PID - 00144800-4 Formulacion de La Estrategia

Formulación de
las estrategias
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
Con la colaboración de
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
María Sacristán Navarro
P09/71513/00328
© FUOC • P09/71513/00328 Formulación de las estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Estrategias y ventajas competitivas.............................................. 7

1.1. Estrategia y ventaja competitiva ................................................. 7
1.2. La ventaja competitiva en costes ................................................ 10
1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes ..................................... 11
1.2.2. Condiciones de aplicación ............................................ 13
1.2.3. Riesgos de la ventaja en costes ...................................... 14
1.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos ............. 15
1.3.1. Fuentes de diferenciación de productos ........................ 15
1.3.2. Condiciones de aplicación ............................................ 18
1.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación ......................... 18
2. Introducción a las estrategias corporativas............................... 21

2.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa .............................. 21
2.2. Las direcciones del desarrollo ..................................................... 22
3. La estrategia de expansión.............................................................. 26
3.1. Penetración en el mercado ......................................................... 27
3.2. Desarrollo de productos .............................................................. 27
3.3. Desarrollo de mercados ............................................................... 28
4. La estrategia de diversificación..................................................... 30
4.1. Concepto y razones para la diversificación ................................ 30
4.2. La estrategia de diversificación relacionada ................................ 32
4.3. La estrategia de diversificación no relacionada o
conglomerada .............................................................................. 35
5. La estrategia de integración vertical........................................... 39

5.1. Ventajas de la integración vertical .............................................. 40
5.2. Riesgos de la integración vertical ............................................... 41
6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios.. 44

6.1. Reestructuración del negocio ...................................................... 45
6.2. Reestructuración de la cartera de negocios ................................. 46
7. Métodos de desarrollo: interno y externo................................... 49

7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo ........................... 49
7.2. Razones para el desarrollo externo ............................................. 50
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7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo ...................... 51

7.4. Tipos de desarrollo externo ........................................................ 53
7.4.1. Fusiones de empresas .................................................... 53
7.4.2. Adquisiciones de empresas ............................................ 55
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial................. 57

8.1. La cooperación entre empresas ................................................... 57
8.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación ............................. 60
8.3. Tipos de acuerdos ........................................................................ 62
8.3.1. Acuerdos contractuales .................................................. 64
8.3.2. Acuerdos accionariales ................................................... 66
8.3.3. Redes interorganizativas ................................................ 68
Resumen....................................................................................................... 69
Actividades.................................................................................................. 71
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 71
Solucionario................................................................................................ 72
Glosario........................................................................................................ 73
Bibliografía................................................................................................. 75
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Introducción
La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la�formula-

ción�de�las�estrategias. Una vez realizado el análisis estratégico, es necesario
determinar cuáles son las alternativas estratégicas con las que puede contar la
empresa para lograr su misión y objetivos. En este módulo trataremos tanto
las estrategias en el ámbito competitivo o de negocio como las estrategias en
el ámbito corporativo.
Las estrategias�competitivas son las posibles líneas de actuación de que dis-

pone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con pro-
ductos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa
para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel�de�negocio. Estudiaremos
estas estrategias competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter que
distingue entre liderazgo en costes y diferenciación de producto. Así, analiza-
remos el concepto, fuentes, condiciones de aplicación y riesgos para ambos
tipos de estrategias.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios

en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel�corporativo de la em-
presa y constituyen lo que se denomina la definición del campo�de�activi-
dad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma
decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones
del�desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las
que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o re-
ducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir
entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las es-
trategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las
principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración
vertical y reestructuración).
Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo�inter-

no o bien por medio del desarrollo� externo. El primero es el que se lleva
cabo mediante inversiones en la propia empresa para que alcance un mayor
tamaño. El segundo se produce mediante la compra y/o fusión de una empre-
sa ya instalada en el mercado. Analizaremos especialmente las peculiaridades
propias del desarrollo externo. También se incluye un apartado relativo a los
procesos de desconcentración empresarial, como método complementario
de desarrollo. El módulo finaliza con el análisis de la cooperación�o�alianzas
entre empresas como un método de desarrollo intermedio entre el interno y
las fusiones.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas com-
petitivas.
2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en cos-

tes y en diferenciación de productos.
3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los compo-

nentes del desarrollo: dirección y método.
4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión.
5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las dis-

tintas estrategias de diversificación empresarial, tanto relacionada como
no relacionada, así como de la integración vertical.
6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de ac-

tividades.
7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento,

profundizando en la justificación, tipología y problemas específicos del
desarrollo externo.
8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo em-

presarial, así como conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden
establecer entre las empresas.
1. Estrategias y ventajas competitivas
Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá
identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estra-
tegia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de estrategias
al nivel�de�negocio, en el que las empresas definen cómo quieren competir.
1.1. Estrategia y ventaja competitiva
El concepto de ventaja�competitiva se refiere a cualquier característi-

ca de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición
relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ven-
taja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que
no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas
características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en
su actuación competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ven-
taja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
• Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
• Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una di-
ferencia.
• Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de
la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si

se traducen en una mayor�rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de
ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad
o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora
de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una
rentabilidad adicional.
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos Bibliografía
como internos de la empresa (Grant, 2006). Respecto al origen externo, se complementaria
puede llegar a afirmar que, a medida que en una industria se produzca un Grant,�R.�M. (2006). Direc-
mayor número de cambios en los factores que la caracterizan y el alcance de ción estratégica. Conceptos, téc-
nicas y aplicaciones (5.ª ed.).
estos cambios sea mayor, mayores serán las posibilidades de conseguir ventajas Madrid: Thomson-Civitas.
competitivas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en
el entorno, sino que la empresa deberá tener la capacidad de respuesta para Ventaja competitiva
aprovecharse de los mismos. Dicha capacidad de respuesta dependerá, a su
Si los mercados fuesen de
vez, de la disponibilidad de la información necesaria, así como de poseer la competencia perfecta no ha-
flexibilidad de respuesta suficiente. bría bases para la creación de
una ventaja competitiva.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede

situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades
disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que

debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento�en�el�tiempo. Las
circunstancias o factores que influyen en su sostenimiento son los siguientes:
1)�Barreras�a�la�imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores Ambigüedad causal

reproducir la ventaja competitiva, que actúa como elemento de protección y
En el módulo dedicado al aná-
defensa de la propia ventaja. Es lo que Rumelt (1984, pág. 567-568) denomi- lisis interno se ha explicado el
na mecanismos�de�aislamiento. Entre estos mecanismos se puede destacar la concepto de ambigüedad cau-
sal como un aspecto que difi-
ambigüedad causal, que se refiere a la imposibilidad de identificar o conocer culta que una empresa imite
los recursos y capacidades de
con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible estable- otra.
cer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los
resultados conseguidos.
2)�Capacidad�de�los�competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja

competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para
eliminarla.
3)�Dinamismo�de�la�industria. A medida que en una industria aparece un

mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleran y los ci-
clos de vida se acortan, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
Como hemos podido observar, aunque la ventaja competitiva puede provenir Bibliografía
de numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquie- complementaria
ra de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes venta- Porter,�M. (1982). Estra-
jas�competitivas�básicas: liderazgo�en�costes y diferenciación�de�producto tegia competitiva. México:
C.E.C.S.A.
(Porter, 1982).
La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene

de su actividad básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el
precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio
y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva,
su margen es mayor que el de sus competidores. Este margen puede aumentar
incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empre-
sa centra su atención en la reducción de costes, estamos ante el liderazgo en
costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación
de productos.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la

estrategia�competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entien-
de como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus com-
petidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La
base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una
ventaja competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una in-

dustria o en una parte específica de la misma o segmento de mercado. La com-
binación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito com-
petitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja conduce a la definición
de las tres�estrategias�competitivas�genéricas: liderazgo�en�costes, diferen-
ciación�de�producto y segmentación�de�mercado, como se muestra en la
figura 1 (Porter, 1982).
Figura 1. Estrategias competitivas genéricas
Fuente: Porter (1982, pág. 60)
Sin embargo, la segmentación�de�mercados no se va a considerar como una

estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de
liderazgo en costes o una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la
industria en su conjunto sino un segmento determinado y afecta por tanto al
campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona
un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico,
por lo que excluye a los demás. La segmentación de los mercados se basa en
la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con
más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma más
amplia.
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas
competitivas, lo que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de
forma simultánea. Esta opción es difícil de sostener, ya que la ventaja compe-
titiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la

organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las
dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación
que Porter (1982) denomina estar atrapado�a�la�mitad.
1.2. La ventaja competitiva en costes
Bibliografía
Una empresa tiene ventaja�en�costes cuando tiene costes inferiores a los complementaria
de sus competidores para un producto o servicio semejante o compara-
Porter,�M. (1987). Ven-
ble en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos taja competitiva. México:
costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus C.E.C.S.A.
competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Como se muestra en la figura 2, la empresa A tiene unos costes unitarios infe-

riores a los de la empresa B para un producto similar en características y pres-
taciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia
de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B,
la rentabilidad de la primera es superior a la de la segunda al tener un margen
superior.
Figura 2. La ventaja competitiva en costes
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el

margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, los be-
neficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación
porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competi-
dores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores,
la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los
recursos que adquiere.
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto

experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia
de liderazgo en costes e impide la incorporación de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes
Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja com-

petitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su ori-
gen en el efecto aprendizaje. El efecto�aprendizaje consiste en que el tiempo
de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produ-
ciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se
tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han pro-
ducido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta
disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una dis-
minución de los costes unitarios del producto.
El efecto�experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicar-

lo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes produc-
tivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como
consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del va-
lor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se
aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores,
se puede afirmar que el�coste�total�real�de�un�producto�disminuye�confor-
me�aumenta�la�producción�acumulada.
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa Lectura complementaria
pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue:
Para profundizar en las fuen-
tes del liderazgo en costes,
1) Las economías�de�escala aparecen cuando el incremento en la cantidad consultad:
Grant,�R.�M. (2006). Direc-
de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que
ción estratégica. Conceptos,
proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la técnicas y aplicaciones (5.ª
ed.) (pág. 319-331). Madrid:
escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las Thomson-Civitas.
economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de
fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como,
por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
2) Las economías�de�aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y

son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas orga-
nizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas
en las habilidades individuales.
3) El desarrollo o adopción de una nueva�tecnología�de�proceso o un redi-

seño�de�producto que reduzca costes de producción mediante la simplifica-
ción del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de
componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o
de la distribución.
4) Condiciones favorables de acceso�a�las�materias�primas u otros suministros

clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
5) Condiciones favorables de localización�de�la�empresa, que pueden afectar

a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte,
etc.
6) Un alto poder�de�negociación�con�los�proveedores permite a la empresa

presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
7) Establecimiento de relaciones�de�cooperación�con�clientes�o�proveedores
(eslabones verticales) que abaraten costes finales.
8) Rígidos controles� de� costes de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publici-
dad, etc.
9) En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la

habilidad para ajustar�la�capacidad�productiva de forma rápida al nivel real
de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que
tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden
suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
10) En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales

como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capa-
cidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efec-
tivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que pro-
ducen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia resi-
dual denominada laxitud�organizativa�o�X-ineficiencia. Su principal fuente
es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto
relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible
fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado,
para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
Aplicación 1. El efecto experiencia en Ford
Uno de los ejemplos más conocidos de aplicación con éxito, pero al mismo tiempo fra-
caso, del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricación del famoso modelo
Ford T, llegó a conseguir una tasa de experiencia del 85%, entre 1908 y 1923, cuando
la producción acumulada había alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo
modelo.
El coste de fabricación unitario pasó, en dicho periodo, de 3.000 dólares a menos de 900.
Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicación de un conjunto de medidas
muy específicas que incluían, entre otros, los siguientes aspectos: Los trabajadores de Ford dan los últimos toques
a un Ford T.
Fuente: base de datos de Academic Search
• La construcción de la enorme planta de River Rouge. Elite,
http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
AN=imh222574&lang=es&site=
• El desarrollo, a lo largo del periodo, de un proceso de producción integrado y me- ehost-live
canizado en la cadena de producción que reducía considerablemente el tiempo em-
pleado. El tiempo total de fabricación pasó de 21 días en 1908 a 4 días en 1923.
• La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvi-

cultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fábrica de tejidos, hornos de carbón,
plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento.
• Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planifi-

cación y control. El porcentaje de empleados asalariados que se encargaba de estas
tareas bajó del 5% en 1913 a menos del 2% en 1921.
Sin embargo, esta situación que se puede considerar todo un éxito en la reducción de los
costes de fabricación, condujo al fracaso posterior. La estrategia en la reducción de costes
fue tan dominante y la organización estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron
realmente los recursos y la orientación necesarios para sentir el cambio del entorno y
reaccionar ante él.
A principios de los años 20, los consumidores empezaron a modificar sus gustos y a de-
sear coches más fuertes, más compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo,
como decía Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este periodo (Sloan, 1964,
pág.162-163):
"Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de

coche convertible. Con su chasis ligero, era inadecuado para ser más compacto y, así, en
menos de dos años (hacia 1923), el automóvil compacto convirtió en no competitivo el
ya obsoleto diseño del modelo T."
Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la

compañía, tuvo que cerrar su empresa durante casi un año para realizar un cambio en
equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford
perdió 200 millones de dólares, sustituyó 15.000 máquinas y reconstruyó 25.000 más y
despidió a 60.000 trabajadores, solamente en Detroit (Abernathy y Wayne, 197, pág. 115).
Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva
de experiencia le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la com-
petencia. El producto estandarizado, la integración vertical extensiva y la dedicación a
las mejoras de producción tendieron a crear una organización que estaba mal preparada
para responder al entorno cambiante; en realidad, una organización cuyos objetivos y
empuje estaban íntimamente relacionados con la preservación del statu quo del producto
existente.
Fuente: Aaker (198, pág. 269-271)
1.2.2. Condiciones de aplicación
Según Thompson y Strickland (2004, pág. 163-164), la estrategia de liderazgo Bibliografía

en costes es especialmente recomendable en las situaciones siguientes: complementaria
Thompson,�A.�A.;�Stric-
1) La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor kland,�A.�J. (2004). Adminis-
tración estratégica. Textos y ca-
clave de éxito. sos (13.ª ed.). México: Mc-
Graw-Hill.
2) El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
3) Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean

significativas para los compradores.
4) Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negocia-

ción, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor,
con lo que pueden presionar para bajar los precios.
1.2.3. Riesgos de la ventaja en costes
De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden Bibliografía
hacer desaparecer la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (2008), complementaria
algunos de los principales riesgos son los siguientes: Ventura�Victoria.�J. (2008).

Análisis estratégico de la em-
presa. Madrid: Paraninfo
1) Requiere una atención�constante�a�los�costes, vigilando los superfluos (la- Cengage.
xitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proce-
so, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
2) La utilización�excesiva�del�efecto�experiencia puede conducir a conse-

cuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para
ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de produc-
tos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nue-
vos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar
innovaciones.
3) Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar

anulado rápidamente como consecuencia de la aparición�de�productos�sus-
titutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación
de productos por parte de los competidores, etc.
4) Aprendizaje rápido o imitación�por�parte�de�los�competidores estableci-

dos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
5) La inflación�de�costes puede provocar que la empresa no pueda mantener

un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo
frente a otro producto diferenciado.
6) Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr

aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que ac-
túen en el conjunto de la industria.
1.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
Una empresa tiene una ventaja�competitiva�en�diferenciación�de�pro-

ductos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable
con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los
clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos
a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que
de otra.
La figura 3 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de

productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir,
apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio
superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa A
sean algo superiores a los de la empresa B (como consecuencia, por ejemplo,
de un mayor esfuerzo en calidad) el aumento de precio compensa con creces
el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad
superior al de la empresa B, lo que le concede una ventaja competitiva.
Figura 3. Ventaja competitiva de diferenciación
1.3.1. Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran nú-

mero de formas. Las variables sobre las que se puede construir la venta-
ja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un
producto, con las características de sus mercados, con las características
de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables co-
mo son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 4.
Figura 4. Variables para la diferenciación de productos
1)�Características�del�producto: la diferenciación de productos puede estar

basada en las características observables de un producto o servicio, tales como
tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas caracte-
rísticas relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante
el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, los complementos al producto prin-
cipal son importantes con relación al potencial de diferenciación, tales como
servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega
y crédito.
2)�Características�del�mercado: la diferenciación de productos a partir de las

características del mercado deriva de la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores que puede permitir la diferenciación como conse-
cuencia de la mejor adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades
específicos. Además, las percepciones de tipo social, emocional, psicológico
y estético están presentes en la elección de los clientes como características
intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda, por
ejemplo. El poder de las características intangibles en la elección es todavía
mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar, Los servicios médicos, los cosméticos y la
educación son productos y servicios con
como ocurre con los cosméticos, los servicios médicos y la educación. rendimientos difíciles de determinar. En estos
casos, las características intangibles tienen una
gran influencia en el momento de la elección.
Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que éste Política de doble marca
tenga características diferentes, sino que es necesario que los clientes perciban
Por ejemplo, algunas empre-
y valoren dichas diferencias de forma positiva, de modo que estén dispuestos sas de electrodomésticos utili-
a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en algunos casos, zan una política de doble mar-
ca con productos técnicamen-
podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma te similares. A pesar de su se-
mejanza técnica, el producto
diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de de la primera marca tiene un
diferenciación. precio superior al de la segun-
da como consecuencia de la
distinta confianza o credibili-
dad que el cliente asocia a ca-
3)�Características�de�la�empresa: el alcance de la diferenciación también pueda una de las marcas.
de estar basado en las características de la empresa que fabrica el producto o
presta el servicio. Ésta puede distinguirse por la forma como concibe o realiza
sus negocios, la forma como se relaciona con sus clientes, su identidad, estilo,
valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Este aspecto está próxi-
mo a la consideración de los intangibles asociados a un producto salvo que,
en este caso, los intangibles están asociados con la empresa. Así ocurre, por
ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.
4)�Otras�variables�para�la�diferenciación: otras dos variables adicionales que

cabe considerar como fuente de diferenciación son el tiempo y la atención a
criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al
producto, al mercado y a la propia empresa simultáneamente y están adqui-
riendo relevancia en los últimos años.
• Algunos autores defienden que la denominada estrategia� de� respuesta Tiempo

rápida (Dess y Miller, 1993) es un tipo de estrategia alternativa, ya que
Algunos autores defienden que
se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de el tiempo es una de las más
forma inmediata a los clientes. Esto se puede conseguir de varias formas importantes fuentes de ventaja
competitiva.
como la aceleración de las actividades de I+D, los métodos de fabricación
flexibles, los horarios continuados de atención a los clientes, los servicios a
domicilio, etc. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica
de obtención de la ventaja competitiva (Stalk, 1989; Stalk y Hout, 1991).
Bibliografía complementaria
Dess,�G.�G.;�Miller,�A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Stalk,�G. (1989). "Tiempo: la próxima fuente de ventajas competitivas". Harvard-Deusto

Business Review (n.° 37, pág. 80-94).
Stalk,� G.;� Hout,� T.� M. (1991). Compitiendo contra el tiempo: la nueva fuente de ventaja
competitiva. Madrid: CDN.
• Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la aten-

ción a criterios de responsabilidad�social por parte de la empresa. Efecti-
vamente, el mercado valora cada vez más este aspecto y muchos clientes
están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respe-
tuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferencia-
ción, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de fabri-
cación o a la propia empresa.
1.3.2. Condiciones de aplicación
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una venta-
ja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es
posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los produc-

tos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se produ-
cen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor com-
plejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los
gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas ofe-
rentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de
diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de pro-

ducto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circuns-
tancias:
1) Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la ca-
lidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
2) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en

caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el
producto como distinto.
3) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez

y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide nor-

malmente una participación elevada en el mercado porque exige una
percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible
con una alta cuota de mercado.
1.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación
En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por

una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 1987; Ventura,
2008), entre los que podemos encontrar los siguientes:
1) La diferencia�de�precio entre los competidores que siguen una estrategia

de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que
los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes re-
nunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
2) Se puede reducir� la� necesidad o el aprecio del comprador por el factor

determinante de la diferenciación.
3) La imitación�de�los�competidores limita la diferencia percibida, lo que es

bastante frecuente a medida que la industria madura.
4) Los competidores con estrategia�de�segmentación pueden lograr mayor

diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen
para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes produc-
tos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
Aplicación 2. Las estrategias competitivas en El Corte Inglés y Dia
En el sector de la distribución encontramos un ejemplo para comparar la actuación de dos

empresas con estrategias competitivas distintas: los supermercados de El Corte Inglés y la
cadena de tiendas Dia. La estrategia de El Corte Inglés, en general, y de sus supermercados,
en particular, es claramente de diferenciación de productos, mientras que la de la cadena
de tiendas Dia se orienta hacia el liderazgo en costes. La tabla 1 resume las características
esenciales de su oferta:
Un establecimiento de la cadena Dia.
Fuente: http://www.dia.es/
Tabla 1. Características de los establecimientos de El Corte Inglés y de la cadena Dia.
El�Corte�Inglés Dia
• Locales e instalaciones atractivos. • Sencillez de los locales e instalaciones.
• Gran variedad de productos. • Sólo productos muy básicos.
• Gran variedad de marcas para cada pro- • Sólo dos marcas para cada producto, una
ducto. de ellas la propia de DIA.
Un establecimiento de El Corte Inglés.
Fuente: http://www.construnario.es/notiweb/
• Disposición atractiva de los productos en • Disposición poco atractiva de los produc- noticias_imagenes/15000/15337.jpg.
estanterías con fácil acceso para los clien- tos con no siempre fácil acceso al ir inclui-
tes. dos en los embalajes generales.
• Bolsas de plástico para la compra gratui- • Bolsas de plástico para la compra al precio
tas. de 0,03 euros.
• Es posible el pago con la tarjeta de El Cor- • El pago con tarjeta está limitado.
te Inglés o con cualquier otra existente
en el mercado (VISA, etc.).
• Servicio a domicilio gratuito con un de- • No es posible el servicio a domicilio en

terminado volumen de compra. ningún caso.
• Posibilidad de compra por ordenador. • No es posible la compra por ordenador.

• Personal con funciones relativamente es- • Personal con múltiples funciones dentro
pecializadas. del establecimiento.
A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se

pueden considerar de éxito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de
precio en los productos básicos y acuden a las tiendas Dia a pesar de la baja calidad del
servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por
El Corte Inglés, aún cuando tengan que pagar por él un sobreprecio en los productos
adquiridos.
En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los ob-

jetivos perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organiza-
ciones son congruentes con la estrategia competitiva seguida.
2. Introducción a las estrategias corporativas
2.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una

evolución por la que la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad
(conjunto de negocios) en el que actúa, pero son términos que no pueden ser
empleados como sinónimos.
a)�Concepto�de�crecimiento
El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño

en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas,
los beneficios o el personal empleado.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes funda-

mentales en la definición de su estrategia corporativa. Esto se debe a varios
motivos:
• Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un

signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en
la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación
de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
• En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empre-

sas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para
mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen.
Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que
crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores.
• El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función

de utilidad de los directivos de la empresa, por lo que éstos, en la medida
en que las condiciones lo permitan, tratarán de potenciarlo.
Los anteriores razonamientos muestran la importancia del crecimiento para la

empresa y la necesidad de su análisis, tanto por ser una condición impuesta por
el entorno como por constituir uno de los principales objetivos empresariales.
b)�Concepto�de�desarrollo
El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá que el de cre-

cimiento, al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualita-
tivas en sus características internas. Este concepto incluye variaciones
cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y,
aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos,
no siempre es así.
Así, cuando hablamos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia

al nivel�de�estrategia�corporativa, ya que afectan a la empresa en su conjunto
y a la definición o redefinición de su campo de actividad. Estas opciones se
generan a partir de la respuesta que se dé a los dos�problemas�básicos en la
elección de la estrategia de desarrollo:
1)�Dirección�del�desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el de- Desarrollo del negocio
sarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o espe-
Por ejemplo, la ampliación del
cializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o ámbito para cubrir nuevas fun-
reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la ciones con nuevos productos
daría lugar a una estrategia de
modificación o no del campo de actividad. diversificación. En sentido simi-
lar, la ampliación del ámbito
de clientes con un criterio geo-
2)�Método�de�desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca gráfico a nuevos países da lu-
gar a una estrategia de inter-
del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección nacionalización.
de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u

orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa), el externo (fusiones
y adquisiciones, escisiones y segregaciones) y los acuerdos de cooperación o
alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores (empresas conjuntas,
licencias, franquicias, etc.). Estos métodos pueden ser utilizados, con carácter
general, para las distintas opciones en cuanto a la dirección del desarrollo.
2.2. Las direcciones del desarrollo
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de Bibliografía
crecimiento y desarrollo se debe a Ansoff (1976), que fundamenta su clasifi- complementaria
cación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la Ansoff,�H.�I. (1976). La estra-
empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos tegia de la empresa. Pamplo-
na: Ediciones Universidad de
como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos Navarra.
denominar como expansión y diversificación.
Figura 5. Direcciones básicas del desarrollo
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144)
La estrategia�de�expansión implica mantener una cierta relación con

la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tra-
dicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La estra-
tegia� de� diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura
con la situación actual y desarrolla la empresa a partir de mercados y
productos nuevos.
Tanto la alternativa de la expansión como la de la diversificación tienen, a su

vez, variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo.
A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de estrategias de

desarrollo de Ansoff plantea el problema de identificar el desarrollo con el cre-
cimiento empresarial. Sin embargo, las empresas pueden plantearse también
como una opción posible de desarrollo la reducción�del�tamaño de la empre-
sa o la reestructuración de la cartera de negocios en busca de una mayor es-
pecialización o coherencia de las actividades básicas de la empresa. Por ello, a
partir de la lógica básica de estrategias propuesta por Ansoff, proponemos una
clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direc-
ciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.
Las estrategias de desarrollo se pueden identificar a partir de una determinada

definición del campo�de�actividad. Esta definición viene dada por la compo-
sición de la cartera de negocios en el momento actual, que puede estar inte-
grada por uno, varios o muchos negocios. A partir de ella, se pueden plantear
distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los negocios actuales
hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión
de alguno de ellos.
Las distintas alternativas se construyen a partir de los cuatro criterios siguien-

tes:
1) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo� de

actividad de la empresa.
2) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
3) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos

mercados.
4) Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarro-
lla tengan o no relación�con�los�tradicionales, así como el tipo de relación
mantenida.
Basándose en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estra-

tegias�o�direcciones�de�desarrollo, reflejadas en la figura 6.
Figura 6. Direcciones del desarrollo estratégico
1)�Estrategia�de�consolidación: se produce cuando la empresa trata de man-

tener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación, aunque me-
nos frecuente, podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias ma-
duras o en declive en las que el objetivo sería mantener y proteger su posición
actual. La estrategia de consolidación no supone la modificación del campo
de actividad y representa, además, una situación de ausencia de crecimiento.
2)�Estrategia�de�expansión: implica que la empresa se desarrolla mantenien-

do una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los pro-
ductos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta
estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, según
los casos, una modificación del campo de actividad.
3)�Estrategias�de�diversificación: la empresa se introduce en nuevos produc-

tos y mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la si-
tuación actual. Según si el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los
anteriores hablaremos de diversificación�relacionada y no�relacionada, res-
pectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en
todos los casos, una modificación del campo de actividad.
4)�Estrategia�de�integración�vertical: la empresa se introduce en nuevos ne-

gocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su pro-
ducto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente y
emprende actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado.
La integración vertical es una forma particular de diversificación por cuanto
la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores, por lo que
también implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5)�Estrategia�de�reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera

de negocios, lo que implica el abandono de uno o algunos de sus negocios
actuales. Esta estrategia supone normalmente que la empresa mantiene su ta-
maño o, incluso, que lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por
otro. En todo caso, implica una modificación del campo de actividad.
3. La estrategia de expansión
La estrategia�de�expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo

de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la
ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la em-
presa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual.
En consecuencia, en la estrategia de expansión habitualmente se pue-
den utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que
se emplean para la línea de productos actual.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación

de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente
existentes. Así, las principales estrategias de expansión (que pueden observar-
se en la figura 7) son las siguientes: penetración del mercado, desarrollo de
productos y desarrollo de mercados.
Lecturas complementarias
Para profundizar en las posibles direcciones del desarrollo estratégico, se recomiendan

las siguientes lecturas:
Aaker,�D.�A. (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea.
Ansoff,�H.�I (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Ediciones Universidad de Na-

varra.
Johnson,�G;�Scholes,�K.;�Whittington,�R. (2006). Dirección estratégica (7.ª ed.). Madrid:

Pearson Educación.
Figura 7. Estrategias de expansión
Fuente: adaptada de Ansoff (1976, pág. 128)

3.1. Penetración en el mercado
Mediante la penetración�en�el�mercado, la empresa trata de incremen-

tar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien
tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos.
La penetración en el mercado no supone modificación del campo de actividad,

ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales (productos y merca-
dos tradicionales), aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta
el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratación de
personal.
La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con varia-

bles�comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, reduccio-
nes en el precio, etc. Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actua-
les clientes de la empresa y tratan de conseguir el incremento en la frecuencia
de uso del producto o servicio o el incremento de la cantidad de uso.
Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que
puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa más consistente
y que permite un mayor crecimiento a largo plazo consiste en explotar�las
fuentes�de�ventaja�competitiva�que�la�empresa�posee, bien sea de liderazgo
en costes o por diferenciación de producto.
3.2. Desarrollo de productos
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se

desarrollan�productos que poseen características nuevas y diferentes
que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven.
Estas modificaciones en los productos pueden ser:
• Accesorias: mejoran ligeramente los productos.

• Sustanciales: suponen la sustitución de los productos tradicionales al que-
dar obsoletos.
El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones Ejemplo

tecnológicas en los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como
radical, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de produc-
tos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los clientes median-
te, por ejemplo, la�ampliación�de�la�gama�de�productos del producto tradi-
cional.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado,

ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante Las variantes de un mismo producto
cubren necesidades diferentes dentro
del mismo mercado. Éste es el caso
los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos de la alimentación para perros, que
se presenta como croquetas carnosas,
(o variantes de los mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribu- raciones individuales, latas, snacks,
especial para cachorros, etc. Fuente:
www.pedigree.es/products/index.asp.
ción y, al menos en parte, las de producción. Sin embargo, el proceso de crear
nuevos productos puede ser costoso y no conducir necesariamente al éxito in-
mediato. Por esta razón, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarro-
llo de productos con las competencias esenciales de la empresa, como núcleo
alrededor del cual surjan los nuevos productos.
3.3. Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo�de�mercados, la empresa trata de intro-

ducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la
empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción exis-
tentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los
actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un

triple sentido (Johnson y otros, 2006, pág. 342):
• Nuevos�segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito

a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.
Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo
de cliente, renta, canal de distribución, etc.
• Nuevas�aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas

funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
• Nuevas�áreas�geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o inter-

nacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos tradiciona-
les.
En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de

productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos
productos o variantes de los anteriores, nos acercamos a la estrategia de diver-
sificación.
Aplicación 3. La estrategia de expansión en Leche Pascual
A lo largo de los últimos años, además de otras estrategias de desarrollo que no comen-
taremos aquí, Leche Pascual ha aplicado de forma intensiva las distintas alternativas de
expansión, a partir de su producto original, la leche. Así, dentro de su catálogo de pro-
ductos podían encontrarse, a mediados de la década de 2000, las siguientes modalidades:
• La familia de productos más amplia dentro de las leches que ofrecía la empresa se
denominaba Leche Pascual Clásica y estaba disponible en entera, desnatada, semi- Fuente: http://www.lechepascual.es/
desnatada y balance. La leche entera se comercializaba en dos formatos: tetrabrik de
un litro para el consumo en el hogar y el brik slip de 200 ml en paquetes de tres
unidades con pajita incluida, para consumir en colegios, de excursión, etc. Para los
profesionales de la hostelería y catering estaba disponible un formato de 16,7 ml, que
se podía servir como complemento al café u otras bebidas. La leche desnatada ayu-
daba a mantener la línea, pues tenía todo el valor nutritivo de la leche entera menos
la grasa. La leche semidesnatada se situaba entre las dos anteriores. Por su parte, la
leche balance ofrecía un equilibrio de proteínas y grasas adecuado para el consumo
de toda la familia.
• La Leche Pascual Calcio también estaba disponible en las modalidades de entera, des-
natada y semidesnatada y estaba enriquecida con vitaminas y minerales y con 1.600
mg/litro de calcio procedente al 100% de la propia leche. El fósforo contenido es
fundamental para la perfecta absorción del calcio en el hueso. Asimismo, la vitamina
D, junto con el calcio, forma y fortalece los huesos; las vitaminas A y E tienen una
acción antioxidante que previene el envejecimiento celular y la vitamina B9 (ácido
fólico) es esencial durante el embarazo y disminuye el riesgo de enfermedades car-
diovasculares.
• Además de las anteriores, Leche Pascual comercializaba dos tipos de leche especial-
mente indicados para colectivos específicos según su sexo y su edad, Essentia y Creci-
miento. La primera estaba desarrollada pensando en las necesidades específicas de las
mujeres y les aportaba un 43% de la cantidad diaria recomendada (CDR) de hierro,
un 50% del CDR de calcio y un 50% del CDR de vitaminas A, D, E y B9. La segunda
era un preparado lácteo formulado según las especificaciones de la Sociedad Europea
de Gastroenterología y Nutrición Pediátrica para bebés y niños de corta edad, dirigida
a niños de 1 a 3 años.
• Como productos derivados de la leche, Pascual ofrecía nata y mantequilla. Partiendo

de la leche entera cruda se obtenía la Nata Pascual. La nata líquida de la empresa era
apta para montar y para elaborar salsas y estaba disponible en brik de 1 litro, 500 y
200 ml. Asimismo, Nata Pascual también se ofrecía montada y azucarada en spray,
para una mejor dosificación, aprovechamiento y rapidez de uso.
• Además, a partir de la nata obtenida de la Leche Pascual se elaboraba mantequilla

blanca, con sabor suave, agradable y no metálico como en otros casos en los que las
mantequillas sufren oxidación. Su disponibilidad con y sin sal, así como en formatos
de pastillas o barquetas ofrecía una mayor funcionalidad y posibilidades de uso.
Este catálogo de productos de Leche Pascual ilustra cómo a partir de un producto inicial
como es la leche, una empresa puede satisfacer las necesidades y gustos específicos de
diferentes tipos de clientes, penetrando y desarrollando mercados, al tiempo que se de-
sarrollan nuevos productos derivados.
4. La estrategia de diversificación
4.1. Concepto y razones para la diversificación
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simul-

táneamente nuevos�productos�y�nuevos�mercados a los ya existentes
(véase la figura 7). Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa
opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probable-
mente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica
generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instala-
ciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de
dirección y sus sistemas de gestión.
Como consecuencia, esta estrategia supone, casi invariablemente, un conjun-

to de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa
y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversifica-
ción es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.
Entonces, si esto es así, la pregunta que se hace necesaria es: ¿por qué diversi-
fican las empresas? Algunas de las principales�razones por las cuales las em-
presas diversifican sus actividades son las siguientes, resumidas en la figura 8.
Figura 8. Razones para la diversificación empresarial
1)�Reducción�del�riesgo�global: la razón más poderosa suele ser que median-

te la diversificación se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su
conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que,
aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas va-
yan mal.
2)� Saturación� del� mercado� tradicional: las empresas también diversifican

cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro de su ám-
bito producto-mercado por la vía de la expansión. Esto puede deberse a la sa-
turación del mercado, el declive general de la demanda, la obsolescencia de la
línea de productos, la influencia de nuevas tecnologías, etc.
3)�Recursos�y�capacidades�excedentes respecto a las necesidades de las acti-

vidades tradicionales. Estos excedentes pueden ser de los siguientes tipos:
• Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o suscep-

tibles de aplicación a nuevas actividades.
• Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expan-

sión.
• Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación,

fidelidad de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia natura-
leza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación
en otros ámbitos.
4)�Oportunidades�de�inversión en nuevas actividades que ofrezcan intere-

santes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se al-
cancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede di-
versificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad
que las oportunidades de expansión.
5)�Generación�de�sinergias: la diversificación puede permitir la generación de

sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones
estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de
los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado.
6)�Otros�motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro ti-
po de razones menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una
forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnoló-
gicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la activi-
dad principal (diversificación�ventana). En otros casos, la diversificación se
justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante
la sociedad (diversificación�imagen).
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados

con nuevos productos, tanto aquellos como éstos pueden estar o no relacio-
nados de alguna forma con los actuales (Ansoff, 1976). En general, se suelen
identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no�relacionada.
Esta distinción tiene su origen en las conocidas categorías de diversificación
de Rumelt (1974) quien distingue entre las siguientes cuatro alternativas: ne-
gocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación

no relacionada, desagregando incluso alguna de estas categorías, a su vez, en
nuevas subcategorías.
Para Rumelt (1974, 1982) la diversificación�es�relacionada cuando existen re- Bibliografía

cursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mer- complementaria
cados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento Rumelt,�R.�P. (1974). Strategy,
tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La diversifi- Structure and Economic Perfor-
mance. Boston: Harvard Uni-
cación�no�relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación versity Press.
actual, ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna Rumelt,�R.�P. (1982). "Diver-
sification Strategy and Pro-
con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la denomina también fitability". Strategic Manage-
conglomerada (Ansoff, 1976). ment Journal (vol. 3, pág. 359-
369).
4.2. La estrategia de diversificación relacionada
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes

entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribu-
ción, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que
permita complementar los negocios entre sí.
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de di-
versificación relacionada es la generación� de� sinergias� entre� los� distintos
negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos
negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno
de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén rela-
cionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las nuevas acti-
vidades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales
lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de
estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas, como se sintetiza en
la figura 9:
Figura 9. Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada

1)�Compartiendo�recursos�y�capacidades�con�las�nuevas�actividades, tanto
tangibles (activos físicos) como intangibles (habilidades) existentes en la em-
presa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque
los recursos o capacidades están infrautilizados (instalaciones, almacenes, re-
cursos humanos, red de distribución, etc.) o bien porque algunos de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carác-
ter intangible (marca, tecnología, etc.).
2)�Transfiriendo�conocimientos�y/o�habilidades�de�unos�negocios�a�otros,
de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas ac-
tividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que an-
tes no existían o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades
con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que crearlas direc-
tamente.
Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros nego- Bibliografía
cios y dotarles de una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que complementaria
Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias�esenciales. Pueden ser la Prahalad,�C.�K.;�Bettis,�R.�A.

base lógica de una estrategia de diversificación relacionada limitada en la que (1986). "The Dominant Lo-
gic: A New Linkage between
los conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a otros nego- Diversity and Performance".
cios de la empresa. Sin embargo, también es posible generar sinergias a partir Strategic Management Journal
(vol. 7, pág. 485-501).
de las habilidades directivas, lo que implica una capacidad para dirigir nego-
cios y una forma determinada de entender la dirección o lógica dominante
(Prahalad y Bettis, 1986).
La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado, Bibliografía
la diversificación tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fun- complementaria
damentalmente intangibles. Sin embargo, por otro lado, esta explotación de Forcadell�Martínez,�F.�J.;
sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a la utilización Alonso�Borrego,�C.;�Guerras
Martín,�L.�A. (2006). "Corpo-
de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera posi- rate diversification and tech-
tiva sobre los resultados empresariales (Forcadell y otros, 2006). nological resources dynamics
in an organic growth con-
text". En: Best Paper Procee-
dings of the Sixty-fifth Annual
Meeting of the Academy of Ma-
En consecuencia, la utilización de sinergias originadas por compartir nagement, Atlanta.
actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de
la empresa en cada uno de sus distintos negocios al facilitar estrategias
tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos.
La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comer-

cial común ha aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el cam-
po de la fabricación como en el de las comunicaciones y el procesamiento de
datos. En el primer caso, es posible construir sistemas flexibles y eficientes de
producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de productos muy hete-
rogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las actividades y

negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el se-
guimiento de una estrategia de diversificación relacionada y más fácil su éxito.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y

lógica en la que una empresa puede diversificar, por la estrecha relación que
se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso
que obligan a pensar en los riesgos que implica esta estrategia. En general,
se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada
provienen de las dificultades para generar sinergias.
Porter (1987, pág. 347-350) identifica tres tipos de costes asociados con la ge-
neración de sinergias:
1)�Costes�de�coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer

la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la
instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
En definitiva, las sinergias no se generan de forma automática por invertir
en negocios relacionados sino que hay que crearlas por parte de la dirección
empresarial mediante un esfuerzo continuado.
2)�Costes�de�compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener com-

promisos en la forma de gestionar los distintos negocios. Si varios negocios
tienen recursos compartidos, no se puede gestionar autónomamente uno de
ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.
3)�Costes�de�inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden

crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
• Un negocio puede encontrar dificultades para responder autónomamente

a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la
repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.
• El cierre de uno de los negocios de la cartera puede verse condicionado

por el uso de recursos comunes, lo que supone la aparición de barreras de
salida que dificultan su liquidación.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se

aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para ge-
nerar sinergias, sin que los costes asociados destruyan totalmente los benefi-
cios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible ni fácil,
ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar compe-
tencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se con-
sigue superar.
Aplicación 4. La diversificación relacionada en Paradores
Desde los años sesenta, la empresa pública Paradores estaba comprometida con un pro-
ceso de expansión y modernización para adaptarse a los nuevos tiempos, a través de
nuevas aperturas de centros, remodelaciones de otros, programas de fidelización y pro-
moción, etc. Su objetivo: desarrollar un producto turístico de calidad y atractivo en el
ámbito nacional.
Pero además de este plan de expansión, Paradores empezó, en la primera mitad de la

década de 2000, un proceso de diversificación hacia nuevas actividades vinculadas a la
hotelera, con el fin de dar mayor solidez a su política de crecimiento.
En primer lugar, potenció su actividad de restauración, dando identidad propia a sus

restaurantes, los cuales se trataron de convertir en nuevos negocios independientes al
orientarlos a la cocina tradicional y a rescatar productos gastronómicos olvidados. Para
ello, se les otorgaba marca propia y salida independiente a la calle. Como prolongación
de esta actividad, se planteó la posibilidad de introducir un nuevo servicio de catering a
domicilio, con "El Parador en casa", y servicios de restauración a empresas.
En segundo lugar, Paradores tenía prevista, a mediados de la década, la inauguración

de ocho instalaciones de tratamiento termal y productos de belleza de alta calidad. Por
último, instaló tiendas especializadas en el ámbito local que ofrecían a sus clientes una
amplia variedad de productos relacionados con la cultura o la gastronomía local.
Todas estas nuevas actividades se ubicaban en los mismos centros hoteleros e iban desti-
nados, principalmente, a los mismos clientes alojados en el parador, aunque abriendo la
posibilidad de incorporar nuevos clientes.
4.3. La estrategia de diversificación no relacionada o

conglomerada
Una empresa sigue una estrategia de diversificación�no�relacionada

cuando los nuevos productos y los nuevos mercados no están relacio-
nados con los anteriores.
La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drás-

tica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la acti-
vidad tradicional de la empresa y los nuevos negocios. Representa una ruptura
con la situación anterior, mediante la cual la empresa se aventura en industrias
alejadas de su actividad tradicional (Ansoff, 1976).
Los objetivos�básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear

alrededor de dos aspectos:
• La consecución de mayores�rentabilidades al acudir a industrias altamen-

te atractivas.
• La reducción�del�riesgo�global de la empresa, por la actuación en activi-

dades muy diversas.
Los distintos negocios se entienden como componentes de una cartera de in-

versiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias finan-
cieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los
distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financien a

los que son deficitarios. Para este tipo de sinergias financieras, no es necesario
que los negocios estén relacionados entre sí.
Al no estar las actividades relacionadas entre sí, es bastante difícil la generación

de otro tipo de sinergias entre los distintos negocios. Aparte de las financieras,
quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas
de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.
Aunque los objetivos para seguir una diversificación no relacionada

pueden ser aplicados a cualquier estrategia de crecimiento, la diversi-
ficación no relacionada conjuga mejor la consecución de dichos obje-
tivos con la reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida
cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estra-
tegias más moderadas.
Entre las razones que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una
estrategia de diversificación conglomerada se encuentran los siguientes:
1)�Reducción�del�riesgo�global�de�la�empresa: este argumento es más evi-

dente cuando se trata de la diversificación no relacionada, ya que, cuando los
negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los bene-
ficios tiende a decrecer. Sin embargo, introducirse en nuevos negocios com-
pletamente distintos también implica asumir un riesgo adicional derivado del
desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la expe-
riencia en los antiguos negocios a los nuevos. Por ello, se puede pensar que la
reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa
y no tanto al accionista.
2)�Búsqueda�de�alta�rentabilidad: una empresa con excedentes financieros

importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de creci-
miento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunida-
des de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. Esto se
puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro, emergentes o en crecimien-
to. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en el merca-
do, de modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una
adecuada rentabilidad económica mediante una correcta reestructuración.
3)�Mejor�asignación�de�recursos�financieros: la consideración de la empresa

como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos
financieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan producirse
en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de re-
cursos. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de
la cartera de negocios.
4)�Objetivos�de�la�dirección: de la misma forma que la reducción del riesgo

empresarial global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa,
la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como
poder, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones,
etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. El ob-
jetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utili-
dad de los directivos que el de la rentabilidad.
Como se puede deducir de las razones anteriores, la diversificación no relacio-

nada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo, como los siguientes:
1) La ausencia�de�sinergias�entre�los�negocios, salvo las financieras y direc-

tivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil
crear valor.
2) Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan

ser traspasadas a otro negocio, las�competencias�específicas�sólo�se�obtienen
con� el� tiempo� y� la� experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden
generar ventajas competitivas.
3) La dispersión�de�intereses que se produce en la empresa, como consecuen-

cia de la alta diversidad de actividades, hace que el negocio tradicional se pue-
da ver perjudicado.
4) Las dificultades�de�gestión�y�coordinación de un conjunto de actividades

poco relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglo-
merada.
5) La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportu-

nidades de inversión rentables exige tener que superar�las�barreras�de�entra-
da�que�existan�en�la�nueva�industria y estas barreras pueden hacer perder
atractivo a la inversión.
Aplicación 5. La diversificación no relacionada en Infinity System
En 2006, el fabricante español de ordenadores y equipos de electrónica de consumo, In-

finity System, más conocido por su marca comercial Airis, acometió un proceso de diver-
sificación de actividades no relacionada al anunciar su entrada en negocios vinculados
con la energía solar. Con esta operación, se ampliaba el campo de actividad hacia una
industria bastante alejada de la que tradicionalmente había dominado la empresa.
Sin embargo, las buenas expectativas de crecimiento y rentabilidad que ofrecían los nue-
vos negocios justificaba la decisión tomada. Infinity System abordaba simultáneamente
dos nuevos negocios distintos entre sí: el de la energía solar térmica, orientado a las vi-
viendas, y el de la energía fotovoltaica, destinado a la generación de electricidad para su
venta a empresas distribuidoras como Endesa, Iberdrola o Unión Fenosa.
Con respecto al primero, la aprobación de un nuevo Código Técnico de Edificación ese

mismo año, obligaba a todos los edificios de nueva construcción a incorporar la energía
solar térmica. La medida, orientada a promover la utilización de esta energía ecológica
para calentar el agua, según estimaciones del Gobierno, en pocos años multiplicaría por
10 el número de hogares equipados con estos sistemas. De acuerdo con la normativa, y
esperando alcanzar una cuota del 10-20% en un mercado potencial de 1.000 millones
de euros, Infinity System preparó los elementos de su oferta para viviendas (panel solar,
grupo hidráulico, acumulador, proyecto y dirección de obra). Para la instalación se acu-
diría a una red subcontratada.
En el negocio solar fotovoltaico, las empresas distribuidoras estaban obligadas por ley a
comprar toda la producción de las instalaciones solares con una prima del 575% sobre
la tarifa media regulada. Esta interesante rentabilidad hizo que Infinity System instalase
una primera planta propia de 100 kilovatios en su fábrica de Guadalajara y proyectó un
huerto solar de un megavatio para finales de 2006. Así, la empresa compró parcelas con
el objetivo de alcanzar una producción del orden de entre 15 y 20 megavatios, barajando
cifras de ingresos en torno a los 8 millones de euros por megavatio, con una rentabilidad
anual del 8-10%.
Para la entrada en el terreno de la energía solar, la compañía alcarreña invirtió inicial-

mente un millón de euros, que destinó a preparar un equipo de ingenieros y otro co-
mercial, que desarrollasen la tecnología necesaria y lograsen su homologación. Aunque
los negocios solares térmico y fotovoltaico no daban opción a obtener sinergias impor-
tantes, dada su escasa relación con las actividades habituales de la compañía, Infinity
System decidió utilizar los centros Airis para la comercialización de plantas fotovoltaicas
para empresas, así como para promocionar la oferta propia de equipos solares térmicos
para instalaciones domésticas. También aplicaría su marca comercial Airis a los nuevos
productos.
5. La estrategia de integración vertical
La integración�vertical supone la entrada de una empresa en activida-

des relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o
servicio para convertir así la empresa en su propio proveedor o cliente.
Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración

es hacia�atrás�o�aguas�arriba (según la imagen del flujo del producto desde
las materias primas hasta el consumidor final). Si la empresa se convierte en
su propio cliente, se dice que la integración es hacia�delante�o�aguas�abajo.
Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las
que realizaba previamente, situadas en distintas fases del ciclo completo del
producto, por lo que es un caso particular de diversificación.
Además, la integración vertical existe siempre en cualquier empresa, ya que

toda empresa elabora parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior
a los proveedores. Del mismo modo, toda empresa comercializa o vende en
algún grado sus productos o servicios. Resulta, por tanto, muy difícil encontrar
empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no
suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una
de las fases del ciclo completo de producción. Por ello, lo que se plantea desde
el punto de vista estratégico es el nivel� adecuado� de� integración que una
empresa requiere.
Un caso de integración
La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valora- vertical intensa
ción. Por ello, la empresa debe valorar muy cautamente cualquier de-
Una de las industrias en las
cisión en este sentido, considerando la posibilidad de un mayor nivel cuales la integración vertical
es muy intensa es la petroquí-
de integración cuando las ventajas superan claramente a los inconve- mica, donde se pueden encon-
nientes. trar empresas que disponen
de pozos petrolíferos, sistemas
de transporte, plantas de refi-
nería, distribución mayorista y
gasolineras propias.
A continuación analizaremos con detalle las ventajas y los riesgos de la estra-
tegia de integración vertical, para comprender las decisiones sobre el grado de
integración adecuado para cada empresa.
En la imagen, vista general de las

instalaciones de una refinería en
Tarragona
5.1. Ventajas de la integración vertical
La figura 10 resume las razones que justifican la integración vertical. Las prin-
cipales ventajas de esta estrategia se derivan de la obtención de una mayor
rentabilidad mediante la reducción de costes o a través de la obtención, por
parte de la empresa, de una posición competitiva fuerte en la industria en la
que opera.
Figura 10. Razones para la integración vertical
1) Los principales mecanismos por los que una empresa integrada vertical-
mente puede obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción�de
costes, son los siguientes:
• Las economías�de�alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento

de recursos, que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, alma-
cenes, sistemas de transporte, etc.) entre las distintas actividades.
• La integración de actividades permite reducir�los�niveles�intermedios�de

existencias, así como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo me-
diante la eliminación�de�procesos�intermedios que, de otra forma, serían
necesarios.
• Es posible eliminar costes�de�transacción que se derivan de contratar con

proveedores o clientes externos. Estos ahorros se deben a la menor nece-
sidad de obtener información y negociar o, simplemente, a la reducción
de los procedimientos administrativos.
• Permite a la empresa asumir� el� margen que lleva asociado la actividad

de los proveedores o clientes y reducir sus costes de aprovisionamiento e,
indirectamente, los de distribución. En todo caso, se pretende aumentar
el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores y/o
los clientes y mejorar así la rentabilidad económica de la empresa.
2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede obtener me-

joras en su posición competitiva mediante la integración vertical. Las princi-
pales ventajas de este tipo, que podríamos denominar ventajas�estratégicas,
pueden derivarse de los siguientes factores:
• La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de faci-

litar su acceso�al�suministro�de�factores o de garantizar una salida�para
sus�productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de ne-
gociación de clientes o proveedores impone condiciones duras para la em-
presa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o comercialización.
• La integración vertical puede permitir reforzar�una�estrategia�de�diferen- Estrategia de

ciación�de�producto basada, por ejemplo, en la calidad. diferenciación
La estrategia de diferenciación
• Esta estrategia permite la�protección�de�una�tecnología�avanzada al fase ve reforzada porque la in-
tegración vertical permite a la
bricar la empresa sus propios componentes sin tener que ceder la tecnolo- empresa controlar mejor la ca-
lidad de los componentes o
gía necesaria a los proveedores. factores que necesita para sus
productos y puede cuidar más
la imagen de marca frente a
• En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integra- los consumidores finales ofre-
ciendo, por ejemplo, un mejor
ción vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en la servicio posventa.
medida en que ello suponga un cierto poder�de�control�sobre�los�merca-
dos de factores o de productos finales.
• Permite la posibilidad de manipular�los�precios mediante lo que se co-

noce como squeeze de precios o estrategia que exprime los precios y que
consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una em-
presa competidora no integrada. Dado que la empresa integrada acumula
los distintos márgenes de las etapas del proceso en las que actúa, podría
reducir el margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha
etapa o expulsar a competidores especializados que no pudieran afrontar
esta situación.
• Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración

vertical puede crear barreras�de�entrada a la industria difíciles de superar
para las empresas no integradas.
5.2. Riesgos de la integración vertical
Frente a las anteriores ventajas, la integración vertical presenta algunos incon-

venientes�o�riesgos que es preciso analizar, ya que han llevado a muchas em-
presas integradas al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos
más evidentes son los siguientes:
1) Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la

entrada en nuevas actividades, el riesgo�global�de�la�empresa aumenta pues
ésta compromete un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive,
el resto de las actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda.
2)�Eleva�las�barreras�de�salida�de�la�industria, ya que la empresa tiene un

mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa
que otras empresas especializadas que sólo tienen actividad en una de esas
etapas.
3)� Falta� de� flexibilidad ante los cambios, tecnológicos o de otro tipo, que
se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. En
estos casos, la adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de
proveedores o clientes que con modificaciones internas, que pueden afectar a
todas las fases del ciclo del producto y que pueden exigir, por tanto, grandes
inversiones.
4)�Reduce�la�capacidad�para�introducir�innovaciones�autónomas. La em-
presa integrada se encuentra en una posición de desventaja para introducir
innovaciones por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, por
la excesiva dispersión de la atención de la empresa en múltiples actividades y
por la falta de incentivos que supone la competencia del mercado.
5)�El�margen�de�proveedores�o�clientes�sustituidos�no�se�capta�automáti-
camente. Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no
puede aprovechar, como el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas
ventajas mediante la adquisición del proveedor o del cliente, pueden perderse
antiguos clientes, ya que los competidores directos difícilmente aceptarán que
la empresa les aprovisione de factores importantes.
6)�Diferencias�en�la�escala�óptima�de�las�distintas�fases�productivas. Esta
limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa
va a demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar
para conseguir una producción eficiente en esa etapa.
7) En la empresa integrada aumenta considerablemente la complejidad�or-

ganizativa, que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control
sofisticados, lo que redunda en un incremento de costes.
Aplicación 6. La integración vertical en el Grupo Marsans
Muchas empresas dedicadas a la actividad turística actúan en el mercado como empresas

integradas al tratar de ofrecer al cliente un producto integrado en forma de paquete de
vacaciones. De esta manera, junto al diseño de los programas de vacaciones, las empresas
tratan de garantizar, por un lado, la provisión de los servicios básicos, tales como el trans-
porte o el alojamiento. Por otro, las empresas tratan de asegurar la venta de sus servicios
a través tanto de la distribución mayorista (turoperadores) como minorista (agencias de
viajes), si bien esta última actividad suele llevarse a cabo mediante la cooperación con
agentes franquiciados en muchos casos.
De esta manera, se ofrece al cliente un producto integrado y se garantiza la calidad del

servicio prestado, al menos en sus elementos importantes. Este esquema es habitual en
distintas empresas de viajes tales como Halcón Viajes o Viajes Marsans. La tabla 2 muestra
el ejemplo de este último grupo.
Tabla 2. Participación del Grupo Marsans en actividades turísticas
Industrias Nombre�de�la�empresa Tipo�de�actividad Participación
Transporte aéreo Aerolínea Argentinas Compañía aérea 94%

Spanair Compañía aérea 5%
Air Plus Comet Compañía aérea 100%
Aebal Compañía aérea 5%
Newco Servicio de handling 48%
Agencias de viajes Viajes Marsans Agencia de viajes 100%

Vie Viajes Agencia de viajes 100%
Turoperadores Mundicolor/Tiempo Li- Viajes generales 100%

bre Viajes generales 5%
Club de Vacaciones Viajes internacionales 100%
Pullmantur Viajes en tren y barco 17%
Iberrail Viajes tercera edad 25%
Mundo Social Viajes en autobús 100%
Trapsatur
Hoteles Hotetur Hoteles 50%
Medios de transporte Trapsa Autobuses 100%

6. La estrategia de reestructuración de la cartera de

negocios
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implíci-

tamente la vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. De
este modo, definen la dirección hacia la que la empresa crece mediante la en-
trada en nuevos negocios (diversificación) o la consolidación y desarrollo de
los negocios existentes (expansión).
Sin embargo, algunas empresas se pueden plantear reducir su tamaño o su

ámbito y tratar de centrar más sus actividades en torno a los negocios bási-
cos (especialización) o reestructurar la composición de su cartera de negocios,
aunque no necesariamente evolucionando hacia una mayor o menor diversi-
ficación. Denominaremos a este tipo de estrategia de desarrollo estrategia�de
reestructuración.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración cuando modifica

el conjunto de los negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma
de competir en alguno de ellos o bien abandonando al menos uno de
ellos.
La reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera

puede tener, al menos en principio, una percepción negativa. No obstante, se
trata de un fenómeno cada vez más frecuente, por lo que se hace necesario su
análisis como una parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial.
Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corpo-

rativa porque no se está creando todo el valor que se podría crear o que se está
destruyendo valor, el siguiente paso es identificar las causas de esa situación.
En general, éstas pueden deberse a tres razones:
1) Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados�negativos, con lo que

disminuyen la rentabilidad global.
2) Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no

generan� sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto se podría
prescindir de ellos.
3) La estructura de la cartera en su conjunto no�responde�a�una�lógica�do-

minante, por lo que la dirección corporativa tiene dificultades para generar
sinergias y crear valor.
En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear qué hacer

con el negocio que tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones
afectan directamente a la estructura de la cartera de negocios y, por tanto, a
la definición del campo de actividad.
6.1. Reestructuración del negocio
La razón más evidente por la que una empresa se plantea reestructurar

un�negocio es la persistencia de unos resultados deficientes. La decisión
crucial en este caso es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o
sanearlo para que vuelva a recuperar la rentabilidad.
Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las cau-
sas que provocan esta situación para poder decidir la actuación más conve-
niente. Algunas de las causas genéricas más frecuentes de los malos resultados
de un negocio son las siguientes:
• Dirección poco eficiente.

• Exceso de crecimiento.
• Estrategia competitiva inadecuada.
• Altos costes.
• Aparición de nuevos competidores.
• Cambios estructurales de la demanda.
• Inercia organizativa.
En estos casos, la empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que,
por unas u otras razones, acusa unos malos resultados. En general, tiene dos
opciones�básicas:
1)�Saneamiento: esta opción implica mantener el negocio en la cartera y es Identificación de las

adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad. En es- causas
tas circunstancias, la empresa puede tomar medidas tales como el cambio del A veces las empresas no anali-
equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia com- zan las causas reales de los ma-
los resultados, de modo que
petitiva, la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implan- se adoptan decisiones que re-
suelven los problemas de dese-
tación de medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabi- quilibrio a corto plazo pero no
lidad. permiten generar una venta-
ja competitiva a medio y largo
plazo. En estos casos, los pro-
blemas volverán a aflorar con
2)�Abandono del negocio, por lo que se modifica así el campo de actividad. toda probabilidad.
Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o,
aunque sea posible su saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces
optará por la desinversión o abandono del negocio.
6.2. Reestructuración de la cartera de negocios
En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la

empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera
de negocios, lo que obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración�de�su�cartera�de

negocios cuando abandona al menos uno de ellos para conseguir una
mayor coherencia entre los negocios restantes.
Los motivos que pueden conducir a esta decisión se pueden sintetizar en los Bibliografía
siguientes (Pearce y Robinson, 1994; Hill y Jones, 2005): complementaria
Pearce�II,�J.�A.;�Robinson
• Un exceso�de�diversificación puede obligar a una empresa a desprenderse Jr,�R.�B. (1994). Strategic Ma-
nagement. Formulation, Im-
de algunos de sus negocios y buscar una mayor coherencia y encaje de plementation and Control (5.ª
la cartera en torno a sus negocios centrales o básicos (en inglés, corporate ed.). Burr Ridge: Irwin.
Hill,�C.�W.�L.;�Jones,�G.�R.
refocusing). (2005). Administración estraté-
gica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
• La aparición de importantes�competidores�en�los�negocios�centrales de
la empresa que amenazan su posición competitiva en ellos. En este caso,
el abandono de negocios no relacionados se justifica por la dispersión de Cooperación
atención que generan.
Más adelante en este módulo
analizaremos las estrategias de
cooperación.
• La proliferación de las formas�de�cooperación ha permitido que muchas
empresas se planteen procesos de desintegración vertical o de reducción
de la diversificación.
• Aún cuando un negocio tenga resultados positivos, la empresa se puede Bibliografía

plantear su abandono si existen mejores alternativas disponibles para crear complementaria
valor. De esta manera, la desinversión en un negocio permitirá financiar Dess,�G.�G.;�Miller,�A.

una�nueva�adquisición que se espera que sea más rentable (Dess y Miller, (1993). Strategic Management.
Nueva York: McGraw-Hill.
1993).
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados de la cartera pueden

ser de tres tipos: venta, cosecha y liquidación.
1) La�estrategia�de�venta es la más atractiva, en principio, para la empresa

porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio.
La venta se podría realizar a un conjunto de inversores independientes, a otra
empresa o a los directivos/profesionales del negocio que se trata de vender. En
el primer caso, la fórmula puede ser una oferta pública de venta de acciones
y requiere como condición una rentabilidad aceptable del negocio y una evo-
lución positiva del mercado bursátil.
La venta del negocio a otra empresa es otra salida interesante, especialmente si Spin-off
es posible encontrar una empresa para la que el negocio en venta encaje ade-
El concepto de spin-off se ex-
cuadamente en su cartera, lo que permitiría reforzar esa empresa y explotar el plica más adelante, en el apar-
potencial de dicho negocio. En este caso, la empresa adquirente normalmente tado dedicado a las estrategias
de cooperación.
estará dispuesta a pagar un buen precio. Finalmente, la venta del negocio a
los directivos o a un grupo de profesionales de la empresa se puede articular a
través de una compra apalancada (en inglés, Leveraged Buy-Out o LBO) o una
segregación mediante un spin-off.
2) La�estrategia�de�cosecha supone intentar maximizar los flujos financieros

a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explo-
tación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación.
El problema de la estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del
negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa.
3) La�estrategia�de�liquidación es la opción menos atractiva que tiene una

empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que pue-
dan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del
negocio. De esta forma, se trataría de obtener el mayor volumen de recursos
de este proceso. El problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de
la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquida-
ción de una forma planificada y ordenada. En general, los directivos tratan de
salvar el negocio hasta el final, confiando en que los problemas son pasajeros
o esperando algún golpe de suerte. El problema de esta actitud está en que
puede acabar en una quiebra legal, con lo que la dirección pierde el control del
proceso de liquidación pues debe pasar a manos de los tribunales de justicia.
Aplicación 7. La reestructuración de la cartera de negocios en Uralita
Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en 1907, cuando introdujo un nuevo ma-
terial que revolucionó el mundo de la construcción, el fibrocemento. La procedencia de
este material, los montes Urales en Rusia, dio nombre a la compañía: Uralita. La versa-
tilidad, resistencia, moldeabilidad, duración y carácter ignífugo del fibrocemento hizo
que fuera empleado para fabricar en gran medida placas onduladas destinadas a cubrir
edificios y fabricar tuberías.
Tras una etapa de crecimiento notable motivada por la necesidad de reconstrucción tras
la Guerra Civil española, el inicio del proceso de diversificación de la compañía estuvo
vinculado a la enorme aparición del plástico como material de construcción a partir de
la década de los sesenta. Esta innovación tecnológica condujo a la introducción defini-
tiva de este material en las técnicas de construcción. De esta forma las tuberías y cubier-
tas tradicionales de Uralita fabricadas en fibrocemento encontraron nuevas versiones en
plástico que fueron ofrecidas a los clientes.
Sin embargo, la extensión de la diversificación se llevó a cabo a partir de los años seten-
ta. En esa época, Uralita aprovechó la gran capilaridad de su red de distribución comer-
cial y comenzó a convertirse en un grupo de empresas cuyo objetivo era ser capaz de
suministrar al mercado de la construcción todos los materiales necesarios para conseguir
que la obra fuera un éxito. De esta forma en 1974 se inició la producción de tejas de
hormigón que fue complementada desde 1985 con la fabricación de teja cerámica. En
1977, comenzó la introducción en España de un concepto de tabiquería interior muy
extendido en los Estados Unidos, la placa de cartón-yeso Pladur. Durante este período de
diversificación expansiva Uralita también se introdujo en otros sectores tales como las
pinturas, la fabricación de contenedores plásticos, la cerámica sanitaria y la cerámica pla-
na. En línea con esta estrategia, en 1987 la empresa tomó una importante participación
en una empresa química que posteriormente absorbería, Energía e Industrias Aragonesas,
con el objetivo de disponer de la materia prima para la venta de un nuevo material de

construcción, el PVC. Esta compañía se convirtió en el núcleo de la división de productos
químicos de Uralita.
A partir de la década de los noventa la estrategia de Uralita se enfocó hacia la diversifi-

cación geográfica, tras la adquisición de negocios en Europa Occidental, Europa del Este
y América del Sur. Esta estrategia culminó en septiembre de 2002 con la adquisición de
la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer. Tras esta adquisición, el grupo
Uralita tenía 17 negocios en su cartera y contaba con 70 fábricas que se dedicaban a la fa-
bricación de una gran variedad de productos heterogéneos en España, Europa y América.
Éste fue el momento elegido por la corporación financiera Nefinsa, propiedad de la fa-
milia Serratosa, para lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) de acciones sobre
Uralita. El principal argumento que utilizó Nefinsa para justificar el lanzamiento de la
oferta, que fue calificada de hostil por una parte del Consejo de Administración de Ura-
lita, fue que los inversores no habían visto en los últimos años mejorar la rentabilidad
de su inversión y que la empresa presentaba malos resultados. De hecho, las acciones de
Uralita habían perdido la mitad de su valor entre 1997 y el año 2002 y además había
sufrido un deterioro de su rentabilidad que se reflejaba en una caída del resultado neto
de la sociedad dominante desde los 34,9 millones de euros del año 2000 hasta los 16,7
millones de euros en 2002. Esta situación venía acompañada de un deterioro de la situa-
ción financiera, donde la deuda, provocada por grandes operaciones de adquisición se
multiplicó por ocho entre el año 1997 y el año 2002.
La OPA tuvo éxito y Nefinsa se convirtió en el accionista de control de la sociedad. Los

nuevos gestores definieron una nueva visión estratégica que contemplaba el desarrollo de
negocios de materiales de construcción en Europa y centraba sus actividades estratégicas
en cuatro negocios: aislantes plásticos y de fibra de vidrio, yesos, tejas y sistemas de tu-
berías. Estos negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en los mismos
la empresa disponía de activos diferenciados y representaban en el año 2003 el 69% de
las ventas y el 93% del EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones) del Grupo. La prioridad de la empresa en esos negocios fue fortalecer
y mejorar la posición competitiva a través de aumentos en la eficiencia operativa y el
diseño de planes que permitieran enfocar las inversiones y aprovechar las sinergias entre
los negocios. Los otros trece negocios que formaban parte de la cartera de negocios del
Grupo fueron considerados como no estratégicos y fueron desinvertidos ordenadamente
entre los años 2003 y 2005, al venderlos a compradores que ofrecieron precios que refle-
jaban el valor estratégico de los activos.
El impacto del nuevo plan estratégico (2004-2006) no se hizo esperar. Durante el ejerci-
cio de 2004 Uralita consiguió unos resultados históricos, los mejores de la historia del
Grupo, de 43,3 millones de euros basados en la mejora de los resultados operativos de los
negocios estratégicos. Además, en el mercado bursátil el crecimiento de la cotización de
la acción de Uralita fue de un 52% durante el ejercicio muy por encima de la revaloriza-
ción del Ibex 35 para ese mismo periodo (17%). De manera adicional, la empresa consi-
guió rebajar la deuda desde los 478 millones de euros a los 100 y, una vez concluida la
reestructuración de su cartera de negocios en el año 2005, tenía previstas inversiones de
más de 100 millones de euros en nuevas plantas productivas en sus negocios estratégicos
en el marco de su nuevo Plan Estratégico (2007-2009).
7. Métodos de desarrollo: interno y externo
7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo
Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones del desa-
rrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear los métodos o vías a
través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos
son el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo,
y ambos permiten a la empresa conseguir cualquiera de las direcciones del de-
sarrollo descritas con anterioridad.
Crecimiento orgánico
Se entiende por desarrollo�interno el que la empresa realiza por medio
de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor El desarrollo interno también
se denomina crecimiento or-
tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación gánico o natural.
de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos
factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva
de la empresa y es la forma convencional mediante la cual la empresa
crece, incrementando su tamaño.
Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado

más desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado
de concentración de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que
se denominan de desarrollo o crecimiento externo.
El desarrollo�externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la ad-

quisición, participación, asociación o control, por parte de una empre-
sa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en
funcionamiento.
La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su

patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos
integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el externo la
empresa puede ampliar sus negocios actuales o introducirse en otros nuevos.
Mediante el crecimiento externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el
sistema económico en su conjunto, ya que la capacidad productiva resultante
es la misma que antes tenían las empresas por separado
7.2. Razones para el desarrollo externo
Entre las razones de muy diversa índole que justifican la importancia cada vez Bibliografía
mayor del desarrollo externo, se encuentran la eficiencia económica, el poder complementaria
de mercado, y otros aspectos que comentamos a continuación (Cuervo, 2001; Cuervo�García,�A. (2001).
Mascareñas, 2005). "Fusiones y adquisiciones:
justificación del proceso". En:
VV.AA. Non Idem Iterum, Sem-
1)�Motivos�de�eficiencia�económica per Novum. Homenaje al Prof.
Dr. Manuel Ortigueira Bouzada
(pág. 133-147). Sevilla: Edi-
ción Digital @ tres.
• El desarrollo externo favorece la reducción�de�costes de funcionamiento,
Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
al conseguir economías de escala y/o alcance mediante la integración de (2005). Fusiones y adquisicio-
nes de empresas (4.ª ed.). Ma-
dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entre sí y al generar
drid: McGraw-Hill.
sinergias.
• Se pueden conseguir nuevos�recursos�y�capacidades mediante la unión o

adquisición de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos
o bien los tenga en cantidad considerable.
• En ocasiones se sustituye� el� equipo� dirigente de la empresa integrada

cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de ren-
tas que puede alcanzar.
• Es posible colocar�fondos�excedentarios disponibles por la empresa, que

sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la
oportunidad de una buena inversión, principalmente si la otra empresa se
puede adquirir a un buen precio.
• Estas operaciones favorecen la obtención�de�incentivos�fiscales que pue-

den aumentar los beneficios de las adquisiciones y fusiones. Estos incen-
tivos derivan de la existencia de exenciones o de bonificaciones, la aflora-
ción de plusvalías latentes, la amortización de gastos de fusión o la com-
pensación entre las cuentas de resultados de las empresas de tal modo que
se ahorren impuestos.
2)�Motivos�de�poder�de�mercado:
• El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar�en�una�industria

y/o�un�país. La integración de una empresa ya existente puede ser la úni-
ca o, en su caso, la mejor manera de superar una barrera de entrada a la
industria o el país en el que se encuentra dicha empresa.
• Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal (es decir, Bibliografía
se integran empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo), complementaria
un objetivo habitual es el incremento del poder de mercado de la empresa Trautwein,�F. (1990). "Mer-
resultante y, en consecuencia, una reducción�del�nivel�de�la�competencia ger Motives and Merger Pres-
criptions". Strategic Manage-
en�la�industria (Trautwein, 1990). ment Journal (vol. 11, n.° 4,
pág. 283-296).
• Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, el objetivo es

conseguir de manera inmediata las ventajas�de�la�integración�vertical.
• Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor�in-

ternacional�de�primer�nivel exige tener un tamaño de empresa significa-
tivo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desa-
rrollo externo.
3)�Otros�motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como res-

puestas político-administrativas:
• El desarrollo externo favorece que los� directivos� alcancen� sus� propios Bibliografía
objetivos, ya que pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad, complementaria
que está relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de po- Manne,�H.�G. (1965). "Mer-
der, la disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social, etc. gers and the Market for Cor-
porate Control". Journal of
(Manne, 1965; Weston y otros, 1990), pero cuyo objetivo primordial no Political Economy (vol. 73, n.°
es la creación de valor para el accionista. 2, pág. 218-225).
Weston,�J.�F.;�Chung,�K.�S.;
Hoag,�S.�E. (1990). Mergers,
• A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tenden- Restructuring and Corporate
Control. Englewood Cliffs:
cias�mayoritarias�en�la�industria, presiones de los bancos de inversión o Prentice Hall.
de las administraciones públicas.
En la práctica, difícilmente es un solo factor el que motiva los procesos de

desarrollo externo, sino más bien una combinación de algunos de estos facto-
res. Las industrias en las que en los últimos años se vienen dando con mayor
frecuencia fusiones, adquisiciones o alianzas entre empresas presentan alguna
de las siguientes características: existe escasa diferenciación en sus productos,
tienen problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de in-
vestigación exigen costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o el riesgo
de los cambios tecnológicos incita a compartir los riesgos (Cuervo, 2001, pág.
134).
7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo
Dado que el desarrollo interno y externo son opciones estratégicas alternati-

vas, se puede decir que las ventajas de uno son los inconvenientes del otro y
viceversa. Por este motivo, como criterio de exposición, nos centraremos en
la consideración de las ventajas e inconvenientes desde el punto de vista del
desarrollo externo.
Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarro- Bibliografía
llo externo y las ventajas que presenta, explicaremos las ventajas como resul- complementaria
tado del análisis comparativo entre los dos tipos de desarrollo considerados. Chevalier,�J.�M. (1976). La
Así, podemos decir que el desarrollo externo es más ventajoso que el interno economía industrial en cues-
tión. Madrid: Blume.
en los siguientes aspectos (Chevalier, 1976; Menguzzato y Renau, 1991):
Menguzzato�Boulard,�M.;
Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
La dirección estratégica de la
1) El desarrollo externo es más�rápido que el interno, ya que permite incor- empresa. Barcelona: Ariel.
porar inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin
tener que esperar al periodo de maduración de las inversiones propias hechas
por desarrollo interno.
2) Parece más recomendable el desarrollo externo cuando una empresa quie-

re introducirse en una nueva industria o país cuyas características competiti-
vas guarden menos relación con los que actuaba anteriormente. Es decir, ante
procesos�de�diversificación�no�relacionada�o�internacionalización, la in-
tegración de una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino
facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento.
3) Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una

mejor�selección�del�momento�adecuado�en�el�que�entrar�a�una�industria�o
a�un�país y además se consigue empezar a competir desde el mismo momento
en el que la operación se lleva a cabo.
4) En las industrias�maduras, suele ser más fácil introducirse mediante desa-

rrollo externo, ya que no se altera el tamaño total de la industria.
Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades, que

pueden provocar con frecuencia resultados peores que los esperados. Algunos
de los principales inconvenientes del desarrollo externo frente al interno se
exponen a continuación:
1) A diferencia del desarrollo interno, el externo�no�permite�optimizar�las�de- No optimización

cisiones�en�la�gestión�del�proceso�de�crecimiento en aspectos importantes.
Al adquirir empresas ya exis-
tentes probablemente no se
2) Las operaciones de desarrollo externo requieren de procesos de obtención obtendrá la tecnología más re-
ciente, sobre todo en lo que se
de�la�información�y�de�negociación con la empresa objetivo, que no siempre refiere a los bienes de equipo.
Tampoco se optimizará la loca-
son fáciles de alcanzar. lización industrial y la distribu-
ción comercial.
3) El desarrollo externo suele resultar�más�costoso que el interno, salvo en

determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido por cir-
cunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y
financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a
comprar. Los costes adicionales derivan del proceso de negociación de la ope-
ración, de la aparición de activos duplicados y de la necesidad de reestructu-
ración de la empresa por la integración.
4) En las fusiones y adquisiciones suelen aparecer otros problemas derivados

de la necesaria integración�de�los�sistemas�productivo,�organizativo�y�cul-
tural de las empresas que se unen. Estos costes con frecuencia se olvidan, pero
constituyen una parte muy importante del posible éxito de la operación.
5) Determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar li-

mitadas por las administraciones públicas en virtud de la preservación�de�la
libre�competencia en los mercados.
7.4. Tipos de desarrollo externo
Todas las alternativas al desarrollo interno pueden considerarse como desarro-

llo externo. Identificamos los siguientes tipos, en función del método o pro-
cedimiento que se siga:
1) La�fusión�de�empresas: consiste en la integración de dos o más empresas

de forma que desaparezca al menos una de las originales.
2) La�adquisición�de�empresas: consiste en una operación de compraventa

de paquetes de acciones entre dos empresas.
3) La�cooperación�o�alianzas�entre�empresas: supone una fórmula interme- Cooperación

dia, mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a
Dada la importancia y actuali-
través de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, dad que tiene la cooperación
pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que entre empresas, será analizada
con mayor profundidad en el
mantienen su independencia jurídica y operativa. último apartado del módulo.
A continuación se explican las características más importantes de cada una de

estas vías de desarrollo externo.
7.4.1. Fusiones de empresas
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, nor-
malmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un par-
ticipante.
Esta modalidad puede presentar las siguientes formas:
a)�Fusión�pura: una fusión pura se produce cuando dos o más empresas, ge-
neralmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse y crear una nueva em-
presa a la que aportan todos sus recursos, el patrimonio (bienes, derechos) y
también las deudas, por lo que a continuación disuelven las empresas primi-
tivas. Según la figura 11, las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar
lugar a la creación de una nueva empresa (C).
Figura 11. Fusión pura de empresas
Fuente: Bueno (1996, pág. 367)
b)�Fusión�por�absorción: la fusión por absorción se produce cuando una de

las empresas implicadas (absorbida) (B) desaparece y se integra su patrimonio
en la empresa absorbente (A). En este caso (podéis ver la figura 12), la empresa
absorbente (A') sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspon-
diente a la empresa absorbida (B).
Figura 12. Fusión por absorción
c)�Fusión�con�aportación�parcial�de�activo: la fusión con aportación parcial

de activo (podéis ver la figura 13) se produce cuando una sociedad (A) aporta
tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que
se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C), que se crea en el propio acuerdo
de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su
tamaño (B'). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que
aporta los activos (A) no se disuelva.
Figura 13. Fusión con aportación parcial de activo

Aplicación 8. La fusión de Tavex y Santista
La empresa textil vasca Tavex Algodonera y la brasileña Santista Textil firmaron en 2006
un acuerdo de fusión para convertir la nueva empresa resultante en el mayor productor
de tejido vaquero del mundo, con una cuota de mercado aproximada entre el 10 y el
15% mundial.
Tavex ya era líder europeo en fabricación de este tipo de tejido, mientras que Santista te-
nía una importante posición en Latinoamérica, con fábricas en Brasil, Argentina y Chile.
A pesar de ello, el objetivo de la fusión era hacer frente a los nuevos competidores en el
mercado procedentes de países emergentes, especialmente de China.
La empresa brasileña estaba controlada en un 81,6% de su capital por dos accionistas:

Camargo Correa y Sao Paulo Alpargatas. El procedimiento de la fusión consistió en la
creación de una nueva empresa, Santista España, a la que los dos accionistas de referencia
de Santista aportaban su participación. Posteriormente, Santista España era absorbida por
Tavex.
Según la ecuación de canje de la fusión, Tavex debía emitir 2,95 millones de nuevas
acciones, que pasarían a manos de los propietarios brasileños, los cuales se hacían con
un 59% del capital de la nueva algodonera. En el momento de la fusión, Santista estaba
valorada en 190 millones de euros, lo que representaba 1,76 veces el valor de Tavex. La
capitalización bursátil de la nueva empresa rondaba los 300 millones de euros.
7.4.2. Adquisiciones de empresas
La participación o adquisición� de� empresas tiene lugar cuando una

empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del ca-
pital social de otra, con la intención de dominarla total o parcialmen-
te. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su persona-
lidad jurídica, por lo que la empresa adquirente y la adquirida siguen
existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos�niveles�o

grados�de�control sobre el porcentaje del capital social de la adquirida en su
poder y según la manera como estén distribuidos el resto de los títulos entre
los demás accionistas. Así, se suele distinguir si la matriz o adquirente ostente
un control�absoluto (adquiere más del 80% del capital social), mayoritario
(más del 50% del capital social) o minoritario (menos del 50% del capital
social y con la mayoría de las restantes acciones muy repartidas).
La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compra- Bibliografía

venta convencional en el que se especifican las condiciones. Pero, en las últi- complementaria
mas décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque tam- Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
bién pueden darse para fusiones y absorciones, son bastante más frecuentes (2005). Fusiones y adquisicio-
nes de empresas (4.ª ed.). Ma-
en los procesos de compraventa de empresas, como son la compra mediante drid: McGraw-Hill.
apalancamiento financiero o Leveraged�Buy-out (LBO) y la oferta�pública�de
adquisición�de�acciones (OPA) (Mascareñas, 2005).
LBO, OPA
Aplicación 9. La OPA de Iberdrola sobre Scottish Power

Los conceptos de LBO y OPA
aparecen definidos en el glosa-
En 2007, Iberdrola lanzó una OPA sobre la empresa escocesa Scottish Power, quinta com- rio del módulo.
pañía energética británica, para adquirir el 100% de su capital. La operación dio lugar a
la tercera eléctrica europea por valor de sus activos (sólo detrás de la francesa EDF y de la
alemana E.ON), la sexta por ingresos y la séptima por valor bursátil.
La compra se valoró en 17.200 millones de euros, de los cuales 9.047 se desembolsaron

en metálico, incluyendo un dividendo extra de 263 millones, y el resto en acciones de
Iberdrola, a razón de 1,1646 títulos de Iberdrola por cada acción de la compañía escocesa.
Esta valoración suponía un 15,8% adicional a la cotización que Scottish Power tenía el
día anterior al reconocimiento de la oferta.
Para financiar la operación y hacer frente a los costes adicionales de la compra, Iberdrola
negoció con ABN Amro, Barclays Bank y Royal Bank of Scotland un crédito sindicado por
11.738 millones, además de duplicar las desinversiones previstas en el Plan Estratégico
2007-2009, hasta situarlas en 2.000 millones. Para el canje de acciones se procedió a una
ampliación de capital por el importe correspondiente.
La operación, que estaba sujeta a la legislación británica sobre OPA, contemplaba la posi-
bilidad de que, en el plazo de 45 días, cualquier otra empresa efectuase una oferta compe-
tidora a la de Iberdrola. El Consejo de Administración de Scottish Power se comprometía
a no buscar tal oferta competidora, pero, en caso de haberse producido y haber tenido
éxito o si Iberdrola retirase su oferta, la empresa española se obligaba a indemnizar a la
británica por valor de 50 millones de euros.
La compraventa tuvo que ser autorizada por las autoridades europeas de la competencia,
ya que la operación tenía dimensión europea, al realizarse el 43% de la facturación con-
junta fuera de España.
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
8.1. La cooperación entre empresas
Las alianzas empresariales son un método intermedio entre el desarrollo in-

terno y el externo.
Bibliografía
La cooperación entre empresas se puede definir como "un acuerdo en- complementaria
tre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo
Fernández�Sánchez,�E.
parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran (1991). "La cooperación em-
un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas presarial". Información Comer-
cial Española (n,° 693, pág.
competitivas" (Fernández, 1991, pág. 27). 25-38).
Menguzzato�Boulard,�M.
(1995). "La triple lógica de
las alianzas estratégicas". En:
Los motivos para la cooperación suelen clasificarse en tres tipos: económicos, Dirección de empresas de los
estratégicos y organizativos (Menguzzato, 1995). noventa. Homenaje al profe-
sor Marcial-Jesús López Moreno
(pág. 503-523). Madrid: Civi-
tas.
Añadiremos, además, una cuarta categoría relacionada con la influencia del
entorno, como muestra la figura 14.
Figura 14. Motivos para la cooperación entre empresas
1)�Motivos�económicos
Desde un punto de vista económico, la cooperación se justifica como una for- Estrategia híbrida
ma�eficaz�de�organizar�la�actividad�económica distinta del mercado y de la
La cooperación es una estra-
organización interna, considerada como una opción intermedia entre ambos. tegia híbrida. Esto hace que,
Esta posición intermedia se explica porque, en ocasiones, la cooperación per- en ocasiones, sea difícil de ca-
racterizar y que incluya una
mite reducir�los�costes�de�transacción al establecer una relación de confianza gran variedad de situaciones o
acuerdos, algunos de los cua-
y duradera con un socio, lo que facilita que se reduzca sensiblemente el nú- les se encuentran más próxi-
mero de transacciones de mercado realizadas y se eviten los comportamientos mos a un puro intercambio
de mercado (acuerdos a largo
oportunistas típicos de estas relaciones. plazo), mientras que otros se
sitúan en los límites de la inte-
gración en una única organiza-
ción (empresas conjuntas, con-
Por otro lado, la cooperación permite aprovechar�mejor�la�eficacia�de�cada sorcios).
socio. Es posible que, para determinadas actividades de la cadena de valor,
una empresa sea más eficiente que otra. Además, cada actividad puede tener
un tamaño óptimo eficiente por lo que una empresa podría ser demasiado Bibliografía
complementaria
grande para ciertas actividades y, simultáneamente, podría ser pequeña para
otras (Jarillo, 1988). En estos casos, la empresa podría exteriorizar algunas ac- Jarillo,�J.�C. (1988). "On Stra-
tegic Networks". Strategic Ma-
tividades de la cadena de valor hacia otras empresas que sean más eficientes nagement Journal (vol. 9, n.°
consiguiendo así reducir los costes de producción. 1, pág. 31-44).
En definitiva, la cooperación supone un compromiso entre la flexibili-

dad del mercado (pero con menores costes de transacción) y la eficacia
de la integración, al garantizar una coordinación adecuada de las acti-
vidades sin aumentar los costes internos.
Además, la cooperación puede permitir el logro de economías�de�escala en

actividades o industrias donde la masa crítica mínima para competir es muy
alta. Igualmente, se pueden obtener economías�de�aprendizaje, es decir, re-
ducciones de costes por beneficiarse de una acumulación de aprendizaje y ex-
periencia más rápida.
2)�Motivos�estratégicos
Desde un punto de vista estratégico, la cooperación se justifica por la posibili-

dad de conseguir�una�mejor�posición�competitiva en los mercados, siempre
que ésta no sea posible por otra vía. Esta mejor posición puede ser debida a
unos menores costes, a un mayor poder de mercado, al acceso a recursos y
capacidades de los que no se disponen o al acceso a los mercados globales en
mejores condiciones.
En este sentido, la cooperación puede entenderse como un método alternativo

al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos
estratégicos planteados, tanto en lo que se refiere a las estrategias competitivas
como corporativas.
Entre los motivos estratégicos concretos para llevar a cabo acuerdos de coo- Bibliografía
peración, podemos citar los siguientes (Fernández, 1991; García Canal, 1993; complementaria
Menguzzato, 1995; Valdés, 1997): García�Canal,�E. (1993). "La

cooperación empresarial: una
revisión de la literatura". In-
• Obtención�de�un�tamaño�adecuado�para�competir, al permitir que los formación Comercial Española
socios consigan una dimensión mayor de forma rápida sin renunciar por (n.° 714, febrero, pág. 87-98).
Valdés�Llaneza,�A. (1997).
ello a la autonomía de cada empresa. "Las alianzas como vía pa-
ra poner en práctica la estra-
tegia de las empresas". Esic
• Creación�y�explotación�de�sinergias, al conseguir economías de alcance, Market (enero-marzo, pág.
29-41).
mediante la explotación conjunta de un activo fijo o mediante el aprove-
chamiento de las asimetrías y complementariedades de los recursos.
• Reducción�del�riesgo�y�la�incertidumbre, al permitir compartir los ries-

gos de determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas inver-
siones iniciales.
• Acceso�a�recursos�y�capacidades�no�disponibles. En el caso de alianzas

con proveedores o clientes, la empresa se puede asegurar del suministro
de materias primas o de la salida de los productos, respectivamente.
• Influencia�en�la�evolución�de�la�industria. Los acuerdos entre las empre-

sas de una industria, especialmente entre competidores directos, facilitan
el control conjunto de su evolución.
• Flexibilidad�y�especialización, ya que la cooperación permite hacer fren-

te a los entornos cada vez más turbulentos con la adecuada flexibilidad
organizativa.
3)�Motivos�organizativos
Desde un punto de vista organizativo, la cooperación se justifica por la inca- Bibliografía

pacidad�de�cualquier�empresa�para�disponer�de�todos�los�recursos�necesa- complementaria
rios�para�su�supervivencia. Como se vio al estudiar el análisis de recursos y Bowman,�C.;�Faulkner,�D.

capacidades, una de las formas de conseguir�recursos�y�capacidades era me- (1997). Competitive and Cor-
porate Strategy. Londres: Ir-
diante el establecimiento de alianzas. En este sentido, la cooperación es más win.
adecuada cuando ambos socios de un acuerdo necesitan determinados recur-
sos que el otro posee en exceso, es decir, existe reciprocidad�o�complemen-
tariedad�en�la�disponibilidad�de�recursos (Bowman y Faulkner, 1997).
Esta lógica es especialmente importante cuando las capacidades que se nece-

sitan están basadas en conocimiento�tácito de la empresa tal como el que se
deriva del know-how o de las rutinas organizativas. Este tipo de capacidades
sólo puede ser aprendido mediante una estrecha colaboración con el socio del
acuerdo.
4)�Otros�factores
Además de los anteriores motivos, existe una serie de factores�del�entorno

que estimulan la utilización de la cooperación. Entre ellos podemos mencio-
nar la globalización de los mercados y la disminución de las barreras al comer-
cio internacional, la rápida difusión y el acortamiento del ciclo de vida de la
tecnología y de los productos, el desarrollo de oportunidades para conseguir
importantes economías de escala, de alcance y de aprendizaje y, en general,
el aumento de la turbulencia y de la incertidumbre tanto en las economías
internacionales como en todos los aspectos de la vida (Bowman y Faulkner,
1997, pág. 235).
Además, hay que tener en cuenta los factores�políticos que, mediante las de-
cisiones de los gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas co-
mo única forma de conseguir los objetivos planteados.
Finalmente, no deberíamos pasar por alto que, a medida que las alianzas se Bibliografía
van generalizando, las empresas que no han elegido este método de desarro- complementaria
llo tienden a sentirse obligadas a asumirlo, bien sea por motivos defensivos Devlin,�G.;�Bleackley,�M.
(efecto�contagio) o simplemente por razones de moda (efecto�moda) (Devlin (1988). "Strategic Alliances.
Guidelines for Success". Long
y Bleackley, 1988). Range Planning (vol. 21, n.° 5,
pág. 18-23).
8.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación
Una de las ventajas más significativas de la cooperación es la combi-

nación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero
acuerdo entre las partes, que puede disolverse en el caso de que la coo-
peración no funcione adecuadamente.
De la anterior exposición de los motivos que inducen a las empresas a esta-

blecer acuerdos de cooperación se pueden deducir las principales ventajas que
conllevan. No obstante, con carácter más específico, podemos observar las
ventajas más destacables de la cooperación en comparación con el desarrollo
interno, el recurso al mercado o a las fusiones y adquisiciones para conseguir
los objetivos estratégicos propuestos.
1) En comparación con el desarrollo mediante transacciones�internas (por

ejemplo, integración vertical), la cooperación ofrece los siguientes beneficios:
• Elimina� la� complejidad� organizativa de la empresa integrada, que re-

quiere sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados.
• Permite que cada socio se concentre en la gestión de las�actividades�clave

que domina.
• Disminuye�las�barreras�de�salida porque el compromiso es más reversi-

ble.
2) Respecto de las transacciones�de�mercado para obtener los recursos nece-

sarios, la cooperación ofrece las siguientes ventajas:
• Mayor�duración�de�las�relaciones, lo que permite una mayor estabilidad.
• Disminuye� el� riesgo en situaciones problemáticas como pueden ser la

entrada en nuevas industrias, en nuevos países o el desarrollo tecnológico.
• Reduce�los�costes�de�transacción al eliminar las dificultades de informa-

ción y conflicto entre los que realizan las transacciones.
3) Respecto de las� fusiones� y� adquisiciones, la cooperación ofrece algunas

ventajas importantes:
• Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los proble-

mas de�integración�cultural�y�organizativa de las empresas y de integra-
ción operativa de sus procesos básicos.
• Es más fácil hacer frente a los problemas legales de�defensa�de�la�com-

petencia, al ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las
empresas.
• Supone un compromiso�más�reversible que una fusión o adquisición de

empresas.
Frente a las anteriores e indudables ventajas, los inconvenientes más destaca-

bles de la cooperación entre empresas son los siguientes (Hamel y otros, 1989;
Fernández, 1991, 1993, 1996; Hill y Jones, 2005):
Bibliografía complementaria
Hamel,�G.;�Doz,�Y.�L.;�Prahalad,�C.�K. (1989, tercer trimestre). "Ventajas y riesgos de

colaborar con la competencia". Harvard-Deusto Business Review (n.° 39, pág. 19-28).
Fernández�Sánchez,�E. (1993). Alianzas estratégicas. Oviedo: Instituto de Fomento Re-

gional.
Fernández�Sánchez,�E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Madrid: Ci-

vitas.
Hill,� C.� W.� L.;� Jones,� G.� R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
1) Puede erosionar�la�posición�competitiva de la empresa en la medida en Inconvenientes de la

que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo cooperación
competidor o fortaleciendo a un competidor existente, al compartir tecnología Uno de los inconvenientes de

y conocimientos con los socios. los acuerdos de cooperación es
que se pueden convertir en un
caballo de Troya que permi-
ta a un socio aprovecharse de
2)�Pérdida�de�autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las las habilidades del otro o facili-
condiciones del acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer tar la entrada en los mercados
locales a los competidores ex-
otros socios. tranjeros cuando las alianzas
son internacionales.
3)�Falta�de�delegación�de�poder a los responsables de la cooperación para

que tomen las decisiones oportunas, como consecuencia del desplazamiento
de poder dentro de las organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de
la alianza.
4) Implica costes�en�tiempo�y�dinero, así como incremento�de�la�comple-

jidad�organizativa, ya que requiere una coordinación continua entre los so-
cios. Este inconveniente se puede agravar si los socios no tienen experiencia
o conocimientos en la gestión de la cooperación.
5) Pueden existir intereses�divergentes entre los socios, al perseguir objetivos

distintos, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común.
6) Pero, probablemente, el problema principal de las alianzas es la posible

falta�de�confianza�y�compromiso entre los socios.
Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de los

acuerdos de cooperación así como la dificultad para llevarlos a cabo con éxito,
sobre todo cuando los aliados son competidores directos.
8.3. Tipos de acuerdos
Existen distintas tipologías de alianzas según los criterios de clasificación que

se utilicen los cuales, por otro lado, no siempre son homogéneos entre sí. Vea-
mos algunos de los criterios más frecuentes e interesantes, resumidos en la
tabla 3.
Tabla 3. Clasificación de los acuerdos de cooperación
Criterio Tipología Característica
Actividades Centradas en una actividad Producción, I+D, marketing...

implicadas
Complejas Diversas actividades de la cadena de

valor
Número�de Dos socios Alianza bilateral o diádica

socios
Múltiples socios Alianza multilateral
Relación�entre Vertical Acuerdo proveedor-cliente

los�socios
Criterio Tipología Característica
Horizontal competitiva Acuerdo entre competidores directos
Horizontal complementaria Acuerdo entre no competidores
Naturaleza�del Acuerdos contractuales Basados en un contrato

acuerdo
Acuerdos accionariales Basados en alguna forma de partici-

pación accionarial
Redes interorganizativas Multiplicidad de acuerdos entre múl-

tiples socios
1)�Actividades�implicadas: de acuerdo con este criterio, podemos distinguir

entre alianzas centradas o enfocadas y complejas (Bowman y Faulkner, 1997).
Las primeras se refieren a una sola actividad o función empresarial y suelen te-
ner objetivos claramente definidos y muy específicos. Las alianzas complejas,
por su parte, implican a diversas actividades o funciones de los socios y llegan
incluso a afectar a todas las actividades de sus respectivas cadenas de valor.
2)�Número�de�socios: considerando los problemas de gestión de las alianzas,

algunas veces se establecen diferencias entre los acuerdos en los que participan
solamente dos socios (los más frecuentes) y aquellos en los que están implica-
dos más de dos socios (consorcios, redes, etc.) (Bowman y Faulkner, 1997).
3)�Relación�entre�los�socios: un criterio clasificatorio importante se funda-

menta en el tipo de relación competitiva que existe entre los socios del acuer-
do. Desde este punto de vista, Fernández (1996) propone la siguiente clasifi-
cación de alianzas:
• Vertical: implica a empresas que mantienen una relación de proveedor o

cliente.
• Horizontal competitiva: entre empresas que son competidoras directas.
• Horizontal complementaria: establecidas por empresas que realizan acti-

vidades complementarias las unas de las otras y no son competidoras di-
rectas.
4)�Naturaleza�del�acuerdo: una de las clasificaciones más frecuentes utiliza Bibliografía

como criterio la naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios. complementaria
Desde este punto de vista, es posible distinguir entre acuerdos�contractuales Yoshino,�M.�Y.;�Rangan,�U.

y acuerdos�accionariales (Yoshino y Rangan, 1996, pág. 22). Mientras que los S. (1996). Las alianzas estraté-
gicas. Un enfoque empresarial
primeros se sustancian en diferentes formas de contratos entre los socios sin a la globalización. Barcelona:
afectar ni a su estructura accionarial ni a posibles sociedades conjuntas, en los Ariel.
segundos sí se da esta situación.

Analizaremos a continuación los tipos de acuerdos en función de este último

criterio. Para ello, vamos a distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos
accionariales y comentaremos las redes interorganizativas como forma múlti-
ple y compleja de cooperación que puede recoger simultáneamente distintos
tipos de acuerdos.
8.3.1. Acuerdos contractuales
Los acuerdos�contractuales se llevan a cabo mediante diversas moda-

lidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de
acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa existente o
nueva.
Los principales tipos de acuerdos contractuales se explican a continuación:
a)�Contratos�de�larga�duración�sobre�actividades�concretas: representan la Contratos sobre

forma más simple de cooperación. Consiste en que dos empresas desarrollan, actividades concretas
mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de forma conjunta. Éstos suelen establecerse en-
Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes tre dos socios, centrados en
una actividad muy específica,
que pueden abarcar un amplio abanico de actividades. y predominan las relaciones de
complementariedad entre las
empresas que, a su vez, tienen
b)�Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciado- un peso similar en el acuerdo.
ra) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos pro-

ductos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas
condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El
contrato de franquicia ofrece ventajas a ambas partes:
• Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una

red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar
cuantiosas inversiones.
• Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas

competitivas del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca
comercial, generalmente de reconocido prestigio, para su utilización ex-
clusiva en una determinada zona geográfica o a través del aprendizaje de
su know-how.
c)�Licencias: la licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante) Contratos de licencia
otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad
Este contrato se suele enmar-
industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las paten- car dentro de las actividades
tes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información de producción y de I+D de las
empresas implicadas.
técnica. La licencia puede incluir acuerdos más amplios, como el suministro
de materiales o la asistencia técnica por parte del licenciante o el compromiso
de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología

objeto de la licencia. Con estos acuerdos normalmente se trata de cubrir de-
terminadas lagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.
d)�Subcontratación: este tipo de cooperación consiste en que una empresa (la Bibliografía
contratista o principal) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realiza- complementaria
ción de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, se- Hermosilla,�A.;�Solá,�J.

gún unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empre- (1989). Cooperación entre em-
presas. Madrid: IMPI.
sa principal la responsabilidad económica final (Hermosilla y Solá, 1989, 58).
Las principales razones para la subcontratación incluyen las siguientes:
1) Consideraciones de coste: el subcontratista consigue mejores costes al tra-

bajar para varios clientes.
2) Consideraciones de capacidad a corto plazo: debida a la saturación de las Bibliografía

instalaciones o a fluctuaciones de la demanda o bien a la escasez o carencia de complementaria
los factores o recursos necesarios, por ejemplo por la falta de disponibilidad Van�Heemst,�J.�P. (1984).
de equipos o de personal altamente especializado (Van Heemst, 1984). "Sub-Contracting between
Small-Scale Enterprises in De-
velopping Countries: A No-
3) Condiciones impuestas por parte de los gobiernos a las empresas multina- te". The Journal of Industrial
Economics (vol. 32, n.° 3, pág.
cionales que se instalan en un país, como una forma de compensación indus- 373-376).
trial y apoyo a las empresas suministradoras locales (Fernández, 1993).
4) Desde un punto de vista estratégico, quizás la razón más poderosa para

adoptar este tipo de acuerdo es que, mediante la subcontratación, la empresa
principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidades
de recursos y consigue producir a costes inferiores.
e)�Spin-off: el spin-off consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa,

a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia
empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la in-
dependencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Las
actividades desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa
creada, que actúa en colaboración estrecha con la empresa originaria en acti-
vidades importantes para la misma. Además, la empresa matriz suele apoyar
financiera y técnicamente el nuevo proyecto.
f)�Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que

establecen una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación
a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (el consorcio)
integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una pluralidad de so-
cios, suele implicar la realización de actividades a gran escala, tanto de carác-
ter vertical como horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo
claramente definido y los socios suelen delegar en el consorcio las actividades
encomendadas.
El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e Ejemplo de consorcio
indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las
Dos ejemplos de figuras lega-
empresas, hasta la creación de una central de compras, de distribución o de les que atienden a este con-
exportación mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes por cepto de consorcio: las Agru-
paciones de Interés Económico
las mejores condiciones en el suministro o distribución. El consorcio puede (AIE) y la Unión Temporal de
Empresas (UTE).
disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su crea-
ción (Fernández, 1993).
Aplicación 10. La franquicia en Tecnocasa
Franchising Ibérico Tecnocasa es la empresa matriz franquiciadora de la marca de in-

termediación inmobiliaria Tecnocasa, situada en Cornellá de Llobregat (Barcelona), que
contaba en 2007 con más de 1.000 oficinas abiertas, todas ellas franquiciadas, en 13 co-
munidades autónomas españolas. La enseña, de origen italiano, se constituyó en 1994
y estaba presente, además de en España, en Italia, Suiza, Bélgica, Hungría, la República
Checa, Polonia y México, con casi 3.000 establecimientos adicionales.
Para ser franquiciado de esta red era condición necesaria haber trabajado previamente
durante un año y medio en alguna de sus oficinas, para completar el plan de formación
y entender la filosofía de la empresa. La inversión requerida para poner en marcha una
franquicia de Tecnocasa se situaba entre 30.000 y 40.000 euros, para un local situado a pie
de calle con al menos 25 m2, más un canon de entrada de otros 10.000 euros. La duración
del contrato era de cinco años, con un canon mensual de unos 1.300 euros. Además, cada
oficina franquiciada suele tener una zona geográfica en exclusividad sobre la que opera.
Por su parte, la matriz ofrecía, además de la marca, una serie de servicios exclusivos para
sus franquiciados como: la revista inmobiliaria Tecnocasa, el banco de datos de la red,
un plan de formación para todos los agentes inmobiliarios y un número telefónico de
atención al cliente. Además, la matriz contaba con Kiron, una empresa de servicios fi-
nancieros perteneciente al mismo grupo.
8.3.2. Acuerdos accionariales
Los acuerdos�accionariales se diferencian de los contractuales porque

el proyecto de colaboración entre empresas implica la adquisición de
acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios par-
ticipantes.
Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva (empresa conjunta),
para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el in-
tercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en
el que se está interesada mediante participaciones minoritarias. A continua-
ción explicamos las características de estas opciones.
a)� Empresa� conjunta� o� joint-venture: la empresa conjunta o joint-venture

constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un
acuerdo por el que dos o más empresas independientes –llamadas empresas
padres o matrices– crean una nueva empresa –llamada empresa hija– para de-
sarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La creación de una
empresa independiente consigue que el proyecto de cooperación tenga unos
objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y huma-

nos asignados de manera específica y unas responsabilidades directivas defi-
nidas (Bowman y Faulkner, 1997).
La característica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con

personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio,
aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que
dan lugar a la cooperación (Hermosilla y Solá, 1989, pág. 34).
La empresa conjunta es un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente

poco costoso para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o
acceder a otros mercados. En este sentido, podemos considerar que la empresa
conjunta sintetiza mejor que ninguna otra alternativa las ventajas de la coope-
ración empresarial en torno a la flexibilidad y la eficiencia que la caracterizan.
b)�Participaciones�minoritarias: en ocasiones, una alianza se sustancia me-

diante la toma de participación minoritaria de una empresa por parte de otra
o mediante el intercambio o permuta de acciones entre empresas. A diferencia
de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación debe ser minoritaria,
lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada
sociedad.
c) El intercambio o permuta�de�acciones se suele dar entre dos empresas que

deciden colaborar en múltiples actividades y establecen una alianza a largo
plazo. El intercambio de acciones, que suele ser muy minoritario pero signifi-
cativo en cuanto a la inversión realizada, es una forma de sellar la alianza y
garantizar la alineación de intereses entre ambas partes. Además de la permuta
de acciones, puede darse un intercambio de representantes en los respectivos
consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la dispo-
nibilidad de información interna entre los socios.
Aplicación 11. El acuerdo de participación cruzada entre el Banco Sabadell

y el Banco Comercial Portugués
El Banco Sabadell y el Banco Comercial Portugués (BCP) alcanzaron en el año 2000 un

acuerdo de participación cruzada en sus accionariados de forma que la entidad portugue-
sa pasó a controlar el 10% del capital social del banco catalán, mientras éste se hacía con
el 5,3% del portugués.
Para ello, el Banco Sabadell llevó a cabo una ampliación de capital de unos 2,5 millones
de acciones, que fueron suscritas por el BCP, a cambio de las cuales el Sabadell se hizo
con 70,6 millones de acciones del banco portugués. El valor de la operación fue de 387
millones de euros. Junto al cruce de participaciones, ambas entidades también permitie-
ron la entrada en su Consejo de Administración de un representante de la otra empresa.
Con esta operación, el BCP se convirtió en el primer accionista del Banco Sabadell, lo que
daba mayor solidez al núcleo duro de accionistas que aspiraban a mantener la indepen-
dencia del banco frente a futuras tentativas de compra. Además, el acuerdo implicaba la
colaboración conjunta de ambos bancos en el desarrollo de nuevos productos financieros
a través de internet, así como la prestación de servicios comunes a sus respectivos clientes
utilizando la red de oficinas de la otra entidad.
8.3.3. Redes interorganizativas
Las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la

empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación en-
tre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones
públicas y privadas, entidades financieras, etc.). Por tanto, los acuerdos
de cooperación son los eslabones que unen las redes y sus elementos
clave, la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de re-
laciones.
Las redes pueden ser clasificadas, de acuerdo con el tipo de cooperación domi- Bibliografía
nante existente entre las empresas participantes, en los cuatro grupos siguien- complementaria
tes (Hinterhumber y Levin, 1994): Hinterhuber,�H.�H.;�Levin,

B.�M. (1994). "Strategic Net-
works. The Organization of
• Redes internas: formadas por unidades estratégicas de negocios de una the Future". Long Range Plan-
misma empresa. ning (vol. 27, n.° 3, pág. 43-
53).
• Redes verticales: empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones

con proveedores y clientes o distribuidores.
• Redes horizontales: alianzas con empresas similares.
• Redes diagonales: variedad de empresas participantes.
Las redes permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organi-
zación se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que
tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja
competitiva y cosecha así los beneficios de la especialización y el enfoque. El
resto de las actividades serán contratadas a miembros de la red que las realizan
de forma más eficiente, ya que están especializadas en ellas (Jarillo, 1988). De
este modo, cada socio puede tener acceso a las competencias de los demás y
combinarlas según sus intereses.
Resumen
Este módulo ha presentado las diferentes estrategias que configuran la formu-

lación de las estrategias. Se diferencian dos niveles de estrategia:
1)�Estrategias�competitivas. Se han expuesto los conceptos de ventaja y es-

trategia competitiva, así como la clasificación de estrategias y ventajas com-
petitivas genéricas según Porter:
• Costes.
• Diferenciación de productos.
Posteriormente se han analizado las fuentes, condiciones de aplicación y
riesgos de cada una de estas dos estrategias.
2)�Estrategias�corporativas, para las que se han comentado dos aspectos cru-

ciales:
a)�Direcciones�de�desarrollo. Estas decisiones configuran el campo de activi-

dad de la empresa y las alternativas posibles son las siguientes:
• Expansión: seguir creciendo en las actividades tradicionales de la empresa.
• Diversificación relacionada e integración vertical: introducirse en nuevos

negocios relacionados con la actividad tradicional.
• Diversificación no relacionada: introducirse en nuevos negocios no rela-

cionados con la actividad tradicional.
• Reestructuración: recomposición o reducción de su actividad.
b)�Métodos�de�desarrollo. Decisiones relativas a cómo llevar a cabo el proceso

de desarrollo:
• A través del desarrollo interno: mediante inversiones en la propia empresa

para que se alcance un mayor tamaño.
• Crecimiento externo: mediante la compra y/o fusión de una empresa ya

instalada en el mercado.
• Cooperación o alianzas: las empresas establecen ciertos vínculos entre sí

para fomentar su crecimiento.
Actividades
1. Identificad dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en costes
y de diferenciación de producto. Haced un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que
utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren.
2. A partir de una empresa que produce leche de vaca para el consumo general, proponed
tres alternativas posibles para cada una de las estrategias de expansión.
Recomendación: podéis consultar la web de algunas empresas lácteas como Leche Pascual
(www.lechepascual.es), Central Lechera Asturiana (www.clas.es) o Puleva (www.puleva.es).
En ellas encontraréis el catálogo de productos que os ayudará a identificar las posibles alter-
nativas.
3. Elegid una empresa, ved su cartera de negocios y decidid qué tipo de estrategia de desarrollo
ha seguido. Analizad qué negocios están relacionados y cuáles no, y cuáles son las posibles
relaciones y sinergias entre los negocios que se pueden generar.
Recomendación: podéis observar la cartera de negocios del Grupo Prisa en su página web
(www.prisa.es) o la del grupo constructor ACS (www.grupoacs.com).
4. Estudiad en una operación reciente de fusión y/o adquisición los motivos por los que se ha
llevado a cabo y las ventajas e inconvenientes que han surgido para cada una de las empresas
involucradas.
5. Identificad una alianza que se haya disuelto recientemente y analizad los motivos de su
disolución y las ventajas e inconvenientes que ha conllevado para cada uno de los socios.
Recomendación: podéis analizar la alianza entre el BBVA y Telefónica disuelta en 2007.
Ejercicios de autoevaluación
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva.
2. Fuentes de la ventaja competitiva en costes.
3. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado en las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciación de productos.
4. ¿Cuáles son las principales razones que llevan a adoptar a una empresa una estrategia de
diversificación?
5. ¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada ver-

ticalmente?
6. ¿Qué tipo de sinergias pueden perseguir las empresas que optan por una estrategia de
diversificación no relacionada?
7. Comparad las ventajas e inconvenientes del crecimiento interno y externo como formas
de desarrollo empresarial.
8. ¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
9. ¿Cuál es el papel que desempeñan los costes de transacción en las estrategias de coopera-
ción empresarial?
Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.1.

Glosario
Adquisición de empresas Operación que tiene lugar cuando una empresa, mediante di-
versos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención
de dominarla total o parcialmente.
Cooperación o alianza Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo
o compartiendo parte de sus actividades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un
cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Costes de coordinación Costes que se derivan del mayor esfuerzo que tiene que realizar
la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos, mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
Costes de transacción Costes que se derivan de realizar transacciones en el mercado.

Pueden ser de información y búsqueda, de negociación y de garantía.
Crecimiento externo Forma de desarrollo que resulta de la adquisición, participación,

asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o activos de otras empresas
que ya estaban en funcionamiento.
Crecimiento interno Forma de desarrollo que la empresa realiza por medio de inversiones
en su propia estructura. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen
aumentar la capacidad productiva de la empresa.
Dirección del desarrollo Decisión, en el ámbito de una estrategia de crecimiento, por la

que la empresa elige entre centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando,
desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
Diversificación relacionada Estrategia de diversificación en la que los nuevos negocios

se relacionan con los antiguos por tener tecnologías similares, compartir mercados o com-
partir otros recursos o capacidades.
Diversificación no relacionada o conglomerada Estrategia de diversificación en la

que no existe relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos nego-
cios en los que se invierte.
Economías de escala Aparecen cuando la cantidad de inputs empleados en una produc-

ción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
Efecto aprendizaje Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a

medida que se van produciendo mayor número de unidades de un producto.
Efecto experiencia Disminución en los costes unitarios totales de un producto a medida

que aumenta su producción acumulada. Supone una generalización del efecto aprendizaje,
al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos,
así como a los de otras actividades.
Empresa conjunta (joint-venture) Acuerdo por el que dos o más empresas independien-
tes crean una nueva empresa para desarrollar, a través de ella, una actividad de colaboración.
Escisión empresarial Situación en la que una sociedad aporta su patrimonio a varias

sociedades (al menos dos) nuevas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva Conjunto de acciones mediante las cuales una empresa se en-
frenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
Estrategia de diversificación Estrategia consistente en que la empresa añade simultá-

neamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Estrategia de expansión Estrategia que se dirige hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa.
Estrategia de integración vertical Estrategia que supone la entrada de una empresa en

actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, por
lo que convierte así a la empresa en su propio proveedor o cliente.
Estrategia de reestructuración de la cartera de negocios Estrategia que pretende la

modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono
de al menos uno de los negocios.
Fusión de empresas Integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al me-
nos una de las originales.
LBO (leveraged buy-out) Compra mediante apalancamiento financiero, que consiste en

financiar parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de
la deuda. Dicha deuda queda asegurada, en parte, por los activos de la empresa adquirida y
por sus futuros flujos de caja.
Mecanismos de aislamiento Obstáculos que impiden a los demás competidores repro-

ducir la ventaja competitiva y constituyen barreras que impiden un posterior equilibrio de
las rentas entre las empresas individuales.
Método de desarrollo Forma o vía para conseguir el objetivo marcado en la dirección

de desarrollo. Las opciones básicas son el desarrollo interno, externo y los acuerdos de coo-
peración.
OPA (oferta pública de adquisición) Se produce cuando una empresa realiza una oferta
de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa bajo determi-
nadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.
Segregación empresarial Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuan-

do una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en una o varias partes para
formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las ac-
ciones de estas sociedades puedan estar en poder de la primera o matriz.
Sinergia Efecto que se produce cuando el desarrollo conjunto de dos negocios, actividades
o factores productivos ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de
ellos por separado.
Spin-off Fomento y apoyo, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios
para que la abandonen y creen su propia empresa. Las actividades desgajadas son normal-
mente subcontratadas a la nueva empresa creada y constituyen una alianza.
Ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la

coloca en una posición relativa superior para competir.
Bibliografía
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Formulación de

1. Estrategias y ventajas competitivas.............................................. 7

2. Introducción a las estrategias corporativas............................... 21

5. La estrategia de integración vertical........................................... 39

6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios.. 44

7. Métodos de desarrollo: interno y externo................................... 49

7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo ...................... 51

8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial................. 57

La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la�formula-

Las estrategias�competitivas son las posibles líneas de actuación de que dis-

Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios

Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo�inter-

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en cos-

3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los compo-

4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión.

5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las dis-

6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de ac-

7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento,

8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo em-

1. Estrategias y ventajas competitivas

1.1. Estrategia y ventaja competitiva

El concepto de ventaja�competitiva se refiere a cualquier característi-

• Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si

Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede

Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que

1)�Barreras�a�la�imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores Ambigüedad causal

2)�Capacidad�de�los�competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja

3)�Dinamismo�de�la�industria. A medida que en una industria aparece un

La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la

Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una in-

Figura 1. Estrategias competitivas genéricas

Fuente: Porter (1982, pág. 60)

Sin embargo, la segmentación�de�mercados no se va a considerar como una

titiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la

1.2. La ventaja competitiva en costes

competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).

Como se muestra en la figura 2, la empresa A tiene unos costes unitarios infe-

Figura 2. La ventaja competitiva en costes

La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto

1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja com-

El efecto�experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicar-

2) Las economías�de�aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y

3) El desarrollo o adopción de una nueva�tecnología�de�proceso o un redi-

4) Condiciones favorables de acceso�a�las�materias�primas u otros suministros

5) Condiciones favorables de localización�de�la�empresa, que pueden afectar

6) Un alto poder�de�negociación�con�los�proveedores permite a la empresa

9) En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la

10) En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales

Aplicación 1. El efecto experiencia en Ford

• La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvi-

• Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planifi-

"Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de

Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la