PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL

TERHADAP MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN

I Gede Nyoman Carlos Wiswanatha Mada1, Desak Ketut Sintaasih2,

Made Subudi3
1, 2, 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, Bali, Indonesia
e-mail: carlosmada1688@gmail.com

Abstract: Human resources (HR) plays an important role for the success of a company. The
purpose of this study was to assess the effect of organizational justice on the motivation and
performance of employees. The study was conducted at PT. Tunas Jaya Sanur engaged in the
construction of buildings with a sample of 136 employees were taken using proportionate random
sampling technique. Companies must be supported with good human resource and quality to
maintain the viability of the company. Analysis techniques used in this study is partial least square
(PLS). The results showed that organizational justice and significant positive effect on motivation.
Organizational justice is also positive and significant impact on performance. the motivation to
have a positive effect on performance. The results of this study prove that, the better the perceived
organizational justice by employees, motivation and performance will also increase. Similarly, the
higher the motivation for good organizational justice the higher the performance of employees.
The results are consistent with the theory that employees get organizational justice will increase
the motivation and high performance in the completion of their duties. The practical implications
of this research can be considered firm or management in making decisions or making policies -
policies related to organizational justice in order to improve the motivation and performance of
employees.

Keywords: organizational justice, motivation, performance

PENDAHULUAN maupun kuantitas sesuai dengan standar

Sumber daya manusia (SDM) kerja yang telah ditentukan perusahaan.
merupakan sumber daya penting perusahaan. Permasalahan kinerja karyawan akan dapat
Demikian pula bagi PT. Tunas Jaya Sanur, terpecahkan jika beberapa variabel yang
perusahaan yang bergerak di bidang mempengaruhinya dapat dikelola dengan
konstruksi bangunan, perlu didukung dengan baik dalam operasionalnya.
SDM yang berkinerja baik dalam memberi Karyawan dengan produktivitas kerja
layanan kepada konsumen. Perusahaan harus tinggi dan berkinerja baik merupakan kekuatan
memperhatikan faktor-faktor yang dapat utama dalam mewujudkan perubahan
meningkatkan motivasi kerja karyawan agar yang seharusnya dipahami oleh seorang
mereka dapat mengatasi masalah-masalah manajer sehingga karyawan semakin aktif
perusahaan dan meningkatkan kinerjanya. berpartisipasi dalam melakukan perubahan
Sebagaimana dinyatakan Caroline & tersebut (Robbins dan Judge 2012:143).
Susan (2014), bahwa seorang pemimpin Gupta dan Sharon (2013) menjelaskan,
penting memperhatikan faktor-faktor yang karyawan yang mampu bekerja lebih baik
mempengaruhi kinerja karyawan untuk dan lebih cepat sangat dibutuhkan oleh
mencapai kinerja perusahaan yang maksimal. perusahaan, sehingga diperlukan karyawan
Menurut Fany (2015) kinerja pegawai yang mempunyai kinerja (performance) yang
merupakan hasil kerja, baik secara kualitas tinggi.

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 1

 Salah satu faktor yang mempengaruhi memberikan kinerja maksimal terhadap
kinerja adalah motivasi. Seperti penelitian organisasi. Dengan pemberian motivasi dan
Muogbo (2013), membuktikan bahwa keadilan organisasional yang tepat karyawan
motivasi berpengaruh signifikan terhadap akan terdorong untuk bekerja lebih baik,
kinerja karyawan di Anambra State Nigeria. sehingga dapat meningkatkan kinerja mereka.
Demikian pula Zameer et al. (2014), yang Berdasarkan latar belakang di atas,
melakukan penelitian pada industri minuman pokok permasalahan dalam penelitian ini
di Pakistan, juga menyatakan bahwa peran adalah: 1) bagaimana pengaruh keadilan
motivasi sangat vital untuk meningkatkan organisasional terhadap motivasi karyawan
kinerja karyawan. Motivasi merupakan di PT. Tunas Jaya Sanur Denpasar? 2)
hasrat di dalam seseorang yang menyebabkan bagaimana pengaruh keadilan organisasional
orang tersebut melakukan tindakan (Mathis terhadap kinerja karyawan di PT. Tunas Jaya
dan Jackson, 2001:89). Motivasi merupakan Sanur Denpasar? dan 3) bagaimana pengaruh
penggerak yang mendorong pada tujuan, dan motivasi terhadap kinerja karyawan di PT.
itu jarang muncul dengan sia-sia. Tunas Jaya Sanur Denpasar?
Selain motivasi, kinerja karyawan juga Hasil penelitian ini diharapkan dapat
dipengaruhi oleh keadilan organisasional. memberikan kontribusi bagi perkembangan
Sebagaimana Mogjan et al. (2014) ilmu pengetahuan, khususnya Manajemen
menyebutkan bahwa motivator terpenting SDM, mengenai keadilan organisasional,
dalam suatu lingkungan pekerjaan adalah motivasi dan kinerja karyawan. Hasil
keadilan organisasional. Dari beberapa penelitian ini juga dapat sebagai bahan
riset yang menguji tentang keadilan informasi dan referensi bagi penelitian lebih
organisasional, terdapat 3 komponen yang lanjut dan juga untuk mendukung hasil
dikaji yaitu: keadilan distributif, prosedural, penelitian sebelumnya. Di samping itu, hasil
dan interaksional (Harris, 2015). Sementara penelitian ini dapat menjadi informasi
Benyamin (2009) menyatakan bahwa standar dan bahan pertimbangan bagi perusahaan,
etika dan moral dari perilaku manajerial terutama bagi PT. Tunas Jaya Sanur, dalam
merupakan nilai dari sebuah keadilan uapaya mempertahankan serta meningkatkan
organisasional. Dalam menilai hal tersebut motivasi dan kinerja karyawan.
ada 3 bidang yang dievaluasi yaitu: imbalan,
proses, dan hubungan interpersonal. KAJIAN LITERATUR DAN
Hal yang sama juga disampaikan oleh PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Kamran (2013), yang menyatakan bahwa Keadilan Organisasional
karyawan yang diperlakukan secara adil atau Robbins (2012:249) menyatakan
tidak adil oleh organisasi merupakan sebuah keadilan organisasional adalah persepsi
keadilan organisasional sebagai kondisi keseluruhan dari apa yang adil di tempat
pekerjaan yang mengarah kepada individu kerja. Karyawan menganggap adil organisasi
karyawan. Moosa et al. (2014) menyatakan mereka ketika mereka yakin bahwa hasil-hasil
prinsip yang perlu dipertimbangkan yang mereka terima, cara diterimanya hasil-
oleh pimpinan saat membuat suatu hasil tersebut, adalah adil. Sementara, Sutrisna
keputusan adalah keadilan, karena anggota dan Rahyuda (2014) menyatakan keadilan
organisasi memliki kepekaan yang kuat organisasi adalah suatu konsep keseimbangan
terhadap keadilan. Keadilan yang tidak yang diharapkan mampu diterapkan oleh
dipertimbangkan oleh seorang pimpinan organisasi dalam memperlakukan karyawan
dalam keputusan yang diambil memiliki dengan tujuan memicu tumbuhnya rasa
resiko negatif pada komitmen pegawai berkomitmen dalam diri karyawan. Menurut
dalam bekerja (Rabia et al. 2015). Perlakuan Kristanto (2015), keadilan organisasional
adil yang diberikan kepada karyawan, akan adalah persepsi individu mengenai keadilan

2 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

dari keputusan yang diambil oleh atasannya. (1) memperlakukan seorang pegawai
Ketika karyawan merasa bahwa manajer dengan martabat, perhatian, dan rasa
telah berperilaku secara adil kepada mereka, hormat, dan 2) berbagi informasi yang
kerjasama antara manajer dengan karyawan relevan dengan pegawai.
akan lebih mudah dan para karyawan akan
mendukung keputusan yang di buat oleh Motivasi
manajer (Ogut et al, 2013) Dorongan atau motivasi untuk bekerja
Robbins dan Judge (2012) menjelaskan sangat penting bagi produktivitas perusahaan.
ada tiga dimension yang mengukur Tanpa adanya motivasi para karyawan untuk
keadilan organisasional, yaitu: keadilan bekerja sama bagi kepentingan perusahaan,
distributif, keadilan prosedural dan keadilan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan
interaksional. Masing-masing dimensi dapat tercapai. Seperti dikatakan Gayle & Searle,
diuraikan seperti berikut. 2000 (Marhaeni, 2011), dengan memahami
1) Keadilan distributif merupakan faktor yang dapat memotivasi seseorang akan
persepsi individu mengenai keadilan sangat membantu dalam membina hubungan
dalam hal-hal seperti: (1) kelayakan manajemen dan pegawai yang berhasil.
imbalan, (2) penghargaan terhadap Robbins dan Judge (2012:214),
pegawai berdasarkan kontribusinya, menguraikan motivasi adalah proses
(3) kompensasi bagi setiap pegawai yang menyebabkan intensitas (intensity),
sesuai dengan beban kerjanya, dan (4) arah (direction) dan usaha terus-menerus
benefit atau tunjangan berdasarkan pada (persistence) yang dilakukan individu menuju
kebutuhan personal pegawai. pencapaian tujuan Motivasi merupakan
2) Keadilan prosedural merupakan persepsi ukuran lamanya seseorang dapat menjaga
individu berdasarkan keadilan yang usaha mereka. Individu yang termotivasi
dirasakan berkaitan dengan proses yang akan menjalankan tugas cukup lama untuk
diteapkan organisasi untuk menentukan mencapai tujuannya.
pembayaran dan pemberian penghargaan Menurut Zameer et al., (2014)
bagi pegawai. Keadilan prosedural kata motivasi berasal dari kata “motif”.
mencakup hal-hal sebagai berikut: (1) Motif adalah kebutuhan, keinginan, dan
konsistensi, dalam arti semua pegawai keinginan dari orang-orang, sehingga
diperlakukan sama, (2) lack of bias: yaitu motivasi karyawan berarti proses organisasi
tidak ada orang atau kelompok yang untuk mendorong karyawan dengan bentuk
diistimewakan atau diperlakukan tidak imbalan, bonus dan lainnya untuk mencapai
sama, (3) keakuratan keputusan yang tujuan organisasi. Simamora (2009:456)
dibuat berdasarkan informasi yang valid, menyatakan motivasi merupakan dorongan
(4) mempertimbangan masukan yang psikologis yang mengarahkan seseorang
disampaikan perwakilan pegawai untuk untuk mencapai sebuah tujuan. Uzonna (2013)
pengambilan keputusan, (4) adanya menyatakan motivasi adalah kombinasi dari
proses banding atau mekanisme lain kebutuhan, penggerak dan insentif. Motivasi
untuk memperbaiki (koreksi) kesalahan, didefinisikan sebagai proses dimulai dengan
dan (5) etika, yaitu tidak dilanggar.norma definisi fisiologis atau psikologis atau
pedoman profesional. kebutuhan yang mengaktifkan perilaku yang
3) Keadilan interaksional merupakan ditujukan untuk tujuan atau insentif. Muogbo
persepsi individu mengenai keadilan (2013) menyatakan motivasi berasal dari kata
tentang tingkat sampai mana individu “memotivasi”, berarti langkah, dorongan
tersebut diperlakukan secara bermartabat, atau pengaruh untuk melanjutkan sesuatu
perhatian dan rasa hormat. Keadilan dalam rangka memenuhi keinginan. Usman
interaksional mencakup hal-hal seperti: (2013:275) menyatakan bahwa motivasi

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 3

merupakan alat yang digunakan agar 3) Kebutuhan akan kekuasaan (n-power),
bawahan mau kerja keras dan bekerja cerdas adalah kebutuhan untuk membuat orang
sesuai dengan yang diharapkan. lain berperilaku dengan suatu cara
Menurut Robbins (2012:223), terdapat dimana orang-orang itu tanpa dipaksa
tiga teori khusus mengenai motivasi karyawan tidak akan berperilaku demikian, atau
yang paling terkenal. Teori-teori tersebut suatu bentuk ekspresi dari individu untuk
adalah hierarki teori kebutuhan, Teori X mengendalikan dan mempengaruhi
dan Y, dan teori dua faktor. Dapat dikatakan orang lain. Kebutuhan ini pada teori
bahwa teori motivasi yang paling terkenal Maslow terletak antara kebutuhan akan
adalah hierarki kebutuhan (hierarcy of needs) penghargaan dan kebutuhan aktualisasi
milik Abraham Maslow. Selain tiga teori diri. McClelland menyatakan bahwa
motivasi tersebut, Mc.Clelland’s Achievment kebutuhan akan kekuasaan sangat
Motivation Theory atau teori motivasi berhubungan dengan kebutuhan untuk
prestasi McClelland juga banyak diacu mencapai suatu posisi kepemimpinan.
dalam penelitian-penelitian tentang motivasi
(Robbins, 2012:230). Teori ini memfokuskan Kinerja Karyawan
pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan Kinerja karyawan merupakan fungsi
prestasi (achievement), kebutuhan kekuasaan interaksi kemampuan, motivasi, dan peluang
(power), dan kebutuhan afiliasi (affiliation). untuk berkinerja (Robbins, 2012:629).
Model motivasi ini ditemukan di berbagai lini Menurut Kepha et al. (2014), kinerja
organisasi, baik di level staf maupun manajer. merupakan perwujudan kerja yang dilakukan
Beberapa karyawan memiliki karakter yang oleh karyawan yang biasanya digunakan
merupakan perpaduan dari model motivasi sebagai dasar penilaian terhadap karyawan
tersebut. atau organisasi. Patrick & Kumar (2011),
1) Kebutuhan akan prestasi (n-achievement), menyatakan kinerja adalah suatu hasil kerja
merupakan dorongan untuk mengungguli, yang dicapai seseorang yang bertujuan untuk
berprestasi sehubungan dengan mencapai efektivitas organisasi. Sementara
seperangkat standar, atau bergulat untuk Mangkunegara (2012:9), menyatakan
sukses. Kebutuhan ini pada hierarki kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
Maslow terletak antara kebutuhan dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
akan penghargaan dan kebutuhan akan karyawan dalam melaksanakan tugasnya
aktualisasi diri. Ciri-ciri inidividu yang sesuai dengan tanggung jawab yang
menunjukkan orientasi tinggi antara lain diberikannya. Lebih lanjut Mangkunegara
bersedia menerima resiko yang relatif (2012:13), menguraikan indikator-indikator
besar, keinginan untuk mendapatkan yang terkandung di dalam kinerja adalah
umpan balik tentang hasil kerja mereka, sebagai berikut.
dan keinginan mendapatkan tanggung 1) Prestasi kerja yaitu ketrampilan
jawab pemecahan masalah. yang dimiliki oleh karyawan untuk
2) Kebutuhan untuk berafiliasi atau memecahkan masalahnya sendiri dalam
bersahabat (n-affiliation), adalah hasrat penyelesaian tugas. Indikator variabel
untuk berinteraksi antar pribadi dengan ini diukur dengan persepsi karyawan
ramah dan akrab. Individu merefleksikan mengenai kemampuannya untuk
kebutuhan ini dengan adanya keinginan memecahkan masalahnya sendiri dalam
untuk menjalin hubungan yang erat, penyelesaian tugas.
kooperatif dan penuh persahabatan 2) Tanggung jawab yaitu karyawan
dengan pihak lain. Individu yang memiliki rasa tanggung jawab untuk
mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi menyelesaikan tugasnya dengan baik.
umumnya berhasil dalam pekerjaan yang
memerlukan interaksi sosial yang tinggi.

4 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

 Indikator ini diukur dengan persepsi Keadilan organisasional dan Motivasi
karyawan mengenai rasa tanggung Elamin (2012) dalam penelitiannya
jawab yang dimiliki karyawan untuk mengungkapkan bahwa keadilan
menyelesaikan pekerjaan. organisasional berperan penting dalam
3) Kejujuran yaitu penyampaian sesuatu mempengaruhi motivasi karyawan.
yang sesuai dengan keadaan yang Demikian pula, Moghimi et al. (2013)
sebenarnya. Indikator ini diukur dari dan Oren et al. (2013) juga membuktikan
persepsi karyawan yang menyatakan bahwa keadilan organisasional memiliki
bahwa dirinya tidak pernah hubungan positif terhadap kualitas motivasi.
menyalahgunakan wewenang dalam Sementara, Koukkanen et al. (2014),
melaksanakan pekerjaan. menyebutkan keadilan organisasional
4) Kerjasama yaitu kemampuan karyawan memiliki kemungkinan untuk menggunakan
untuk bekerjasama dengan rekan ketrampilan setiap individu seseorang di
sekerjanya, bawahan maupun atasan. tempat kerja yang merupakan faktor signifikan
Indikator ini diukur dengan persepsi dalam aktivitas dan pengembangan motivasi
karyawan yang menyatakan dirinya karyawan. Temuan penelitian Jaskova et al.
mampu bekerjasama dengan rekan (2015) menunjukkan bahwa dengan perlakuan
kerjanya untuk menyelesaikan pekerjaan. yang adil dalam sebuah organisasi akan
5) Inisiatif yaitu kemampuan karyawan mampu meningkatkan motivasi karyawan.
dal;am menyelsaikan tugas dan pekerjaan Dari hasil temuan penelitian tersebut dapat
serta mampu mengambil keputusan dirumuskan hipotesis sebagai berikut.
dalam keadaan mendesak. Indikator ini H1 : Keadilan organisasional berpengaruh
diukur dengan persepsi kemampuan positif terhadap motivasi karyawan.
karyawan mengambil keputusan dalam
situasi mendesak. Keadilan organisasional dan Kinerja
6) Ketepatan waktu yaitu sesuai tidaknya Karyawan.
waktu penyelesaian pekerjaan dengan Keadilan adalah suatu keadaan dimana
waktu yang ditetapkan sebelumnya. seseorang mendapatkan apa yang menjadi
Indikator ini diukur dengan karyawan haknya dan telah sesuai dengan hukum
mampu atau tidaknya karyawan dan norma yang berlaku. Harris (2015)
menyelesaikan pekerjaan dengan tepat dalam penelitiannya menemukan bahwa
waktu. keadilan organisasional memiliki pengaruh
7) Tingkat kesalahan kerja yaitu kemampuan positif terhadap kinerja pegawai. Beberapa
karyawan dalam menyelesaikan penelitian lain juga membuktikan bahwa
pekerjaan dengan baik tanpa adanya keadilan organisasional memiliki pengaruh
kesalahan. Indikator ini diukur dengan positif terhadap kinerja karyawan (Benyamin,
persepsi karyawan yang menyatakan 2009; Mubashar et al.,2013; Christina, dan
bahwa dirinya dapat menyelesaikan Ari. 2012; Crow, 2012). Dari hasil temuan
pekerjaannya dengan baik tanpa ada penelitian tersebut dapat dirumuskan
kesalahan. hipotesis sebagai berikut.
8) Kecepatan kerja yaitu seberapa cepat H2: Keadilan organisasional memiliki
karyawan mampu menyelesaikan pengaruh positif terhadap kinerja
pekerjaan rutin tanpa mengurangi karyawan.
kualitas kerja. Indikator ini diukur dengan
persepsi karyawan yang menyatakan Motivasi dan Kinerja karyawan.
dirinya mampu bekerja dengan cepat Studi yang dilakukan oleh Chaudhary
tanpa mengurangi kualitas kerjanya. (2012) menunjukkan bahwa motivasi
karyawan memiliki dampak langsung pada

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 5

produktivitas dan pertumbuhan. Peningkatan METODE PENELITIAN
kinerja pekerjaan karyawan akan menambah Ruang lingkup penelitian ini
nilai organisasi itu sendiri. Hasil penelitian dalah manajemen sumber daya manusia
Zameer et al. (2014) juga menunjukkan bahwa khusnya yang berkaitan dengan keadilan
motivasi secara signifikan mempengaruhi organisasional sebagai predictor motivasi
kinerja karyawan pada industry minuman dan kinerja. Rancangan penelitian adalah
di Pakistan. demikian Maya & Netra (2013) eksplanatori, yaitu penelitian menjelaskan
dalam penelitiannya membuktikan bahwa hubungan antar variabel melalui pengujian
keadilan organisasional memiliki pengaruh hipotesis. Penelitian dilaksanakan pada PT.
yang positif dan signifikan terhadap kinerja Tunas Jaya Sanur, yang beralamat di Jalan
karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi By Pass Ngurah Rai no. 52 XX Sanur,
Bali. Risambessy (2012), Jayusman dan Denpasar – Bali. Adapun objek penelitian ini
Siti (2012) dan Setiawan (2013), juga sama- adalah keadilan organisasional dihubungan
sama membuktikan bahwa motivasi dengan dengan motivasi, dan kinerja karyawan.
kinerja karyawan memiliki hubungan positif Data penelitian dikumpulkan dengan
dan signifikan. Berdasarkan hasil temuan menggunakan kuesioner yang didistribusikan
penelitian tersebut maka dapat dirumuskan kepada responden, yaitu karyawan PT. Tunas
hipotesis sebagai berikut. Jaya Sanur.
H3 : Motivasi berpengaruh positif terhadap Populasi penelitian adalah seluruh
kinerja karyawan. karyawan PT. Tunas Jaya Sanur yang
berjumlah 594 orang. Sampel diambil dengan
menggunakan rumus Slovin dan didapatkan
sebanyak 136 sampel. Distibusi populasi dan
sampel seperti tersaji pada Tabel 1 berikut.

Tabel 1. Distribusi populasi dan sampel berdasarkan jabatan

Jumlah
Ukuran Sampel
No. Jabatan Karyawan
(orang)
(orang)
1 Bagian Keuangan dan Administrasi 99 22
2 Site Manajer Proyek 104 25
3 Logistik 191 43
4 Pelaksana Sipil dan Arsitektur 200 46
Total 594 136
Sumber: Data Primer, diolah 2016.

Teknik analisis yang digubakan dalam HASIL DAN PEMBAHASAN

penelitian ini adalah analisis desktiptif Karakteristik Responden
dan analisis inferensial. Analisis deskriptif Dari hasil penelitian ini dapat
dipergunakan untuk menjelaskan tentang dijelaskan karakteristik demografi responden,
karakteristik responden dan mndeskripsikan berdasarkan usia, jenis kelamin, pendidikan,
masing-masing variabel penelitian, yaitu dan masa kerja. Hasil selengkapnya seperti
keadilan organisasional, motivasi dan kinerja ditampilkan dalam Tabel 2.
karyawan. Untuk menguji hipotesis penelitian
ini digunakan Partial Least Square (PLS).

6 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

 Tabel 2.Karakteristik Responden
Karakteristik Jumlah (orang) Persentase

1. Usia
a. ≤ 25 Tahun 9 7
b. 26 – 35 Tahun 43 32
c. 36 – 45 Tahun 48 35
d. ≥ 46 Tahun 36 26
Jumlah 136 100
2. Jenis Kelamin
a. Laki-Laki 120 88
b. Perempuan 16 12
Jumlah 136 100
3. Pendidikan
a. SD 4 3
b. SMP 10 7
c. SMA / SMK / SMEA 68 50
d. Diploma 1 1
e. S1 53 39
Jumlah 136 100
4. Masa Kerja
1 – 5 Tahun 69 51
6 – 10 Tahun 55 40
11 – 15 Tahun 10 7
16 – 20 Tahun 2 2
Jumlah 136 100
Sumber: Data primer, diolah 2016.

a. Karakteristik responden berdasarkan usia mempunyai motivasi yang tinggi untuk

Dari data pada Tabel 2 dapat diketahui meningkatkan kinerjanya. Selain itu
sebagian besar responden berumur antara seseorang dengan rentang umur tersebut
36-45 tahun (35 persen). Ternyata sangat termasuk tenaga kerja yang sedang
sedikit responden dengan umur di bawah produktif.
25 tahun, yakni hanya 7 persen (9 orang). b. Karakteristik responden berdasarkan
Hal ini dapat dipahami bahwa karyawan jenis kelamin.
dalam umur 36 – 45 tahun, biasanya karir Berdasarkan data pada Tabel 2, ternyata
mereka mulai menanjak, tentunya masih responden laki-laki yang dominan (88

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 7

 persen) dan responden perempuan hanya d. Karakteristik respoden berdasarkan masa
12 persen. Data ini menggambarkan kerja.
bahwa karyawan laki-laki yang lebih Gambaran masa kerja seperti terlihat pada
banyak jumlahnya dibandingkan karwan Tabel 2, menunjukkan bahwa sebagian
karyawan perempuan, dikarenakan besar responden dengan masa kerja 1-
banyak tuntutan dan beban pekerjaann 5 tahun (51 persen) atau sebanyak 69
yang lebih pantar dikerjakan oleh pekerja orang, diikuti responden dengan masa
laki-laki, seperti tugas mengawasi proyek, kerja 6 – 10 tahun (40 persen) atau
sopir, yang tentunya mengutamakan fisik sebanyak 55 orang. Sedikit respenden
yang kuat. dengan masa kerja di atas 10 tahun (7
c. Karakteristik responden berdasarkan persen). Hal ini menunjukkan bahwa
pendidikan. karyawan perusahaan dengan masa kerja
Seperti terlihat pada Tabel 2, nampak 1 – 5 tahun memiliki turn over yang
sebagaian responden berpendidikan SMA/ cukup tinggi, dikarenakan perusahaan
SMK/SMEA yaitu sebesar 50 persen (68 hanya memilih karyawan dengan masa
orang). Responden dengan pendidikan kerja 1 – 5 tahun untuk sekali atau dua
Sarjana (S1) juga cukup banyak 53 kali masa proyek berlangsung.
orang (39 persen), dan hanya sedikit
perusahaan ini mempekerjakan karyawan Deskripsi variabel Penelitian
yang berpendidikan SMP (7 persen) Deskripsi variabel penelitian
dan berpendidikan SD (3 persen). Data menyajikan persepsi responden untuk setiap
tersebut menunjukkan bahwa sebagian butir-butir pertanyaan dalam kuesioner,
besar karyawan berpendidikan SMA/ mengenai keadilan organisasional, motivasi,
SMK/SMEA, karena perusahaan lebih dan kinerja, yang menggunakan skala Likert
cenderung membutuhkan karyawan yang (skala 1 sampai 5). Untuk mendeskripsikan
berlatar belakang SMA/SMK/SMEA, variabel–variabel penelitian, rata-rata skor
karena sudah memiliki keterampilan jawaban responden diinterpretasi sebagai
khusus selama menjalani pendidikan di berikut:
bidang konstruksi bangunan.

No Rentang Interpretasi
rata-ratai skor Keadilan Organisasional Motivasi
& Kinerja
1. 1,00 – 1,80 Sangat Buruk Sangat Rendah
2. 1,81 – 2,61 Buruk Rendah
3. 2,62 – 3,42 Sedang Cukup
4. 3,43 – 4,23 Baik Tinggi
5. 4,24 – 5,00 Sangat Baik Sangat Tinggi

Deskripsi Variabel Keadilan Organisasional 3 dimensi yaitu keadilan distributif, keadilan

Keadilan organisasional merupakan prosedural, dan keadilan interaksional.
persepsi keadilan yang dirasakan karyawan Keadilan distributif mencakup distribusi
dari proses yang diterapkan perusahaan imbalan yang adil sesuai dengan beban kerja
dalam distribusi imbalan dan keputusan yang dan kinerja. Sementara keadilan prosedural
dibuatl serta perlakuan terhadap karyawan terkait dengan penerapan prosedur, peraturan
dengan penuh martabat, perhatian dan rasa yang konsisten, tidak ada diskriminasi dalam
hormat. Keadilan organisasional terdiri atas peraturan dan kebijakan yang didasarkan

8 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

pada informasi yang akurat. Keadilan Dari hasil penelitian terbukti bahwa
interaksional mencakup perlakuan atasan secara keseluruhan karyawan PT. Tunas Jaya
terhadap bawahan yang dilakukan secara Sanur memiliki motivasi yang tinggi, dengan
sopan, bermartabat, hormat, menahan diri rata-rata skor 4.07. Motivasi berprestasi
dalam berkata tidak pantas, transparan, memiliki nilai rata-rata skor 4.09, motivasi
menjelaskan aturan secara menyeluruh, dan kekuasaan memiliki nilai rata-rata skor 4.20
atasan dapat diajak berkomunikasi kapan saja dan motivasi berafiliasi memiliki nilai rata-
diperlukan. rata skor 3.92. Motivasi akan kekuasaan
Dari hasil penelitian ternyata secara dipersepsikan paling tinggi diantara
keseluruhan keadilan organisasional yang motivasi yang lainnya (nilai rata-rata skor
dirasakan karyawan tergolong baik, dengan 4.20). Hal ini menunjukkan bahwa para
rata-rata skor 4,14. Keadilan distributif karyawan termotivasi karena senang dengan
dipersepsikan baik dengan nilai rata-rata adanya sistem promosi yang baik (rata-rata
skor 4.11, demikian pula persepsi terhadap skor 4.26), membantu rekan kerja dalam
keadilan prosedural juga baik dengan rata- memberikan orientasi dalam pekerjaan (rata-
rata skor 4.14, dan keadilan interaksional rata skor 4.21), memiliki potensi yang baik
diperspsikan paling baik dengan nilai untuk mengembangkan karir (rata-rata skor
rata- rata skor 4.19. Hasil ini menunjukkan 4.18), dan menjadi panutan rekan kerja (nilai
bahwa karywan merasakan atasan/pimpinan rata-rata 4.14).
sudah memperlakukan dengan sopan, penuh
martabat, dan hormat. Deskripsi Variabel Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja yang
Deskripsi Variabel Motivasi dihasilkan baik dari segi kualitas maupun
Motivasi adalah niat atau dorongan kuantitas dan dapat dipertanggungjawabkan
seseorang untuk mencapai sebuah tujuan agar sesuai dengan perannya di dalam organisasi.
menjadi sebuah hasil seperti yang diharapkan. Dalam penelitian ini kinerja diukur dengan 8
Variabel motivasi diukur dengan motivasi indikator terdiri dari kemampuan memecah-
berprestasi, motivasi berafiliasi, dan motivasi kan masalah dalam penyelesaian tugas,
kekuasaan. Motivasi berprestasi terdiri dari rasa tanggung jawab untuk menyelesaikan
8 indikator yaitu mampu menyelesaikan pekerjaan, kewewenang – wenangan,
pekerjaan yang sulit, menikmati atau tidak memiliki kemampuan bekerjasama,
menikmati pekerjaan yang menantang, kemampuan mengambil keputusan disaat
pekerjaan yang menjadi tanggung jawab, mendesak, menyelesaikan pekerjaan tepat
kontribusi kemampuan dalam menyelesaikan waktu, pekerjaan dapat diselesaikan dengan
pekerjaan, gaji sesuai dengan beban kerja, baik tanpa ada kesalahan, bekerja dengan
rasa puas dengan penghargaan yang diberikan cepat tanpa mengurangi kualitas kerja.
perusahaan, menunjukkan prestasi kerja, rasa Dari hasil pengolahan data terbukti
puas akan penghargaan atas prestasi kerja. bahwa kinerja karyawan PT. Tunas Jaya
Motivasi berafiliasi terdiri dari hubungan Sanur tergolong baik (nilai rata-rata skor
yang harmonis, bekerja sama dengan rekan 4.10). Nilai rata-rata skor tertinggi terdapat
kerja, menghargai saran-saran, dan memberi pada indikator memiliki rasa tanggung jawab
bantuan. Kemudian motivasi kekuasaan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan skor
tersebut terdiri dari memberikan orientasi 4.19. Nilai rata-rata skor terendah terlihat
terhadap karyawan baru, menjadi panutan pada mampu memecahkan masalah dalam
terhadap rekan kerja, memiliki potensi dalam penyelesaian tugas dengan skor 4.01, namun
pengembangan karir, dan sistem promosi nilai ini tetap termasuk katagori baik Hasil
jabatan. ini memperlihatkan secara keseluruhan
karyawan PT. Tunas Jaya Sanur memiliki
kinerja yang tergolong baik.

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 9

Hasil Pengujian Outer Model penelitian ini sebesar 0.50 dan nilai T-statistik
Ada 3 kriteria di dalam teknik analisis di atas 1.96.
dengan smart PLS untuk menilai outer model-
nya yaitu, convergent validity, discriminant Convergent Validity
validity, dan composite reliability. Outer Berikut adalah hasil pengujian
model dinilai melalui convergent validity. convergent validity yang disajikan pada Tabel
Batas minimal loading factor dalam 3.

Tabel 3 Hasil Pengujian Convergent Validity

Variabel/Indikator Outer T-Statistik Keterangan

Loading
A. Keadilan Organisasional
Keadilan Distributif 0.843 16.130 Signifikan
Keadilan Prosedural 0.688 8.303 Signifikan
Keadilan Interaksional 0.872 32.397 Signifikan

B. Motivasi
Motivasi Berprestasi 0.785 12.975 Signifikan
Motivasi Kekuasaan 0.843 24.367 Signifikan
Motivasi Berafiliasi 0.866 24.702 Signifikan

C. Kinerja
Memecahkan masalah 0.746 14.033 Signifikan
Tanggung jawab 0.602 8.418 Signifikan
Wewenang - wewenang 0.664 10.454 Signifikan
Kemampuan bekerjasama 0.559 6.245 Signifikan
Mengambil keputusan 0.739 13.207 Signifikan
Pekerjaan tepat waktu 0.750 17.360 Signifikan
Pekerjaan diselesaikan 0.670 11.144 Signifikan
dengan baik
Bekerja dengan cepat 0.616 10.458 Signifikan
Sumber: data primer, diolah 2016

10 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

Discriminant Validity
Hasil pengukuran discriminant validity
dipaparkan pada Tabel 4.
Tabel 4 Discriminant Validity

Korelasi
Kinerja
Variabel AVE Akar AVE Keadilan Motivasi
Organisasional
Keadilan 0.643 0.802 1 0.393 0.570
Organisasional
Motivasi 0.692 0.832 1 0.571
Kinerja 0.451 0.672 1
Sumber: Hasil perhitungan data penelitian

Composite Reliability dikatakan bahwa blok indikator reliable

Nilai batas dari composite reliability mengukur variabel yang diteliti.
adalah 0.70. Pada Tabel 5 ketiga variabel
laten telah berada di atas 0.70, jadi dapat

Tabel 5 Composite Reliability

No Variabel Composite Reliability Keterangan

1 Keadilan Organisasional 0.843 Reliabel

2 Motivasi 0.871 Reliabel
3 Kinerja 0.867 Reliabel

Sumber: Hasil perhitungan data penelitian

Hasil Pengujian Inner Model dependen. Tabel 6 memperlihatkan nilai

Nilai R-Square R-Square masing–masing variabel dependen.
Evaluasi model struktural terlihat
pada R-Square untuk setiap variabel laten

Tabel 6 Nilai R-Square

No Variabel Dependen R-Square
1 Motivasi 0.155
2 Kinerja 0.427
Sumber: Hasil perhitungan data penelitian

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 11

 Perhitungan Q-Square dijabarkan Dari perhitungan di atas, Q2= 0.516
dengan rumus: menghubungkan variabel kinerja dijelaskan
Q2 = 1 – (1-R12) (1-R22) oleh variabel keadilan organisasional dan
= 1 – (1 – 0.155) (1 – 0.427) = 1 – (0.845) motivasi, sedangkan sisanya 0.484 dijelaskan
(0.573) = 1 – 0.484 = 0.516 variabel yang tidak masuk kedalam model.

Model Empiris Penelitian

Gambar 1 Model Empirik Penelitian

Y1.2
Y1.1 Y1.3

Y2.1
Motivasi
H1 (Y1) H3 Y2.2
Y2.3
H2
Y2.4
Keadilan Kinerja
Organisasional (Y2) Y2.5
(X)
Y2.6
Y2.7
X1 X3
X2 Y2.8

Tabel 7
Result for Inner Model
Original Sample T Statistics (|O/ Keterangan
Pengaruh (O) STERR|)
Keadilan organisasional -> Motivasi 0.394 3.594 Signifikan

Keadilan organisasional -> Kinerja 0.570 7.244 Signifikan

Motivasi -> Kinerja 0.347 4.666 Signifikan

Pengaruh Keadilan Organisasional variabel keadilan organisasional terhadap

terhadap Motivasi. motivasi, artinya semakin baik keadilan yang
Hasil pengujian hipotesis pertama dirasakan oleh karyawan, maka motivasi
menunjukkan bahwa keadilan organisasional akan meningkat. Hal ini membuktikan
terhadap motivasi menunjukkan nilai bahwa Hipotesis 1 terbukti (hasil analisis
koefisien jalur sebesar 0.394 dan nilai data mendukung hipotesis 1). Hasil dari
T-Statistik sebesar 3.594 dimana signifikan uji hipotesis menunjukkan keadilan
pada α = 0.005, dengan nilai T-Statistik organisasional signifikan dan berpengaruh
tersebut berada di atas nilai kritis 1.96. Hasil positif terhadap motivasi. Karyawan telah
pengujian hipotesis ini menunjukkan bahwa merasakan keadilan organisasional yang
ada pengaruh positif dan signifikan dari baik dengan gaji yang sesuai dengan beban

12 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

pekerjaan, gaji mencerminkan kontribusi, semakin meningkat kinerja karyawan. Hal
dan gaji diterima sesuai dengan kinerja. ini berarti Hipotesis 2 terbukti (hasil analisis
Diterapkannya prosedur imbalan yang data mendukung hipotesis 2).
baik, penerapan peraturan yang konsisten, Harris (2015) menyatakan keadilan
tidak adanya diskriminasi dalam penerapan adalah kondisi seseorang mendapatkan
peraturan, dan kebijakan yang diterapkan haknya yang sudah sesuai dengan hukum dan
berdasarkan informasi yang akurat. norma yang berlaku, didalam penelitiannya
Perlakuan atasan secara sopan, penuh membuktikan kinerja terpengaruh positif
martabat, rasa hormat, menahan diri untuk oleh keadilan organisasional. Benyamin
tidak berkata tidak pantas, transparan dalam (2009) membuktikan dalam penelitiannya
berkomunikasi, menjelaskan peraturan secara membuktikan keadilan organisasional
menyeluruh, dan bersedia berkomunikasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
kapanpun dibutuhkan. karyawan.Hal ini dinyatakan juga oleh
Hasil penelitian ini senada dengan Mubashar et al. (2013) yang membuktikan
Elamin (2012) yang mengungkapkan bahwa bahwa dimana keadilan organisasional
keadilan organisasional berperan penting memberikan pengaruh positif terhadap
dalam mempengaruhi motivasi karyawan kinerja karyawan.Begitu juga dengan Ari
Saudi. Koukkanen et al. (2014) keadilan dan Cristina (2012) menyatakan keadilan
organisasional memiliki kemungkinan untuk organisasional memiliki pengaruh positif
menggunakan ketrampilan setiap individu terhadap kinerja karyawan. Dan penelitian
seseorang di tempat kerja yang merupakan Crow (2012) menunjukkan bahwa kinerja
faktor signifikan dalam aktivitas dan karyawan terpengaruh positif oleh keadilan
pengembangan terhadap motivasi karyawan. organisasional.
Moghimi et al. (2013) menyatakan bahwa
keadilan organisasional memiliki hubungan Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja.
positif terhadap kualitas motivasi. Penelitian Hasil pengujian hipotesis ketiga
Oren et al. (2013) menyatakan bahwa menunjukkan bahwa ada pengaruh variabel
keadilan organisasional dan motivasi motivasi terhadap kinerja dengan nilai
berkorelasi positif dan signifikan. Hal yang koefisien jalur sebesar 0.347 dengan nilai
senada juga disampaikan Jaskova et al. (2015) T-statistik sebesar 4.666 dan signifikan pada
menunjukkan bahwa dengan perlakuan yang α = 0.005 dimana nilai T-statistik tersebut
adil dalam sebuah organisasi akan mampu berada di atas nilai kritis 1.96. Hasil pengujian
meningkatkan motivasi karyawan. hipotesis ini menunjukkan bahwa motivasi
memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
Pengaruh Keadilan Organisasional karyawan, artinya semakin tinggi motivasi
terhadap Kinerja. yang dimiliki karyawan, maka semakin
Hasil pengujian hipotesis kedua meningkat kinerja karyawan. Hal ini berarti
menunjukkan bahwa pengaruh variabel Hipotesis ketiga terbukti (hasil analisis data
keadilan organisasional terhadap kinerja mendukung hipotesis 3). Penerapan motivasi
dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.570 berprestasi, motivasi berafiliasi, dan motivasi
dengan nilai T-Statistik sebesar 7.244 dan kekuasaan tentunya akan meningkatkan
signifikan pada α = 0.005, dimana nilai kinerja karyawan.
T-Statistik tersebut berada di atas 1.96. Hasil Motivasi yang dimiliki karyawan
pengujian hipotesis ini menunjukkan bahwa semakin tinggi maka akan semakin
keadilan organisasional memberikan dampak meningkat juga kinerja karyawan tersebut.
positif dan signifikan terhadap kinerja, Hal yang senada juga disampaikan oleh
artinya semakin baik keadilan yang diberikan Maya & Netra (2013) membuktikan bahwa
perusahaan terhadap karyawan, maka kinerja terpengaruh positif dan signifikan

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 13

oleh motivasi di PT. PLN (Persero) Distribusi a) Keadilan organisasional merupakan
Bali. Risambessy (2012) menyebutkan bahwa faktor yang penting, jika ingin
kinerja terpengaruh positif dan signifikan oleh meningkatkan kinerja karyawan,
motivasi. Hal yang senada juga disampaikan maka keadilan organisasional perlu
oleh Jayusman dan Siti (2012) yang diperhatikan diantaranya, gaji yang
mengungkapkan bahwa kinerja terpengaruh diterima sesuai dengan beban kerja, gaji
positif dan signifikan oleh kinerja. Begitupun yang diterima mencerminkan distribusi,
yang disampaikan oleh Setiawan (2013) dan gaji yang diterima sesuai dengan
menyatakan bahwa kinerja terpengaruh kinerja. Hasil penelitian ini keadilan
positif dan signifikan oleh motivasi. Studi distributif merupakan elemen yang perlu
yang dilakukan oleh Chaudhary (2012) juga ditingkatkan karena dari hasil nilai rata –
menunjukkan bahwa motivasi karyawan rata analisis, keadilan distributif memiliki
berpengaruh positif dan signifikan terhadap nilai terendah, untuk itu perusahaan
kinerja. Hasil penelitian yang dilakukan oleh perlu mempertimbangkan indikator –
Zameer et al. (2014) menunjukkan bahwa indikator yang mempengaruhi keadilan
kinerja secara signifikan telah terpengaruh organisasional.
oleh motivasi. b) Motivasi karyawan sangat penting
karena merupakan faktor yang penting
Implikasi Penelitian untuk meningkatkan kinerja yang tinggi.
Implikasi teoritis dari penelitian Untuk itu perusahaan harus berupaya
ini adalah dengan menciptakan keadilan untuk memelihara bahkan meningkatkan
organisasional dan motivasi akan motivasi karyawan dilihat dari motivasi
meningkatkan kinerja karyawan PT. Tunas berafiliasi yang memiliki nilai rata – rata
Jaya Sanur. Semakin adil dan motivasi yang terendah melalui menjalin hubungan yang
dirasakan karyawan akan meningkatkan harmonis, bekerja sama dengan orang
kinerja karyawan. Hasil dari penelitian, lain, menghargai saran – saran dari rekan
keadilan organisasional dirasakan adil oleh kerja, dan memberikan bantuan kepada
responden secara keseluruhan dilihat dari rekan kerja yang mengalami kesulitan.
keadilan interaksional yang menyatakan Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
perlakuan atasan terhadap bawahan sudah perlu ditingkatkannya motivasi karyawan
dirasakan penuh martabat, sopan, dan hormat. untuk bekerja sama dengan orang lain
Motivasi karyawan PT. Tunas Jaya Sanur karena karyawan belum menikmati
juga dirasa sudah tinggi untuk meningkatkan pekerjaan yang dilakukan dengan cara
kinerja karyawan. Dengan menciptakan bekerja sama dengan karyawan lainnya.
keadilan organisasional akan meningkatkan c) Kinerja pegawai terhadap perusahaan
motivasi dan kinerja karyawan karyawan PT. dipengaruhi oleh keadilan organisasional
Tunas Jaya Sanur. melalui motivasi yang mereka rasakan.
Implikasi praktis dari hasil penelitian Hasil penelitian ini didapatkan bahwa
ini adalah berdasarkan analisis pengaruh tidak kinerja memiliki pengaruh yang positif
langsung keadilan organisasional terhadap dan signifikan terhadap keadilan
kinerja melalui motivasi. Dengan mem- organisasional melalui motivasi yang
perhatikan faktor keadilan organisasional terdiri dari motivasi berprestasi, motivasi
dan kinerja karyawan. Untuk meningkatkan berafiliasi, dan motivasi kekuasaan.
motivasi, dengan cara memaksimalkan dan Upaya yang perlu dilakukan perusahaan
memperhatikan indikator – indikator variabel dalam meningkatkan kinerja adalah
keadilan organisasional dan kinerja. sebagai berikut:
Beberapa implikasi strategis hasil 1) Meningkatkan SDM untuk
penelitian ini sebagai berikut: memecahkan suatu masalah yang

14 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

 sulit untuk dipecahkan dalam gaji yang diterima oleh karyawan sesuai
penyelesaian tugas. dengan beban pekerjaan mereka demi
2) Membangun team work yang kuat meningkatkan motivasi dan kinerja
agar memiliki keinginan untuk karyawan.
bekerja sama dengan rekan kerja 2) Melalui keadilan prosedural perusahaan
yang lainnya semakin tinggi. mempertimbangkan prosedur sistem
3) Memberikan penyuluhan tentang imbalan yang telah diterapkan agar
wewenang yang dimiliki masing – berjalan dengan baik untuk meningkatkan
masing karyawan agar karyawan motivasi dan kinerja karyawan.
tidak menyalahgunakan wewenang 3) Keadilan interaksional pemimpin
tersebut yang akan menyebabkan perusahaan harus lebih memperlakukan
penurunan kinerja karyawan itu bawahan dengan penuh martabat,
sendiri seperti menjelaskan wewenang transparan dalam berkomunikasi, dan
setiap karyawan dengan jelas dan atasan agar bersedia berkomunikasi
akurat agar dapat meningkatkan kapanpun diperlukan demi memotivasi
kinerja karyawan tersebut. karyawan untuk meningkatkan kinerja
mereka
SIMPULAN DAN SARAN 4) Demi kelangsungan perusahaan
Simpulan hendaknya membimbing karyawan
Hasil analisis penelitian yang telah melalui motivasi berprestasi agar mampu
dilakukan maka diperoleh simpulan sebagai menyelesaikan pekerjaan mereka yang
berikut: sulit, dan memberikan pencerahan agar
1) Motivasi terpengaruh positif dan karyawan lebih menikmati pekerjaan
signifikan oleh keadilan organisasional. mereka yang menantang.
Semakin baik keadilan organisasional 5) Hendaknya pemimpin perusahaan
yang dilakukan perusahaan, maka memberi motivasi agar karyawan mampu
akan semakin meningkat juga motivasi menjadi panutan sesama rekan kerja, dan
karyawan PT. Tunas Jaya Sanur. memotivasi karyawan yang memiliki
2) Kinerja karyawan telah terpengaruh potensi yang baik untuk mengembangkan
positif dan signifikan oleh keadilan karir mereka demi kelangsungan hidup
organisasional. Semakin baik keadilan individu maupun perusahaan.
organisasional yang dilakukan 6) Perusahaan sebaiknya memberikan
perusahaan, maka semakin meningkat motivasi kepada karyawan agar lebih
pula kinerja karyawan PT. Tunas Jaya menikmati dalam bekerja sama dengan
Sanur. karyawan lainnya, serta memberikan
3) Kinerja terpengaruh positif dan signifikan apresiasi agar karyawan tersebut mampu
oleh motivasi. Hal ini menunjukkan menerima dan menghargai saran – saran
bahwa motivasi yang dimiliki karyawan dari rekan kerja mereka.
telah meningkatkan kinerjanya. 7) Perusahaan hendaknya mampu membantu
karyawan dalam memecahkan masalah
Saran dalam penyelesaian tugas mereka,
Beberapa saran yang dapat diberikan memberikan arahan dalam menggunakan
oleh peneliti berdasarkan hasil penelitian wewenang – wewenang setiap individu
sebagai berikut: karyawan, dan bekerjasama dengan
1) Agar keadilan organisasional dapat rekan kerja demi kelangsungan hidup
dirasakan maksimal oleh karyawan, perusahaan.
melalui keadilan distributif maka
perusahaan harus mempertimbangkan

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 15

DAFTAR PUSTAKA Gupta, Atul dan Sharon, R. Muita. 2013.
Benyamin Situmorang. 2009. Pengaruh Relationship between Entrepreneurial
Kepuasan Kerja, Keadilan Personality, Performance, Job
Prosedural, dan Perilaku Anggota Satisfaction and Operation Strategy:
Organisasi terhadap Kinerja Guru. An Empirical Examination.
Tesis. Universitas Enimed. International Journal of Business
Caroline, O., dan Susan. 2014. Influence of and Management. 8 (2): 387-393.
Career Development on Employee Harris Kristanto, 2015. Keadilan Organisasional,
Performance in The Public University, Komitmen Organisasional dan Kinerja
A Case of Kenyatta University. Pegawai. Jurnal Manajemen dan
International Journal of Sciences Kewirausahaan. 17 (1): 86-98.
Management and Entrepreneurship, Jaskova, Ivana. 2015. Organizational
1 (2): 1-16. Justice, Employee Motivation and
Chaudary Nupur & Sharma Barti. 2012. Performance. Europan Conference
Impact of Employee Motivation on on Management, Leadership &
Performance (Productivity) in Private Governance. Pp: 560-568.
Organization. International Journal Jayusman, Hendra dan Siti, Khotimah.
of Business Trends and Technology. 2 2012. Pengaruh Kepemimpinan,
(4): 1-7. Komunikasi, Motivasi,
Christina, dan Ari. 2012. Work Motivation Pengembangan Karir dan Promosi
and Performance : Social Perspective. Jabatan Terhadap Kinerja Pegawai
Journal of Management. 4 (2): 418- Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten
420. Kota Waringin Barat. Jurnal Spread.
Crow, Mattew M, Chang-Bae, Lee, Jae-Jin, 2 (2): 139-148.
Joo. 2012. Organizational Justice and Kamran Iqbal, 2013. Determinants of
Organizational Commitment Among Oganizational Justice and its Impact
South Korean Police Officers. on Job Satisfaction. A Pakistan
Policing Journal. 35 (2): 402-423. Base Survey. Journal International
Elamin, Abdallah M. 2012. Perceived Review of Management and Business
Organizational Justice and Work- Research. 2 (1): 18-26.
Related Attitudes: A Study of Saudi Kepha, O., Kagiri, A., and Dismaso, O.
Employees. World Journal of 2014. The Influence of Training and
Entrepreneurship, Management and Development on the Performance
Sustainable Development. 8 (1): 71- of Employees in Research Institutes
88. in Kenya. International Journal of
Fany, Widyastuti, 2015. Pengaruh Science and Research (IJSR). 3 (5):
Penempatan Pegawai Terhadap 139-146.
Kinerja Pegawai di PDAM Tirta Koukkanen, Liisa, Leino-Kilpi; Helena,
Kahuripan Kabupaten Bogor. Jurnal Katajisto, Jouko. 2014. Does
Prosiding Spesia. 1(1): 120-125. Organizational Justice Predict
Gayle, JB, dan Searle F.R. 2000. Dalam Empowerment ? Nurses Asses Their
Timple A. D (editor): Memotivasi Work Environment. Journal of
Pegawai. PT. Gramedia. Jakarta. Nursing Scholarship. 46 (5): 56-349.

16 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017

Kristanto, Harris. 2015. Keadilan Mubhasar Munir Kaleem, Bushra Jabeenm
Organisasional, Komitmen and Muhammad Jameel Twana. 2013.
Organisasional, dan Kinerja Organizational Justice in Performace
Karyawan. Jurnal Manajemen dan of Payamenoor University Employees
Kewirausahaan. 17 (1): 86-98. Satisfaction and Work Performance.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2012. Evaluasi International Journal of Management
Kinerja SDM. Refika Aditama. & Organizational Studies. 2 (2): 28-
Bandung. 37.
Marhaeni, AA. 2011. Tingkat Keberdayaan Muogbo U.S. 2013. The Impact of Employee
Perempuan Bali dalam Jabatan Motivation On Organisational
Eselon Di Provinsi Bali: Ditinjau Performance (A Study Of Some
dari Dimensi Internal dan Eksternal. Selected Firms In Anambra State
Disertasi. Universitas Gadjah Mada, Nigeria). The International Journal
Yogyakarta. of Engineering And Science (IJES). 2
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. (7): 70-80.
2011. Human Resourse Management. Ogut, E., Mehmet Sahin dan M. Tahir
Salemba Empat. Jakarta. Demirsel. 2013. The Relationship
Maya, P. dan Netra, I.G.S.K. 2013. between Percieved Organizational
Pengaruh Motivasi, Disiplin Kerja Justice and Cyberloafing: Evidence
dan Komunikasi Terhadap Kinerja from a Public Hospital in Turkey.
Karyawan Pada PT. PLN (Persero) Mediterranean Jopurnal of Social
Distribusi Bali. E-Jurnal Manajemen Sciences. 4 (10): 226-233.
Universitas Udayana. Pp: 469-481. Oren, Lior; Tziner, Aharon; Yulia; Sharoni,
Moghimi, Seyed Mohammad; Kazemi, Gil. 2013. Relationship between
Masoumeh; Samiie, Saied. OCBs, Organizational Justice,
2013. Studying the Relationship Work Motivation and Self-Efficacy.
between Organizational Justice and Journal Amfiteatru Economic. 15
Employee’ Quality of Work Life in (34): 505-516.
Public Organizations: A Case Study Patrick, H.A. and Kumar, A. 2011.
of Qom Province. Iranian Journal Career Management, Employee
of Management Studies. 6 (1): 119- Development and Performance in
145a. Indian Information Technology
Mogjan Salehi, Fardin Aslani, Marzies Organizations. Business Management
Moradi, Mehdi Moradi, Saman Dynamics. 1 (5): 24-31.
Makii. 2014. The Relationship Rabia Imran, Mehwish Majeed, and Abida
Between Organizational Justice and Ayub. 2015. Impact of Organizational
Job Satisfaction: A Case Study in the Justice, Job Security and Job
Organization of Education Sanadaj Satisfaction on Organizational
City. Asian Journal of Management Productivity. Journal of Economics,
Sciences and Education. 3 (3): 109- Business and Management. 3 (9):
115. 840-845.
Moosa Moazzezi, Sadraddin Sattari. Adel Risambessy, Agusthina., Bambang Swasto.,
Sahed Bablan. 2014. Relationship Armanu Thoyib., Endang Siti
Between Organizational Justice and Astuti. 2012. The Influence if
Job Performance of Payamenoor Transformational Leadership
University Employees in Ardabil Style, Motivation, Burnout Toward
Province. Singaporean Journal of Job Satisfaction and Employee
Business Economics and Management Performance. Journal of Basic and
Studies. 2 (6): 57-64. Applied. 2(9).

FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017 17

Robbins, Stephen P. and Judge, Timothy Usman, H. 2013. Manajemen (Teori, Praktek
A. 2012. Perilaku Organisasi. PT. dan Riset Pendidikan). Edisi 4. Bumi
Prenhallindo. Jakarta. Aksara. Jakarta.
Setiawan, Agung. 2013. Pengaruh Disiplin Uzonna, Ukaejioto R. 2013. Impact
Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Motivation on Employee’s
Karyawan Pada Rumah Sakit Umum Performance: A Case Study of
Daerah Kanjuruhan Malang. Jurnal CreditWest Bank Cyprus. Journal
Ilmu Manajemen. 1 (4): 1245-1253. of Economics and International
Simamora, Henry. 2009. Manajemen Sumber Finance. 5 (5): 199-211.
Daya Manusia, Edisi Ketiga. Cetakan Zameer, H, Ali S, Nisar W dan Mir, M.
Pertama. Bagian Penerbitan STIE 2014. The Impact of the Motivation
YKPN. Yogyakarta. on the Employee’s Performance
Sutrisna, I Wayan Wira dan Agoes Ganesha in Beverage Industry of Pakistan.
Rahyuda. 2014. Pengaruh Keadilan International Journal of Academic
Distriburif, Prosedural, dan Research in Accounting, Finance and
Interaksional Terhadap Kepuasan Managemenet Sciences, 4 (1): 293-
Kerja dan Komitmen Organisasai 298.
pada Paramedis di Rumah Sakit
Tk. II Udayana Denpasar. E-Jurnal
Manajemen Universitas Udayana. 3
(9): 2489-2509.

18 FORUM MANAJEMEN, Volume 15, Nomor 2, Tahun 2017