Modelo de

Negocios

Emprendimientos
Univeristarios
 Modelado de
Negocios
Definición Modelo de Negocios

“Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una

organización genera, entrega y captura valor” (Osterwalder,
2011, p. 14)

Podemos, con un modelo, separar las partes, de la misma manera que un

biólogo separa las partes de una planta para describir cada uno de sus
elementos como constituyentes de un todo. Los modelos son abstracciones
que permiten explicar un fenómeno, pero son, a su vez, una reducción de
la realidad.

Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en

partes, describirlas, y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y
entender el sentido general. Así, pues, funciona también un modelo de
negocios.

En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-,

sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa
desarrollar. Para esto, se tomará el Canvas (lienzo, en español): modelo de
negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro
Generación de Modelos de Negocios (2011).

En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido

adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear
nuevos emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes; no
solo en el ámbito empresarial, sino también en el Estado y en
organizaciones sociales.

Hemos elegido este modelo porque es completo y, a la vez, fácil de

entender y aplicar a los emprendimientos. Es por estas cualidades que se
ha popularizado, tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a
nivel global como para diseñar un startup (este anglicismo se usa en la
jerga de negocios para referirse a nuevos emprendimientos). En mi

1
experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que
van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agro-
comercial, hasta una organización civil sin fines de lucro.

Por eso, el día de mañana, cuando seas profesional, más allá de qué
decidas emprender, las competencias que adquirirás en esta materia te
servirán para generar nuevos negocios, para analizar emprendimientos
existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de
organizaciones. Hasta se podría pensar en realizar un canvas del modelo de
negocios de lo que tú ofreces como profesional al mercado laboral.

Como asegura Osterwalder (2011) en su libro, este canvas de modelo de

negocios implica compartir un lenguaje y un marco teórico de referencia
que permite analizar, describir, compartir y discutir con otros
emprendedores y profesionales. Así, genera la oportunidad de hablar un
lenguaje común con otros que tengan intereses similares.

Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la
que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro
áreas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.

Los nueve bloques se relacionan entre sí y permiten explicar prácticamente

cualquier negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede
“modelar”, encontrar, la forma en que la idea puede llegar a convertirse en
un negocio o, de lo contrario, saberlo para cambiar antes de empezar. Este
modelo, a su vez, ayuda a definir cuáles son los elementos que todo
negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el
entendimiento de su estructura, procesos y sistemas.

Los nueve bloques son:

 Segmentos de clientes/consumidores

Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o

varios segmentos de clientes;

 Propuesta de Valor

Con la intención de resolver sus problemas y/o satisfacer sus

necesidades a través de su propuesta de valor.

 Canales

La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a

través de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de
esa propuesta de valor a través de canales de distribución y ventas.

2
  Relación con el cliente

El emprendimiento busca establecer y mantener una relación en

particular con cada uno de los segmentos que atiende.

 Fuentes de ingresos

Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transacción

con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de
esa transacción.

 Recursos clave

Para poder desarrollar la propuesta de valor, a través de ciertos

canales, y generar una cierta relación con los segmentos de interés, se
debe contar con ciertos recursos indispensables.

 Actividades clave

Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando

realizamos las actividades clave del emprendimiento.

 Alianzas/asociaciones clave

Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecución se

confía a terceros, y ciertos recursos que se consiguen de los
proveedores.

 Estructura de costos

Implementar el negocio que se está modelando genera costos para el

emprendimiento.

Figura 1
Los 9 bloques del modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 18-19.

3
 Segmentos de mercado
Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
características demográficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.

Figura 2

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 20.

Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Además,

deben ser clientes rentables, como se indicó algunas páginas más arriba.

Me ha tocado, a lo largo del tiempo, ver varias decenas de personas que

tenían una idea de negocios que podía parecer original o creativa, pero ¿de
qué sirve un negocio si no tiene clientes que atender?

¿De qué sirve un negocio si no tiene clientes que

atender?

Según Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos

siempre y cuando (2011):

Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: si ofrezco un

servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un

4
segmento de empresas relacionadas con la salud como clientes, que
necesitan desechar de manera especial los residuos patógenos.

Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto

es, por ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les
gusta estar a la moda, lo más probable es que elija publicidad en canales
digitales antes que publicidad en diarios para llegar a ellos; o que utilice
sitios de comercio electrónico y tiendas de grandes superficies -como
centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que
atienden)- antes que comercios multimarca en zonas periféricas.

Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relación:

Se verá más adelante que se pueden establecer distintos tipos de
relaciones con los clientes. Por ejemplo: es difícil pensar que una persona
que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a contratar un seguro
automotriz de manera auto-administrada en un sitio de internet. Lo más
probable es que requiera que un Agente de Seguros lo visite en su casa y
sea su asesor cada vez que lo necesite.

Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y

pensar que quién tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces
un comprador con mayores ingresos puede ser más sofisticado o exigente,
haciendo que el producto deba ser brindado con servicios asociados que
hagan menos rentable el negocio.

Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo se que

ofrece: Por ejemplo, a propósito de los viajes en colectivo de mediana o
larga distancia; se puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo.
Todos son servicios de transporte, pero con distintas prestaciones y
comodidades. O, de manera similar, la primera clase o clase turista en los
aviones; la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos
de clientes que prefieren una sobre otra.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. Siguiendo al autor se

enuncian algunos (Osterwalder, 2011):

Mercado Masivo: En el mercado de masas no hay mayores distinciones

entre las características de los distintos clientes. Se ofrece un mismo
producto o servicio a la gran mayoría de los consumidores. Por ejemplo:
algunos productos alimenticios, como el azúcar, están por lo general
destinados al mercado masivo. También algunos servicios, como las playas
de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, están dirigidos al
público masivo.

Clientes de Nicho/ Nicho de mercado: se refiere a cuando un

emprendimiento está dedicado a atender un segmento de clientes muy

5
específico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones
con el Cliente se diseñan específicamente para este cliente. Es usual, en la
relación proveedor-comprador, que una empresa provea productos que
sean insumos para sus clientes. Es muy común, también, que las grandes
empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores
locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales;
por ejemplo: una empresa de comida rápida debe tener en cada país
proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede
desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas
que están dedicadas exclusivamente a proveer uno o más productos a un
solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un
emprendimiento, es recomendable, la mayoría de las veces, que pueda
servir a distintos grupos de clientes.

Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de

mercado que tienen pequeñas diferencias entre sí. Hay empresas, como los
supermercados o hipermercados, que poseen distintas Cadenas de
acuerdo con cada segmento de clientes. Estas cadenas, muchas veces,
incluso ofrecen los mismos productos y, en un buen, porcentaje hasta las
mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos
distintos de acuerdo, por ejemplo, con la zona de la ciudad donde están
ubicados, si tienen otros locales comerciales en el predio; de acuerdo con
el porfolio de productos que ofrecen (por ejemplo, vinos de alta gama o de
precio medio a medio-bajo); si los espacios son más o menos grandes; si
tienen o no playa de estacionamiento; si ofrecen tal o cual forma de pago,
entre otros. También los Centros de Contacto, o Call Center, pueden
brindar servicios de Atención al Cliente para segmentos diferenciados,
como puede ser Bancos y Tarjetas de Crédito, ambos de la industria
denominada Banco y Finanzas; o incluso dentro de los bancos, a empresas
especializadas en cobranzas y evaluación de riesgo crediticio.

Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de

clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen
absolutamente ninguna relación entre sí. Por ejemplo: una empresa que
realiza obras públicas, software para empresas y brinda servicios de
recolección de residuos. De todas formas, por lo general, es más bien una
estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la
demanda de los clientes.

Mercados multilaterales: En la sección de los patrones en el módulo 2 se

verá que existen negocios que se basan en poner en relación dos
segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio
electrónico, dónde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo

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de clientes a través de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline
puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.

Más adelante, se analizará cómo descubrir y desarrollar clientes para cada

negocio.

Propuesta de valor

Figura 3

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22.

La propuesta de valor es la solución que se ofrece para el problema o

necesidad de un segmento de clientes, a través de productos o servicios.
Una persona no compra, por ejemplo, crema de enjuague para tenerla en
su casa, la compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el
cabello más sano o más brillante.

Es un error común, cuando se emprende, estar muy centrado en el

producto y sus características técnicas, en vez de pensar cómo la
propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento de clientes,
les suma valor. Ese valor puede ser más cuantitativo (el precio más bajo,
entrega en veinticuatro horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un
producto de una empresa que genera confianza).

Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste

a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto,
esa propuesta de valor terminará de cobrar sentido si es percibida como tal
por los clientes. Con respecto a esto, luego se verá que la propuesta de

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valor está relacionada con los clientes a través de los canales y el vínculo
que se establece con ellos.

El modelo de negocios debe definir qué valor se genera

para el segmento de clientes elegido.

Osterwalder y Pigneur (2011) proponen algunos elementos que pueden

colaborar con el diseño de la propuesta de valor. Estos son:

Novedad: Existe una larga discusión con respecto a si una organización

puede crear demanda o generar necesidades antes inexistentes, o
solamente podemos analizar necesidades o problemas existentes para
luego proponer un nuevo producto que las satisfaga mejor. Lo cierto es
que hay propuestas de valor que son novedosas y eso puede generar
tracción y ventas.
Un ejemplo es la marca de ropa Cardón: logró posicionarse como una
marca de ropa de alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza,
relacionando la marca con las características de la cultura argentina: la
bajada “cosas nuestras”, la guarda pampa, los paisajes autóctonos en sus
campañas de publicidad de cada colección, los productos inspirados en la
ropa de los gauchos, entre otros. Antes de Cardón, era impensada una
marca que hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura
Argentina. No se sabe si existía esa demanda o Cardón la creó.

Más allá de la discusión de los especialistas de marketing, la realidad es

que la novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita
construir un nuevo negocio.

Dicho esto, cabe aclarar que es un error común afirmar que solamente por
crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.

Muchas veces he escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es

único e innovador, incluso disruptivo. La mayoría de las veces, no han
investigado bien si existe competencia o no. Y, quizás, si nadie lo ha hecho,
sea porque existe una alta posibilidad de que no sea rentable o
sustentable.

Performance o Rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o

servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las

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empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas
cada vez más rápidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con
estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran con
un límite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un
proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y
otros productos en menos de una hora mediante drones (algo así como
pequeños helicópteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarán por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando
Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las
autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podrá mejorar el
servicio de entrega en relación con el atributo de velocidad de entrega (a
menos que se desarrollen tecnologías para la teletransportación de la
materia).

Aclaración: Tanto en el caso recién mencionado como en el próximo,

reproduzco el título de elemento en inglés y español. Muchas palabras,
como customización y perfomance, no están contempladas por la lengua
española (o, al menos, dentro del Diccionario de la Real Academia
Española), pero son anglicismos que se usan en la jerga de negocios. Juicios
aparte, son términos que se utilizan de manera corriente; quedará luego en
cada alumno elegir de qué manera utilizarlos.

Customización o Personalización: En el caso de la personalización, se

permite que ciertas características del producto o servicio sean elegidas
por el cliente, o incluso creadas por el cliente. Por ejemplo, uno de los
factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras
personales fue justamente la posibilidad de personalización de los equipos,
de acuerdo con las preferencias de cada usuario: cada cliente podía elegir
un modelo predefinido pero cambiar la placa de video, agregar memoria,
elegir el tipo de cámara, etc.

Hay que tener en cuenta, al momento de diseñar una propuesta de valor

basada en la personalización, que debe ser escalable, es decir, que debe
colaborar con el crecimiento del negocio sin hacerle perder ese factor de
personalización ni rentabilidad.

Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresión, Osterwalder se refiere a

la tercerización de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call
Center's, empresas que se encargan de los procesos de Atención al Cliente
y soporte de empresas que tienen alta demanda pero cuya gestión no es el
foco de su propuesta de valor o no tienen la capacidad instalada para
hacerlo. Administrar cientos de personas para que den soporte a los

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clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo, implica realizar ciertas
inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder el
foco de su negocio.

Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: Para una organización es

mejor tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que desarrollar
esas competencias dentro de la propia institución. Así, quien presta el
servicio puede realizar su negocio con economía de escala: comprando al
por mayor productos de limpieza, desarrollando un proceso efectivo para
contratar y gestionar personas adecuadas, formarlas para que lleven a
cabo sus tareas de manera eficiente, etc.

Diseño: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender
que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un
valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la
propuesta de valor se enfoque en el diseño, por ejemplo, en el rubro de
artículos de grifería.

Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una
marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relación es
compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son
aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a
personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar
esa relación entre marca/atributo.

Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por
ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas propone
precios cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la
cobertura, como estrategia de captación, corre el riesgo de que todos sus
afiliados elijan dicha opción hasta que llegue un momento que el negocio
no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron los precios
es muy difícil subirlos (al menos en países con una inflación moderada).

Reducción de costos: hay negocios montados sobre la premisa de

ahorrarle dinero a sus clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con

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automatización encierra una reducción de gastos: en la industria
automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea específica de
manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención
automática al cliente a través de canales digitales permite a una empresa
ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atención telefónica.

Reducción de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los

clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos años ha
apostado a la seguridad de los pasajeros como el principal elemento de la
propuesta de valor.

Accesibilidad: a través de avances tecnológicos o innovación en los

modelos de negocios, se pueden hacer accesibles a nuevos usuarios
productos o servicios. Por ejemplo, hoy hay aplicaciones para usar desde
un celular que permiten administrar un negocio agrícola desde
prácticamente cualquier lugar del mundo. También personas a kilómetros
de distancia de los grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de
productos a través de mensajes de texto.

Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez más que las

cosas sean fáciles de usar y más convenientes. Hoy existen software y
dispositivos para que en las casas se pueda programar la intensidad de las
luces según la hora del día, o detectar cuando no hay nadie en la
habitación para apagarlas, si es necesario. En la actualidad, se usan cada
vez más programas y aplicaciones en computadoras y teléfonos, que cada
vez son más didácticas e intuitivas.

11
Canales
Figura 4

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26.

Una persona se levanta por la mañana y, mientras se dirige al trabajo,

escucha en la radio una publicidad sobre una bebida. Más adelante en el
trayecto, ve un cartel en la vía pública. Durante el recreo del almuerzo
quizás pueda ver que en Facebook alguien comparte un concurso
promocionado por esa bebida. Al salir, por la tarde, cuando va al kiosco
decide probarla; la compra. Cuando la bebe se percata de que esa unidad
no tiene gas, distinto de la caracterización que indica la etiqueta. Decide
llamar a un número de atención telefónica para comentar el
inconveniente, pero nunca le atienden. Envía un correo electrónico a la
empresa y le responden diciendo que le enviarán a su casa un obsequio. A
los 10 días recibe un pack de bebidas en su casa, junto con una remera y
una gorra de la marca.

Este camino hipotético que un cliente puede realizar, sirve para

ejemplificar cómo funcionan los canales: Una marca se comunica para
generar reconocimiento de su producto a través de canales como la radio,
vía pública, redes sociales, etc.; también utiliza un canal minorista como un
kiosco para llegar al cliente y entregar el producto. A su vez, en esta
situación ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la
venta y, a través de los cuales, el cliente pueda hacerle llegar la devolución.

En este bloque denominado canales, Osterwalder (2011) reúne partes de

dos elementos del clásico mix de marketing o 4P, como la promoción y
plaza (en referencia a canales de distribución). La relación entre ambos se

12
da porque son los canales de distribución y de promoción de los principales
puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.

Aunque están unidos en este marco teórico, es importante profundizar en

cada uno para que cuando estés diseñando y repensando tu propio modelo
de negocios, no se te escapen decisiones importantes en relación con
todos los canales que deben atenderse.

En este bloque denominado canales, Osterwalder reúne partes

de dos elementos del clásico mix de marketing o 4P, como la
promoción y plaza (distribución).

Dentro de los canales directos se pueden nombrar:

Fuerza de venta (o equipo comercial): se pueden tener vendedores en

relación de dependencia que sean los encargados de contactar a los
potenciales clientes para realizar las ventas. Un ejemplo usual es que las
empresas de Tarjetas de Crédito tengan grandes equipos de agentes de
ventas que llaman por teléfono a potenciales clientes para ofrecer sus
servicios.
Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su
fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen
grandes grupos de revendedores (la gran mayoría cuenta con miles de
revendedores por país); esto les da gran capilaridad y les permite cubrir
mercados enormes. De acuerdo con el marco legal de cada país, esos
revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la
empresa. Por lo general son vendedores independientes que realizan venta
por catálogo de productos dentro de su círculo cercano. Por ejemplo: Avon,
Natura o Vanesa Duran Joyas son empresas que, con sus particularidades,
comercializan a través de fuerzas de venta multitudinarias a lo largo de
vastas regiones.

Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de
páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web
como canal de venta directo, tiene que ser la web de quién genera la
propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio
electrónico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica,
porque en muchos casos poco importa qué empresa efectivamente fabrica;
lo relevante es quién define la propuesta de valor, la comercializa para un
segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de calidad, un diseño,
etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que

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confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso
competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la
empresa que define el modelo de negocio.
Más adelante verás cómo, en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa
es un aliado clave.

Por canales indirectos se entiende:

Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
través de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por
lo general, permite tener más control del negocio y de la experiencia que
tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversión
en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.

Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que

venden los productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio.
Es común en la Consultoría, para dar un ejemplo de servicios, que terceros
vendan sus servicios de manera no exclusiva, transformándose estos
terceros en un canal de ventas. Podríamos aquí incluir a las franquicias,
como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que
definen un modelo de negocios muy singular.

Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los

productos y servicios de otros a comercios minoristas. Por ejemplo una
empresa que produce alimentos los vende a un mayorista, que vende, a su
vez, los productos a los comercios minoristas.

Como verás, a través de todo el modelo de negocios, continuamente hay

que tomar decisiones: si tienes partners o socios de negocios, por ejemplo,
la inversión para desarrollar el negocio será menor, pero los márgenes de
ganancia también.

De todas formas, los canales no son excluyentes: se puede tener un mix de

canales para desarrollar el emprendimiento, siempre atendiendo a las
necesidades de los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que
definen cuál es el mejor canal de contacto.

Osterwalder (2011) habla de las fases de los canales:

 Información: puede enviarse a través de campañas de publicidad en

medios de comunicación como TV, radio, medios gráficos, etc.

14
 También mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing),
redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail,
Hotmail, entre otros). Incluso a través de campañas de prensa,
relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias.

Más adelante se desarrollará cómo llegar a potenciales clientes.

 Evaluación: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que

los clientes prueben los productos o tengan acceso a testimonios de
quiénes ya hayan probado los servicios, e incluso otorgar un
período de prueba.

 Compra: es el momento de la conversión; cuando el cliente realiza

la transacción, firma el contrato, envía una orden de compra y hace
el pago a través de una tarjeta de crédito o entrega dinero por a
cambio de la propuesta de valor.

 Entrega: se debe diseñar cómo se hará la entrega de la propuesta

de valor al cliente. Por ejemplo, si compro por teléfono un
producto, este debe llegar a mis manos en tiempo y forma, de
acuerdo con los compromisos que tomó el vendedor; si no, la
experiencia de compra que tendré será negativa.

 Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de

realizada la compra; se atienden sus dudas, se solucionan
problemas, se lo guía en el uso o aprovechamiento de la propuesta
de valor.

Relaciones con los clientes

Figura 5

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

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Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los
clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relación
configura buena parte de la experiencia que el cliente tendrá con la
propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de
las definiciones del modelo de negocios.

Esto también impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de

que no es consistente con el resto del modelo de negocios.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo

de relación con los clientes.

Desde una relación muy personalizada a una totalmente automatizada, las

organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes,
para retenerlos o para aumentar las ventas de un mismo cliente.

Así como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se

puede hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una
organización de la sociedad civil. Por ejemplo, puedo hacer una campaña
de publicidad para captar donantes individuales que paguen por una beca
para que un joven de bajos recursos estudie en la Universidad
(adquisición). Puedo también enviar videos periódicamente a los actuales
benefactores con testimonios de los jóvenes y sus familias, hablando del
impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retención).
Puedo también realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el
beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos
jóvenes en vez de uno (estimular ventas).

Según Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los

clientes:

Asistencia Personalizada: por ejemplo, si quiero comprar un auto, una

persona me ayudará y acompañará durante todo el proceso de venta. Será
alguien a quién pueda hacerle consultas, propuestas, con quien pueda
negociar el precio, etc. En este tipo de relación, la organización interactúa
con sus clientes a través de personas.

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Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios B to B -
por Business to Business (que en español quiere decir de empresa a
empresa), y en los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa
a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por
ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan
inversiones con un agente de bolsa o un banco.

Típicamente, una agencia de publicidad, por ejemplo, brinda a través de un

ejecutivo de cuentas atención y soporte constante a sus clientes. El
ejecutivo de cuentas es siempre el mismo y es quién vela en la agencia por
que los clientes atendidos obtengan los mejores resultados.

Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un

negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupción de
Internet, que facilita el acceso a toda la información disponible (los sitios
de compra de pasajes y alojamiento, las plataformas como coachsurfing o
airbnb) ha cambiado para siempre este negocio.

Autoservicio: o, en inglés, selfservice. Según Forrester (empresa dedicada a

investigaciones de Mercado) el 75% de los consumidores prefieren el
autoservicio debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia
(http://www.forrester.com). Esto quiere decir que un cliente prefiere auto-
administrar la relación con quién le provee servicios o productos.

Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un

servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su
historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrónico que
permiten a los clientes ver cuándo llegará su pedido, cambiar una prenda o
recibir más información de los productos que ofrece la empresa. Ciertos
programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las
consultas efectuadas a través de canales digitales de chat, prácticamente
como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se
trata de un programa que automatiza esas conversaciones. Gartner
(http://www.gartner.com) predecía que para finales de 2013 por lo menos
el 15% de las empresas Fortune 1000 usarían un asistente virtual para
brindar servicios a sus clientes.

Comunidades: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya

sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la
creación de comunidades de personas que tienen interés por determinado
software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad.
Allí comparten información, dudas, proyectos y demás cuestiones

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relacionadas con ese producto; esto es muy común, por ejemplo, con
programas de diseño o lenguajes de programación. Luego, los que
participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la
moderación de esos espacios – cuando son virtuales- o en la organización
de actividades como charlas, conferencias y demás.

También este tipo de comunidades –que nacen la mayoría de las veces

online, pero luego se trasladan al mundo offline- han comenzado a
formarse en torno a otro tipo de productos de consumo masivo, como
comida, zapatillas, entre otros.

Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y

retener clientes, sino que también son fuentes de información para
mejorar los productos, lanzar nuevas prestaciones o desarrollar nuevos
productos y servicios.

CoCreación o creación colectiva: por co-creación o creación colectiva se

entiende el proceso por el cual los consumidores participan activamente de
la creación de nuevos productos con la empresa; dada esta actividad,
también se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es
muy común en la industria relacionada con contenidos, donde una persona
puede crear un artículo o un video y compartirlo en un medio o
plataforma. Pero también ha avanzado en la creación de otros productos,
donde mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos
de foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca
de ideas para innovar.

Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser
transparente con los consumidores, aclararles cuáles son las condiciones
para participar como co-creadores, qué tendrán que hacer y qué recibirán
a cambio.

18
 Fuentes de ingresos
Figura 6

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a través de

determinados canales, permite establecer ciertas relaciones con
segmentos de clientes. A cambio, la empresa recibe dinero.

Cómo se recibirá ese dinero, de qué fuentes y cómo se pagará, son

definiciones que tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qué fuentes nuestro

emprendimiento va a generar ingresos.

En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no
es necesario.

De acuerdo con Osterwalder (2011), hay dos tipos de fuentes de ingresos:

aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una
compra (un auto, una sombrilla) y los ingresos recurrentes por servicios o
productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV
por cable) o cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a
la venta.

19
El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar
ingresos:

Venta de activos: Los activos de una organización incluyen desde una

máquina que se utiliza para fabricar los productos que se comercializa,
hasta un edificio propio donde funcionan sus oficinas; cada uno de estos
activos puede ser vendido. Pero a los que refiere este punto es a la venta
de los bienes y servicios que la empresa produce.

Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto más usa el cliente un determinado
servicio, más paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y
tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la
cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la
hora de asesoramiento legal prestado.

Suscripciones: o cuota de suscripción. Esta fuente de ingresos implica que

los clientes tienen la posibilidad de acceder a servicio/producto de manera
permanente, mientras dure su suscripción. Un servicio de noticias permite
recibir periódicamente noticias a través de una suscripción; un servicio de
emergencias cobra mensualmente por enviar médicos al domicilio del
cliente y asistirlo ante emergencias médicas; un club cobra una cuota
mensual para otorgar el derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a
eventos deportivos, etc.

Préstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la

empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a
cambio de un fee. De esta manera una persona puede alquilar una casa
mejor de la que podría comprar; o, en vez de inmovilizar dinero en una
propiedad, usarlo para generar ingresos a través de un emprendimiento y,
con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien
decide hacer un leasing de un auto para pagarlo mientras lo utiliza y,
cuando lo desee, cambiarlo por otro.

Concesión de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas

que compramos en distintos países no es fabricada o comercializada por la
empresa dueña de la marca y de los diseños. Por lo general, son empresas
locales las que compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y
para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseños para producir y
comercializar. Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias
recibe dinero por ellas. Este mecanismo también es común en la industria
del software, de equipos electrónicos, así como en la producción de

20
 productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisión o películas).

Gastos de corretaje: también conocido como intermediación. Es usual en

empresas que se dedican al corretaje de granos, o que son brokers entre
productores en el exterior y comercios locales que revenden los productos.
También los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar
ingresos. Por lo general, son negocios de intermediación con poca
inversión en estructura (desde oficinas a empleados), al menos al
momento de comenzar.

Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de

Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios
masivos -como radio, televisión, diarios, películas, etc.- y a eventos -
charlas, congresos, presentaciones, etc. A partir del uso masivo de Internet,
hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan diferentes servicios y
que se financian con publicidad. Por ejemplo, Google genera una buena
porción de sus ingresos mediante la publicidad en diversos soportes.
También redes sociales como Facebook y Twitter, por nombrar algunas de
las más conocidas.

Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios,

más adelante se explicará cómo financiar el nacimiento y acelerar el
crecimiento de un emprendimiento mediante subsidios, créditos, premios
e inversores.

Recursos clave
Figura 7

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Fuente: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28. 21
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para
llegar a los clientes, para generar con ellos una relación y para generar
ingresos.

Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.

Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos

(Osterwalder, 2011):

Físicos: En esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura,

materiales y sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas
gaseosas tiene máquinas para fabricar bebidas, maquinas embotelladoras,
edificios de oficinas, depósitos, camiones para reparto, cajones para
almacenarlas, etc. Asimismo, una organización de la sociedad civil que
reúne y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depósitos,
computadoras para organizar la logística, una flota de teléfonos para que
sus integrantes se comuniquen, entre otros recursos.

Es muy común, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en

el error de simplemente listar en términos de costos los recursos físicos.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos.
Existen casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de video
juegos para celulares en un país que no tenía buena conexión a internet. El
proyecto fracasó. Otro caso es el de una empresa de impresión de material
promocional que no tuvo en cuenta que las máquinas que compró
utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura
económica de diferencia cambiaria, su precio de venta no era competitivo.

22
 ¿Qué recursos necesita mi emprendimiento?
¿Están disponibles en los mercados en que voy a
establecerme?
¿Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
¿A qué precio? ¿Cómo impacta en mi estructura de
costos?
Si no, ¿se pueden importar? ¿A qué precio?
¿Cuánto pagan mis competidores por esos
recursos?

Intelectuales: los recursos intelectuales son una fuente importantísima de

El largo NO se puede modificar, el alto SI.
ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad
intelectual
El largo NOyseconocimientos delaltoproducto
puede modificar, el SI. o del mercado que el
emprendimiento posea, lo hacen aún más valioso. Por ejemplo, han
existido y todavía hoy surgen plataformas de comercio electrónico en
Latinoamérica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el
referente del sector. Por otro lado, una empresa que produce software
puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que sus
prestaciones no puedan ser imitadas por otros.

Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que

realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza
laboral determinada. Como comentaba en el punto anterior, es usual que
el crecimiento de un negocio se vea en algún momento comprometido por
la disponibilidad de recursos.

En este sentido, es interesante detenerse un momento a ver cómo el

sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad
de emprendedores y emprendimientos en una región (Kantis, 2004). En
Argentina, en la década de los '90, la política educativa tuvo como
resultado el cierre de colegios técnicos que permitían a los alumnos recibir,
en el nivel secundario, educación técnica. Esa formación estaba
relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendían tornería,
electricidad y mecánica, entre otros. Posterior a ese hecho, se ha visto

23
cómo a las industrias se les hizo difícil encontrar personal capacitado para
contratar.

Algo similar ocurre en cuanto a los recursos relacionados con la industria

de desarrollo de software: ha crecido tanto en los últimos años la cantidad
de empresas extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que
los jóvenes no terminan sus estudios y ya tienen decenas de ofertas
laborales. Esto, por supuesto, impacta en que los costos laborales
aumenten, ya que hay más demanda de recursos humanos que oferta. En
este sentido, hay varias iniciativas del Gobierno Nacional, Provincial y
Municipal de distintos distritos, para estimular y capacitar recursos
humanos.

Financieros: Si, por ejemplo, los recursos físicos son un auto; los humanos,
el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos
financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y
avance. Muchas veces, se puede quemar más combustible para acelerar
más, y a veces esa velocidad puede resultar en colisión. Analogías aparte,
todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a
veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros años para crecer; incluso, hay negocios que pasan
años sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnología, que
necesitan invertir años en investigación y desarrollo antes de llegar a un
producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de
la inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de
llegar a punto de equilibrio.

Se desarrollará más adelante cómo financiar un emprendimiento con

préstamos, pero también con socios inversores que inviertan en negocios
en sus fases tempranas.

Típicamente, las empresas ya establecidas también tienen necesidades de

recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y
mercados. Pero al tener patrimonio y una trayectoria, les es más fácil
acceder a créditos. Para determinar con cuánto dinero es conveniente
endeudarse y a qué tasa, hay ciertos cálculos de finanzas corporativas que
permiten dilucidar la proporción justa entre capital y deuda
(apalancamiento) que puede tener una empresa.

24
 Actividades clave
Figura 8

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36.

¿Qué actividades y tareas realiza una organización de la sociedad civil para

apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? ¿Qué tiene que hacer
una Model
Fuente: “Business universidad para– formar
Generation” Alexanderprofesionales éticos?
Osterwalder & Yves ¿Qué
Pigneur. hace un Gobierno
P. 28.
para gestionar el Estado? Las tareas más importantes que debe hacer una
organización para cumplir su misión, para poner en práctica su modelo de
negocios, son las actividades clave.

Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una
relación con ellos. Estás actividades permiten generar ingresos y son,
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

Las actividades clave son las tareas más importantes que debe
llevar a cabo una organización para cumplir su misión.

Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general producción y operaciones. Hay actividades
como: compras, aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.

25
Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no
necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez más las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayoría de los emprendimientos de indumentaria, tecnología y joyas se
dedica al diseño de los productos y confía la producción en terceros,
especialistas en la fabricación. Estas empresas que diseñan (por ejemplo,
de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,
de hacer el control de calidad, etc., pero la confección de los productos
está a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y más barato.

Resolución de problemas: la gran mayoría de las empresas de servicios son

empresas que resuelven los problemas de sus clientes.

¿Cómo hago para que más consumidores conozcan mi producto? Una

empresa de publicidad debería poder resolverlo. ¿Cómo hago un contrato
para alquilar una propiedad? Un estudio de abogados puede resolver ese
problema. ¿Cómo hago para resolver conflictos afectivos o emocionales?
Un psicólogo puede ayudarme a trabajarlo.

Plataformas y redes: cuando un emprendimiento está diseñado alrededor

de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están
relacionadas justamente con el desarrollo y mantenimiento de la
plataforma y las redes. Ya verás, más adelante, cómo funcionan las
plataformas como patrón de modelo de negocios, pero es interesante en
este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de
comercio electrónico, mis tareas principales girarán en torno a lo que esa
plataforma demande. Por ejemplo, en el caso de MercadoLibre habrá
mucho por hacer en el desarrollo del software y aplicaciones de la
plataforma, arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian
sobre la plataforma, darles soporte, conseguir vendedores y compradores,
mejorar la usabilidad y la experiencia, entre otros.

26
 Asociaciones clave
Figura 9

Fuente: Osterwalder yPigneur, 2011, p. 38.

Quizás, en el día a día, la expresión más adecuada en español para expresar

Key Partnerships (frase en inglés que usan Osterwalder y Pigneur para
referirse a este bloque del modelo de negocios) sea alianzas estratégicas.
Fuente: “Business
AquíModel
seránGeneration”
usadas como– Alexander Osterwalder
sinónimos para &referir
Yves Pigneur. P. 28. asociaciones o
a aquellas
alianzas que todo emprendimiento debe realizar para acercarse más al
éxito.

Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados,

reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir
costos, entre otros.

Osterwalder (2011) las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos, a

saber:

 Alianzas Estratégicas entre no competidores

Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratégica

con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema
operativo Windows. Naturalmente Dell no hace programas de
computación, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto, no son
competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar,
en un caso, su propuesta de valor –compro mi computadora con un
software instalado- y, en otro, suma un canal de venta –cada nueva
computadora que vende Dell, me permite concretar una nueva
venta.

Un club deportivo también puede hacer una alianza entre no

competidores. He visto, por ejemplo, cómo un club se dedica

27
 solamente a las divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro
sólo a la primera división. Al ser un requerimiento de la Asociación
que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las
divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes
hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.

 Coopetencia: asociación estratégica entre competidores

Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un

negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas
complementan sus equipos para hacer frente a un pedido de un
cliente que supera la producción de cada una por separada.
También pueden ser dos organizaciones que incuban
emprendimientos sociales y deciden hacer una campaña de difusión
juntas para llegar a mayor cantidad de interesados.

A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que

tienen el mismo fin se reúnen para velar por sus derechos como
sector y para hacer crecer una industria. Por ejemplo, cámaras
empresariales que reúnen a empresas del mismo tipo para
defender sus derechos y sentar posición en relación con normativas
y leyes. Otro ejemplo es cuando el sector industrial trabaja para
estimular la formación de recursos humanos en cuestiones técnicas,
para así tener personas capacitadas para trabajar en las industrias.

 Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

Un joint venture es una unión temporal de empresas para

desarrollar cierto negocio juntas. Es común, por ejemplo, que para
realizar una obra pública dos o más empresas acuerden esta unión
por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este
sería el caso de una empresa constructora, una de servicios
eléctricos y una de ingeniería, aliadas para realizar una central
eléctrica.

 Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros

confiables

Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con

los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta
manera, no comprometer su propia performance.

28
En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner,
2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las
alianzas:
Optimización y economía de escala: Décadas atrás, las empresas trataban
de crecer integrándose en el proceso desde el inicio hasta el final, lo más
posible. Una productora de golosinas hacía desde el papel hasta el
caramelo, desde el cartón para la caja hasta la distribución minorista. Una
automotriz tenía plantaciones para generar caucho para sus autos. Pero
luego el mundo cambió: las organizaciones comenzaron a centrarse en lo
que mejor sabían hacer, lo que les otorgó mayor eficiencia y flexibilidad.
Este cambio ha sido una gran fuente de oportunidades, ya ahora que las
empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros,
estableciendo alianzas del tipo cliente-proveedor, muy comunes hoy por
hoy, que permiten optimizar recursos y generar economías de escala.

Es una práctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo
sector compren juntos los insumos para así conseguir mejores precios o
condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretería haga un pedido de
herramientas para un período de tiempo, que -para el mismo período- lo
hagan 30 ferreterías; esto les dará la posibilidad de conseguir un mejor
precio, mejores condiciones de pago, mejor atención por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposición de
mercadería, entre otros.

Reducción de riesgos e incertidumbre: Al aliarse dos o más organizaciones

en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre.
Por ejemplo, pueden compartir experiencia e información, complementar
sus capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas.
Además, al ser dos o más los que invierten y trabajan, es menos probable
equivocarse y menor el impacto en caso de que no llegue a buen puerto el
proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.

Adquisición de recursos y actividades clave: una empresa como dijimos no

realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de
otros para ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios. Por
ejemplo una empresa de cortadoras de césped tiene una alianza
estratégica con el fabricante de motores; o una empresa de telefonía, con
un call center en el que terceriza la atención de ciertos segmentos de
clientes.

29
 Estructura de costos
Figura 10

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40.

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el

bloque de la estructura de costos.

Una vez
Fuente: “Business que
Model se definen
Generation” los Recursos
– Alexander Clave,
Osterwalder & Yveslas Actividades
Clave y las
Pigneur. P. 28.
Alianzas Clave, se pueden estimar los costos del emprendimiento
(Osterwalder, 2011).

Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en

la estructura de costos del emprendimiento

Hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo

que mantener al mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras
están más centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una
definición estratégica fundamental para el negocio: saber si el
emprendimiento tendrá una estrategia general de liderazgo en costos o
diferenciación.

Osterwalder (2011) habla de que hay dos grandes tipos de modelo de

negocios según su estructura de costos:

Según Costos: este tipo de emprendimientos está buscando

continuamente minimizar los costos. Su propuesta de valor tendrá para los

30
clientes la ventaja de ser la opción más barata (o una de las más baratas).
Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de
modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí, sino
que los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en
depósitos con grandes escaparates, sin decoración o demasiadas
comodidades, con poco personal para asistir al comprador, etc.

Según Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre

traten de minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de
calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor
basada en el valor y la diferenciación es típica en productos y servicios de
lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En relación con servicios: hay líneas de
telefonía celular en las que el servicio de soporte es instantáneo por
teléfono o de manera presencial, con aparatos en préstamo en caso de
extravío, con tarifas preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros
beneficios.

Las estructuras de costos según Osterwalder tienen las siguientes

características:

 Costos Fijos: sueldos y alquileres son ejemplos típicos de costos

fijos. Los costos fijos se mantienen iguales en un cierto período de
tiempo, más allá de que aumente o disminuya la producción.

 Costos Variables: son aquellos que varían proporcionalmente a la

cantidad de productos y servicios que se producen y comercializan.

 Economía de escala: a medida que la producción y venta aumenta,

hay puntos en los que se logra economía de escala, esto es: que el
costo unitario de cada producto baje en la medida en que
aumentan las ventas. De todas formas es importante aclarar que no
es regla general que cada vez que aumenten las ventas se
disminuirán los costos unitarios. En ciertos niveles de producción
podrá lograrse cierta disminución en los costos unitarios.

 Economía de campo: también conocida como economía de alcance;

se da cuando una empresa tiene un amplio ámbito de actuación
que le permite generar sinergias que redundan en disminución de
costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción
de dos o más productos, una reducción del costo promedio. Un caso
análogo sería si la fuerza de ventas comercializara varios productos
en lugar de vender un solo producto.

31
 El Lienzo de Modelo de Negocios
Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran
en el “Lienzo de Modelo de Negocios” o Canvas.

Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un

emprendimiento propio. Podemos imprimir este Canvas para poner en una
pizarra y pegar sobre él los elementos que conforman cada uno de los
bloques. Es una herramienta práctica de trabajo para modelar, probar,
pivotear y volver a empezar. Esta es una de las cosas que vamos a hacer en
esta materia, desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una
oportunidad, probar y volver a probar.

Figura 11

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 44.

Al final de la primera sección del libro de Osterwalder hay un breve

ejemplo de cómo impactó el modelo de negocios en el liderazgo de Apple
Fuente: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
en relación con iPod e iTunes, también una sección con testimonios de
personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene
sentido reproducirlo en este manual pero es importante la lectura de esas
páginas (2011, p. 47 a 52).

32
Referencias bibliograficas
Bibliografía Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios.

Barcelona, España: Deusto.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria:

Freire, A. (2004), Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos

Aires, Argentina: Aguilar.

Kantis, H. (2004), Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia

internacional. Colombia: BID Fundes internacional.

Recursos web consultados

Arcor. (2014/03/08). Nuestra filosofía: Visión / Misión / Valores. Recuperado de
http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-filosofia_23.aspx
Google. (2014/03/08). Empresa. En qué creemos. Recuperado de https://www.
google.com.ar/about/company/philosophy/
Savant. (2014/03/08). Filosofía. Recuperado de http://www.savant.com.ar/filosof
%C3%ADa/#

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