PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO LAS ALTERNATIVAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL  Misión de la organización

 Objetivos de la organización
 Recursos Humanos requeridos
 Planificación de los recursos humanos
 Expansión: Nuevas contrataciones
 Adaptación: Adecuación al mercado
 Cambio: Innovación y creatividad
 Adelgazamiento: Reducción de personal

Es la planeación estratégica la que permite traducir los objetivos y estrategias corporativas en

objetivos y estrategias de recursos humanos alineadas con la visión y misión empresarial

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión
2. Proporcionar competitividad a la organización
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas
4. Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
6. Administrar e impulsar el cambio
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable.
8. Construir la mejor organización y el mejor equipo

MODELO INTEGRADO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Perfil del Puesto: Descripción (contenido del puesto: lo que el ocupante hace, cuándo, cómo y por
qué.) Análisis requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, responsabilidades y
condiciones ¿Cómo reúno información del puesto vacante?
Descripción y análisis del puesto: Representan el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido
del puesto) y extrínsecos (requisitos que el puesto exige de su ocupante)
Técnica de incidentes críticos: Anotación sistemática y juiciosa de hechos y comportamientos que
producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo
Solicitud de personal: Orden de servicio que emite el gerente a efectos de solicitar a una persona
para que ocupe un puesto vacante
Investigación del puesto en el mercado: Se utiliza la investigación y análisis de puestos similares
que hay en el mercado, para obtener información. Benchmarking
Hipótesis de trabajo: Forma de simulación inicial, previsión aproximada del contenido del puesto y
lo que exige del ocupante. Cuando ninguna de las anteriores opciones provee de información
respecto al puesto
 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS 1. REQUISITOS INTELECTUALES • Instrucción básica • Experiencia básica anterior •
Adaptabilidad al cargo • Iniciativa necesaria • Aptitudes necesarias
Concepto de puesto: Todas las actividades que desempeña una persona (el ocupante) que se 2. REQUISITOS FÍSICOS • Esfuerzo físico necesario • Capacidad visual • Destreza o habilidad
engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la • Complexión física necesaria
compañía. 3. RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS • Supervisión de personal • Material, herramientas o
 Para la persona: Mayor fuente de expectativas y motivación en la organización. equipo • Dinero, títulos o documentos • Contactos internos o externos • Información
 Para la organización: constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas confidencial
de la organización 4. CONDICIONES DE TRABAJO • Ambiente de trabajo • Riesgos a la salud • Riesgos a la vida
Diseño de puestos: Especifica el contenido de cada posición, los métodos y las relaciones con los
demás, a efectos de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales; así como los SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS:
requisitos personales de su ocupante Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para Principios del diseño:
que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área 1. Se investigan las competencias necesarias para conseguir un desempeño superior en el puesto a
de actuación. cubrir.
Condiciones básicas 2. Se buscan durante el proceso de selección aquellas características que después permitirán a los
 Conjunto de tareas que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto) nuevos ocupantes del puesto conseguir buenos resultados.
 Formas en las que las tareas se deben desempeñar (cuáles son los métodos y procesos de 1. CRITERIOS QUE SE BUSCAN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
trabajo)  Producción: “Producir una cantidad X, del producto Y, con una calidad Z, en un tiempo T.
 Con quién se debe reportar el ocupante (responsabilidad) ¿quién es su superior inmediato? Servicio: Ofrecer respuestas/soluciones eficaces a las necesidades/Problemas de los
 A quién debe supervisar el ocupante (autoridad) ¿Quiénes son los subordinados o dependientes? clientes, con prontitud y amabilidad.
ANÁLISIS DE PUESTOS  Ventas: Vender una cantidad X del producto Y, en un tiempo T, con pocas reclamaciones
 Descripciones de puestos: Deberes y naturaleza de puestos de los clientes y elevada proporción de compras repetitivas.
 Especificaciones de puestos: Capacidad y experiencia del ocupante del puesto  Planificación y estrategia: Dirigir un grupo de personas que consigan un nivel de
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS productividad X, con una calidad Z en un tiempo T.
Perfil del Puesto: Descripción (contenido del puesto: lo que el ocupante hace, cuándo, cómo y por MANERA DE RECOGER CRITERIOS
qué.) Análisis requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, responsabilidades y  Objetivo: Integrar al puesto en el contexto global de la organización y para obtener una
condiciones visión clara de sus resultados, así como la forma en que estos influyen en el
INFORMACIÓN RELEVANTE cumplimiento de los roles de otros miembros de la organización
• Actividades del puesto: cómo, por qué, porcentaje, cuando.  Estrategia: Convocar a una reunión conocida como panel de expertos: Integrada por
• Equipo a cargo, productos utilizados, servicios proporcionados. personas que desempeñan cargos jerárquicos superiores al puesto en cuestión y/ o de
• Criterios de desempeño: cantidad, calidad, tiempo de dedicación a cada actividad. personas cuyos resultados dependan de los generados por el puesto a cubrir.
• Condiciones: horario, condiciones físicas. 2. IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE HAY QUE BUSCAR EN LOS CANDIDATOS
• Requerimientos humanos: Conocimientos, habilidades, educación, experiencia, aptitudes,  Objetivo: Permitir al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeño que la
personalidad, intereses. organización necesita.
APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTO  Estrategia: Los expertos identifican a un grupo de ocupantes actuales cuyo desempeño
sea adecuado, y a otro claramente superior. En ellos se identifican las características
personales, rasgos, capacidades y habilidades lo que en conjunto se denominan
competencias que dan lugar no sólo a un desempeño aceptable, sino superior.
3. REALIZAR LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS O BEI (BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW)
 Objetivo: Identificar las competencias asociadas a un desempeño superior.
 Estrategia: Entrevistar a cada uno de los ocupantes con desempeño superior y a cada
uno de los ocupantes con desempeño adecuado a fin de obtener una descripción
detallada de: Ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de ellos
alcanzar unos resultados concretos en relación al desempeño esperado en el puesto de
trabajo.

4. TRANSCRIPCIÓN Y CODIFICACIÓN DE ENTREVISTAS.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS: Para cualquier puesto
  Objetivo: Identificar rasgos, características y capacidades personales que demuestra •Aunque pueden obtenerse buenos resultados formando y adiestrando a las personas en
cada entrevistado. competencias a nivel de motivos, resultará más práctico seleccionar buscando competencias a
 Estrategia: • Las transcripciones de las entrevistas son cuidadosamente codificadas para nivel de motivación y competencias enraizadas en profundos rasgos de personalidad. •Si en un
identificar los rasgos, características y capacidades personales que demuestra cada candidato se detectan competencias de raíz profunda requeridas para alcanzar un desempeño
entrevistado. • Los rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de los superior en un puesto, tales como motivación para el logro, sensibilidad interpersonal, impacto e
ocupantes con un desempeño adecuado, como en los de los ocupantes con un influencia y confianza en si mismo pero si carece de algunas de las competencias basadas en
desempeño superior constituyen las competencias requeridas en el puesto de trabajo. capacidades y conocimientos se le puede contratar.
5. UTILIZAR COMO MEDIO ALTERNATIVO LA SELECCIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS. GARANTIZAR LA CALIDAD DEL PROCESO DE SELECCIÓN
 Objetivo: Aprovechar los resultados de una base de competencias de conocimientos  Valor predictivo: Comparar el desempeño de los seleccionados con los dos grupos de
acumulados para hacer un primer esbozo de las posibles competencias que habrá que competencias
buscar en el proceso de selección  Equidad: Recoger sistemáticamente información sobre características personales y
 Estrategia: Tras la aplicación durante más de 20 años la técnica BEI a una amplia gama de sociodemográficas y controlar si se correlaciona con alguna característica individual que
puestos de trabajo en diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay no debería influir.
Group ha descubierto que existen una serie de competencias que se repiten  Costo/efectividad: Los trabajadores con desempeño superior rinden de un 150 % a un
frecuentemente en diferentes puestos. Son 20 competencias genéricas que dan lugar a 200% más que los trabajadores de desempeño medio Rentabilidad 23 veces mayor que
un rendimiento superior el costo.
6. ESTABLECER LOS 8 INDICADORES DE COMPORTAMIENTO CORRESPONDIENTES A LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO • Identificación del puesto • Resumen del puesto • Relaciones,
COMPETENCIA(JND) JUST NOTICIABLE DIFFERENCE SCALE(ESCALA DE DIFERENCIAS FÁCILMENTE responsabilidades y deberes • Autoridad • Criterios de desempeño • Condiciones de trabajo •
PERCEPTIBLES) Especificaciones del puesto (persona)
 Objetivo: Pasar de un nivel al siguiente el cambio asociado creciente de comportamiento
que permita ser observado y medido fácilmente COMPETENCIAS
 Estrategia: Construir escalas JND para competencias que son relativamente exclusivas a
un puesto concreto, como opuestas a las genéricas. Basándose en los datos e ESTRATEGIAS DE GESTIÓN: COMPETENCIAS
información recogida en las BEI o cuando no se hayan podido llevar a cabo las entrevistas Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para
de incidentes críticos con los ocupantes de desempeño superior y adecuado. conseguir sus fines específicos. El perfil de competencias elegido es una expresión de la cultura
7. VALORACIÓN DE LA ESCALA JND que la empresa quiere promover. Las competencias se alinean a la estrategia empresarial que la
 Objetivo: Identificar las competencias genéricas con más importantes para el puesto. organización quiere implantar.
 Estrategia: Examen de la definición y la escala JND asociada a cada competencia genérica Competencias directivas genéricas
valorando:  Estratégicas: Visión de negocio • Resolución de problemas • Gestión de recursos •
a) La importancia de la competencia para la eficacia global del puesto. Orientación al cliente • Red de relaciones efectivas • Negociación
b) El nivel de la escala que mejor describe el desempeño superior de desempeño que  Intratégicas: • Comunicación • Organización • Empatía • Delegación • Coaching •
puede esperarse razonablemente de los ocupantes en ese puesto. Trabajo en equipo
8. ELABORACIÓN DE UN PERFIL DE LOS NIVELES REQUERIDOS PARA UN DESEMPEÑO SUPERIOR  De eficacia personal:
EN CADA UNA DE LAS COMPETENCIAS.  Proactividad: Iniciativa, creatividad, autonomía
 Objetivo: Representar un modelo de competencias y los niveles de competencia que se  Autogobierno: disciplina, concentración, control
deben buscar en el proceso de selección.  Gestión personal: Tiempo, estrés, riesgo
 Estrategia: Identificar las competencias genéricas que con más probabilidades son  Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento, cambio personal
importantes para el puesto proporcionando un perfil de los niveles requeridos para un TIPO DE COMPETENCIAS
desempeño superior en cada una de las competencias seleccionadas.  Organizacionales Cualifican y caracterizan a todas las personas de la organización,
basadas fundamentalmente en elementos del ser.
SIMPLIFICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIÓN.  Específicas Cualifican y caracterizan a las personas de la organización, de acuerdo con el
 Objetivo: Contener el menor número posible de competencias a 6 o 7 que soportan los proceso y cargo en que se desempeñan, basadas principalmente en elementos del saber
elementos clave del desempeño en el puesto y que explican la mayoría de las diferencias y el saber hacer.
entre los ocupantes de desempeño alto y medio.
 Estrategia: Competencias a nivel de motivos: larga formación Competencias a nivel de COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
capacidades y conocimientos: Pueden ser adquiridos con relativa facilidad en cualquier
momento de la vida profesional
  TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para construir relaciones de cooperación y confianza 1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.
con las personas con que interactúa en el trabajo, para favorecer el logro de los objetivos 2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de
de la organización. trabajo.
 ORIENTACIÓN AL LOGRO: Capacidad para ejecutar acciones, emplear eficientemente los 3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garanticen
recursos y tomar decisiones oportunas para obtener los resultados esperados. resultados.
 DISPOSICIÓN AL CAMBIO: Capacidad para proponer cambios y adecuar las actuaciones 4. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
laborales ante las nuevas realidades que presenta la organización y su entorno. posibilidad de observación directa.
 ORIENTACION AL SERVICIO: Capacidad para identificar y comprender las necesidades y 5. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
expectativas de las personas en relación con la empresa y atenderlas con la calidad 6. La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su desarrollo.
requerida. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos
 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad para escuchar y expresarse en forma clara, están atendidas.
concreta y oportuna a través de la escritura y el lenguaje verbal y no verbal. 7. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores
pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo, que no tienen que ver con las
COMPETENCIAS GENÉRICAS (SPENCER) necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Modelo de gestión que indica una manera de administrar los recursos humanos de una
organización para alinearlos a la estrategia de negocios • Si se realiza correctamente se conforma
un sistema ganar- ganar (empresa-empleados)
¿cómo evolucionan las competencias según el nivel jerárquico?
A medida que sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso
específico para cada posición.
PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS • Definir visión y misión •
Definicion de competencias por la máxima dirección de la empresa • Prueba de las competencias
en un grupo de ejecutivos de la organización • Validación de las competencias • Diseño de los
procesos de recursos humanos por competencias
IMPLANTAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS • Definición de las competencias • Definición de grados
o niveles • Descripción de puestos Con su respectiva asignación de competencias y grados •
Análisis y evaluación de las competencias de personal • Implantación del sistema
APORTES MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIAS

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS (FERNÁNDEZ, 2005).

a) Los recursos humanos constituyen un aporte esencial para la definición de la estrategia de la
empresa.
b) Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos humanos de una
organización.
c) Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización.
d) La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño.
e) La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las personas
VENTAJAS MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS • Documento que incluye el conjunto de competencias
necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización • Debe incluir tanto
las competencias conductuales como las funcionales, definición conceptual y operacional • Señalar
los grados mínimos esperados • Incluir competencias genéricas y específicas • Actualización
permanente

RECLUTAMIENTO: PROCEDIMIENTOS BÁSICOS Y TIPOS

PASOS PARA UNA SELECCIÓN (ALLES)

1. Necesidad de cubrir una posición
2. Solicitud de personal
3. Revisión de información sobre el perfil requerido
4. Análisis sobre eventuales
5. Decisión sobre realizar búsqueda interna
6. Definición de la fuente de reclutamiento
7. Recepción de candidaturas
8. Primera revisión de antecedentes
9. Entrevistas
10. Evaluaciones específicas u psicológicas
11. Formación de candidaturas PLANIFICACIÓN DEL PROCESO
12. Confección de informes sobre finalistas • Proceso de selección a cargo de una consultora
13. Presentación de finalistas al cliente interno • Proceso de selección a cargo del área de talento humano
14. Selección de finalistas al cliente interno • Incidir en alineamiento entre plan de negocios de la organización y el plan estratégico de
15. Negociación recursos humanos para obtener el plan de selección de personal
16. Oferta por escrito • Una vacante surge de analizar las necesidades de personal en relación con la planilla actual y sus
17. Comunicación a postulantes fuera del proceso competencias
18. Proceso de admisión • Es ahí que se define si será reclutamiento interno o externo
19. inducción • En el reclutamiento interno se considera ascensos descensos o transferencias además se
20. Aprobación utilizarán las técnicas de Job posting jubilaciones y despidos pues impactan en la necesidad de
DEFINICIÓN DEL PERFIL personal
• Anti perfil: Buscar relacionar a la realidad con las características de una persona por cómo se cree QUE SIGNIFICA PLANEAR EN SELECCIÓN
que es una persona • Identificar los pasos adecuados para cada caso • Precisar tiempos • Estudiar costos
• La cultura para moldear los perfiles. Busca perfiles similares con competencia similares PASOS NECESARIOS
• Preguntar: ¿Cuál es el mínimo nivel requerimientos conocimientos experiencias y competencias • Paso 1: Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo
aceptable? • Paso 2: Solicitud del empleado o solicitud de personal
PAPEL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL COMO ASESOR DE SU CLIENTE EXTERNO O INTERNO. • Paso 3: Revisión de la descripción del puesto
• Debe conocer y comprender el giro de negocio de esa organización aunque sea complejo y las • Paso 4: Recolectar información sobre perfil del puesto
actividades relacionadas • Paso 5 :Análisis del personal interno de la organización
• Debe confiar en sus capacidades • Paso 6 Decisión de hacer o no búsqueda interna
• Debe poder alinear el perfil organizacional y perfil de competencias • Paso 7 Definición de fuentes de reclutamiento externo
• Debe considerar la posición del puesto en el organigrama • Paso 8 Recepción de candidaturas o postulaciones
UBICACION • Paso 9 Primera revisión de curriculum. Tratar de hacer evaluaciones previas online o en
• Incluir en el perfil ubicación del puesto en el organigrama de quién depende y quienes reportan formato de aplicación al puesto o evaluaciones de conocimientos para ir descartando personas que
• Nombres y niveles de cada una de las áreas y posiciones no se ajusten a perfil
• Definir las áreas pares a la posición a cubrir y otras con las cuales debe interactuar y su ubicación • Paso 10 entrevistas: Puede ser una o varias entrevistas dependiendo del nivel del
en el organigrama puesto al que se va a evaluar y las instancias que debe dar a recorrer para ser aprobado
 • Paso 11 Evaluaciones psicológicas: tiene como propósito evaluar actitudes Proceso de Reclutamiento
personalidad y potencial de desarrollo entre otros también se puede aplicar entrevistas de  Perfil del Puesto
incidentes críticos y assessment Center  Puesto Vacante
• Paso 12: Candidatos: Buscar la terna o finalistas para el puesto tomar en cuenta  Políticas de la Organización R. Interno/ R. Externo
aspectos económicos y pretensiones de los postulantes  Proceso de Búsqueda
• Paso 13 Confección de informe de los finalistas  Proceso de Descarte
• Paso 14 Presentación de finalistas al cliente I) Evaluación Curricular ¿Se ajustaría al puesto?
• Paso 15 Selección de finalista por parte del cliente interno II) Entrevista Preliminar • Confirmar requisitos básicos • Confirmar interés •
• Paso 16 Negociación de la oferta de empleo Confirmar disponibilidad
• Paso 17 Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección  Aptos
• Paso 18 Admisión e inducción  En duda
Procesos de la Gestión de Capital Humano  Rechazados: Base de datos y Descartados definitivamente
1. Procesos para Incorporar personas: Representan la ruta que conduce a las personas a su  Selección de Candidatos Potenciales
ingreso en las organizaciones. • Reclutamiento • Selección Procesos para Incorporar personas
2. Procesos para organizar a las personas  Procesos para organizar a las personas: • Tiempo de adaptación • Mejor acoplamiento •
3. Procesos para Recompensar a las personas Mejor desempeño • Mejor evaluación • Mayor satisfacción
4. Procesos para desarrollar a las personas  Procesos para Recompensar a las personas: • Mejores resultados • Mayor motivación •
5. Procesos para retener a las personas Mejor evaluación • Mayor satisfacción
6. Procesos para auditar a las personas  Procesos para desarrollar a las personas: Menor costo • Mayor Aprendizaje • Menor
tiempo • Mayor Crecimiento • Mayor satisfacción
RECLUTAMIENTO  Procesos para retener a las personas: • Mayor adaptación • Mayor permanencia •
Proceso por el que las empresas envían una señal de posibilidades de empleo a determinados Mayor Fidelidad • Mejor Clima • Mayor satisfacción
candidatos que forman parte del mercado de Recursos Humanos
 Procesos para auditar a las personas:
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos
Los procesos para incorporar personas influyen en los demás procesos de la gestión de capital
humanos
humano
Mercado de Trabajo MT y Mercado de Recursos Humanos MRH
ANUNCIOS DE EMPLEO • Generalmente se concentra en una publicación en diario y en un solo
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS:
día. • Debe ser directo y claro • Es una presentación de la organización • Considerar la imagen que
Se compone por el conjunto de candidatos a empleo que están dispuestas a trabajar o que
se quiere publicar • Considerar en qué medio se va hacer la publicación, espacios, medidas y letra
trabajan pero están dispuestas a buscar otro empleo. Puede ser segmentado (según
pues todo suma para la imagen que va a imprimir la organización
especialidades) para facilitar su análisis. Las características influyen en las prácticas de recursos
SE DEBE TOMAR EN CUENTA
humanos de las organizaciones.
• Elegir el medio de comunicación eficaz y e únicamente más eficaz • Uso adecuado del espacio •
 RECLUTAMIENTO INTERNO • Las vacantes son cubiertas con los colaboradores actuales • Elegir el medio que brinda la mayor certeza sobre posibles resultados • Considerar el presupuesto
Los candidatos internos son los candidatos preferidos • Esto exige su promoción o y objetivos
Transferencia a las nuevas oportunidades • La organización ofrece una carrera de PARTES DE UN ANUNCIO
oportunidad al colaborador • Definición de la empresa a veces incluir el logo considerar confidencialidad
 Técnicas de Reclutamiento Interno • Descripción de la posición, contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, si se necesita
Evaluación de los Actuales colaboradores Transferencias internas Banco de datos De la empresa especificar secuencia de viajes, si fuera pertinente y todos los datos relevantes
Promociones internas Buscar Competencias internas • Requisitos excluyentes
 RECLUTAMIENTO EXTERNO • Las vacantes y las oportunidades son cubiertas con • Competencias dominantes • Indicar si se ofrece desarrollo de Carrera, buen salario, auto,
candidatos del exterior • Los candidatos externos son preferidos • Esto exige que se les vivienda, paquete de beneficios
reclute en el exterior y se les seleccione para llenar las oportunidades • La organización • Dirección y teléfono del lugar donde se recibirá los expedientes si va a desear ponga el email
ofrece oportunidades a los candidatos externos
 Técnicas de reclutamiento externo CARTA DE PRESENTACIÓN – CV REFERENCIAS
Contactos con Escuelas, Universidades y agrupaciones Compañías de Ubicación de profesionales ¿QUÉ ES UN CV?
(headhunters) Candidatos por Indicación de empleados Reclutamiento virtual Banco de Datos de • RAE: “Relación de los títulos, honores, cargos, trabajos realizados, datos biográficos, etc., que
Candidatos o Banco de talentos Anuncios en diarios y revistas especializadas Agencias de empleo califican a una persona”
Outsourcing
• Recopilación de las experiencias educacionales y laborales principales de una persona: formación DATOS DE INTERÉS
académica, experiencia laboral, formación complementaria, habilidades, conocimientos de • No incluidos en los apartados anteriores.
idiomas o informática… • Únicamente aquellos que aporten información relevante.
¿PARA QUÉ ME SIRVE UN CV? • Actividades complementarias, aficiones e intereses, logros deportivos, literarios o artísticos,
•Tarjeta de presentación como profesional. •Herramienta de búsqueda de empleo. •Primera premios obtenidos, carnet de conducir, vehículo propio, disponibilidad para viajar, etc.
impresión sobre qué se ofrece como profesionales. • Si no hay nada que resaltar, no incluir esta sección, no es imprescindible.
¿UN CV PARA TODAS LAS OFERTAS?
•Adaptación a la oferta de empleo concreta y a la empresa. •Destacar formación o experiencia en EVALUACIÓN DE CVS:
función de los requisitos. •Ajustarse a extensión determinada. LISTA DE COTEJO (AUTOAPLICABLE YAPLICABLE A LOS CVS A EVALUAR)
NORMAS BÁSICAS DE ELABORACIÓN • PRESENTACIÓN GENERAL
• Características del CV: Brevedad, claridad, sencillez, precisión y veracidad. 1. ¿Están bien estructurados los diferentes apartados?
• No existe un modelo único ni perfecto: adaptación a cada oferta de empleo. 3. ¿Los párrafos están bien separados, espaciados?
• Es útil tener un modelo de referencia. 4. ¿Se has eliminado todo tipo de correcciones, retoques?
• Un CV por cada candidatura (bloque I). 6. ¿La fotografía es reciente? ¿Sugiere optimismo y dinamismo? ¿Es de buena calidad?
• No basta con ser el mejor, hay que demostrarlo 8. ¿Se ha colocado al principio del currículum informaciones interesantes para el lector, que
• Actualización. despierten su curiosidad?
ESTRUCTURA SUGERIDA 9. ¿Cada frase comprende un verbo de acción?
NOMBRES Y APELLIDOS 10. ¿Todas las palabras utilizadas son sencillas y correctas?
Especialidad 11. ¿Las fechas se exponen de la misma forma en todo el currículum vitae?
Dirección y teléfonos de contacto 12. ¿Se ha evitado los "etc."?
Correo de contacto 13. ¿La dirección de correo electrónico facilitada transmite seriedad?
¿PARA QUÉ ME SIRVE UN CV? 14. ¿Los caracteres utilizados son fáciles de leer y elegantes?
•Tarjeta de presentación como profesional • CONTENIDO
•Herramienta de búsqueda de empleo 1. Se aprecia con precisión el objetivo profesional?
•Primera impresión sobre qué podemos ofrecer como profesionales 2. ¿Queda equilibrada la presentación de los diferentes empleos y experiencias preprofesionales?
•Selección para formación 3. ¿No existen "huecos" en el historial profesional?
FORMACION 4. ¿Se ha expuesto la titulación principal y no el detalle de los estudios?
 ACADEMICA 5. ¿Son verdaderas y demostrables todas las informaciones?
• Colocar grados y títulos con fecha (situación). 6. ¿Se ha dado tres o cuatro datos importantes que lo definan profesionalmente?
• Indicar institución. NO OLVIDAR QUE EL OBJETIVO DEL CV ES:
• Indicar orden de mérito y promedio ponderado.  Conseguir una entrevista personal para optar a un puesto de trabajo concreto
 COMPLEMENTARIA  Doble finalidad:
• Cursos y seminarios realizados.  Presentarse a su futuro empleador
• Horas lectivas, institución, localidad y fechas correspondientes.  Destacar lo más importante de tu perfil y pasar a las siguientes fases y
• Solamente aquellos que sean relevantes para el puesto. procesos.
EXPERIENCIA PROFESIONAL TIPOS DE CURRICULUM:
• Diferentes experiencias profesionales realizadas. • Cronológico: se detallan las actividades y los estudios en el orden que se fueron sucediendo
• Nombre y actividad de la empresa, fechas, funciones, logros. • Funcional: se presentan los datos ordenados por categorías. Ej. Datos personales. Estudios
• Prácticas que hayas realizado durante estudios. cursados. Formación complementaria. Experiencia laboral.
• Voluntariado.(si hubiera hecho) VIDEOCURRICULUM • Permite diferenciarse de otros candidatos • Duración recomendada: 60
INFORMACION COMPLEMENTARIA segundos – 3 minutos. • Aporta gran parte de información sin necesidad de entrevista. • Proviene
Idiomas de Estados Unidos. • Tendencia reciente.
• Nivel oral y escrito (bilingüe, avanzado, medio, básico): Título • ¿Qué decir?
reconocido si lo tuviera TOEFL (puntaje). - Videocurriculum = carta de presentación  NO repetición de información del CV
• Estancia o curso en el extranjero. - De dónde vienes: qué estudiaste, motivaciones, experiencias profesionales.
Informática - ¿A qué trabajo aspiras?, ¿Cómo te ves en el futuro?
• Grado de dominio (nivel usuario o avanzado). - ¿Eres bilingüe? ¡Demuéstralo!
• Formación y título. • Más valorado en función del sector: periodismo, marketing, relaciones públicas.
• ¿Qué puede demostrar? fortalezas. • ¿Cómo es el manejo de estrés del candidato? Aquí analizan tu nivel de tolerancia al
- Emprendimiento estrés. • ¿El candidato dejó mucho trabajo sin hacer? Esto deja en manifiesto tu responsabilidad. •
- Seguridad en uno mismo ¿Cómo describirías la capacidad del candidato para organizar, priorizar y manejar el tiempo? Aquí
- Proactividad podrás saber que tan eficiente y eficaz eres. • ¿Qué me puedes decir de respecto a la puntualidad,
- Familiarización con nuevas tecnologías tanto de horarios como de sus responsabilidades del candidato? • ¿Cómo calificarías el
Consejos: desempeño laboral general del candidato? • ¿Cuál fue el mayor logro del candidato mientras
- Realizar varios intentos hasta buen resultado trabajaba para tu empresa? • Mencione sus áreas de mejora • Mencione cuáles fueron sus logros
- Tú eres el personaje: relájate y sé tu mismo • Motivo de salida • ¿Ud. volvería a trabajar con él? • ¿Lo recomendaría para el puesto? ¿Por qué?
- Ser natural. ¡Te descubrirán antes o después! ¿Qué ha sido detectado como con necesidad de mejora durante esta evaluación de desempeño?
- Centrarse en logros, convicciones y aspiraciones
- Mirar a la cámara Consejos: EVALUACION PSICOLOGICA EN SELECCIÓN
- Creer lo que se dice.
- Cuidado con lenguaje corporal: gesticulación, balanceos. EVALUACION PSICOLÓGICA EN SELECCIÓN
- Vestimenta adecuada. • - No leer, tampoco aprender de memoria. • Se busca evaluar características de personalidad para ver a adecuación persona-puesto • No es
- Agradecimiento y sugerir entrevista. una evaluación de tipo clínico • Es una aplicación de test o inventarios con objetivos laborales •
Pueden ser aplicadas en forma individual o colectiva • Algunos proponen que se use al inicio y
CARTA DE PRESENTACIÓN otros que al final
Doble función: PRUEBAS PSICOLÓGICAS Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
1. - Suscitar interés. comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. • Los resultados de las pruebas
2. - Poner de relieve los datos específicos del C.V. de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas para
• “Hecha a medida”. • Tiene que provocar la primera entrevista. obtener resultados significativos.
1. INTRODUCIR EL OBJETO DE LA CARTA, CAPTAR INTERÉS, DATOS CONCRETOS PRESENTAN
"En el suplemento XXXXXXX del pasado domingo, he leído que su empresa busca un Jefe de • Pronóstico: Capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para
Contabilidad, con titulación superior en Administración y Dirección de Empresas, para sus oficinas prever el desempeño en el puesto.
centrales. Dado que el perfil deseado corresponde a mi formación y mis competencias, les • Validez: Se refiere la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana
propongo mi candidatura." que se pretende medir.
2. RAZONES POR LAS QUE SE HA ESCOGIDO LA EMPRESA, EVIDENCIAR ADECUACIÓN ENTRE • Precisión: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica
CAPACIDADES Y EL TIPO DE PROFESIONAL REQUERIDO varias veces a la misma persona. Presenta consistencia de las medidas y ausencia de
• Se debe hacer referencia al C.V. sin copiarlo. "En su anuncio hacen hincapié en los conocimientos discrepancias.
de Oracle Forms. Como podrán ver en mi currículum vitae, he finalizado recientemente un curso • Se tiene el propósito de establecer el futuro desempeño y la actitud que el evaluado podría
de programación en este lenguaje, y he podido ponerlo en práctica en mi última experiencia asumir en relación con las experiencias que tendrá que vivir en un puesto de trabajo.
profesional..." ¿Cómo se pronostica que esta persona se va a desempeñar en el ámbito de la organización?
3. EVIDENCIA DEL INTERÉS POR EL TRABAJO Se debe indagar tres aspectos:
• Asegurarse que haya futura comunicación con la empresa. “Me gustaría proporcionarles más 1. Aspectos personales
detalles sobre mi currículum vitae durante una entrevista con ustedes". 2. Aspectos intelectuales
4. LA CARTA ACABA UTILIZANDO LAS FÓRMULAS DE CORTESÍA HABITUALES. A la espera de una 3. Aspectos socio-laborales
respuesta favorable, le saluda muy atentamente," A NIVEL INTELECTUAL
• Se aplican pruebas que miden el nivel de inteligencia. De los mas conocidos está el PMA
REFERENCIAS LABORALES (Aptitudes Mentales Primarias, de Thurstone)
• Es recomendable que la referencia sea un ex jefe, encargado de recursos humanos, supervisor o • Otras usadas son:
socio de la organización. Además, que éstas no sean de trabajos muy antiguos, ya que daría la 1. GATB
impresión de que la persona no ha podido generar lazos laborales fuertes en los empleos 2. Dominós
posteriores. Lo ideal es que sea lo más actualizado posible. 3. Raven
4. OTIS Sencillo
PREGUNTAS: REFERENCIAS • ¿Qué cargo tuvo la persona?, lo cual sirve para verificar si realmente TEORIA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
estuvo en la posición que indicó en el CV y entrevista. • ¿Cómo fue su desenvolvimiento a nivel Propone que la estructura mental de las personas la constituye un número de factores
laboral? Para evaluar tu desempeño • ¿Cómo se llevaba con sus compañeros de trabajo? Para relativamente independientes, y cada una es responsable de cierta aptitud. • Thurstone definió
evaluar tus relaciones interpersonales • Mencione sus principales cualidades. Para corroborar tus
 siete factores y creó una serie de pruebas para medirlos, denominados Aptitudes primarias, a la • Hay 4 campos inorgánicos que inducen a la representación de dibujos inanimados u objetos.
cual se sumó un factor general (factor G) porque condiciona y complementa todas las aptitudes. Son el 3, 4, 5 y 6. Representan lo racional, lo pragmático.
LO QUE MIDEN
PMA: • Cuadrado nº 1: Representa el autoconcepto, cómo la persona se ve a sí mismo en relación con el
TIENE CONTROL DE TIEMPO POR CADA FACTOR exterior.
• Cuadrado nº 2: Representa la afectividad y lo emocional.
FACTOR MIDE DETALLE
• Cuadrado nº 3: Es el campo de las metas, los objetivos y la proyección de la vida
V COMPRENSION Aptitud para comprender ideas expresadas en palabras
• Cuadro nº 4: Es el cuadro de los contenidos inconscientes, es decir, cómo nos comportamos
VERBAL
frente a nuestras represiones, nuestras ansiedades
W FLUIDEZ VERBAL Velocidad y variedad de palabras que se pueden producir de
forma rápida y flexible • Cuadrado nº 5 Representa el control de los impulsos y la energía vital
N NUMERICA Aptitud para resolver problemas de cálculo simple • Cuadrado nº 6 Representa el raciocinio.
E ESPACIAL Habilidad para visualizar objetos de 2 y 3 dimensiones • Cuadrado nº 7 Relaciones interpersonales en el trabajo.
• Cuadrado nº 8 Representa el ámbito laboral propiamente dicho. También representa la figura
P VELOCIDAD Discriminar detalles de configuraciones complejas
paterna, la autoridad.
PERCEPTUAL
R RAZONAMIENTO Habilidad para solucionar problemas basados en soluciones
lógicas EVALUACIÓN PSICOLÓGICA TRADICIONAL VS EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PRUEBAS DE PERSONALIDAD Evaluación psicológica
“Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término • La definición de la característica a evaluar es estándar
personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con • Se realiza con la aplicación de un test o inventario
aspectos permanente y consistentes de una persona. Esas características se identifican como • Lo aplica un psicólogo entrenado
rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las demás” Evaluación por competencias
A NIVEL DE PERSONALIDAD • Las competencias las define la alta dirección y son únicas para esa organización
• ICE Baron • Se realiza sobre la base de comportamientos o conductas observables.
• Wartegg • Lo puede hacer una persona entrenada
• Machover
• Persona bajo la lluvia
TESTS PROYECTIVOS:
TEST DE WARTEGG: El test fue ideado por Erik Wartegg en 1940 y adaptado por C. Biedma y Pedro
D.Alfonso en 1960 • Representa ocho situaciones vitales que el individuo debe resolver • Se
entregan al candidato una serie de cuadros en blanco, con unas pequeñas formas y tiene que
completar el dibujo de la forma en que quiera, añadir un número por orden de resolución y un
título.
 EVALÚA
• Capacidad resolutiva del individuo
• Capacidad de organización
• Creatividad,
• Descarta algunos problemas de personalidad (paranoide, esquizoide,..)
• Lo que debemos observar es la madurez en el trazo, el equilibrio en el uso del espacio, el
tipo de formas que se representan (paisajes, personas, objetos), la concordancia con el título,
la capacidad simbólica y de representación de los dibujos.
• El test sirve para aproximarnos al tipo de personalidad (arquetipos), la posición del
individuo frente al mundo, manejo de las relaciones interpersonales, dinamismo y energía
vital, capacidad de síntesis y análisis, presencia de ansiedad,
 CAMPOS
• Hay cuatro campos orgánicos, que inducen a la representación de dibujos animados o
paisajes de la naturaleza, son el 1,2,7 y 8. Representan la afectividad y lo emocional