan. Baik pelanggan internal maupun ekternal sama-sama menginginkan agar guru menguasai kompetensi pedagogik, profesional, sosial, dan kepribadian dalam praktik mengajar. Kedua, tingkat kinerja (performance level) yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut adalah kreativitas, motivasi, dan komitmen yang tinggi dari guru. Ketiga, urutan prioritas dari setiap tuntutan penguasaan kompetensi memiliki prioritas yang sama karena keempat kompetensi tersebut digunakan secara bersamaan pada saat melakukan praktik mengajar. Keempat, kepuasan pelanggan dengan tingkat kinerja produk yang ada sekarang secara garis besar berada pada kategori rendah. Hal ini dibuktikan dengan beberapa pola kejadian dimana guru: (1) bersungut-sungut dalam mengikuti semua program wajib yang diselenggarakan oleh Yayasan; (2) tidak mau mengikuti program kegiatan yang diselenggarakan oleh Dinas Pendidikan; (3) menyelesaikan administrasi kelas dengan asal-asalan, padahal sudah jelas menjadi tanggung jawab guru; (4) kurang kreatif dan memotivasi diri untuk memberikan yang terbaik bagi peserta didik; (5) kurang peka terhadap lingkungan sekitar, seperti dalam hal kebersihan sekitar kelas serta pemeliharaan sarana-prasarana; (6) kurang mau terlibat dalam kegiatan kemasyarakatan di luar sekolah; (7) tidak mau meluangkan waktu mengikuti kegiatan pengembangan profesi di luar jam dan hari kerja resmi. Produk yang dihasilkan oleh Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang termasuk dalam kategori jasa dan dapat dilihat melalui kinerja yang dihasilkan guru. Oleh karena itu, dalam hal ini mutu yang dihasilkan oleh guru diukur melalui kepuasan atau terpenuhinya kebutuhan pelanggan. Perubahan, Konflik, dan Perilaku Hasil diskusi grup dan analisa 5whys menunjukkan bahwa penyebab terjadinya kesenjangan antara ekspektasi pelanggan dan guru KB-TK Pelita Kasih Lawang adalah adanya ketidakpuasan dari guru pada aspek manajemen penilaian kinerja dan kepemimpinan. Ketidakpuasan itu sendiri muncul karena adanya perubahan organisasi yang signifikan dan berulang dalam periode waktu yang singkat, sehingga memunculkan konflik pribadi dan kelompok. Perubahan dan konflik tersebut tidak dikelola dengan baik sejak awal dan terbuka (antara kepala sekolah saat itu dan guru) sehingga berdampak pada penerimaan guru terhadap konflik dan perubahan yang terjadi (perilaku organisasi) hingga saat ini. 8 Pada akhirnya, hal ini mempengaruhi perilaku guru dalam menjalankan profesinya sebagai bagian dari motivasi ektrinsik guru. Secara garis besar, penyebab utama munculnya kesenjangan tersebut dapat dikelompokkan dalam beberapa aspek manajemen sumber daya manusia. Pertama adalah aspek kepemimpinan, terutama gaya dan peran pemimpin (hasil FGD Kompetensi Sosial dan Kepribadian poin 1). Kedua, indikator penilaian kinerja (hasil FGD Kompetensi Sosial dan Kepribadian poin 1). Ketiga, kompetensi guru yang bukan dari latar belakang PAUD (hasil FGD Kompetensi Profesional dan Pedagogik poin 1). Empat, Manajemen operasional KB-TK (berdasarkan keseluruhan hasil FGD). Oleh karena itu, mekanisme dan rancangan usulan program Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang, pada penelitian awal, lebih banyak dilakukan melalui kegiatan yang bersifat personal dan manajemen operasional sehari-hari, yaitu: (1) peningkatan kompetensi guru melalui kegiatan studi banding serta seminar kompetensi dan keahlian guru PAUD; (2) manajemen operasional sehari-hari (daily management) yang lebih terstruktur dan sistematis; (3) peningkatan peran dan gaya kepemimpinan kepala sekolah melalui supervisi; (4) pembuatan indikator penilaian kinerja melalui penyusunan job description. PEMBAHASAN Stabilitas dan Standarisasi Hasil penelitian awal menunjukkan adanya ketidakseimbangan di dalam KB-TK Pelita Kasih Lawang, sebagai akibat dari perubahan organisasi yang sering terjadi yang mengarah pada akibat lainnya, yaitu terjadinya konflik dan mempengaruhi perilaku guru. Berdasarkan keseluruhan hasil 5whys, dapat dilihat bahwa ketidakseimbangan ini mengakibatkan guru seakan enggan terlibat dalam aktivitas pengembangan maupun peningkatan mutu personal dan sekolah, seperti sertifikasi, pelatihan dan kegiatan di luar lingkungan serta jam sekolah bahkan dari dinas pendidikan, kerapian dan ketepatan waktu dalam administrasi, serta kreatifitas metode mengajar. Selain itu, juga terlihat bahwa belum adanya standarisasi terhadap beberapa hal, seperti penilaian kinerja; pengajuan komplain terhadap para guru; pengelolaan operasional KB-TK seharihari, baik mengenai distribusi data dan informasi, koordinasi kerja, definisi sasaran dan ekspektasi dari pelanggan. Melalui diskusi grup dan wawancara dengan kepala sekolah, diketahui bahwa pengelolaan atau manajemen terhadap hal tersebut dilakukan secara ad hoc bahkan terkesan reaktif. Akibatnya, guru mendapat kesan bahwa komunikasi organisasi berjalan satu arah (top-down) tanpa ada kesempatan untuk melakukan klarifikasi. Jika menggunakan konsep lean sebagai konsep penerapan manajemen mutu dalam organisasi, maka stabilitas dan standarisasi merupakan dua hal yang harus ada pada organisasi tersebut. Hal ini 9 dikarenakan keduanya menjadi dasar dalam penerapan konsep lean sebagai manajemen mutu. Berdasarkan hasil penelitian awal, terlihat bahwa kedua aspek ini masih belum terpenuhi di KB-TK Pelita Kasih Lawang, sehingga diduga menjadi penyebab sulitnya proses peningkatan mutu di sekolah. Standarisasi merupakan cara termudah, teraman dan paling efektif dalam melakukan pekerjaan yang sudah ada. Tujuan dari standarisasi adalah (1) menyediakan dasar bagi perbaikan (improvement); (2) memungkinkan abnormalitas segera diketahui sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan dengan cepat. Perbaikan menjadi hal yang tidak mungkin tanpa adanya stabilitas terhadap empat aspek 4M berikut dalam organisasi: Manusia (man), Mesin (machine), Bahan (material), dan Metode (method) (Andrés-López et al., 2015; Dennis, 2007). Pengamatan stabilitas keempat aspek ini dalam kasus peningkatan mutu KB-TK Pelita Kasih Lawang dapat diidentifikasi sebagai berikut. Aspek manusia yaitu guru yang tidak berasal dari latar belakang pendidikan anak usia dini, cukup membuat guru kewalahan dalam menjalankan profesinya. Aspek mesin yang dapat diadaptasi sebagai alat bagi peningkatan mutu, seperti SOP (standard operating procedure), job description, pengukuran dan penilaian kinerja, juga masih belum dibakukan secara sistematis dan teratur. Aspek bahan seharusnya dapat diwujudkan dalam bentuk materi pengembangan dan peningkatan sumber daya, ide-ide perbaikan atau informasi masih belum terdistribusi dengan baik. Terakhir, aspek metode peningkatan mutu, baik menggunakan konsep manajemen mutu terpadu, manajemen berbasis objektif, manajemen strategis, atau lainnya masih sering berganti seiring pergantian kepemimpinan. Standar merupakan sebuah gambaran tegas dan jelas dari suatu kondisi yang diinginkan. Standar yang efektif dan baik hendaknya sederhana, jelas, dan dapat dilihat (visual). Oleh karena itu, standar dapat berbentuk bagan kerja (work chart), sebuah gambaran grafis, jadwal (schedule), ataupun tampilan visual lainnya. Dalam konsep lean, standarisasi harus mengarah pada terciptanya sebuah tindakan. Standar tertulis memiliki pengaruh yang rendah terhadap tindakan seseorang, standar dalam bentuk gambar memiliki pengaruh yang lebih tinggi, sedangkan contoh nyata tindakan yang baik dan benar memiliki pengaruh paling tinggi dibanding yang lainnya (Dennis, 2007; Kadarova & Demecko, 2016). Keterlibatan Guru dalam Peningkatan Mutu Keterlibatan dalam konsep lean harus dikelola dengan sangat baik sebaik pengelolaan kualitas dan produksi (Asnan et al., 2015; Dennis, 2007; Minh & Ha, 2016; Rauch et al., 2017). Anggota organisasi yang terlibat secara langsung dalam proses produksi merupakan pemecah masalah paling tepat, sehingga harus diikutsertakan dalam proses pencarian solusi dan perbaikan terhadap masalah 10 terkait. Keterlibatan juga meningkatkan kemampuan anggota sehingga mereka menjadi percaya diri dalam menghadapi tantangan ke depannya. Peningkatan mutu menggunakan konsep lean dimulai dengan dibentuknya sebuah tim yang harus dilatih agar memiliki pengetahuan mengenai konsep manajemen mutu dan kemampuan di bidang administratif, brainstorming, pemecahan masalah, dan presentasi. Setiap anggota dari tim tersebut memilik peran dan tanggung jawab masing-masing sebagai anggota, fasilitator, penasihat, pelatih, dan koordinator. Oleh karena itu, dibutuhkan komunikasi dan peran pengawasan dari manajemen puncak agar penerapan peningkatan mutu dapat berhasil. Apabila dibandingkan dengan kenyataan yang terjadi di KB-TK Pelita Kasih Lawang, terlihat bahwa penerapan peningkatan mutu belum diawali dengan benar sesuai konsep. Pertama, pihak sekolah dan yayasan memang telah menyadari perlunya perbaikan terus-menerus dalam hal peningkatan mutu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, akan tetapi program-program yang dilakukan masih belum terintegrasi sebagai satu kesatuan program peningkatan mutu. Kedua, meskipun materi pelatihan dan kegiatan peningkatan mutu guru sebenarnya baik, namun pelaksanaannya masih dilakukan secara acak dengan materi dan jadwal yang tidak terintegrasi. Ketiga, kegiatan peningkatan mutu juga masih cenderung berjalan satu arah secara top-down, bukannya dari inisiatif guru sesuai kebutuhan. Keempat, kegiatan peningkatan mutu tidak dikelola secara komprehensif oleh satu tim sebagai penanggung jawab utama. Usulan Solusi Perencanaan untuk Standarisasi dan Keterlibatan Guru Salah satu cara mencapai standarisasi dalam konsep lean yaitu melalui perencanaan atau biasa dikenal dengan istilah Hoshin Planning. Pemimpin terbaik melakukan praktik perencanaan setiap harinya. Perencanaan harus mampu menjawab dua pertanyaan mengenai arah (kemana) dan cara mencapai (bagaimana). Perencanaan hendaknya memperhatikan beberapa hal berikut agar dapat berhasil: (1) realistis dalam meramalkan masa depan atau ekspektasi pelanggan; (2) tujuan atau sasaran yang terlalu banyak akan mempengaruhi fokus; (3) SMART, yaitu spesifik (specific) – terukur (measureable) – dapat dicapai (achieveable) – realistis (realistic) – tepat waktu (timely); (4) berdasarkan pada data; (5) perencanaan harus dianggap sebagai sebuah proses, bukan kejadian tertentu; (6) ditinjau secara berkala; (7) komunikasi yang memadai antara individu maupun tim, baik secara horizontal maupun vertikal (Dennis, 2007). Perencanaan dalam manajemen mutu dapat dilakukan dengan menggunakan Siklus Deming, yang terdiri dari Plan, Do, Check/Study, Action (PDCA). Untuk kasus KB-TK Pelita Kasih Lawang, maka usulan model perencanaan peningkatan mutu dari peneliti dapat dilihat pada Gambar 4. Usulan 11 model ini menggabungkan antara metode asesmen kebutuhan yang telah dilakukan di penelitian awal dan siklus Deming. Pertanyaan mengenai arah peningkatan mutu yang menjadi sasaran dan tujuan KB-TK Pelita Kasih Lawang harus dengan tegas dinyatakan pada bagian Plan. Empat mekanisme dan rancangan usulan program dari penelitian awal dapat menjadi rekomendasi langkah awal peningkatan mutu kendati dibuat berdasarkan analisa terhadap kebutuhan dan kondisi guru. Namun, usulan program ini dapat saja ditambah dan disusun lebih lanjut menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan internal (pihak yayasan) serta pelanggan eksternal (orang tua). Pada bagian plan hendaknya juga sudah dibentuk suatu tim khusus peningkatan mutu yang terdiri dari anggota, fasilitator, penasihat, pelatih, dan koordinator. Pelatih dan penasihat hendaknya melibatkan pihak luar untuk memberi sudut pandang dan pengetahuan baru bagi tim. Namun, anggota, fasilitator serta koordinator haruslah dari guru atau Kepala Sekolah KB-TK Pelita Kasih sendiri. Hal ini sesuai dengan prinsip keterlibatan dalam lean, dimana tim perbaikan harus melibatkan mereka yang menjalankan langsung proses produksi karena pengetahuan dan pengalaman mereka merupakan sumber berharga bagi pemecahan masalah dan pencarian solusi. Penting diingat bahwa peran fasilitator harus mampu mengarahkan tim dalam proses pencarian solusi serta membuat laporan mengenai keseluruhan proses peningkatan mutu yang dilakukan. Peran ini tentu saja berbeda dengan koordinator yang bertanggung jawab memimpin tim. Oleh karena itu, pemilihan fasilitator harus dilakukan dengan serius dan merupakan orang yang kompeten. Sementara itu, pertanyaan mengenai bagaimana cara menuju ke arah yang telah ditetapkan di bagian Plan, dilakukan pada bagian Do. Pada bagian ini tim peningkatan mutu menentukan prioritas dari empat mekanisme, kemudian menyusun program kegiatan dari setiap mekanisme tersebut beserta jadwal pelaksanaannya. Berdasarkan evaluasi pada penelitian awal, maka penting diingat bahwa setiap program kegiatan haruslah terintegrasi sesuai mekanisme masing-masing, sehingga dapat mencapai tujuan peningkatan mutu yang ditetapkan di awal. Selanjutnya, rincian program dan jadwal pelaksanaan tersebut diperiksa dan diuji kembali sebelum diimplemantasikan. Pada bagian Check/Study dapat menggunakan metode diskusi grup atau data-data yang relevan. Dikarenakan rincian program bersifat administrative dan pengembangan, maka data-data dapat berupa studi lapangan (study tour), hasil penelitian, ataupun studi kasus di sekolah lain. Setelah data dikumpulkan maka dibandingkan dengan rencana dan kondisi KB-TK yang ada sekarang. Terakhir, apabila tim telah sepakat dan menyetujui rincian program serta jadwal pelaksanaan perbaikan mutu, maka dapat diimplementasikan pada tahap Act. Rincian program dan jadwal pelaksanaan tersebut dapat dirinci lagi menjadi beberapa bagian rencana tindakan (action plan), yang dapat dibagi dalam rincian mingguan, bulanan, atau kuartal. Hal ini untuk memudahkan pengukuran 12 dan evaluasi efektivitas program perbaikan mutu. Informasi dan data yang diperoleh kemudian dijadikan umpan balik untuk melakukan perbaikan selanjutnya, sehingga diperoleh suatu proses perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Gambar 4. Usulan Model Perencanaan Peningkatan Mutu KB-TK Pelita Kasih Lawang 13 Manajemen Visual untuk Stabilitas Keseluruhan proses PDCA terutama rincian program kegiatan dan jadwal pelaksanaan hendaknya ditampilkan secara visual agar dapat dilihat dan diawasi oleh semua pihak. Kecenderungan peningkatan kinerja organisasi menggunakan manajemen visual diakibatkan oleh penggabungan dan penyelarasan antara visi organisasi, nilai inti (core value), tujuan dan budaya organisasi dengan sistem manajemen lainnya, proses kerja, elemen-elemen yang ada di lingkungan kerja, serta stakeholders. Penyelarasan ini dilakukan melalui rangsangan, yang secara langsung menggunakan satu atau lebih dari lima indra manusia (Tezel, Koskela, & Tzortzopoulos, 2009). Beberapa fungsi utama manajemen visual sebagai berikut: (1) transparansi; (2) disiplin, kebiasaan melakukan prosedur yang benar; (3) perbaikan terus-menerus; (4) mempermudah pekerjaan, melalui berbagai visualisasi alat bantu mampu meningkatkan kesadaran fisik dan/atau mental setiap orang dalam usaha menjalani rutinitas tugasnya; (5) pengelolaan berdasarkan pada fakta, (6) penyederhanaan, melalui manajemen visual terjadi distribusi informasi serta pengawasan secara merata kepada individu dan tim, hingga pada akhirnya (7) mampu menciptakan empati dan menghilangkan batasan dalam organisasi (Andrés-López et al., 2015; LDI of Highways Agency UK, 2010; Tezel et al., 2009). Menurut Dennis (2007), pembuatan manajemen visual hendaknya memenuhi prinsip pada Gambar 5, yaitu: (1) gambaran sebagai sebuah tim (seeing as a group); (2) bertindak sebagai sebuah tim (acting as a group); (3) pengetahuan sebagai sebuah tim (knowing as a group). Gambar 5. Prinsip Manajemen Visual (Dennis, 2007) 14 Manajemen visual terdiri atas tiga elemen, yaitu (1) tampilan visual; (2) stand-up meeting; (3) perbaikan kinerja (Hundt, 2015; LDI of Highways Agency UK, 2010; Williamson, 2014). Tampilan visual diwujudkan dalam bentuk papan manajemen visual atau visual management board (VMB), yang berisikan informasi spesifik mengenai kemajuan kinerja tim, ide-ide perbaikan, jadwal, tujuan tim, serta masalah-masalah yang dihadapi. VMB dapat menggunakan papan tulis biasa atau papan magnetik yang harus dapat diakses oleh seluruh anggota tim. Oleh karena itu, bentuk VMB harus disesuaikan dengan kebutuhan tim serta diletakkan sedekat mungkin dengan area kerja tim. Pembuatan VMB harus memperhatikan prinsip-prinsip sederhana, dapat diakses, mudah dilihat, aktual, serta memiliki format yang baku (LDI of Highways Agency UK, 2010; Williamson, 2014). Elemen kedua dalam manajemen visual adalah stand-up meeting di lokasi VMB. Pertemuan ini harus dilaksanakan secara teratur, dihadiri oleh seluruh anggota tim, berlangsung selama 10 hingga maksimal 15 menit dengan agenda (1) update dari tim mengenai kemajuan terhadap target sebelumnya, proyek atau pekerjaan yang akan dilakukan, serta masalah-masalah yang dihadapi; (2) peninjauan terhadap masalah-masalah prioritas yang mengganggu tim sebagai satu kesatuan; (3) ide-ide atau saran perbaikan serta pemecahan masalah bersama (LDI of Highways Agency UK, 2010). Stand-up meeting memberikan kesempatan kepada tim untuk mendiskusikan secara teratur kemajuan dan masalah yang mereka alami serta komitmen terhadap target yang telah ditetapkan. Elemen ketiga, yaitu perbaikan kinerja. VMB dan stand-up meeting menyediakan pendekatan yang sistematis untuk mewujudkan peningkatan kinerja karena ide-ide perbaikan diperoleh langsung dari proses diskusi bersama oleh tim. Gambar 6 berikut ini adalah model desain VMB untuk perencanaan peningkatan mutu di KB-TK Pelita Kasih Lawang. Bagian 1 Bagian 2 Indikator Kemajuan Bagian 3 Bagian 4 Gambar 6. Model Desain VMB Untuk Perencanaan Peningkatan Mutu Di KB-TK Pelita Kasih 15 Bagian 1 untuk menggambarkan masalah serta kemajuan yang dialami tim pada setiap aktivitas kerja yang dilakukan. Kemajuan kinerja kemudian diukur pada bagian kolom status menggunakan indikator yang menarik, sederhana, dan informatif. Pada desain di atas indikator menggunakan persentase yang dibagi ke dalam empat bagian. Bagian 2 merupakan identitas tim, berisikan visi dan misi tim, moto kerja serta hirarki tim itu sendiri. Ketiganya penting ditampilkan pada VMB sebagai dasar bagi setiap aktivitas dan strategi yang ditetapkan oleh tim. Bagian 3 digunakan untuk membahas masalah yang menjadi prioritas tim (maksimal 3). Bagian 4 memberikan kesempatan kepada tim untuk mengemukakan serta mendiskusikan ide-ide perbaikan yang dimiliki secara terbuka di hadapan tim. Bagian 1 dan 3 merupakan bagian dimana tim mendapatkan gambaran tentang kondisi aktual tim saat itu melalui pemantauan kinerja (seeing as a group). Bagian 2 merupakan bagian dimana tim mendapatkan pengetahuan yang diperlukan ketika bergabung dengan tim tersebut, yaitu dasar-dasar yang menjadi tujuan, aturan, serta komitmen bersama (knowing as a group). Sementara bagian 4 merupakan bagian dari bertindak sebagai sebuah tim (acting as a group). SIMPULAN Keberhasilan atau kegagalan organisasi salah satunya dipengaruhi oleh sumber daya manusia serta bagaimana pemberdayaan terhadap sumber daya manusia tersebut difokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi. Beberapa kegagalan manajemen mutu yang disebabkan oleh sumber daya manusia antara lain dalam hal: distribusi data dan informasi; koordinasi, yaitu adanya koordinasi kerja yang tidak jelas dan tidak terintegrasi di antara kelompok; serta kegagalan dalam mendefinisikan sasaran dan ekspektasi yang berkaitan dengan hasil yang diharapkan serta tujuan perbaikan. Perubahan organisasi yang tidak ditangani dengan baik oleh pemimpin dapat mengakibatkan konflik internal dalam diri anggotanya yang berpengaruh pada perilaku organisasi. Pada akhirnya, rantai masalah ini dapat mengganggu stabilitas organisasi. Apabila diperparah dengan tidak adanya suatu standar pelaksanaan yang jelas (standarisasi) dalam operasional organisasi, maka aktivitas peningkatan mutu dapat menemui kegagalan dan penolakan. Konsep lean sebagai salah satu manajemen mutu menunjukkan bahwa perlu adanya stabilitas dan standarisasi sebagai dasar penerapan manajemen mutu, serta keterlibatan anggota organisasi sebagai pusat dari keseluruhan konsep lean. Lean merupakan sebuah manajemen mutu sistematis yang berfokus pada identifikasi dan penghilangan pemborosan (waste) melalui perbaikan terus menerus (continuous improvement). Stabilitas dapat diperbaiki dengan menggunakan manajemen visual (visual management), sementara masalah standarisasi dan keterlibatan karyawan dapat diperbaiki dengan menggunakan perencanaan yang sistematis, salah satunya melalui siklus Deming (PDCA). 16 Perencanaan dalam manajemen mutu mengharuskan adanya data dan analisa ilmiah untuk menghasilkan keputusan yang tepat. Saran Usulan solusi dalam penelitian masih bersifat konseptual dalam dunia pendidikan, meskipun dalam dunia industri profit telah menunjukkan hasil yang memuaskan. Oleh karena itu, efektifitas solusi perlu diteliti lebih lanjut sehingga benar-benar dapat menjadi sebuah rekomendasi dalam pengelolaan organsisasi sehari-hari. Konsep lean sebagai salah satu pengembangan konsep manajemen mutu terbaru juga belum banyak dibahas atau diteliti dalam dunia pendidikan, terutama pada jenjang pendidikan di bawah perguruan tinggi. Dalam penelitian ini hanya dibahas 3 bagian dari pilar konsep lean, padahal masih banyak konsep lean lainnya yang dapat diteliti dan dikembangkan untuk menjawab permasalahan pada aspek-aspek lain hasil Asesmen Kebutuhan Rencana Pengembangan Peningkatan Motivasi Guru KB-TK Pelita Kasih Lawang. 17 DAFTAR RUJUKAN Andersson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282–296. https://doi.org/10.1108/09544780610660004 Andrés-López, E., González-Requena, I., & Sanz-Lobera, A. (2015). Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service Activities. Procedia Engineering, 132, 23–30. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.12.463 Asnan, R., Nordin, N., & Othman, S. N. (2015). Managing Change on Lean Implementation in Service Sector. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 211, 313–319. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.040 Bogdan, R. C., & Biklen, S. K. (2003). Qualitative Research for Education: An Introduction to Theories and Methods (4th ed). Boston: Pearson Education Group, Inc. Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., & Kanji, G. K. (1995). Total quality management and education. Total Quality Management, 6(5), 445–456. https://doi.org/10.1080/09544129550035116 Dennis, P. (2007). Lean Production Simplified (2nd ed.). Florida: Taylor & Francis Group. Dombrowski, U., Ebentreich, D., & Krenkel, P. (2016). Impact Analyses of Lean Production Systems. Procedia CIRP, 57, 607–612. https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.11.105 Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. Groys, B. (2016). In the Flow: Interview with Masaaki Imai. (online). Dari http://www.versobooks.com/books/2090-in-the-flow, diakses 9 Maret 2018. Hundt, K. (2015). Creating a Visual Management System Three Keys to Lean. (online). Dari www.gamep.org, diakses 9 Maret 2018. Johnson, B., & Christensen, L. (2004). Educational Research: Quantitative, Qualitative, and Mixed Approaches (2nd editio). Boston: Pearson Education Group, Inc. Kadarova, J., & Demecko, M. (2016). New Approaches in Lean Management. Procedia Economics and Finance, 39(November 2015), 11–16. https://doi.org/10.1016/S22125671(16)30234-9 LDI of Highways Agency UK. (2010). Lean Improvement Division: An Introduction to Lean Visual Management. (online). Dari www.ha-partnernet.org.uk, diakses 9 Maret 2018. Lodico, M. G., Spaulding, D. T., & Voegtle, K. H. (2006). Methods in Educational Research: From Theory to Practice. San Fransisco: Jossey-Bass, A Wiley Imprint. Minh, N. D., & Ha, N. T. Van. (2016). “Made in Vietnam” Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises. Procedia CIRP, 40, 603–608. https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.01.141 Rauch, E., Dallasega, P., & Matt, D. T. (2017). Critical Factors for Introducing Lean Product Development to Small and Medium sized Enterprises in Italy. Procedia CIRP, 60, 362– 367. https://doi.org/10.1016/j.procir.2017.01.031 Rauch, E., Damian, A., Holzner, P., & Matt, D. T. (2016). Lean Hospitality-Application of Lean Management Methods in the Hotel Sector. Procedia CIRP, 41, 614–619. https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.01.019 18 Rochman, D. D., Suryana, H., & Rahayu, A. (2013). Model Konseptual Implementasi Lean Manufacturing Antara Operational dan Dynamic Capability Perusahaan. National Industrial Engineering COnference, 7(1). Sallis, E. (2015). Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan. Yogyakarta: IRCiSoD. Saremi, H. (2015). Empowerment as a New Approach in the Management. ResearchGate, (April), 20–22. https://doi.org/DOI: 10.24924/ijabm/2015.04/v3.iss1/209.221 Tezel, B. A., Koskela, L. J., & Tzortzopoulos, P. (2009). The functions of visual management. International Research Symposium, (January), 201–219. http://usir.salford.ac.uk/10883/ Williamson, G. (2014). Case Study – Implementing visual management. Kangan Institute. (online). Dari https://www.kangan.edu.au, diakses 9 Maret 2018. 19