Despedir a un Empleado Qu hara usted? Cuando Kia contrat a Marshall haba quedado impresionada con su energa y su determinacin.

l fue entusiasta y aprendi rpidamente acerca de los productos de la empresa. Unos meses ms tarde, Kia se qued mirando los reportes de ventas de Marshall. No estaba cumpliendo sus objetivos. De hecho, no estaba ni siquiera cerca. Todo el mundo en el departamento estaba alcanzando sus objetivos de ingresos, excepto l. Adems, sus reportes eran desorganizados e incompletos. Algunos incluso faltaban. Kia movi la cabeza tristemente. Cmo pudo haberse equivocado tanto? Marshall tena personalidad para ventas, pero sin duda careca de la disciplina y habilidades de organizacin para ser realmente exitoso. Tal vez era hora de minimizar las prdidas y finiquitar a Marshall. Qu otra alternativa tena si quera mantener su equipo a flote? Qu hara usted? Mientras que finisquitar a un empleado puede parecer la nica solucin a un problema, hay otras alternativas que valen la pena explorar. Por ejemplo, Kia podra considerar la posibilidad de darle coaching a Marshall para aclarar las expectativas de desempeo que se tienen de l. Tambin podra considerar la posibilidad de enviarlo a una sesin de capacitacin para mejorar sus habilidades. Si la situacin no mejora, puede hacerle una advertencia formal a Marshall o ponerlo a prueba. Es importante para Kia documentar el bajo desempeo de Marshall y anotar las medidas que ha tomado para ayudarle a mejorar. Durante todo el proceso, Kia debe consultar a su departamento de recursos humanos y/o asesora legal para asegurar que est siguiendo correctamente las polticas y los procedimientos de su empresa. En este tema, va a aprender a considerar alternativas a los despidos, dnde acudir en busca de ayuda y cmo manejarse antes, durante y despus de un despido. Objetivos del tema Este tema contiene informacin sobre cmo: Tomar decisiones clave antes, durante y despus de un despido Comunicarse eficazmente con los empleados acerca de un despido Decidir si va a despedir a un empleado problemtico Ejecutar correctamente un despido

Limitacin de responsabilidades: En varios puntos este tema se refiere a los problemas legales que existen en la elaboracin y comunicacin de un despido de un empleado. Pero no pretende ser un consejo legal. Usted debe consultar con un abogado, quien le puede aconsejar sobre los detalles de su situacin particular. Acerca del Mentor Susan Alvey Antes de incorporarse a Harvard Business School Publishing como directora de Aprendizaje Organizacional y Desarrollo, Susan Alvey dirigi las comunicaciones y la formacin de empleados en Tufts Health Plan. Con anterioridad a Tufts, trabaj con varias organizaciones de clientes pblicos y privados. Susan es especialista en

las reas de cambio organizacional, comunicacin organizacional y desarrollo de liderazgo. Ha dedicado muchos aos a la enseanza de la comunicacin a nivel universitario y ha ayudado a cientos de personas a comunicarse eficazmente en el lugar de trabajo. Stever Robbins Stever Robbins es el presidente de Leadership Decisionworks Inc., una firma de capacitacin en liderazgo que ayuda a los altos ejecutivos a desempearse mejor. Fue co-fundador de FTP Software, trabaj como director de Operaciones de BuildingBlocks Interactive y despus de graduarse de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard co-dise el mdulo "Foundations" de la escuela como parte de la iniciativa Liderazgo y Aprendizaje. Stever escribe una columna mensual para Harvard Business School's Working Knowledge, ha sido publicado en Harvard Business Review y ha aparecido como comentarista en CNNfn y en el programa esadounidense de radio "Entrepreneurs: Living the American Dream" (Emprendedores: Vivir el Sueo Amercano). Un Momento Difcil Por qu aprender acerca de los despidos? Idea Clave Aunque a nadie le gusta ser portador de malas noticias, los ejecutivos a veces confrontan la difcil tarea de tener que despedir a un empleado cuyo desempeo no se puede mejorar. Puede ser una de las tareas ms difciles y dolorosas en la vida de un ejecutivo. De hecho, las emociones, los aspectos jurdicos y otros problemas asociados con despedir a un empleado pueden ser tan complejos e intensos que muchos ejecutivos incluso evitan discutirlas. Por desgraca, el despido de empleados es un hecho en la vida de una organizacin. Los ejecutivos que no quieren aprender sobre los despidos, se arriesgan al mal manejo en ese tipo de situaciones. Y un despido mal manejado puede: Daar permanentemente la reputacin y la autoestima profesional de los individuos Perjudicar la reputacin de una empresa en su sector, haciendo ms difcil para la empresa atraer y retener a empleados talentosos Provocar demandas legales Destruir la confianza y la moral de toda la organizacin Impulsar a los empleados de alto desempeo de la empresa, que saben que se pueden vender bien, a irse de la empresa Cuanto ms conozca acerca del despido de empleados, mejor preparado estar para manejar la situacin en caso de que surja. Definicin del trmino Despedir a un empleado es terminar el empleo de un individuo con una empresa debido a las deficiencias o problemas en su desempeo o conducta. El siguiente cuadro resume los principales atributos de los despidos. Despidos Razn Basado en el desempeo o conducta de un empleado problemtico

El que toma la Usted, el ejecutivo, decide e implementa Decisin Emociones Alivio para los ejecutivos; emociones negativas para el empleado despedido Los ejecutivos tienen que acceder a que el departamento legal de la empresa los gue a travs del proceso

Cuestiones jurdicas

Eficacia

Normalmente se resuelve el problema, a menos que el ejecutivo tenga un historial de despidos innecesarios

Una nota sobre la terminologa del despido Las organizaciones utilizan trminos diferentes para despedir a un empleado. Los ejemplos incluyen despido, liquidacin, terminacin, dejar ir o deshacerse. A menudo, una empresa evita un trmino usado por otra. Adems, algunos trminos no viajan culturalmente. Por estas razones, hemos optado por utilizar el trmino genrico de "despido". Limitacin de responsabilidades: En varios puntos este tema se refiere a los problemas legales que existen en la elaboracin y comunicacin de un despido de un empleado. Pero no pretende ser un consejo legal. Usted debe consultar con un abogado, quien le puede aconsejar sobre los detalles de su situacin particular. Una mirada directa a los despidos Cuando ocurren los despidos?

Los despidos se producen cuando un ejecutivo decide que el desempeo o comportamiento de un empleado es irremediablemente problemtico. En algunos casos un empleado viola flagrantemente una ley o una poltica de la empresa (por ejemplo, por robo o por acosar sexualmente a otro empleado) y es despedido de inmediato. En otros casos, el ejecutivo ha trabajado con el empleado durante meses para tratar de abordar los problemas de desempeo o comportamiento, pero estos esfuerzos no han tenido xito. En general, el ejecutivo decidir si va a despedir a un empleado. Tambin es el encargado de darle la noticia. Despida a las personas ms temprano que tarde Perspectiva Personal Cuando miro hacia atrs en mi carrera, me pregunto si hay cosas que debera haber hecho de otra manera. En todos los casos que puedo pensar, todo se reduce a sacar a alguien de un puesto ms temprano que tarde. Creo que tenemos que inculcar a los individuos que sacarlos de un trabajo no es una falla moral o una acusacin de carcter. Es slo el reconocimiento de que no est cumpliendo con nuestras expectativas. Usted no est haciendo lo que queremos que haga en este trabajo y el riesgo de dejar a ese empleado en su puesto es demasiado alto. No podemos decirles a los empleados: "Ustedes son la parte ms importante de la empresa" y despus supervisarlos mal. Si tenemos malos supervisores, hay que sacarlos de su trabajo de inmediato. No hay que despedirlos necesariamente, uno les puede dar una capacitacin. Si no son capaces de ser supervisores, son capaces de contribuir bien a nivel individual? De nuevo, creo que es importante tener la disciplina y la actitud para avanzar con rapidez. Cada lder tiene que tratar con personas que no se desempean bien. Erroll Davis, Jr. sugiere maneras de ser duro pero compasivo cuando es su turno. Erroll Davis Jr. Ex presidente de Alliant Energy Corporation Erroll Davis Jr. es el ex presidente de Alliant Energy, empresa que se form en 1998 mediante la fusin de tres proveedores de servicios: Energy Holdings WPL, IES Industries y la interestatal estadounidense Power. Davis ha trabajado en la industria de la energa por ms de 25 aos. Se uni a WPL en 1978, se convirti en presidente ejecutivo 10 aos despus y fue presidente del

consejo de administracin hasta 1998. Tras la fusin en 1998, Davis se convirti en presidente y director ejecutivo de Alliant Energy. Se qued en el papel se desempe como director ejecutivo hasta junio de 2005 y actualmente preside el consejo de la empresa. Davis tambin se desempe como director general de ARE e IPL (o de sus empresas predecesoras) tras la fusin. Davis renunci al cargo de presidente de Alliant Energy en 2006. Ahora est en el consejo de BP, PPG Industries Inc., Union Pacific Corporation, Electric Power Research Institute y el Instituto Edison Electric. Qu emociones estn asociadas a los despidos? Para la mayora de los ejecutivos despedir a un empleado problema genera una sensacin de alivio. Esto se debe a que despedir a alguien por lo general resuelve el problema que exista. Sin embargo, algunos ejecutivos pueden sentir una sensacin de fracaso, ya que se perciben a s mismos como responsables por no haber podido mejorar la situacin. Para los empleados que son despedidos, los sentimientos pueden ir desde la ira, la tristeza y la resignacin, a la vergenza, la frustracin, la rabia o incluso el alivio, dependiendo de la persona y las circunstancias que rodearon el despido. Los empleados que permanecen pueden experimentar emociones fuertes, dependiendo de la relacin que tuvieron con el trabajador despedido. Amigos y seguidores del despedido pueden sentirse enojados. Los que se sentan frustrados por el bajo desempeo de la persona despedida pueden sentirse aliviados. Cules son las implicancias legales de un despido? Los despidos pueden ocurrir en cualquier organizacin y en cualquier industria. Sin embargo, los reglamentos varan ampliamente a nivel internacional. Las leyes y polticas de la empresa que rigen los despidos son complejas. Diversas formas de la condicin de empleado (estar sindicalizados o no) agregan complejidad. Un conocimiento general de estas consecuencias puede ayudarle como gua a la hora de despedir a un empleado. Sin embargo, es vital seguir exactamente las polticas de su empresa y buscar asesora legal. El manejo descuidado de un despido puede dar lugar a una demanda de despido injustificado, as que permita que el departamento legal de su empresa lo gue en cada paso. Cun eficaces son los despidos para resolver un problema? Los despidos suelen resolver el problema en cuestin, ya sea el bajo desempeo por parte del empleado o un comportamiento problemtico que altera gravemente el desempeo del equipo. Pero a veces los despidos se derivan en parte del fracaso de un ejecutivo para dar una respuesta oportuna y apoyo al empleado problema. Si el ejecutivo no tiene tiempo para aprender de un despido, para identificar lo que l podra haber hecho mejor para ayudar al empleado a superarse, puede surgir un patrn de despidos innecesarios. Cudese a s mismo durante un despido Reconozca el impacto emocional Idea Clave La decisin de despedir a un empleado ejerce una tensin emocional importante sobre cualquier ejecutivo, no importa la experiencia que tenga. Durante el proceso de decisin, usted puede experimentar una o ms de las siguientes sensaciones: Ansiedad sobre si el despido del empleado es la decisin correcta Debera hacer algo ms para tratar de resolver el problema de desempeo o de conducta de la persona? Tristeza por la posibilidad de perder a un empleado que puede tener cualidades personales positivas y que puede ser su amigo Una sensacin de fracaso porque usted no puede encontrar una solucin ms positiva para el problema Preocupacin sobre si el empleado afectado sufrir dificultades financieras graves en caso de despido Temor de que un empleado despedido quiera vengarse o emprender acciones legales en contra de la empresa Alivio de que finalmente va a deshacerse de un empleado problema crnico Reconozca la incertidumbre Usted puede sentir algo de confusin e incertidumbre cuando est decidiendo si despedir a un trabajador. Por ejemplo, se puede preguntar:

Cundo es legal despedir a alguien? Cmo y cundo darle la noticia a un empleado afectado? Cmo manejar el despido de acuerdo a las polticas legales de la empresa? Cmo preservar la moral y la confianza entre los miembros del equipo que pueden cuestionar la decisin de despido o que hayan sido amigos del empleado afectado? Cmo reajustar los roles, sistemas y procesos en su equipo o departamento despus de que la persona se va? Cuidarse a s mismo Es vital que usted encuentre la manera de cuidar de s mismo durante este tiempo difcil. Slo entonces podr ponerse en la mejor posicin posible para manejar el despido de manera eficaz. Puede empezar con estos pasos: Entender que despedir a alguien puede tener consecuencias difciles para todos, usted, el empleado afectado y los miembros del equipo. Una vez en marcha, un despido puede ser difcil incluso para las personas fuera de la empresa. Por ejemplo, un cliente o proveedor que haba establecido una relacin profesional con el trabajador afectado puede preguntarse por qu l o ella fueron despedidos o cuestionar el desempeo de todo el equipo. Reconozca que si verdaderamente lo intent todo para ayudar a resolver el problema de desempeo o comportamiento del empleado, usted ha hecho su mejor esfuerzo para darle una oportunidad para mejorar. Tambin se tiene que dar cuenta que ser despedido puede ser un alivio para el empleado afectado. Despus de todo, pocas personas disfrutan estar en un trabajo donde las cosas no estn funcionando. Hable de sus sentimientos con su red de apoyo: familia, amigos, colegas u otros que saben escuchar y pregnteles cmo manejaran ellos las emociones asociadas con la decisin. Comprenda los motivos de un despido Distinga cundo puede despedir de inmediato a un empleado

Los delitos para los cuales el despido inmediato es casi siempre justificado en Estados Unidos incluyen: Poner en peligro la salud y la seguridad de de los compaeros de trabajo La violacin flagrante de las normas ms importantes de la empresa. Por ejemplo, entregar secretos comerciales a competidores Ser deshonesto con cuestiones laborales significativas como, por ejemplo, mentir sobre los gastos propios o de ventas Acosar sexualmente a colegas u otro tipo de amenaza que les impida hacer su trabajo Participar en actividades delictivas Uso de alcohol o drogas en el trabajo Juegos de azar en el trabajo La posesin de un arma no aprobada en el trabajo Las leyes varan de estado a estado y de pas en pas. Consulte a un abogado interno o externo para asegurarse de que entiende las normas de su situacin particular. Discierna cundo proceder Idea Clave

Si los siguientes agravios persisten o se quedan sin corregir y han sido comunicados al empleado, los siguientes agravios ameritan un despido laboral en las empresas de Estados Unidos: Mal desempeo en el trabajo Negarse a seguir instrucciones Tener una persistente actitud negativa o destructiva Insubordinarse Abusar de licencias por enfermedad u otros beneficios Llegar crnicamente tarde o no aparecer en el trabajo Si usted no trabaja en Estados Unidos, una vez ms, consulte a un abogado interno o externo para asegurarse de que entiende las normas o reglamentos de su situacin. Ms all de las anteriores, hay muchas razones por las que un ejecutivo podra despedir a un empleado. Cualquiera que sea el motivo de su despido, es de vital importancia documentar el comportamiento del empleado y los pasos que ha tomado para corregirlo. Referirse a una historia de problemas que est documentada en las evaluaciones de desempeo, en el archivo de personal o en notas privadas puede ser muy valiosos si un empleado despedido afirma que su salida fue injustificada. Sepa cundo no se puede despedir a un empleado En muchos pases hay ciertos comportamientos por los que una empresa legalmente no puede despedir a un empleado. Estos varan de pas en pas, pero los ejemplos pueden incluir comportamientos tales como: Presentar un reclamo de compensacin (en algunos pases llamada incapacidad permanente) "Ser un sopln" al delatar un comportamiento ilegal por parte de la empresa Presentar reportes o quejarse de que la empresa ha violado las leyes de seguridad y de salud Ejercer el derecho a pertenecer a un sindicato Tomarse el tiempo libre durante la jornada laboral para cumplir un deber cvico, como servir en un jurado o votar Tomar un da libre que estaba disponible bajo la ley Nuevamente, pida a su asesor interno o externo que le aconseje sobre estos reglamentos. Tenga en cuenta que algunas leyes, como las relativas a la salud y la seguridad, pueden variar estado por estado o de pas a pas. El punto clave? Las reglas son complicadas. Familiarcese con ellas, pero no trate de interpretarlas por su cuenta. Actividad: Acte sobre los problemas de desempeo Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. A pesar de estar en el equipo por ms de un ao, Abdel sigue confiando en sus compaeros de trabajo para que le ayuden a completar sus funciones de trabajo. Los miembros de su equipo se sienten frustrados. Despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Explique a Abdel que necesita empezar a confiar ms en s mismo para manejar sus responsabilidades laborales y documente la conversacin.

No se puede despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Explique a Abdel que necesita empezar a confiar ms en s mismo para manejar sus responsabilidades laborales y documente la conversacin.

Documentar

Documentar es la opcin correcta. Explique a Abdel que necesita empezar a confiar ms en s mismo para manejar sus responsabilidades laborales y documente la conversacin. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. Jan trabaja a en un laboratorio mdico con dos tcnicos. Hace poco ella no sigui el procedimiento de la empresa a la hora de deshacerse de residuos biolgicos peligrosos. Despedir Despedir es la opcin correcta. Debido a que Jan est poniendo en peligro la salud y la seguridad de los miembros de su equipo, debe ser despedida.

No se puede despedir No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Debido a que Jan est poniendo en peligro la salud y la seguridad de los miembros de su equipo, debe ser despedida.

Documentar No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Debido a que Jan est poniendo en peligro la salud y la seguridad de los miembros de su equipo, debe ser despedida. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. Hans reclama una indemnizacin despus de haberse lesionado en el trabajo. Despedir No es la mejor opcin. No se puede despedir es la opcin correcta. Hans tiene el derecho legal de presentar un reclamo de indemnizacin y no puede ser despedido en represalia.

No se puede despedir No se puede despedir es la opcin correcta. Hans tiene el derecho legal de presentar un reclamo de indemnizacin y no puede ser despedido en represalia.

Documentar No es la mejor opcin. No se puede despedir es la opcin correcta. Hans tiene el derecho legal de presentar un reclamo de indemnizacin y no puede ser despedido en represalia. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. Los miembros del equipo de Quan informan de que su actitud cnica y comentarios sarcsticos son desalentadores para el equipo.

Despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Usted debe llamarle la atencin a Quan por su comportamiento y darle la oportunidad de corregir su conducta antes de que pueda despedirlo.

No se puede despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Usted debe llamarle la atencin a Quan por su comportamiento y darle la oportunidad de corregirse antes de que pueda despedirlo.

Documentar Documentar es la opcin correcta. Usted debe llamarle la atencin a Quan por su comportamiento y darle la oportunidad de corregirse antes de que pueda despedirlo. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. Sienna a menudo se reporta enferma los viernes y est a punto de exceder su das de enfermedad asignados. Despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Aunque el patrn de sus ausencias es sospechoso, no se ha excedido en su asignacin de das de enfermedad. Hable con ella sobre el tema y documente la conversacin.

No se puede despedir No es la mejor opcin. Documentar es la opcin correcta. Aunque el patrn de sus aus encias es sospechoso, no se ha excedido en su asignacin de das de enfermedad. Hable con ella sobre el tema y documente la conversacin.

Documentar Documentar es la opcin correcta. Aunque el patrn de sus ausencias es sospechoso, no se ha excedido en su asignacin de das de enfermedad. Hable con ella sobre el tema y documente la conversacin. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. La productividad de su equipo se ha visto afectada gravemente porque Rita ha perdido seis semanas de trabajo para servir como jurado en un importante caso de asesinato. Despedir

No es la mejor opcin. No se puede despedir es la opcin correcta. Tomar tiempo de la jornada laboral para cumplir con una obligacin cvica no es base legal para un despido.

No se puede despedir Opcin correcta. Tomar tiempo de la jornada laboral para cumplir con una obligacin cvica no es base legal para un despido.

Documentar No es la mejor opcin. No se puede despedir es la opcin correcta. Tomar tiempo de la jornada laboral para cumplir con una obligacin cvica no es base legal para un despido. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. El reporte de gastos de Donald incluye un recibo de "materiales de marketing" por US$ 500. En un intento por categorizar mejor los gastos, usted llama al vendedor para obtener ms informacin y descubre que la compra era en realidad la nueva chaqueta de cuero que Donald ha estado usando. Despedir Despedir es la opcin correcta. Hacer declaraciones falsas sobre ventas o reportes de gastos es un motivo legal para el despido.

No se puede despedir No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Hacer declaraciones falsas sobre ventas o reportes de gastos es un motivo legal para el despido.

Documentar No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Hacer declaraciones falsas sobre ventas o reportes de gastos es un motivo legal para el despido. Decida si puede o no despedir de inmediato a un empleado, o si en vez de ello debe documentar su comportamiento. Base su decisin en las leyes y polticas de empleo de EE.UU. Los compaeros de trabajo de Bill informan que lo escuchan todos los viernes en la tarde hacer apuestas en eventos deportivos profesionales. El siguiente viernes usted observa discretamente a Bill y verifica el comportamiento reportado. Despedir Despedir es la opcin correcta. Realizar juegos de azar en el trabajo es base legal para el despido.

No se puede despedir

No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Realizar juegos d e azar en el trabajo es base legal para el despido.

Documentar No es la mejor opcin. Despedir es la opcin correcta. Realizar juegos de azar en el trabajo es base legal para el despido. Preste especial atencin a las leyes sobre discriminacin Varios pases han establecido leyes contra el despido de los empleados en funcin de su: Raza Sexo Orientacin sexual Estado civil Discapacidad fsica o mental Edad Estado reproductivo (es decir, si est embarazada o planea estarlo) Las leyes y las decisiones de las cortes que las interpretan pueden ser difciles de aplicar a situaciones concretas. Sin embargo, es esencial que usted preste una atencin escrupulosa a la forma cmo se define la discriminacin laboral en su situacin antes de decidir si despide a alguien. Esto, porque: La discriminacin es la razn ms frecuentemente en las demandas por despido injustificado Las leyes de discriminacin en el lugar d trabajo son complicadas y pueden cambiar rpidamente La mejor manera de asegurarse que no est discriminando involuntariamente a un trabajador al despedirlo es consultar con un abogado en derecho laboral. Familiarcese con los procedimientos de la empresa Si usted trabaja para una empresa grande o pequea o encabeza su propia empresa, un despido manejado sin cuidado puede resultar en demandas por despido injustificado o discriminacin. As pues, usted tendr que prestar mucha atencin a las leyes federales y estatales, la industria y las polticas que rigen las decisiones de despido y su aplicacin. stas pueden incluir leyes federales, estatales y del sector. Si usted trabaja en una empresa grande: Familiarcese a fondo con los procedimientos establecidos por la empresa para despedir a un empleado (incluida la manera de documentar el problema de desempeo o comportamiento, qu decir al empleado afectado, cundo decirlo, etc.). Aprenda ms sobre las leyes de empleo (por ejemplo, despido de empleados que estn sindicalizados o que no estn afiliados a un sindicato). Los departamentos de recursos humanos y jurdicos tienen polticas claras y procedimientos vigentes en relacin con despedir a un empleado. Su supervisor tambin puede proporcionarle documentos tiles, que pueden incluso incluir una secuencia de comandos que especifique exactamente qu decir cuando d la noticia a los empleados afectados. Cualquiera que sea el caso, asegrese de seguir estos procedimientos cuidadosamente para evitar un mal manejo de un despido. Permita que un abogado de su empresa le gue paso a paso en el proceso. Si usted trabaja en una empresa pequea que carece de departamentos de recursos humanos y servicios jurdicos: En este caso, la alta direccin de la empresa puede consultar a un abogado externo para orientarse sobre las decisiones y ejecucin de los despidos. Siga al pie de la letra las instrucciones del abogado. Si usted es dueo de una pequea empresa emprendedora: Si usted no tiene un abogado en su equipo, consulte un asesor legal externo respecto a las leyes y los

procedimientos de despido y siga sus consejos. Si usted tiene un abogado, siga su consejo en cada paso del proceso. Precaucin: La ley de empleo es un campo especializado. Asegrese de que el abogado que lo asesora sea un profesional con experiencia en este mbito. Tener en cuenta alternativas al despido Conozca el aspecto negativo de los despidos

Cundo decide que es hora de despedir a un empleado? En algunos casos, puede estar justificado el despido inmediato de un trabajador, por ejemplo, si l o ella le roban a la empresa o abusa de la confidencialidad de la empresa. Sin embargo, en casos de bajo desempeo laboral o problemas de comportamiento que no llegan a ser ilegales, los expertos sugieren utilizar un despido como ltimo recurso, debido a lo siguiente: Sustituir a los empleados despedidos puede ser caro, despus de sumar los costos de publicidad, reclutamiento, seleccin y contratacin. De hecho, algunos analistas dicen que los costos de sustitucin de un empleado despedido pueden llegar casi el doble del salario que paga el puesto de trabajo. Los despidos pueden crear malestar y resentimiento entre los miembros del equipo que cuestionan la lgica de la decisin o que consideran al trabajador despedido su amigo. Los despidos pueden llevar el riesgo de acciones legales de parte del empleado afectado. Incluso si la empresa maneja el despido de una manera perfectamente legal, una demanda puede minar la energa y los recursos financieros de la empresa. Evale las alternativas En caso de que sea posible, vale la pena explorar alternativas a los despidos. Alguna son: Capacitacin diseada para fortalecer las habilidades del empleado Coaching para aclarar las expectativas de desempeo o de comportamiento que se tienen del empleado y para identificar reas de mejora Reasignar al empleado a una posicin que equilibre mejor su talento con las necesidades de la empresa o de la unidad de negocios Ralizar advertencias que se documentan en el archivo personal del empleado Poner al empleado en un perodo de prueba , es decir, la suspensin temporal de algunos beneficios laborales (como horarios flexibles o la oportunidad de trabajar desde su casa) hasta que mejore su desempeo o comportamiento Suspender el empleado dndole tiempo libre (pagado o no pagado) para formular un plan de trabajo nuevo o establecer nuevas metas Aplazar un aumento de sueldo hasta que el empleado muestre una mejora Degradar al empleado a un cargo con menos responsabilidades y menor salario Seleccione la alternativa correcta Para seleccionar la alternativa correcta al despido, decida si el problema del empleado proviene principalmente de un desempeo inadecuado o de un comportamiento inadecuado. Un desempeo inadecuado incluye problemas tales como metas de produccin que no se cumplen, presentaciones a clientes que nunca salen bien, etc. En este caso, usted debera estar dispuesto a probar alternativas al despido, tales como una capacitacin o una reasignacin de las funciones laborales.

Comportamientos inadecuados son, por ejemplo, chismes destructivos, culpar siempre a los dems, una actitud negativa o aptica, humor inapropiado, retrasos crnicos y nunca cumplir con los plazos establecidos. En este caso, usted debera estar dispuesto a probar alternativas al despido, tales como el coaching. Al examinar el comportamiento inadecuado, se tiene que enfocar en una conducta que claramente es perjudicial para los objetivos del equipo y la productividad (no basta con que sea una conducta que slo molesta a algunos de los colegas del empleado), o que tiene un impacto demostrable en los dems empleados. Maneje un despido de manera profesional Preprese para el momento del despido

En algn momento de su carrera le puede tocar la tarea de despedir a un empleado. En primer lugar, asegrese de que ha hecho todo el trabajo requerido: Procesar las emociones difciles asociadas con esta decisin Consultar a los departamentos jurdicos y de recursos humanos de su empresa respecto a las reglas sobre despidos que se aplican a su situacin Documentar el desempeo o problemas de comportamiento del empleado y los pasos que ha tomado para ayudarle a l o a ella a mejorar Usted quiere estar seguro de que despedir a la persona es lo correcto para esa persona, para su equipo y para su empresa. La parte realmente difcil ser dar la noticia al empleado afectado. Por eso, no sorprende que muchos ejecutivos encuentren sta tarea tan difcil. Pero algunas empresas han sufrido graves repercusiones despus de despedir a alguien. A veces, el individuo afectado reacciona de estas maneras: Enojo o arrebatos destructivos Cartas amenazantes o llamadas telefnicas Sabotaje a los bienes de la empresa Amenazas de demandas judiciales por despido injustificado Usted puede hacer su mejor esfuerzo para asegurarse de que ninguna de estas cosas pase. Ciertamente, no hay manera fcil de implementar un despido. Si es cuidadoso acerca de cundo, dnde y cmo despedir a un empleado, y es cuidadoso en lo que dice en esa reunin de despido, puede mitigar el dolor que el empleado afectado experimenta y proteger a su empresa legalmente o protegerse de otros tipos de venganza. Cundo programar la reunin de despido Algunos expertos aconsejan no despedir a un empleado un viernes en la tarde. Un despido justo antes de un fin de semana puede causar que la persona reflexione ese fin de semana y posiblemente, reflexione sobre una demanda o piense en regresar a la oficina con malas intenciones. Considere la posibilidad de programar la reunin para el lunes en la tarde. De esta forma: El empleado tiene toda la semana para empezar a buscar otro trabajo Usted minimiza el impacto del despido en otros empleados Sea cual sea el da que usted elija para llevar a cabo el despido, usted querr asegurarse de que ese da sea el ltimo da de la persona en el trabajo. En algunas circunstancias puede dar algn tiempo al empleado para despedirse. Sin embargo, no deje que el empleado despedido comparta demasiado tiempo con otros trabajadores, a menos que

usted pueda confiar en que el despedido no va a expresar una crtica extrema del despido otros empleados. Si se permiten despedidas, identifique con quines el trabajador tiene derecho de reunirse y por cunto tiempo. Dnde celebrar la reunin Renase con el empleado en un lugar que mantenga a ambos fuera de la vista normal, como una sala de conferencias sin ventanas o en la oficina, o algn otro espacio que les brinde privacidad completa. Adems, consiga un camino hacia y desde la reunin para evitar reas que puedan estar ocupadas por compaeros de trabajo curiosos. Por qu tanto secreto? Mantener la reunin en privado, muestra respeto bsico para el empleado afectado. Nadie quiere saber que sus compaeros de trabajo estn oyendo o viendo lo que el puede percibir como una experiencia humillante. Adems, si otros empleados son testigos o escuchan lo que est pasando, pueden desarrollar una mentalidad de asedio". Es decir, sin mucha ms informacin que las caras tristes o tensas o voces, es posible que piensen que estn a un paso de ser despedidos ellos mismos o pueden sentir proteccin hacia el trabajador afectado (especialmente si consideran que l o ella es un amigo). Cmo manejar la reunin Para manejar el despido con la mayor eficacia posible, siga estas instrucciones: No lo haga solo. Asegrese siempre de que alguien de recursos humanos est presente en la reunin. Esta persona puede: o Servir como una voz impasible si usted o el empleado se tornan excesivamente emocionales durante la reunin o Responder a las preguntas inevitables sobre las pensiones, el seguro y la indemnizacin por despido o Sugerir formas en que el empleado puede comunicarle a su cnyuge o pareja sobre el despido o Actuar como un amortiguador en caso de un arrebato emocional o fsico del empleado o Servir como un testigo de la conversacin en caso de que ms tarde surja una polmica sobre lo que usted dijo Sea breve. Termine la reunin lo ms rpidamente posible. Mientras ms concisa sea su forma de transmitir la noticia a los empleados, menos probabilidades tendr de decir algo que podra exponer a su empresa a problemas legales. Mantenga la reunin entre 5 y 10 minutos como mximo. Sea imparcial, directo y enfocado. Transmita una sensacin de propsito y resolucin. Para evitar problemas legales ms adelante, resista la tentacin de pedir disculpas o de reconsiderar su decisin a la luz de protestas del empleado. No trate de disimular su mensaje o dar la impresin de que su decisin puede ser negociada. Por el contrario, sea tan carente de emocin y decidido como sea posible. Asegrese de que la persona sabe que su decisin es final. Actividad: En qu fall este ejecutivo? Despus de 90 das de coaching y capacitacin para enfrentar los problemas de desempeo de Carl, Rebeca toma la difcil decisin de despedirlo. Tras la reunin de despido, l empaca lentamente sus pertenencias mientras desahoga su frustracin y desaliento con varios colegas. Al da siguiente, los miembros del equipo de Rebecca parecen desanimados y enojados. Qu debera haber hecho Rebecca para evitar esta situacin? Despedir a Carl un viernes en la tarde, cuando hay menos gente en la oficina. No es la mejor opcin. Despedir a Carl un viernes en la tarde no le impide hablar con los compaeros al empacar su escritorio. Adems, le habra dado tiempo para meditar su situacin durante el fin de semana, incluida la posibilidad de regresar a la oficina el lunes con malas intenciones, lo que habra creado otro problema.

Pedir a Carl no hablar con los miembros del equipo despus de la reunin de despido. No es la mejor opcin. En ciertas circunstancias un ejecutivo debe dar tiempo a los empleados despedidos para decir adis a sus colegas.

Identificar a las personas de las cuales Carl se puede despedir y por cunto tiempo puede hablar con ellos. Opcin correcta. Rebecca debera haber creado directrices claras sobre las personas de las que Carl se puede despedir y por cunto tiempo. En una sala de conferencias, Nick despide a Sabine por reiteradas faltas laborales, pese a varias advertencias. El muestra la mezcla prescrita de carcter directo y empata y mantiene la conversacin breve. Sin embargo, Sabine se muestra muy emocional y le habla a Nick sobre sus problemas personales que habran contribuido a su exceso de faltas. Al final de la reunin, ella parece tan angustiada que a Nick le preocupaba que su conducta pueda afectar a otros miembros del equipo que podran encontrarla al salir de la reunin. Qu debera haber hecho Nick para evitar esta situacin? Realizar la reunin en una oficina lo ms alejada posible de las reas ms ocupadas por los compaeros de trabajo. Opcin correcta. Tener la reunin en un lugar privado y ms apartado es una buena manera de reducir el impacto que un empleados molesto pueda tener sobre sus colegas tras salir de la reunin de despido.

Pedir perdn a Sabine para suavizar el impacto del despido. No es la mejor opcin. Disculparse podra llevar a que Sabine piense que la decisin de Nick es negociable. Un despido, una vez decidido, no debe ser negociable.

Permitir que la reunin contine el tiempo suficiente para que Sabine pueda reponerse y controlar sus emociones. No es la mejor opcin. Lo mejor es mantener la reunin lo ms breve y concisa posible, entre 5 minutos a mximo 10 minutos. Al permitir ms tiempo, usted se arriesga a decir algo que despus puede exponer a su empresa a problemas legales. Qu decir en la reunin Idea Clave Las palabras y el tono de voz que utiliza en una reunin de despido son cruciales. Esfurcese por aplicar las siguientes prcticas: Primero, explique en trminos generales que el trabajo no ha funcionado . Si usted elige explicar con ms detalle, hgalo en un tono objetivo y neutro, que no haga que el empleado se sienta atacado personalmente. Los ejemplos pueden incluir lo siguiente: "Hemos hablado acerca de que usted no ha estado cumpliendo las metas de desempeo hace seis meses. Todava no las ha cumplido". "Usted ha recibido coaching y orientacin para trabajar en su actitud hacia sus colegas, pero su comportamiento no ha cambiado".

Al citar razones objetivas en un tono neutro, usted disminuye las posibilidades de que la persona lo demande o hable mal de usted o de la empresa, algo que se puede volver en su contra durante una escasez laboral. Segundo, logre un equilibrio entre ser conciso y directo, y ser emptico. Reconozca que la prdida del empleo probablemente tenga un profundo impacto en la vida de la persona. Diga, por ejemplo: "S que esto es difcil para usted". Despus de comunicar las noticias, d tiempo para que la persona exprese por unos momentos su enojo, confusin o amargura. La empata y la oportunidad de procesar las emociones pueden ayudar a la gente a soportar mejor las noticias difciles. Tercero, comunique la noticia de una manera que preserve la dignidad de la persona. Esto incluye hacer los arreglos para que el empleado pueda despejar sus efectos personales desde la oficina en horas que no sean de trabajo o el fin de semana (con la supervisin de alguien de la empresa). Los empleados a quienes se les hace sentirse humillados ante sus colegas o que se les falta al respeto y son personalmente atacados durante un despido son ms propensos a enojarse y a tomar medidas de venganza. Cuarto, explore la posibilidad de ofrecer un paquete de indemnizacin lo ms generoso posible. Un paquete de indemnizacin generoso puede ayudar a calmar la preocupacin que el despedido puede sentir sobre su seguridad econmica futura. Usted tendr que consultar con su jefe para ver qu tipo de paquetes se ajustan al presupuesto. Qu no decir en la reunin El lenguaje especfico que usted utilice mientras despide a un empleado puede ser determinante en la decisin de la persona de demandar o no a la empresa. Por lo tanto, el lenguaje merece un captulo especial. Utilice las siguientes guas sobre que "no hacer" durante un despido: No tome el lado de los trabajadores o promueva una mentalidad de "nosotros contra ellos" para evitarse problemas a usted mismo. Por ejemplo, no diga: "Personalmente, no creo que dejarlo ir es la decisin correcta". No le diga a un trabajador que el despido es parte de un despido involuntario. Esta "mentira blanca" podra volverse en su contra en la forma de un juicio por discriminacin si usted contrata a alguien nuevo para llenar la vacante y el ex empleado se entera de eso a travs de sus antiguos colegas. No diga nada como: "Estamos contratando una fuerza de trabajo agresiva, con un mayor dinamismo", "Usted simplemente no encaja en el equipo", "Necesitamos personas con menos obligaciones familiares que puedan ver a clientes despus de las horas normales de trabajo", o "Tenemos que proyectar una imagen de alta energa". Este tipo de declaraciones podra dar la impresin de que el empleado est siendo despedido por razones discriminatorias, tales como ser demasiado viejo, extranjero, casado, etc. No utilice el humor para tratar de aligerar la situacin. Slo har la reunin an ms dolorosa e incmoda. Lo que es peor, puede hacer que la persona se sienta humillada o que se ren de ella y por lo tanto se ver ms motivada a entablar una demanda judicial por despido improcedente o injustificado. No amenace a un empleado, porque puede llevar a que impugne el despido. Por ejemplo, al dar a entender que usted va a retener el cheque final de la persona a menos que se comprometa a no demandar. Estas formas de persuasin son consideradas coaccin ilegal y pueden volverse en su contra en un tribunal. Aprenda de la reunin de despido No importa lo difcil que una reunin de despido sea, siempre le puede proporcionar informacin que le ayudar a hacer mejoras importantes en su grupo de trabajo. Para obtener esa informacin, usted tendr que proporcionar oportunidades para que el trabajador despedido pueda comunicar sus opiniones y escucharlo de forma objetiva. Por ejemplo, si el empleado tiene numerosos pensamientos acerca de lo que sali mal: Anmelo a que escriba una carta o una nota que despus se comparte e una entrevista de salida. Sin nada en juego, el ex empleado puede ofrecer opiniones sinceras sobre polticas opresivas u otros problemas. Esta informacin la puede utilizar para identificar e implementar los cambios necesarios.

Al hacer que el individuo sienta que sus opiniones son lo suficientemente importantes para ser escuchadas con seriedad, como mnimo, usted le ayudar a aliviar el dolor de la situacin y a reforzar la autoestima de la persona. Asegrese de escuchar y hablar durante la reunin de despido. Una persona que est siendo despedida puede hablar ms abiertamente sobre problemas en el trabajo que otros empleados. Al revisar objetivamente los comentarios (aunque sean agresivos), es posible que pueda identificar los puntos dbiles de su grupo que despus se pueden corregir. Los cambios que realice tambin pueden ayudarle a evitar tener que despedir a otros empleados en el futuro. Cmo dejar que la gente se vaya? Perspectiva Personal Si usted tiene a alguien que no se desempea correctamente, en mi experiencia la mejor manera de abordarlo es, en primer lugar, tener un sistema adecuado de evaluacin que garantice que en forma regular usted se siente con la gente y hable con ellos acerca de su desempeo. Y si su desempeo no est al nivel que usted desea, sea muy franco para explicarles sus deficiencias. Hable con esa persona, ya muchas veces la gente no quiere reconocer que est haciendo las cosas tan bien como podran hacerlas. Muchos piensan que estn haciendo un gran trabajo. La segunda cosa es ponerse de acuerdo con esos empleados en cmo se corregirn esas deficiencias. Con capacitacin? Con ms ayuda? Tal vez con un cambio de trabajo? Si tiene todo debidamente documentado, uno tiene un benchmark, un benchmark acordado. Si pese a todos sus esfuerzos la persona no mejora y evala despedirlo, tiene que enfrentarlo en una reunin cara a cara. Se supone que antes uno cre una carpeta con toda la informacin sobre lo que se haba acordado cumplir y que no se realiz. Entonces usted puede decir: "Mire, tuvimos esta conversacin en tal semana y a tal hora. Estuvimos de acuerdo en lo que usted hara, y que su desempeo tena que mejorar, pero eso no ha ocurrido". La idea es que usted demuestra que hay un proceso lgico detrs del despido, que no es slo una reaccin emocional. La conclusin lgica es que no encaja con la organizacin, no ofrece el desempeo que la empresa requiere, por lo que se tiene que ir. "Tiene ms sentido y le ofrece la plataforma ms lgica para realizar el despido. No todo el mundo va a responder a esa lgica. Usted sabe, algunos se vuelven muy emocionales. Pero en mi experiencia, este proceso le otorga una posicin muy segura. Despedir a un empleado, como seala John Roberts, no tiene que ser una situacin emocional si se sigue un proceso racional. Ese proceso incluye una poltica de evaluacin por escrito, evaluaciones peridicas, documentacin verbal y por escrito acerca de las deficiencias, as como tcticas acordadas para mejorar. John Roberts Ex Director Ejecutivo, United Utilities John Roberts se gradu de la Universidad de Liverpool y comenz su carrera en Manweb, distribuir de electricidad en Gran Bretaa. En 1984 se convirti en director de fnanzas y en 1991 en director general de la empres. Un ao despus fue nombrado Presidente Ejecutivo y supervis la adquisicin por parte de la compaa elctrica Hyder Utilities. Fue CEO de la empresa fusionada. En 1999 fue nombrado CEO de United Utilities, cargo del cual jubil en marzo de 2006. Roberts es miembros del consejo de administracin de Volex, lder en la produccin de cables elctricos y de fibra ptica. John Roberts ha sido presidente de la Electricity Association y de la Electricity Pension Trustees Limited. Manejar la informacin despus de un despido Revisin del contrato de trabajo

Uno de los riesgos de despedir a un empleado es que ste utilice los conocimientos y contactos adquiridos para formar una empresa rival o que trabaje para un competidor. Para protegerse de ello, muchas empresas les piden a trabajadores despedidos firmar acuerdos de confidencialidad y de no competencia. En algunos mbitos, la ley tambin exige a los empleadores proporcionar a los trabajadores despedidos una llamada carta de servicios, que describe su historial laboral y razones de despido. Adems, los miembros de un sindicato pueden tener un acuerdo de negociacin colectiva que puede especificar los trminos o procedimientos para el finiquito de contratos. Con todos estos antecedentes en mano, debe discutir cara a cara el finiquito laboral con el empleado afectado, ya sea durante la conversacin de despido o inmediatamente despus. Acuerdos de no competencia. A travs de estos acuerdos los ex empleados se comprometen a no trabajar para un competidor directo por un perodo especfico de tiempo. Hay empresas que piden a los empleados firmar acuerdos de no competencia a la hora de contratar a alguien, mientras que otras lo hacen a la hora del despido. Su empresa puede tener dificultades para hacer cumplir un acuerdo si: o Especifica un perodo de tiempo demasiado largo o Cubre un rea geogrfica demasiado amplio o Es demasiado amplio en el tipo de negocios que prohbe Los trminos de los acuerdos de no competencia varan de pas a pas y de una industria a otra, y pueden cambiar incluso en los pases y las industrias cada vez que cambie la realidad en el lugar de trabajo. Por ejemplo, en Estados Unidos muchos acuerdos de no competencia se utilizan para especificar un perodo de dos aos durante el cual un trabajador despedido no puede competir directamente en contra de su ex empresa. Este plazo se ha acortado considerablemente a medida que las empresas se dan cuenta que dos aos es demasiado tiempo, ya que afecta la competitividad y empleabilidad del trabajador despedido. Adems, la informacin que un empleado se lleva de una empresa pierde su valor durante un perodo bastante ms corto. Consulte con los departamentos de recursos humanos y jurdicos de su empresa para ver lo que ellos recomiendan. Contratos de confidencialidad. A travs de estos acuerdos los empleados despedidos prometen no utilizar la informacin confidencial sobre su empresa para su beneficio. Una vez ms, su empresa puede pedir a los empleados firmar un documento a la hora de contratar o despedir a un empleado. La informacin confidencial puede incluir: o Los secretos comerciales que dan a su empresa una ventaja competitiva, como una frmula qumica, una tcnica especial, una receta, un programa de software, etc. o Datos como listas de clientes, planes de vender la empresa o informacin privilegiada sobre los planes de la empresa para salir a bolsa. Estos acuerdos pueden variar ampliamente en el tipo de informacin que cubren y la duracin de tiempo durante el cual el trabajador despedido debe estar de acuerdo en no compartir la informacin.

Al igual que con los acuerdos de no competencia, consulte a su departamentos de recursos humanos y de orientacin jurdica. Carta de servicio. stas tambin varan ampliamente dependiendo de la empresa. En Estados Unidos, cada estado tiene leyes diferentes en cuanto a si los empleadores deben facilitar cartas de servicio a sus ex trabajadores. Los departamentos de recursos humanos y jurdicos de su empresa pueden saber si su organizacin debe proporcionar dicha carta y, en caso afirmativo, qu temas se deben cubrir. Si se requiere una carta de servicio, puede que tenga que proporcionar informacin especfica sobre el historial laboral del ex empleado y el desempeo o problemas de conducta. Acuerdos de negociacin colectiva. Estos acuerdos se aplican cuando es necesario despedir a un miembro de un sindicato. Al igual que con los otros tipos de acuerdos, consulte a su departamento de recursos humanos y servicios jurdicos para asegurarse de que est cumpliendo con todos los procesos de despido estipulados en un acuerdo de negociacin colectiva. Documente los trminos del despido Despus de despedir a un empleado, es bueno documentar todos los detalles relativos al fin de la relacin laboral, Usted o el departamento de recursos humanos lo pueden hacer mediante una carta de cese laboral dirigida al empleado, que se entrega en la entrevista de salida. La carta debe aclarar la fecha del ltimo da de trabajo. Dependiendo de las circunstancias, tambin puede incluir: Beneficios incluidos en el trmino de contrato y cundo van a ser proporcionados. Pago final, incluyendo bonos y beneficios acumulados, tales como vacaciones. Cobertura de seguro de salud o de conversin del plan de salud (por ejemplo, COBRA en Estados Unidos). Ayuda en encontrar un nuevo empleo. Cmo se manejarn opciones sobre acciones. Cualquier acuerdo de confidencialidad o de no competencia. Todos los trminos estipulados en un acuerdo de negociacin colectiva. Una carta de servicios o carta de referencia. Las condiciones previas a las que el empleado se ha comprometido, como la promesa de no demandar a la empresa a cambio de beneficios adicionales. Si el empleado despedido pertenece a una clase protegida (como mujeres, trabajadores de mayor edad, pertenecer a una minora o ser discapacitado) y ha accedido a firmar un documento, las leyes relativas a la aceptacin de la carta de finiquito son ms complicadas. En este caso, usted o su empresa debe consultar con un abogado sobre cmo escribir, exactamente, cada palabra de la carta. Actividad: Est completa la carta de finiquito? Lea la carta de finiquito para identificar qu trminos del despido no estn presentes o incompletos. Estimado Sr. Wallace Despus de nuestra reunin del 12 de enero, esta carta confirma los detalles de su salida de ACME Hat Rack. Segn lo acordado, al firmar esta carta usted recibir una indemnizacin por un monto de US$ 4.650. Adems, recibir su salario regular de US$ 1.204,50 por el trabajo realizado hasta la fecha de finalizacin de sus funciones. Por lo tanto, el importe total es de US$ 5.854,50 y se le pagar en su prximo cheque regular. Se adjunta una copia del acuerdo que firm al iniciar su trabajo en ACME, donde se compromete a no trabajar por un competidor durante un ao despus de su partida de la empresa. Segn lo acordado, ACME slo suministrar como referencia a sus futuros empleadores la informacin respecto a la duracin y las fechas de su empleo. Tambin vamos a darle toda la ayuda que requiera para encontrar un nuevo empleo. Atentamente,

James Day Qu trminos de despido no se encuentran en esta carta? Beneficios de salida y acuerdos de no competencia o de confidencialidad No es la mejor opcin. La carta especifica estos beneficios y acuerdos.

Acuerdos sobre la carta de referencias No es la mejor opcin. La carta especifica esto.

Ayuda en encontrar un nuevo empleo y cobertura de salud Opcin correcta. Aunque la carta menciona la ayuda para encontrar un nuevo empleo, es vaga al respecto. No especifica en qu consiste la ayuda o cmo el empleado puede acceder a ella. Tampoco especifica la cobertura de seguro mdico. Evite daar la reputacin del ex empleado Evite los comentarios negativos cuando hable sobre el empleado despedido con sus otros subordinados directos. Una vez que el empleado despedido ha dejado la empresa, tenga cuidado en no hacer o decir algo que alguien pueda percibir como perjudicial para la reputacin del ex empleado y que pueda afectar sus posibilidades de encontrar otro trabajo. Los comentarios perjudiciales pueden ser declaraciones informales que usted haga sobre el ex empleado o referencias ms formales que usted entrega cuando la persona inicia entrevistas con otros empleadores. Declaraciones dainas. Decir algo condenatorio acerca de un ex empleado (incluso si es verdad o si lo dice en un entorno informal) puede tener las siguientes consecuencias: o Los miembros de su equipo pueden percibir su comportamiento como insensible y empezar a cuestionar cunto se preocupa por ellos. o El trabajador despedido puede escuchar su opinin y presentar cargos de difamacin en contra suya o de su empresa. Tenga especial cuidado en no hablar de la persona despedida cuando sta: o Ha cometido un delito o Era incompetente en su trabajo o Abusaba de drogas o alcohol o Actu de alguna otra manera que sugiere que no es apta para un trabajo concreto Estas declaraciones pueden llegar a ser problemticas si el ex empleado demanda a su empresa por despido injustificado o difamacin. Adems, existe informacin que legalmente no es admisible revelar, como el hecho de que un ex empleado tenga un registro de arresto. La mejor poltica es simplemente no decir nada negativo acerca de un ex empleado. Referencias. Si el ex empleado le pide una referencia y usted siente que tiene poco o nada bueno que decir sobre la persona, limtese a lo esencial. De hecho, su empresa puede tener una poltica clara que especifique qu tipo de informacin se puede brindar en una referencia. Consulte con recursos humanos y el departamento jurdico para familiarizarse con las polticas de su empresa respecto a referencias. Liderar a su equipo despus de un despido Comunique el despido

Usted tendr que notificar a los empleados lo antes posible despus de despedir a alguien. Pretender que no ha pasado nada slo estimular los chismes o la preocupacin entre los miembros del grupo, quienes podran pensar que tambin van a ser despedidos. La mejor manera de hacerlo es llevar a cabo una reunin con el equipo en la que hace lo siguiente: Concisamente explique lo que ha sucedido. Por ejemplo, usted podra decir: "Elsa fue despedida ayer por su tardanza crnica" o "Toby fue despedido despus de muchos meses de esfuerzos fallidos por mejorar su desempeo en el trabajo". No entre en detalles o profundice acerca de su decisin. Asegrese tambin de no criticar al ex empleado. Asegure a los miembros del equipo que el despido no tuvo nada que ver con el desempeo o comportamiento de ellos. Reconozca que este es un momento difcil para todo el departamento y que usted entiende que la gente se sienta incmoda al respecto. Explique cules son sus planes para buscar un reemplazo y si el enfoque del equipo cambiar debido a la salida del empleado. Despus de la reunin programe un tiempo con cada persona para escuchar sus preocupaciones y ayudarlas a procesar sus sentimientos sobre el cambio. Pregunte qu puede hacer para ayudar a las personas a seguir adelante durante este tiempo difcil. Actividad: Est usted comunicando un despido de manera efectiva? Usted acaba de despedir a Tobas despus de tratar de ayudarle durante varios meses a mejorar su desempeo. Usted sabe que necesita informar a su equipo sobre la situacin. Por lo tanto, programa una reunin del equipo para el fin del da. Cul de las siguientes cosas es algo que no se puede decir en la reunin? "Vamos a tener que ajustar el volumen de trabajo en el equipo hasta que podamos encontrar un reemplazo. Ms tarde me reunir con cada uno de ustedes para obtener ideas de cmo redistribuir el trabajo." No es la mejor opcin. Esto es algo que puede decir en la reunin.

"Me doy cuenta que este es un momento doloroso para todos nosotros. A todos nos agradaba Tobas y s que muchos de ustedes lo consideran un amigo. Yo entiendo que esto ser difcil por un tiempo". No es la mejor opcin. Esto es algo que puede decir en la reunin.

"Tobas fue despedido ayer despus de muchos meses de intentos fallidos por mejorar su capacidad para cerrar ventas. l no tena los conocimientos necesarios para esta funcin, y eso es lo que realmente necesitamos en esta posicin". Opcin correcta. Usted ha compartido demasiada informacin acerca de las razones para despedir a Tobas, y eso puede interpretarse como una crtica a l.

"Quiero asegurarles que mi decisin de despedir a Tobas no tuvo nada que ver con el desempeo del resto del equipo. Todos los dems en el departamento se han desempeado conforme a las normas, as que nadie tiene que preocuparse". No es la mejor opcin. Esto es algo que puede decir en la reunin. Redistribuya el trabajo y subsane deficiencias de habilidad Idea Clave Despus de despedir a un empleado, hable con su equipo sobre la mejor manera de redistribuir la carga de trabajo. Reasigne proyectos y tareas de una manera realista, justa y manejable para los miembros restantes del equipo,de manera que sigan siendo productivos y positivos. Igual de importante, usted tendr que decidir cmo suplir las habilidades formales e informales del ex empleado.Si usted no planea reemplazar el ex empleado, o si cree que tomar tiempo para contratar a alguien nuevo, tendr que asegurarse de que las habilidades del empleado despedido estn cubiertas por otros individuos en el grupo. Hable de ello con su equipo y encuentre formas para conseguir que esas habilidades sean cubiertas por las personas ms apropiadas. Si el despedido tena habilidades tcnicas formales, es posible que tenga que proporcionar capacitacin a algunos empleados. Con las habilidades menos formales, de dinmica social, puede simplemente invitar a la gente a asumir la responsabilidad de representar esas habilidades en el grupo. Aprender de un despido Aumente su crecimiento personal y profesional

Como con cualquier experiencia nueva y difcil, es valioso tomarse despus un tiempo para evaluar lo que se ha aprendido y lo que se ha logrado. Aunque es muy estresante, un despido ofrece importantes oportunidades para el crecimiento personal y profesional. Por ejemplo, usted puede aprender a: Manejar sus emociones y las de otros Dominar nuevas tareas desafiantes Saber cuales son sus fortalezas como ejecutivo Conocer en que reas puede mejorar sus habilidades Despus de sobrevivir un despido, puede descubrir que ha aprendido mucho ms de lo que esperaba y que manej la situacin con mayor habilidad de lo que haba previsto. Y si usted se siente insatisfecho con la forma en que manej algn aspecto del proceso, puede examinar con objetividad lo que sali mal y despus utilizar ese conocimiento para hacerlo mejor la prxima vez. En definitiva, navegar a travs del despido de un empleado le entrega nuevas y valiosas oportunidades para mejorar sus conocimientos, sus capacidades de gestin y su integridad personal y profesional. Obtenga una visin ms amplia El despido de empleados ensea a los ejecutivos a ampliar su visin de esta difcil y compleja tarea de las siguientes maneras:

1. Horizonte de tiempo. Antes de experimentar un despido por primera vez, muchos lderes de equipo ven la tarea desde una perspectiva estrecha, es decir, se enfocan slo en el momento en que se lleva a cabo el despido. Pero despedir a un empleado tiene un horizonte de tiempo mucho ms largo. Es necesario tomar medidas importantes y tomar decisiones vitales antes, durante y despus del evento "principal". Por ejemplo, usted necesita identificar cundo es apropiado y legal despedir a un trabajador problemtico, cmo hacerlo sin incurrir en el peligro de ser demandado judicialmente y cmo reconstruir su equipo despus del despido. As, el hecho mismo de despedir a alguien es slo una parte estrecha del espectro de las decisiones y acciones que implica el proceso. 2. Horizonte de gente. Al igual que con el horizonte de tiempo, los ejecutivos que aplican un despido por primera vez tambin obtienen un criterio de "horizonte de gente". Es decir, se dan cuenta que no slo deben administrar el impacto de un despido con los empleados directamente afectados, sino que tambin deben gestionar el impacto sobre ellos mismos, el resto de su equipo y la empresa en conjunto. Que sea mejor la prxima vez Si no est satisfecho con cualquier aspecto de su liderazgo antes, durante y despus de un despido, puede aprender de la experiencia y aplicar mejores estrategias y sistemas para la prxima vez. A veces, despedir a los empleados se debe a una mala planificacin y una ineficaz toma de decisiones que ocurrieron mucho antes del despido. Muchos expertos sostienen que "la contratacin inteligente" es la mejor manera para evitar los despidos. Una contratacin centrada en la actitud, la capacidad y dinmica social, as como habilidades formales, puede ayudarle a construir un equipo estable y de alto desempeo. Y realizar peridicos recuentos estratgicos le ayuda a ampliar y enriquecer su grupo. No d malas noticias de mala manera Perspectiva Personal Al principio de mi carrera tuve probablemente mi leccin ms vergonzosa: no trates de endulzar las malas noticias. Ocurri la primera vez que tuve que despedir a alguien. Creo que todas las personas se sienten incmodas la primera vez que tienen que despedir a alguien (de hecho, todas las veces que hay que despedir a alguien). No son noticias agradables, es una situacin difcil y por lo tanto uno tratar de averiguar la forma ms fcil de contar la historia sin aparentar ser una mala persona. Recopil mis pensamientos y baj al departamento de recursos humanos y dije: "Yo voy despedir a George en horas de la tardey es de esperar que vean su rostro en su puerta. Tal vez lo mande para ac para que le digan sus opciones en relacin con indemnizaciones por despido. Me senta bastante bien preparado. Llam a George esa tarde y le dije: "George, las cosas no estn funcionando bien. Tenemos algunos problemas". Le expliqu por qu no estaba contribuyendo a la organizacin. Le dije: "Siento tener que decirte esto, pero va a tener que buscar otro trabajo. Creo que el siguiente paso es que usted vaya a hablar con la gente de recursos humanos para averiguar cules son sus opciones despus. Pens: "Bueno, eso no estuvo tan mal, George no pareca especialmente molesto". Le preocupaba que las cosas no estaban funcionando, pero desde luego no pareca tan molesto como yo lo hubiera estado si alguien me hubiera despedido. Al da siguiente por la maana entr a la oficina y George estaba sentado en su escritorio como si nada hubiera pasado. Me acerqu y le dije: "George, por qu ests aqu?" l me respondi: "Estoy aqu trabajando en este proyecto". Le pregunt: "No entendiste nuestra conversacin de ayer?" l respondi: "S, lo hice. Yo entiendo que no estoy funcionando en esta posicin y que tengo que bajar a recursos humanos y hablar sobre qu otras opciones hay dentro de la empresa para encontrar otro trabajo". Lo pens muy bien y me di cuenta de que probablemente no era una interpretacin injusta de lo que dije, porque yo no haba sido tan directo: Yo no le haba he dicho Tiene que encontrar otro trabajo fuera de esta empresa, est despedido!". Su estado de nimo era tal que l no quera or eso. En ltima instancia, tuve que volver a repasar la conversacin con l, explicarle que de hecho fue despedido, llevarlo a recursos humanos y completar la tarea. Cuando comunique malas noticias, nunca endulce el mensaje. Paul Anderson comparte ejemplos de cmo las personas interpretan mal los mensajes que no se entregan de manera directa.

Paul Anderson Presidente y CEO, Duke Energy Paul Anderson comenz su carrera en Ford Motor Company, ocupando distintos puestos en marketing, ingeniera de productos, finanzas y manufactura desde 1969 hasta 1972. Fue ejecutivo de planificacin de 1972 a 1977 y luego se uni a PanEnergy. En los aos siguientes Anderson ocup varios puestos de liderazgo dentro de la empresa, que culmin al convertirse en su Presidente y CEO. Cuando PanEnergy se fusion con Duke Power en 1997 se convirti en presidente y director de operaciones de Duke Energy por un ao. Luego se traslad a BHP en 1998 hasta 2001, donde fue director general y CEO hasta su fusin con Billiton. Luego se convirti en director general y CEO de BHP Billiton Ltd (la empresa australiana) y BHP Billiton PLC (la empresa de Reino Unido) hasta su retiro de la empresa en julio de 2002. Anderson regres a Duke Energy como presidente y CEO en noviembre de 2003. Tambin es director de Qantas Airways. Preservar la integridad de su organizacin Un despido ejecutado con habilidad ayudar a conservar su organizacin y la integridad del equipo. Usted est poniendo fin a una relacin entre su empresa y una persona que simplemente no est contribuyendo al xito de la empresa. Aunque es molesto, despedir a un empleado con un desempeo problemtico puede ayudar a su equipo a volver a concentrarse en su trabajo. En efecto, muchos ejecutivos y equipos se sienten aliviados de decir por fin adis a un individuo que ha estado drenando la energa del equipo y generando resentimiento o frustracin en todo el grupo. Manejado con habilidad, un despido puede ayudar a forjar una persona ms fuerte, un equipo ms fuerte y una empresa ms fuerte. Trminos clave Listas negras: Si hace declaraciones crticas o difamatorias acerca de la persona despedida a potenciales empleadores que piden una referencia dificultar que su ex empleado obtenga un nuevo trabajo. Descenso de categora: Trasladar a un empleado con desempeo problemtico a una funcin que requiere menos habilidades y que paga menos, para crear una mejor correlacin entre la persona y el empleo. Discriminacin: Despedir a un empleado basado en su raza, sexo, edad, estado civil, orientacin sexual, estado reproductivo (ya sea que una trabajadora est embarazada o planea quedar embarazada), condicin fsica o mental, origen tnico o cualquier otra caractersticas distintiva que se encuentran bajo la proteccin de la ley federal o estatal o poltica de la empresa. Despido: El despido de un individuo de una empresa debido a las deficiencias o problemas con su desempeo o comportamiento. Empleados exentos: Los trabajadores asalariados a quienes no se les paga cuando trabajan horas extras; las empresas y las leyes federales y estatales distinguen entre los empleados exentos y no exentos en la determinacin de las polticas de despido. Entrevista de salida: Una reunin en la que un trabajador despedido comparte con franqueza sus preocupaciones o quejas con un miembro del personal de recursos humanos; se puede utilizar para identificar reas de mejora dentro de la empresa. Acuerdo de no competencia: Un contrato por el cual un ex empleado est de acuerdo en no trabajar para una empresa de la competencia durante un perodo especfico de tiempo despus de salir de su organizacin. Acuerdo de confidencialidad: Un contrato por el cual un ex empleado se compromete a no utilizar la informacin sensible (como secretos comerciales o informacin burstil) para su ventaja despus de dejar el empleo. Empleados no exentos: Los trabajadores que reciben pago por hora y a quienes s se les paga cuando trabajan horas extras; las empresas y las leyes federales y estatales distinguen entre empleados exentos y no exentos en la determinacin de las polticas de despido. A prueba: Suspensin temporal de los privilegios laborales (tales como horarios flexibles o trabajar desde casa) para un empleado problemtico. Durante el perodo de prueba, el empleado debe trabajar para mejorar su desempeo o comportamiento.

Finiquito: Un paquete que consta en pagar y posiblemente extender beneficios a los empleados despedidos para aliviar sus dificultades financieras o para obtener su acuerdo de no demandar a la empresa por despido improcedente. Red de apoyo: La familia, amigos, colegas y profesionales que pueden ayudar a los ejecutivos a sobrevivir a travs de un despido; miembros de la red de apoyo ayudan al escuchar y ofrecer asesoramiento y apoyo moral. Suspensin: Un permiso temporal pagado o no pagado para un empleado problemtico durante el cual se espera que ste formule nuevos objetivos. Terminacin: Sinnimo de despido. Demanda por despido injustificado: Una demanda en la que un trabajador despedido afirma que l o ella fueron despedidos ilegalmente por su empleador. Preguntas ms Frecuentes Qu documentacin se requiere dar al trabajador despedido? Consulte a un abogado para confirmar qu documentacin se debe proporcionar. En general, la documentacin debe ser lo ms breve posible, pero puede incluir detalles sobre la continuacin de las prestaciones, despido, fecha efectiva de terminacin y de pago, y, posiblemente, acuerdos de no divulgacin y de no competencia. La documentacin no debe contener explicaciones de las razones para el despido. Si tengo que despedir a alguien, Puedo conseguir a alguien que le d la noticia o lo puedo hacer por correo electrnico? La respuesta corta es: comunicar este tipo de mensaje en persona es parte de su trabajo. Por doloroso que sea dar noticias difciles, es mucho mejor que lo haga usted mismo y en persona. Esto porque las personas establecen relaciones con sus ejecutivos mucho ms que con sus empresas. Al ofrecer noticias difciles en persona, usted honra la relacin y le ayuda a lograr un cierre en la relacin. Con el cierre, a la gente le es mucho ms fcil seguir adelante. Debo incluir la justificacin de un despido? Un despido no debera ser una sorpresa para el empleado afectado. Si lo es, el ejecutivo a cargo no ha comunicado bien las expectativas del trabajo con el empleado. Si el empleado quiere saber por qu lo est despidiendo, es apropiado decir algo como: "He aqu la meta que habamos acordado hace seis meses. Hablamos de maneras que usara para tratar de llegar a ese objetivo. Pero usted no ha tenido el desempeo acordado". Al proporcionar una respuesta breve y honesta, ayuda a la persona a lograr un cierre. Despus de despedir a alguien, cun rpido debera concentrar la atencin de la persona en el futuro? Cuando la gente es despedida, a menudo necesita tiempo para procesar sus emociones. Al dar la noticia, d tiempo a los empleados afectados para desahogarse y recuperar la compostura emocional. A continuacin, dirija su atencin a los prximos pasos. Si ignora las emociones de la persona, har que sea mucho ms difcil para el individuo llegar a una conclusin sobre la situacin y seguir adelante. Por lo tanto, permita que la gente se exprese, pero no se comprometa a debatir sobre los mritos de su decisin. Debo sacar a la gente de la oficina inmediatamente despus de su entrevista de despido, o debo darles tiempo de decir adis a sus compaeros de trabajo? Es ms adecuado acompaar a la persona fuera del edificio tan pronto como sea posible despus de la terminacin de su empleo con la empresa. l o ella pueden regresar ms tarde para la entrevista de salida programada. Qu debo hacer con el correo electrnico y mensajes telefnicos de los empleados que han sido despedidos? Si usted va a cancelar las cuentas de e-mail y correo de voz del empleado afectado inmediatamente despus de un despido, haga arreglos para reenviar los mensajes entrantes al empleado por un determinado lapso de tiempo. Desde luego, usted no querr que proveedores o clientes mantengan contacto con un ex trabajador que tal vez est amargado o tenga intenciones vengativas. Por otra parte, para estos grupos externos puede resultar molesto no poder contactar a una persona con la que estn acostumbrados a trabajar y no obtener una explicacin de su empresa de lo que ha sucedido. Es evidente que usted necesita tomar decisiones cuidadosas sobre qu tipos de canales de comunicacin desea mantener abiertos, por cunto tiempo y en qu sentido. Busque un equilibrio

entre un abrupto corte de la comunicacin y los riesgos de que el empleado despedido siga en contacto con grupos externos que tienen una relacin con la empresa. Su organizacin puede tener polticas establecidas respecto a estas preguntas, as que asegrese de consultar con su supervisor o departamento de recursos humanos para asegurarse de que est siguiendo los reglamentos. Parece que los ejecutivos no pueden decir nada en estos das sin arriesgar una demanda. Qu puedo decir legalmente durante una reunin de despido sin arriesgar repercusiones jurdicas de los empleados afectados? Las leyes laborales varan ampliamente de un estado a otro, de pas en pas, e incluso de empleado a empleado (en el sentido de las leyes que rigen el empleo de trabajadores sindicalizados y no sindicalizados, o de los trabajadores exentos y no exentos). Por lo tanto, debe consultar con el departamento legal de su organizacin para asegurarse de que est manejando una reunin de despido de manera correcta. Algunas reglas generales pueden ayudar. Por lo general, es ms seguro jurdicamente mantener sus comentarios lo ms concisos y neutrales posible. Sin embargo, consulte con un abogado de su empresa para asegurarse de que entiende (y sigue) la legislacin y las polticas de su empresa. Escenario Parte 1 Parte 1 Cuando Nadia se convirti en jefe del grupo de diseo de su empresa hace un ao, hered un equipo competente que era reconocido por producir un trabajo sobresaliente, con la excepcin de un miembro: Malcolm. Sus reportes semanales son incompletos. Varias de sus cuentas estn por encima del presupuesto. Y lo ms preocupante, l no cumpli con dos plazos crticos en un trabajo para un cliente, algo que pudo haber costado a la empresa una gran cantidad de dinero. Por fortuna, Nadia salv el negocio al renegociar el calendario de entregas. Los miembros del equipo han expresado a Nadia su preocupacin acerca de Malcolm. Estn frustrados porque llega tarde al trabajo, viene a las reuniones sin prepararse y no contesta emails importantes. A lo largo del ao, Nadia ha tenido sesiones de coaching con Malcolm, pero no han ayudado. Ella reconoce que tiene un problema y contempla cmo proceder. Qu le aconsejara a Nadia? Hablar con Malcolm. Exprese sus preocupaciones sobre su bajo desempeo y explique su impacto negativo sobre el grupo. No es la mejor opcin. Malcolm ha tenido un desempeo inferior durante el ltimo ao, y Nadia ha tratado de darle coaching. Cuando este tipo de comportamiento se convierte en un patrn, un ejecutivo debe intervenir y tomar medidas ms activas. Hablar con Malcolm ya no es suficiente. Despedir a Malcolm. Nadia ha tratado durante un ao darle coaching a Malcolm, pero sus esfuerzos han sido infructuosos. Mantenga al grupo por el buen camino al deshacerse del empleado problema. No es la mejor opcin. El siguiente paso es trabajar con el departamento de recursos humanos de la empresa. A pesar de que los malos resultados de Malcolm pueden constituir motivo de despido, sustituir a un trabajador despedido puede ser costoso. Nadia debe trabajar con recursos humanos para explorar otras alternativas, como capacitacin, entregar advertencias, hacer planes para mejorar el desempeo, reducir sus libertades laborales o suspenderlo por un tiempo. Documentar los malos resultados de Malcolm. Nadia debe conversar con el departamento de recursos humanos de la empresa para discutir medidas adicionales, tales como un plan para mejorar su desempeo o ponerlo a prueba por un perodo. Opcin correcta. Dado que Malcolm ha mostrado un patrn de bajo desempeo, lo mejor es documentar su evolucin y explorar la posibilidad de llevar su desempeo a un nivel aceptable. Nadia debe trabajar con el departamento de recursos humanos de la empresa para desarrollar un plan para mejorar su desempeo. Tambin debe consultar a recursos humanos y a un abogado para asegurarse de que las polticas de la empresa y los procedimientos son seguidos correctamente. Parte 2

Parte 2 Con la ayuda de recursos humanos, Nadia elabora un plan para mejorar el desempeo de Malcolm, pero l no mejora. Nadia conversa con recursos humanos para determinar el prximo paso. El archivo personal de Malcolm est lleno de papeles que documentan el incumplimiento de plazos, reportes incompletos y casos de gastos excesivos. Nadia, su supervisor y recursos humanos coinciden en que no tienen ms remedio que despedir a Malcolm. Nadia programa una reunin con Malcolm y piensa en cmo va a darle la noticia de la forma ms eficaz posible. Qu debera decirle Nadia a Malcolm en la reunin? "Malcolm, usted no ha logrado satisfacer las expectativas de desempeo, por lo que no tengo otra opcin que despedirlo". Opcin correcta. Cuando comunique la noticia de despido a un empleado, mantenga la conversacin breve. Declare los hechos y sea directo y firme. Asegrese de que el individuo sabe que su decisin es definitiva. "Malcolm, la empresa est reduciendo costos y la alta direccin me ha notificado que tengo que hacer unos despidos. Por desgracia, su posicin es la primera en ser eliminada". No es la mejor opcin. Nunca disfrace un despido como un despido involuntario. No es justo ni tico. Algunos tribunales incluso pueden considerarlo ilegal. Si bien la noticia de un despido puede ser difcil, es muy importante ser honesto y franco. "Malcolm, me gusta trabajar con usted. Por desgracia, ha estado por debajo del desempeo esperado por algn tiempo. Recursos Humanos ha ejercido presin sobre m para despedirlo de la empresa". No es la mejor opcin. Por lo general no es til fomentar una mentalidad de "nosotros contra ellos" a la hora de despedir a un empleado, a pesar de que puede aliviar sus propias molestias en esta dolorosa tarea. Recursos Humanos no est despidiendo al empleado, usted lo est haciendo. Si ha tomado medidas para tratar de mejorar el desempeo del empleado, pero estos esfuerzos no han ayudado, sea firme acerca de su decisin. Resista la tentacin de traspasar la responsabilidad de la decisin a otros. Parte 3 Parte 3 Si bien la parte ms difcil de despedir a Malcolm puede haber terminado, el trabajo de Nadia an no ha terminado. Ella tiene que comunicar el despido a su equipo y velar por los intereses de los miembros del equipo. Nadia contempla cmo notificar a su grupo que Malcolm ha sido despedido. Cmo aconsejara a Nadia comunicar el despido de Malcolm a su equipo? Enviar un email al grupo y explicar que Malcolm ha sido despedido. Animar a los miembros del equipo para visitarla en privado con cualquier preocupacin. No es la mejor opcin. El email puede ser demasiado impersonal. Algunos miembros del equipo quieren (y esperan) que Nadia entregue la noticia en persona. Adems, los miembros del equipo probablemente tendrn preguntas y dudas acerca de la decisin de despedir a Malcolm. En lugar de contestar preguntas individuales a travs del correo electrnico, es mejor hacerlo durante una reunin. De esta forma, todo el mundo escucha y recibe la misma informacin. Sostener una reunin de equipo y anunciar al grupo que Malcolm ha sido despedido. Invitar a los miembros del equipo para plantear problemas y preguntas. Opcin correcta. Una reunin de equipo para comunicar la noticia al grupo le permite a Nadia explicar en persona lo que ha sucedido, abordar cualquier pregunta e inquietud, y reconocer que los despidos son difciles para todos. Despus de la reunin, Nadia tambin debera reunirse individualmente con los miembros del equipo. De esta forma pueden expresar cualquier preocupacin que les resulta incmoda expresar frente a los dems. Llevar el grupo a comer. Durante la comida comparta la noticia de que Malcolm ha sido despedido y tranquilice a los miembros del equipo informando que la situacin no tiene nada que ver con su desempeo. No es la mejor opcin. Si bien juntar a todos para comunicar la noticia al grupo es una buena idea, un despido es doloroso para todos los involucrados. Nadia debe tratar el

asunto en serio. Al anunciar el despido de Malcolm en un restaurante puede animar a la gente hablar de l, algo que puede constituir injuria si la conversacin se vuelve negativa o crtica. Peor an, algunos trabajadores pueden interpretar una comida como una celebracin. Conclusin Conclusin Entender las causas de un despido, comunicar un despido al empleado afectado, y dirigir a su equipo despus del hecho son desafos difciles. Cuanto ms sepa sobre despidos, mejor preparado estar para manejarlos en caso de necesidad. Es de vital importancia trabajar con su departamento de recursos humanos y sus asesores legales para asegurarse de que lleva a cabo correctamente las polticas y procedimientos de su empresa. Un despido mal manejado puede causar acciones judiciales, daos profesionales a la reputacin de un individuo y destruir la confianza y la moral en toda la organizacin. Son resultados que ningn ejecutivo desea obtener. A pesar de que despedir a un empleado es doloroso, es tambin una importante experiencia de aprendizaje. Cuando se acaba, pregntese lo que funcion bien, lo que no, y cmo hara las cosas de manera diferente si alguna vez tiene que despedir nuevamente a un empleado. Compruebe sus conocimientos Pregunta 1 Despedir a un empleado es: Poner fin al empleo de un individuo debido a deficiencias o problemas con su desempeo o comportamiento. Opcin correcta. Un empleado puede ser despedido por desempeo problemtico, como no cumplir con las metas de ventas o arruinar consistentemente presentaciones a clientes, o un comportamiento problemtico, como tardanza crnica o culpar constantemente a los dems de los problemas. Poner fin al empleo de un individuo debido a la voluntad de la empresa de tomar una nueva direccin estratgica o reducir los costos. No es la mejor opcin. Las empresas no deben despedir a los trabajadores debido a nuevas orientaciones estratgicas o el deseo de reducir los costos. Estas razones constituyen motivos para un despido involuntario y no un despido regular. Los motivos de los despidos incluyen el desempeo problemtico, como no cumplir con las metas de ventas o arruinar consistentemente presentaciones a clientes, o un comportamiento problemtico, como tardanza crnica o culpar constantemente a los dems de los problemas. Poner fin al empleo de un individuo por el hecho de que el trabajador y su ejecutivo no se llevan bien a nivel personal. No es la mejor opcin. Un ejecutivo no debe despedir a alguien simplemente porque l o ella no se llevan bien con el trabajador. Los motivos de los despidos incluyen el desempeo problemtico, como no cumplir con las metas de ventas o arruinar consistentemente presentaciones a clientes, o un comportamientoproblemtico, como tardanza crnica o culpar constantemente a los dems de los problemas. Pregunta 2 Cul de las siguientes afirmaciones no seran apropiadas a la hora de explicar a su equipo por qu alguien fue despedido? Julia fue despedida porque llegaba crnicamente tarde y abusaba de sus das de enfermedad. No es la mejor opcin. Es apropiado explicar a su equipo por qu un empleado fue despedido si la informacin que compartimos es un hecho y no conlleva prejuicios sobre el carcter o reputacin de la persona. No es apropiado decir algo acerca de un trabajador despedido que pueda ser percibido como daino para su reputacin, tal como: "Trevor ya no poda ser de confianza". Realizar declaraciones potencialmente dainas puede dar lugar a cargos de difamacin en contra de su empresa. Max fue despedido despus de muchos meses de intentos fallidos de mejorar su desempeo.

No es la mejor opcin. Es apropiado explicar a su equipo por qu un empleado fue despedido si la informacin que compartimos es un hecho y no conlleva prejuicios sobre el carcter o reputacin de la persona. No es apropiado decir algo acerca de un trabajador despedido que pueda ser percibido como daino para su reputacin, tal como: "Trevor ya no poda ser de confianza". Realizar declaraciones potencialmente dainas puede dar lugar a cargos de difamacin en contra de su empresa. Trevor fue despedido porque falsific los informes de gastos y ya no poda ser de confianza. Opcin correcta. Esta afirmacin no es apropiada, ya que contiene un juicio sobre la reputacin del empleado ("Trevor ya no es de confianza"). Una vez que un trabajador ha sido despedido, tendr que evitar hacer o decir algo acerca de esa persona que pueda ser percibido como daino para su reputacin. Pronunciar declaraciones potencialmente perjudiciales puede llevarlo a demandas de difamacin en contra de su empresa. Pregunta 3 Poner un empleado problemtico a prueba significa: Darle licencia remunerada o no remunerada, durante la cual debe crear un plan para abordar los problemas de desempeo o de conducta, aclarar las expectativas y establecer nuevas metas. No es la mejor opcin. Un empleado en perodo de prueba no est en situacin de baja: l o ella todava vienen a la oficina todos los das. Estar a prueba significa que se suspenden temporalmente ciertos beneficios laborales (como horarios flexibles o la oportunidad de trabajar desde la casa) hasta que el empleado pueda demostrar que ha corregido los problemas de desempeo o comportamiento. Estar a prueba es una de muchas alternativas al despido y vale la pena considerarlo si el empleado problemtico tiene cualidades o habilidades valiosas. Otras alternativas al despido incluyen capacitacin, asesora, coaching, suspensin (pagada o no pagada), descenso de categora, advertencias y posponer aumentos salariales o bonos. La suspensin temporal de ciertos beneficios laborales (como horarios flexibles o la oportunidad de trabajar desde la casa) hasta que el empleado pueda demostrar que ha corregido sus problemas de desempeo o comportamiento. Opcin correcta. Estar a prueba es una de muchas alternativas al despido y vale la pena considerarlo si el empleado problemtico tiene cualidades o habilidades valiosas. Otras alternativas al despido incluyen capacitacin, asesora, coaching, suspensin (pagada o no pagada), descenso de categora, advertencias y posponer aumentos salariales o bonos. Emitir una advertencia oral o escrita en la que se establece una fecha en la que el empleado debe mejorar el desempeo o comportamiento; la advertencia se documenta y se guarda en el archivo del empleado. No es la mejor opcin. Una advertencia es algo que puede hacer antes de colocar a un empleado en perodo de prueba. Estar a prueba significa que se suspenden temporalmente ciertos beneficios laborales (como horarios flexibles o la oportunidad de trabajar desde la casa) hasta que el empleado puede demostrar que ha corregido los problemas de desempeo o de comportamiento. Estar a prueba es una de muchas alternativas al despido y vale la pena considerarlo si el empleado problemtico tiene cualidades o habilidades valiosas. Otras alternativas al despido incluyen capacitacin, asesora, coaching, suspensin (pagada o no pagada), descenso de categora, advertencias y posponer aumentos salariales o bonos. Pregunta 4 Falso o verdadero: Usted debe proporcionar una referencia a un trabajador despedido si l (o un potencial empleador nuevo) lo pide. Verdadero No es la mejor opcin. Esta declaracin es en realidad falsa. Usted no est legalmente obligado a proporcionar una referencia para un empleado que despidi. Sin embargo, al negarse a dar una, puede arriesgarse a una demanda por usar listas negras. Es por es o que muchas empresas slo proporcionan informacin de hechos (fechas de empleo, cargo, sueldo) cuando se les pide una referencia.

Falso Opcin correcta. Usted no est legalmente obligado a proporcionar una referencia para un empleado que despidi. Sin embargo, al negarse a dar una, puede arriesgarse a una demanda por usar listas negras. Es por eso que muchas empresas slo proporcionan informacin de hechos (fechas de empleo, cargo, sueldo) cuando se les pide una referencia. Pregunta 5 Cul de las siguientes afirmaciones no sera conveniente realizar a la hora de despedir a un empleado? "El trabajo no va bien. Usted sigue teniendo ausencias durante los ltimos meses". No es la mejor opcin. Esta afirmacin sera de hecho apropiada al despedir a un empleado, porque transmite informacin sobre el desempeo o el comportamiento problemtico que llev al despido. Las declaraciones que no son apropiadas son aquellas que implican que est despidiendo a la persona debido a su edad ("Necesitamos a alguien que pueda proyectar una gran energa, una imagen positiva futura"). Despido por razones de edad o de gnero, raza, origen tnico, estado civil, religin y otras caractersticas no relacionadas con el desempeo laboral, constituyen una discriminacin en muchos lugares de trabajo. Y un empleado que ha sido discriminado probablemente ser capaz de demandar con xito a su empresa por despido improcedente o injustificado. "El trabajo no va bien. Fijamos metas de ventas para usted hace seis meses, y todava no las ha cumplido". No es la mejor opcin. Esta afirmacin sera de hecho apropiada al despedir a un empleado, porque transmite informacin sobre el desempeo o el comportamiento problemtico que llev al despido. Las declaraciones que no son apropiadas son aquellas que implican que est despidiendo a la persona debido a su edad ("Necesitamos a alguien que pueda proyectar una gran energa, una imagen positiva futura"). Despido por razones de edad o de gnero, raza, origen tnico, estado civil, religin y otras caractersticas no relacionadas con el desempeo laboral, constituyen una discriminacin en muchos lugares de trabajo. Y un empleado que ha sido discriminado probablemente ser capaz de demandar con xito a su empresa por despido improcedente o injustificado. "El trabajo no va bien. Necesitamos a alguien que pueda proyectar una gran energa, una imagen positiva futura". Opcin correcta. Esta afirmacin no es apropiada: podra implicar que el empleado fue despedido porque es demasiado viejo. El despido por razones de edad u otras caractersticas personales como sexo, raza, origen tnico, estado civil, religin, etc. constituye una discriminacin en muchos lugares de trabajo. Y un empleado que ha sido discriminado probablemente ser capaz de demandar con xito a su empresa por despido improcedente o injustificado. Pregunta 6 Cul de los siguientes comportamientos del empleado puede constituir un motivo de despido inmediato en muchas empresas? Un empleado llega tarde a la oficina varias veces en una semana. No es la mejor opcin. El retraso ocasional no constituye una causa de despido inmediato. Por el contrario, los ejecutivos deben utilizar alternativas a los despidos (como preguntar qu puede estar causando el retraso, o el uso de coaching o advertencias) para corregir el comportamiento problemtico. La respuesta correcta es "Un empleado roba una computadora de su departamento". Robar, adems de amenazar a otros trabajadores, poseer un arma no autorizada en el trabajo, y otras conductas igualmente graves, pueden constituir motivos de un despido inmediato. Asegrese de consultar con un abogado para cerciorarse de que entiende las leyes y reglamentos particulares de su situacin. Un empleado roba una computadora de su departamento. Opcin correcta. Robar, adems de amenazar a otros trabajadores, poseer un arma no autorizada en el trabajo, y otras conductas igualmente graves, pueden constituir motivos de

un despido inmediato. Asegrese de consultar con un abogado para cerciorarse de que entiende las leyes y reglamentos particulares de su situacin. Un empleado suele chismear con sus colegas durante la semana. No es la mejor opcin. Los chismes no constituyen causa de un despido inmediato. Por el contrario, los ejecutivos deben utilizar alternativas a los despidos (como preguntar qu puede estar causando el retraso, o el uso de coaching o advertencias) para corregir el comportamiento problemtico. La respuesta correcta es "Un empleado roba una computadora de su departamento". Robar, adems de amenazar a otros trabajadores, poseer un arma no autorizada en el trabajo, y otras conductas igualmente graves, pueden constituir motivos de un despido inmediato. Asegrese de consultar con un abogado para cerciorarse de que entiende las leyes y reglamentos particulares de su situacin. Pregunta 7 Hay ciertas conductas de los empleados por los que un ejecutivo, legalmente, no puede despedir a un empleado. Cul de los siguientes comportamientos no cae en esa categora? El empleado ha tomado tiempo libre del trabajo para ir a votar. No es la mejor opcin. Tomarse tiempo libre para ir a votar entra en la categora de comportamientos por los que un ejecutivo no puede legalmente despedir al empleado. Los ejecutivos no pueden despedir a un empleado por tomar tiempo libre de su trabajo para cumplir con un deber cvico, por afiliarse a un sindicato o tomar un da libre que estaba disponible por leyes federales o estatales. El comportamiento que no entra en esta categora son chistes sexuales que no son bien recibidos. Referencias de orientacin sexual pueden constituir un motivo de despido legal. El empleado ha presentado varios reclamos por la compensacin de los trabajadores. No es la mejor opcin. Reclamar por la compensacin de los trabajadores est comprendido en la categora de comportamientos por los que un ejecutivo no puede legalmente despedir al empleado. Los ejecutivos no pueden despedir a un empleado por tomar tiempo libre de su trabajo para cumplir con un deber cvico, por afiliarse a un sindicato o tomar un da libre que estaba disponible por leyes federales o estatales. El comportamiento que no entra en esta categora son chistes sexuales que no son bien recibidos. Referencias de orientacin sexual pueden constituir un motivo de despido legal. El empleado cuenta chistes sexuales inoportunos en las reuniones de equipo. Opcin correcta. Referencias de orientacin sexual pueden constituir un motivo de despido legal. Por lo tanto, este comportamiento no puede incluirse en la categora de acciones por las que un ejecutivo no puede despedir a un trabajador. Pregunta 8 Cuando usted tiene que despedir a un empleado, lo mejor es darle la noticia en un ambiente privado. De las declaraciones que se presentan a continuacin, cul constituye la razn ms importante para llevar a cabo la reunin en privado? Si otros empleados ven u oyen lo que est sucediendo, es posible que piensen que son los siguientes en ser despedidos. Opcin correcta. La razn ms importante para llevar a cabo una reunin de despido en privado es evitar que una mentalidad de asedio" se forme entre los colegas del empleado afectado. Es decir, los compaeros de trabajo que son testigos o escuchan la reunin pueden concluir que estn a slo un paso de ser despedidos ellos mismos. Y una mentalidad de asedio puede erosionar el estado de nimo y la productividad. Si otros empleados ven u oyen lo que est sucediendo, pueden criticar al trabajador despedido despus, empeorando su dolor. No es la mejor opcin. Aunque otros empleados puedan criticar al trabajador despedido, esto no es la razn ms importante para llevar a cabo la reunin en privado. La razn ms importante para llevar a cabo una reunin de despido en privado es evitar que una mentalidad de asedio" se forme entre los colegas del empleado afectado. Es decir, los compaeros de trabajo que son testigos o escuchan la reunin pueden concluir que estn

a slo un paso de ser despedidos ellos mismos. Y una mentalidad de asedio puede erosionar el estado de nimo y la productividad. Si otros empleados ven u oyen lo que est sucediendo, pueden protestar de inmediato la decisin si consideran que el trabajador despedido es su amigo. No es la mejor opcin. Aunque otros empleados puedan protestar por la decisin, sta no es la razn ms importante para llevar a cabo la reunin en privado. La razn ms importante para llevar a cabo una reunin de despido en privado es evitar que una mentalidad de asedio" se forme entre los colegas del empleado afectado. Es decir , los compaeros de trabajo que son testigos o escuchan la reunin pueden concluir que estn a slo un paso de ser despedidos ellos mismos. Y una mentalidad de asedio puede erosionar el estado de nimo y la productividad. Pregunta 9 Si usted tiene que despedir a alguien, cundo debe dar la noticia a la persona? Tan tarde en el da laboral como sea posible; lo mejor es el viernes en la tarde. No es la mejor opcin. El despido un viernes por la tarde slo puede alentar a la persona a meditar durante el fin de semana y, posiblemente, decida vengarse. El mejor momento para transmitir la noticia del despido es un lunes por la tarde. Al elegir este momento, usted permite que la persona pueda comenzar a buscar otro trabajo lo antes posible y que tenga toda la semana para organizar su bsqueda de empleo. Tan temprano en el da como sea posible en medio de la semana. No es la mejor opcin. El despido a mitad de semana no da a la persona el tiempo suficiente para organizar su bsqueda de empleo. El mejor momento para transmitir la noticia del despido es un lunes por la tarde. Al elegir este momento, usted permite que la persona pueda comenzar a buscar otro trabajo lo antes posible y que tenga toda la semana para organizar su bsqueda de empleo. Un lunes por la tarde Opcin correcta. Dar la noticia de un despido al trabajador afectado un lunes por la tarde permite a la persona comenzar a buscar otro empleo lo antes posible y tener toda la semana para organizar su bsqueda de empleo. Pregunta 10 Cul de las siguientes afirmaciones no es una parte importante a la hora de dirigir a su equipo despus de un despido? Reafirmar a los miembros del equipo que el despido no tuvo nada que ver con su propio desempeo en forma individual o grupal. No es la mejor opcin. De hecho, esto constituye una parte importante de dirigir a su equipo despus de un despido. Al tranquilizar a los empleados restantes, informndoles que su desempeo no tiene nada que ver con el despido, se les ayuda a volver a concentrarse en su trabajo. La accin que no es una parte importante a la hora de dirigir a su equipo despus de un despido es celebrar la partida de un empleado problemtico. Un despido es doloroso para todos los involucrados, incluyendo al ejecutivo del empleado y sus colegas. Por lo tanto, nunca es un motivo de celebracin. Celebrar el hecho de que el equipo ahora puede funcionar sin problemas porque el trabajador problemtico se ha ido. Opcin correcta. Celebrar la partida de un empleado problemtico. Un despido es doloroso para todos los involucrados, incluyendo al ejecutivo del empleado y sus colegas. Por lo tanto, nunca es un motivo de celebracin. Asegurar que las habilidades del ex empleado estn representadas en el grupo y que su trabajo se redistribuye equitativamente entre los miembros restantes del equipo. No es la mejor opcin. De hecho, esto constituye una parte importante de dirigir a su equipo despus de un despido. Al asegurarse de que los conocimientos del ex empleado estn representados en el grupo y redistribuir su trabajo de forma equitativa entre los miembros restantes del equipo, ayuda a construir un equipo fuerte que puede avanzar a pesar de perder un miembro.

La accin que no es una parte importante a la hora de dirigir a su equipo despus de un despido es celebrar la partida de un empleado problemtico. Un despido es doloroso para todos los involucrados, incluyendo al ejecutivo del empleado y sus colegas. Por lo tanto, nunca es un motivo de celebracin. Pasos Pasos para prepararse para una conversacin estresante 1. Tome conciencia de su propia vulnerabilidad ante situaciones difciles. Evale sus vulnerabilidades antes de iniciar una conversacin difcil. Tenga en cuenta tres reas distintas: Hechos: Qu vulnerabilidades siente en esta situacin? Qu hechos conoce? Separe las habladuras de los hechos y opiniones. Sepa lo que usted est y no est dispuesto a discutir. Sentimientos: Cules son sus puntos emocionalmente vulnerables en esta situacin? Estos pueden ser sus detonantes emocionales o los detonantes de la otra persona en la conversacin. Pregntese a s mismo lo que siente y lo que la otra persona siente. Por ejemplo: Es usted particularmente vulnerable a las emociones hostiles de la otra persona? Identidad: Qu implicancias podra tener esta conversacin para su identidad? Y para la identidad de la persona con la que habla? Cuando las personas sienten que su identidad est amenazada, tienen las reacciones ms fuertes. Por ejemplo: Usted siente que su propio bienestar ser violado por la conversacin, que usted va a estar anunciando una accin que se opone a su propia moral o creencias acerca de lo que es correcto? Causarn las noticias a su oyente sentir que su identidad est amenazada? Si es as, es posible que desee tener un cuidado especial en no hacer que el empleado se sienta atacado a nivel personal, es decir, critique su comportamiento, pero no lo que es como persona. 2. Aprenda cmo reaccionar frente a sus vulnerabilidades. Anticipar sus reacciones a las conversaciones estresantes puede ayudarle a adoptar una conducta ms eficaz. Tener conciencia de s mismo le permite involucrarse en conversaciones estresantes de una manera que satisfaga sus necesidades en lugar de complacer a sus sentimientos. Por ejemplo, si se siente vulnerable a la hostilidad de otra persona, decida cmo reaccionar ante ella. Se alejar de la persona? Har que la hostilidad escale? Se cerrar por completo? Pedir disculpas y aceptar reconsiderar su decisin? Sea honestos, escriba las reacciones tpicas que tiene frente a sus vulnerabilidades. 3. Seleccione un amigo neutral con quin ensayar la conversacin estresante. Seleccione a alguien que no tenga las mismas vulnerabilidades que usted. Lo ideal es seleccionar un amigo que sabe escuchar y es honesto, pero sin prejuicios. Por supuesto, esa persona tambin debe ser confiable y capaz de mantener la confidencialidad. 4. Explique el propsito de la conversacin a su amigo. Comience con el contenido. Dgale a su amigo lo que quiere decir al empleado sin tener que preocuparse acerca de su tono o las palabras exactas. No se preocupe si usted es tmido, arrogante, agresivo, no organizado en su argumento, slo exprese el contenido de su mensaje. 5. Piense en lo que dira si usted no tuviera las vulnerabilidades que ha identificado . Si es necesario, repita varias veces lo que dira si usted no tuviera las vulnerabilidades que ha identificado. Depure las palabras hasta que sean lo ms neutrales posible. Su amigo puede ayudarle a lograr la redaccin apropiada. l o ella no van a experimentar la intensidad emocional que usted tiene cuando lleve a cabo la conversacin estresante. 6. Escriba las frases que pens en el paso 5. Obtenga ayuda de su amigo para las frases en que estuvieron de acuerdo. De esa manera, no olvidar las palabras ms tarde durante la conversacin real con el empleado. 7. Ahora perfeccione su lenguaje corporal y tono de voz para coincidir con su fraseo . Practique con su amigo la charla que ms tarde tendr con su empleado. Haga que su amigo mencione cualquier lenguaje corporal (un gesto, su postura, una expresin facial) que no coincida con sus palabras respecto a la neutralidad.

Los estudios demuestran que si sus palabras y el lenguaje corporal son contradictorios, su oyente prestar ms atencin al lenguaje corporal que a sus palabras. Practique un lenguaje corporal lo ms neutral posible. El lenguaje corporal no neutral podra incluir expresiones faciales distractoras o cargadas de emocin, como las cejas deslizndose hacia arriba y abajo; la postura corporal que dice "No quiero enfrentar esto"; risas nerviosas o aclararse la garganta, y as sucesivamente. Tambin practique la conversacin con voz neutral. Muchas personas (especialmente en las culturas occidentalizadas) son an menos conscientes de su tono de voz de lo que son de su lenguaje corporal. Sin embargo, el tono de voz transmite emocin. Practique y escuche con atencin para detectar el sarcasmo, la angustia, o cualquier mensaje altamente emocional que su voz puede estar enviando. Practicar con una grabadora le puede ayudar. Pasos para documentar los problemas de desempeo de los empleados 1. Considere el uso de todas las formas de documentacin , evaluaciones anuales de desempeo de la persona, planes de mejora, medidas disciplinarias, advertencias escritas, notas personales, memos, notas y correos electrnicos. 2. Asegrese de que sus documentos no contienen nada que no quisiera discutir con el empleado. 3. Concntrese en asuntos objetivos de desempeo laboral y no en su opinin personal. 4. Refleje sus observaciones de manera calmadas y razonada. 5. Asegrese de que todos los documentos estn fechados y que tenga copias impresas que estn firmadas. 6. Guarde los registros digitalmente y guarde copias de materiales impresos. 7. Archive todos los documentos en un lugar confidencial y seguro . Consejos Consejos para lidiar con problemas de conducta de los empleados "Chismosos": Explique cmo el chisme y los rumores pueden afectar a toda la organizacin. Trabaje para redirigir la energa de un chismoso en formas ms positiva. Si es necesario, considere la reubicacin de este individuo para que pueda dar seguimiento a su productividad con mayor facilidad. "Culpadores": Explique que culpar de manera crnica a los dems por las cosas que van mal hace dao tanto al equipo como a la empresa. Considere la posibilidad de mover cargas de trabajo para equilibrar mejor las tareas. Observe si los cambios resuelven el problema. Si no, tome pasos hacia un plan de mejora del desempeo o la terminacin del empleo. "Negativos": Explique que una actitud negativa constante puede ser altamente perjudicial para el entusiasmo y compromiso de un equipo. Muestre preocupacin por una persona no es feliz en el trabajo. Escuche y atienda las denuncias especficas. Solicite sugerencias para mejorar el funcionamiento de su equipo. "Sbelo-todos": Explique que los empleados que constantemente se jactan de sus capacidades superiores desgastan el espritu de un equipo. Reconozca atributos positivos o habilidades de la persona, alentndolo a respetar las capacidades y el valor de los otros empleados. "Perezosos": Explique que la baja productividad debido a repetidas ausencias o tardanzas, la constante desorganizacin, o la incapacidad para establecer prioridades frustra a otros miembros del equipo y hace que se enojen o se resientan. Si los malos resultados se deben a problemas personales, le recomendamos ajustar el calendario de trabajo de la persona para aliviar la carga. Si es por pura pereza, tome pasos hacia un plan de mejora del desempeo o poner fin al empleo. "Bromistas": Explique que comentarios racistas, homofbicos, sexistas u ofensivos son inaceptables en el lugar de trabajo y que los empleados que persisten en hacer estos comentarios o chistes caen en riesgo de denuncias por acoso. Consejos para llevar a cabo despidos Comunique la noticia usted mismo. Sin embargo, asegrese de que alguien de su departamento de recursos humanos tambin est presente. Mantenga la conversacin de despido breve.

Sea honesto, directo y resuelto. Asegrese de que la persona sepa que su decisin es final. Concntrese en las expectativas de desempeo no satisfechas. Deje en claro que el trabajo no funcion porque el empleado no cumpli expectativas relacionadas con el trabajo, no por un aspecto personal, como su carcter, personalidad o condicin fsica. Refirase a actos especficos o la documentacin acumulada para ilustrar puntos concretos. No utilice rumores no documentados como evidencia en contra de un empleado. No disfrace un despido como una reduccin de personal o como una manera de deshacerse de alguien con quien usted simplemente no se lleva bien. No es justo o tico, y en algunos pases incluso es ilegal. No menosprecie a la persona despedida o discuta las razones del despido con otros empleados. Evalese a usted mismo como ejecutivo. Pregntese: "Qu podra haber hecho para evitar este despido?" En muchos casos los despidos se derivan en parte del fracaso de un ejecutivo en explorar adecuadamente las posibles soluciones a los problemas de desempeo o de comportamiento de un empleado. Consejos para dar referencias sobre un trabajador despedido Verifique la informacin. Compruebe el expediente del ex empleado antes de dar una referencia sobre l para asegurarse que slo dar a conocer hechos y no percepciones. Sea breve. Si est escribiendo una carta de referencia o proporciona una referencia por telfono, limite la informacin que ofrece para n caer en el peligro de decir una cosa que pueda ser percibida como difamatoria. Limtese a los hechos. Limite sus respuestas a la informacin sobre los hechos: las fechas de empleo, cargo, sueldo y otros datos objetivos. Un entrevistador hbil puede persuadirlo de entregar informacin que usted no tena la intencin de ofrecer. Y ciertas informaciones pueden presentar un riesgo legal. Sospeche. Algunos ex empleados que estn descontentos pueden tratar de tenderle una trampa si usted da una referencia negativa, que luego podran utilizar en su contra. Por lo tanto, antes de dar una referencia, asegrese de que la peticin proviene de una fuente legtima. Consejos para trabajar con un coach de comunicaciones Seleccione al coach correcto. Un buen coach de comunicaciones puede ser un empleado interno o un consultor externo. l o ella deben entender la cultura de su empresa, los problemas de los empleados y tienen que saber cmo facilitar el cambio y los procesos de transicin. Trabaje en las destrezas que requiere, tales como comunicar noticias difciles de manera oportuna, evitar un lenguaje poco claro o de malas intenciones, escuchar las inquietudes y las emociones de los trabajadores, y proyectar empata y resolucin de manera simultnea. Pida a su coach apoyo emocional. Un buen coach puede ayudarle a racionalizar las complejas emociones que a menudo caracterizan a este tipo de conversaciones. l o ella tambin pueden ayudarle a mantener una perspectiva necesaria, y pueden recargarle de energa con slo escucharlo. Trabaje con su coach para ampliar y mejorar sus habilidades de comunicacin, ya sea que esas competencias impliquen tener que enfrentarse con sus subalternos inmediatos o tener ms reuniones. Lista de qu hacer y qu no hacer para despedir a un empleado

Lista de verificacin para preparar un despido

Auto evaluacin sobre la administracin de un despido

Artculos en lnea Diane L. Coutu. "El caso HBR: Perdiendo la cabeza." Harvard Business Review, Abril 2004. Es peor de lo que pensaba Ella ha perdido totalmente la razn, dice Harry Beecham, el CEO de la importante consultora de gestin Pierce and Company. En su mano sostena una hoja de papel, el mismo mensaje enviado una y otra vez por su empleada estrella y protegida, Katharina Waldburg. El fin del mundo se acerca, adverta ella. Alguien va a morir. Esta promisoria ejecutiva parece fuera de control, qu puede hacer el CEO? Steve Gosset. "Sometimes You Do Have to Fire People." Harvard Management Communication Letter, October 1999. No es un trabajo agradable, pero a veces hay que despedir a gente. Y las empresas que no documentan y comunican adecuadamente las circunstancias que conducen a los despidos arriesgan costosas demandas legales o, peor an, violencia en el trabajo. Este artculo proporciona consejos sobre cmo dar la noticia a un empleado y cmo a hacer frente a problemas de despido, como la reubicacin y las referencias. Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar documentacin adicional disponible en lnea por parte de Harvard Business School Publishing. Artculos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras est en el sitio. Holly Weeks. "Taking the Stress Out of Stressful Conversations." Harvard Business Review, March 2002. El despido de un empleado puede ser una de las conversaciones ms estresantes que un ejecutivo tiene que enfrentar. Esto porque estas conversaciones tienen cargas emocionales. Weeks explica la dinmica emocional que tiene lugar en conversaciones estresantes y destaca la importancia de prepararse antes de comunicar noticias dolorosas a un empleado. La autora describe un mtodo para identificar sus vulnerabilidades en conversaciones estresantes y una gua para comunicar y conducirse de manera ms eficiente en esta circunstancia. William H. Peace. "The Hard Work of Being a Soft Manager." Harvard Business Review, 2001. Soft management no significa que la gestin sea dbil, dice William Peace en este artculo de 1991. Lo que significa es franqueza, apertura y vulnerabilidad, pero tambin tomar decisiones difciles y hacer un seguimiento responsable de stas. Significa asumir la responsabilidad de las decisiones difciles y dar la oportunidad a que los subordinados inconformes se desahoguen. Libros Amy Delpo y Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide. Berkeley, CA: Nolo, 2001. Los empleados problemticos representan grandes desafos legales, entre otras cosas. Este libro le muestra cmo reconocer quin es y quin no es un empleado problema, cmo ayudarlos a volver al buen camino, indagar los problemas y denuncias, cmo realizar evaluaciones eficaces de desempeo, cmo aplicar una disciplina progresiva y cmo manejar otos aspectos complejos de los despidos. Barbara Kate Repa. Firing Without Fear: A Legal Guide for Conscientious Employers. Berkeley, CA: Nolo, 2000. Abundan los mitos acerca de la forma correcta de despedir a un trabajador problema. Esta concisa gua le cuenta todo lo que necesita saber acerca de la intervencin y re-entrenamiento, el proceso para decidir si se debe despedir a un empleado, la mecnica de la entrega de una noticia dolorosa, y las leyes, mitos y realidades en torno a poner fin a un empleo. Como los autores dejan claro, necesita dar pasos importantes antes, durante y despus de despedir a alguien para reducir los riesgos de un pleito por despido ilcito. Este libro le muestra cmo. Douglas Stone, Bruce Patton, y Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999. Informar a un empleado que est siendo despedido est entre las conversaciones ms difciles que un ejecutivo puede enfrentar. Este libro explica cmo mantener la cabeza fra en una amplia gama de conversaciones difciles, no slo en el lugar de trabajo sino tambin en otras reas importantes de su vida. Los principios y prcticas descritas aqu pueden beneficiarle sin importar qu tipo de conversacin difcil enfrente. Programas de Aprendizaje Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Comprenda y practique cmo capacitar a otros con eficacia al dominar las cinco destrezas bsicas necesarias para un coaching exitoso: Observacin Cuestionamiento Escuchar Feedback Acuerdo A travs de juegos de roles interactivos, la orientacin de expertos y actividades de aplicacin inmediata, este programa le ayuda a ser un coach exitoso mediante la preparacin, discusin y seguimiento de cualquier situacin.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Aprenda las tcnicas y conceptos que necesita para administrar con eficacia a los subordinados directos y poder aplicar estas tcnicas a su propia situacin. A travs de escenarios interactivos, consejos de expertos, actividades en el trabajo y una funcin de asesoramiento, podr aprender y practicar cmo: Comprender las expectativas de los subordinados directos Gestionar una red de relaciones Delegar en un continuo Pre y post evaluaciones y recursos adicionales completan este taller y lo preparan para relaciones ms productivas con sus subordinados directos Notas Fuente Aprendizaje Amy Delpo y Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide. Berkeley, CA: Nolo, 2001. Steve Gosset. "Sometimes You Do Have to Fire People: Making Sure the End Is Not Really the Beginning of More Headaches." Harvard Management Communication Letter, Octubre 1999. Nick Morgan. "The Three Toughest Presentations." Harvard Management Communication Letter, Septiembre 2001. Barbara Kate Repa. Firing Without Fear: A Legal Guide for Conscientious Employers. Berkeley, CA: Nolo, 2000. Holly Weeks. "Taking the Stress Out of Stressful Conversations." Harvard Business Review, 2002. Pasos Holly Weeks. "Taking the Stress Out of Stressful Conversations." Harvard Business Review, 2002. Consejos Steve Gosset. "Sometimes You Do Have to Fire People: Making Sure the End Is Not Really the Beginning of More Headaches." Harvard Management Communication Letter, October 1999. Barbara Kate Repa. Firing Without Fear: A Legal Guide for Conscientious Employers. Berkeley, CA: Nolo, 2000. Herramientas Barbara Kate Repa. Firing Without Fear: A Legal Guide for Conscientious Employers. Berkeley, CA: Nolo, 2000. Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.