Grupo 3: Federico Comas, Juan Ramos, Nicolás Chiesa, Rodrigo Taborda, María Quintana

Informe Caso: Grolsch: Growing Globally (IESE)

Introducción estrategia previa a la adquisición de SABMiller

Hasta el año 2005, la estrategia de expansión de mercados internacionales se enfoca en aquellos

desarrollados (51.5% del volumen de ventas de la compañía), posicionando a Grolsch como una
cerveza lager premium. Sin embargo, localmente posicionan a Grolsch como un producto estándar,
a diferencia de los mercados extranjeros.

Además, la empresa contaba con una segunda marca “Amsterdam”. Esta marca estaba posicionada
como una marca no premium que se comercializaba en diversos mercados europeos.

Hasta la adquisición de la compañía SABMiller, Grolsch contaba con una misión enfocada en
reivindicar la posición de la cerveza como bebida premium en la categoría estándar. La nueva
dirección realizará un cambio de foco, introduciendo la marca en nuevos mercados emergentes
como una cerveza lager premium.

Cabe destacar algunas limitantes con las que contó la marca durante su trayectoria en cuanto al
ingreso a nuevos mercados. Una debilidad grande fue la fuerte ausencia de alianzas de distribución,
lo que le costó tener que abandonar ciertos países debido a inconvenientes por una mala elección
de distribuidor o por adquisiciones que realizó Heineken. Asimismo, parecería no haber realizado
un análisis del panorama competitivo de los mercados en el pasado, considerando lo sucedido con
el ingreso a Polonia (Grolsch no estaba al tanto de lo que Heineken estaba ya instalado) y al poco
tiempo tuvo que retirarse debido a la fuerte presencia de su competidor. El país con mejor
funcionamiento de distribución es Francia, lugar donde la empresa cuenta con un centro propio de
distribución (en el resto de los mercados no ha tenido un buen manejo del canal, ocasionando
reiterados cambios).

Acerca de la estrategia de precios internacional, si bien la marca desea posicionarse como un

producto premium, al analizar los precios al consumidor final en Canadá, UK y Estados Unidos,
podemos apreciar que Grolsch tiene una fijación de precio sustancialmente inferior a los del
segmento. (Ver gráfica disponible en excel “Grolsch_Análisis de mercado”). Sin duda, esto impacta
en el posicionamiento de Grolsch en los mercados, generando una inconsistencia en el
establecimiento del mix de las 4P’s (particularmente en UK y Canadá). A pesar de esto, el público
objetivo reconoce a nuestra marca como aquella que brinda una mayor calidad. Lamentablemente
no se ha logrado capturar valor mediante a la estrategia realizada de precio vs percepción.

En cuanto a la estrategia de comunicación en las diferentes regiones, se aprecia un reconocimiento

por parte de la empresa sobre el estilo y tono de comunicación empleado por la categoría “cervezas”
a la hora de realizar publicidad. Queda en evidencia el reconocimiento cultural que realiza Grolsch,
intentando utilizar el mismo lenguaje empleado ya por el segmento para dirigirse al público
potencial del país en cuestión.

Las ventas registradas en 2007 fueron de $332.9 millones de euros (equivalente a 3.3 millones de
hectolitros, reflejando un precio por hectolitro de $101 euros).

La empresa contaba con 2 instalaciones de fábrica de cerveza, una en Groenlo y otra en Enschede,
separando de esta forma la producción para exportación de la producción para el mercado local.
Sin embargo, en el 2004 se unificaron en Enschede ambas fábricas logrando mejorar los costos de
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producción mediante una mayor economía de escala. A pesar de ello, la capacidad de la nueva
fábrica implica una limitante debido a que hoy en día se trabaja a capacidad plena. Los costos de
aumento de capacidad son elevados, considerando que incrementar de 3.2 millones a 3.7 millones
de hectolitros significa una inversión de $10 millones de euros.

Resulta relevante mencionar que hasta el 2007, la empresa solamente consideraba ingresar en
aquellos mercados en desarrollo, sin cuestionar el potencial de los mercado emergentes. Si bien
presentaba un proceso de estudio de los mercados “MABA”, este no consideraba mercados nuevos,
como tampoco una delimitación de una escala clara sobre la valoración de los países en “clave,
semilla y comercial”. Esta discriminación era realizada por la alta gerencia (durante las sesiones
anuales).

Al estudiar el sistema de evaluación MABA, se identifica también las siguientes debilidades:

● Necesidad de actualización constante. Anualmente la información debe actualizarse para
contar con datos vigentes, esto también implica incurrir en costos para la realización del
estudio.
● Ausencia de información sobre los competidores, quiénes están presente, su market share,
canales de distribución y alianzas estratégicas realizadas.
● Falta de indicadores macroeconómicos para poder evaluar el potencial de nuevos mercados
a los cuales ingresar (por ejemplo, NSE, nivel de estudio, desocupación).
● Falta de un análisis sobre percepción de imagen de marca en los mercados establecidos;
como también sobre conocimiento de marca en aquellos en los que Grolsch aún no ha
ingresado.

Para la estrategia a realizarse a partir del 2007, se plantea aprovechar la herramienta de MABA para
los mercados en los cuales nos abriremos camino, pero sin duda deberá considerarse aspectos
económicos, políticos y los competidores ya establecidos para poder contar con mayor información
sobre las nuevas regiones.

Introducción a la nueva estrategia de 2007 en adelante

El fin de la compra de Grolsch por SABMiller es la ampliación de su market share en las cervezas de
línea premium, con la adquisición de una marca que pertenece a ese segmento y ya está presente
en varios mercados, logrando así entrar en aquellos que aún no ha explotado (especialmente en
África y América Latina). De esta manera, SABMiller amplía su cartera de productos introduciendo
una marca del norte europeo (la única en su portfolio).

El objetivo que debe alcanzar Rob Snel es plantear una estrategia global para la marca Grolsch
posicionándose como una cerveza lager premium (aprovechando su ventaja competitiva),
conquistando nuevos mercados emergentes.

Para la definición e implementación de la estrategia se procederá a estudiar la dimensión interna y

externa, como también evaluar Latam y África en base al sistema de medición MABA con el que
cuenta la marca.

Estrategia: dimensión interna de interacción

o Capacidades:

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o Existencia de un proceso ya establecido de evaluación de mercados en base al

“atractivo de mercado” y “diagnóstico comercial”. La ventaja competitiva con la que
cuenta la marca radica en la calidad de la cerveza gracias a su elaboración con 2 tipos
de lúpulo junto con el proceso de maduración de 6 semanas (vs 2 a 4 semanas que
emplean los competidores).
o La planta cuenta con una capacidad de 3.2 millones de hl (que puede aumentarse
hasta 6 millones de hl).

o Recursos:
o Humanos: SABMiller, tiene experiencia en el trabajo de globalización de marcas y
pone como cabeza estratega a Rob Snel quien tiene una larga trayectoria en Grolsch
y quien ha estado a cargo de la estrategia internacional de la marca. Rob es quien
conoce la marca hacia adentro, como también su ventaja competitiva; además
cuenta con conocimiento sobre internacionalización de marca.
o Tangibles: nueva fábrica de última tecnología centralizando la producción de
exportaciones y producción local. Acceso a canales de distribución de la SABMiller.
Asimismo, en el 2007 Grolsch tiene un ROE del 7%, ROA del 4% y ROS de 6% (debajo
se presenta la tabla de ratios).
o Intangibles: marca con última tecnología en innovación en la elaboración de cerveza
(combinando 2 tipos de lúpulo) y un largo proceso de maduración. Grolsch cuenta
con una reputación de más de 300 años de trayectoria, siendo elaborada como una
cerveza de alta calidad y sin presencia de aditivos, cumpliendo los estándares de
leyes de pureza alemana. Presenta un sabor único, apreciado por quienes la han
probado. La marca cuenta con una fuerte influencia de la cultura holandesa la cual
han empleado en algunos mercados cercanos al país.

Análisis de ratios hasta 2007:

o Configuración Interna: los roles y las tareas asignadas están claramente definidas.

La estrategia deberá implementar sistemas y gestión de sistemas de control claros para realizar un
buen seguimiento de la misma.

Estrategia: dimensión externa de interacción “Entorno” (fuerzas de Porter)

Análisis de las Fuerzas de Porter

Nuevos participantes: Amenaza MEDIA – BAJA

● Economías de escala a través de la oferta: la producción de grandes volúmenes genera
eficiencias en costos. El poder que las grandes empresas cerveceras tienen en el sector,

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control de distribución y alianzas. De optimizar y ampliar la producción se logran ahorros

mediante la mejora de costos. Esto hace que la amenaza sea BAJA.
● Beneficio de escala por el lado de la demanda: en la industria se puede apreciar un efecto
“red” entre los compradores, consumir una cerveza en particular brinda status y habla
acerca del producto que selecciona el comprador. MEDIA - BAJA
● Costo de cambio para clientes: hay varias opciones en el mercado, no reconocemos costo de
cambio para los clientes. BAJA
● Requisitos de capital: para montar una planta de elaboración de cerveza, el equipamiento,
tecnología, se requiere de grandes inversiones. BAJA.
● Ventajas de las empresas establecidas: los competidores son conocidos en los diferentes
mercados por reputación y trayectoria, además de un gran trabajo de marca. Estas empresas
conocen bien el sector y cómo entrar en cada mercado. Asimismo, cuentan con el “know-
how” de elaboración de cerveza. La amenaza para entrar en el sector es BAJA.
● Acceso desigual a los canales de distribución: de entrar un nuevo competidor deberá
desplazar a los ya establecidos, logrando una preferencia sobre el resto. El acceso al
distribuidor o crear un canal propio de distribución implica una barrera alta. El distribuidor
cuenta con un alto poder de negociación y son clave para llegar al mercado. Posibilidad de
ingreso al mercado BAJA.
● Políticas gubernamentales restrictivas: el gobierno está solicitando cada vez más la
elaboración de una cerveza que sea amigable con el medioambiente. Asimismo existen leyes
para la elaboración de una cerveza pura, para esto se debe cumplir con ciertos estándares.
No todos pueden jactarse de cumplir con estos requerimientos, específicamente en el
segmento de cerveza de alta calidad. Se suma el hecho de los impuestos imputados a la
cerveza. Altas restricciones, barreras ALTAS.

El sector es maduro. En los mercados desarrollados el crecimiento se encuentra estancado, incluso

disminuído entre el 2000 y 2005. A pesar de ello, se aprecia un crecimiento internacional del
volumen gracias a las actividades de las regiones en desarrollo: 5% anual de crecimiento.

Los proveedores: Amenaza Baja

Entre los proveedores del sector se encuentran los productores de lúpulo, los suministros para
producir la malta y resto de materias primas para la elaboración de la cerveza. Asimismo, se
destacan los proveedores del envasado: latas y variedades de botellas. Las empresas de cerveza
deben negociar con proveedores para lograr mejores costos. La mano de obra apta para desarrollar
el proceso de fabricación también es considerado un proveedor, estos además deben contar con
conocimientos específicos para realizar correctamente la receta.

Los clientes: Amenaza Media - baja

Se destacan 2 tipos de consumidores el final y el distribuidor (supermercados, restaurantes, bares).
Los costos que afrontan los clientes para cambiar de proveedor son bajos.
- La compra de cerveza para el consumidor final se realiza en bajo volumen y para el
distribuidor (supermercados) es un producto más que ofrece. Para lugares como
restaurantes si puede haber un tema de status el hecho de ofrecer una cerveza y no otra.
- El sector de cerveza es amplio, desde cervezas estándar a cervezas premium y dentro de
ellas se presentan grandes variedades.
- Los clientes pueden realizar su propia cerveza pero no parecería que planean integrarse
verticalmente.

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Acerca de la sensibilidad al precio, éste depende del segmento en el cual compiten las marcas.
Quienes consumen una cerveza estándar son sensibles al precio, sin embargo los que consumen
cerveza premium presentan una menor sensibilidad, priorizando la calidad por sobre el precio. El
segmento tiene una elasticidad de precio de la demanda baja.

Los sucedáneos: Amenaza Alta: Bebidas alcohólicas (opciones diferentes a la cerveza) y no

alcohólicas (como por ejemplo, refrescos).

Rivalidad entre los competidores: Amenaza Alta.

La competencia del sector gravita al precio debido a la poca diferenciación entre competidores y
ausencia de costo de cambio de producto por parte de los consumidores. La diferenciación en el
sector de cervezas se realiza sobretodo por medio de construcción de marca y posicionamiento. Los
costos fijos son altos y la cerveza es un producto perecedero. Además, el sector cuenta con una gran
variedad de marcas de tamaños similares con una gran lucha por market share. La gran variedad de
marcas está concentrada en 7 grandes compañías: InBev, SABMiller, Anheuser-Busch, Heineken,
Carlsberg, Modelo y Molson Coors.

Debido a la batalla por el market share en las líneas premium, las empresas lanzan productos
adicionales de marcas ya conocidas o adquieren nuevas que les permiten competir en dicho
segmento.

Plan estratégico: implementación de la estrategia

El posicionamiento a emplear globalmente será el de una marca de alta calidad, sin aditivos, en el
segmento lager premium, explotando la ventaja competitiva con la que cuenta la marca.

Para alcanzar el posicionamiento deseado, deberá estudiarse el precio a fijar en los nuevos
mercados para alinearnos a los establecidos dentro de la categoría premium. Asimismo, deberá
considerarse las diferentes líneas de cerveza de SABMiller, los canales donde se encuentran y el
posicionamiento para lograr también diferenciar Grolsch del resto (si es que estas marcas están
presentes en las regiones a las que iremos).

En base al análisis de MABA, estudiamos el consumo de América Latina y África:

o América Latina cuenta con un consumo de 2011 que significa un consumo de cerveza
importada de 0.8% del total de hectolitros consumidos en 2005. Sobre la facturación de la
cerveza importada 1.7% (mismo año).
o África cuenta con un consumo de 5468 hl en cuanto al consumo de cerveza importada,
representando un 8% del total de hectolitros consumidos en el continente en el 2005. La
facturación expresadas en dólares representó un 13.6%.

Para ingresar a los continentes planteados, comenzaremos con los países con un mayor consumo
de hectolitros y facturación de cerveza lager. A continuación se presenta el estudio “MABA”
enfocado en Sudáfrica y Brasil:

Al analizar dentro de los continentes el consumo de cerveza de los diferentes países se destaca el
consumo de Sudáfrica (mercado concentrado y mayor rentabilidad) y Brasil. El consumo de
hectolitros estimado de Sudáfrica es de 2031 miles de millones ($3072 miles de millones de dólares)
y el de Brasil de 755 miles de millones ($1532 miles de millones de dólares).

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Criterio de distancia Sudáfrica: idioma igual (inglés segunda lengua), no perteneciente a UE, gran
distancia geográfica con costo de flete elevado (estimado entre $12 y $16.52 euros en base a los
datos del anexo 10).

Criterio de distancia para Brasil: idioma diferente, no perteneciente a UE, gran distancia geográfico
con costo de flete elevado (estimado entre $12 y $16.52 euros en base a los datos del anexo 10).

En base al estudio realizado se plantea ingresar a estos mercados por medio de los canales de
distribución ya establecidos de SABMiller, de esta forma podremos ingresar con canales ya
establecidos aprovechando su fuerza en África y Latinoamérica. El 20.6% de los ingresos de
SABMiller provienen de Sudáfrica y 23.5% provenían de latinoamérica.

*El caso no presenta información acerca de las marcas ya establecidas, sería importante contar con
esta información para estudiar también el panorama competitivo.

Estrategia de lanzamiento: se realizará una estrategia de diferenciación.

En base al estudio realizado del consumo de hectolitros en los países donde desembarcaremos con
la marca Grolsch, se estima obtener un 5% de las ventas totales de cerveza premium lager (estimado
conservador en base al anexo 16 y la distribución de SABMiller en “Resto de África” y “América del
Sur y Central”).

Analizando la capacidad disponible en la fábrica nueva, entendemos que necesitamos incrementar

la capacidad de hectolitros en 0.14 millones. Considerando el presupuesto previo de una ampliación
de 0.5 con un costo de $10 millones de euros, esta ampliación significa un gasto de $2,8 millones
aproximadamente.

Ampliación de
Inversión
Capacidad
10,000,000.00 0.5
2,786,000.00 0.1393

Consumo Hectolitros 5% Market Share

Sudáfrica 2.031 0.10155
Brasil 0.755 0.03775
Total 2.786 0.1393
% objetivo a capturar 0.05

Entendemos que una de las limitantes de la compañía previa a la adquisición de SABMiller radicaba
en una gran debilidad de los canales de distribución seleccionados y limitaciones de acceso a los
mismos. gracias a la compra, esta debilidad se puede transformar en una fortaleza ya que
disponemos de los canales de la nueva compañía cervecera. De todas formas resulta clave adaptar
la estructura de los canales de SABMiller para incrementar la oferta de Grolsch en la distribución.
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Para el lanzamiento se utilizará el distintivo packaging de Grolsch “swing-top” para diferenciarnos

de los competidores y lograr recordación entre el público potencial. Asimismo, se destinará un
porcentaje de las ventas para inversión en publicidad. Debido a que aún en dichos mercados no se
han realizado ventas, se destinará un presupuesto del 4% en base a las ventas que se estima alcanzar
(aproximadamente $9 millones de dólares).

Se aprovechará la ventaja competitiva de la marca y se comunicará por medio de promoción para

lograr el posicionamiento buscado, logrando capturar valor en los consumidores (distancia entre el
precio y el valor percibido entre los clientes). Esta ventaja competitiva se utilizará para la realización
de publicidad, alineandonos con el lenguaje propio de cada uno de los nuevos mercados en los
cuales realizaremos el lanzamiento. También se recomienda realizar alianzas con bares (donde
frecuente nuestro público objetivo) e identificar personalidades conocidas en estos países
(influencers) para amplificar el mensaje y generar branding, invitando a que el público potencial
pruebe el producto.