1. Explique qué se entiende por Estrategia.

Identifique varios conceptos de

estrategia de acuerdo a diversos autores y compárelos.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de
mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las
empresas conjuntas.(DAVID, Fred)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. (HILL,
Charles)
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. (THOMPSON,
Peteraf)

2. Explique qué se entiende por Estrategia Intentada y por Estrategia

Emergente según H. Mintzberg.
La estrategia intentada es producto de una decisión planeada o racional
La estrategia emergente surge de la respuesta a circunstancias no previstas
o no planeadas, estas suelen ser las estrategias más exitosas, sin embargo en la
práctica combinan las dos estrategias para lograr los objetivos a largo plazo

3. En qué consiste el proceso de “Planificación Estratégica”?.

El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos
principales:
 Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
 Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
las oportunidades y las amenazas.
 Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
 Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización
y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes
con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
 Implantar las estrategias.

4. ¿Qué son los Grupos de Interés, Partes Interesadas o Stakeholders?

Identifíquelos. Cuáles son sus intereses?
Los grupos de interés de la organización son los individuos y grupos que
tengan un derecho o participación especial en la misma. Entre los grupos de
interés se incluyen los empleados, gerentes, accionistas, juntas directivas,
clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, autoridades (locales, estatales,
federales y extranjeras), sindicatos, competidores, grupos ecologistas y público en
general. Los grupos de interés influyen en las estrategias de una empresa y, a la
vez, reciben influencia de estas últimas; sin embargo, las exigencias y las
preocupaciones de los diversos grupos de interés varían y a menudo entran en
conflicto.
Los grupos de interés o partes interesadas los constituyen las partes o las
personas que influyen en los resultados estratégicos que se obtienen, que son
afectados por esos resultados y que tienen derechos aplicables sobre el
desempeño de una organización. Los grupos de interés aplican sus derechos en el
desempeño de la empresa porque tienen la capacidad de reservarse su
participación, la cual es esencial para la supervivencia, la competitividad y la
rentabilidad de la organización.
Los Stakeholders son todos los grupos sin cuyo apoyo la organización
podría dejar de existir, lo que obliga a la empresa a no centrarse únicamente en
los accionistas. Son aquellos hacia los que la empresa tiene cualquier obligación
moral

5. Explique y grafique el Marco Teórico de Abell para identificar un

“Negocio”.
Para determinar un negocio se toman en cuenta tres dimensiones: a quién
se debe satisfacer (qué grupos de clientes), qué se satisface (qué necesita el
cliente) y cómo se satisfacen las necesidades de los clientes (a través de qué
habilidades, conocimientos o competencias distintivas)
Este planteamiento se enfoca en la necesidad de una definición de negocio
orientado hacia el cliente en vez de estar orientado hacia el producto. La definición
de un negocio que se orienta hacia el producto se enfoca en las características de
los productos que vende y los mercados que atiende, no en el tipo de necesidades
del cliente que el producto satisface. Este planteamiento ensombrece la verdadera
misión de la compañía porque un producto sólo es la manifestación física de la
aplicación de una habilidad en particular para satisfacer una necesidad específica
de un grupo de clientes en especial. En la práctica, esa necesidad puede ser
satisfecha de muchas maneras, y la definición de un negocio grande orientado
hacia los clientes que identifica estas formas, puede evitar que las compañías
sean sorprendidas por cambios importantes en la demanda.
6. Explique el Modelo CANVAS, o Modelo (Lienzo) para la Definición de un
Negocio del autor Alexander Osterwalder.
El modelo CANVAS está definido por nueve bloques:
 Segmentos de Mercado: El bloque de Segmentos de Mercado define los
diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa
apunta a alcanzar y servir. Los clientes son el Corazón de todo modelo de
negocios. Para satisfacer más eficientemente a estos, la empresa los
agrupa en segmentos con características comunes. La empresa debe estar
muy clara con respecto a que segmentos de mercado sirve y cuales ignorar,
una vez hecho esto se puede diseñar de manera cuidadosa partiendo de
una clara comprensión de las necesidades específicas del cliente.
 Proposiciones de Valor: El bloque de proposiciones de valor describe el
paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de
clientes específico. La Proposición de Valor es la razón por la cual los
clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un problema del
cliente o satisface una necesidad de mercado. Cada Proposición de Valor
consiste en un seleccionado grupo de productos o servicios que sirven los
requerimientos de un segmento de clientes específico. En este sentido, la
Proposición de Valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa
ofrece a sus clientes.
 Canales: El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y
alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de
valor. Comunicación, distribución y canales de venta son la interface con los
clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un rol importante
en la experiencia del cliente.
 Relaciones con los Clientes: El bloque de relaciones con los clientes
describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un
segmento específico de mercado. Una empresa debe clarificar el tipo de
relación que desea establecer con cada segmento de mercado. Las
relaciones pueden variar desde personales a automatizadas.
 Fuentes de Ingreso: El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero
que la empresa genera de cada segmento de mercado. Si los clientes
representan el corazón de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso
son sus arterias. Una empresa debe preguntarse a sí misma, ¿Qué valor
está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Responder
exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o más
fuentes de ingreso para cada segmento de mercado. Cada fuente de
ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de
precios fijos, regateo, subasta, dependiente del mercado, dependiente del
volumen, o gerencia de márgenes.
 Recursos Claves: El bloque de recursos claves describe los más
importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocios.
Cada negocio requiere recursos claves, estos le permiten a la empresa
crear y ofertar una proposición de valor, alcanzar mercados, mantener
relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes
tipos de recursos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de
 negocios. Un fabricante de chips requiere instalaciones que requieren
mucho capital, mientras que un diseñador de microchips se enfoca más en
los recursos humanos.
 Actividades Claves: El bloque de Actividades Claves describe las cosas
más importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de
negocios funcione. Cada modelo de negocios requiere de un número de
actividades claves. Estas son las acciones más importantes que debe
realizar una empresa para operar exitosamente. Como los recursos claves,
estos son necesarios para crear y ofertar una proposición de valor, alcanzar
mercados, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Y
como los recursos claves, las actividades claves dependen del tipo de
modelo de negocios.
 Sociedades Claves: El bloque de Sociedades Claves describe la red de
suplidores y socios que hacen que un modelo de negocios funcione. Las
empresas forjan sociedades por muchas razones, y las sociedades se
están convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las
empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir
el riesgo o adquirir recursos.

7. ¿Qué es una Misión?.

Una misión específica la o las líneas de negocios en las cuales pretende
competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender.

8. ¿Qué es una Visión?.

La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere
ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia.

9. ¿Qué son los Valores?.

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas
conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la
compañía y persigue su visión estratégica y su misión.

10. ¿Qué son los Objetivos Estratégicos y las Metas?

Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que
indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad
competitiva y sus perspectivas comerciales.
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal.
La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos
cuantitativos y cualitativos.

11. Explique y grafique el Modelo de las Cinco Fuerzas desarrollado por

Michael Porter.
 Riesgo de que entren competidores potenciales: Los competidores
potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una industria
pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Con frecuencia,
las compañías establecidas que ya operan en una industria intentan
 desalentar el ingreso de competidores potenciales en la industria porque
mientras más compañías entren, más difícil será para las ya establecidas
proteger su participación de mercado y generar ganancias.
 Rivalidad entre compañías establecidas: Rivalidad significa la lucha
competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de
mercado de las otras. La lucha competitiva se puede basar en precios,
diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas
directas y servicio y apoyo después de las ventas. Una rivalidad más
intensa implica precios más bajos, mayor gasto en armas competitivas no
relacionadas con el precio o ambas
 Poder de negociación con los proveedores: El poder de negociación de los
proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar los precios
de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por
ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio deficiente. Los
proveedores con poder reducen las ganancias de una industria al elevar los
costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella
 Poder de negociación de los compradores: El poder de negociación de los
compradores se refiere a su capacidad para negociar la disminución de los
precios que cobran las compañías en la industria o de aumentar los costos
de éstas demandando una mejor calidad de producto y servicio. Si logran
reducir los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos
pueden sacar ganancias de una industria.
 Productos sustitutos: La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las
compañías de una industria por su producto y, por consiguiente, la
rentabilidad de la industria.

12. Explique en qué consiste el Modelo de Cadena de Valor divulgado por

Michael Porter
 Investigación y Desarrollo: La función de investigación y desarrollo (IyD) se
encarga de diseñar los productos y los procesos de producción. Aunque se
considera que dicha función está asociada con el diseño de productos
físicos y de los procesos de producción en empresas manufactureras,
 muchas empresas de servicio también cuentan con un área de
investigación y desarrollo.
 Producción: El interés principal del área de producción es la elaboración de
un producto o servicio. En el caso de productos físicos, cuando se habla de
producción, por lo general se hace referencia a la fabricación. En el caso de
servicios, como operaciones bancarias o venta al menudeo, la “producción”
por lo general ocurre cuando se ofrece un servicio al cliente.
 Mercadotecnia y Ventas: La función de mercadotecnia, a través del
posicionamiento de la marca y la publicidad, puede aumentar el valor que
los clientes perciben en un producto (y por lo tanto la utilidad que pueden
atribuir al producto). En la medida en que estas funciones ayuden a crear
una impresión favorable del producto de la compañía en los clientes,
aumenta la utilidad.
 Servicio a Clientes: El papel de la función de servicio de una empresa es
ofrecer atención y servicio después de la venta. Esta función puede crear
una utilidad superior si soluciona los problemas de los clientes y los atiende
después de que han comprado el producto.

13. Explique la Matriz DOFA (AODF o FODA), con énfasis en cada uno de sus
elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas,
Estrategias FO, DO, FA, DA. Indique los pasos para su construcción.
La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y
debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas
estratégicas. Ésta es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear
estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obliga a los
administradores estratégicos a elaborar diversos tipos de estrategias de
crecimiento y reducción y también se puede usar para generar estrategias
corporativas y empresariales.
- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
 habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus
organizaciones estuvieran en una posición en la cual las fortalezas internas se
pudieran utilizar para aprovechar al máximo las tendencias y los acontecimientos
externos.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. A veces ocurre que existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le
impiden explotar tales oportunidades.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el efecto de las amenazas externas. Esto no significa que una organización
fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas en el ambiente externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las
debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se
enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrará
con certeza en una posición precaria.

14. ¿Cuáles son las tres estrategias genéricas competitivas? Describa los
modelos organizativos idóneos para cada estrategia.
- Liderazgo de costo: Un modelo de negocios de liderazgo de costos se
basa en reducir la estructura de costos de la compañía para que pueda
fabricar y vender productos y servicios a menor costo que sus rivales.
Un líder en costos es una compañía nacional grande que se dirige al
cliente promedio.
- Diferenciación: Un modelo de negocios de diferenciación se basa en
crear un producto que los clientes perciban como diferente o distinto en
aspectos importantes.
- Focalización: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros.

15. Explique las siguientes estrategias

Estrategias de Integración:
Integración Hacia Adelante
Consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores
o minoristas. En la actualidad cada vez más fabricantes (proveedores) siguen una
estrategia de integración directa mediante el establecimiento de sitios Web para
vender los productos directamente a los consumidores.
 Integración Hacia Atrás
Es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa
o aumentar el control sobre ellos. Esta estrategia es especialmente recomendable
cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro
que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las necesidades de la
empresa.
Integración Horizontal
Se refiere a una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la
empresa o de tener más control sobre ellos. Una de las tendencias más
significativas en la administración estratégica en la actualidad es el aumento en el
uso de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en
las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

Estrategias Intensivas:
Penetración en el Mercado
Busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios
actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.
Esta estrategia se utiliza mucho por sí sola, pero también en combinación con
otras estrategias. La penetración de mercado incluye aumentar el número de
vendedores, incrementar los gastos en publicidad, ofrecer productos con amplias
promociones de ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información
favorable para la empresa.
Desarrollo del Mercado
Consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevas áreas
geográficas.
Desarrollo del Producto
Es una estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o
modificando los productos y servicios actuales. El desarrollo de productos
generalmente supone grandes gastos de investigación y desarrollo.

Estrategias de Diversificación:
Diversificación Concéntrica
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con
el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa).
Diversificación Horizontal
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Diversificación en Conglomerado
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la
conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros
clientes)

Estrategias Defensivas:
 Empresa de Riesgo Compartido
Es un instrumento que permite canalizar recursos públicos, privados o mixtos
para resolver la insuficiencia financiera de los inversionistas y sus limitaciones
iniciales para acceder al capital de riesgo o al crédito requerido para llevar a cabo
proyectos productivos, que sean viables y de interés tanto para los inversionistas
privados como para la fuente de recursos de riesgo compartido.
Encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción de
costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. En
ocasiones llamada cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción
está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de una
organización. Durante la reducción, los estrategas trabajan con recursos limitados
y enfrentan la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación
masiva.
Desinversión
La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras
adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una
estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una
organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan con las otras actividades de la empresa.
Liquidación
Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se
llama liquidación. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y, por
consiguiente, es una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, es mejor
dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.
 UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

ELECTIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CUESTIONARIO FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Manuel Hernández C.I.- 15.821.961

Prof.: Marmely Ramos.

Caracas, 18 de febrero del 2016