PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APLICADA I

MINIMIZACION DE TIEMPOS EN LA PREPARACION DE PEDIDOS EN UNA EMPESA

DE PAPELES Y SANITARIOS.

Asesora

Tarazona Marañón, Inés

Alumno(s)

Orozco Peña, Elmer Joel

Urbina Huamaní, Maxwell Raimons

Enero 2019
Capítulo II

1
 Índice de Contenido

1. Estado del Arte Marco Teórico 4

1.1 Antecedentes de la Investigación. 4
1.1.1 Problema: Entregas de pedidos fuera de hora. 5
1.1.2 Importancia: La satisfacción de los clientes determinan el crecimiento de la
organización ya que está definida por el nivel de servicio. 5
1.1.3 Motivación: Desarrollar estrategias mediante la ingeniería que aporten a la
innovación y mejora de los procesos productivos en la cadena de suministro. 5
1.1.4 Objetivo: 5
1.2 Estudios de investigación anteriores. 5
1.3 Propuesta: 6
1.3.1 Lean Manufacturing 6
1.4 Organización de la tesis 7
1.5 Marco teórico 7
1.5. Metodología 14
1.5.1. Distribución de planta 14
2. Diagnóstico de la situación actual. 18
2.1 Entorno/sector 18
2.1.1. Misión: Satisfacer las necesidades de los clientes con productos de calidad y
buen servicio. 18
2.1.2. Visión: Liderar el mercado nacional y extranjero, llegar hacer un modelo. 18
2.2 Hipótesis 19
2.2.2. Problemática: 20
2.3. Análisis de las ventas y el costo de entregas tardías 23
2.4. Problemas actuales y potenciales 23
2.5. Determinación de las causas raíz de los problemas. 25
2.5.1. Identificación del problema: Altas pérdidas de Facturación por Devolución de
pedidos 26
2.5.2. Identificar la causa del problema: Entregas fuera de fecha 27
2.5.3. Identificar la causa del problema: Proceso de Picking 28
De la gráfica se puede concluir que el proceso más involucrado a la entrega fuera
de fecha es el de Picking 17
2.5.4. Identificar la causa del problema: Causa raíz en el proceso de picking 17

2
 Índice de Figuras

Figura 1 Crecimiento del sector de papeles y cartones 18

Figura 2 Diagrama de atención de pedidos 20

Índice de Tablas

Tabla 1 Monitor de pedidos 19

Tabla 2 Cantidad de pedidos devueltos, en soles, por mes (2018) 20
Tabla 3 Calificación de encuestas a clientes 22
Tabla 4 Facturación Real vs Monto por Devolución 23
Tabla 5 Monto por Devolución 26
Tabla 6 Facturación Perdida 27
Tabla 7 Causas de pedidos entregados fuera de fecha 28
Tabla 8 Pedidos salen tarde vs puntual 16
Tabla 9 Criterios Ishikawa #1 17
Tabla 10 Análisis de Causa para “Unidades salen tarde” 18

Índice de Gráficos

Gráfico 1 FOB: Transferencia de la Responsabilidad 9

Gráfico 2 Análisis de los 5 por qués 17
Gráfico 3 Pérdidas por Devoluciones 21
Gráfico 4 Representación de gastos por falsos fletes 21
Gráfico 5 Encuestas a clientes por concepto de entregas 2018 22
Gráfico 6 Análisis interno y externo de la empresa 24
Gráfico 7 Diagrama del Árbol 25
Gráfico 8 Cantidad de Devoluciones - 2018 27
Gráfico 9 Causas de Devoluciones por Almacén 28
Gráfico 10 Cantidad de entregas fuera de fecha según proceso de almacén 17
Gráfico 11 Modelo Ishikawa #1 17

3
 CAPÍTULO I

1. Estado del Arte Marco Teórico

En este capítulo, se detallarán los diferentes conceptos y posibles soluciones ligadas a la
mejora de tiempos en la preparación de pedidos. Nos centraremos en la cadena de
suministros y los procesos que intervienen en las entregas de pedidos.

1.1 Antecedentes de la Investigación.

La cadena de suministro es la parte principal en las industrias, cabe mencionar que la
logística ha existido desde los inicios de la humanidad, sin embargo, ha tenido su
evolución luego de la segunda guerra mundial la cual fue implantada en el ámbito
empresarial.

Las industrias que fabrican y distribuyen sus productos, pueden conseguir ahorros
muy importantes en sus costos de operación a través de una buena distribución de
actividades en la preparación de los pedidos. Sin embargo, esta distribución debe
estar ligada al diseño de la zona de picking y los modelos de operación, es muy
común ver que inclusive las grandes empresas pierden recursos puesto que los
almacenes de picking no están abastecidos correctamente. La distribución de planta y
recursos deben ser analizados de acuerdo a la estimación de crecimiento de las
compañías, ya que a menudo las empresas gastan mucho dinero en diseños y
rediseños, sin embargo, esto suele soporta poco tiempo debido a que no se realizan
de acuerdo a la proyección de crecimiento de las empresas.

Las políticas y estrategias de picking, determinan el modelo para distribuir los pedidos
estos pueden ser agrupados por tipo de productos, clientes y zonas de entrega.

4
1.1.1 Problema: Entregas de pedidos fuera de hora.

1.1.2 Importancia: La satisfacción de los clientes determinan el crecimiento de la

organización ya que está definida por el nivel de servicio.

1.1.3 Motivación: Desarrollar estrategias mediante la ingeniería que aporten a la

innovación y mejora de los procesos productivos en la cadena de suministro.

1.1.4 Objetivo:
1.1.1.1 Objetivo general: Conocer la problemática en el proceso de operaciones
con respecto a la entrega de pedidos y posibles mejoras.

1.1.1.2 Objetivos específicos:

➢ Determinar los factores que intervienen en cada proceso relacionado a

la entrega de pedidos.

➢ Analizar propuestas de mejora que ayuden a mejorar los tiempos en la

entrega de pedidos.

1.2 Estudios de investigación anteriores.

El servicio al cliente a determinado el crecimiento en las empresas por ello, la
satisfacción en las entregas de pedidos es fundamental para las compañías.

Como primer caso de éxito, se ha tomado como referencia la aplicación práctica de

BPM para la mejora de subprocesos de picking en un centro de distribución logístico.
El mapeo de procesos está definido como la gráfica de actividades de cada proceso y
su visión de acuerdo a las estrategias de la organización.

El mapeo de procesos está sustentado por tres tipos:

Procesos estratégicos: Son los procesos que definen la dirección de la

organización, determinan las estrategias de las operaciones.

Procesos operativos: Son aquellos procesos que son percibidos por los clientes y
generan valor a la organización.

Procesos de apoyo: Son los procesos que dan soporte a los demás procesos, estos
no son percibidos por los clientes.

El segundo caso de éxito está referenciada a la ingeniería de métodos y tiempos

como herramienta en la cadena de suministro.

5
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de
Cadena de Suministro a Cadena de Suministro" (Porter, 1995)

Las Cadenas de Suministros definen la función de los negocios tradicional puesto que
integran todos los procesos de las organizaciones.

En el tercer caso de éxito, haremos referencia a un sistema logístico inteligente que

mejore la productividad de las empresas, la empresa proto mental desarrolló una solución
de alta tecnología con el objetivo de mejorar la performance de colocación de las
mercancías con un sistema semiautomático, donde se ahorra tiempo y mucho dinero.

La cuarta referencia es el modelamiento del ruteo de acomodo de tiempo mínimo en

centros de distribución, la operación de ubicación correcta de los productos, ha cobrado
mucha importancia ya que representa un alto porcentaje de los costos de operaciones
logísticas. La colocación de los materiales está ligados a un análisis de rotación e
importancia (ABC) para facilitar el acarreo y extracción para atender los pedidos.

1.3 Propuesta:

1.3.1 Lean Manufacturing

La manufactura esbelta o lean manufacturing, es una filosofía de pensamientos que
cambia la forma de hacer las cosas, se hace cargo de toda la cadena de valor, ya que
está enfocado en eliminar los desperdicios en cada proceso. Para el análisis se utiliza
estadísticas, indicadores en cada proceso de la organización. Está enfocado en agregar
valor a la organización a través de las personas.

“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una
transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de
técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”. Juan Carlos Hernández Matías
2013- Madrid.

1.3.1.1 Just in Time

La metodología del Just in Time se enfoca en la optimización del proceso de inventarios
en donde se almacena lo requerido para cubrir la demanda y un “colchón” el cual cumple
el rol de provisión por si la demanda aumenta de manera inesperada (fuera del plan de
producción), así, se minimizan costos de almacén, de producción y administrativos los
cuales llevan a mejorar las utilidades de las organizaciones1.

1 Muñoz, Silva & Ortega, Gabriela & Mitre, Sofía. (2015). Justo a Tiempo (Just in Time – J.I.T.), una filosofía
de vida y de trabajo. Recuperado de: https://www.uatx.mx/publicaciones/revistas/fcea/RI0106201604.pdf

6
1.3.1.2 Kaizen
Método de Gestión de Calidad japonés que consiste en reconocer e identificar
desperdicios a nivel de distintos procesos a fin de eliminarlos Así, actúa como herramienta
de mejora continua que consiste en acciones en resultados a corto plazo.2
1.3.1.3 Teoría de restricciones (TOC)
La teoría de restricciones parte desde la identificación del proceso menos productivo y
cómo este limita al resto de procesos. La organización deberá reconocer este proceso
como una restricción que perjudique a los demás procesos y deberá optimizar este
proceso a fin de que el resto de procesos se vea mejorado.3
1.3.1.4 Reingeniería de procesos.
Es el rediseño del proceso a fin de mejorar factores como calidad, costos, beneficios,
velocidad, entre otros. Se evalúa rediseñar un proceso cuando este ya no aporta valor a la
organización y es enfocado por los clientes o competidores.4

1.4 Organización de la tesis

● Identificar los problemas que conllevan a la pérdida de facturación de la empresa.
● Seleccionar el problema más relevante de impacto económico para la empresa.
● Analizar las causas que generan el problema.
● Proponer mejoras para minimizar o eliminar el problema.

1.5 Marco teórico

Desarrollaremos los conceptos que permitan analizar los factores que intervienen en
el desarrollo conceptual, que nos guíen a la explicación del problema, desde las
operaciones de logística y estudiar los procesos involucrados.

1.4.1 Marco conceptual.

La industria de papeles y sanitarios ha desarrollado tecnologías de punta para asegurar
un servicio adecuado en sus clientes, en el país y todo el mundo esta industria está
comprometida con el cuidado del medio ambiente, puesto que la materia principal para

2 Masaaki Imai (1989). Kaizen. La chive de la ventaja competitiva japonesa. México DF, México: COMPAÑÍA
EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE C.V.
3 ESAN (01/10/2015). ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Conexión Esan.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-toc/
4 Universidad de la República de Uruguay. Facultad de Ciencias Económicas y de Administración:
Reingeniería de Procesos. Recuperado de http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-5.pdf.

7
producir papel higiénico es la celulosa que es extraída de forestales. Se desarrollan con
economías de escala y sostenibles, sin embargo, la competencia entre empresas conlleva
a estrategias de operación distintas entre cada una.

Los productos desarrollados por estas compañías son de consumo masivo, que obedecen
a un modelo de sistema de rotación FEFO, sin embargo, la vida útil de papel higiénico es
extensa por lo cual puede durar mucho tiempo en algún almacén antes de ser utilizado,
caso contrario sucede con los sanitarios que son productos de aseo personal y tienen una
vida útil más corta. La comercialización de estos productos está supervisada por las
entidades del estado, en el Perú, lo realiza la DIGEMID por los productos farmacéuticos
(sanitarios) que regula las operaciones dentro y fuera de la empresa.

La pugna por liderar el mercado, hace que estén en constantes cambios y mejoras de
procesos, sin embargo, los clientes son los que deciden a quién comprar de acuerdo qué
tan satisfechos están con el servicio, precio y calidad.

En todo el mundo el crecimiento de esta industria es eminente ya que está ligada al

crecimiento poblacional y el consumo de sus productos son necesarios en todos los
países. Por ello, se enfocan en llegar a cada lugar en el país que operan, además, gran
parte de estas empresas envían sus productos a otros países como estrategia de
crecimiento.

La cadena de suministro es fundamental en las operaciones de este sector puesto que

determina la producción, calidad y tiempos de respuesta a los clientes.

1.4.1.1 Cadena de suministro

❖ Abastecimiento: Es el proceso que determina a quién comprar los insumos (MP),

cuando hacer los pedidos, cuanto comprar y las estrategias de negociación. Se habla de
estrategias en este proceso ya que su función es abastecer de insumos, repuestos y
servicios para el desarrollo de las operaciones dentro de una organización, sin embargo,
también busca generar ahorros como el tipo de compra, la más utilizada es FOB, alianzas
con los proveedores con pedidos con órdenes abiertas con la finalidad de reducir los
costos administrativos y custodia de inventarios.

8
❖ Compra FOB: El vendedor entrega las mercancías en el buque del país o lugar de
origen, desde ese momento toda la responsabilidad es del comprador. El vendedor
entrega la mercadería en el transporte contratado por el comprador, hasta ese momento
es responsable de todos los gastos en los que se incurra.

Gráfico 1 FOB: Transferencia de la Responsabilidad

Fuente: Portal de Comercio y Aduanas de México

❖ Ordenes de pedidos abiertos: Con la finalidad de minimizar los costos y tiempos de

realizar un pedido, se generan pedidos con recepciones parciales, además, con esto se

9
minimizan los gastos de custodia de inventarios y comprometen al proveedor abastecer
del producto.
❖ Recepción de mercancías: Lugar de recepción física de los productos comprados, se
validan cantidad, calidad, todas las especificaciones detalladas en la orden de compra.
❖ Orden de compra: Compromiso o acuerdo entre la organización y el proveedor de los
bienes o servicios.

❖ Almacén de productos terminados: Lugar donde se colocan los productos

terminados a la espera de la solicitud de los clientes, en este proceso se realizan varias
actividades para asegurar el correcto funcionamiento y brindar un servicio de calidad, el
almacén de PT depende de la compañía y giro de negocio puede ser operativo o de
apoyo. Las operaciones en este proceso están ligadas a custodiar y mantener en buen
estado los productos mediante inventarios, sectorización, rotación etc.

- Inventario: Contabilización física de los productos comprados con el sistema el

indicador para este proceso es el ERI (exactitud de registros de inventarios) . Los
inventarios pueden ser cíclicos o periódicos

- Inventarios Cíclicos: De acuerdo a la gestión de la organización pueden ser diarios,

entre diarios, entre turnos etc.

- Inventarios periódicos: Normalmente son inventarios con auditorías externas que se

dan cada 3,6 o 12 meses.

- Sectorización de productos: Esta se basa de acuerdo a la rotación de productos o

composición física de los mismos. Se le asigna un lugar para cada producto de acuerdo a
l análisis realizado, ejemplo: Si es un producto caro, este debe ir en un lugar en donde se
le asigne un responsable específico, si se trata de un producto de rotación C, este debe
colocarse al fondo del almacén etc.

- Sistemas de rotación: De acuerdo a la composición y tipo de producto, existen

sistemas de rotación para gestionar su salida a los clientes y evitar pérdidas o
desperdicios. En este caso mencionaremos tres, rotación FEFO, FIFO Y LIFO.

10
- Sistema de rotación FEFO: Está ligado a la vida útil de los productos, esto quiere decir
que el primero que vence, es el primero que se despacha no importa si ingresó último al
almacén, en este sistema se respeta la fecha de vencimiento.

- Sistema de rotación FIFO: En este sistema no es importante la fecha de vencimiento,

trabaja de acuerdo al primer lote que ingresa es el primero que se despacha, este sistema
se aplica en productos no perecibles.

- Sistemas de rotación LIFO: Este sistema se aplica para despachos de ruta larga,
puesto que se tiene que despachar el lote de último vencimiento.

❖ Distribución: En este proceso se aplican las estrategias de negociación realizadas por

los procesos estratégicos, es el proceso encargado de la gestión y traslado físico de la
mercadería a los clientes internos y externos. Se trata por subprocesos operativos,
despachos, almacén de distribución, transporte.

- Proceso de despachos: Este proceso interactúa con el proceso de ventas en las

organizaciones para definir los alcances de las entregas como, cantidad de pedidos,
fechas y lugar de entregas, así mismo, es un proceso de apoyo a otros procesos, en la
mayoría de las compañías tienen a cargo la facturación y liquidación documentaria.
Además, gestiona el servicio de transporte.

- Liquidación documentaria: Es el proceso que se encarga de recoger las facturas de la

mercadería entregada para que contabilidad pueda realizar el cobro a los clientes.

- Entrega de pedidos: Traslado físico de los materiales o productos vendidos por la

organización en los cuales se tiene que cumplir los compromisos de lugar, fecha y hora
pactada por con los clientes, además de la conformidad de los bienes.

- Servicio de transporte: De acuerdo al giro del negocio este puede ser de varios tipos,
los más utilizados son marítimo, fluvial, terrestre o aéreo, es el recurso que se utiliza para
realizar la entrega de los pedidos o recojo de mercadería según sea la necesidad de la
organización.

11
❖ Almacén de distribución: Este proceso es el más complejo dentro de distribución,
puesto que la mayor parte del trabajo operativo esta en este proceso, se encarga de la
logística inversa, preparación de pedidos, recepción de productos terminados, carga y
descarga de mercadería.

- Logística inversa: Está ligada a la gestión y recepción de las devoluciones tanto

deseadas como no, así mismo, este proceso se encarga de la recuperación de los
productos este servicio puede ser interno o externo, además, de la transformación de
materiales que las empresas suelen sacar al mercado para promocionar sus productos,
en algunos casos suelen manejar los productos de publicidad y marketing.

- Carga y descarga de mercadería: Esta actividad está sujeta a la necesidad de la

empresa depende de la operación a realizar por los transportes se ejecutan las
actividades, si es un despacho, se tiene que hacer una carga para que el transporte
pueda llevar la mercadería y si es una compra o devolución, se tiene que realizar una
descarga de mercadería del transporte.

- Preparación de pedidos: Está compuesta por el abastecimiento a las zonas de picking,

extracción de mercadería para los despachos (picking) y control de la mercadería.

- Abastecimiento de zona de picking: Acarrear mercadería de los almacene generales o

centrales con la finalidad de tener a la mano los productos para atender los despachos,
para este proceso se tienen que crear un modelo (modelo de abastecimiento) que pueden
ser diarios, inter diarios o por turnos, va depender del tipo de producto y giro del negocio.

❖ Extracción de mercadería - picking: A simple vista parece un proceso muy fácil, sin
embargo, abarca actividades muy complejas, asignación de recursos, disponibilidad de
herramientas y materiales, control de la preparación de pedidos.

Las empresas operan orientadas a satisfacer la demanda, el cumplir con los

requerimientos de los clientes dependen de los tiempos de respuesta en los procesos
operativos de gestión de pedidos, un indicador muy importante es entrega de pedidos
perfectos, que compromete cantidad, producto, lote, fecha, hora, lugar y personal
correcto, entre otras condiciones dependiendo de la complejidad de cada cliente.

12
- Asignación de recursos: Elegir los recursos para la preparación y actividades de
picking, estos pueden ser desde una hoja de pedidos manual hasta un sistema moderno
automatizado (wms), voice picking, etc. Las herramientas utilizadas son transpallet
mecánicas o manuales, sin son pedidos de pallet completos, se asigna a un equipo
montacargas para que cumpla esta función.

- Disponibilidad de herramientas y materiales: Al asignar los recursos se tiene que

tener en cuenta la disponibilidad de las herramientas y materiales solicitados, si no hay
herramientas adecuadas, se pone en riesgo el éxito de la operación, el improvisar en las
operaciones, se pone en riesgo la integridad de los trabajadores por lo cual no es
recomendable trabajar con herramientas no adecuadas ni autorizadas. Los materiales
deben estar abastecidos para el correcto funcionamiento en la preparación de los
pedidos, en caso contrario deberán esperar hasta que se abastecen los productos y
pierden tiempo de esperas innecesarios. El picking debe responder a un modelo de
operación dentro de las organizaciones ya que la atención de los pedidos a tiempo es una
estrategia principal de las empresas, ya que les permitirá estar adelante de la
competencia.

El prepara los pedidos fuera de hora, trae como consecuencia que los vehículos lleguen
tarde a la hora de cita de los clientes, que en muchos casos se convierten en
devoluciones no deseadas, pérdida de facturación y pérdida de clientes.

Ilustración 1 Proceso de Picking

13
 Fuente: Empresa de Papeles y Sanitarios

Elaboración propia

1.5. Metodología
1.5.1. Distribución de planta

Para la mejora de diseños de almacenes y reingeniería, la distribución de planta es una

de las herramientas que nos permiten adecuar las operaciones de acuerdo a los recursos
y necesidades dentro de la organización.

Se propone utilizar esta herramienta en la distribución física dentro los almacenes ya que
permite asignar los espacios estratégicamente, optimizar tiempos y mejorar la
productividad.

❖ Gráfico PQ: Este grafico nos permite analizar los productos de mayor producción, lo
cual facilitara su ubicación estratégica para las operaciones.

Ilustración 2 Gráfico PQ

14
❖ Histograma ABC: Permite agrupar los materiales de acuerdo a su participación y con
ello se pueden diseñar las rutas de recorrido en las operaciones.

Ilustración 3 Histograma

❖ Diagrama de relación de actividades: Con este diagrama permitirá relacional las

actividades de acuerdo a la importancia entre cada una para optimizar los tiempos y
recursos.

Ilustración 4 Diagrama de Relación de Actividades

VALORACIÓN TIPO DE RELACIÓN

A ABSOLUTAMENTE NECESARIO
E ESPECIALMENTE IMPORTANTE
I IMPORTANTE
O NORMAL
U SIN IMPORTANCIA
X NO RECOMENDABLE

15
❖ Balance de línea: Con el balance de línea, se determinarán las rutas para cada
actividad de acuerdo a los tiempos de ciclo.

Ilustración 5 Balance de Línea

Elaboración propia

1.5.1.2 Metodología de 5 porqués. Con esta metodología, se conocerán las causas de

los problemas y se plantean hipótesis para mejorar los procesos involucrados. Dentro de
este análisis también se pueden utilizar herramientas de apoyo como es el diagrama de
Ishikawa.

16
 Gráfico 2 Análisis de los 5 por qués

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

17
 CAPÍTULO II

2. Diagnóstico de la situación actual.

En este capítulo ahondaremos en las posibles causas que originan que las unidades
salgan tarde de planta. En el capítulo anterior, se demostró que la empresa está
perdiendo ventas por temas de las devoluciones no deseadas, así mismo, se concluyó
que el principal problema que generan las devoluciones, depende del proceso de almacén
de distribución, puesto que representa el 44% de las mismas. Dentro de este proceso hay
varias actividades ligadas a la entrega de pedidos, en la cual quedó demostrado que la
principal causa que generan las devoluciones en este proceso, es porque las unidades
salen tarde de planta.

2.1 Entorno/sector

2.1.1. Misión: Satisfacer las necesidades de los clientes con productos de calidad y buen
servicio.

2.1.2. Visión: Liderar el mercado nacional y extranjero, llegar hacer un modelo.

La empresa EPC pertenece al sector de papeles y cartones, en la actualidad los

principales competidores son Kimberly Clark, Procter & Gamble, Papelera reyes, entre
otras.

La categoría crece 17%/ EPC crece 41%/ KC crece 2% /GR crece 23% YTD
Julio’18.
EPC crece 8.2 pp (EPC 39.7% a 47.9%) /KC gana cae 5.9 pp (KC 46.1% a 40.1%)/
GP crece 0.6pp (GR 7.4% a 8.0%) comparativo realizado YTD agosto´18.
Elite crece 3.1 pp (35.5% a 38.6%) y representa en agosto 39.8% de share en AASS
a agosto 18.

Figura 1 Crecimiento del sector de papeles y cartones

18
 Fuente: Diario el comercio

De acuerdo al gráfico, la empresa está en constante crecimiento y es líder en el mercado,

sin embargo, este crecimiento se puede ver afectado si no se brinda un servicio de
calidad a los clientes, por ellos revisaremos las causas que generan el problema
mencionado en el primer capítulo.

2.2 Hipótesis

2.2.1. Demoras en la preparación de pedidos en proceso de picking.

2.2.1.1. Picking:
En los últimos años los requisitos y demanda de los clientes han sufrido transformaciones
que obligan a las empresas a modificar por completo los métodos tradicionales de
distribución de las cadenas de suministro.
El ritmo que evoluciona el sector no siempre permite a las empresas mantenerse con un
mismo modelo de atención en la preparación de pedidos, este proceso sufre restricciones
pueden ser por el tipo de producto, estacionalidad, o la fuerza de los mismos
competidores hacen que la atención de pedidos sea una de las principales estrategias
para ser competitivos. Por ello, el proceso de picking debe ser lo más óptimo posible para
llegar a la fecha, hora y lugar pactado por el cliente de lo contrario la empresa se vería
afectada por la disconformidad de los
Clientes.

➢ Descripción de proceso de picking EPC.

El proceso comienza cuando se tiene en el monitor del sistema un pedido programado,
este pedido es asignado a un muelle de carga, así mismo, se le asigna recursos de
preparación, saldos y pallet.
La preparación de saldos se realiza del almacén de distribución y los pallets del almacén
general.
Cuando se le asigna la tarea al saldero, esta persona se dirige a la zona de picking
(saldos) para revisar si hay el producto solicitado, de lo contrario solicita el abastecimiento
del almacén general a esta zona.

Tabla 1 Monitor de pedidos

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

19
 Figura 2 Diagrama de atención de pedidos

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

2.2.2. Problemática:
Actualmente la empresa se encuentra perdiendo gran cantidad monetaria por concepto de
devolución de pedidos, lo cual lleva como consecuencia una pérdida de facturación,
pérdida de clientes por baja satisfacción y sobrecostos.

Tabla 2 Cantidad de pedidos devueltos, en soles, por mes (2018)

Monto por
 Mes
Devolución
Enero S/ 1,400,709.10
Febrero S/ 682,816.65
Marzo S/ 589,375.67
Abril S/ 816,453.66
Mayo S/ 962,886.25
Junio S/ 983,883.24
Julio S/ 962,177.89
Agosto S/ 753,559.46
Septiembre S/ 1,091,645.02
Octubre S/ 1,127,700.09
Noviembre S/ 1,666,235.73
Diciembre S/ 1,606,457.70
Total general S/ 12,643,900.44

20
 Fuente: Empresa de papeles y sanitarios
Elaboración: Propia
Gráfico 4 Representación de gastos por falsos fletes

En el gráfico se visualiza que el gasto anual para el proceso de distribución por concepto
a falsos fletes, asciende a 37617.92 dólares, un promedio mensual de 3000 dólares.

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

Encuestas de servicio de entrega: Como proceso de aseguramiento de la calidad del

servicio, se realizan encuestas a los clientes con respecto al servicio de entrega de
pedidos. En donde el nivel de servicio lo definen por los conceptos de excelente y buena.

21
 Tabla 3 Calificación de encuestas a clientes

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

Gráfico 5 Encuestas a clientes por concepto de entregas 2018

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

2.3. Análisis de las ventas y el costo de entregas tardías

Tabla 4 Facturación Real vs Monto por Devolución

 Mes Facturación Real Monto por Devolución

Enero S/. 45,198,965.52 S/ 1,400,709.10

22
 Febrero S/. 40,783,204.67 S/ 682,816.65
Marzo S/. 48,050,820.38 S/ 589,375.67
Abril S/. 44,037,826.44 S/ 816,453.66
Mayo S/. 44,312,155.20 S/ 962,886.25
Junio S/. 40,346,310.26 S/ 983,883.24
Julio S/. 44,433,566.81 S/ 962,177.89
Agosto S/. 49,478,917.96 S/ 753,559.46
Septiembre S/. 48,536,115.26 S/ 1,091,645.02
Octubre S/. 50,924,802.10 S/ 1,127,700.09
Noviembre S/. 48,044,059.82 S/ 1,666,235.73
Diciembre S/. 45,584,531.19 S/ 1,606,457.70
Total general S/. 549,731,275.61 S/ 12,643,900.44

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

2.4. Problemas actuales y potenciales

La empresa, pertenece a inversiones extranjeras por lo cual todas las operaciones son
monitoreadas del país inversionista. Sin embargo, pertenece a un grupo de negocio que
está en todo américa y gran parte de su materia prima es abastecida por las empresas
dentro del grupo.

Gráfico 6 Análisis interno y externo de la empresa

23
 Fuente: Empresa de papeles y sanitarios
Elaboración: Propia

● Problemas actuales:
❏ Por la ubicación de la planta, se tienen problemas con la sociedad, los
vecinos se quejan del ruido de las máquinas y tránsito de vehículos.
❏ No cuenta con almacenes en provincia, la mercadería va directo al cliente
por lo que la capacidad de respuesta al interior del país es lenta.
❏ Gran parte de los procesos no son automatizados a pesar de trabajar con
un sistema ERP.
❏ El proceso de selección de proveedores de mano de obra, no es el
adecuado, puesto que el servicio que brindan no es satisfactorio.

● Problemas potenciales:
❏ Cierre de planta de operaciones por la constante quejas de los vecinos.
❏ Desacreditación o cierre de planta por la DIGEMID por la falta de
cumplimiento de requisitos en la comercialización de productos sanitarios.
❏ Cierre de operaciones por problemas políticos en el país.
❏ Pérdida de clientes por temas de fallas en las entregas de pedidos.
❏ Baja rentabilidad por sobre costos en los procesos.

24
2.5. Determinación de las causas raíz de los problemas.
Gráfico 7 Diagrama del Árbol

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

25
2.5.1. Identificación del problema: Altas pérdidas de Facturación por Devolución de
pedidos
En el siguiente cuadro se mostrará la cantidad de facturación perdida en el periodo 2018.
Tabla 5 Monto por Devolución

 Mes Monto por Devolución

Enero S/ 1,400,709.10
Febrero S/ 682,816.65
Marzo S/ 589,375.67
Abril S/ 816,453.66
Mayo S/ 962,886.25
Junio S/ 983,883.24
Julio S/ 962,177.89
Agosto S/ 753,559.46
Septiembre S/ 1,091,645.02
Octubre S/ 1,127,700.09
Noviembre S/ 1,666,235.73
Diciembre S/ 1,606,457.70
Total
general S/ 12,643,900.44

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

Como se puede observar, las cifras de pérdida de facturación por devolución de pedidos
ascienden anualmente a S/ 12,643,900.44 nuevos soles. Adicionalmente existen otros
gastos asociados como “Gastos por falsos fletes”.
Se realizó un análisis a nivel de procesos para analizar qué proceso está más
involucrado con las devoluciones de pedidos. Ver Tabla 06. Facturación Perdida.

26
 Tabla 6 Facturación Perdida

Facturación %
Procesos Perdida Participación
Almacén S/. 5,531,832.83 44%
Ventas S/. 5,243,960.29 41%
Comercial S/. 700,313.33 6%
Despachos S/. 465,888.01 4%
Transporte S/. 357,008.27 3%
Otros S/. 244,386.13 2%
Producción S/. 100,511.59 1%
Total S/. 12,643,900.44 100%
Fuente: Empresa de papeles y sanitarios
Elaboración: Propia

Gráfico 8 Cantidad de Devoluciones - 2018

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

A continuación, se verá las principales causas dentro del proceso de almacén que
originar devolución de pedidos.

2.5.2. Identificar la causa del problema: Entregas fuera de fecha

Se recogió la información de la cantidad de pedidos en los que fueron devueltos porque
llegaron fuera de fecha:

27
Se analizó los factores registrados por los que el pedido llegó fuera de fecha al cliente.

Tabla 7 Causas de pedidos entregados fuera de fecha

ALMACEN
% Relativo % Relativo
Causas Causa vs Causa vs Problema
Montos Proceso
Unidad sale tarde de planta S/. 4,543,501.99 82% 36%
Producto en mal estado S/. 682,163.48 12% 5%
Especificación errónea S/. 306,167.36 6% 2%
Total general S/. 5,531,832.83 100% 44%

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

Gráfico 9 Causas de Devoluciones por Almacén

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

2.5.3. Identificar la causa del problema: Proceso de Picking

Como se puede apreciar, los pedidos tienen como fecha “Fin de Carguillo” por encima del
rango de “Cita de unidades”, esto quiere decir que las unidades están saliendo tarde.

28
29
 Tabla 8 Pedidos salen tarde vs puntual
Fin de
Inicio. Fin.
H.teorica.i H.teorica preparació
Status Status Status Status Cita de Conteo Conteo
ni max.car n de C
Serv. Picking Conteo Carguio unidades transport transport
. Carga ga mercaderí
e e
a
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 23:00:00 1:30:00 11:10 23:18 23:55
L L 23:00 PM-01:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 23:00:00 1:30:00 11:17 23:18 00:05
L L 23:00 PM-01:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 4:25:00 08:05 08:53
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 12:39 14:55 15:07
L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 12:35 14:50 15:08
L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 06:05 08:06 08:29
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 06:39 08:07 08:29
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 4:36:00 06:00 06:31
L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 05:02 06:08 06:14
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA
TARDE TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 13:00 14:05 14:54
L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA
TARDE TARDE TARDE 23:00:00 1:30:00 1:13:00 02:15 02:59
L 23:00 PM-01:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 5:00:00 06:00 06:27
L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 05:32 06:29 06:40
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 4:00:00 6:30:00 05:32 06:29 06:40
L L 04:00 AM-06:30 AM
PUNTUA
TARDE TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 13:10 14:05 14:53
L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 6:30:00 9:00:00 5:10:00 06:00 06:27
L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA PUNTUA PUNTUA
6:30:00 9:00:00 06:10 06:58 07:16
L L L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA PUNTUA PUNTUA
6:30:00 9:00:00 06:10 06:58 07:16
L L L L 06:00 AM-09:00 AM
PUNTUA PUNTUA
TARDE TARDE 23:00:00 1:30:00 01:45 02:30 02:53
L L 23:00 PM-01:30 AM

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

La tabla mostrada anteriormente es un extracto de la toma de muestra realizada.

30
 Gráfico 10 Cantidad de entregas fuera de fecha según proceso de almacén

De la gráfica se puede concluir que el proceso más involucrado a la entrega fuera de

fecha es el de Picking

2.5.4. Identificar la causa del problema: Causa raíz en el proceso de picking

Mediante un análisis de causa (Ishikawa) se identificó las principales razones por las que se
originan las devoluciones de pedidos.

El Peso que se asigna es de acuerdo al rango de 1 - 3 según los siguientes criterios:

Tabla 9 Criterios Ishikawa #1

1 Menos Probable para afectar el problema

2 Probable para afectar el problema
3 Más Probable para afectar el problema

Gráfico 11 Modelo Ishikawa #1

31
 Tabla 10 Análisis de Causa para “Unidades salen tarde”

Categoria Causa Principales Sub causa Peso %

2.1 Poco Espacio De 2.1.1. Área de productos 9
2. Medios Trabajo reducida 53%
1.2.1 Altos tiempos de 6
1. Modo 1.2 Abastecimiento abastecimiento de área de Picking 35%
1.1.1 Falta de restricción de tiempos 2
1. Modo 1.1 Restricciones de picking, conteo y carguío 12%

Fuente: Empresa de papeles y sanitarios

Elaboración: Propia

Se plantea como causas raíces la falta de espacio en el área de picking donde almacén
general abastece, además, altos tiempos de abastecimiento por parte de almacén al área
de picking lo que conlleva a horas hombre (salderos) sin operación hasta que estén
abastecidos y finalmente una falta de restricción de tiempos por proceso, de tal manera
que se pueda establecer la cantidad de hora en la que se deben realizar los procesos
según rango de hora de las unidades de transporte para que estos no salgan tarde de
planta hacia el cliente.

32
 Bibliografía

-Juan Carlos Hernández Matías Investigador Doctor. Grupo Ingeniería de Fabricación de la

Universidad Politécnica de Madrid 2013

-Carrasco-Gallego, R., & Ponce-Cueto, E. (2008). Mejora de la eficiencia de una central logística
mediante el rediseño del reaprovisionamiento de la zona de picking. Dirección y Organización,
(36), 73-81.

-Santos López, F. M., & Santos de la Cruz, E. G. (2012). Aplicación práctica de bpm para la mejora
del subproceso de picking en un centro de distribución logístico. Industrial Data, 15(2).

-Espinal, Alexander Correa; Montoya, Rodrigo Andrés Gómez; Pérez, Cindy Botero. Revista
Soluciones de Postgrado EIA; Envigado N.º 8,  (Jan-Jun 2012): 89-109.

-Un asistente logístico inteligente que mejora productividad de las empresas. (2017, Aug 14).
NoticiasFinancieras Retrieved from https://search.proquest.com/docview/1928339776?
accountid=43860

-Espinal, A. A., Velásquez, E. R., & Montoya, R. A. G. (2014). Modelamiento del ruteo del acomodo
de tiempo mínimo en centros de distribución (CEDI) usando búsqueda tabú. Revista Soluciones De
Postgrado EIA, (12), 15-28. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/1616505393?
accountid=43860

-Muñoz, Silva & Ortega, Gabriela & Mitre, Sofía. (2015). Justo a Tiempo (Just in Time – J.I.T.), una
filosofía de vida y de trabajo. Recuperado de:
https://www.uatx.mx/publicaciones/revistas/fcea/RI0106201604.pdf

-Masaaki Imai (1989). Kaizen. La chive de la ventaja competitiva japonesa. México DF, México:
COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A.DE C.V.

-ESAN (01/10/2015). ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Conexión Esan.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-toc/

33
-Universidad de la República de Uruguay. Facultad de Ciencias Económicas y de Administración:
Reingeniería de Procesos. Recuperado de
http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-5.pdf.

-http://www.comercioyaduanas.com.mx/incoterms/incoterm/que-es-incoterm-fob/

34