Antecedentes y Filosofías de La Calidad
Antecedentes y Filosofías de La Calidad
Antecedentes y Filosofías de La Calidad
de la calidad
Unidad 1
Integrantes:
Antecedentes y filosofías de
la calidad
Contenido
1.1 Evolución o etapas de la calidad ................................................................................................. 4
1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930 ...................................................................... 4
2° Etapa. 1930-1949 ..................................................................................................................... 4
3° Etapa. 1950-1979 ..................................................................................................................... 4
4° Etapa. Década del 80 ............................................................................................................... 5
5° Etapa. 1990 hasta la fecha ....................................................................................................... 5
Cuadros resumen de la evolución histórica de la calidad .............................................................. 5
1.2 antecedentes de los sistemas de gestión .................................................................................... 7
Antecedentes históricos ................................................................................................................ 7
1.3 la calidad como estrategia competitiva ........................................................................................ 9
Factores de influencia de la calidad en la empresa ....................................................................... 9
Mejora continua e innovación ........................................................................................................ 9
Organización de la calidad en la empresa. Plan de calidad ........................................................... 9
1.4 precursores y filosos de la calidad ............................................................................................ 11
Edwards Deming ......................................................................................................................... 11
Shigeo Shingo ............................................................................................................................. 12
Sistema poka - yoke ................................................................................................................ 13
Joseph Moses Juran ................................................................................................................... 13
Trilogía de la calidad ................................................................................................................ 14
Philip B. Crosby........................................................................................................................... 15
Kaoru Ishikawa............................................................................................................................ 16
Genichi Taguchi .......................................................................................................................... 19
Yoshio Kondo .............................................................................................................................. 20
Armand V. Feigenbaum .............................................................................................................. 22
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual
asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas
de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros
inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de
inspección separadas de las de producción.
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2° Etapa. 1930-1949
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de
un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las
necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la calidad.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y
seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre
los procesos tecnológicos.
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero
ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban
distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se
inspecciona a la calidad que se controla”
3° Etapa. 1950-1979
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia
al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a
la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en
las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso,
abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las
expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en
la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores
“estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir
con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y
produciendo en función del mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad
de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad,
considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de
las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las
satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se
concibe como la calidad se administra”
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso
que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable
de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los
servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
Así, el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad, cuando no se alcanzan las características
especificadas; exceso de calidad, se sobrepasan las características especificados y, calidad justa,
se alcanzan estrictamente las características especificadas. En el primer caso, se está defraudando
al usuario, mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos, por lo que
resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa, o sea, aquella acordada en el contrato,
sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. Otros
importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2.
ISO está integrada por representantes de más de 160 países, teniendo como misión:
Antecedentes históricos
Primera guerra mundial: muchas bombas fallaron y por tanto se implementa la calibración y ensayo.
Segunda guerra mundial: mermas en las armas por lo cual se implementan inspectores en las
fábricas (procedimientos).
EUA mediados del siglo pasado: estándares para los proveedores, la NASA asegura procedimientos
para la calidad en la fabricación (sistema de calidad), satisfacción del cliente.
Inglaterra y Canadá hacia 1970: “Calidad es todo negocio”; se definió el primer estándar para la
garantía de La Calidad (BS 9000), terceras inspecciones.
1979 norma BS 5750: primer documento que integraba la relación del producto con su forma de
fabricación.
1987 nace la ISO 9000: estándar regulador de Sistemas de Gestión de la Calidad Basado en lo
anterior la cronología queda como:
1923: Surge el control estadístico de procesos y se realiza una inspección del 100% de la producción,
es demasiado dispendioso y sobre todo costoso.
1950-1970: Surge el control de calidad al final de los procesos productivos, costoso y en muchos
casos no generaba valor a la producción.
2000-2008: Surge el Sistema de Gestión de la Calidad, se controla y se trabaja por procesos, surgen
las normas ISO 9001:2000.
2003 en adelante: Surge la Gestión total de la Calidad, aparecen conceptos como 6 sigma y Kaizen.
En la actualidad, existen otros Sistemas de Gestión de la Calidad creados por otros organismos
normalizadores como DIN o EN.
En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por organismos que
trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar
eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades
de las organizaciones para llegar a un fin común en sus operaciones.
FACTOR COMERCIAL: Actualmente las relaciones comerciales son globales, la oferta es enorme lo
que se traduce en una fuerte competencia. La variedad hace posible que los clientes tengan en
cuenta cada vez más la calidad. Los Sistemas de Gestión de Calidad ya no se discuten, son una
estrategia necesaria.
Para Deming, las etapas necesarias para el mejoramiento del proceso son:
Definir el proceso.
Identificar las características de calidad del proceso.
Mantener el proceso bajo observación y control
Mejorar sistemáticamente el proceso.
Deming provee un marco consistente para percibir a la organización como un cuerpo integrado, en
donde la fuerza propulsora es la calidad, mediante el mejoramiento incesante de todos los procesos.
Shigeo Shingo
Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la
Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "
Organización Científica del Trabajo".
Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka
–Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención
de errores de calidad. Está muy orientado hacia la idea de que la calidad
puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se diseña y opera
con estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los
conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa
de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos
abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del
perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de
manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa.
No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados
Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha
tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas
de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y
diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a
las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar
toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha
dado en llamar “cero control de calidad”.
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad.
Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un
proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de
errores).
OTRAS APORTACIONES
Para Juran la calidad es lo: "Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del
cliente externo e interno".
SU FILOSOFÍA
Trilogía de la calidad
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.
Philip B. Crosby
La filosofía de Crosby comprende tres estrategias:
Determinación.
Su rge cuando los miembros del trabajo deciden que no están dispuestos
a tolerar una situación inconveniente. Para esto toman cuatro principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos. Es decir, suministrar
los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos.
2. El sistema de la calidad es la prevención. Observar el proceso y
determinar las posibles causas de error.
3. El estándar de realización es cero defectos. Porque afirma que el
personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que
debe de establecerse un estado ideal de trabajo. Los errores son
ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de
atención. Por lo tanto, deben ser eliminados con una mayor capacitación,
un cambio de actitud y la renovación de valores morales de todas las personas.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Una forma de evaluar la calidad es
costeando todas las actividades que se tengan que realizar desde correcciones hasta re-
procesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por
los defectuosos. Esto sirve para saber en qué grado una empresa está mejorando su calidad;
además se pueden ubicar dónde están las mejores oportunidades de acciones correctivas.
Educación.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano; y esta se impartirá a los siguientes niveles:
Ejecutivos. Para que estos comprendan su posición como causantes de problemas y
propiciadores del mejoramiento de calidad.
Gerentes. Su objetivo es defender y luchar por el mejoramiento de la calidad.
Personal. Para que apliquen los conocimientos adquiridos y comprendan con hechos reales
los conceptos estudiados.
Implantación
Consiste en establecer el proceso de mejoramiento basado en catorce pasos:
1) Compromiso de la dirección. El director general y el de operaciones emitirán pláticas
periódicas sobre calidad.
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas a nivel supervisión,
cuyo propósito sea guiar el proceso y promover su evolución.
3) Medición. Todo el personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así todos
conocerán cómo y hacia dónde van.
4) El costo de la calidad. Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de
las actividades.
5) Crear conciencia sobre la calidad. Concientizar al personal por medio de información, de lo
que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la
calidad.
6) Acción correctiva. Establecer un sistema de corrección basado en la información relevante
del problema y el análisis detallado de las causas que lo originaron para eliminarlo.
7) Planear el día cero defectos. Elaborar un plan y/o programa de desarrollo para establecer el
día a partir del cual se trabajará con cero defectos.
8) Educación al personal. Para concientizarlo y sea menos tolerante a los defectos y errores.
9) Día cero defectos. Llevar a cabo lo planeado por la empresa en un día del año, en la que
ninguna actividad tendrá defectos,
10) Fijar metas. Se realiza después de determinar y obtener mediciones fijándose nuevas metas
y objetivos definidos por los equipos de calidad, todos encaminados hacia cero defectos.
11) Eliminar las causas de error. Se solicita al personal que señale los problemas existentes en
sus actividades o relación laboral, para poder resolver las causas de error.
El proceso de Crosby lleva implícitos también los elementos de calidad propuestos por los otros
autores: calidad, filosofía, enfoque hacia las personas y educación.
La diferencia esencial entre los enfoques de calidad y los de Peters y Waterman radica en que Crosby,
Deming e Ishikawa, proponen procesos definidos con etapas para lograr la calidad, mientras que los
otros establecen características y prácticas de las empresas para lograr la calidad sin mencionar
ninguna metodología.
Kaoru Ishikawa
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación
Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.
a. Diagrama de Pareto. El principio de los pocos vitales, muchos triviales. Gráfica que
organiza los elementos en el orden descendente de frecuencias.
f. Diagrama de dispersión. Permite observar la relación que existe entre una supuesta
causa y efecto, para comprobar lo establecido en el diagrama de Ishikawa.
5. Círculos de Calidad.
6. Satisfacción del cliente. Actividades de promoción del CTC a escala nacional.
Se puede concluir que el CTC es también un enfoque hacia la excelencia, ya que el enfoque hacia
las personas, la cercanía al cliente, el servicio, la calidad persisten en el CTC.
Ishikawa también expandió el modelo de Deming de los 4 pasos Planear-Hacer-Verificar-Actuar,
hacia 6 elementos:
Determinar objetivos y metas.
Determinar métodos para alcanzar las metas.
Comprometerse con educación y entrenamiento.
Implementar el trabajo.
Comprobar los efectos de la aplicación.
Tomar las medidas oportunas.
Genichi Taguchi
Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor
graduado de la Universidad Kyushu.
Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi,
Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.
FILOSOFÍA
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de
los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería
para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de
fabricación.
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseño y
precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calidad
Yoshio Kondo
Fecha de nacimiento: 1910, Maui, Hawái, Estados Unidos
Fecha de muerte: 5 de octubre de 1990, Oahu, Condado de Honolulu, Hawái,
Estados Unidos.
Educación: Universidad de Harvard (1955)
Fue autor de numerosos artículos y libros entre los que más destacan son: Human
Motivation (1989) y Company Wide Quality (1995).
En este libro Kondo aboga por que hacer un trabajo más creativo es importante para la motivación.
Sugiere cuatro puntos de acción en apoyo de un proceso de este tipo:
Al dar instrucciones de trabajo, aclarar los verdaderos objetivos del trabajo
Ver que la gente tiene un fuerte sentido de responsabilidad hacia su trabajo
Dar tiempo a la creación de ideas
Además, señala que los elementos de la creatividad y la sociabilidad están involucrados en el control
de calidad de toda la empresa, así como la actividad física, ya que el objetivo es asegurar la calidad
superior de los productos fabricados y servicios a través de las fases de la comercialización, el diseño
y la fabricación y de este modo promover la satisfacción del cliente.
Yoshio Kondo señala que el objetivo de la estandarización de los procesos de las organizaciones es
lograr alcanzar procedimientos y tácticas definidas para obtener bienes o servicios de calidad a
precios razonables.
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944
fue contratado por General Ele ctric en New York para trabajar en el área
de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de
calidad.
SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de
administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización
e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un
esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el
proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante
para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado
de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio
Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
Objetivo
Diferenciar a una empresa
Modificar favorablemente la percepción del cliente.
Procesos innovadores
Cambiar el modelo de negocio
Mejorar alguna de sus áreas funcionales (administración, distribución, marketing,
comunicación, procesos o procedimientos)
La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser
percibido, directa o indirectamente, por el cliente.
Encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación. No es innovación si no se vende.
Innovación de procesos
¿Qué proceso innovamos?
¿Cómo innovamos?
¿Para qué innovamos?
¿Para qué seguir dándole mejora continua a un proceso innovador?
INNOVACION EN PRODUCTO
Introducción al mercado de un producto:
Tecnológicamente nuevo: cuyas características tecnológicas o usos
previstos difieren significativamente de los existentes a nivel nacional
Significativamente mejorado: previamente existente cuyo desempeño ha
sido perfeccionado o mejorado en gran medida
INNOVACIÓN EN PROCESOS
Adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados. Puede tener por
objetivo producir o entregar productos tecnológicamente nuevos o mejorados, que no puedan
producirse ni entregarse utilizando métodos de producción convencionales aumentar
significativamente la eficiencia de producción o entrega de productos existentes.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN
Introducción de cambios en las formas de organización y gestión del establecimiento o local Cambios
en la organización y administración del proceso productivo Incorporación de estructuras organizativas
modificadas significativamente Implementación de orientaciones estratégicas nuevas o
sustancialmente modificadas.
INNOVACIÓN EN COMERCIALIZACIÓN
Introducción de métodos para la comercialización de productos nuevos (bienes o servicios), de
nuevos métodos de entrega de productos preexistentes, o de cambios en el empaque y/o embalaje
de dichos productos.
Obstáculos:
Los empleados de la empresa: Amenaza sus puestos o porque perciben que habrá un cambio
en las estructuras del poder de la compañía.
Comunicación con los clientes: Muchas veces la interface entre lo que quiere comunicar la
empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.
La misma sociedad: Cuando no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los
argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.
Empresa innovadora: Aquella que haya desarrollado productos o procesos que incorporen
mejoras tecnológicas de carácter radical o incremental en un determinado período de
referencia.
Categorías
• Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.
• Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.
• Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Niveles de innovación
• Innovaciones graduales o evolutivas (proceso continuo)
• Innovaciones de rompimiento
• Arquitectura de nuevos modelos de negocio (nuevas fórmulas de éxito)
Formula, indicadores
1) Las inversiones en Investigación y Desarrollo I + D
2) Demanda
3) Sistema de patentes
4) Publicaciones Científicas
5) Comercio Internacional Fases de innovación
• Fase de emergencia (aparece un nuevo producto o género fruto de un proceso creativo.)
• Fase de consolidación (el nuevo producto es aceptado en el mercado)
• Fase de madurez (mejora de los procesos y el estándar alcanzado es aceptado por todos.)
Bibliografías
https://www.gestiopolis.com/evolucion-de-la-calidad-iso-9000-y-otros-conceptos-de-calidad/
https://es.scribd.com/document/125050946/Antecedentes-de-Los-Sistemas-de-Gestion-de-La-
Calidad
https://kupdf.net/download/12-la-calidad-como-
estrategiacompetitiva_5a7bab9fe2b6f55b668dfb3b_pdf
http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.com/p/maestros-y-sus-aportes.html
http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2013.009.pdf
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Alternative Proxies: