13 Dimensiones PDF

Transformacin de la cultura organizacional:
el caso de Rica Rondo y su integracin con

un grupo empresarial colombiano
Organizational culture transformation: the case for Rica
Rondo and its integration with a colombian business group
Carlos Hernn Isaza Vlez

chisaza@hotmail.com
Magster en Administracin de Empresas, Universidad del Valle

(Colombia). Economista y Especialista en Mercadeo, Universidad
Autnoma de Occidente (Colombia). Especialista en Mercadeo
Estratgico, Universidad Adolfo Ibez (Chile). Diplomado en Alta
Gerencia en la Universidad INCAE (Costa Rica). Profesor en la Espe-
cializacin en Mercadeo de la Universidad Autnoma de Occidente,
Universidad del Cauca y Universidad Santiago de Cali. Consultor
Empresarial en temas de ventas y mercadeo en diversas organizacio-
nes colombianas.
Correspondencia: Calle 1 B n 55-02, Apto 501 A, Edificio Balcones
del Ro - Urbanizacin Guadalupe Cali, Valle (Colombia).
pensamiento y gestin, N 34
ISSN 1657-6276 (impreso)
ISSN 2145-941X (on line)
Resumen
Este artculo pretende adentrar al lector en el estudio de la Cultura
Organizacional, fenmeno ampliamente difundido entre los investiga-
dores de la Gestin Humana y que tiene un alto impacto en la produc-
tividad de las empresas. Su principal objetivo es identificar las caracte-
rsticas de la transformacin en la cultura organizacional de una empresa
vallecaucana del sector de alimentos, a raz de su integracin con un
grupo empresarial. Por ello, se utiliz el modelo de las 13 dimensiones
de la cultura de Zapata y Rodrguez (2008), las cuales permiten abordar
el estudio desde una dimensin cualitativa y descriptiva. Finalmente se
busca establecer los componentes de la cultura que se transforman, los
que permanecen y los que, definitivamente, desaparecen a causa de la
integracin de una empresa con otra.
Palabras Clave: Cultura Organizacional, Integracin organizacional,
Gestin Humana.
Abstract
This article aims to delve the reader in the study of a widespread phe-
nomenon among researchers in Human Resources, allowing engagement
with the concept of organizational culture as a field that causes an impact
on business productivity. Its main purpose is to identify the characteris-
tics of transformation in organizational culture of a Valle del Cauca, Co-
lombia food company, following its integration with a business group. It
is analyzed from the 13 dimensions of culture of Rodriguez and Zapata
(2008), which allow approaching the study from both the qualitative
and the descriptive dimension. Finally, it seeks to establish the com-
ponents of culture that are transformed, those who stay and those who
definitely disappear due to the integration of one company with another.
Keywords: Organizational culture, Human Resources Management,
transformation, organizational integration.
Fecha de recepcin: Junio de 2012

Fecha de aceptacin: Enero de 2013
Transformacin de la cultura organizacional: el caso de Rica Rondo
y su integracin con un grupo empresarial colombiano
1. INTRODUCCIN
El concepto de Cultura Organizacional se ha venido estudiando desde

hace ms de 40 aos, y existen definiciones cada vez ms complejas desde
el punto de vista humano, tal como lo menciona Tylor (1871), quien
la define como un todo complejo que incluye conocimiento, creencias,
arte, moral, ley, costumbre y cualquier capacidad o hbito adquirido por
un individuo como miembro de la sociedad.
Por otro lado, de acuerdo con Garmendia (1990), el uso del trmino cul-
tura de la organizacin se comienza a emplear especialmente en los aos
setenta como interseccin de dos teoras: la de la organizacin, en la que
se entiende esta como principio bsico para la consecucin de objetivos,
y la de la cultura, que la define desde una perspectiva antropolgico-
funcionalista, como instrumento requerido para la satisfaccin de necesi-
dades y valores (Snchez, Holgado, Mora & Ayuso, 2006).
Asimismo, los autores Snchez et al. (2006) mencionan que son numero-
sas las referencias del trmino cultura organizacional en tanto ha sido
la disciplina que ms ha profundizado en el tema. As, Peir (1982) des-
cribe cmo Argyris (1938) o Schein (1990) relacionan el trmino con el
clima organizacional y distinguen varias subculturas en la organizacin.
Sin embargo, otros autores, como Evan (1976), consideran la cultura or-
ganizacional como un conjunto de creencias, normas y valores que tienen
influencia sobre la conducta.
Tambin plantea Zapata (2002) que existen diferentes paradigmas que

enfocan el estudio de la cultura organizacional hacia la cultura corpo-
rativa con una visin estructural funcionalista del autor Radcliffe-
Brown (1952), quien concibe la cultura como un mecanismo adaptativo
regulador; por analoga, la organizacin puede ser percibida como un
sistema que vive adaptndose a su entorno y manteniendo un proceso
de intercambio con l. Otro paradigma descrito por Zapata (2002) es el
Humanismo-Radical, en el que la cultura es considerada en su contexto
global, incluyendo la sociedad, y el anlisis se hace en profundidad me-
diante la comprensin de los esquemas de significacin subyacentes en las
interacciones de los individuos al interior de la organizacin.
pensamiento & gestin, 34. Universidad del Norte, 21-53, 2013 23

En este artculo se muestra un caso de estudio, en el que se caracteriza la

cultura organizacional de una empresa vallecaucana, y se dan a conocer las
variables de la cultura que cambian y las que no, como consecuencia de la
integracin con un grupo empresarial colombiano de gran trayectoria a
nivel nacional. La metodologa que utiliza la investigacin es de carcter
cualitativo que, segn Merriam (1988) y Yin (1984), hace una descrip-
cin y un anlisis intensivo y holstico de un fenmeno.
Teniendo en cuenta lo que mencionan Zapata, Snchez y Rodrguez

(2008), el mtodo ms conveniente para el caso de estudio es el etnogr-
fico, el cual hace referencia a la necesidad de analizar el comportamiento
de las personas, y su grado de acoplamiento entre el discurso y la praxis
administrativa y cultural. Por ello es trascendental estudiar los hechos
tal como ocurrieron en el contexto interno de la empresa, los procesos
histricos, los cambios sociales y culturales, las funciones y roles de los
colaboradores, y sus percepciones.
El artculo se divide en tres partes; la primera pretende acercar al lector

a una interpretacin de la significacin de la cultura organizacional y el
modelo de Zapata y Rodrguez; la segunda aborda un contraste de la Cul-
tura Organizacional de Rica Rondo y la organizacin que es actualmente
Alimentos Crnicos, compaa lder en el sector de alimentos en Colom-
bia, perteneciente al Grupo Nacional de Chocolates (actualmente Grupo
Nutresa); y, finalmente, se plantean las conclusiones que evidencian el
impacto de la integracin a la cultura organizacional.
2. OBJETIVOS
Objetivo general
Caracterizar la cultura organizacional de Rica Rondo y de Alimentos Cr-

nicos S.A.S. de acuerdo con el modelo plateado por Zapata, que evidencia
las diferencias en los componentes de la cultura antes y despus de la
integracin al Grupo Nutresa.
24 pensamiento & gestin, 34. Universidad del Norte, 21-53, 2013

Objetivos especficos
Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de Rica Ron-

do.
Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de la actual
empresa llamada Alimentos Crnicos S.A.S.
Identificar los factores que permanecen o desaparecen despus de la

transformacin.
3. METODOLOGA
La organizacin objeto de estudio fue Rica Rondo, compaa nacida en

Cali, en agosto de 1968, del sector de carnes fras; reconocida en el medio
empresarial vallecaucano porque en su trayectoria consolid una cultura
organizacional de caractersticas particulares. Esta investigacin se carac-
teriz por los siguientes tems:
Es de tipo descriptivo, pues busca configurar un anlisis intensivo y

holstico de la organizacin.
Es de carcter longitudinal en trminos de tiempo, y su enfoque es

cualitativo, dada la importancia de observar en profundidad la trans-
formacin de la cultura organizacional de la empresa ante el adve-
nimiento de fenmenos de alto significado, como el cambio de pro-
pietarios y de estilo administrativo, y su impacto en las personas y
en su sistema administrativo, teniendo en cuenta la subjetividad que
entraan estos procesos.
El mtodo que se utiliz fue el etnogrfico y de estudio de caso, para

el cual se recolect informacin desde varios tipos de tcnicas, tales
como la observacin participante, anlisis de contenido de documen-
tos y entrevistas en tres niveles: 1) profundas, a unas pocas personas
altamente participantes en el proceso de direccin de la empresa en
sus diferentes perodos; 2) estructuradas, a mandos medios y emplea-
dos para constatar aspectos muy precisos de los rasgos significativos

que evidencian la existencia de una cultura empresarial, y 3) semi-

estructuradas, para captar el ambiente y el entorno cultural.
Se entrevistaron alrededor de 30 trabajadores, entre los cuales 20 con-

tinan trabajando en la actual empresa Alimentos Crnicos y 10 ya se
retiraron. Entre los entrevistados estn el presidente fundador y otras
personas que estuvieron en cargos directivos.
Se aplic el modelo de Zapata (2004) como herramienta para caracte-

rizar la cultura organizacional de la empresa.
A continuacin se presenta el esquema metodolgico que se realiz para

el estudio de caso:

Cuadro 1. Fases de la investigacin
FASES
OBJETIVOS ESTRATEGIA CATEGORAS
METODOLGICAS
Revisin
bibliogrfica y Historia de la
apoyo en el estado empresa
del arte y el marco Misin, visin,
Revisin documental objetivos
terico sobre cultura
organizacional Rasgos principales
en general, y de identidad
1.Recuperar la
maneras de manejar Estilo administrativo
historia de la
transformaciones Comportamiento
empresa Rica
individual y
Rondo, identificando Visitas a la empresa, Socializacin del
colectivo del
los rasgos centrales contacto con proyecto. personal
del desarrollo rea de recursos Formas internas de
de su cultura humanos, entrevistas Anlisis de comunicacin
organizacional individuales documentos Actividades,
con funcionarios Entrevistas semi- eventos culturales,
antiguos estructuradas deportivos y de
integracin
Entrevista con Entrevistas rituales grupales
grupos de personas estructuradas y semi- subculturas
antiguas, por reas estructuradas
Visitas a la empresa,
contacto con rea de
Observacin directa
recursos humanos, Transformaciones
y participativa
conocimiento de procesos
funcionamiento administrativos,
Entrevistas
2. Identificar las administrativo empleados
estructuradas y semi-
transformaciones actual, entrevistas grupos de trabajo
estructuradas
administrativas y los con funcionarios
posibles impactos actuales
en la cultura
organizacional una Captar el
vez dado el proceso actual grado de
Conocimiento del
de integracin al Entrevistas con involucramiento
enfoque actual de
grupo empresarial. directivos de recursos de diversos
recursos humanos en
humanos del funcionarios con la
la corporacin
grupo empresarial actual orientacin
y la compaa en organizacional
particular administrativa
y cultural de la
empresa
Contina...

FASES
OBJETIVOS ESTRATEGIA CATEGORAS
METODOLGICAS
Visitas a la empresa,
contacto con rea de
Estructura
recursos humanos, Observacin directa
organizacional actual
conocimiento de y participativa
de la empresa.
funcionamiento Entrevistas
Procesos de
administrativo estructuradas y semi-
comunicacin
actual, entrevistas estructuradas
interna
con funcionarios
actuales
Misin, visin,
objetivos
Rasgos principales de
identidad
Estilo administrativo
3. Precisar cmo Comportamiento
Asistencia a algunas
es actualmente Conocer las formas individual y
reuniones y eventos
la cultura de la de relacionarse entre colectivo del personal
internos
empresa, y qu reas y personas Formas internas de
Anlisis documental
factores permanecen, comunicacin
desaparecieron o se Actividades, eventos
transformaron. culturales, deportivos
y de integracin
rituales grupales
subculturas
Cmo se manejan
Descripcin,
los procesos
interpretacin
organizacionales
y anlisis de
culturales y
hallazgos en el
administrativos
proceso.
Hermenutica en situaciones de
Identificacin de
integracin, fusin
formas adecuadas
o adquisicin de
para manejo de
compaas por parte
procesos de cambio
de otras o de grupos
organizacional.
empresariales
Fuente: Elaboracin propia

4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. Cultura organizacional
Los estudios de la cultura organizacional se iniciaron desde el anonimato

hace ms de 40 aos. Diferentes investigadores, entre otros Elliot Jaques,
Erving Goffman, Chester Barnard y Paul Selznik, estudiaron aspectos
como los valores y el estilo de direccin (Zapata, 2002).
La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza en los aos setenta,

cuando el concepto de organizacin adquiere mayor complejidad. De una
concepcin basada estrictamente en criterios econmicos, se reconoce en
los setenta que la organizacin es tambin una entidad social, por lo cual
se le adjudican nuevas responsabilidades hacia el personal y su entorno,
a la vez que se hace ms claro que la cotidianidad de las organizaciones
tienen la complejidad propia de los fenmenos sociales (Thevenet, 1992).
Zapata (2008) hace mencin a dos paradigmas del estudio de la cultura

organizacional, una desde la perspectiva de la cultura corporativa y la otra
desde la perspectiva del humanismo radical. La primera, ms conocida
como Corporate Culture, nace en los aos ochenta a raz de la crisis
econmica que golpea a Estados Unidos; en esta se hace alusin a la cul-
tura como un mecanismo adaptativo regulador, y por tanto es posible ser
producida mediante procesos de interaccin en grupo, adems de tener la
cualidad de adaptarse al entorno. El otro paradigma descrito por Zapata
(2002) es el Humanismo-Radical que est en contraposicin a la funcin
utilitarista; la cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la
sociedad, y el anlisis se hace en profundidad mediante la comprensin
de los esquemas de significacin subyacentes en las interacciones de los
individuos al interior de la organizacin. A continuacin se presentan al-
gunas definiciones de cultura organizacional desde el paradigma de Cul-
tura Corporativa:

Cuadro 2. Definiciones de cultura organizacional

desde la perspectiva de la Cultura Corporativa
AUTOR DEFINICIN
La cultura es un conjunto unido de formas de pensar de sentir

y de actuar ms o menos formalizadas que son aprendidas y
Rocher (1968) compartidas por una pluralidad de personas y que sirven de
manera objetiva y simblica para reunirlas en una colectividad
particular y distintiva.
Ouchi (1981) La tradicin y el clima constituyen la cultura de una compaa.
Deal y Kennedy La cultura es el conjunto de creencias, de smbolos, de lemas, de

(1982) hroes y de ritos en la empresa.
La cultura organizacional representa un tema unificador, pero

Davis (1984) escondido que da una direccin y una movilizacin en el mbito
de los recursos.
La cultura es un sistema de representaciones y de valores

Lemaitre (1984)
compartidos por todos los miembros de la empresa
La cultura es un sistema que rene los aspectos expresivos y

Allaire y Firsirotu
afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significados
(1984)
simblicos: los mitos, las ideologas y los valores.
Propone que se mire la cultura desde tres ngulos distintos

pero ligados entre s: artefactos y creaciones, valores, creencias
fundamentales. El primer nivel incluye nociones como las
creencias sobre la relacin entre el hombre y la naturaleza, la
orientacin temporal, las creencias sobre la naturaleza humana y
Schein (1985)
el concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas.
El segundo nivel rene los valores y la ideologa, indicando los
ideales y los objetivos de un grupo cultural, al igual que las
vas para alcanzarlos. El tercer nivel contiene elementos como el
lenguaje, la tecnologa y la organizacin social.
Contina...

AUTOR DEFINICIN
Identifica varias categoras de creencias que forman la base de

la cultura organizacional. La primera categora comprende las
creencias sobre las relaciones de la organizacin con su entorno.
La segunda categora comprende las creencias sobre el carcter
de la realidad y de la verdad y sobre las bases de las decisiones.
Una tercera categora de las creencias comprende el concepto que
Jaeger (1987) uno se hace de la naturaleza humana. El concepto que uno tiene
de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta categora
de las creencias fundamentales relacionadas con la cultura
organizacional. La quinta y ltima categora de las creencias
fundamentales es la concepcin de la naturaleza de las relaciones
humanas. Una dimensin de este concepto es la definicin de la
base estructural de las relaciones humanas
Ms o menos completas, ms o menos complejas, estas distintas

definiciones evocan valores, smbolos, mitos, filosofas de
administracin, creencias compartidas, lenguaje, cdigos, ritos,
ceremonias, ancdotas, sagas, normas, etc. El comn denominador,
Zapata (2002) se ve en que la cultura es un conjunto de elementos, ms o menos
tangibles, producidos y sobre todo, posedos por la organizacin.
Dicho de otra manera, la organizacin tiene una cultura al igual
que posee una estructura o una tecnologa. La cultura es una
variable organizacional que moldea la identidad de la empresa.
Fuente: Adaptado de Zapata (2002)
A continuacin se presentan algunas definiciones de cultura organizacio-

nal desde la perspectiva Humanista-Radical:

Cuadro 3. Definiciones de cultura organizacional

desde la perspectiva Humanista Radical
AUTOR DEFINICIN
La cultura aparece como una realidad heterognea y diferenciada;

adems, la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario
Aktouf (1990)
de casi todo aquello que constituye la vida en comn en los grupos
sociales.
La cultura es ese todo complejo que incluye los conocimientos, las

creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y todas las
Tylor (1871)
dems capacidades y costumbres adquiridas por el hombre como
miembro de una sociedad.
La cultura es la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos

Linton (1945) habituales de comportamientos que tienen en comn y que
transmiten los miembros de una sociedad en particular.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialcticas

constantes: concretas econmicas, sociales y simblicas. Aktouf
se apoya en Godelier (1969, 1973) y Valle (1985), quienes
explican, a partir de Marx, y particularmente de Engels, cmo
Aktouf (1990),
toda sociedad humana est sometida, en la construccin de ella
Godelier (1969,
misma como sociedad, a una dialctica fundamental entre tres
1973) y Valle
niveles o sistemas: el sistema de produccin de bienes materiales
(1985)
(economa, intercambio, bienes y mercancas, tcnicas, ciencias,
etc.), el sistema de produccin de bienes sociales (reglas, leyes,
costumbres, normas, etc.) y el sistema de produccin de bienes
inmateriales (magia, religiones, smbolos, creencias, etc.)
La organizacin puede ser descrita como un tejido de subculturas

que corresponden a grupos que han desarrollado una identidad
distinta al interior de las organizaciones y que poseen su modo de
Thevenet (1986)
representacin, su propia relacin en el trabajo y en la empresa, su
manera de mirar la vida en la organizacin, sus percepciones y su
patrimonio comn de experiencia y anlisis de esas experiencias
Fuente: Adaptado de Zapata (2002).

4.2. Modelo de anlisis de la

cultura organizacional de Zapata (2004)
Resultado de una amplia y detallada revisin bibliogrfica sobre el tema,

autores como Honor (1985), Boyer y Equilbey (1986), Vermont-Gaud
(1986), Bdard (1995, 2000, 2002), Chanlat (1985, 1995), Valle (1985),
Dumzil (1985), Aktouf (1990), Aktouf et Chrtien (1987), Allaire y
Firsirotu (1984), Thevenet (1986), entre otros, y la realizacin de va-
rias investigaciones de campo en empresas colombianas, Zapata (2004)
plantea el modelo que comprende 13 dimensiones. Adicionalmente,
considera con Aktouf (1990), que la cultura es un conjunto complejo y
multidisciplinario de casi todo aquello que constituye la vida en comn
en los grupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general a lo par-
ticular y est dividido en grandes dimensiones: la dimensin histrica y
social de la cultura; los grandes conjuntos simblicos en la organizacin,
las subculturas y los elementos de la cultura relacionados con la gestin
empresarial. A continuacin se presenta cada uno de los componentes del
modelo de las 13 dimensiones descritas por Zapata:
1. La historia. Se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en co-

mn de las personas. Permite comprender la evolucin del contexto
social en el que se efecta el desarrollo de la cultura organizacional.
Mitos de fundacin y sus legados. Los hroes que los miembros de la
organizacin identifican, as como las etapas histricas y la evolucin
de las estrategias y estructuras.
2. Cultura externa o sociedad. Es lo que se denomina la cultura exter-

na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo y la organi-
zacin. Involucra el anlisis de variables seleccionadas de los entornos
generales que inciden sobre la cultura organizacional, tanto a nivel
global, nacional, regional y local.
3. Proyecto de empresa. Este comprende la definicin de la visin, la

misin, los valores fundamentales, los principios fundadores, credo
organizacional, el propsito estratgico y el objeto social.

4. El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comunicacin, signos

y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirecto. Lenguaje de los di-
rectivos y de los obreros. Proyecto de empresa: misin, visin, credo
organizacional, principios, valores.
5. El sistema de produccin de bienes materiales. Hace referencia a

la economa, a la produccin, la creacin y el intercambio de bienes y
mercancas, las tcnicas, las ciencias. Permite comprender las condi-
ciones materiales de vida de las personas en la sociedad en general y en
la organizacin en particular. Incluye la descripcin de la actividad de
la empresa, su funcin tcnica, sus productos y subproductos.
6. El sistema de produccin de bienes inmateriales. Involucra aspec-

tos como los smbolos, las representaciones mentales, lo imaginario, la
magia, las religiones, las creencias, la brujera, las relaciones poltico-
ideolgicas, entre otros aspectos.
7. El sistema de produccin de bienes sociales. Comprende las reglas,

las leyes, las costumbres, las ceremonias, las normas, los valores y en
general todos los aspectos relacionados con la seguridad y la protec-
cin. Incluye, por lo tanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, for-
mas de control social, comportamientos y conductas sociales, valores
y principios comunes a las personas (diferentes a los corporativos),
grupos de referencia, informales, deportivos, musicales y hbitos.
8. Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles que permiten mol-

dear los individuos a la imagen considerada ms conveniente para la
organizacin. Comprende dimensiones tales como la distancia jerr-
quica, el clima organizacional, las dualidades individual / colectivo,
universal / particular, masculino / femenino, especfico / difuso, el pa-
sado, el presente y el futuro.
9. Relaciones de parentesco. Se trata de identificar los intereses gru-

pales originados en los vnculos de consanguinidad o afinidad, por las
cuales se establecen y manifiestan relaciones interpersonales y/o socia-
les que van a perdurar en el tiempo y en el espacio, diferencindose
en la sociedad mediante la unin de familias o clanes que a liderar
procesos sociales.

10. Liderazgo. Rol y funcin de los dirigentes en relacin con la cultura

organizacional. Implica conocer los Modos de Ser de las personas en
cargos de direccin. Sus estilos de direccin y liderazgo: mticos, sis-
temticos, pragmticos, relacionales. Sus tipos de dominacin: caris-
mticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas:
democrticos, tecnocrticos, autocrticos, burocrticos.
11. Subculturas. Es la cultura de la organizacin homognea o por el

contrario existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales,
reas de gestin, estatus social, ideologas polticas o creencias religio-
sas? La subculturas profesionales corresponden a los grupos sociales
organizados alrededor de las profesiones. Las subculturas funcionales
corresponden a los grupos sociales organizados alrededor de las reas
funcionales. Las subculturas de clase social corresponden a la filiacin
de clase social de los miembros de la organizacin. Las subculturas po-
lticas e ideolgicas corresponden a la agrupacin de los miembros de
una organizacin alrededor de ideologas polticas y de pertenencia a
grupos, movimientos y partidos polticos. Las subculturas que privile-
gian valores de lo pblico o de lo privado. Las subculturas por niveles
de jerarqua existentes en la estructura de la pirmide organizacional.
Las subculturas tnicas y de raza, segn el origen de las personas. Las
subculturas por credos y religiones, de acuerdo con las creencias de las
personas. Las subculturas provenientes del sector de actividad econ-
mica de la organizacin. Las subculturas por procedencia geogrfica
local, regional o nacional de los miembros de la organizacin.
12. La identidad. Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatro

las dimensiones y los niveles de la identidad: las relaciones con noso-
tros mismos, las relaciones con los dems, nuestra relacin con la na-
turaleza y nuestra relacin con la trascendencia. Su consideracin im-
plica mirar la identidad, global, nacional, regional, local e individual.
13.Relaciones de poder. Identificar los intereses individuales, interper-

sonales y de grupos que generan conflictos de intereses. Comprender
los mecanismos sutiles de solucin de los mismos mediante el ejerci-
cio del poder y el manejo de las relaciones de subordinacin. Cules
son las fuentes de poder en la organizacin?

A continuacin se muestran los 13 componentes de la cultura con sus

respectivas variables y rasgos:
Cuadro 4. Dimensiones de la cultura: Modelo de Zapata
COMPONENTES VARIABLES Y RASGOS
El fundador, evolucin de estrategias y estructuras,

Historia de la empresa
mitos, etapas y logros de la organizacin
Cultura externa Contexto local, regional y nacional del entorno
Proyecto de empresa Misin, visin, principios, valores, credo organizacional
Lengua, habla, lenguaje, palabras, comunicacin, jergas,

Lenguaje
refranes populares
Sistema de produccin de Actividad de la empresa, funcin tcnica, oficio,

bienes materiales productos y subproductos
Sistema de produccin de Signos, smbolos, mitos, brujeras, representaciones,

bienes inmateriales imaginario, magia, ideologas, religin y creencias
Ritos, ceremonias, hechos sociales, eventos, normas,

Sistema de produccin Social
reglas, control social, comportamientos, conductas
Distancia jerrquica, clima organizacional, conflicto,

Relaciones interpersonales
intereses, individual/colectivo, masculino/femenino
Relaciones de parentesco Parentesco, afiliacin, influencias, relaciones de negocios
Intereses, conflicto, poder, jerarquas, fuentes de poder,

Relaciones de poder
legal, tradicional y carismtico
Estilos de direccin y Modos de ser mtico, sistemtico, pragmtico,

liderazgo relacional, carismtico, tradicional, democrtico, etc.
Pblico o privado, profesin o formacin, funcional,
Subculturas estructuras y niveles, etnias, religiones, actividad
poltica
Global, nacional, regional, local e individual, consigo
Identidad
mismo, con el otro, con los dems, trascendencia
Fuente: Zapata, Rodrguez y Snchez (2008).

5. CARACTERIZACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Como lo menciona Zapata (2008), Colombia es un pas plasmado de

diferentes culturas que enriquecen la identidad nacional, lo cual hace del
estudio de la cultura dentro de las organizaciones un aspecto trascenden-
tal para los gerentes de las compaas ms grandes, puesto que entre ms
culturas se combinen, mayor ser el reto de integrar y buscar aspectos
comunes que lleguen a consolidar una identidad integral, hasta lograr
una cultura nica, producto del conjunto de subculturas y grupos sociales
que se renen en una sola organizacin.
Desde el punto de vista empresarial, se debe destacar que los cambios

ocupan un espacio importante en la actualidad, as como lo seala Vargas
(2000) cuando expresa que los acelerados cambios que se estn efectuan-
do en estos tiempos de postmodernidad, afectan todos los rdenes, eco-
nmicos, sociales y polticos y, por tanto, tambin transforman el mundo
organizacional. Estos cambios modifican la manera de pensar, las formas
y estilos de vida, los quehaceres y las actividades de las personas.
A partir de lo anterior y de acuerdo a Drucker (1992), los cambios cul-

turales en las organizaciones requieren de variaciones en la conducta de
las personas; y desde el estudio de la caracterizacin de la cultura or-
ganizacional de cada una de las empresas objetos de estudio, se puede
observar si en realidad se modificaron las conductas en las personas que
son miembros.
Contextualizando las organizaciones de la presente investigacin, la em-

presa Rica Rondo nace en 1968 en la ciudad de Cali, como producto de
la unin de cuatro socios, quienes con la visin y entusiasmo de su presi-
dente William B. Murray consiguieron obtener en poco tiempo prestigio
como empresa innovadora, fundamentada en la calidad de sus productos,
el buen servicio y la cercana a sus clientes y consumidores. Su imagen
se consolid en 1971, cuando obtuvo del comit organizador de los VI
Juegos Panamericanos realizados en Cali, el contrato para suministrar
40.000 libras de productos derivados de la carne, tales como jamones,

salchichas, etc., para la alimentacin de los deportistas participantes, ad-

judicacin que significaba un honor y un reto.
Por otro lado, la empresa Alimentos Crnicos es una suma de siete com-
paas adquiridas por el Grupo Nacional de Chocolates (actualmente
Grupo Nutresa), y agrupadas bajo el NIT de Rica Rondo, todas con una
historia particular de xito en los negocios, y procedentes de diversas
circunstancias empresariales. Operativamente funcionan bajo una sola es-
tructura organizacional mayor, denominada Negocio Crnico, que inclu-
ye tambin la empresa Zen, la primera que adquiri el Grupo en 1960
por medio de su empresa Noel, pero que en trminos legales aparece
independiente. El grupo empresarial aludido est estructurado hoy en da
por lneas de negocio.
Posteriormente, y para el Negocio Crnico, en 1970 el Grupo adquiri

dos importantes compaas del sector de productos crnicos: Suizo en
Bogot y Salchichera Continental en Barranquilla. En 2002 adquiri
la empresa Rica Rondo ubicada en Cali. Tambin el Grupo posee una
empresa de carnes fras en Venezuela, Hermo, y dos en Panam, Blue
Ribbon y Berard, adquiridas en 2006 y 2008 respectivamente.
Se busca entonces responder a una pregunta fundamental: Hasta qu

punto una cultura organizacional de carcter corporativo puede impactar
positivamente a una empresa, a una comunidad, y regin, dejando hue-
llas interesantes, que permanecen en el tiempo? Adicionalmente, se pre-
tende detectar cul ha sido la transformacin de esa cultura original a raz
del cambio de propietarios, y cmo ha influido ello en el devenir actual
de la compaa. A continuacin se presentan las caractersticas desde cada
componente de la cultura, propias de la organizacin antes y despus de
su transformacin, segn el modelo de Zapata (2008).

Cuadro 5. Comparacin de las dimensiones de la cultura entre

Rica Rondo y Alimentos Crnicos S.A.S.
DIMENSIONES COMPONENTES:
COMPONENTES:
DE LA CULTURA ALIMENTOS CARNICOS
RICA RONDO
ORGANIZACIONAL (GRUPO NUTRESA)
Fundador Oisiki Ghitis en

Creacin reciente: Enero
1968. Lder y presidente
de 2008, producto de
durante 31 aos William B.
la integracin de varias
Murray. Vendida al grupo
Historia de la empresa compaas ya existentes que
Nacional de Chocolates en
se consolidaron en una sola
el ao 2002, a travs de su
razn social, bajo el NIT
subsidiaria Inveralimenticias
original de Rica Rondo.
Noel.
Origen vallecaucano,
pero con vocacin y estilo Cultura Corporativa
cosmopolita al ser sus del Grupo empresarial
accionistas mayoritarios Antioqueo, ampliamente
extranjeros. Influencia orientada al resultado y
Cultura externa de la cultura empresarial expansin empresarial, con
japonesa de los aos ochenta alto grado de asociatividad, y
orientada a la satisfaccin apalancada culturalmente en
del consumidor, y el la idiosincrasia antioquea y
fortalecimiento de aspectos sus valores sociales.
culturales internos.
Compaa estructurada sobre Se destaca por una excelente

una visin de largo plazo, planeacin de los negocios,
con nfasis en la calidad de muy buena disponibilidad
sus productos, la satisfaccin de recursos de inversin,
de clientes y consumidores aprecio por la tecnologa y
Proyecto de empresa y un ambiente laboral la calidad, y un ambiente
interno agradable y de estilo formal, respetuoso con sus
familiar, en medio de una empleados y clientes, con
estructura organizacional buenas oportunidades de
simple, pero con todos sus crecimiento profesional para
elementos constitutivos. sus empleados.
Contina...

COMPONENTES:
RICA RONDO
Configuracin de un lenguaje Un lenguaje interno est

propio, caracterizado por marcado por expresiones de
uso de expresiones de doble superacin y reto constructivo
sentido, muy abundante en permanente, tomado en parte
smbolos y signos, que lograron de modismos antioqueos, y
Lenguaje
un esquema de comunicacin con abundante riqueza verbal, la
muy particular, una jerga que cual sustituye la escasez de uso
identificaba a los miembros de smbolos tales como bandera,
de la compaa, y que lleg a himno, y otros elementos
trascender al entorno externo. externos significativos.
La industria crnica se ha
Empez en 1968, con una
desarrollado en Colombia
produccin de carcter
bajo la asesora de expertos
artesanal que rpidamente se
estadounidenses, alemanes y
industrializ, hasta alcanzar
Sistema de produccin de espaoles; cuenta actualmente
niveles de competitividad
bienes materiales con tecnologa avanzada a la
y estndares de calidad
altura de los lderes mundiales
internacionales. Cont siempre
en produccin de embutidos,
con importante asesora de
y sofisticados sistemas de
tcnicos internacionales.
empaques
Producto del ambiente informal

La gestin es coherente con
y de las excelentes relaciones
sus principios y valores: buenas
humanas al interior de la
relaciones con el entorno social.
empresa, la comunidad interna
Se propicia la formacin de
siempre denot la alegra como
Sistema de produccin de individuos responsables con
rasgo tpico. Los sistemas
bienes inmateriales su labor y en sus comunidades
de reconocimiento sin ser
como buenos ciudadanos.
estrictamente reglamentados
Existen importantes estmulos
cumplan con su cometido
a la creatividad de las personas.
de exaltar las personas y
Una comunidad seria.
gratificarlos por sus aciertos
Contina...

COMPONENTES:
RICA RONDO
El contacto permanente
Se aprecian y fomentan
de los dirigentes con el
las conductas positivas de
personal de base era un alto
los individuos, existe un
generador de confianza y buena
buen sistema formal de
Sistema de produccin de comunicacin. La posibilidad
reconocimiento a los resultados,
bienes sociales de participar ampliamente
hay obsesin por el alto
en las decisiones de rutina, el
desempeo. Hace falta trabajar
fomento a actividades artsticas
un poco ms por la cercana
y deportivas construan un ser
entre jefes y empleados.
humano integral y motivado.
Ambiente de formalidad,
amabilidad y cordialidad,
Caracterizadas por la con mucho respeto por
informalidad en el trato, los conductos regulares.
ausencia de protocolo y Se destaca un profundo
Relaciones poltica de puertas abiertas, sentido de respeto a la
interpersonales sin mucho apego al uso de gente. Tambin se percibe
los conductos regulares. que el ambiente interno es
Fluida comunicacin entre muy competitivo, lo que
personas y reas. a menudo no permite la
cercana entre diferentes
niveles o reas.
Se caracterizaba por Estn reglamentadas de

la flexibilidad en la manera precisa en el cdigo
Relaciones de parentesco incorporacin de parientes, de buen gobierno, y no se
incluso trabajando en las admite la incorporacin de
mismas reas. parientes cercanos.
Contina...

COMPONENTES:
RICA RONDO
Suavizadas por la
informalidad y cercana Se perciben muy
en el trato de los jefes evidentemente los diferentes
con sus subalternos, en niveles de poder. Los jefes
el marco de una gran mandan, los empleados
Relaciones de poder
confianza. El organigrama obedecen. Se nota una
era un referente, pero la organizacin muy piramidal.
autoridad tambin emanaba Su tamao hace que se den
del conocimiento y la muchos niveles jerrquicos.
participacin.
Carismtico y democrtico, Formal y basado en las

bastante relacional; permita jerarquas, varios niveles
mucha participacin de de autoridad, apalancada
los empleados en la toma en procedimientos. Estilo
Estilos de direccin y
de decisiones. Pocos burocrtico weberiano.
liderazgo
mandos altos y medios. La Mucho respeto por los jefes,
informalidad a menudo se aunque hay mecanismos
perciba como desorden que buscan incentivar la
segn algunas personas. participacin.
Variadas y respetadas debido

Variadas y respetadas,
a la cobertura geogrfica en
incluyentes en cuanto a
todo el pas, y la importancia
procedencias geogrficas, y
de las operaciones en cada
Subculturas de diferentes compaas. El
zona. El ambiente interno
nmero de subculturas es
de la empresa propiciaba
amplio debido al tamao de
mucho intercambio de tipo
la organizacin.
cultural.
Empresa apreciada para Empresa muy exitosa, con

Identidad trabajar por su ambiente excelentes posibilidades para
laboral tipo familia. el desarrollo profesional.
Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo con el anlisis realizado con base en el modelo de los 13 com-

ponentes de la Cultura Organizacional de Zapata, se evidencia que Rica
Rondo cumple con unos parmetros que permiten concluir que tuvo una
Cultura Corporativa, adems de unas caractersticas definidas e identifi-
cables que permiten catalogarla como una organizacin poseedora de una
cultura propia y particular. Las caractersticas y elementos que funda-
mentan esta afirmacin son:
La existencia y actividad de un lder inspirador, el seor William B.

Murray, quien trabaj de manera incansable para comunicar su visin
de la organizacin, estructurando un equipo directivo que le apoy en
su sueo.
La formalidad con que se llev a cabo el proceso, empezando por la de-

claracin de su filosofa organizacional, y definicin de sus postulados
iniciales: visin, misin, valores corporativos, credo organizacional,
estructura, etc.
El logro de un clima laboral adecuado, que permitiera la continuidad

necesaria para conseguir los propsitos de la compaa.
La existencia de una serie de lderes funcionales que adoptaron la vi-

sin de su presidente corporativo, y trabajaron bajo una ptica de in-
tegralidad y alto compromiso logrando un modelo administrativo y
cultural nico, perfectamente identificable y diferenciable.
El fervor con que todos los colaboradores de la organizacin asumieron

cada reto planteado, su permanente participacin y el orgullo y senti-
do de pertenencia que se gest a nivel de todos sus estamentos.
La clara identificacin desde el medio externo, y el reconocimiento

alcanzado entre clientes y consumidores, lo que facilit a la empresa
su desempeo en el mercado, por la simpata que despert la manera
de administrarla, y el grado de compromiso evidenciado en sus cola-
boradores.

Por otro lado, al analizar el estado actual de la organizacional (Alimentos

Carnicos S.A.S.) con el modelo de los 13 componentes de la cultura orga-
nizacional se confirma que hay un proceso de construccin cultural, an
no culminado o conformado a plenitud, pero que le permitir llegar a ser
con el paso del tiempo y la persistencia en sus propsitos, una empresa
con una cultura identificable y acorde con sus propsitos organizaciona-
les. Al respecto hay varios hechos significantes que permiten vislumbrar
este futuro:
Se evidencia un propsito definido y declarado de alcanzar un modelo

de cultura organizacional, al cual se le concede internamente hoy en
da mucha importancia. Hay un liderazgo claro de sus dirigentes, y
un trabajo metdico, organizado y con amplios recursos de su rea de
Desarrollo Humano y Organizacional, adems que cuenta con una
buena asesora externa.
Sus fundamentos estratgicos, tales como visin, misin, la definicin

de sus valores empresariales, la disciplina y seriedad con que se est
afrontando el proceso de implementacin, la declaracin de su filoso-
fa organizacional, y los recursos materiales con que se cuenta, indican
una consistente actitud y propsito.
El clima laboral adecuado con que cuenta El Negocio Crnico facilita

indudablemente la consolidacin cultural deseada.
La probidad de sus lderes funcionales, su conviccin y su intencin

explcita de acompaar el proceso y comprometerse con l, apalanca-
dos en un modelo administrativo exitoso, acostumbrado a excelentes
resultados operacionales.
El entusiasmo que paulatinamente se va acrecentando entre sus em-

pleados, superando las desconfianzas iniciales percibidas a raz de su
procedencia de distintas organizaciones con rasgos culturales diferen-
tes entre s, pero que se notan avanzando hacia un estado de confianza
cada vez mayor, y hacia la configuracin de un nuevo y colectivo sen-
tido de pertenencia.

El progresivo aprecio actual del medio externo y el mercado, que ini-

cialmente mostr muchas resistencias y temores al considerar que la
conformacin de una empresa tan poderosa podra llegar a ser una
amenaza, con incluso peligro de afectar a los clientes y consumidores
por su dominio del mercado.
6. CONCLUSIONES
A partir de los aos setenta en el mundo se consolida una perspectiva

cultural en las organizaciones, que considera no solo los aspectos econ-
micos, sino la empresa como una entidad social con responsabilidades
hacia su personal y el entorno. Debido a esto cada empresa es un universo
particular que posee historia, herencia y entorno propio, lo que puede dar
lugar a la configuracin de una cultura nica e identificable.
Para que se d una transformacin de la cultura debe ocurrir primero

un cambio en la conducta de las personas, cuestin en la que Alimentos
Crnicos est trabajando activamente, implementando factores de moti-
vacin y compensacin que estimulen al cambio de costumbres y actitu-
des, y homologando las diferentes compaas que la componen buscando
unicidad. Esto implica transferencia de valores a la nueva organizacin, y
busca fortalecer las actividades colectivas, para lograr as una nueva iden-
tidad adaptada al entorno social actual.
Este trabajo muestra un enfoque instrumental de la cultura, que busca

fortalecer la integracin y la motivacin entre los empleados, enfocndo-
se en conceptos estructuro-funcionalistas planteados hace mucho tiempo
por Radcliffe- Brown (1952), y posteriormente por algunos autores como
Ouchi (1982) y Peters y Waterman (1982), que conciben la cultura como
un mecanismo adaptativo y regulador, denominado hoy en da cultura
corporativa, lo cual implica que sea moldeada desde sus dirigentes a fin
de llevar la empresa a resultados exitosos.
Al tenor del modelo de las 13 dimensiones, y a las mltiples manifesta-

ciones de las personas que trabajaron y conocieron la organizacin origi-
nal Rica Rondo, como ya qued evidenciado en la primera parte de este

estudio, esta empresa alcanz a configurar una cultura corporativa con

rasgos perfectamente identificables. En este punto cabe destacar que no
solamente basta con la intencin expresa y el liderazgo de los dirigentes,
o las caractersticas de una administracin determinada, para que un mo-
delo empresarial se configure como cultura. Este puede ser el punto de
partida necesario, pero la existencia de una cultura corporativa debe ser
ratificada por los diferentes estamentos de la organizacin, que realmente
la perciban, la vivan y la validen como tal.
La cultura empresarial no es solamente lo que se expresa en las carteleras

de la compaa, o en sus enunciados estratgicos de visin, misin, y
dems principios fundamentales de las empresas. Se vive, se siente y se
expresa en las personas que la integran, en su forma de conducirse como
miembros de ella, en los principios y valores que reconocen y practican. Y
aunque provenga la idea de sus dirigentes, cuando el personal la acepta y
se involucra en ella hacindola suya, la participacin en el proceso conlle-
va a que las personas de la organizacin se sientan ms felices, integradas
y motivadas, ms all del aspecto econmico, lo cual genera compromiso,
credibilidad entre sus estamentos y ambiente laboral positivo.
En el caso original de la cultura organizacional de Rica Rondo, su mxi-

ma expresin se dio en la frecuente superacin de algunas crisis por las
cuales pasaron, a pesar de carencias materiales o de capital financiero. La
solidaridad, el sentido de pertenencia y el alto compromiso demostrado
por cada uno de sus integrantes, prcticamente aseguraron la superviven-
cia de la empresa, y su permanencia en el mercado hasta el momento de
su venta, conservando una identidad muy bien diferenciada, y un modelo
administrativo singular de carcter altamente participativo.
Es evidente que dicho modelo de cultura corporativa termin en el ao

2008, al configurarse la nueva sociedad, Alimentos Crnicos S.A.S., agru-
pando siete compaas bajo una misma estructura, lo que ha llevado a la
empresa a priorizar, en primera instancia, la conformacin de un nuevo
modelo administrativo de organizacin, en el que los empleados prove-
nientes de las distintas empresas adquieran nuevos roles, se clarifiquen
las instancias de poder, lo que lleva a espacios de nuevos liderazgos, y se
vayan redefiniendo de manera clara las nuevas concepciones estratgicas.

Es claro que las coincidencias en las variables de la caracterizacin de la

cultura de Alimentos Crnicos S.A. facilitarn que algunas prcticas que
ya se traan continen, o se adapten a la nueva estructura, y el camino
para redefinir la cultura organizacional ser ms gil, pues ya desde el
Negocio Crnico, y ms an, desde la matriz del Grupo Nacional de
Chocolates (Grupo Nutresa), se ha trabajado en principios y valores de
tiempo atrs, y se puede pensar que no habr cambios demasiado contun-
dentes o traumticos.
En cuanto al esquema original de cultura de Rica Rondo, podrn que-

dar como aportes al nuevo modelo una serie de lineamientos bsicos, de
rasgos culturales que en gran medida han sido coincidentes con los del
Grupo en general, o que han sido asimilados adoptados y aceptados por
el conglomerado empresarial.
Segn varios de los entrevistados, estos aportes de Rica Rondo a Alimen-

tos Crnicos se pueden identificar en varias caractersticas de compor-
tamiento y valores que se conservan y se transmiten, que para el Grupo
significaron cambios positivos en cuanto a sus formas de relacin anterio-
res a nivel interno, pero que han sido recibidos y reconocidos con agrado.
Estos se pueden resumir as:
En primer lugar se destaca la alegra habitual de los empleados de Rica

Rondo, que al principio era visto con algo de asombro y preocupacin,
pues exista el temor de que riera con la determinacin firme de alcanzar
los objetivos organizacionales propuestos. Al principio de la integracin
se manifestaba cierta aprehensin por pensar que la alegra afectara la
seriedad con que deban asumirse los diferentes retos, o que derivara ha-
cia un exceso de confianza y falta de respeto por las jerarquas. Con el
tiempo, esta caracterstica ha contagiado a las personas provenientes de
las distintas compaas que integran el grupo de Alimentos Crnicos,
favoreciendo la creacin de un clima de mayor confianza, amistad y soli-
daridad entre las personas. Esto tambin ha llevado a una menor rigidez
en las relaciones internas, incluso con visos de alguna informalidad que se
ha manifestado en costumbres, tales como el vestuario, la moderacin del
uso habitual de corbata y saco, logrando una mayor comodidad para los
empleados, el saludo clido y afectuoso, y una mayor libertad y fluidez de

expresin, de atreverse a opinar y sugerir procedimientos, o aportar ideas

de una manera menos esquemtica. Igualmente, se observa menos rigidez
y protocolo en las relaciones personales.
En la actualidad se observa una poltica ms cercana a puertas abiertas,

y la mejora en comunicacin se va dando paulatinamente, con grandes
esfuerzos en este sentido, pues el Grupo ha creado diversos esquemas,
tales como publicaciones impresas, reuniones peridicas entre reas, vi-
deoconferencias, visitas habituales de empleados corporativos a diferentes
reas y regiones, y adems se soporta en una unidad de comunicaciones
formalmente establecida dentro del rea de recursos humanos, que sin
duda ser hacia el futuro inmediato un pilar sobre el cual se apalanque
todo el esfuerzo de re-direccionar los aspectos de cultura corporativa.
Sobre Alimentos Crnicos, actualmente los conceptos de los empleados

en cuanto al tema de cultura organizacional muestran varias opiniones
relevantes. En primera instancia existe en muchas de las personas en-
trevistadas la conviccin de que an no se puede afirmar que exista una
cultura corporativa suficientemente delineada e identificable, sino que se
encuentra en construccin, y le reconocen a la compaa que est dan-
do algunos pasos que pueden conducir a ello. Es importante empezar
por una declaracin explcita que defina la voluntad de tenerla, y darle
la importancia que requiere el tema. La cultura organizacional requiere
adems trabajar recurrentemente sobre valores, y persistir en una per-
manente comunicacin que ayude en el proceso de sensibilizacin, de
verdadero involucramiento, para que finalmente se interiorice en todos
los individuos.
Hay consenso entre las personas entrevistadas, de que existe una slida
administracin cuyos logros son muy positivos en materia de resultados
de gestin, y este es su principal objetivo y virtud. Hay mucha devocin
por los buenos procedimientos, y se trata continuamente de incentivar
la creatividad y la participacin de los empleados en los mejoramientos.
En cuanto a construccin de smbolos signos o rituales, todava hay cierta

insuficiencia, pues aparte del logo, que no es an suficientemente captado
o valorado en su intencionalidad y simbologa, no existen otros elemen-

tos reconocidos. Se comienza a enfatizar en diferenciar el ser del hacer,

pero las personas no captan su significado plenamente, y en algunos casos
dudan de su autenticidad, pues no lo consideran todava un verdadero
valor de la organizacin. Parece que la ausencia de lo simblico hace que
no se d esa identidad cultural plena en el espritu de las personas, y
que se traduzca en sus actuaciones, pero probablemente la persistencia y
empeo en mejorar este aspecto vaya creando unas tendencias culturales
fuertemente representativas.
El ambiente es percibido por muchos entrevistados como un poco fro y

distante, y no lo sienten tan transparente como quisieran, aunque reco-
nocen que se ha avanzado mucho en el tema de trabajo en equipo, lo cual
ha facilitado que la relacin que existe entre empleados provenientes de
las distintas compaas vaya mejorando de manera continua. Pero, defini-
tivamente, falta desarrollar ms confianza entre ellos, y en la relacin con
los jefes. Por ejemplo, en cuanto a las encuestas de clima laboral, es fre-
cuente encontrar cierto recelo acerca de sus reales propsitos. A pesar de
que se presenta como un mecanismo de carcter annimo, que pretende
a la postre lograr mejoramientos, el empleado piensa que sus conceptos
son fcilmente identificables, porque aun cuando no colocan su nombre
en ellas, la informacin sobre el rea de trabajo, y el nivel del cargo, le
da trazabilidad. Entonces muchos se cohben de expresar opiniones con
absoluta franqueza porque temen ser juzgados por sus opiniones.
Algo similar ocurre con las evaluaciones de desempeo; muchos piensan

que la interrelacin con el evaluador, cuando es su propio jefe, no da una
certeza de plena sinceridad, lo cual los lleva a asumir posiciones diplo-
mticas de aceptacin, y a no objetar los compromisos de mejoramiento
que se plantean hacia el futuro, as no estn plenamente de acuerdo con el
resultado. Esto reitera la necesidad de trabajar profunda y continuamente
en establecer un clima de confianza, que se vaya consolidando con el paso
del tiempo.
Otra caracterstica que se manifiesta en las entrevistas a los colaboradores

es del clima organizacional de Alimentos Crnicos, donde existe mucha
competencia interna en cada uno de los procesos. El afn de mostrarse
es frecuente en las personas: Ahora la puja es para hacerse visible dentro

del grupo. La gente est muy enfocada en su proceso, y se nota una lucha
de poderes, una competencia fuerte por sobresalir. Sin embargo, tambin
reconocen que hay mucho respeto y amabilidad en las relaciones, aunque
haya menos cercana. Cuando se les pregunta a los empleados antiguos
en cul ambiente se han sentido mejor, manifiestan diversas opiniones.
Unos dicen que se han sentido bien en ambas organizaciones, aunque su-
brayan que el valor fundamental de Alimentos Crnicos es la orientacin
al resultado, pero sin olvidar a las personas. Otros, los que preferan el
ambiente anterior de Rica Rondo, hablan de la emocin que les produca
trabajar para una empresa con un ambiente tan relajado, autnomo y
agradable. Algunos lo describen como una experiencia inolvidable.
Tambin hay un reconocimiento general de que las condiciones materia-

les actuales, sus ingresos y condiciones generales de vinculacin son me-
jores ahora que antes. Existe mucha ms comodidad fsica en los lugares
de trabajo, las jornadas son ms cortas, menos extenuantes, y sobre todo
hoy en da no existe la zozobra de los vaivenes econmicos que caracte-
rizaron la existencia de Rica Rondo, y la angustia e incertidumbre que
esto causaba en todos los estamentos. Sin embargo, pocos reconocen que
se sienten ms felices hoy, lo cual parece una paradoja hasta cierto punto.
Un dato en particular llama profundamente la atencin: las personas que

vienen desde la organizacin anterior extraan mucho el hbito de cantar
el himno de la empresa en las diferentes ocasiones que se usaba. Es como
un tributo de nostalgia, pero que parece subrayar la importancia de la
existencia de ritos que fortalezcan los comportamientos, que motiven,
que toquen la emocionalidad de las personas y produzcan afecto por las
causas, que los empleados sientan que trabajan por algo ms que una
compensacin econmica. Esto falta desarrollarlo en Alimentos Crnicos,
que se manifiesta como una organizacin con alta racionalidad, buenos
resultados, mucha tcnica y baja emotividad.
Si se tratara de describir en una sola palabra el principal rasgo cultural

de Alimentos Crnicos S.A.S., se seala la obsesin por el resultado. Sin
embargo, al visualizar globalmente al Grupo Nacional de Chocolates, se
entiende que el modelo de desarrollo empresarial va mucho ms all.

En este momento histrico, en el que ya se ha erigido como el principal

conglomerado de Alimentos en Colombia, se entiende que su siguiente
paso es la internacionalizacin creciente en sus actividades, y esto ha lle-
vado a que haya una preocupacin creciente por consolidar un modelo
cultural mediante un cambio planificado que responda a su estrategia de
permanente expansin, a travs de adquisiciones de empresas ya consti-
tuidas. Por esta razn viene trabajando activamente en la construccin de
una cultura que le permita avanzar en sus principales retos estratgicos,
proceso que se inici en el ao 2010 mediante un estudio interno que
busc identificar las percepciones de las personas en las diferentes reas
de la empresa, y en sus diversos niveles.
Se busca consolidar un sistema de valores compartidos que contengan

alegra y sencillez, sentido de pertenencia, y que favorezcan el manteni-
miento de un clima laboral adecuado y propicio que brinde el estmulo
suficiente para avanzar en el camino de afrontar grandes retos, sin que las
personas afecten su calidad de vida, y sin que pierdan el equilibrio entre
su vida personal y el trabajo, lo cual es altamente favorecido por el clima
laboral existente, que no muestra grandes conflictos entre sus empleados.
En la medida que vayan incorporando nuevas empresas a la organizacin,

corresponde construir un modelo rpido de asimilacin que permita a los
nuevos integrantes adaptarse en el menor tiempo posible a la dinmica
empresarial. Esto implica desde homologacin de procesos humanos, y
sobre todo la bsqueda de motivacin en las personas, que validen y ad-
hieran a la cultura deseada, hasta garantizar el respeto a las subculturas
existentes, a raz del origen de sus diferentes empleados, tanto en el as-
pecto geogrfico como organizacional.
Pero si es evidente que Alimentos Crnicos recorre el mismo camino que

alguna vez transit Rica Rondo, y que se orienta a la construccin de
una cultura organizacional de carcter corporativo, es decir, originada y
estimulada desde sus dirigentes, y con paulatina aceptacin por parte de
sus empleados. En esto se coincide con la experiencia empresarial vivida
en Amrica Latina, donde el modelo humanista radical de cultura no ha
tenido el desarrollo esperado por sus seguidores y defensores, y en cambio
s se da con frecuencia la existencia y florecimiento de culturas de carcter

corporativo, donde la participacin del personal hace que se vaya abando-

nando el viejo esquema clsico de organizaciones burocrticas, motivadas
solamente por el resultado econmico de la empresa, sin tener en cuenta
sus responsabilidades con las personas.
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Transformacin de la cultura organizacional:

el caso de Rica Rondo y su integracin con

Carlos Hernn Isaza Vlez

Magster en Administracin de Empresas, Universidad del Valle

Fecha de recepcin: Junio de 2012

El concepto de Cultura Organizacional se ha venido estudiando desde

Tambin plantea Zapata (2002) que existen diferentes paradigmas que

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En este artculo se muestra un caso de estudio, en el que se caracteriza la

Teniendo en cuenta lo que mencionan Zapata, Snchez y Rodrguez

El artculo se divide en tres partes; la primera pretende acercar al lector

Caracterizar la cultura organizacional de Rica Rondo y de Alimentos Cr-

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Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de Rica Ron-

Identificar los factores que permanecen o desaparecen despus de la

La organizacin objeto de estudio fue Rica Rondo, compaa nacida en

Es de tipo descriptivo, pues busca configurar un anlisis intensivo y

Es de carcter longitudinal en trminos de tiempo, y su enfoque es

El mtodo que se utiliz fue el etnogrfico y de estudio de caso, para

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que evidencian la existencia de una cultura empresarial, y 3) semi-

Se entrevistaron alrededor de 30 trabajadores, entre los cuales 20 con-

Se aplic el modelo de Zapata (2004) como herramienta para caracte-

A continuacin se presenta el esquema metodolgico que se realiz para

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Cuadro 1. Fases de la investigacin

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Fuente: Elaboracin propia

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4.1. Cultura organizacional

Los estudios de la cultura organizacional se iniciaron desde el anonimato

La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza en los aos setenta,

Zapata (2008) hace mencin a dos paradigmas del estudio de la cultura

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Cuadro 2. Definiciones de cultura organizacional

La cultura es un conjunto unido de formas de pensar de sentir

Ouchi (1981) La tradicin y el clima constituyen la cultura de una compaa.

Deal y Kennedy La cultura es el conjunto de creencias, de smbolos, de lemas, de

La cultura organizacional representa un tema unificador, pero

La cultura es un sistema de representaciones y de valores

La cultura es un sistema que rene los aspectos expresivos y

Propone que se mire la cultura desde tres ngulos distintos

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Identifica varias categoras de creencias que forman la base de

Ms o menos completas, ms o menos complejas, estas distintas

Fuente: Adaptado de Zapata (2002)

A continuacin se presentan algunas definiciones de cultura organizacio-

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Cuadro 3. Definiciones de cultura organizacional

La cultura aparece como una realidad heterognea y diferenciada;

La cultura es ese todo complejo que incluye los conocimientos, las

La cultura es la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos

La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialcticas

La organizacin puede ser descrita como un tejido de subculturas

Fuente: Adaptado de Zapata (2002).

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4.2. Modelo de anlisis de la

Resultado de una amplia y detallada revisin bibliogrfica sobre el tema,

1. La historia. Se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en co-