JPGMI, Vol. 8, No.

1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848

JPGMI, Volume 8, Nomor 1, Mei 2022; PISSN 2477-1848 EISSN 2580-1759
PERAN KEPALA MADRASAH DALAM
MENINGKATKAN ETOS KERJA GURU

Dini Pepilina1, Ulfa Dina Maryati2

1
Prodi Manajeman Pendidikan Islam, STIT Tanggamus, Lampung
2
Prodi Manajeman Pendidikan Islam, STAI Miftahul Ulum, Mukomuko, Bengkulu
1
Jl. Raya Break, Gisting, Kab. Tanggamus, Lampung, Indonesia
2
Jl. Lintas Sumatera Bengkulu-Padang, Penarik, Kab. Mukomuko, Bengkulu
Email: dinie.nisafajri@gmail.com1, dinaulfa856@gmail.com2

Received: 29 April 2022; Revised: 23 Mei 2022; Accepted: 25 Mei 2022

Abstract
The purpose of this study was to determine the role of madrasah principals in improving
teacher performance. The research uses a field research approach (field research). The
results of the study showed that the head of the madrasah always carried out direct
supervision or supervision by going around the class to see the teacher. In addition to
supervising the teaching of the principal, the madrasah principal also plays a role in the
process of monitoring or evaluating the work of all staff in the madrasa, including teachers,
the madrasah principal tries to influence teachers and employees to inspire enthusiasm for
work and commitment to task goals. The conclusion of this study is that the principal plays
an active role in efforts to improve the work ethic of teachers, namely by establishing
harmonious relationships with fellow teachers (teachers), providing welfare to adequate
teachers, controlling and evaluating teachers in carrying out their duties so that they can
change their mindset. in building teacher character, so that teachers participate in building
madrasas to be at the forefront in accordance with their vision and mission.
Keywords: Principal's Role, Teacher's Work Ethic

Abstrak
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui peran kepala madarasah dalam meningkatkan
kinerja guru. Penelitian menggunakan pendekatan penelitian lapangan (field research). Hasil
penelitian, kepala madrasah selalu melakukan pengawasan atau supervisi langsung dengan
cara keliling kelas untuk melihat guru. Selain melakukan supervisi pengajaran terhadap guru
kepala madrasah juga berperan dalam proses pelaksanaan monitoring atau evaluasi terhadap
hasil kerja semua staf yang ada di madrasah termasuk juga guru, kepala madrasah berusaha
mempengaruhi para guru dan karyawan untuk menimbulkan semangat terhadap pekerjaan
dan komitmen terhadap sasaran tugas. Simpulan dari penelitian ini adalah kepala madrasah
berperan aktif dalam upaya meningkatkan etos kerja guru yaitu dengan menjalin hubungan
yang harmonis terhadap sesama pengajar (para guru), memberikan kesejahteraan kepada
para guru yang memadahi, mengkontrol dan mengevaluasi guru dalam menjalankan tugas
mereka sehingga dapat merubah pola pikir dalam membangun karakter guru, sehingga para
guru turut membangun madrasah menjadi terdepan sesuai dengan visi dan misinya.
Kata Kunci: Peran Kepala Sekolah, Etos Kerja Guru

I. PENDAHULUAN
Kualitas pendidikan sangat ditentukan oleh proses pembelajaran di lembaga
pendidikan (Lumban, 2017), misalnya, sekolah. Selain itu, kepala sekolah dan guru
54
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
merupakan penggerak utama yang berpengaruh signifikan terhadap setiap pelaksanaan
proses pembelajaran siswa selama berada di lingkungan sekolah. Tanpa adanya kinerja guru
yang baik dan peran kepala sekolah yang memadai dalam mengelola sekolah, sangat sulit
meningkatan kualitas pendidikan atau mencapai standar nasional pendidikan.
Dalam Undang Undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 Tahun 2003, Bab IX
Pasal 35 ayat 1, terdapat delapan komponen standar pendidikan Nasional, yaitu isi, proses,
kompetensi lulusan, tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, pembiayaan,
dan penilaian pendidikan. Kedelapan komponen tersebut harus ditingkatkan secara
berencana dan berkala supaya ada perubahan mendasar. Oleh karena itu, untuk mencapai
kedelapan komponen pendidikan nasional yang demikian, maka kualitas proses
pembelajaran di sekolah adalah sebagai penentu. Pembelajaran di sekolah akan berhasil
apabila kepala sekolah mampu mengelola dan memimpin sekolah dengan baik. Kemampuan
kepala sekolah dalam mengelola dan memimpin sekolah ditunjukkan dari kepemimpinan
yang dimiliki dalam upaya mewujudkan sekolah sebagai wadah pembelajaran yang efektif
dan efisien.
Pada dasarnya kepemimpinan memainkan peran yang begitu penting dan memiliki
fungsi sebagai penentu keberhasilan kelompok atau organisasi apapun (Okoroji, Anyanwu
& Ukpere, 2014). Hal senada dikemukakan Igwe dan Odike (2016) yang menegaskan bahwa
sama seperti organisasi lainya, keberhasilan dan kegagalan sekolah sangat banyak berkaitan
erat dengan kualitas kepemimpinan yang dimiliki oleh kepala sekolah. Oleh karena itu,
sekolah sebagai organisasi pendidikan harus dipimpin kepala sekolah yang dapat
memfungsikan peran kepemimpinannya dengan baik. Tan (2016) menyatakan bahwa kepala
sekolah sebagai pemimpin pendidikan memiliki empat fungsi, yaitu (1) managing the
teaching–learning program, (2) designing the organization to emphasize collaborative
decision-making processes among different stakeholders, (3) developing an academic school
vision and giving directions, (4) understanding and developing teachers.
Peran yang dimiliki oleh kepala sekolah memang begitu kompleks. Selain berperan
mengelola sekolah supaya menjadi efektif dan efisien, kepala sekolah secara khusus juga
harus mampu meningkatkan kinerja guru. Susanto (2016) menyatakan bahwa peningkatan
kinerja guru dalam pembelajaran dapat tercapai apabila kepala sekolah sebagai pemimpin
mampu memacu guru dalam meningkatakan kinerja para guru dengan sungguh-sungguh dan
penuh dedikasi yang tinggi terhadap tugas yang diemban. Oleh karena itu, tanpa adanya
dukungan yang memadai dari kepala madrsah untuk peningkatan kinerja guru, maka guru
tidak akan pernah melaksanakan tugasnya, yaitu mendidik, melatih, membimbing, dan
mengembangkan potensi setiap siswa, dengan maksimal. Dengan demikian, untuk
memperbaiki kualitas kinerja guru, maka peran kepala sekolah sebagai pemimpin
pendidikan perlu dikembangkan lebih lagi supaya terjadi peningkatan kinerja guru.
Kepala Madrasah adalah pemimpin pendidikan yang mempunyai peran sangat besar
dalam mengembangkan mutu sumber daya guru di sekolah. Oleh sebab itu, kepala
sekolah harus yakin bahwa anggota sekolahnya memerlukan standar, harapan dan
kinerja bermutu tinggi. Selain itu, kepala Madrasah harus yakin bahwa visi sekolah harus
menekankan standar pelajaran yang tinggi. Ketercapaian tujuan pendidikan sangat
bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepala sekolah sebagai salah satu pemimpin
pendidikan.
Berbagai gaya kepemimpinan akan mewarnai perilaku seorang pemimpin dalam
menjalankan tugasnya. Bagaimanapun gaya kepemimpinan seseorang tentunya akan
diarahkan untuk kepentingan bersama yaitu kepentingan anggota dan organisasi. Dalam
sebuah lembaga pendidikan, salah satu elemen yang berperan penting sebagai agen
perubahan adalah pemimpin yang memimpin lembaga tersebut. Hal ini karena pemimpinlah
yang menjadi “pengemudi” ke mana lembaga pendidikan yang pimpinnya itu akan dibawa.
55
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
Peran key position kemajuan dan perkembangan tidak keliru dialamatkan kepada
kepemimpinan kepala madrasah. Begitu pentingnya sebuah kepemimpinan dalam kehidupan
manusia, diwajibkan setiap individu untuk tunduk kepada Allah dan rasul-Nya serta ulil
amri.
Saat ini, upaya perbaikan kinerja guru di Indonesia sudah mendesak untuk dilakukan.
Rendahnya kinerja guru merupakan indikasi dari rendahnya kemampuan kepala sekolah
dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin pendidikan. Akibatnya, kondisi tersebut
tidak hanya berdampak pada guru tetapi juga pada siswa. Potensi siswa tidak tergali dan
terkembangkan secara maksimal.
Berdasarkan data yang dipublikasikan oleh Organization for Economic Co-operation
and Development (OECD) pada tahun 2015, dilaporkan bahwa: “Principals in Indonesia
need support to develop the skills that will enable them to play their role in managing teacher
induction, performance assessments and appraisals; the monitoring, promoting, and
sanctioning of teachers; the dissemination of information about teacher performance; and
accountability for overall school performance.”Kondisi yang diutarakan oleh OECD
tersebut mengindikasikan bahwa kepala sekolah belum mampu melakukan perannya
sebagai kepala sekolah dengan baik di Indonesia sehingga berdampak pada rendahnya
kinerja guru.
Sumintono, Sheyoputri, Jiang, Misbach dan Jumintono (2015) menyarankan bahwa
persiapan dan pengembangan kepemimpinan kepala sekolah sangat penting untuk dilakukan
karena berfungsi sebagai fundamental untuk peningkatan sekolah dan sistem pendidikan.
Selain itu, Susanto (2016) menyatakan bahwa peran kepala sekolah sangat berpengaruh di
lingkungan sekolah terutama terhadap staf pengajar atau guru. Hasil studi Supovitz, Sirinides
dan May (2010) menunjukkan betapa pentingnya kerja kepala sekolah pada pembelajaran
siswa karena berpengaruh secara tidak langsung pada kegiatan guru melalui peningkatan
kalaborasi dan komunikasi ketika pengajaran.
Dalam memimpin suatu organisasi Madrasah, kepala Madrasah dapat menekankan
salah satu bentuk atau model kepemimpinan yang ada. Model atau gaya kepemimpinan mana
yang paling sesuai masih menjadi pertanyaan. Keberadaan madrasah sebagai organisasi
pendidikan akan berpengaruh terhadap keefektifan model kepemimpinan kepala madrasah
yang diterapkan. Karena madrasah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik.
Bersifat kompleks karena madrasah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai
dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan. Kepemimpinan
Kepala Madrasah sangat menentukan dalam memperlancar kegiatan belajar mengajar
(KBM). Peranannya bukan hanya menguasai teori-teori kepemimpinan, lebih dari itu
seorang Kepala Madrasah harus bisa mengimplementasikan kemampuannya dalam aplikasi
teori secara nyata. Untuk itu seorang Kepala Madrasah dituntut untuk memiliki ilmu
Pendidikan secara menyeluruh.
Dalam hal ini, pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kemampuan
manusia agar mampu melaksanakan pilihan-pilihan. Pengertian ini memusatkan perhatian
pada pemerataan dalam peningkatan kemampuan manusia dan pemanfaatan kemampan itu
(Mulyasa, 2005). Seorang kepala Madrasah menduduki jabatannya karena ditetapkan dan
diangkat oleh atasan (Soewadji, 1988). Fungsi kepala Madrasah yang berhubungan dengan
guru di sebuah Madrasah adalah memahami kondisi guru dan karyawan. Dalam
menjalankan tugas tersebut ia tidak bisa mewujudkan tujuannya apabila kondisi kerja para
guru tidak tertata dengan baik. Sebagai pemimpin pendidikan, kepala Madrasah menghadapi
tanggungjawab yang berat, untuk itu ia harus memiliki persiapan memadai. Ia hendaknya
belajar bagaimana mendelegir wewenang dan tanggungjawab sehingga ia dapat memusatkan
perhatiannya pada usaha-usaha pembinaan program pengajaran (Hendiyat, 1984).
Dalam kerangka inilah dirasa perlunya peningkatan kemampuan kepala Madrasah
56
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
secara profesional untuk mensukseskan program-program pemerintah yang digulirkan
berkaitan dengan peningkatan mutu pendidikan. Untuk maksud, maka kepala sekolah harus
tahu apa yang harus dicapai (visi) dan bagaimana mencapainya (misi). Kepala Madrasah
harus memiliki karakter yang menunjukkan integritasnya. Segala bentuk kegiatan sekolah
selalu diarahkan pada peningkatan profesionalisme tenaga pendidik dan kependidikan untuk
mengembangkan mutu pendidikan agar dapat berkembang dan maju sesuai dengan
kebutuhan pembangunan dan perkembangan zaman.
Kualitas sumberdaya manusia adalah kunci utama dalam pembangunan sebuah
bangsa. Bangsa Indonesia tertinggal dengan bangsa lain karena lebih membanggakan
sumber daya alamnya dari pada sumber daya manusia. Upaya peningkatan kualitas
pendidikan di Indonesia menunjukkan kesadaran atas pentingnya kualitas sumberdaya
manusia itu bagi pembangunan bangsa.
Dalam kaitannya dengan kegiatan pendidikan unsur yang sangat penting menentukan
ketercapaian tujuan adalah sumberdaya guru. Guru merupakan komponen yang layak
mendapatkan perhatian karena baik ditinjau dari segi posisi yang ditempati dalam struktur
organisasi pendidikan maupun dilihat dari tugas dan kewajiban yang diemban, guru
merupakan pelaksana terdepan yang dapat menentukan dan mewarnai proses belajar
mengajar serta kualitas pendidikan umumnya.
Karya tulis ini akan berkontribusi baik secara teoritis maupun praktis. Secara teoritis,
dapat menambah pengetahuan tentang peranan kepala sekolah dalam peningkatan kinerja
guru. Secara praktis, dapat menambah pengetahuan kepala sekolah dalam melaksanakan
perannya sebagai pemimpin pendidikan di sekolah. Melalui hasil studi ini, baik pemerintah
daerah maupun pemerintah pusat dapat dibantu dalam peningakatan profesionalisme guru
dan peran kepala sekolah.
Dengan demikian, studi ini berupaya untuk memberikan sumbangsih khususnya pada
peningkatan pengetahuan tentang peran yang harus dilakukan oleh kepala madrasah guna
terjadi peningkatan kinerja guru melalui peran yang dapat dilakukan oleh kepala madarasah.
Dari paparan yang telah di sampaikan sebelumnya maka peneliti tertarik untuk melakukan
penlitian dengan judul “Peran Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Etos Kerja Guru”

Rumusan Masalah
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah peran yang harus dilakukan
oleh kepala madrasah supaya kinerja guru dapat meningkat ketika mengelola lembaga
pendidikan (madrasah)?
Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui peran yang harus dilakukan oleh kepala
madrasah supaya kinerja guru dapat meningkat ketika mengelola lembaga pendidikan
(madrasah)?

II. METODE PENELITIAN

Penelitian menggunakan pendekatan penelitian lapangan (field research) dimana
untuk memperoleh data yang akurat serta obyektif, maka penulis datang langsung ke lokasi
penelitian. Sumber data meliputi; data primer dan sekunder. Dalam penelitian ini, penulis
menggunakan beberapa metode dalam pengumpulan data, yaitu:
1) Interview/wawancara, metode ini untuk mendapatkan data dari kepala madrasah
yang sesungguhnya tentang peran kepemimpinan kepala madrasah terhadap
guru pendidikan agama islam. Untuk wawancara terhadap guru mengenai
pelaksanaan dalam peningkatan guru pendidikan agama islam (sebagai
jawaban dari kepala madrasah, tentang pelaksanaan untuk guru,
2) Metode observasi, dalam hal ini yang diobservasi adalah mengenai pelaksanaan
57
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
proses sikap guru bidang studi pendidikan agama islam di madrasah,
3) Metode demonstrasi, adapun metode ini digunakan penulis untuk memperoleh
data-data tentang dokumentasi seperti: agenda kepala madrasah, catatan kegiatan
kepala madrasah dan guru dan lain-lain (Basrowi & Maunnah, 2019).
Analisis data dalam penelitian kualitatif menurut Matthew dan Huberman (1992)
terdiri dari tiga alur kegiatan yang terjadi secara bersamaan, yaitu : Reduksi data, penyajian
data, dan verifikasi atau penarikan kesimpulan (Soenyono & Basrowi, 2019).
Analisis data dimulai beriringan dengan proses pengumpulan data dilanjutkan dengan
pengkajian dan penilaian data dengan tetap memperlihatkan prinsip keabsahan data, dalam
rangka memperoleh data yang benar-benar berguna bagi penelitian. Di sini data yang
telah dikumpulkan direduksi dengan melakukan penyederhanaan pengabstrakan, pemilahan
dan pemetaan (persamaan dan perbedaan) sesuai dengan fokus penelitian secara sistematis
dan integral. Reduksi data ini berlangsung terus menerus selama penelitian berlangsung
hingga sampai pada penarikan suatu kesimpulan
Penyajian data dimaksud menampilkan berbagai data yang telah diperoleh sebagai
sebuah informasi yang lebih sederhana, selektif dan memudahkan untuk memaknainya.
Penyajian data dalam penelitian ini disusun secara naratif, bentuk table dan gambar, yang
dibuat setelah pengumpulan dan reduksi data dengan didasarkan pada kontek dan teori yang
telah dibangun untuk mengungkapkan fenomena dan noumena yang terjadi sesuai dengan
fokus penelitian.
Penarikan kesimpulan merupakan akhir dari rangkaian data setelah sebelumnya
dilakukan reduksi dan penyajian data, yang menjelaskan alur sebab akibat suatu fenomena
dan noumena terjadi. Dalam proses ini selalu disertai dengan upaya verifikasi (pemikiran
kembali), sehingga disaat ditemukan ketidaksesuaian antara fenomena, noumena, data,
dengan konsep dan teori yang dibangun, maka peneliti kembali melakukan pengumpulan
data, atau reduksi data atau perbaikan dalam penyajian data kembali, sehingga dapat
diperoleh kesimpulan yang benar-benar utuh. Dalam penarikan kesimpulan peneliti
menggunakan teori yang dipakai sebagai kerangka pikir penelitian.

III. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Peran Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Etos Kerja Guru
Kepala sekolah sebagai pemimpin sekolah, memang tidak bisa dipisahkan dari berbagi
tugas yang diembannya, misalnya, sebagai administrator, pengelola berbagai sumber daya
yang ada di sekolah, dan pemimpin pengajaran. Kepala sekolah yang menjabat sebagai
tenaga fungsional harus memiliki kompetensi profesional sebagai pemimpin sekolah.
Merujuk pada Surat Keputusan Menteri Penertiban Aparatur Negara Nomor 296 tahun 1996
tentang Jabatan Guru, dinyatakan bahwa kepala sekolah adalah guru yang mendapat tugas
tambahan. Dengan kata lain, kepala sekolah harus memiliki kemampuan manajerial dan
kepemimpinan supaya sekolah menjadi lembaga pendidikan yang efektif dan efisien dalam
melaksanakn proses pembelajaran. Atau dengan kata lain, sekolah sebagai pusat
pembelajaran haruslah berkualitas. Dalam peningkatan kualitas sekolah, kepemimpinan
kepala sekolah merupakan komponen yang paling penting dalam penenetuan keputusan
yang berkaitan dengan berbagai kegiatan di sekolah (Yunus, Andari & Islam, 2017).
Meskipun kepala sekolah memiliki tanggung jawab yang begitu kompleks, tetapi
upaya peningkatan kinerja guru harus tetap dilakukan. Kepala sekolah harus lebih
memfokuskan perhatian dan melakukan berbagai upaya pada kepemimpinan pengajaran.
Kondisi ini dikarenakan kepala sekolah sebagai pemimpin pengajaran adalah sebagai model,
pelatih, fasilitator, dan pembimbing, bukan wali atau pengatur pengajaran (Bredeson &
Johansson, 2000). Artinya, ketika kepala sekolah datang melakukan supervisi pengajaran
guru ke dalam kelas, kepala sekolah tidak boleh berperan sebagai evaluator atau hakim.
58
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
Namun, ketika kepala sekolah melakukan supervisi maka harus menerapkan lima prinsip
penting, yaitu (1) hubungan konsultatif, kolegial dan bukan hirarkhis, (2) dilaksanakan
secara demokratis, (3) berpusat pada guru, (4) berdasarkan kebutuhan, dan (5) adanya
bantuan professional (Mulyasa, 2005).
Bredeson dan Johansson (2000) menemukan empat bidang penting yang berdampak
pada pengajaran guru di sekolah yang perlu dilakukan oleh kepala sekolah, yaitu: (1) kepala
sekolah sebagai pemimpin pengajaran, (2) kepala sekolah sebagai pencipta lingkungan
pembelajaran, (3) kepala sekolah terlibat secara langsung dalam mendesain, menyampaikan
dan menentukan konten pengembangan profesionalitas guru, dan (4) kepala sekolah menilai
hasil pengembangan profesionalitas guru. Keempat bidang tersebut dapat
diimplementasikan oleh kepala sekolah dengan baik apabila kepala sekolah memahami dan
melakukan peran dan tanggung jawabnya dengan sepenuh hati.
Dalam konteks pendidikan, kepala sekolah merupakan tokoh kunci bagi keberhasilan
sekolah (Suhardiman, 2012 dan Wiyono, 2017). Kemajuan atau kemunduran kualitas
pembelajaran di sekolah dipengaruhi oleh kualitas peran yang dilakukan oleh kepala
sekolah. Semakin memadai pemahaman kepala sekolah dalam melakukan peranannya
sebagai kepala sekolah, maka kinerja guru dan kualitas pembelajaran juga cenderung
membaik.
Selain menjadi katalisator dan mediator yang menerjemahkan kebijakan pemerintah
pusat, kepala sekolah juga harus mampu menyampaikan aspirasi warga sekolah atau
steakholder kepada pemerintah. Ini bertujuan supaya terjadi kesesuain kebijakan dengan
realitas di lapangan. Tanpa adanya tindakan kepala sekolah yang sesuai untuk menjembatani
hal tersebut, kondisi sekolah akan cenderung statis atau tidak mengalami kemajuan.
Peran kepala sekolah dalam peningkatan kinerja guru adalah begitu penting. Kepala
sekolah harus lebih fokus memberikan perhatian pada kegiatan-kegiatan dalam upaya
memperbaiki dan meningkatkan mutu belajar melalui perbaikan kinerja guru yang
ditanganinya (Susanto, 2016). Hasil kajian dari Emmanouil, Osia dan Paraskevi-Ioanna
(2014) dinyatakan bahwa kepemimpinan kepala sekolah merupakan mediator yang
membangkitkan inspirasi, motivasi, dukungan dan bimbingan sehingga mengarahkan
keluarnya potensi maksimum guru dan tercapainya peningkatan kualitas sekolah. Hasil studi
Hasan (2017) menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh terhadap
kinerja guru.
Pada hakekatnya, konsep kinerja lebih fokus pada kemampuan individu dalam
mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya supaya tujuan organisasi dapat tercapai
(Siburian, 2014; Pangaribuan, Siburian, Manullang, 2016). Pangaribuan (2016) menyatakan
kinerja mengarah pada penilaian terhadap pengetahuan, sikap, dan perilaku dalam bekerja
yang berorientasi pada kuantitas, kualitas dan akuntabel sesui dengan standar kerja yang
ditetapkan. Dari pengertian tersebut, kinerja mencakup kognitif, afektif dan psikomotirik
yang dimiliki seseorang dalam mengerjakan tugas-tugas yang sudah diberikan.
Arman, Thalib dan Manda (2016) menyatakan kinerja guru (teacher performance) is
a presentation of the work done by teachers in carrying out his duties as a professional
educator. Defenisi yang lebih luas disampaikan oleh Igwe dan Odike (2016) yang
menyatakan bahwa kinerja guru dapat digambarkan sebagai tugus-tugas yang dikerjakan
oleh guru pada waktu yang diberikan di sekolah dalam upaya mencapai tujuan sekolah
sehari-hari, tujuan kelas dan seluruh tujuan dan sasaran pendidikan. Dengan demikian,
kinerja guru mencakup tugas-tugas yang dikerjakan berdasarkan tugas-tugas yang diberikan
di sekolah.
Adanya berbagai tugas atau tanggung jawab yang dimiliki oleh guru, maka dukungan
dari kepala sekolah sangat dibutuhkan oleh guru dalam pengerjaan tugas dan tanggung
jawabnya tersebut. Apabila kepala sekolah tidak memberikan perhatian serius terhadap
59
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
kinerja guru, maka guru akan menghadapi kesulitan dalam menyelesaikan berbagai tugas
yang diembannya. Karena itu, peningkatan kinerja guru dapat dilakukan oleh kepala sekolah
(Hasan, 2017) sebagai bagian dari perananan yang harus dilakukan oleh pemimpin
pendidikan untuk meningkatkan kualitas pemebelajaran di sekolah. Pentingnya peningkatan
kinerja guru sebagai komponen peningkatan mutu pembelajaran di sekolah sejalan dengan
pandangan Anugraheni, I. (2017) yang menyatakan bahwa peningkatan kinerja guru dapat
dikembangkan melaui pelatihan-pelatihan kompetensi guru.
Peningkatan kinerja guru dapat dilakukan oleh kepala sekolah dengan memperbaiki
kompetensi guru. Kompetensi guru merupakan kecakapan atau kemampuan yang harus
dimiliki oleh guru untuk mengerjakan berbagai tugas yang diembannya. Permendiknas
Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2007 tentang Standar Kualifikasi Akademik dan
Kompetensi Guru, dinyatakan bahwa setiap guru wajib memiliki empat kompetensi utama,
yaitu pedagogik, kepribadian, sosial, dan profesional. Apabila kompetensi guru semakin
baik, tentu kinerja guru juga akan semakin baik. Dengan demikian, berdasarkan peran kepala
sekolah, ada enam upaya yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah supaya peningkatan
kinerja guru dapat dilakukan.
Pertama, kepala sekolah harus memiliki komitmen yang tinggi terhadap peningkatan
sekolah, fokus pada pengembangan kurikulum, menfasilitasi dan mendukung guru dalam
pengembangan kompetensinya (Hermino, 2016). Upaya yang dapat dilakukan oleh kepala
untuk meningkatkan kinerja guru adalah dengan mengarahkan guru supaya mengikuti
kegiatan pendidikan dan pelatihan untuk memperbaiki kompetensinya, misalnya, mengikuti
seminar atau workshop. Hosnan (2016) menyatakan bahwa untuk peningkatan kompetensi
guru dibutuhkan adanya pelatihan yang disesuaikan dengan kompetensi masing-masing
guru. Lebih lanjut, Mulyasa (2005) menyarankan agar peningkatan kinerja guru dapat
dilakukan oleh kepala sekolah dengan melibatkan guru pada kegiatan Musyawarah Guru
Mata Pelajaran (MGMP), Musyawarah Guru Pembimbing (MGP), dan Kelompok Kerja
Guru (KKG).
Kedua, peran yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah dalam upaya peningkatan
kinerja guru adalah dengan mengalokasikan anggaran untuk peningkatan kompetensi guru
(Hermino, 2016). Kepala sekolah harus mampu menyusun anggaran yang sesuai dengan
kebutuhan sekolah termasuk kebutuhan dalam pengembangan profesionalisme guru.
Dengan adanya opimalisasi dana untuk pengembangan kompetensi guru, maka proses
pendidikan dan pelatihan serta kegiatan yang berkaitan dengan pengembangan
profesionalisme guru dapat berjalan dengan lancar. Upaya yang dapat dilakukan oleh kepala
sekolah untuk pemantapan pendanaan dalam peningkatan kinerja guru adalah dengan
mengajukan bantuan dana kepada pihak pemerintah maupun swasta.
Ketiga, kepala sekolah dapat memberikan saran dan bimbingan kepada guru atas
kinerjanya dalam pembelajaran (Hermino, 2016). Artinya, ketika guru menghadapi berbagai
kendala dalam pembelajaran, kepala sekolah harus memberikan bantuan supaya guru dapat
menyelesaikan persoalan pembelajaran yang dihadapi. Bantuan terhadap guru yang dapat
dilakukan oleh kepala sekolah, misalnya, memberikan supervisi klinis atau training
lanjutan kepada guru.
Keempat, kepala sekolah harus menciptakan budaya organisasi sekolah yang kondusif
supaya kinerja guru dan tenaga kependidikan tidak terganggu. Kepala sekolah juga harus
mampu menciptakan budaya organisasi di sekolah sekondusif mungkin sehingga prestasi
belajar siswa dan kinerja guru dapat meningkat (Lumba, 2017). Susanto (2016)
menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah aturan main atau acuan (nilai-nilai, norma-
norma, falsafah dan keyakinan) suatu organisasi atau komunitas tertentu yang dipahami oleh
seluruh anggota organisasi yang dimanifestasikan dalam pola pikir dan perilaku yang
terintegrasi secara internal dan adanya adaptasi secara eksternal dalam usaha mencapai
60
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
tujuan orgnisasi. Lebih lanjut, Wibowo (2016) menyatakan bahwa kinerja sumber daya
manusia sangat ditentukan oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal organisasi,
termasuk budaya organisasi. Dengan adanya perasaan nyaman yang dialami oleh guru, maka
akan dapat meningkatkan motivasi komitmen dan loyalitas mereka dalam mengerjakan
tugus- tugas yang diemban (Hasan, 2017). Dengan demikian, kepala sekolah memiliki peran
vital adan harus mampu menciptakan budaya organisasi dan iklim kerja kondusif di sekolah.
Kelima, kepala sekolah dapat menciptakan pembaruan, keunggulan komparatif, dan
memanfaatkan berbagai peluang supaya proses pembelajaran dapat berlanngsung dengan
baik. Keenam, pemberian penghargaan atas prestasi yang diperoleh guru haruslah menjadi
budaya di sekolah. Artinya, kepala sekolah harus memberikan perhatian serius terhadap
pencapain-pencapaian yang sudah diperjuangkan oleh guru. Adapun keenam peranan kepala
sekolah yang diuraikan sebelumnya adalah solusi untuk peningkatan kinerja guru di sekolah.
Meskipun hal tersebut tidak begitu mudah untuk dilakukan, tetapi kepala sekolah dapat
bekerja sama dengan steakholder pendidikan untuk mewujudkan tujuan sekolah.

Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Etos Kerja Guru

Dari diskripsi hasil penelitian di atas maka dapat penulis simpulkan beberapa
temuan penelitian yang berkaitan dengan strategi kepala madrasah dalam meningkatkan
guru di MTs Nurul Islam Air Bakoman Kecamatan Pulau Panggung Kabupaten Tanggamus
adalah sebagai berikut: upaya membangkitkan semangat kinerja para guru dengan cara
menumbuhkan rasa memiliki terhadap lembaga sehingga tumbuh rasa tanggung jawab yang
tinggi dan mengingatkan akan nilai-nilai perjuangan bagi seorang guru. Kerja sama dengan
lembaga lain dalam mengikutkan workshop, pelatihan untuk meningkatkan kompetensi yang
akhirnya kinerja bisa meningkat. Memberikan motivasi kepada guru agar lebih giat dalam
bekerja dengan mengingatkan bahwa tugas guru bukan hanya transfer ilmu tapi juga
transfernilai. Bentuk motivasi adalah secara instrinsik dan ekstrinsik. Melakukan
pengembangan dan pembimbingan terhadap para guru dengan cara mendatangkan tim ahli
pada bidangnya untuk mengadakan pembinaan. Melakukan komunikasi persuasif dengan
paraguru. Memberikan penghargaan pada guru yang berprestasi dan Memberikan
kesejahteraan di luar gaji pokok yang disesuaikan dengan kemampuan lembaga Strategi
memberi perintah sesuai dengan tupoksi dan strategi menegur Strategi menerima saran
dan strategi menciptakan disiplin kelompok

Dampak Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Etos Kerja Guru

Kemapuan mengelola kelas meliputi;
a) kalau diprosentase paling tidak 85% kompetensi guru-guru menjadi lebih bagus,
terutama dalam hal kemampuan mengelola kelas,
b) semua guru dapat aktif dalam pembuatan LKS serta pembuatan soal ujian
yang memang dalam madrasai ini betul-betul menjadi center atau aktor utama
dalam pembuatan soal skala kabupaten untuk rujukan bagi guru-guru di sekolah-
sekolah lain terutama sekelompoknya.
Kemampuan dalam pengajaran meliputi;
a) dari kontroling tersebut guru-guru hampir 100% dapat membuat administrasi
pembelajaran sesuai target yang diinginkan terlebih guru-guru yang sudah
tersertifikasi,
b) dari pendisiplinan jam kerja guru-guru betul masuk setiap hari pada jam
07.00 pulang jam 02.00 walaupun tidak ada jam mengajar,
c) dari pemberian reward guru-guru bertambah semangat meningkatkannya,
walaupun tingkat kesemangatan dari reward ini tidak mencapai 50%
dampaknya,
61
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
d) dari adanya sangsi guru-guru takut meninggalkan tugas atau melanggar peraturan
madrasah walaupun cuma sekedar tidur dimejanya,
e) dari keharusan mempunyai laptop sendiri, guru-guru efektif dalam pembuatan
perangkat pembelajaran serta proses evaluasi siswa dan perencanaan pemb
elajaran sesuai dengan target yangditentukan,
f) dari pelatihan khusus waka kurikulum para guru bisa mandiri membuat perangkat
pembelajaran sekaligus tehnikevaluasi,
g) dari membuat program tahfidz Al-Qur’an sebagian siswa ada yang sudah
mengikuti program hafal Al-Qur’an.
Kemampuan dalam penataan iklm kelas meliputi;
a) siswa MTs Nurul Islam Air Bakoman Kecamatan Pulau Panggung Kabupaten
Tanggamus mendapat nilai UNAS yang memuaskan artinya melampaui batas
standart minimal yang telah ditentukan lembaga,
b) dari program kelas unggulan semakin banyak peminat dari orang tua atau peserta
didik khusus yang ekonomi menengah keastas diwilayah kota untuk masuk
kelembaga ini bahkan tahun ini siswa melebihi target yang telah ditentukan,
c) dari penggunaan tehnologi berbasis IT guru-guru semangat untuk selalu up date
strategi pembelajaran yang menggunakan strategi pembelajaran berbasis IT.
Anak atau siswa lebih mudah menguasai mata pelajaran.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Syukri, Nuzuar, &
Warsah (2019), Rachmawati (2013) yang menyatakan bahwa epala madrasah berperan aktif
dalam upaya meningkatkan etos kerja guru yaitu dengan menjalin hubungan yang harmonis
terhadap sesama pengajar (para guru), memberikan kesejahteraan kepada para guru yang
memadahi, mengkontrol dan mengevaluasi guru dalam menjalankan tugas mereka sehingga
dapat merubah pola pikir dalam membangun karakter guru, sehingga para guru turut
membangun madrasah menjadi terdepan sesuai dengan visi dan misinya

IV. KESIMPULAN
Gambaran Kepemimpinan Kepala MTs Nurul Islam Air Bakoman Kecamatan Pulau
Panggung Kabupaten Tanggamus berperan aktif dalam upayameningkatkan etos kerja guru
yaitu dengan Menjalin hubungan yang harmonis terhadap sesama pengajar (para guru),
Memberikan kesejahteraan kepada para guru yang memadai, Mengkontrol dan
mengevaluasi guru dalam menjalankan tugas mereka sehingga dapat merubah pola pikir
dalam membangun karakter guru. Gambaran Etos Kerja Guru di MTs Nurul Islam Air
Bakoman Kecamatan Pulau Panggung Kabupaten Tanggamus menumbuhkan motivasi
yang tinggi dalam melaksanakan Program KBM, sehingga para guru turut membangun
MTs Nurul Islam Air Bakoman Kecamatan Pulau Panggung Kabupaten Tanggamus menjadi
terdepan sesuai dengan visi dan misinya.

DAFTAR PUSTAKA
Anugraheni, I. 2017. Analisa Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Belajar Guru-Guru
Sekolah Dasar. Kelola: Jurnal Manajemen Pendidikan, 4(2), 205-212.
Arman, A., Thalib, S. B., & Manda, D. 2016. The effect of school supervisors competence
and school principals competence on work motivation and performance of Junior High
School teachers in Maros Regency, Indonesia. International Journal of Environmental
and Science Education, 11 (15), 7309-7317.
Basrowi & Maunnah, B. (2019) The Challenge of Indonesian Post Migrant Worker's
Welfare, JARLE, Vol 10 Issue 4(42) https://doi.org/10.14505//jarle.v10.4(42).07
Bredeson, P. V. & Johannson, O. 2000. The school principal's role in teacher professional
development. Journal of in-service education, 26(2), 385-401.
62
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
Emmanouil, K., Osia, A., & Paraskevi-Ioanna, L. 2014. The Impact of Leadership on
Teachers’ Effectiveness. International Journal of Humanities and Social Science, 4(7),
34-39.
Hasan, M. N. 2017. Influence of Work Motivation, Leadership and Organizational Culture
Principal of the Teacher Performance in Vocational School (SMK) Muhammadiyah,
Rembang City, Central Java Province, Indonesia. European Journal of Business
and Management, 9(2), 36-44.
Hendiyat, S., & Wasty, S. (1984). Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan. Jakarta: Bina
Aksara
Hermino, A. 2016. Manajemen Kemarahan Siswa. Kajian Teoritis dan Praktis dalam
Manajemen Pendidikan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Hosnan, M. 2016. Etika Profesi Pendidik: Pembinaan dan Pemantapan Kinerja Guru, Kepala
Sekolah, serta Pengawas Sekolah. Bogor: Ghalia Indonesia.
Igwe, N. N. & Odike, M. N. 2016. A Survey of Principals’ Leadership Styles
Associated with Teachers’ Job Performance in Public and Missionary Schools in
Enugu State Nigeria. British Journal of Education, Society and Behavioural Science,
17(2), 1-21.
Lumban Gaol, N. T. 2017. Teori dan implementasi gaya kepemimpinan kepala sekolah.
Kelola: Jurnal Manajemen Pendidikan, 4(2), 213-219.
Matthew, B. M., & Huberman, H. (1992). Analisis Data Kualitatif : buku sumber tentang
metode metode baru, Tjetjep Rohidi ( terj.). jakarta: Ul press. 2010. Himpunan
Peraturan Perundang- undangan Sisdiknas: Sistem Pendidikan Nasional. Bandung:
Fokus Media.
Mulyasa, E. 2005. Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam konteks menyukseskan MBS
dan KBK. Bandung: PT REMAJA ROSDAKARYA.
OECD/Asian Development Bank. 2015. Reviews of national Policies for Education/
Education in Indonesia: Rising to the Challenge. Paris: OECD (Organization for
Economic Co- operation and Development) Publishing.
Okoroji, L. I., Anyanwu, O. J., & Ukpere, W. I. 2014. Impact of leadership styles on teaching
and learning process in Imo State. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(4), 180-
193.
Pangaribuan, W. 2016. Pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi, komunikasi
interpersonal, dan efektifitas sistem pengendalian manajemen kinerja terhadap kinerja
dosen. Disertasi. Medan: Universitas Negeri Medan.
Pangaribuan, W., Siburian, P. & Manullang, J. 2016. Determining Factors of Senior High
School Principals' Performance in Medan. International Journal Basic and Applied
Research (IJSBAR), 25(2), 44-57.
Permendiknas Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2007 tentang Standar Kualifikasi
Akademik dan Kompetensi Guru.
Siburian, P. 2014. Faktor Penentu Kinerja Kepala Sekolah Menengah Kejuruan. Cakrawala
Pendidikan, 32(2), 257-265.
Soekarto, I. (1993). Mengantar Bagaimana Memimpin Madrasah yang Baik.
Soenyono & Basrowi. (2020) Form And Trend Of Violence Against Women And The
Legal Protection Strategy. International Journal of Advanced Science and
Technology. Vol 29 (5). http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/issue/archive
Soewadji, L. (1988). Kepala Madrasah dan Tanggung Jawabnya. Yogyakarta: Kanisius
Suhardiman, B. 2012. Studi Pengembangan Kepala Sekolah: Konsep dan Aplikasi. Jakarta:
Rineka Cipta.
Sumintono, B., Sheyoputri, E. Y. A., Jiang, N., Misbach, I. H. & Jumintono. 2015. Becoming
Principal in Indonesia: possibility, pitfalls and potential. Asia Pasicific Journal of
63
JPGMI, Vol. 8, No. 1, Mei 2022 Hal [54-64] ISSN: 2477-1848
Education, 1-11.
Supovitz, J., Sirinides, P., & May, H. 2010. How principals and peers influence teaching and
learning. Educational Administration Quarterly, 46(1), 31-56.
Surat Keputusan Menteri Penertiban Aparatur Negara No.0296 Tahun 1996 tentang Jabatan
Fungsional Guru.
Susanto, A. 2016. Konsep, Strategi, dan Implementasi Manajemen Peningkatan Kinerja
Guru. Jakarta: Prenademedia Group.
Tan, C. Y. 2016. Examining school leadership effects on student achievement: the role of
contextual challenges and constraints. Cambridge Journal of Education, 48(1), 21-
45.
Wiyono, B. B. 2017. The Effect of Self- evaluation on the Principals’ Transformational
Leadership, Teachers’ Work Motivation, Teamwork Effectiveness, and School
Improvement. International Journal of Leadership in Education, 21 (1).
Yunus, M., Andari, K. D. W., & Islam, M. A. 2017. The Principal's Competences In
Implementing Cultural And Environmental Management Of The School In SDN 033
Tarakan. JPI (Jurnal Pendidikan Indonesia), 6(2), 263-274.
Wibowo, N. (2016). Upaya peningkatan keaktifan siswa melalui pembelajaran berdasarkan
gaya belajar di SMK Negeri 1 Saptosari. Elinvo (Electronics, Informatics, and
Vocational Education), 1(2), 128-139.
Syukri, A., Nuzuar, N., & Warsah, I. (2019). Peran Kepala Madrasah dalam Meningkatkan
Etos Kerja Guru. Alignment: Journal of Administration and Educational Management,
2(1), 48-60.
Rachmawati, Yulia. (2013). Jurnal Pendidikan Ekonomi IKIP Veteran Semarang. (1)1. 19-
28

64