FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“CADENA DE SUMINISTRO ÁGIL”

DOCENTE

ING.Msc.Cesar Aldana Bonifaz

INTEGRANTES

ATAHUALPA LEÓN, GUSTAVO

CABRERA FLORIAN, JEAN FRANCO
SALAZAR ESPINOZA, KATHERINE
TISNADO FERNANDEZ, JOSUE
TORRES QUISPE, PAOLA

CICLO: VI

2018-I
 INDICE
I. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 3
II. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 4
III. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 5
3.1.1. GESTIÓN DE AGILIDAD DE SUMINISTRO .................................................................. 5
3.1.2. DEFINICIÓN ........................................................................................................... 5
3.1.3. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE AGILIDAD DE SUMINISTRO .............................. 5
3.1.4. CARACTERÍSTICAS DE UNA GESTIÓN ÁGIL DE SUMINISTRO ............................... 7
3.2. Concepto de la cadena de suministro Ágil ............................................................... 7
3.2.1. Fabricación ágil: concepto y fundamentos competitivos .................................... 7
3.2.2. ¿Es la fabricación ágil un nuevo modelo de producción? ................................... 8
3.2.3. Fabricación ágil y fabricación flexible .................................................................. 8
3.2.4. Descripción de la metodología de planificación Lean y Agile ............................ 8
3.3. Marco de la Cadena de Suministro Ágil ................................................................... 9
3.4. Competencia en capacidad de respuesta .............................................................. 11
3.4.1. Denominación de la cadena de suministro ágil ................................................. 11
3.4.2. Términos usados en la cadena de suministro ágil ............................................. 11
3.4.3. Postponement o Aplazamiento ............................................................................. 14
3.4.4. Punto de Desacoplamiento .................................................................................... 15
3.5. Hacerlo bien desde adentro ................................................................................... 16
3.5.1. Garantice la eficiencia de la planta ........................................................................ 16
3.5.2. Mantenga el control de calidad ............................................................................. 17
3.5.3. Estrategias para alcanzar una cadena de suministro ágil...................................... 18
3.5.4. Asegure su cadena de suministro .......................................................................... 19
IV. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 20
V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 21
VI. REFERENCIAS ............................................................................................................... 22
I. INTRODUCCIÓN
Vivimos en tiempos interesantes, grandes fuerzas están reconfigurando la escena global
de los negocios: finanzas, economía, la competencia, las empresas se han cuenta que
deben continuar constantemente creando valor al cliente, pero a menor precio. Una
alternativa para lograr esto es la Cadena de suministro ágil a nivel mundial. Se ha
reconocido la importancia de la cadena de suministro para competir en mercados
volátiles, sin embargo, todavía se ven obstáculos internos y externos para lograr el nivel
requerido de respuesta.

Por otro lado, en el mercado en el que nos encontramos es muy importante atender
satisfactoriamente a las necesidades de los clientes. Lo ideal es atender al cliente tal y
como se espera que lo atiendan y desde luego con la mayor agilidad posible.

Una cadena de suministro que trabaje de forma ágil y se adapte fácilmente a los cambios
continuos que van surgiendo, estará generando una ventaja competitiva. Esto hará que
la empresa crezca en el mercado y pueda enfrentarse fácilmente a su competencia más
directa.

La gran pregunta que se puedan formular las empresas es: ¿cómo podemos conseguir
mayor agilidad en la cadena de suministro y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes? Para hacerlo, es muy importante tener en cuenta que no solo debemos
responder ágilmente a las demandas de los clientes, sino que debemos hacerlo sin
perder la eficiencia en nuestros actos. Los clientes esperan de nosotros un buen servicio,
es decir, rápido y eficiente y si lo conseguimos lograremos alcanzar el éxito.

En la cadena de suministro se llevan a cabo diferentes tipos de actividades. Es

importante que tengamos en cuenta que estas actividades se deben llevar a cabo de la
mejor manera posible, existiendo una correlación o conexión entre ellas, con el fin de
lograr el éxito y asegurar un servicio eficiente, ágil y adaptable.
II. OBJETIVOS

 Reconocer las diferencias de suministro Ágil y Suministro Lean.

 Consectualizar términos en contexto de implicancia de gestión de cadena de
suministros para adaptarse y lograr tener flexibilidad y la agilidad en una empresa para
responder, en tiempo real, a las necesidades cambiantes de los clientes y los
mercados.
 Rescatar la importancia del internet como una herramienta clave hoy en día, que
proporciona y facilita el desarrollo de capacidad de las empresas para afrontar el
desafío de la volatilidad con una alta flexibilidad del mercado.
III. MARCO TEÓRICO
3.1.1. GESTIÓN DE AGILIDAD DE SUMINISTRO
La medida de Gestión de Cadena de Suministro a través de una operación ágil es
sumamente importante para la empresa, donde corroboran puntos importantes
como: fiabilidad, costos, velocidad de producción y la capacidad de respuesta hacia
el cliente; ya que cuando usamos la gestión ágil debemos brindar eficiencia y bajo
costo para nuestros clientes, consumidores finales, etc.

3.1.2. DEFINICIÓN
Se denomina agile project management a un conjunto de metodologías que
permiten el desarrollo de proyectos que precisan de una especial rapidez y
flexibilidad en su proceso y en especial, aquellos desarrollados en entornos dónde
encontramos una incertidumbre muy alta. Se diferencia de la gestión predictiva o
tradicional de los proyectos en que esta define con detalle cuál es el producto
entregable previsto a desarrollar, elaborando un plan para el desarrollo que permite
seguimiento y control para evitar desviaciones.

3.1.3. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE AGILIDAD DE SUMINISTRO

Este concepto de iteración requiere de algunas técnicas de gestión esenciales,
vamos a las que a nuestro juicio son 3 de las más útiles:

3.1.3.1. MEDICIÓN DE LA VELOCIDAD DE PRODUCCIÓN

Es un método de medición comúnmente usado en los proyectos ágiles. Es la
medida de cuánto trabajo es capaz de entregar el equipo por iteración. La
velocidad es específica del equipo y única para ese equipo, y se basa en la
producción del equipo en las últimas iteraciones.

Esta medida tiende a variar más durante las primeras iteraciones, y luego se
estabiliza cuando lo hace el equipo, con lo que los miembros se sienten más
cómodos entre ellos y con el proyecto. Su gran ventaja es que permite planificar
y prever el avance del equipo en las siguientes iteraciones, por lo que nos ayuda
a presupuestar todo nuestro proyecto, algo que es especialmente dificultoso en
desarrollos ágiles (perdemos de vista el ‘bosque’).

Jeff Sutherland (en el prólogo a "Scrum y XP desde las trincheras" de Henrik

Kniberg) explica que la velocidad de producción es importantísima, porque sin
ese dato el Dueño de Producto no puede crear una hoja de ruta del producto
con fechas de lanzamiento creíbles.
3.1.3.2. TABLEROS KANBAN
El Kanban (del japonés: kanban, donde “kan” significa “visual”, y “ban” significa
“tarjeta” o “tablero”) es, en la versión nacida y evolucionada en Toyota, una
completa metodología de seguimiento de producción.

En las metodologías ágiles se utiliza como herramienta visual, compuesta por el

tablero y las tarjetas que soporta.

El concepto de Kanban es tan sencillo como útil. Se divide un tablero en

columnas que indican los estados por los que debe pasar una tarea en nuestro
flujo de trabajo. Un ejemplo típico de columnas sería: ToDo: para las tareas
pendientes de ser iniciadas; Doing, para aquellas que se están realizando;
Testing, para las tareas que están en proceso de pruebas; y finalmente la
columna Done, aquellas que están finalizadas.

Asociado al tablero Kanban hay otro concepto que agrega valor que es el de WIP
(Work In Progress), un número que se coloca en el encabezado de la columna y
que indica cuantas tareas máximas (o mínimas) puede haber de forma
simultánea en una etapa. Con este simple mecanismo se convierte el tablero en
un indicador visual de los problemas de nuestro flujo de trabajo.

3.1.3.3. RADIADORES DE INFORMACIÓN

Esta técnica sigue el concepto de utilidad del tablero Kanban, pero de hecho lo
amplía. Los radiadores de información se denominan también “controles
visuales”, y se trata de paneles de información, tableros, etc, que se muestran
en las áreas de mucha circulación, para maximizar su exposición.
 Como información a mostrar, podemos pensar en representar visualmente
ítems entregados y a ser entregados, quién está trabajando en qué, métricas de
velocidad y de defectos, hallazgos retrospectivos, registros de riesgos, etc. De
alguna forma se pretende tener informados rápidamente a los stakeholders
sobre el estado del proyecto, manteniendo de esta forma su implicación y
compromiso.

3.1.4.CARACTERÍSTICAS DE UNA GESTIÓN ÁGIL DE SUMINISTRO

En la gestión de la producción ágil pueden distinguirse cuatro elementos clave:

 Diseño modular del producto: Cuando se trata de ser capaces de variar las
características de un producto es necesario dividir su proceso productivo en
unidades pequeñas, independientes que sean fácilmente intercambiables,
adaptables y sustituibles. De esta forma, en virtud de lo requerido por los
clientes será posible llevar a cabo la variación rápida y fácil de cualquier artículo.
 Tecnología de la información: Al servicio de la gestión de la producción se
encuentran los datos y éstos necesitan de automatización de rápida difusión,
para permitir que la información sea accesible en tiempo real a toda la empresa.
Ésta es la única forma de conseguir aumentar la velocidad de respuesta en
relación con los pedidos.
 Colaboración: Creando alianzas virtuales a corto plazo con otras empresas se
mejoran resultados, al hacer posible la minimización del tiempo de salida al
mercado de los productos seleccionados.
 Cultura del conocimiento: La inversión en formación de los empleados es crucial
si se quiere lograr una cultura de empresa que apoye el cambio rápido y la
adaptación en curso. Las personas comprometidas y en línea con el enfoque ágil
adoptado para la gestión de la producción consiguen mejorar la propuesta de
valor al cliente y diferenciar al negocio de la competencia.

3.2. Concepto de la cadena de suministro Ágil

3.2.1.Fabricación ágil: concepto y fundamentos competitivos
El concepto de fabricación ágil (o agilidad en fabricación) fue originalmente
introducido en el informe "21st Century Manufacturing Enterprise Strategy"
(Goldman y Nagel, 1991), publicado por el Iacocca Institute de la Universidad de
Lehigh (USA). La fabricación ágil fue propuesta como una opción para gestionar las
empresas en un mundo dinámico y, desde ese momento, el concepto ha sido
adoptado y está siendo utilizado por gran número de investigadores, directivos y
 consultores que lo consideran la última de las etapas en la evolución de los modelos
o sistemas de producción. En la actualidad la fabricación ágil está recibiendo un
considerable interés, a pesar de la gran confusión existente respecto a las
explicaciones e interpretaciones del concepto. Además, el hecho de que la
fabricación ágil sea un concepto multidimensional y con diferentes facetas ha
motivado que hayan aparecido numerosas definiciones de la misma por parte de
diversos autores, cada una de las cuales trata de enfatizar una dimensión o aspecto
particular.

3.2.2.¿Es la fabricación ágil un nuevo modelo de producción?

Un modelo de producción que integra la tecnología, los recursos humanos y la
organización a través de una infraestructura informativa y de comunicación que
otorga flexibilidad, rapidez, calidad y eficiencia y permite responder de forma
deliberada, efectiva y coordinada ante cambios en el entorno.

3.2.3.Fabricación ágil y fabricación flexible

Algunos autores confunden los términos de fabricación ágil y fabricación flexible,
utilizándolos indistintamente. Esta confusión se debe, en gran medida, al hecho de
que la fabricación ágil considera la flexibilidad como una de sus principales
prioridades competitivas. Una diferencia importante entre ambos conceptos parte
de la naturaleza de su definición. Ágil se define como rápido, ligero, activo o
expedito, que no es lo mismo que flexible, y que implica, desde una perspectiva
manufacturera, adaptabilidad y versatilidad. Por este motivo, la flexibilidad ha de
ser considerada como una condición necesaria de la agilidad, pero no puede
considerarse como sinónimo de la misma (Kidd, 1995). A la hora de distinguir entre
sistemas de fabricación flexible y sistemas de fabricación ágil también se ha
recurrido al tipo de adaptación que permiten. En este sentido, se han identificado
los sistemas de fabricación flexible con sistemas orientados a la adaptación reactiva
y los sistemas de fabricación ágil con sistemas de adaptación proactiva (Sánchez y
Nagi)

3.2.4.Descripción de la metodología de planificación Lean y Agile

La metodología toma como premisa que dentro de la aplicación de los conceptos
lean y agile en una línea de producción, se da prioridad a la reducción de los tiempos
de cambios de formato, que a la vez permitan reducir al mínimo posible los tamaños
 de lotes de producción de cada presentación (Sku, Stock keeping unit). También que
al existir varios productos que se producen en una misma línea de producción y al
tener la línea una capacidad limitada, se genera para cada Sku un ciclo o frecuencia
de producción, definido también por el volumen demandado de cada uno de ellos.
Considera que en una red de distribución existen tiempos de abastecimientos
basados en ciclos o frecuencias de traslados de productos, generados por la
disponibilidad del transporte y los volúmenes demandados por cada Sku.

3.3. Marco de la Cadena de Suministro Ágil

La importancia del tiempo como arma estratégica no es materia de discusión. La
habilidad de satisfacer la demanda de clientes con expectativas de tiempos de
entrega menores y de asegurar la sincronización entre abastecimiento y los vaivenes
de la demanda es claramente de una importancia fundamental en la era de la
competencia basada en el tiempo. Para poder reaccionar más rápidamente a las
necesidades del mercado, se requiere que las organizaciones sean, no solamente
rápidas, sino que posean un nivel de maniobrabilidad más allá de lo común, esto es
lo que se denomina Agilidad.

3.3.1. Sensibilidad del mercado

Es la capacidad de capturar y responder a la demanda real del mercado, en
oposición a utilizar pronósticos de ventas, que, por definición, están siempre
errados. La mayoría de las organizaciones están orientadas al uso de pronósticos en
vez de responder a la demanda real. A menudo, los sistemas de evaluación del
negocio y desempeño de las organizaciones se basan en datos generados y
recuperados desde dentro de ellas mismas, siendo que la información más relevante
para orientar el rumbo de la empresa está en el exterior, el mercado y los clientes.

3.3.2. Virtualidad
 El uso de las tecnologías de las comunicaciones para intercambiar información entre
compradores y vendedores está, en efecto, creando sistemas de abastecimiento
virtuales. Las cadenas de suministro virtuales se estructuran en base a información
en vez de inventarios físicos, como es el caso de las cadenas de suministros
convencionales. Los sistemas de suministro tradicionales se sustentan en
paradigmas que buscan, por ejemplo, determinar la cantidad óptima de inventario
a mantener y su ubicación geográfica. Para esto, existen complejas formulaciones
matemáticas y algoritmos para justificar estos modelos de negocio basados en los
inventarios físicos. Paradójicamente, hoy estamos aprendiendo que una vez que
obtenemos visibilidad de la demanda por medio del intercambio de información
digital, los supuestos que sustentan todas estas formulaciones técnicas dejan de
aplicar.

3.3.3. Integración de procesos

La posibilidad de compartir información entre los distintos agentes de la cadena de
suministro, se logra únicamente cuando existen procesos integrados.
La integración de procesos, debe entenderse como el trabajo colaborativo entre
compradores y vendedores, desarrollo conjunto de productos, sistemas comunes e
información compartida. Esta forma de cooperación en la cadena de suministro está
tomando cada vez más relevancia a medida que las empresas descubren las ventajas
de focalizarse en sus competencias de núcleo y tercerizar las restantes actividades
del negocio. En esta nueva forma de hacer las cosas, una mayor dependencia en los
proveedores y socios estratégicos se hace inevitable y por lo tanto una nueva forma
de interacción es requerida. En tal sentido, toma fuerza el concepto de cadena
extendida, donde los límites entre una organización y otra son más difusos y donde
la confianza y el compromiso por el objetivo común prevalece por sobre los
intereses individuales. La integración de procesos lleva a los miembros de la cadena
de suministro a determinar estrategias competitivas conjuntas, la formación de
equipos interdisciplinarios entre organizaciones y transparencia de información.
3.3.4. Red de negocios
La idea de una cadena de suministro como una alianza de socios unidos en
estructura de red, es la cuarta dimensión de la Agilidad. Existe un reconocimiento
creciente que las empresas ya no compiten como entidades individuales sino más
bien como cadenas de suministro. Estamos en tiempos donde la competencia se da
a nivel de redes de empresas, y donde el premio se lo lleva aquellas organizaciones
 que pueden estructurar, coordinar y administrar de mejor manera las relaciones con
sus socios en una red de negocios comprometida en alcanzar una cercanía más
fuerte y directa con sus clientes finales. Se puede argumentar que, en los tiempos
actuales, el camino para mantener ventajas competitivas sustentables se encuentra
en la capacidad para apalancar las fortalezas y competencias respectivas de cada
agente de la red, para alcanzar tiempos de respuesta a las necesidades del mercado
que sean realmente diferenciadores.

3.4. Competencia en capacidad de respuesta

En el mundo de los negocios, la volatilidad y turbulencia de los mercados se ha
transformado en una constante a medida que los ciclos de vida de los productos se
reducen y las fuerzas competitivas globales introducen mayor grado de
incertidumbre en la economía. Los riesgos que conlleva tener sistemas de
abastecimientos lento se han vuelto insostenibles, y ha forzado a las empresas a
revisar nuevamente como están estructurados y administrados sus sistemas
logísticos.
3.4.1. Denominación de la cadena de suministro ágil
Agilidad es la habilidad de un negocio para acomodar requerimientos
cambiantes de los mercados y clientes que sirve. Para una empresa, la Agilidad
está internalizada en su estructura organizacional, sus sistemas, sus procesos
manuales y/o automatizados, cultura y mentalidad de su gente. Una
característica clave de una organización Ágil, es la flexibilidad. En sus orígenes,
como concepto de negocio, la Agilidad proviene del sistema productivo FMS
(Flexible Manufacturing System), en el cuál la flexibilidad se lograba vía la
automatización de las tareas productivas, de forma de obtener respuestas
inmediatas a cambios en el mix o volumen de producción (por ejemplo, a través
de menores tiempos de set-up). Posteriormente, el concepto de manufactura
flexible fue extendido a un contexto de negocio mucho más amplio, y de esta
forma nació el concepto de Agilidad como orientación estratégica de la
organización.
3.4.2. Términos usados en la cadena de suministro ágil
3.4.2.1. Flujo Push
La estrategia logística basada en un sistema de flujo push consiste en
llenar de inventarios todos los flujos de la Cadena de Abastecimiento sin
tener en cuenta la demanda real.
 La aplicación de esta estrategia se ve afectada por las visiones parciales
de cada eslabón de la red los cuales determinan los inventarios finales.
Esta situación hace "oscilar" a los inventarios. Si se observa gráficamente
la conducta a lo largo del tiempo, se deduce que al no comprender la
estructura y la conducta del sistema y tomar decisiones sobre lo aparente,
¿Cuánto se tiene en inventario?, ¿Cuánto se vendió las últimas semanas?
hay momentos en los cuales los inventarios están agotados y
posteriormente estarán saturados.
Gran parte de los problemas de este sistema consiste en las "demoras"
implícitas estructurales del sistema para transmitir información, las cuales
tienen además efectos "amplificadores", los cuales determinan una súper

demanda, y una súper producción, a partir de un detonante mínimo.

Figura1.Desarrollo del suministro push

3.4.2.1.1. Características del flujo Push

El flujo tipo PUSH tiene las siguientes características:
 Mayores stocks (implica mayor costo financiero y más riesgo

de obsoletos).
 Simplifica la gestión de información.

 Su mayor peligro son las “rupturas de stock”, o sea quedarse

sin inventario para atender los pedidos.

3.4.2.2. Flujo Pull

La estrategia logística basada en un sistema de flujo pull consiste en
optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y
aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta
por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para
responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al
 igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia gran
número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema
de flujo pull.

Figura2.Desarrollo del flujo Pull

3.4.2.2.1. Características del Flujo Pull

Aquella organización de la producción en la que los clientes
desencadenan la compra o fabricación.
 El flujo tipo PULL tiene las siguientes características:
 Menores stocks (implica menor costo financiero y menos
riesgo de obsoletos).
 Necesidad de rapidez de respuesta de proveedores y de
producción.
 Complica la gestión de los materiales, pero se adapta a los
cambios en la demanda.
3.4.2.3. Flujo Mixto
En una estrategia Push – Pull, algunas etapas del proceso de la cadena,
típicamente las primeras del suministro operan basadas en Push
(demandas determinadas mediante modelos de pronóstico a mediano
y largo plazo), mientras que las demás operan con un sistema Pull
(demanda real determinada mediante un ágil sistema de información).
Dell Computers es un excelente ejemplo del impacto de la estrategia
Push – Pull. En la estrategia postponement (producto específico –
genérico) el producto específico es un sistema Pull, y el genérico es un
Push. El objetivo fundamental de la aplicación del sistema Pull dentro
 de la estrategia postponement es el de alcanzar el más alto grado de
diferenciación del producto final lo más cercano al cliente posible.

Diversos autores han planteado diferencias entre los sistemas PUSH y PULL desde diversas
perspectivas. Hopp y Spearman (2001) sugieren que la principal diferencia es el mecanismo que
acciona el movimiento de trabajos en el sistema productivo (Hopp, 2001). Este mecanismo
actúa diferente en ambos sistemas ya que en el sistema PUSH la orden que activa el mecanismo
proviene de una fuente externa al sistema (valores pronosticados de la demanda futura)
mientras que en el sistema PULL la orden de activación proviene de una fuente interna
(demanda real actual). Koh y Bulfin (2004) señalan que en los sistemas PUSH la información
fluye desde el comienzo de la línea de producción hasta el final de la misma , mientras que en
los sistemas PULL la demanda se origina en el final de la línea de producción y realiza un
recorrido inverso al presente en los sistemas PUSH (Koh, 2004 ). Estas diferencias funcionales
afectan los resultados de producción en la empresa y por lo tanto, su posición financiera. Es por
esto que la empresa debe saber escoger muy bien el sistema que seguirá.

3.4.3. Postponement o Aplazamiento

Es la estrategia empresarial orientada a retrasar algunas de las actividades de la cadena
de suministro hasta que la demanda del cliente se concrete, logrando tanto un mejor
control de costes como una mayor velocidad de respuesta a dicha demanda.
El concepto postponement ha cobrado una mayor fuerza entre los clientes y es que, este
término se refiere a la personalización de productos, lo cual es de gran valor para el
consumidor actual, sin embargo, representa grandes retos para la cadena de suministro.
Este término es considerado por los especialistas como uno de los efectos de la
globalización, debido a que en el mercado existen una gran variedad de productos y por
ende, los consumidores buscan tener el producto en el lugar y tiempo requerido.
Según sustenta, el catedrático e investigador de la Universidad Iberoamericana, Manuel
del Moral el aplazamiento, postposment o personalización representa el retraso de
ciertas actividades para tener la configuración final personalizada del producto y
satisfacer un requerimiento del consumidor, en síntesis, tiene que ver con la
configuración del producto semiterminado que generará la flexibilidad suficiente de la
cadena de suministro.
 Figura3.Funcionamiento de Postponement

3.4.4. Punto de Desacoplamiento

En la cadena de suministros se mantiene un flujo Push hasta un determinado punto que
se denomina punto de desacoplo del flujo físico, a partir de este punto el flujo se
transforma de PUSH A PULL.
Este método es muy frecuente, sobre todo en cadenas largas (cadenas con muchos
agentes), ya que es imposible que una cadena responda rápidamente sin tener un
producto almacenado.
Razones de costes obligan a que, en cualquier cadena, el Punto de desacoplo este lo más
próximo del mercado que sea posible. La posición del punto de desacoplo es un aspecto
que se ha considerar en el momento del diseño de la cadena y que está relacionado con
el tipo de bienes que se quiere manejar y su diseño.
El punto de desacoplo debe estar lo más cerca posible del mercado, aunque esto supone
trasladar etapas de la producción hacia el final de la cadena.
 Punto que determina hasta donde los pedidos
de los clientes entran a la cadena de suministro.

Figura4.Punto de desacoplamiento

3.5. Hacerlo bien desde adentro

La construcción en la innovación empresarial nace desde un carácter de cambio y se

refleja en la capacidad de las empresas para incorporar conocimiento en la
transformación productiva, interrelacionando a su vez la construcción social que
viene dada por las dinámicas entre proveedores, productos y consumidores; en
función de ello como todo sistema, la manufactura ágil nace de la necesidad de
cambio en la optimización de los procesos longevos en la industria global, más que
un sistema de procesos productivos de manera que pueda responder rápidamente
a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los
costos y la calidad.

3.5.1. Garantice la eficiencia de la planta

Internamente estamos hablando de la eficiencia total de la planta es el alma de la

fabricación justo a tiempo. Por tanto, es crucial maximizar el rendimiento total de
 su equipo (OEE, por sus siglas en inglés). El OEE cuantifica cuán bien se desempeña
una unidad de fabricación en relación con su capacidad diseñada durante los
periodos en los que está programada para funcionar; esto es importante tanto para
la línea de producción en su conjunto como para el equipo individual dentro de la
línea.

Lo que, es más, es muy importante que su equipo cumpla con sus requisitos de
producción para ser una planta eficiente. En una planta de snacks, por ejemplo, a
menudo hay que cambiar los productos rápidamente minimizando el tiempo de
paro y el impacto en la productividad. Invierta en equipos de alto desempeño con
pocas piezas móviles y superficies fáciles de limpiar y se reducirá el tiempo que
necesita para ajustar las máquinas entre diferentes productos, al mismo tiempo que
se optimizará el tiempo de actividad para aumentar la fabricación de productos en
general.

Y, por último, aplique un ajuste preciso bien planificado con un mantenimiento

constante. Los sistemas de control, como los controladores lógicos programables
(PLC), y los sistemas de control de supervisión y adquisición de datos (SCADA), se
pueden integrar fácilmente en sus líneas de producción existentes y le ayudarán a
exponer las ineficiencias existentes.

Y si hablamos de externo son asociaciones estratégicas con otras organizaciones

que se trata de acuerdos estratégicos entre dos o más empresas para lograr ventajas
competitivas, pudiendo hacer acuerdos para generar aportaciones de capital,
desarrollo de nuevos mercados, transferencia de tecnología, mejorar o aumentar
los canales de distribución, aprovechar las oportunidades al consolidar la oferta y
compartir riesgos, inclusive la posibilidad de mantener el capital individual de los
socios al crearse nuevas empresas.

3.5.2. Mantenga el control de calidad

Los métodos de trazabilidad eficaces son fundamentales para asegurar un proceso

de producción justo a tiempo. Instale tecnología de trazabilidad para identificar la
fecha, hora y lugar de cualquier problema que surja a través de las etapas de
procesado, para mantener el control de calidad y para minimizar los residuos. Los
riesgos se pueden identificar y rastrear hasta la fuente y evitar que los productos
contaminados o mal envasados entren en la cadena de valor. Los códigos de barras
 son una manera simple y rentable para implementar un seguimiento a nivel de
artículo individual. La información de producción, incluyendo el tiempo de
comercialización y la calidad del producto, pueden ser incorporados en el código
para facilitar el seguimiento de cada producto.

También, es crucial evitar la contaminación ambiental. La selección de equipo con

piezas móviles limitadas y el uso de materiales de fácil limpieza como el acero
inoxidable le ayudarán a lograrlo.

3.5.3. Estrategias para alcanzar una cadena de suministro ágil

Según burstein(2017), explica 7 estrategias para acortar el tiempo de entrega:

1. Sostener la línea de productos con un desarrollo rápido, el cual debe estar guiado
por los datos de venta en tiempo real y las últimas tendencias de estas.

2. Colocar las materias primas y gestionar los compromisos y las reducciones, aquí el
posicionamiento de las materias primas con proveedores y fábricas es clave para
una “moda más rápida”.

3. Fabricación justo a tiempo. Las empresas esperan hasta el último momento para
tomar decisiones finales con respecto a los productos que entran en producción.
Guiados por la información más reciente de ventas, colores y tamaño que se ajustan
para satisfacer mejor la demanda del consumidor.

4. Envío directo de la fábrica a la tienda, las compañías pueden ahorrar tiempo y

dinero mediante el envío de conjuntos de ropa directamente a sus locales.

5. Envío directo de la fábrica al consumidor, los pedidos pueden ser empaquetados y

etiquetados en la fábrica para luego pasar a ser enviados a través de servicios de
mensajerías al consumidor.

6. Realizar envíos de productos con alta demanda, los grandes almacenes de moda
saben de la importancia de apurar la producción y envío de sus productos con mayor
demanda a sus tiendas.

7. Transferencia de productos entre tiendas, con el acceso a la información de ventas

por ubicación de la tienda, las empresas pueden reasignar rápidamente los
productos a los lugares que más los necesitan.
 “Con la información en tiempo real de los sistemas de cadena de suministro
conectados, los minoristas pueden convertirse en una empresa de moda impulsada
por datos como Zara. Al adoptar las tácticas para monitorear continuamente los
datos de ventas, las compañías pueden “reaccionar” más rápido, permitiéndoles
acelerar la entrega de los productos que están vendiendo y reducir las pérdidas en
los que no está comercializando”, dijo Burstein.

3.5.4. Asegure su cadena de suministro

El refuerzo de su cadena de suministro es crucial para lograr un proceso de

fabricación justo a tiempo. Considere la posibilidad de asociarse con un único
proveedor que pueda ofrecer soluciones llave en mano en su línea de producción
completa. Este simple paso puede ahorrar tiempo y trámites, ya que proporciona
un solo punto de contacto, que le da un rápido acceso a una gama completa de
tecnología, servicios y capacidades. Asimismo, ahorrará varias llamadas y tiempo
para encontrar diferentes proveedores para funciones de fabricación diversas.

Este enfoque también significa que usted se beneficiará de un mejor flujo de

producción. Las soluciones de un único proveedor generalmente están diseñadas,
montadas e instaladas de manera que cada componente se comunique de manera
eficaz con el otro. Las máquinas independientes de diferentes proveedores, por otro
lado, a menudo son incapaces de funcionar a niveles óptimos, lo que reduce la
eficiencia global de la línea.
IV. CONCLUSIONES

 Lean es un sistema de mejoramiento de los procesos de manufactura y servicios basado

en la eliminación de desperdicios que no agregan valor al proceso que se quiera realizar.
 Los métodos de gestión de la cadena de suministro han cambiado radicalmente
evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser aplicada. Hoy en día,
se puede entender como gestión de la cadena de suministro a la combinación de los
sistemas tecnológicos junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo.
 Por otro lado, las empresas deben ser flexibles para producir rápidamente diferentes
variedades de productos sin que esto altere la eficiencia debido a los volúmenes
menores de producción.
 Se concluye que los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el
rendimiento de la inversión se puede apreciar a corto plazo tanto la eficiencia de la
gestión, mejora en la calidad del servicio y ahorro en tiempo y costos.
V. RECOMENDACIONES
 Se recomienda que las empresas del sector industrial se adapten a lo que el cliente
desea comprar, de esa manera deben ser manejables y de esa manera llegar a tener
buena acogida hacia el público.
 Las empresas deben entablar un buen comunicación asertiva para llegar hacer cambios
como el cambiar de estructura, cambiar procesos y estén bien seguros de lo que van a
realizar, ya que de eso depende si la empresa llega al éxito o al fracaso.
 Por otro lado, las empresas deben entablar una buena relación con los proveedores y
mantener relaciones a largo plazo tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos
y la información, que de esa manera la búsqueda de la calidad sea parte de todos los
miembros de la empresa.
VI. REFERENCIAS
 MARC. Técnicas Esenciales para la Gestión Ágil de Proyectos. OBS: 07 de octubre de 2012
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