ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II

Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión

SIX SIGMA

Docente:

- Patroni bazalar Manuel

ADMINISTRACIÓN VIII - B HUACHO

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: SIX SIGMA

Docente: Patroni bazalar Manuel Alberto

CICLO: VIII “B”

Presentado por:

 Luna Tomas, Beatriz.

 Maguiña Sanchez, Sheyla.

 Vargas Torres, Milagros

Huacho - Perú

2019
DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a nuestros padres quienes nos apoyan día a día seguir mejorando y

ser un profesional con éxito, también se lo dedicamos a nuestro profesor por darnos la

oportunidad de desarrollar este trabajo en la cual hemos adquirido muchos conocimientos.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a todos nuestros maestros ya que ellos nos enseñaron a valorar los estudios y a

superarnos cada día, también agradecemos a nuestros padres porque ellos estuvieron en los días

más difíciles de nuestras vidas como estudiantes.

También agrademos a Dios por darnos salud. Estamos seguros que nuestros esfuerzos darán

frutos en un futuro cercano y por ende nos debemos esforzar cada día para ser mejores en la

universidad y en todo lugar sin olvidar el respeto que engrandece a la persona.

INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 7
CAPITULO I ............................................................................................................................. 8
1. SEIS SIGMA ................................................................................................................. 8
2. BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA................................................................................. 9
3. DÓNDE APLICAR SEIS SIGMA .............................................................................. 10
4. ELEMENTOS CRÍTICOS DE SEIS SIGMA ............................................................. 11
4.1. Principio 1: enfoque genuino en el cliente .................................................... 11
4.2. Principio 2: dirección basada en datos y hechos .......................................... 11
4.3. Principio 3: los procesos están donde está la acción .................................... 11
4.4. Principio 4: dirección proactiva .................................................................... 12
4.5. Principio 5: colaboración sin barreras .......................................................... 12
4.6. Principio 6: buscar la perfección; tolerar el fallo ........................................ 12
5. FASES DEL SIX SIGMA ........................................................................................... 14
5.1. Medir: El sistema existente. .......................................................................... 14
5.1.1. Diagramas de Flujo de Procesos:.................................................................. 15
5.1.2. Histogramas: .................................................................................................. 15
5.1.3. Diagramas de Tendencias: ............................................................................ 16
5.2. Analizar: .......................................................................................................... 16
5.2.1. Diagrama de Pareto: ...................................................................................... 17
5.2.2. Diagramas de Causa - Efecto:..................................................................... 17
5.2.3. Diagramas de Dispersión: ............................................................................. 17
5.3. Mejorar: ........................................................................................................... 18
5.4. Controlar: ........................................................................................................ 18
6. EL COMPROMISO CON SIX SIGMA ...................................................................... 19
7. EJEMPLO DE SIX SIGMA ........................................................................................ 21
7.1. Telefónica de Perú S.A. .................................................................................. 21
- Información sobre la empresa ....................................................................... 21
- ¿Cómo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa? ......................... 21
8. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 25
9. RECOMENDACIONES O CLAVES PARA EL ÉXITO ........................................... 25
10. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 25
INTRODUCCIÓN

El tema de Six Sigma despierta curiosidad y admiración en las empresas hoy en día. Esta

metodología basada en técnicas estadísticas y otras adicionales para el mejoramiento de la

calidad de los procesos y productos ha llevado a empresas transnacionales como Motorola y

General Electric, entre otras, a considerarla como una de sus principales estrategias de

negocios, y a validar sus beneficios por medio de reportes de reducción de costos y un

incremento de sus utilidades. En los últimos años, la definición y el ámbito de la estrategia

empresarial están en constante revisión. Pero un denominador común en muchos de los debates

actuales sobre la estrategia y la competitividad empresarial es la cuestión de la calidad, porque

una cosa está clara: la calidad de los productos y servicios de una empresa determina su éxito

o su fracaso. Podemos definir el término calidad como el conjunto de características que posee

un producto o servicios obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de

satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio

deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los que ha sido diseñado y que deberán

ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. El cliente es el que percibe

o no percibe la calidad o no calidad en un producto, y esa percepción cambia de persona a

persona. La calidad es una percepción. Es una definición establecida por un cliente (a menudo

inconscientemente) para un producto o servicio. Un producto que satisface la expectativa, y por

ello es considerado como un producto de calidad, supone una de las razones más importantes

por la cual las personas realizan una compra inicial. Sin embargo, para que un cliente vuelva a

comprar una y otra vez a la misma empresa, exigirá algo más que la calidad; exigirá fiabilidad.

La calidad puede satisfacer la primera venta, pero la fiabilidad es lo que lleva a un cliente a

volver a comprar. Es, junto a la calidad, la cuestión más importante para un cliente. Los

enfoques para lograr la calidad varían, pero los objetivos son los mismos.
CAPITULO I

1. SEIS SIGMA

Seis Sigma aparece como una herramienta de mejora totalmente integrada dentro de la

gestión de la empresa y con señas de identidad propia. Esta historia comienza en la

década de los años ochenta en Motorola, empresa donde primero fue desarrollado y

probado. En 1983, el ingeniero Bill Smith concluyó que, si un producto era defectuoso

y se corregía durante la producción, entonces otros defectos probablemente se estaban

pasando por alto y posteriormente serían detectados por los clientes. En otras palabras,

los índices de fallos en el proceso eran muy superiores a los indicados por los controles

finales de productos. ¿Cuál era su argumento? Si los productos se montaban

completamente libres de defecto, entonces probablemente no les fallarían más tarde a

los clientes. Este fue el punto de partida de Seis Sigma. El doctor Mikel Harry, fundador

del Instituto de Investigación Seis Sigma de Motorola, posteriormente pulió la

metodología, para no sólo eliminar las pérdidas en los procesos, sino también

convertirla en moneda de crecimiento, sin importar el tipo específico de servicio,

producto o sector de mercado. Como se explicará en mayor detalle en los siguientes

capítulos, Seis Sigma mide y refleja estadísticamente la capacidad real de los procesos,

correlacionándolos con características como los defectos por unidad y la probabilidad

de éxito o de fallo. Su valor radica en transformar una visión cultural basada en la

complacencia, a una basada en el logro en toda una gama de sectores industriales. Hay

gente que, cuando escucha por primera vez los conceptos de Seis Sigma, se queja de

que es similar a los esfuerzos de “Calidad Total” de los últimos 15 ó 20 años. De hecho,

los orígenes de muchos de los principios y herramientas de Seis Sigma se basan en las

enseñanzas de pensadores influyentes del mundo de la calidad, como W. Edwards

 Deming y Joseph Juran. En algunas empresas, como General Electric y Motorola, los

términos Seis Sigma y “calidad” suelen ir unidos. Por tanto, es cierto que, de alguna

manera, la expansión de Seis Sigma anuncia un renacimiento del movimiento de la

calidad.

2. BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de

desempeño del Seis Sigma, es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación

de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener

utilidades a niveles óptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma en una organización crea una cultura interna de

individuos educados en una metodología con un patrón de caracterización, optimización

y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una

confección de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los

procesos para que éstos sean simplificados, reduciéndose el número de pasos y

tornándose más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados

para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la

eliminación de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan

a los productos y servicios más caros, y cuanto más caros ellos fueran, menos probable

será la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque

defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el

producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos

con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. Así

como se pierde una parte del mercado, también bajan las utilidades y la renta bruta. Y

si la renta bruta disminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se

podría resumir en lo siguiente:

 - Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y

optimización.

- Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

- Mejora la satisfacción del cliente.

- Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

- Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos,

y fracasos compartidos.

- Y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas.

3. DÓNDE APLICAR SEIS SIGMA

Sistema Seis Sigma es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de

fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de

piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que físicamente

fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad,

presión, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Un

proceso también está compuesto por equipos, calibradores, máquinas y herramientas -

entre otras cosas - que producen la transformación de la entrada en una salida.

Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje.

En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen

muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias

de las variables.

Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no-

técnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos

procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más

estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos

mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las

posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso

 administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servicio; así como

hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción.

4. ELEMENTOS CRÍTICOS DE SEIS SIGMA

Se puede dividir los elementos críticos de Seis Sigma en seis principios. Estos principios

soportados por las muchas herramientas y métodos Seis Sigma que se presentará a lo

largo de esta tesis- ayudarán a tener una vista preliminar de cómo será Seis Sigma en la

organización.

4.1. Principio 1: enfoque genuino en el cliente

A menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de descubrir lo poco

que comprenden de verdad a sus clientes. En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la

prioridad principal. Por ejemplo, las medidas del nivel de desempeño en Seis Sigma,

empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la

satisfacción y creación de valor para el cliente.

4.2. Principio 2: dirección basada en datos y hechos

Seis Sigma lleva el concepto de la “dirección basada en hechos” a un nivel nuevo y más

poderoso. A pesar de la atención dada en los últimos años a mejores sistemas de

información, la gestión del conocimiento y temas por el estilo, la realidad es que muchas

decisiones empresariales aún se toman en base a opiniones e hipótesis. La disciplina

Seis Sigma empieza por clarificar qué medidas son claves para medir cómo va el

negocio, y luego pasa a la toma de datos y el análisis de variables claves. Así, los

problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y

permanente.

En un nivel más práctico, Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos preguntas

esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en datos:

- ¿Qué datos/información realmente necesito?

- ¿Cómo usamos esos datos/información del modo más ventajoso?

4.3. Principio 3: los procesos están donde está la acción

 Sea que esté enfocado en diseñar productos y servicios, en medir el desempeño, en

mejorar la eficiencia o la satisfacción del cliente, o incluso en hacer funcionar el

negocio, Seis Sigma coloca al proceso como el vehículo clave del éxito. Una de las

mejoras más remarcables en los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha, ha sido el

convencer a los ejecutivos y directivos – en particular en funciones e industrias basadas

en servicios – que dominar los procesos es la forma de crear ventaja competitiva al darle

valor a los clientes.

4.4.Principio 4: dirección proactiva

De una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos

en lugar de reaccionar a ellos. En el mundo real, sin embargo, una dirección proactiva

significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas empresariales abandonadas:

definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse

en la prevención de problemas en lugar de actuar como bomberos y cuestionarse ¿por

qué se hacen las cosas en lugar de defenderlas ciegamente? En lugar de ser aburrido o

excesivamente analítico, el ser proactivo de verdad es un punto de partida para la

creatividad y el cambio efectivo. Seis Sigma, como se verá, contiene herramientas y

prácticas que reemplazan los hábitos reactivos con un estilo de dirección dinámico,

receptivo, proactivo.

4.5. Principio 5: colaboración sin barreras

El trabajar “sin barreras” ha sido uno de los elementos clave en el éxito de Jack Welch

5 Años antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente de General Electric (GE)

trabajaba para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo dentro y a través de

las áreas funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor colaboración

dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son enormes. Miles de millones

de dólares se pierden cada día debido a la desconexión o a la competencia total entre

grupos que deberían estar trabajando para una causa común: proveer valor al cliente.

4.6. Principio 6: buscar la perfección; tolerar el fallo

¿Cómo se puede sentir impulso a lograr la perfección y sin embargo tolerar el fallo? En

esencia , si se piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna compañía se podrá

acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven

algún riesgo. Si la gente que ve maneras posibles de acercarse a la perfección, tiene

demasiado miedo de las consecuencias de sus errores, nunca las ensayará.

Afortunadamente, las técnicas que se revisarán para mejorar el desempeño incluyen una

buena dosis de gestión del riesgo de modo que el impacto de revés o un fallo quede

limitado. La realidad es que, cualquier compañía que haga Seis Sigma su meta, tendrá

que mantener la presión para ser cada vez más perfecta, mientras que tendrá que estar

dispuesta a aceptar y manejar reveses ocasionales

 5. FASES DEL SIX SIGMA

Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el

marco del Conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa
definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo
puede resumirse en cuatro fases básicas, ya que la primera de
las mencionadas, consiste en la etapa de diagnóstico, no es
específica del modelo, ya que es necesaria al implantar
cualquier sistema.Estas fases del proceso de Six Sigma se
centran en reducir la variación más que en probar o
inspeccionar los productos o servicios una vez terminados.
Las características básicas de las etapas son:

5.1. Medir: El sistema existente.

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características

críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como tales por los clientes, y medir

los defectos generados relativos a estas características. Entendiéndose por defectos las

CTQ fuera del margen de tolerancia

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:

características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales,

etc., así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar

que las mejoras sean duraderas.

 Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará el

valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas potentes

de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking

(comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes, a fin de identificar

oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de proceso, correlación entre

defectos y confiabilidad, además del uso de herramientas como:

5.1.1. Diagramas de Flujo de Procesos:

con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de

pasos, así como las etapas críticas.

5.1.2. Histogramas:

Proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se

pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer para

estimar la capacidad del proceso.

 5.1.3. Diagramas de Tendencias:

son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que

permite observar y seguir los defectos en un proceso.

Diagrama de Tendencia

5.2.Analizar:

El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo

deseado.

El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante

reuniones de brain-storming1, herramientas estadísticas, etc., se identifican las variables

clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación de las

variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación del proceso. Los

gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron,

para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.

 Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:

5.2.1. Diagrama de Pareto:

se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de

mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con

la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.

5.2.2. Diagramas de Causa - Efecto:

utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los

problemas en los procesos.

5.2.3. Diagramas de Dispersión:

 Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a

primera vista e identificar puntos extraordinarios.

Diagrama de Dispersión

Frecuencia

Defectos

5.3.Mejorar:

El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que

tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las

variables clave, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación

de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de

variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y

métodos estadísticos para convalidar las mejoras.

5.4. Controlar:
El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado
permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los
márgenes de variación máximos aceptables utilizando
herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y
gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de
acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior,
identificando causas especiales que afectan el promedio o la
variación. Se genera así un proceso de mejora continua.
6. EL COMPROMISO CON SIX SIGMA

La creciente presión de las empresas por desempeñarse mejor ha desencadenado un interés

aún mayor en Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofía de administración como una

estrategia de negocios. Sin embargo, todas las empresas que piensan implementar Six Sigma,

enfrentan algunos desafíos básicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos

fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.

- Liderazgo

Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una empresa,

requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible. Subir

Chowdhury, vicepresidente ejecutivo del American Supplier Institute y autor del libro

Design for Six Sigma, señala que cuando los esfuerzos por implementar Six Sigma

fallan, suele deberse a que los líderes de la empresa no hacen lo suficiente por asegurar

que la iniciativa sea constantemente la principal prioridad y que ésta involucre a todos

los empleados. De acuerdo a una edición reciente de Harvard Management Update, una

publicación de Harvard Business School, “un esfuerzo de Six Sigma exitoso requiere

una comunicación y afianzamiento implacables, mucho más allá de lo que muchos

líderes dan por hecho que es suficiente”.

- Recursos
Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementación de Six Sigma

requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones,

en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el

potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

- Plazos

Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las

ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las empresas

operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las soluciones

y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan Six Sigma no como un solo

programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos implementados durante

años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado, todos

los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel

de toda la organización.

- Cambio cultural

Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando

sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción

del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio

de esta magnitud requiere una modificación fundamental en la cultura de muchas

empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de

manera activa la nueva forma de hacer negocios.

Según Edward Baker, ex director de calidad de Ford Motor Company y autor del libro

Scoring a Whole in One, “Si el sistema de promoción y compensación anima a las

personas a destacar su desempeño individual en lugar del trabajo en conjunto, entonces

ninguno de los conocimientos adquiridos en la capacitación de Six Sigma cosechará

muchos beneficios para la empresa”.

 Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como

DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control.

En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

7. EJEMPLO DE SIX SIGMA

7.1.Telefónica de Perú S.A.

- Información sobre la empresa

Telefónica es un operador global e integrado de soluciones de comunicación. Es

líder en el mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores

operadoras del mundo por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de

clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa

en 13 países, uno de ellos el Perú, si bien realiza operaciones en más de veinte.

Telefónica es una empresa totalmente privada. Cuenta con más de 1,6 millones

de accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las

bolsas españolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de

Londres, París, Frankfurt, Tokio, Nueva York, Lima, Buenos Aires, São Paulo

y SEAQ Internacional de la Bolsa de Londres. Sus filiales Telefónica Móviles,

TPI (Telefónica Publicidad e Información) y Terra también cotizan en bolsa.

- ¿Cómo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?

Telefónica del Perú tiene una tradición en el uso de diversas sistemáticas,

estando además en continua prospección y evaluación de las metodologías

existentes y de nueva aparición en el mercado. La fuerte apuesta que han hecho

por la calidad los ha impulsado a querer ir más allá de sus límites actuales y

buscar soluciones innovadoras, que les permitan incrementar el binomio

eficacia-eficiencia de manera radical: buscar la máxima satisfacción del cliente

al menor coste posible puede parecer utópico, pero es un norte revelador. El

abanico de tecnologías para acometer cualquier mejora es enormemente amplio.

Sin embargo, algo que en principio debería ser conceptualmente simple, como

resolver un problema, llevado a la práctica puede complicarse hasta el extremo

de incluso empeorar las cosas. Tras un análisis detallado de las diferentes

opciones disponibles, se han identificado algunos problemas más comunes en

este tipo de prácticas. Para todos ellos, Telefónica del Perú encontró que Seis

Sigma ofrece soluciones específicas, lo que ha sido uno de los determinantes de

su implementación final en la empresa. Para Telefónica del Perú la calidad

puede llegar a ser un negocio rentable, no sólo en la forma tradicional de mejora

de los servicios y de la imagen exterior, sino directamente con un fuerte impacto

en la cuenta de resultados. En esta decisión también influyeron los numerosos

y conocidos éxitos tras tres años de implementación de la metodología Seis

Sigma en Telefónica de España. En España entran al tercer año de

implementación de esta metodología. En el primer año Telefónica de España

contó con 12 proyectos, en el segundo año hubo 100 proyectos y actualmente se

vienen ejecutando 300 proyectos. Es así como en marzo del 2004 se inició en

Telefónica del Perú un proceso de cambio de filosofía, a la filosofía de gestión

Seis Sigma. De esta forma Telefónica del Perú asegura que ser competitivos en

el mercado es imprescindible para ser más eficiente, pero no suficiente. La clave

del éxito de esta empresa moderna es que sabe hacia dónde debe dirigir todos

sus esfuerzos, hacia el cliente, y lo tiene presente en todo el momento

- Seis Sigma en la actualidad en Telefónica

Se denomina “ola de proyectos” al conjunto de proyectos realizados por los

Black Belt en la empresa. Como ya se ha explicado anteriormente, estos

proyectos tienen una duración de 4 a 6 meses, y de igual forma se vienen

desarrollando en esta empresa. En la primera “ola de proyectos” Telefónica del

Perú a nivel nacional contó con 8 Black Belts que junto con sus respectivos

equipos de trabajo (18 miembros aprox.) desarrollaron 10 proyectos de mejora.

Actualmente Telefónica del Perú se encuentra en pleno proceso de selección de

14 Black Belt más para efectuar más proyectos Seis Sigma en lo que sería la

ejecución de su segunda “ola de proyectos”, se espera realizar 35 proyectos para

este segundo período.

El éxito de esta primera “ola de proyectos” fue rotundo, tanto que si el Comité

de Dirección en algún momento se mostró dubitativo, ahora está convencido

radicalmente de los grandes beneficios que significa la implementación de los

proyectos Seis Sigma en la empresa.

Telefónica del Perú apuesta por el sistema Seis Sigma, en lugar de un sistema de

TQM (Total Quality Management) porque considera que a pesar que un sistema

TQM implica una mejora continua en busca de la calidad, no escucha al cliente.

En cambio el sistema Seis Sigma lo hace mediante el VOC (Voice of Customer).

Los proyectos escogidos a desarrollar son los que significan mayor aumento de

la satisfacción de los clientes en lo que ellos priorizan como requerimientos

principales de los bienes o servicios que la empresa puede brindar. Además de

lo caro y el largo tiempo que toma implantar un TQM

- Equipos de Mejora en Telefónica del Perú

Estos equipos de mejora son liderados por un Black Belt, el cuál es elegido

mediante un difícil test denominado PI (Predective Index) y entrevistas con el

departamento de Recursos Humanos y la consultora que los apoya a implementar

este sistema. La consultora que trabajó con Telefónica del Perú en la primera

“ola de proyectos” fue Ernst Young, cuenta con los servicios de un Master Black

Belt, de nacionalidad argentina, está certificado por la Coca Cola Company con

127 proyectos de éxitos en su haber. Todo el equipo de mejora recibió

capacitación en la metodología Seis Sigma, cada miembro en distinta

profundidad dependiendo de su rol.

El Black Belt en Telefónica del Perú utiliza el 100% de su tiempo en la

elaboración de sus proyectos y son personas que se encontraban en el nivel de

gerentes o a veces hasta subgerentes. El Black Belt recibe una formación en la

metodología Seis Sigma de 4 semanas aproximadamente. Pero esta capacitación

es intermitente, es decir, se les capacita 1 semana y ellos tienen que volver al

trabajo a aplicar lo que se haya aprendido, y así sucesivamente hasta terminar el

tiempo de capacitación, tal y como lo sugieren los grandes gurús involucrados

con el tema.

Mientras que los Green Belts ocupan el 50% de su tiempo en la participación en

Seis Sigma, su capacitación es más corta. Los Green Belt son personas que

ocupan los puestos de supervisores. También se capacitan a los dueños de los

procesos durante una semana y media.

Telefónica del Perú cuenta con equipos de mejora de aproximadamente 18

personas por equipo, en dónde se encuentran personas de todas las sedes del

Perú. Esto se hace con la finalidad que la solución de mejora sea implementada

en todas las sedes del país, ya que el involucramiento de estos miembros del

equipo garantizarán que la implantación y seguimiento de la mejora sea

ejecutada correctamente.

Telefónica del Perú se considera un proyecto de “nivel” Black Belt si el ahorro

esperado supera los US$ 500 000 y el problema no tiene solución simple a la

vista. Se considera un proyecto de “nivel” Green Belt si el ahorro está del orden
 de US$ 150 000 – US$350 000. Muchas veces los proyectos Green Belt aparecen

en el camino de la resolución de los proyectos iniciales.

En Telefónica del Perú se recomienda que los primeros proyectos realizados por

un Black Belt sean de su misma área; los siguientes a realizar sí podrán ser

problemas de otras distintas áreas de la empresa.

8. CONCLUSIONES

- Cuando se acerca al final del camino a lo largo del método Seis Sigma, se espera

que sea un principio para las empresas peruanas. De alguna forma, este trabajo

se ha limitado a arañar la superficie en cuanto a esquematizar las ideas,

conceptos, herramientas y disciplinas que configuran este sistema de gestión.

Para concluir, se mencionará algunos conclusiones claves de la investigación

realizada, de las experiencias de diversas organizaciones visitadas que intentan

convertirse en “organizaciones Seis Sigma” y los consejos de la consultora Ernst

& Young, en una lista de claves para el éxito. Se espera que esta lista trate las

áreas que no se han cubierto con tanta profundidad y que ayude a extraer los

puntos fundamentales de los temas que ya he descrito en detalle.

- El seis-sigma se aplica a toda empresa, compañía u organización que desee

aplicarlo, para elevar sus estándares de calidad.

- El seis sigma es un nivel de perfección de casi cero defectos, es un nivel al cual

se debería aspirar para tener excelentes estándares de calidad.

- La aplicación de los seis sigma es decisión de la organización, pero los

beneficios y el reconocimiento son muy buenos, puesto que los productos o

servicios ofrecidos son con un óptimo grado de calidad.

-
9. RECOMENDACIONES O CLAVES PARA EL ÉXITO

- Enlazar los esfuerzos Seis Sigma a la estrategia y prioridades de la empresa.

 Aunque los primeros esfuerzos se dirijan a problemas bastante precisos, el

impacto sobre las necesidades fundamentales de la empresa ha de ser claro.

Siempre que sea posible, hay que observar cómo los proyectos y otras

actividades enlazan con los clientes, los procesos clave y la competitividad.

- Situar Seis Sigma como un método mejorado para la gestión de hoy en día

Los métodos y herramientas Seis Sigma tienen sentido para las organizaciones

que triunfan en el siglo XXI. Son producto de las lecciones aprendidas por las

empresas y directivos que los han aplicado, que se enfrentan a las dificultades

del cambio rápido, de la competencia intensa y de las demandas crecientes de

los clientes.

- Mantener el mensaje completo y claro

Tener cuidado de no alinear a la gente con términos extraños o jerga que puedan

crear “clases” en un entorno Seis Sigma. Aunque el nuevo vocabulario y las

habilidades forman, obviamente, parte de la disciplina Seis Sigma, el corazón

del sistema y la visión de Seis Sigma de la empresa deben ser accesibles y

comprensibles para todo el mundo.

- Desarrollar un propio camino hacia Seis Sigma

Los principios, prioridades, proyectos, formación, estructura; todo ello debe

decidirse en función de lo que mejor funcione para la empresa. Pensar en ello:

¿Por qué tiene que haber una fórmula rígida para que un método cree una

organización más flexible y con mayor capacidad de respuesta?

- Centrarse en los resultados a corto plazo

Probar la potencia de lo que puede hacer Seis Sigma para que la

organización sea más competitiva y rentable y para que los clientes se

sientan más fieles y satisfechos. Desarrollar e impulsar un plan que concrete

los logros iniciales en los primeros cuatro o seis meses.

- Centrarse en el crecimiento y desarrollo a largo plazo

Conseguir un equilibrio entre el impulso para obtener resultados rápidos y

el reconocimiento de que esos beneficios deben fundarse en la potencia real

de Seis Sigma: la creación de una empresa con mayor capacidad de

respuesta, orientada al cliente, resistente y próspera a largo plazo.

- Publicar los resultados, admitir los errores y aprender de ambos

No esperar que Seis Sigma funcione perfectamente en la empresa.

Reconocer y celebrar los éxitos, pero prestar igual atención a las dificultades

y a las decepciones. Estar preparado para mejorar continuamente e, incluso,

para rediseñar los procesos Seis Sigma a medida que progrese.

- Invertir en hacer que suceda

Sin tiempo, apoyo y dinero, los hábitos y procesos existentes en su empresa

no

cambiarían gran cosa. Los resultados traerán probablemente una rápida

recuperación de la inversión, pero primero se tendrá que hacer.

- Utilizar las herramientas Seis Sigma de forma apropiada

 Ninguna herramienta o disciplina individual de Seis Sigma puede producir

clientes más satisfechos o mejorar los beneficios. Las estadísticas pueden

responder a preguntas, pero no pueden dar servicios. Las ideas creativas

pueden mantener un potencial pero, sin desarrollar procesos ni entregarlos,

no son más que sueños. El éxito en Seis Sigma depende de la aplicación de

estos métodos con el equilibrio adecuado para maximizar los resultados. Se

debe valorar altamente el uso de las herramientas más simples, que

funcionen, y no de las más complejas.

- Vincular los clientes, procesos, datos e innovaciones para crear el sistema

Seis Sigma

Éstos son los elementos clave del método Seis Sigma. Si se comprende el

mercado, las operaciones, y se puede utilizar medidas y creatividad para

aumentar el valor y el rendimiento, ésa es la potente combinación que puede

convertir la vida de los competidores en un sufrimiento continuo.

- Hacer que la alta dirección se responsabilice y colabore.

Hasta que la alta dirección de la empresa, de la unidad de negocio o del

departamento acepte Seis Sigma como parte del trabajo (o hacerlo formar

parte de él, la verdadera importancia de la iniciativa quedará en entredicho

y la energía que haya tras ella se debilitará.

- Hacer de la formación una actividad diaria

Unos cuantos meses de formación, aunque sea intensiva, no bastan para

cimentar todos los conocimientos y habilidades necesarios para sostener

 Seis Sigma. Con el tiempo, se deberá buscar fuera de la disciplina de Seis

Sigma otros métodos e ideas que complementen las herramientas que he

explicado en el capítulo anterior.

Hacer de Seis Sigma una diversión.

Sí, todo esto de la supervivencia de la empresa, la competencia y la medida

es serio: incluso, a veces, produce confusión o llega a asustar. Pero el

método Seis Sigma abre la puerta a nuevas ideas, a nuevas formas de pensar

y a un nuevo soplo de aire fresco de éxito. Añadirle humor y pasar un buen

rato con Seis Sigma, aumentará las posibilidades de éxito: siempre que la

gente disfruta algo, le añade automáticamente más energía y entusiasmo.

10. BIBLIOGRAFIA

http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/88/

A3.pdf?sequence=3

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/la-metodologia-six-

sigma/

http://www.konradlorenz.edu.co/images/stories/suma_digital_industrial/SIXSIG

MA.pdf

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v04_n1/sistema.htm

https://es.slideshare.net/AlexisAvila89/seis-sigma-control-de-calidad