UNIVERSIDAD GERARDO BARRIOS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CENTRO REGIONAL DE USULUTÁN, EL SALVADOR

CÁTEDRA:

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CATEDRÁTICO:

LIC. JAIME ERNESTO CONTRERAS LARA

TAREA:

CONTROL DE LECTURA Y SOLUCION DE CASOS ANALITICOS

INTEGRANTES:

CARLOS MARIO ROMERO ROMERO

09 DE MARZO DE 2020, USULUTÁN

 LECTURA 1

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1- Vea las ofertas de empleo en The Wall Street Journal y evalué las
oportunidades para un experto en AOCS con varios años de experiencia:
existen pocas ofertas de empleo para analistas, administradores y director de
operación; sin embargo, aun así, suelen pedir de 3 a 4 años de experiencia.
Cuando alguien posee destrezas de AOCS puede tener mayores ventajas en este
entorno ya que contar con ellas le permitiría el diseñar, operar y mejorar los
sistemas ya existentes y proporcionar productos y servicios que sean primarios de
la empresa. La persona que sea experta en esta área podrá manipular la gestión
de producción de un bien o prestación de un servicio que se pueda ofrecer
utilizando de la mejor manera los medios que se tengan al alcance.

2- ¿Qué factores explican la nueva aparición de interés en la AOCS de

hoy en día?

Avance tecnológico

A través de la tecnología la empresa puede adquirir nuevas herramientas y

maquinaria que le permitan tener más productividad a menor costo, a la vez puede
utilizar la tecnología como el internet para llegar a diferentes mercados.

 Competencia

Con esta se hacen evidentes las relaciones que tienen cada una de las
funciones, las cuales define como eslabones para la creación de valor para el
cliente y para la organización.

Factor económico

 Muchas organizaciones efectivas ven su crecimiento económico y

su permanencia en el mercado, dado a que mucha competitividad existe hoy en
día.

Satisfacción al cliente
  Actualmente lo prioridad es satisfacer al cliente y poder cumplir con sus
expectativas, ya que para ellos van dirigidos los bienes o servicios que realiza
cada organización

3- Con la ilustración 1.3 como modelo, describa las relaciones entre

fuente, manufactura, entrega y devolución de los siguientes sistemas:

a- Una línea aérea

-Fuente: El fabricante de aviones, proveedor de repuestos de partes,

proveedor de alimentos y objetos personales para pasajeros (revistas, frazadas,
máscaras para dormir, etc.), proveedor de sistemas de computadoras.

-Manufactura: Programación del personal de vuelo como azafatas, pilotos,

copilotos. Programación de los servicios proveídos en el aeropuerto.
Mantenimiento y reparación de los sistemas aeronáuticos.

-Entrega: Recepción, ubicación y salida de pasajeros. Recepción y manejo de

equipaje de pasajeros. Transporte de los pasajeros y sus equipajes.

-Devolución: Solución de problemas como equipajes perdidos o dañados.

Indemnización por accidentes durante el vuelo.

b- Un fabricante de automóviles:

-Fuente: proveedor de piezas completas o materiales de fabricación para

ensamble, de suministros para procedimientos administrativos o procesos de
producción.

-Manufactura: procesos de ensamble y almacenamiento interno en

operaciones.

-Entrega: entrega a distribuidores, verificación del producto y documentación

de entrega.

-Devolución: verificación del producto defectuoso si este aun tiene tiempo de

garantía y cumple las condiciones de la misma.
 c- Un hospital:

-Fuente: proveedor de maquinaria e insumos como medicamentos,

documentación, artículos médicos. Disponibilidad de personal interno capacitado,
establecimientos terceros para procedimientos no disponibles.

-Manufactura: consultas médicas, cirugías, exámenes clínicos, atención de

emergencias.

-Entrega: resultados de análisis y operaciones, recetas médicas y

recomendaciones, hospedaje hospitalario.

-Devolución: aspectos legales, devolución de medicamento vencido a

proveedor.

d- Una compañía de seguros:

-Fuente: afiliación con bancos o entidades financieras y compañías externas

según condiciones de aseguradoras. Proveedor de suministros e insumos.
Proveedor de enlaces o redes de información.

-Manufactura: procedimientos de apertura de una cuenta de seguros, cobros

según tiempo y forma de pago acordados en documentación, utilización del
beneficio de la aseguradora.

-Entrega: efectuado mientras se preste el servicio de seguro por el cual se ha

pagado.

-Devolución: cancelaciones de servicios, equivocaciones de pagos.

 CASO: MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON

Harley-Davidson creó un sitio web que permite a compradores potenciales

personalizar sus motocicletas nuevas. A partir de un modelo “básico”, el cliente
escoge entre varias bolsas, tapas cromadas, esquemas de colores, escapes,
controles de pedal. Espejos y otros accesorios. La aplicación basada en la web
funciona de modo que el cliente no solo seleccione de la extensa lista de
accesorios sino también vea exactamente cómo se verá la motocicleta. Estos
diseños especiales se pueden compartir con amigos y familia para imprimir la
imagen final o enviarla por correo electrónico. ¡Qué forma tan hábil de vender
motocicletas! Consulte la página web de Harley-Davidson.

1. ¿Cuántas configuraciones de motocicletas cree que son posibles?

¿Cada cliente podría tener una motocicleta diferente?

Las configuraciones que se pueden realizar en la página de Harley-Davidson

son muy amplias, en primer lugar se puede seleccionar de qué año (en base a qué
lanzamiento) se quiere la motocicleta, esta categoría cuenta con 37 años de los
cuales es posible seleccionar, además cuenta con cinco modelos primarios que
tienen diversos submodelos (aproximadamente 6 o más cada uno), y existen 12
categorías de accesorios que pueden seleccionarse de acuerdo al gusto del
cliente, a continuación se presenta una pequeña imagen extraída de la página de
personalización de motocicletas de Harley-Davidson:
 Cada una de estas 12 categorías posee entre 15 y 70 distintas opciones para
elegir; sin embargo, debido a que cada categoría puede combinar 2 o más
accesorios (por ejemplo, la categoría “escapes, admisión y gestión de
combustible”) es complicado definir con exactitud la cantidad de combinaciones
posibles; por lo cual, a simple vista se puede asegurar que las combinaciones
posibles son superiores a 500. Es estadísticamente posible que cada cliente
tenga una motocicleta diferente, por lo menos en el área local.

Para simplificar un poco. ¿qué pasaría si Harley-Davidson tuviera solo dos

tipos de motocicletas, tres opciones de manubrios, cuatro combinaciones de
bolsas para el sillín y dos opciones de tubo de escape?

La personalización de las motocicletas se vuelve un factor clave para la

decisión de compra del cliente; si este no encuentra en el escaso repertorio del
ejemplo la motocicleta que él quiere, buscará otra agencia y si pueda ofrecerle la
motocicleta como él la quiere, por lo que, entre menor sea el repertorio de
productos, menor sería la cantidad de clientes que quieran adquirir su producto.
Posiblemente si el repertorio de motocicletas fuera menor al que posee Harley-
Davidson en la actualidad los compradores realizarían su compra de forma más
rápida y simple, ya que seleccionar una sola motocicleta de entre una cantidad
extraordinaria hace que tomar una decisión sea una tarea complicada
especialmente si su costo es elevado (requerirá muchas noches para consultarlo
con la almohada) sin embargo, la ventaja de ofrecer una amplia variedad de
motocicletas es que se puede satisfacer al cliente en cada pequeño detalle y en
caso de que este si sepa perfectamente qué busca en una motocicleta, el amplio
paquete de personalización es perfecto para satisfacer todas sus expectativas.
Elegir dentro de una gran gama de motocicletas puede ser un proceso
complicado, sin embargo, el comprador sabe que recibirá exactamente lo que
quiere y por esto acude a Harley-Davidson.

¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso (suponga que se

necesita seleccionar un artículo de cada conjunto de opciones)?
 Es posible realizar 48 distintas combinaciones.

Tipo A Manubrio 1 Silla 1 Escape 1

Manubrio 2 Silla 2 Escape 2
Manubrio 3 Silla 3
Silla 4
(tres posibles (doce posibles (veinticuatro
combinaciones) combinaciones) posibles
combinaciones)
Tipo B Manubrio 1 Silla 1 Escape 1
Manubrio 2 Silla 2 Escape 2
Manubrio 3 Silla 3
Silla 4
(tres posibles (doce posibles (veinticuatro
combinaciones) combinaciones) posibles
combinaciones)

2. Para mantener sencillas las cosas, Harley Davidson hace que el

distribuidor instale prácticamente todas estas opciones. ¿Qué tendría que
considerarse si HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de hacer
que los distribuidores las instalasen?

Esto retrasaría la cadena de suministro de HD ya que es operativamente más

sencillo controlar el flujo desde la fábrica hasta el punto de distribución de las
partes que se solicitan para terminar de ensamblar la motocicleta personalizada.

Elaborar la motocicleta personalizada desde cero en la fábrica implicaría dirigir

recurso humano en fabrica para que se encargue de dicha tarea (esto implica un
presupuesto innecesario ya que la empresa ya cuanta con personas que pueden
realizar este proceso en los puntos de distribución/tiendas HD locales) y luego
asegurarse de que esta motocicleta personalizada fluya adecuadamente a través
de la cadena de suministros para hacerla llegar al exacto punto de venta donde ha
sido solicitada, esto conllevaría más tiempo que el armarla en el lugar donde ha
sido solicitada, algo que es más agradable para el consumidor.

3. ¿Cuál es la importancia de esta fabricación especial para la estrategia

de Marketing de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y
suministros de Harley-Davidson.

El ensamble de motocicletas personalizadas es un aspecto fundamental en la

estrategia de marketing de HD ya que permite que los clientes satisfagan cada
una de sus necesidades relacionadas a gustos y preferencias en una motocicleta,
al tener una amplia variedad a disponibilidad del consumidor se puede captar una
mayor cantidad de público interesado en el producto y por ende mayores
posibilidades de ventas. Otro de los aspectos que es importante resaltar en la
estrategia de marketing de HD es la exclusividad que se le brinda al cliente al
ofrecerle una motocicleta que muy probablemente nadie más pueda tener.

La estrategia de operaciones y suministros de HD se basa en la elaboración en

fábrica (mayormente a base de tecnología) de piezas que conciernen a una amplia
gama de motocicletas “base” (modelos creados por HD) y una gama aún más
amplia de accesorios para motocicletas, estos dos grupos de productos son
distribuidos desde las fábricas (HD cuenta con fábricas en distintas partes del
mundo como New York y China) a los puntos de venta, donde se hace posible que
el consumidor personalice su motocicleta, las piezas seleccionadas por el cliente
son instaladas y finalmente se realiza la entrega de su motocicleta.
 CASO: ATRACCIÓN DE COMIDA RÁPIDA

Acuda al menos a dos restaurantes de comida rápida que vendan hamburguesas.

Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonald’s, Wendy´s y Burger King son buenas
opciones. A quienes les guste la comida chatarra no tendrán problema para
hacerlo, pero los vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo que pruebe el
producto. Observe las diferencias básicas de las operaciones de estos
establecimientos. Fíjese en las diferencias de los procesos siguientes:

McDonald’s Wendy´s Burger King

¿Cómo se toman las ¿Cómo se toman las ¿Cómo se toman las
ordenes dentro del ordenes dentro del ordenes dentro del
establecimiento? Se establecimiento? Se establecimiento? Uno
debe hacer fila para poder debe llegar y hacer fila debe hacer fila para
adquirir la orden que uno para poder ser atendido y que el encargado de
desea. que tomen la orden que caja en ese momento
uno desea adquirir. pueda tomar la orden.
¿las hamburguesas se ¿las hamburguesas se ¿las hamburguesas
preparan después de preparan después de se preparan después
que entra la orden o que entra la orden o de que entra la orden
están ya preparadas y el están ya preparadas y o están ya
personal la toma de una el personal la toma de preparadas y el
canastilla para una canastilla para personal la toma de
entregarlas? Si son entregarlas? Se una canastilla para
hamburguesas normales empiezan a preparar entregarlas? están ya
están ya están en después que uno solicita listas y semi cocinadas
existencia; es decir, ya la orden de la en un calentador para
armadas. hamburguesa que desea que la entrega del
comprar. pedido sea más
rápida.
¿Cómo se manejan las ¿Cómo se manejan las ¿Cómo se manejan
ordenes especiales? ordenes especiales? las ordenes
Las hamburguesas Las hamburguesas especiales?
especiales se preparan especiales se preparan En la caja registradora
tras realizar la orden. tras realizar la orden. hay teclas especiales
que al seleccionarlas
se les informa a los de
cocina cuando uno de
los clientes quiere
algún cambio en la
hamburguesa.
¿Cómo se cocinan las ¿Cómo se cocinan las ¿Cómo se cocinan
hamburguesas? Tienen hamburguesas? Tienen las hamburguesas?
una plancha donde fríen la una plancha donde fríen Tienen una plancha
carne y pollo u otro la carne y pollo u otro donde fríen la carne y
ingrediente que uno pida ingrediente que uno pida pollo u otro ingrediente
en su hamburguesa que en su hamburguesa que que uno pida en su
sea de cocción. sea de cocción. hamburguesa que sea
de cocción.
¿Cómo se preparan las ¿Cómo se preparan las ¿Cómo se preparan
hamburguesas? Hay una hamburguesas? Hay las hamburguesas?
mesa larga donde van una mesa larga donde Hay una mesa larga
colocando los ingredientes van colocando los donde van colocando
que necesitaran para la ingredientes que los ingredientes que
preparación de la necesitaran para la necesitaran para la
hamburguesa y empiezan preparación de la preparación de la
armar según su hamburguesa y empiezan hamburguesa y
procedimiento. armar según su empiezan armar según
procedimiento. su procedimiento.
¿se usa un horno ¿se usa un horno ¿se usa un horno
microondas en el microondas en el microondas en el
proceso? En algunas proceso? En algunas proceso? En algunas
ocasiones se utiliza para ocasiones se utiliza para ocasiones se utiliza
derretir el queso. derretir el queso. para derretir el queso.
¿Cómo se manejan ¿Cómo se manejan ¿Cómo se manejan
otros productos, como otros productos, como otros productos,
las papas a la francesa y las papas a la francesa como las papas a la
las bebidas? En este y las bebidas? En este francesa y las
local las papas a la local las papas a la bebidas? En este
francesa empiezan a francesa empiezan a local las papas a la
cocinarse si el cliente pide cocinarse si el cliente francesa empiezan a
papas de dicha forma en pide papas de dicha cocinarse si el cliente
su orden, en el caso de la forma en su orden, la pide papas de dicha
bebida uno tiene libre bebida si uno desea más forma en su orden,
acceso agarrar la cantidad tiene el derecho de refilar independientemente si
de veces que desee siempre que su combo si el combo es grande o
levantándose al su es pequeño sea pequeño no existe
ministrante de bebida que agrandado, aunque sea a repetición de bebida
tienen en el local. la primera opción, pero en dicho restaurante
también el cliente debe solamente la que ya
levantarse y pedirle a tiene incluida el
alguien que le suministre combo.
más bebida no puede
tomarla por sí solo.
 CUESTIONARIO

1- Red (cadena) de suministros: movimiento parecido al de un conducto de

materiales e información necesarios para producir un bien o servicios.

2- Estrategia de triple objetivo: estrategia que satisface las necesidades de

accionistas, empleados y además conserva el ambiente.

3- Planificación: procesos necesarios para determinar el conjunto de futuras

acciones mediante las cuales operar una cadena de suministros existente.

4- Abastecimiento: selección de proveedores.

5- Manufactura: tipo de proceso con el cual se elabora un producto principal o

se proporciona un servicio.

6- Entrega: tipo de proceso que desplaza productos a almacenes o clientes.

7- Devolución: proceso que comprende la recepción de productos

desgastados, defectuosos y excedentes devueltos por clientes y que apoyan a los
clientes que tienen problemas.

8- Servicio: negocio donde el producto principal es intangible, de modo que

no se puede pesar ni medir.

9- Actividades de servicio: cuando una compañía realiza actividades de

servicio en sus ofertas de productos.

10-Eficiencia: significa hacer algo con el costo más bajo.

11-Eficacia: significa hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para
la empresa.

12-Valor: se define metafóricamente como la calidad dividida entre precio.

13- Control de calidad total: filosofía que activamente pretende eliminar

causas de defectos en la producción.
 14- Reingeniería de procesos empresariales: método que busca hacer
cambios revolucionarios, no evolucionarios (en favor de los cuales ésta la
administración de calidad total).

15-Manufactura esbelta: método que combina la TQM (calidad total) y el JIT

(justo a tiempo).

16-Calidad de six-sigma: herramientas que se enseñan a gerentes en

“programas de banda verde y negra).

17-Administración e ingeniería de la ciencia de servicio: programa para

aplicar los conceptos más recientes en tecnología de la información para mejorar
la productividad de los servicios.
Lectura 2

PREGUNTAS DE ANÁLISIS Y REPASO

1- ¿Una fábrica puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos

de gran calidad y, sin embargo, desde la perspectiva de un cliente,
brindar un mal servicio?

Si, si puede pasar ya que si hablamos de la calidad del servicio y la calidad de

producción dentro de las organizaciones son cosas muy distintas sin embargo
estas van de la mano, la empresa puede tener ya procesos establecidos y
sistemáticos y así ofrecer productos o artículos de calidad, pero la atención al
cliente, problemas al momento de entregar pedidos, los clientes comúnmente no
se sienten escuchados englobando todo esto nos puede generar perdida de
clientes, a pesar de que una entidad tenga el mejor producto este no lograra su
objetivo ya que carece de un buen servicio.

2- ¿Por qué una organización de servicios debe preocuparse por ser de

categoría mundial si no compite fuera de sus fronteras nacionales?
¿Qué impacto tiene internet en este caso?

Por la globalización y debido a que mediante internet podemos encontrar

actualmente los estándares mundiales de calidad de servicios, por lo que las
empresas nacionales están al tanto día a día de las medidas y herramientas para
mejorar su calidad en atención al cliente, y así los clientes tienen la facilidad de
poder acceder a dicha información y poder compararla y mediante esta lograr
satisfacerlos de la mejor manera.

3- ¿Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de

operaciones? ¿cómo ha cambiado su relación con el transcurso de los
años?

Las prioridades básicas son:

Innovación de productos: es la innovación de productos y servicios, dependiendo

del área puede darse en periodo de corto, mediano y largo plazo. La innovación de
un producto para ajustarse al pedido del cliente es sumamente necesario y fue el
primer concepto adoptado.

Administración de los clientes: se refiere a comprender mejor las relaciones con

los clientes y aprovecharlas. Su cambio al igual que la anterior es constante.
Dependiendo de la estrategia puede ser a corto o largo plazo.

Eficacia de las operaciones: se refiere a los procesos centrales de la empresa que

se requieren para su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas
las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes, manejar las devoluciones,
la producción, etc.

Su relación es a corto plazo, y su cambio es constante, debido a que las

exigencias del cliente cambian todo el tiempo.

4- En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las

características únicas del nicho de mercado con el cual es más
compatible.

La ventaja competitiva es la diferencia que la empresa le estandarice a sus bienes

o servicios, los productos básicos son mejor percibidos por el costo que es más
compatible, porque los clientes son más exigentes pagan por calidad y si es a
menos coste mucho mejor, interviene mucho el Just it time, entregar los productos
justo a tiempo sea cual sea la situación o lugar de destino, por último, una
empresa debe tener variedad de en la línea de productos.

5- Encuentre ejemplos de empresas que hayan aplicado ofertas

relacionadas con la sustentabilidad ambiental para “ganar” clientes.

Toyota (Programa Toyota Green en Costa Rica): Se estableció como impulsador

de la defensa de familias y sectores azotados por la contaminación extrema a
través de la compra de vehículos o autopartes originales en el país.

Cadenas de supermercados (Wong, Metro): Estas empresas han implementado

en su sistema de entrega de productos lo que son las llamadas “bolsas
biodegradables” mediante las cuales se busca conservar la polución a
consecuencia de las compras y la basura generada por la entrega de estas bolsas.
En su momento lograron captar gran número de clientes sin embargo en la
actualidad se ha corroborado que en poco o nada ayuda esta medida.

Nestlé: La marca ha establecido un compromiso visible en la web para todos los

lectores, aplicando slogans e indicaciones en sus productos para que los clientes
queden convencidos.

6- Hace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras

divisas, como el yen, el euro y la libra. Esto estimuló las
exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor de los casos, una solución
de corto plazo para el problema de la competitividad una dependencia
de largo plazo en un dólar con bajo valor?

Una solución a corto plazo es mucho mas factible ya que los planes tanto como
los resultados serán a corto tiempo ya que la subida y bajada del dólar es una
información de incertidumbre lo que nos da resultados sin depender de la
influencia de la subida y bajada del dólar.

7- ¿considera usted que las escuelas de administración tienen

prioridades competitivas?

Si, las prioridades de las escuelas de administración son la calidad, confiabilidad,

flexibilidad y afrontar cambios de la demanda.

8- ¿por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones

para las compañías que son competidoras de categoría mundial?

Ya que los avances tecnológicos no cesan hay que estar en constante cambio,
esto representa arreglos constantes en las estrategias más allá de los cambios
tecnológicos los cambios económicos y de desarrollo del entorno global obligan a
tomar nuevas estrategias para ser mas competitivo en el mercado y llegar cada
vez a un nuevo posicionamiento.
 9- ¿Qué quieren decir las expresiones ganadoras de pedidos y
calificadores de pedidos? la última vez que compró un producto o
servicio importantes ¿cuál fue su ganador de pedidos?

Ganadores de pedidos: diferencia de los productos o servicios de una empresa y

de otra.
Calificador de pedidos: es un término que se utiliza para detectar un producto o
servicio como un candidato para la compra.

10- ¿Qué se entiende cuando se dice que la productividad es una medida

relativa?

Significa que depende de varios factores por el periodo de tiempo, es decir, mide
la capacidad de la capacidad de un factor productivo para crear determinados
bienes en una unidad de tiempo. Las comparaciones pueden ser dentro de las
empresas o entre empresas.

PROBLEMAS

1- Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con

los requisitos de ventas en los meses entrantes. Le acaban de
presentar el siguiente informe de producción:

Enero Febrero Marzo Abril

Unidades 2300 1800 2800 3000
producidas
Horas por 325 200 400 320
máquina
Número de 3 5 4 4
máquinas
Total, horas 975 1000 1600 1280

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

Productividad:

Enero: 2300/975= 2.36

Febrero: 1.800/1.000= 1.8

Marzo: 2.800/1.600= 1.75

Abril: 3.000/1.280= 2.34

Productividad media: ((2.36+1.8+1.75+2.34) /4) = 2.06

2- Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de

competencia. A continuación, se presenta información acerca de
los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Unidades vendidas 1217

Precio de venta $1,700.00
Total, horas-hombre 46672
Tarifa salarial por hora $12,00
Total, de materiales $60,000.00
Total, de energía $4.000,00
Calcule la productividad de ingresos por ventas/ingresos por mano de obra.
Facturación total: 1217 x 1,7000= $2.068.900

Coste personal: 46,672 x 12= $560.064

Productividad ventas/mano de obra= $3.69

Obtiene $3.69 por cada dólar destinado a personal.

3- Acme Corporation recibió los datos que se presentan a

continuación para su unidad de producción de jaulas para
roedores. Encuentre la productividad total.

Producto
Jaulas unidades 50,000
Precio unitario de venta $3.50

Insumos
Tiempo de producción horas- 620
hombre
Salario por hora $7.50
Materia prima $30,000.00
Componentes $15,350.00
Total productividad: 50,000 x 3.50= $175,000.00

Total personal: 620 x 7.50= $4.650.00

Total insumos: 30.000+15.350= $45.350.00

Productividad total: 175.000/45.350= $3.50

4- Un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A

continuación, se presentan las cantidades vendidas, el precio por
unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la
productividad de la mano de obra.

Deluxe Limited
Unidades vendidas 4,000 6,000
Precio unidad $8,000.00 $9,500.00
Horas de trabajo 20,000 30,000
Precio unidad $12.00 $14.00

Total producto:

Deluxe: 4,000 x 8.000= $32,000,000.00

Limited: 6,000 x 9.500= $57,000,000.00

Total mano de obra:

Deluxe: 20.000 x 12= $240.000.00

Limited: 30.000 x 14= $420,000.00

Productividad (unidades):

Deluxe: 4.000/20.000= 0.2

Limited: 6.000/30.000= 0.2

Productividad (dólares):
Deluxe: 32.000.000/240.000= $133.33

Limited: 57.000.000/420.000= $135.71

5- Una subsidiaria estadounidense en un PVD (país en vías de

desarrollo) presenta los siguientes resultados:

Estados Unidos PVD

Ventas (unidades) 100 000 20 000
Trabajo (horas) 20 000 15 000
Materias primas (moneda) $20 000 FC 20 000
Equipo de capital (horas) 60 000 5 000
a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital
para la matriz y la subsidiaria. ¿Los resultados parecen engañosos?

Productividad laboral

Productividad
País Salida en Unidades Entrada en horas (Salida / entrada)

Estados Unidos 100,000 20,000 5.00

PVD 20,000 15,000 1.33
Bienes de equipo Productividad

Productividad
País Salida en Unidades Entrada en horas (Salida / entrada)

Estados Unidos 100,000 60,000 1.67

PVD 20,000 5,000 4.00
Se podría esperar que el equipo de medida de la productividad del capital sea
mayor en los EE.UU.

b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el

capital juntas. ¿Los resultados están más claros?

Productividad
País Salida en Unidades Entrada en horas (Salida / entrada)

Estados Unidos 100,000 20,000 + 60,000= 1.25

80,000
 PVD 20,000 15,000 + 5,000= 1.00
20,000
Sí el trabajo y el equipo se pueden sustituir unos por otros esta medida
multifactorial es un mejor indicador de la productividad.

c) Calcule las cifras de la productividad de materias primas (unidades/$, donde $1

= FC 10).

Explique por qué estas cifras pueden ser más elevadas en la subsidiaria.

Productividad
País Salida en Unidades Entrada en (Salida / entrada)
dólares

Estados Unidos 100,000 $20,000 5.00

PVD 20,000 FC $20,000/10= 10.00
$2,000
Las medidas de productividad de materia prima podrían ser mayor en los países
en vías de desarrollo debido a un menor costo pagado por los materiales.

6- A continuación, se presentan algunos datos financieros para 2009 y

2010. Calcule la medida de la productividad total y las medidas
parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la
compañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas
medidas?

2009 2010
Producto Ventas $200,000.00 $220,000.00
Insumo Trabajo 30,000 40,000
Materias Primas 35,000 45,000
Energía 5,000 6,000
Capital 50,000 50,000
Otros 2,000 3,000

Solución:

Realizamos los cálculos de productividad total para cada año:

P2009= 200,000/30000+35000+5000+50000+2000=1.64

P2010= 220,000/40000+45000+6000+50000+3000=1.53

Ahora realizamos los cálculos de productividad parcial de:

Mano de Obra

PMO2009=200,000/30000=6.67

PMO2010=220,000/40000=5.5

Capital

PK2009=200,000/50000=4

PK2010=220,000/50000=4.4

Materia Prima

PMP2009=200,000/35000=5.71

PMP2010=220,000/45000=4.89

De los cálculos de productividad individual determinamos que, respecto a la mano

de obra y las materias primas, la empresa disminuyó su productividad de un año a
otro; por lo tanto, hizo un uso menos eficiente de esos recursos.

En el caso del capital la productividad aumentó, por lo tanto, la empresa mejoró en

el uso de sus inversiones. Finalmente, a nivel de productividad total; se puede
verificar que la empresa disminuyó el indicador del año 2009 al 2010, lo que quiere
decir que la cantidad de dinero que utilizó en el 2008 no le rindió tanto en sus
ingresos como lo hizo en el 2009.

En el 2009 se tuvo que por cada dólar que invertía en producción la empresa tenía
un ingreso de 6.67 dólares. En el año 20 se tuvo que por cada dólar que invertía
en producción la empresa tenía un ingreso de 5.5 dólares.

7- Una empresa fabrica aparatos de comunicaciones para la milicia.

La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido de la marina
 fue por 2,300 aparatos y requirió 25 trabajadores durante dos
semanas (40 horas por semana) para terminarlo. El pedido del
ejercito fue por 5,500 aparatos, para los cuales se necesitaron 35
trabajadores durante tres semanas. ¿en cual pedido fueron mas
productivos los trabajadores?

Primer pedido a la marina

A) 2,300 aparatos

25 trabajadores

2 semanas (40 horas por cada una)

Si fueron 2,300 aparatos y había 25 trabajadores eso es equivalente que cada

trabajador realizo 92 aparatos en las dos semanas, es decir que elaboro 46
aparatos semanales y como son 40 horas por semana se elaboraba 1.15 aparatos
por hora.

2,300 aparatos / 25 trabajadores = 92

92 / 2 semanas = 46 aparatos por semana

46 / 40 horas por semana = 1.15 aparatos por hora

Segundo pedido al ejercito

B) 5,500 aparatos

35 trabajadores

3 semanas

Si fueron 5,500 aparatos y había 35 trabajadores es equivalente que cada

trabajador realizo 157.14 aparatos en las tres semanas, es decir que elaboro
52.38 aparatos por semana y si fueron 40 horas por semana cada trabajador
produjo 1.31 producto por hora

5,500 / 35 trabajadores = 157.14 aparatos por trabajador

157.14 / 3 semanas = 52.38 aparatos por semana

52.38 / 40 horas por semana = 1.31 aparatos por hora.

Los trabajadores fueron más efectivos en el segundo pedido ya que en el primero

solo producían 1.15 aparatos por hora en cambio en el segundo pedido cada
trabajador producía por hora 1.31 aparatos.

8- Una tienda minorista registro ventas por $45,000.00 en Abril y

$56,000.00 en Mayo. La tienda tiene 8 empleados de tiempo
completo, que trabajan 40 horas a la semana. En Abril la tienda
también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, 10 horas por
semana, y en Mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial, de
15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas).
Con dólares de venta como medida del producto ¿Cuál es el
cambio porcentual de la productividad de Abril a Mayo?

Abril Mayo Incremento

%
ingresos $45,000.00 $56,000.00 24.44%
productivida $160.71 $120.37 -25.10 %
d

En el mes de abril se vendieron $45,000.00 con 8 empleados fijos y 7 trabajadores

de tiempo parcial laborando 10 horas por semana, en el mes de mayo las ventas
elevaron a la cantidad de $56,000.00 igual con 8 empleados fijos y con la variable
de que en mayo eran 9 empleados de tiempo parcial que laboraban 15 horas por
semana, por lo que la productividad en las ventas aumento en un 24.44% en
comparación del mes de abril con él mes de mayo.

ABRIL

Ventas $45,000.00

Empleados fijos 8 (40 horas semanales)

Empleados parciales 7 (10 horas semanales)

En 7 trabajadores parciales trabajando 10 horas cada uno son 70 horas a la
semana son un total de 280 horas al mes es decir $45,000 / 280 = $ 160.71 es
igual a la productividad cuando hay 7 empleados parciales.

MAYO

Ventas $65,000.00

Empleados fijos 8 (40 horas por semana)

Empleados parciales 9 (15 horas semanales)

En 9 trabajadores parciales trabajando 15 horas cada uno a la semana hacen un

total 135 horas semanal haciendo un total de 540 horas mensuales es decir
$65,000.00 / 540 = 120.37 es igual a la productividad cuando hay 9 empleados
parciales

INGRESOS

% = PERIODO 2 – PERIODO 1 X 100

PERIODO 1

% = $56,000.00 - $45,000.00 X 100 = 24.44% Aumento de ingresos

$45,000.00

PRODUCTIVIDAD

% = PERIODO 2 – PERIODO 1 X 100

PERIODO 1

% = $120.37 - $160.71 X 100 = -25.10% Disminuye la productividad

$160.71

9- Una compañía de paquetería entrego 103,000 paquetes en 2009,

con un promedio de 84 repartidores. En 2010 manejó 112,000
entregas con 96 repartidores ¿Cuál fue el cambio porcentual de la
productividad de 2009 a 2010?
 2009 2010 INCREMENTO
ENTREGAS 103,000 112,000 8.74%
PRODUCTIVIDAD 1,226.19 1,166.67 -4.85%

2009

ENTREGAS = 103,000

REPARTIDORES = 84

103,000 / 84 = 1,226.19 cantidad repartida por cada empleado en el año

2010

ENTREGAS = 112,000

REPARTIDORES = 96

112,000 / 96 = 1,166.67 cantidad repartida por cada empleado en el año

ENTREGAS

% = PERIODO 2 – PERIODO 1 X 100

PERIODO 1

% = 112,000 – 103,000 x 100 = 8.74% Aumentaron las entregas

103,000

PRODUCTIVIDAD

% = PERIODO 2 – PERIODO 1 X 100

PERIODO 1

% = 1,166.67 – 1,226.19 X 100 = -4.85% Disminuyo la productividad

1,226.19

10- Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales,

hamburguesas con queso y emparedado de pollo. El restaurante
cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25
 hamburguesas normales, y un emparedado de pollo como 0,8
hamburguesa normales. Actualmente tiene cinco empleados de
tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el
restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900
hamburguesas con queso y 500 emparedado de pollo en una
semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su
productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades
(2100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

Tenemos los siguientes datos:

Hamburguesa con Queso (HQ) = 1.25

Hamburguesas Normales (H)Emparedado de Pollo (SP) = 0.8

Hamburguesas Normales (H)Horas de trabajo semanal = 5*40 = 200 h-h

Caso 1: Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas

con queso y500 emparedados de pollo en una semana.

Para calcular la productividad debemos trabajar con una misma unidad para que
producto; por lo tanto, realizaremos las conversiones de cada producto a
hamburguesas normales:

900 HQ = 900 * 1.25 H = 1125 H500 SP = 500 * 0.8 H = 400 H

Productividad= 700+1125+400/200= 11.13 hamburguesas normales/horas

Caso 2: ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número

de unidades (2100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

De la misma forma que el caso anterior haremos las conversiones de las

hamburguesas con queso y emparedado de pollo

700 HQ = 700 * 1.25 H = 875 H

700 SP = 700 * 0.8 H = 560 H

Productividad= 700+875+560/200= 10.68 hamburguesas normales/ horas

CASO EL TAO DE TIMBUK2

1. Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende

Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ¿cuáles
son las dimensiones competitivas fundamentales que están
impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son diferentes
de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China?

Considero que las dimensiones competitivas fundamentales que aplica Timbuk2

son:

- Calidad
- Velocidad en la entrega
- Confiabilidad de entrega
- Afrontar los cambios de la demanda
- Tecnología

Estamos en un mundo en donde muchas de las personas no cuentan con el

tiempo suficiente de ir a una tienda y comprar el producto deseado, también existe
una cierta proporción de personas que quieren sus productos personalizados de
acuerdo a sus gustos y preferencias, aquí es donde Timbuk2 pone en marcha la
adaptación de las nuevas tecnologías como el internet, dando la opción de que el
cliente la diseñe bajo sus propios criterios y no tenga que elegir algo que otra
persona haya diseñado; aparte de que no tiene que esperar mucho tiempo por la
llegada de su producto.

Ellos siguen implementando las mismas dimensiones competitivas que aplican en

su fabrica de san francisco, las cuales son el precio y la calidad del producto.

Además de hacer el seguimiento en la fabrica de china para garantizar las normas

de alta calidad.

2. Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las

dimensiones siguientes:

1) volumen o índice de producción

- San francisco la línea de producción que maneja se adapta a la fabricación bajo
pedidos por parte de los clientes locales, pero al momento de introducir los nuevos
productos al mercado necesita contratar mas mano de obra y adquirir maquinaria
especializada la cual es costosa y aumentaría los costos de la producción a nivel
absurdamente elevado lo que arriesgaría una disminución en la demanda de sus
antiguos clientes.

- China le ofrece a Timuk2 la producción a escala que necesitan, además de tener

a disposición las maquinas necesarias y la mano de obra especializada para la
fabricación de los productos requeridos, los cuales permiten mantener los costos
de producción asequible para sus clientes.

2) habilidades requeridas de los trabajadores

- San francisco emplea mano de obra artesanal, sus productos se realizan bajo
pedido y con las especificaciones exactas de sus clientes y cuentan con una
rápida entrega de sus productos.

- China emplea mano de obra artesanal, pero con un valor agregado que es la
especialización y utilización de la maquinaria necesaria para la elaboración de sus
productos, fabricación a escala, pero arriesgando un poco la velocidad en la
entrega debido a que deben esperar unos días o más, mientras los pedidos llegan
de china.

3) grado de automatización

- San francisco su grado de automatización es mínimo porque aquí emplean una

mano de obra muy artesanal, aparte de fabricar solamente bajo pedido de los
clientes y no es muy rentable usar una maquinaria especializada la cual no se va a
poner a producir en su capacidad máxima, aumentando los costos de fabricación
en la planta.

- China su grado de automatización es alto porque su mano de obra cuenta con la

especialización aplicada en la maquinaria a utilizar, además de garantizar una
producción a escala para sus mochilas, con las especificaciones que requiere la
empresa para la satisfacción del cliente.
 Cliente

4) cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.

Pedido de venta
en internet
- San francisco no cuentan con inventario de bienes terminados debido a que
fabrica sus productos bajo pedidos específicos de sus clientes, donde la entrega
de estos se realiza de inmediato.
Sistema de comercio
- China aquí se procesan constantemente las materias primas requeridas `para la
con internet
fabricación de mochilas demandadas por los clientes, lo que genera que su
inventario de bienes terminados sea mas alto que el de san francisco.
Deposito
electronico
3. trace dos diagramas, uno que describa la cadena de suministros de los
productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas
producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las
Banco
materias primas, la producción, bienes terminados, inventario de
distribución el transporte. Además del costo de producción. ¿Cuáles otros
costos deberían tomar en cuenta Timbuk2 al tomar su decisión de
suministro?

San Francisco cadena de suministros

Producto
Envió Facturación
terminado

Proceso de
producción

Fabricante Materia
prima

Pedido de compra
en internet
 China cadena de suministros

Almacenaje de Almacenaje de Compra de

producción
producto terminado materia prima materia prima

Facturación Fabricante

San China
Transporte o Pedido de
envió Francisco compra en
internet Banco

Cliente Pedido de Sistema de

Deposito
Lectura 3

1. Describa el proceso genérico del desarrollo de productos que

presenta este capítulo. ¿Cómo cambia este proceso en el caso de
productos “impulsados por la tecnología”?

Las etapas del proceso genérico son: Planeación, Desarrollo del concepto, Diseño
en el nivel del sistema, Diseño de detalles, Pruebas y afinaciones y Producción de
transición.

I. Planeación: Esta fase analiza la capacidad existente y la compara

contra los objetivos que tiene el mercado de producto y servicios.
II. Desarrollo del concepto: En esta fase ya se encuentran identificadas las
necesidades de los consumidores,
 III. Diseño en el nivel del sistema: En esta etapa los productos se
fraccionan en subsistemas y componentes a nivel muy genérico.
IV. Diseño de detalles: En esta etapa se tienen completamente definidos
todos los subsistemas y mecanismos del producto teniendo
descripciones técnicas y de ensamblaje.
V. Pruebas y afinación: En esta fase se realizan las pruebas de las
versiones de los productos y así poder determinar que el producto
marcha como se esperaba en el diseño y ver si cumple o no con las
necesidades de los clientes.
VI. Producción de transición: En esta fase se utiliza la mejor versión
obtenida del paso anterior y con esta producción es buscar corregir
cualquiera de los errores que posiblemente aún se encuentren en la
producción.

2. Explique la filosofía de diseño del producto que sustenta el

diseño industrial y el diseño para la manufactura y el ensamble. ¿Cuál
considera más importante para un desarrollo de productos pensado en el
cliente?

Diseño industrial: Se encarga de diseñar productos que sean sencillos de operar

por los usuarios, teniendo en cuenta no agregar funciones innecesarias o
complicadas, solo poniendo las funciones requeridas por el usuario y que sean de
un manejo intuitivo.

Diseño para la manufactura y ensamble: Se encarga del diseño del producto

basándose en la simplificación del ensamblaje, lo cual podría reducir el número de
piezas fabricadas y de esta manera reduciendo los tiempos de ensamblaje y
disminuyendo los costos.

Considero que el diseño industrial es el más importante ya que se enfoca en el

diseño tomando en cuenta especialmente al cliente y al fácil uso que este podría
darle. Obviamente, se debe tener en cuenta los costos ya que este podría llegar a
un producto que no sea costo-efectivo.

3. Explique los incrementos basados en el diseño, frecuentes en el

rediseño de un producto a lo largo de su vida. ¿Cuáles son las
ventajas y desventajas de esta idea?

Ventajas: Se va perfeccionando el producto excluyendo las funciones que son

innecesarias al producto, reduciendo los costos y tiempos de ensamble. También
se puede reducir el número de piezas en los ensambles reduciendo tiempos y
costos. Es posible impulsar a consumir las nuevas versiones de los productos con
las mejoras que han sufrido y con la posibilidad de adaptarlos a nuevos productos.

Desventajas: Cada vez que hay transformaciones se pueden agregar o retirar

algunas de las características del producto original, lo cual podría llegar a
incomodar a algunos clientes. De la misma forma si se mantiene un inventario muy
alto de estos productos, se corre el riesgo de que el cliente elija alguna versión
más reciente del producto lo cual nos dejaría con grandes inventarios muertos
difíciles de desplazar.

4. ¿Qué factores se deben considerar en el desarrollo de productos

antes de introducir uno nuevo?

Se deben identificar las necesidades del mercado, para formar nuevos

productos y lanzarlos al mercado con relativa rapidez. Debido a que en la
actualidad existen cambios continuos en los gustos de los consumidores, es de
suma importancia tener productos que vaya de acuerdo con los cambios en
gustos de los consumidores. Por lo cual se deben desarrollar muchos más
proyectos de productos tratando de mantener los costos bajos para cada uno.
Factores que se deben considerar:

a) Tiempo para entrar al mercado: Analizar cuanto tiempo debe transcurrir

desde el diseño del producto hasta su lanzamiento. Un lanzamiento tardío de un
buen producto representaría pelear por un mercado que pudiera tener preferencia
por uno de menos calidad, pero más establecido.
 b) Productividad: Bajar los costos de producción para logar producir más con
menos.

c) Calidad: Hoy en día, los clientes suelen pedir mejor calidad vs calidad, por lo
que es importante mantener o mejorar la calidad de nuestros productos.

5. ¿Cómo ayuda el enfoque del QFD? ¿Cuáles son algunas limitaciones

del enfoque del QFD?

Este enfoque puede ayudar a estudiar y escuchar a los clientes con el fin de
determinar las necesidades que estos tienen de un producto, debido a que el
trabajo de diseño se enfoca en las necesidades que tiene el mercado tomando en
cuenta las características más importantes para la modificación de un producto.
Todo esto se realiza usando métodos interdisciplinarios comprendiendo totalmente
las metas establecidas.

Considero que algunas de las limitantes se encuentran que suplir las necesidades
encontradas pude implicar un aumento de costos.

6. ¿Los conceptos de la complejidad y divergencia son aplicables a una

compañía que realiza sus ventas en internet, como Dell Computer?

Estos pueden ser aplicables a una compañía que hace se basa en E-commerce
debido a que ordenes por internet le permite al usuario final poder especificar su
producto más fácilmente. Si tomamos a Honda motors como ejemplo, podemos
agregar el color, el tipo de transmisión, Tamaño del motor, diseño de interior, o
quitar todo aquello que no consideramos que vayamos a utilizar. Muchas
empresas ya utilizan estos métodos.

PEGUNTAS CASO IKEA

1. ¿Cuáles son las prioridades competitivas de IKEA?

Las prioridades que utiliza IKEA es precios bajos y buena calidad del producto.

2. Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo producto.

• Primer paso: Escoger el precio del producto (Desarrollo del producto)

• Segundo paso: Escoger el fabricante (proveedores y compras)

• Tercer paso: Diseñar el producto

• Cuarto paso: Enviarlo (Distribución y logística)

• Quinto paso: Venderlo

3. ¿Cuáles son las características adicionales del concepto de IKEA

(además de su proceso de diseño) que contribuyen a crear un valor
excepcional para el cliente?

Además de un bajo precio IKEA también incluye un diseño moderno del producto,
teniendo en cuenta las consideraciones de orden ambiental y asegurarse de que
los productos han sido fabricados en condiciones laborables aceptables. La
distribución y la forma en que el cliente es.

4. ¿cuáles serían los criterios importantes para elegir la ubicación de una

tienda de IKEA?

Son importantes el criterio del transporte IKEA siempre trata de poner sucursales o
centros de distribución cerca de puertos comerciales y de grandes rutas de camión
y ferrocarriles.

PEGUNTAS CASO SPA DENTAL

1. ¿Cuál de los tres requerimientos de un nuevo servicio tendría menos

probabilidades de cumplir un spa dental: ¿aptitud en experiencia de servicio,
aptitud operacional o el impacto financiero? ¿por qué?

El requerimiento que tendría menos probabilidad de cumplir sería el impacto

financiero, ya que este servicio requiere la presencia de otro trabajador, lo cual
aumentaría los costos de nómina, además de los costos que generan la
adecuación física.

2. ¿Cuáles son algunas áreas principales de complejidad y divergencia en

este tipo de operación en comparación con la clínica dental normal?
En el spa dental el tiempo de servicio puede ser mayor pero la atención al cliente
es más detallada y tiene mayor comodidad y confort que en una sala dental
normal. También en un spa se encuentra una disponibilidad para sus servicios y
tiene horarios flexibles, por lo tanto, en una clínica dental, se tiene que programar
y obtener una cita y si fuese una urgencia a su atención y se tiene que buscar
entre otros medios a donde acudir.

Lectura 4

PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS

1. ¿Qué problemas de capacidad surgen cuando se lanza un nuevo

fármaco al mercado?

Eso depende si se trata de un único fármaco o si es parte de una línea de otros

fármacos ya que es muy típico utilizar las mismas fabricas que se dedican a
producir fármacos para productos nuevos. Después de que el nuevo producto
este al mercado y viendo la demanda de este, se puede analizar el crear una línea
exclusiva para este fármaco o tal vez una planta especializada. Aquí es muy
importante tener en cuenta la cantidad de personal, envasadoras y materiales
necesarios para cubrir la demanda.

2. Enumere algunos límites prácticos para las economías de escala; es

decir, ¿cuándo debe dejar de crecer una planta?

Las economías de escala nos dicen que con una cantidad de insumos
determinados mientras más produzcamos, los costos de producción se reducirán
debidos a que explotamos al máximo cada insumo. Sin embargo, después de
llegar al límite de reducción de precios con las economías de escala nos podemos
enfrentar al problema de des economías de escala ya que producir más piezas del
mismo producto en lugar de reducir los costos, lo que haría será aumentar el costo
de producción. Otro problema que ocurre con las economías de escala es que,
aunque es más barato producir más el costo de nuestros productos terminados se
pudiera incrementar debido a que para colocar nuestro producto tal vez tengamos
que colocarlo en zonas más distantes, lo que conlleva con costo de transportación.

3. ¿Cuáles son algunos problemas del equilibrio de la capacidad que

afrontan las organizaciones o las instalaciones siguientes?

a) La terminal de una línea aérea.

Debido a los tamaños de almacén tan pequeños con los que cuentan las
terminales aéreas, es posible que se vean afectados al no contar con los
productos requeridos en temporadas altas como vacaciones o en las ocasiones
con mal clima lo que forzaría a los clientes a pasar más horas en los aeropuertos.

b) El laboratorio de computación de una universidad.

De una manera similar al caso anterior, cuando tenemos altas demandas, se

puede superar la demanda de los productos o los servicios que estas ofrecen,
mientras que en la temporada baja puede causar más gastos que ganancias.

c) Un fabricante de ropa.

Los fabricantes de ropa pueden almacenar los productos no vendidos, pero por
tiempos limitados ya que la ropa sigue tendencias de moda que pueden cambiar
mucho de temporada a temporada. Existe también el problema de que hay modas
muy cortas que no regresan año con año, esto puede ser colores, forma, etc. Es
importante que estos fabricantes tengan un buen proceso para sus inventarios de
tal manera que no se queden sin producto o con producto excedente.

4. ¿Cuáles son algunas de las consideraciones más importantes en

torno a la capacidad en el caso de un hospital? ¿En qué difieren de las de una
fábrica?

La planeación de la capacidad de un hospital que provee servicios es muy

parecida a cualquier otra industria de producción, pero tiene las siguientes
diferencias.

d) Los servicios no utilizados durante un periodo de tiempo no se

pueden producir y corren el riesgo de echarse a perder.

e) La distancia y la zona geográfica donde se encuentra el hospital es

muy diferente de un lado a otro y entre más lejos se encuentra más difícil es
su distribución.

f) La demanda puede cambiar repentinamente esto puede pasar por

alguna epidemia y los servicios del hospital repentinamente se verían
saturados, por otro lado, la demanda de un hospital puede variar mucho
debido a las estaciones y a la problemática de la temporada.

5. La administración puede optar por aumentar la capacidad

anticipándose a la demanda o en respuesta a la demanda creciente. Mencione las
ventajas y desventajas de los dos planteamientos.

g) Anticipándose a la demanda: La ventaja de anticiparse a la demanda

es que cuando la demanda aumenta yo estaré completamente preparado
para satisfacer al mercado, la desventaja sería que una mala planeación de
la prospectiva de la demanda podría llevar a una mala decisión en la
inversión en la capacidad de la planta.
 h) Respondiendo a la demanda creciente: La ventaja es que conforme
van sucediendo los cambios en el mercado voy adecuando mi producción, no
tengo ningún riesgo al realizar mi inversión en insumos de capital o
humanos. La desventaja es que me costará tiempo aumentar mi capacidad
conforme mi demanda crece y otro proveedor podría ganarme mercado
debido a que se anticipó a la demanda con más antelación.

6. ¿Qué quiere decir equilibrio de la capacidad? ¿Por qué es difícil de

lograr? ¿Con qué métodos se resuelven los desequilibrios de la capacidad?

El equilibrio en la capacidad en una empresa manufacturera que tenga procesos

productivos continuos. El resultado final del proceso “A” sea la cantidad que
necesita de insumos del proceso “B” y subsecuentemente. Para que ningún
proceso productivo esté operando por debajo de su capacidad de producción.
Pero este equilibrio perfecto puede ser imposible de lograrse ya que cada
capacidad de producción de cada proceso puede ser diferentes entre sí.

7. ¿Cuáles son algunas razones que llevan a una planta a tener un

colchón de capacidad? ¿Qué puede decir de un colchón negativo de capacidad?

El colchón de capacidad es un nivel extra de producción que una planta puede

producir con respecto a la demanda de los clientes. Y en las empresas se tiene un
colchón de capacidad porque la capacidad de la planta se realiza en base a los
pronósticos de venta, pero por algún evento externo a nosotros estos niveles de
demanda puede cambiar lo (presupuestado vs real) con esto pueden modificar el
nivel de producción de la planta sin tener que hacer cambios mayores ya que la
capacidad de los insumos de capital de la planta permitirían este aumento. El
colchón negativo se debe cuanto la capacidad de la planta es inferior al pronóstico
de venta. Esto puede tener dos vertientes, en caso de ser el único proveedor de
este bien o servicio lo beneficiaria debido a que al excedente de demanda podría
incrementar los precios. Caso contrario si tiene muchos competidores que venden
el mismo producto o servicio por que debido a la falta del producto en el mercado
esta empresa podría perder cuota de mercado que un futuro seria poco probable
recuperar.
 8. A primera vista, parece que los conceptos de fábrica enfocada y
flexibilidad de capacidad se contraponen. ¿Lo hacen en realidad?

La fábrica enfocada generalmente enfoca todos los esfuerzos de la organización a

producir productos o servicios específicos mientras que la flexibilidad de la
capacidad es poder cambiar rápidamente la producción a otro producto o servicio,
aquí podemos poner como ejemplo las maquiladoras, ya que estas pueden
cambiar fácilmente de producto a producto dependiendo de las necesidades de los
clientes, mientras que en las especialidades se necesitan gastos más grandes
para lograr lo mismo.

Problema del capítulo 4

1) AlwaysRain Irrigation, Inc., quiere determinar la capacidad que requerirá en

los próximos cuatro años. En la actualidad cuenta con dos líneas de producción de
rociadores de bronce y de plástico. Los rociadores de bronce y los de plástico
vienen en tres presentaciones: rociadores con boquilla de 90 grados, rociadores
con boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de 360 grados. La gerencia
pronostica la demanda siguiente para los siguientes cuatro años:
Las dos líneas de producción pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada
máquina de bronce requiere dos operadores y produce un máximo de 12,000
rociadores. La moldeadora de inyección de plástico requiere cuatro operadores y
produce un máximo de 200,000 rociadores. La empresa tiene tres máquinas de
bronce y solo una moldeadora de inyección. ¿Qué capacidad requerirá para los
próximos cuatro años? (Suponga que no hay aprendizaje.)

3 máquinas de bronce: cada una 12,000 / año con 2 operadores

1 máquina de plástico: con 200,000 / año con 4 operadores

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Plástico 97 115 136 141
Capacidad maquinaria por 97/200 115/200 136/200 141/200
año:
48.50% 57.50% 68.00% 70.50%
Mano de obra necesaria .485/4 .575/4 .680/4 .705/4
1.94 2.3 2.72 2.82
Bronce 21 24 29 34
Capacidad maquinaria por 21/36 24/36 29/36 34/36
año:
58.33% 66.67% 80.56% 94.44%
Mano de obra necesaria .583/2 .666/2 .805/2 .944/2
1.167 1.333 1.611 1.889

Como podemos observar la empresa no tiene ningún problema con satisfacer la

demanda de rociadores de bronce en los próximos cuatro años ya que su
capacidad de fabricación de rociadores de bronce es de 36,000 toberas anuales.

2) Suponga que el departamento de marketing de AlwaysRain Irrigation

iniciará una campaña intensiva de los rociadores de bronce, que son más caros,
pero también duran más que los de plástico.

La demanda pronosticada para los próximos cuatro años es:

Rociadores AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Plástico 90 32 44 55 56
Plástico 180 15 16 17 18
Plástico 360 50 55 64 67
 Bronce 90 7 15 18 23
Bronce 180 3 5 6 9
Bronce 360 15 6 7 20

¿Cuáles son las implicaciones que la campaña de marketing tiene para la

capacidad? Existe un evidente incremento en la demanda después de haber
pronosticado la demanda luego de la campaña de marketing para los rociadores
de Bronce. Los indicadores de la tabla hacen referencia a la utilización,
requerimiento y mano de obra. Que representa una utilización del 69,4% de la
capacidad proyectada para un nivel de demanda de 25, en el año 1. Así mismo
para el año 2, año 3 y año 4 con utilizaciones del 72,2%, 86,1% y 144,4%
respectivamente.
Por lo que se observa, que el lanzamiento de una campaña publicitaria de
marketing de los rociadores de bronces implicaría que la empresa no pueda cubrir
la demanda de los rociadores en el último año ya que no se tiene la capacidad
para fabricar la cantidad requerida. Capacidad anual Máxima de la empresa:
36,000 rociadores. Capacidad requerida en el cuarto año: 52,000 rociadores.

Demanda Requerimient
AÑO Utilización Mano de obra
total o
1 25 69.4% 2.08 4.17
2 26 72.2% 2.17 4.33
3 31 86.1% 5.58 5.17
4 52 144.4% 4.33 8.67

3) Anticipándose a la campaña publicitaria, AlwaysRain compró una máquina

adicional de bronce. ¿Bastará para garantizar que la empresa tenga capacidad
suficiente?

La compra de una sola maquina adicional no basta para garantizar el

cumplimiento de la demanda suficiente ya que todavía no se tendría la capacidad
necesaria para ello. Con una maquina adicional la capacidad máxima seria de
48,000 rociadores de bronce anual pero la demanda de rociadores de bronce en
cuatro años es de 52,000 rociadores.

4) Suponga que los operadores cuentan con bastante preparación para operar
las máquinas de bronce y la moldeadora de inyección de los rociadores de
plástico. En la actualidad, AlwaysRain tiene 10 empleados de este tipo.
Anticipándose a la campaña publicitaria descrita en el problema 6, la gerencia
autorizó la compra de dos máquinas adicionales de bronce. ¿Cuáles son las
implicaciones para la mano de obra que requerirá?

Con la compra de 2 máquinas adicionales se podría cumplir con lo propuesto en el

problema anterior(#3), pero implicaría un mayor requerimiento de mano de obra ya
que al tener solo 10 operarios necesitaría contratar 4 operarios más para las dos
nuevas máquinas debido a que cada una requiere de 2 operarios.

5) Expando, Inc., considera la posibilidad de construir una fábrica adicional

para su línea de productos. En la actualidad, la compañía considera dos opciones.
La primera es una instalación pequeña cuya edificación costaría 6 millones de
dólares. Si la demanda de los nuevos productos es floja, la compañía espera
recibir 10 millones de dólares en forma de ingresos descontados (valor presente
de ingresos futuros) con la fábrica pequeña. Por otro lado, si la demanda es
mucha, espera 12 millones de dólares por concepto de ingresos descontados con
la fábrica pequeña. La segunda opción es construir una fábrica grande con un
costo de 9 millones de dólares. Si la demanda fuera poca, la compañía esperaría
10 millones de dólares de ingresos descontados con la planta grande. Si la
demanda es mucha, la compañía estima que los ingresos descontados sumarían
14 millones de dólares. En los dos casos, la probabilidad de que la demanda sea
mucha es 0.40, y la probabilidad de que sea poca, 0.60. Si no construye una
nueva fábrica no se generarían ingresos adicionales porque las fábricas existentes
no pueden producir estos nuevos productos. Elabore un árbol de decisión que
ayude a Expando a determinar la mejor opción.
Alternativa Ingresos Costo Valor Neto
1) Fabrica
pequeña, alta $12,000,000 $6,000,000 $6,000,000
demanda
2) Fabrica
pequeña, baja $10,000,000 $6,000,000 $4,000,000
demanda
3) Fabrica grande,
$14,000,000 $9,000,000 $5,000,000
alta demanda
4) Fabrica grande,
$10,000,000 $9,000,000 $1,000,000
baja demanda
5) No construir $0 $0 $0
La mejor alternativa es construir una fábrica pequeña, ya que representa un mayor
valor esperado.

6) Una constructora encontró un terreno que quiere adquirir para construir en

él más adelante. En la actualidad, el terreno está clasificado para contener cuatro
casas por acre, pero piensa solicitar un cambio de clasificación. Lo que construya
depende de la autorización del cambio que piensa solicitar y del análisis que usted
haga de este problema para aconsejarla. Con la información del problema y la
intervención de usted, el proceso de decisión se reduce a los costos, opciones y
probabilidades siguientes:

Costo del terreno: 2 millones de dólares.

Probabilidad de cambio de clasificación: 0.60.

Las situaciones que se pueden presentar son:

 Si el terreno se reclasifica habrá 1 millón de dólares de costos adicionales

por concepto de nuevas calles, alumbrado, etcétera.

 Si el terreno se reclasifica el contratista debe decidir si construye un centro

comercial o 1 500 departamentos, como un plan tentativo muestra que sería
factible.
  En caso decidan construir un centro comercial, existe 70% de probabilidad
de que lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos por 4
millones de dólares más que su costo de construcción, excluyendo el costo
del terreno; y existe 30% de probabilidad de que lo pueda vender a una
compañía aseguradora por 5 millones de dólares por encima de su costo de
construcción (también excluyendo el terreno).

 En cambio, si en lugar del centro comercial decide construir los 1 500

departamentos, su cálculo de las probabilidades de utilidad son: 60% de
probabilidad de vender los departamentos a una compañía de bienes raíces
por 3 000 dólares cada uno por encima de su costo de construcción; 40%
de probabilidad de que solo obtenga 2 000 dólares de cada uno sobre su
costo de construcción (los dos excluyen el costo del terreno).

 Si el terreno no se reclasifica, se cumplirá con las restricciones existentes

de la clasificación actual y simplemente construirá 600 casas, en cuyo caso
espera ganar 4 000 dólares sobre el costo de construcción por cada una
(excluyendo el costo del terreno).

Prepare un árbol de decisión del problema y determine la mejor solución y la

utilidad neta esperada.

Utilidad Bruta Utilidad Neta

0.7 Vender a Cadena

4000000 1000000
>>> Centro Comercial

1E+06 0.3 Vender a Aseguradora

5000000 2000000
0.6 Reclasifica

1E+06 0.6 Vender a $3000

4500000 1500000
Departamentos
>>> Adquirir Terreno
900000 0.4 Vender a $2000
940000 3000000 0

0.4 No Reclasifica
940000 2400000 400000

No Adquirir Terreno
0 0
En la parte final del árbol puedes se pueden ver dos columnas que representan la
utilidad:
 La utilidad bruta representa la utilidad de la empresa en cada nodo, sin
contar los costos del terreno.
 La utilidad neta, es la utilidad de la empresa descontando los costos del
terreno. Los cálculos de los nodos intermedios se obtienen con los valores de
esta columna.
De acuerdo con el gráfico, inferimos que la mejor opción es adquirir el terreno; y
en caso se reclasifique, se debe construir un centro comercial.

CASO HOSPITAL SHOULDICE

1. ¿Qué tan bien utiliza el hospital actualmente sus camas?

En la actualidad podemos decir que el sistema y política que el hospital adopta es

considerada aceptable ya que su programación nos indica que el día que se
cuentan con camas disponibles es el lunes ya que al inicio de la semana laborar
no hay ingresos ni operaciones además tampoco el sábado y domingo; la
disponibilidad de camas esos días es porque los cirujanos empiezan a operar
hasta el día lunes, a partir del martes cuentan con 100% de ocupación hasta el
viernes según tabla adjunta a la pregunta no. 2 que es el último día que hay
ingreso de pacientes. El lapso de tiempo de recuperación de los pacientes es un
promedio de 3 días.

Podríamos decir que sus camas están siendo utilizadas actualmente a un 66.67%
de su capacidad total, pero esto es debido al sistema actualmente empleado.
 2. Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendría
añadir operaciones los sábados. (Suponga que se cualquier manera se
realizarían 30 operaciones cada día)

CAMAS NECESARIAS
DÍA DE LLEGADA LUN MAR MIÉRCO JUEV VIER SÁBA DOMI
ES TES LES ES NES DO NGO
LUNES 30 30 30
MARTES 30 30 30
MIERCOLES 30 30 30
JUEVES 30 30 30
VIERNES 30 30 30
SÁBADO
DOMINGO 30 30 30
TOTAL 60 90 90 90 90 60 60
% CAPACIDAD 66.6 100.0 100.00% 100.0 100.0 66.67 66.67
ÚTIL 7% 0% 0% 0% % %
% CAPACIDAD 66.6 100.0 100.00% 100.0 66.67 33.33 33.33
ANTERIOR 7% 0% 0% % % %
AUMENTO DE 0.00 0.00% 0.00% 0.00 33.33 33.33 33.33
CAPACIDAD % % % % %

TOTAL AUMEN INGRES TARIFA UTILI AUME

PACIEN TO DE O DE DAD NTO
TES CAPACI OPERAC CIRUJA DE
SEMANA DAD IÓN NOS UTILID
LES AD
NUEVA 540 20.00% 234000 216000 18000 20.00%
PROPUESTA
ACTUAL 450 195000 180000 15000

La implementación del día sábado para la realización de operaciones, genera un

incremento en la capacidad de las camas en los días viernes, sábado y domingo,
los días en los cuales los pacientes programados para el sábado estarían en el
hospital. No se utiliza toda la capacidad de camas del hospital, para poder ser
utilizado la máxima capacidad se tendrían que realizar operaciones el día domingo
también. Con esta propuesta la cantidad de pacientes en el hospital aumenta en
un 20% semanal.

3. Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el número

de camas. ¿Cuántas operaciones podría realizar el hospital al día antes de
quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que las operaciones se
realizan cinco días a la semana, con el mismo número de operaciones cada
día) ¿Cómo se utilizarían los nuevos recursos en comparación con la
operación actual? ¿El hospital de verdad puede realizar esta cantidad de
operaciones? ¿Por qué? (Sugerencia: Analice la capacidad de los 12
cirujanos y los cinco quirófanos.)

• Aumento del 50% de las camas

Camas actuales = 90

Camas con el 50% = 90*1.5 = 135

Se pueden realizar 135 operaciones durante la semana, pero hay que distribuirlas
con la planificación de que cada paciente ocupa la cama por 3 días entonces
tenemos. Esto quiere decir que por tres días van a estar ocupadas todas las
habitaciones, y para reasignar personas los dos días restantes seria (2/3)(135)=
90

135 operaciones 90 operaciones

cada 3 días cada 3 días

L M Mi J V

En total serian 225 operaciones durante la semana a toda la capacidad por parte
de los cirujanos, distribuyendo durante la semana las operaciones para que
queden con el mismo número de operaciones tendríamos 225/5 = 45, ahora
veamos si esto concuerda con el total de camas y el plazo de 3 días de residencia

Camas Miércole
Lunes Martes Jueves Viernes
disponible s
s 45 45 45 45 45
135 135-45 = 90 90-45 =45 45-45=0 45-45=0 45-45=0

El día Jueves se liberan las 45 camas utilizadas por los pacientes del día lunes y
el día viernes se liberan las utilizadas los pacientes del día martes.

Ahora analicemos si los cirujanos y la capacidad de residencia permitirían realizar

las 45 operaciones diarias

Las operaciones actuales se realiza con una pareja de cirujanos, uno fijo y otro
temporal, el hospital cuenta con 12 cirujanos fijos y 7 temporales por lo que se
podrían armar 7 parejas de esta forma y una pareja con dos cirujanos fijos dejando
a un cirujano de comodín al momento de cualquier percance.

Por lo tanto desde el punto de vista de mano de obra tenemos 9 parejas las cuales
realizarían una operación cada hora. El tiempo efectivo de operaciones es de 7:30
a 16:00 en este periodo de tiempo hay 8 horas y media.

Asumiendo que se pudieran realizar 8 operaciones al día podríamos repartir 72

operaciones, asumiendo que los cirujanos no descansaran entre operaciones.

Ahora analizando la limitante de las 5 salas de cirugía tendríamos 40 operaciones

diarias, esto sin contar el tiempo para preparar dichas salas después de cada
operación. Si asumiéramos que se utilizaría un tiempo diario de hora y media para
este fin lograríamos realizar 35 operaciones al día, 5 operaciones más que con la
distribución de camas anterior.

Semanalmente se realizarían 175 operaciones pero con la cantidad de cirujanos

actual sería muy difícil ya que aunque se turnaran en descansar habría parejas en
el día que no descansarían y realizarían operación tras operación lo que puede
causar errores por cansancio y un desprestigio del establecimiento.
Estructuralmente el hospital si puede lograr las 7 operaciones diarias ya que con
las 135 camas tendríamos una capacidad de 45 operaciones diarias, sin embargo
se sobredimensiona la cantidad de camas necesarias.

Podríamos decir que se explota de mejor forma el recurso humano pero lleva a las
conclusiones antes mencionadas, por lo que un aumento de camas tendría que
venir de la mano de un aumento del personal para poder satisfacer la creciente
demanda.

4. Aunque los datos financieros son muy generales, el cálculo

de una constructora indica que sumar capacidad de camas costaría
alrededor de 100,000 dólares por cama. Además, el monto cobrado por
cirugía de hernia varía entre 900 dólares y 2000 dólares, con un promedio de
1300 dólares por operación. Los cirujanos reciben 600 dólares por
operación.

Debido a la incertidumbre por las leyes relativas al servicio de salud, Shouldice

querría justificar una expansión dentro de un periodo de cinco años.

Número Costo de Total

de cada
camas cama
nuevas

45 $100.000 $4.000.00
0
Número Costo Días en Total, Total, Total, en el
de promedio los que se mensual Anual lapso de 5
cirugías por realizan años
diarias cirugía cirugías
(por mes)
45 $1.300 20 $1.170.000 $14.040.000 $70.200.000
Número Costo Costo Costo Costo Total, en el
de pagado al diario mensual anual lapso de 5
cirujano cirujano años
 s de de tiempo
tiempo completo
complet por cada
o operació
n
12 $600 $7.00 $144.000 $1.728.000 $8.640.000
Número Costo Costo Costo Costo Total, en el
de pagado diario mensual anual lapso de 5
cirujano años
auxiliar
de medio
tiempo
5 Indefinid
o

El costo de las camas ($4.000.000) y el costo de los cirujanos ($8.640.000) dan un

total de $12.000.000, un numero mucho menor al recaudado durante 5 años a
través del costo promedio de cirugía que da un total de $70.200.000, aun teniendo
en cuenta que se deberá restar el costo de los cirujanos auxiliares de medio
tiempo y otros costos de funcionamiento, la expansión es factible.