“Año de la universalización de la salud”

ESCUELA PROFECIONAL DE: GESTIÓN DE NEGOCIOS

CARRERA PROFECIONAL: ADMINISTRACIÓN BANCARIA

INFORME DE PRÁCTICAS

PROPUESTA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA

DE COMERCIALIZACIÓN EN TIENDAS PERUANAS

HUANCAYO 2020

Presentado por:

Ccente Garcia, Yeltsin

Garay Soto, Jean Pierre

Santiago Romero, Brandy Alexander

Huancayo – Perú

2020
 ASESORA

Lic. Adm. ZEVALLOS CÁRHUAZ, NÉRIDA PILAR

DEDICATORIA

A Dios, por haberme dado la vida y

permitirme el haber llegado a este momento

tan importante de mi formación profesional.

A mis padres por ser el pilar más

importante y por demostrarme siempre su

cariño y apoyo incondicional sin importar

nuestras diferencias de opiniones, a mi

familia en general por compartir momentos

significativos, por siempre estar dispuestos

a darme una mano y por compartir conmigo

buenos y malos momentos,

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1

CAPITULO I................................................................................................................2

1.1. Datos generales de la organización:..................................................................2

1.2. Características de la organización.....................................................................3

1.2.1 Reseña Histórica de la Organización........................................................3

1.2.1.1 Agencias de la Empresa.........................................................................4

1.2.2 Misión.......................................................................................................5

1.2.3 Visión........................................................................................................5

1.2.4 Valores......................................................................................................5

1.3 Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el

egresado. 6

1.3.1 Organigrama.............................................................................................7

1.3.1.1 Ejecución del Proyecto..........................................................................7

1.3.1.2 Total de Horas........................................................................................7

1.3.2 Funciones del área....................................................................................7

1.3.3 Recursos utilizados en el proceso de prácticas.........................................8

CAPITULO II.............................................................................................................10

2.1 Diagnostico.........................................................................................................10
 2.1.1 Flujograma de procesos internos.........................................................................10

2.1.2 FODA de OESHLE-Huancayo...........................................................................12

2.1.3 Matriz FODA (OESHLE)...............................................................................14

2.2 Determinación del problema o necesidad a solucionar..........................16

2.2.1 El problema...........................................................................................16

2.2.2.1 Problema General...............................................................................16

2.2.2.2 Problemas Específicos.........................................................................16

2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO..............................................................16

2.3.1 ANALISIS DEL SECTOR AL CUAL ESTA DIRIGIDO.............................16

2.4 Marco teórico y normativo.................................................................................20

2.4.1 Marco Teórico.................................................................................................20

2.4.2 Marco Normativo:...........................................................................................28

2.5 DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS........................................................41

CAPITULO III............................................................................................................44

3.1. Objetivos.........................................................................................................44

3.1.1 Objetivo General.....................................................................................44

3.1.2 Objetivo Específicos...............................................................................44

3.2. Metas...............................................................................................................44

3.3. Estrategias.......................................................................................................45

3.3.1. Diseñar...............................................................................................................45

3.4 Indicadores.............................................................................................................49

3.5 Actividades.............................................................................................................49
 3.5.1 Estrategia 1.............................................................................................49

3.5.2 Estrategia 2.............................................................................................49

3.5.3 Estrategia 3.............................................................................................50

3.5.3.1 GESTIÓN POR PROCESOS............................................................50

3.6 Recursos: materiales y financieros.....................................................................55

 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tabla de datos de la empresa OESHLE...........................................................2

Tabla 2 Tabla de recursos utilizados...........................................................................8

Tabla 3 FODA de Oeshle...........................................................................................12

Tabla 4 Matriz FODA Problema/Necesidad...............................................................14

Tabla 5 Estrategia 1...................................................................................................45

Tabla 6 Estrategia 2...................................................................................................46

Tabla 7 Estrategia 3....................................................................................................48

Tabla 8 Recursos.........................................................................................................49
 INDICE DE FIGURA

Figura 1:Organigrama Oeshle.......................................................................................7

Figura 2:Flujograma de proceso Interno.....................................................................11

Figura 3 :Cuestionario de satisfacción........................................................................47

Figura 4 Flujograma Pago de productos.....................................................................49

Figura 5 Flujograma pago de tarjeta Oh.....................................................................51

 1

INTRODUCCIÓN (al final)

 2

CAPITULO I

1.1. Datos generales de la organización:

Institución: OECHSLE

Razón Social: TIENDAS PERUANAS S.A

Representantes:

 Gerente General: Reyes Rospigliosi Diego Enrique

 Apoderado: Lonragay Castro Otilia

 Apoderado: Polo Pelosi Andrea Mariela

 Apoderado: Paz Agurto Carlos Anibal

 Apoderado: Murga Zamalloa Bruno Edgardo

Tabla 1

Tabla de datos de la empresa OESHLE

Dirección Av. Aviación Nro. 2405

Distrito San Borja
Provincia Lima
Departamento Lima – Perú
Teléfonos 6188300
RUC 20493020618
URL http://www.oechsle.pe
Código CIUU 52391
Datos informativos sustraídos en su página (Fuente Elaboración propia)
 3

1.2. Características de la organización

1.2.1 Reseña Histórica de la Organización.

Casa Oechsle fue el nombre con el que el inmigrante alemán Augusto Fernando

Oechsle dio apertura el mes de julio de 1879 una pequeña tienda, que en sus

inicios de dedico a la venta de hilos, encajes y botones importados de Europa.

Dicho negocio se expandió y obtuvo mucho prestigio en toda la cuidad a raíz de

una oferta exclusiva, compuesto por productos importados entre los cuales

resaltaban y destacaban los textiles, perfumes, juguetes y artículos de

decoración, En el año 1917 en el cual Oechsle apertura su local más

emblemático ubicado entre el portal de Botoneros y el Pasaje José Olaya en la

Plaza mayor de Lima.

Desde sus comienzos, Casa Oechsle se caracterizó por la innovación, instalando

el primer ascensor eléctrico que opero en Sudamérica a fines del siglo XIX. Los

juguetes tuvieron su propio espacio en la década de los años 1930, cuando

Oechsle inauguró la que fue la juguetería más importante de Lima. En 1945, se

ofrecía todo tipo de productos para el hogar, desde una aguja hasta juegos de

sala, prendas de vestir, ese año falleció su fundador siendo sucedido por su hijo

Alex Oechsle Pruss. La cadena siguió creciendo y experimento una gran

diversificación en su oferta de productos, ya en los años setenta, la cadena

auspiciaba programas de televisión, teniendo la presencia de figuras

representativas de la época de publicidad a mitad del siglo pasado se inaugura

establecimientos en distintos distritos de la capital peruana como Miraflores,

Surco y Magdalena. Durante esta etapa la cadena no contó con tiendas fuera de

la capital.
 4

En la década de los ochenta, paso a manos de Monterrey, la cadena de

supermercados más importante en el mercado peruano en ese entonces. La

adquisición se dio a consecuencia del vínculo familiar entre los Oechsle y los

Tschudi, sin embargo, como producto de las crisis económicas que vivió Perú en

la segunda mitad de los ochenta e inicios de los noventa, a lo que sumo la

violencia terrorista, la cadena tuvo la necesidad de declararse en quiebra y cerró

sus puertas en 1993, pasando así sus establecimientos a nuevos propietarios.

Pese a no estar en el mercado, la marca Oechsle se mantuvo presente en la mente

de los consumidores peruanos, lo que llevo a Intercorp a relanzarla como parte

de su plan de diversificación en el sector retail.

1.2.1.1 Agencias de la Empresa.

 OECHSLE, Jirón de la Unión, Cercado de Lima.

 OECHSLE, Real Plaza Salaverry, Jesús María.

 OECHSLE, Miraflores

 OECHSLE, Centro Comercial Mall del Sur, San Juan de

Miraflores

 OECHSLE, Barranca

 OECHSLE, Huánuco

 OECHSLE, Cajamarca

 OECHSLE, Real Plaza Cusco

 OECHSLE, Real Plaza Chiclayo

 OECHSLE, Pucallpa

 OECHSLE, Juliaca

 OECHSLE, Real Plaza Piura

 5

 OECHSLE, Real Plaza Huancayo

1.2.2 Misión

Ayudar a nuestros clientes a verse y vestirse bien.

1.2.3 Visión

Ser la compañía más admirada y preferida del Perú por su experiencia de

compra.

1.2.4 Valores

 Pasión por nuestros clientes: Cuando nos relacionamos con un cliente o

proveedor, ya sea interno o externo, lo escuchamos con interés para

comprenderlo, respetándolo y ante todo tratándolo como persona.

Ponemos nuestra mayor energía, alegría y dedicación, para trabajar

siempre en equipo al estar orgullosos de pertenecer a la empresa.

 Respeto: Destacando por ser respetuosos y tolerantes con todos los que nos

rodean.

 Diversión: Disfrutando nuestro día a día e inspirando a nuestros

compañeros y a los demás.

 Orientación al logro: Cumpliendo siempre con nuestros objetivos.

 Innovación: Estando un paso adelante en la generación de nuestros

procesos.

1.2.5 Actividad a la que se dedica la empresa.

Tiendas Peruanas OECHSLE se basa en las ventas al por menor (retail)

 6

1.3 Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el

egresado.

El área donde llevamos a cabo el proyecto es el área de caja, en esta área se ha

estado observando diversos problemas con la agilización de atención al cliente el

cual es un problema para la tienda.

Las funciones que se realiza como cajero son las siguientes:

 Cumple con los procedimientos de caja de manera rápida y eficiente.

 Ofrece proactivamente los productos y servicios al cliente.

 Detecta billetes y monedas falsos, devolviéndolos al cliente según sea el

caso.

 Deriva a la persona correcta en el caso que el producto carezca de código

o no coincida con la oferta real.

 Realiza la apertura y cierre de su caja respetando los procedimientos

establecidos en las buenas prácticas de caja.

 Realiza cambios de sencillo en los horarios preestablecidos.

7
 Figura 1:Organigrama Oeshle
Fuente: Elaboración Propia

1.3.1 Organigrama.

Gerente de
tienda

Asistentes de
geren.De tienda

Jefe coordinador
Jefe coord. De Jefe coord.De Jefe coord.De Jefe coord.De Supervisor de
de prevencion de
GDH display mantenimiento tesoreria caja
Asistente de Asistente de Asistente de perdidasde
Asistente
Decorador Cajero prevén. De
GDH tesorería mantenimiento
perdidas

1.3.1.1 Ejecución del Proyecto.

Inicio: 01 de junio del 2020

Terminó: 25 de setiembre del 2020

1.3.1.2 Total de Horas.

312 Horas

1.3.2 Funciones del área

 Registrar las transacciones de ventas en la caja registradora.

 Disposición de efectivo en caja.

 Registrar pagos de tarjeta propia.

 Cuadratura de caja.

 Se preocupa por mantener un elevado estándar de servicio al cliente.

 Arqueo de caja.
 9

1.3.3 Recursos utilizados en el proceso de prácticas

Tabla 2

Tabla de recursos utilizados

RECURSO DENOMINACIÓN DETALLE COSTO

TALENTO GDH Supervisa y monitorea la 2,500.00

HUMANO labor del personal que labora.

Atiende ante el 1,000.00

Cajero requerimiento del cliente sobre
los pagos y transacciones que
quiera realizar.

RECURSOS Bolsas, señaléticas, Ayuda para una buena 10,000

MATERIALES calculadoras atención al cliente. Visualizar la
gigantografias, lapiceros publicidad a través de las
ofertas, promociones y
descuentos que ofrece la tienda
en beneficio del cliente y se
pueda vender más.

Las señaléticas orientan

por donde el cliente debe
transitar para obtener sus
productos.

RECURSOS Lector de precios, cajas Estos recursos se utilizan 50,000.00

TECNOLÓGICOS registradoras electrónicas, para tener el control de los
pos, computadoras productos, bajo el inventario que
se tiene en la tienda. Ofrece
precios exactos del producto a
ser vendido.
En la caja registradora se
guarda el dinero cobrado
manteniendo la seguridad del
mismo. Para realizar las
transacciones a través de tarjetas
de todo tipo.
La computadora, ayuda a
visualizar, contabilizarla y
 10

procesar la venta del producto,

también visualizar el stock con
que se cuenta sobre el producto
de la tienda.
Datos sustraidos de la empresa OESHLE (Fuente:Elaboracion propia)
 11

CAPITULO II

2.1 Diagnostico

2.1.1 Flujograma de procesos internos

 12

Figura 2:Flujograma de proceso Interno

Fuente: Elaboración Propia
 13

2.1.2 FODA de OESHLE-Huancayo

Tabla 3

FODA de Oeshle

FORTALEZA DEBILIDAD
F1. Expansión geografica(Lima,Provincia). D1. Empresa igualmente posicionada como su
F2. Crecimiento en ventas en los ultimos años. competencia directa(Ripley,Saga).
F3. Gran penetracion de mercado en la tarjeta OH. D2. No tiene una ventaja competitiva diferencial marcada
F4. Forma parte del grupo Intercorp. respecto a la competencia.
F5. Marca propia y exclusiva. D3. Ventas sujetas a estacionalidad.
F6. Imagen de empresa.
 14

OPORTUNIDAD AMENAZA
O1. Crecimiento del sector consumo. A1. Ingreso de nuevos competidores.
O2. Crecimiento del credito de consumo y comerciales. A2. Posibilidades que el gobierno incremente impuestos
O3. Crecimiento economico del interiro del pais. en las importaciones.
O4. Auge de centros comerciales con pequeñas tiendas que
generen mas ingresos.

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

 15

2.1.3 Matriz FODA (OESHLE)

Tabla 4

Matriz FODA Problema/Necesidad

FORTALEZA DEBILIDAD
F1.Expansión D1.Empresa igualmente posicionada
geografica(Lima,Provincia). como su competencia
Factores Internos F2. Crecimiento en ventas en los ultimos directa(Ripley,Saga).
Factores Externos años. D2. No tiene una ventaja competitiva
F3. Gran penetracion de mercado en la diferencial marcada respecto a la
tarjeta OH. competencia.
F4. Forma parte del grupo Intercorp. D3. Ventas sujetas a estacionalidad.
F5. Marca propia y exclusiva.
F6. Imagen de empresa.
F7. Nuevos productos/Servicios no
relacionados.

OPORTUNIDAD ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

 16

O1. Crecimiento del sector FO1. Abrir nuevas tiendas o ampliar de DO1. Estrategia de penetracion en el
consumo. las existentes. mercado para aumentar participacion en
O2. Crecimiento del credito de FO2. Ingresar a nuevos mercados del diferentes segmentos.
consumo y comerciales. interior del pais. DO2. Facilidad de adquirir un producto
O3. Crecimiento economico del FO3. Afianzar ventas con vendedores financiado en cuotas
interiro del pais. especializados en marcas propias y DO3. Aprovechar dichas ventas
O4. Auge de centros exclusivas. temporales con buenas propuestas atrae
comerciales con pequeñas FO4. Incidir en las promociones y ofrecer mas clientes
tiendas que generen mas promociones.
ingresos.
AMENAZA ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

A1. Ingreso de nuevos FA1. Estrategia De Desarrollo De DA1. Desarrollo de los

competidores. Mercado(Adquirir nuevos locales con productos/Servicios
A2. Posibilidades que el ubicación estrategica). DA2. Mayor agilidad en las demandas
gobierno incremente impuestos FA2. Incentivar las ventas financiadas globales y regionales de los clientes
en las importaciones. con la tarjeta OH.
Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)
 17

2.2 Determinación del problema o necesidad a solucionar

2.2.1 El problema.

2.2.2.1 Problema General.

 ¿De qué manera la implementación de la gestión por procesos mejorara

el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020?

2.2.2.2 Problemas Específicos.

 ¿De qué manera la implementación de la gestión por procesos mejorara

la Gestión de Cliente en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020?

 ¿De qué manera la implementación de la gestión por procesos mejorara

proceso de ventas en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020?

 ¿Qué deficiencias encontramos para una atención rápida a los clientes en

el área de caja en Tiendas Peruanas 2020?

2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

2.3.1 ANALISIS DEL SECTOR AL CUAL ESTA DIRIGIDO

En el año 2015 ALANYA ASTO, Liliana ROSA ASTUCURE Miguel, Roxana

HUARACA BALBÍN, Gina, en su trabajo de investigación titulado

Implementación de un plan de mejora en los procesos de reclutamiento,

selección y retención del talento humano de la empresa “NTI GROUP S.A.C” de

Huancayo, llego a una conclusión de que Luego de haber realizado el estudio

para determinar las técnicas y métodos más efectivos en el proceso de

reclutamiento y selección del Talento Humano, se puede concluir que las

técnicas de reclutamiento a las que más se apega la empresa son las de

 18

reclutamiento externo con un 98% de aceptación y el medio más efectivo para

buscar empleo es a través

de Internet con un 45%, por lo que se propone tener como fuentes principales de

reclutamiento las bolsas de trabajo, las redes sociales y convenios con

instituciones educativas. Para el proceso de selección, el método de selección

por competencia y la aplicación de las tres técnicas: análisis de hojas de vida,

entrevista para identificar las competencias organizacionales y verificación de

referencias, son las más adecuadas para atraer candidatos externos acordes a las

necesidades de la empresa. Con la implementación de estas técnicas y métodos

se ha logrado atraer hasta un 38% de candidatos que cumplen con el perfil que

busca la empresa NTI GROUP S.A.C.

El perfil de puestos que se usaba en NTI GROUP S.A.C. era el tradicional, con

el cambio al modelo de selección por competencia, se han incluido las

competencias requeridas para el cargo. Este proceso inicia con la fase de

preselección y se tienen en cuenta el análisis de las hojas de vida y la entrevista.

En la fase de selección se realizan pruebas sicotécnicas y psicométricas a los

candidatos preseleccionados, para las pruebas psicométricas el método empleado

es el método STAR y la técnica para la identificación de competencias es la

técnica de observación conductual. Con la implementación de este modelo se ha

logrado contar con candidatos potencialmente calificados y capaces de

desarrollar proyectos de mejora; experimentado un incremento en su

productividad hasta en un 60%, esto se ve reflejado en la reducción de tiempo y

costos en los servicios atendidos. Así mismo se logró mantener un índice de

deserción por debajo del 2% para este primer semestre del 2015. Luego de haber

realizado el estudio para definir las estrategias de retención que se ajuste a la

 19

capacidad de la empresa NTI GROUP S.A.C. se propone una guía de incentivos

que se basa en las siguientes estrategias: Capacitaciones Periódicas,

Reconocimiento al Personal del Mes, vales de Consumo, eventos de

confraternización e integración y celebración de Cumpleaños. Para lo cual se

necesita una inversión total de S/. 4822.00 a fin de mejorar la motivación

existente de los colaboradores, la percepción de estos hacia

la organización en relación a refuerzos positivos y reducir el riesgo de que

abandonen la empresa, las cuales son recurso clave para el crecimiento y

desarrollo de la misma.

En el año 2016 JUICA AYLLON, Yulyzabeth Everia POZO CASTRO, Jeyson

Bertin QUISPE BENDEZÙ, Ruth Noemí, en su trabajo de investigación titulado

Implementación de estrategias de administración de recursos humanos para la

mejora de la productividad de la empresa “JOENSY S.A.C”, llego a una

conclusión de que se logró implantar un proceso de selección del personal que

plantea una propuesta en la cual el supervisor de la agencia designada aplicara

para elegir a los candidatos idóneos al puesto de Promotor de servicios

Financieros, estos pasos comprenden desde la captación del personal, elección

de C.V, entrevistas grupales, personales, psicológicas y psicomotoras, y la

elección misma del profesional a contratar.

Se logró implantar un programa de Capacitación que dura 3 días de los cuales el

objetivo principal es desarrollar las habilidades blandas de cada colaborador que

pertenecerá a la empresa, esto mediante juegos interactivos grupales e

individuales; y en el último día la incorporación al trabajo de campo.

 20

Se logró que la remuneración de los empleados sea de pagos monetarios directos

donde se está proponiendo una escala remunerativa en donde un promotor

ganará un básico, a partir del cual podrá tener una estabilidad mayor de su

remuneración económica. El sueldo básico será de 850.00 soles más comisiones,

incentivos entre otros y los pagos no monetarios indirectos serán como las

vacaciones; así como poner incentivos no financieros como el empleado del

mes, la premiación de los mejores colaboradores, el día libre por cumpleaños y

demás.

Se logró un estimado con la aplicación de la propuesta de un crecimiento

ascendente en el nivel de productividad de la empresa JOENSY S.A.C.,

mejorando así el estado actual en el que se encuentra.

Se logró la aplicación de una selección adecuada del personal, capacitación

adecuadamente y generar un incentivo económico fijo, que ayuda que la

productividad suba debido a que el personal se encuentra augusto en su centro de

trabajo y se pone la camiseta para poder lograr mejores resultados laborales,

profesionales y personales.

Se logró de todo ello que las estrategias de administración de recursos humanos

(Selección, Capacitación y Remuneración) sean de vital importancia para la

mejora de la productividad en la empresa JOENSY S.A.C.

En el año 2016 ANDRADE LOPEZ Edith Teófila, en su trabajo “Mejora del

proceso de reclutamiento y selección del personal en el área de recursos

humanos en la Empresa Bryan Ingenieros” llego a una conclusión que: La

empresa Bryan Ingenieros para satisfacer las necesidades de las personas y

funcionan gracias al trabajo de los trabajadores; es un hecho social donde cada

 21

vez es más importante el desempeño laboral para el éxito de la organización. Es

importante analizar el proceso de reclutamiento y la selección de personal para

obtener al mejor candidato para la empresa, limitando la pronta rotación. Para

esto es importante conocer todos los niveles de competitividad y el

funcionamiento óptimo, eficaz y eficiente de cada organización. Analizar los

diferentes tipos de selección de personal para encontrar el formato adecuado y

conseguir a los mejores candidatos para cubrir vacantes debe ser coherente con

las necesidades de la empresa, dándole mucha importancia al factor humano,

pues sin este, una empresa tiene pocas posibilidades de crecer y consolidarse a

largo plazo.

2.4 Marco teórico y normativo.

2.4.1 Marco Teórico

En la actualidad el Mercado Laboral nos muestra a las organizaciones y países

enfrentado muchos problemas y dificultades en relación a los talentos del

Capital Humano, el cual es un tema de mucha importancia en un momento en

que el mundo sufre una crisis de talentos. En este escenario, en el documento se

aborda las dificultades y las estrategias en la retención y desarrollo del capital

humano, dado que la escasez de talentos afecta a todos los sectores y que el

comportamiento y respuestas a esta crisis de las organizaciones y países son

comunes. La solución a la fuga de talentos de dará gracias a la adopción de

mejoras en las políticas y normatividad nacional y de nuevas estrategias y

prácticas de gestión de talentos para las organizaciones.

Retener y desarrollar a los mejores talentos como una estrategia empresarial

conlleva a evaluar los métodos y prácticas en Gestión por procesos humano

 22

empleadas desde el momento en que se realiza el reclutamiento del profesional,

la inducción y el planteamiento de objetivos de la organización los cuales deben

estar enlazados con los proyectos personales de cada colaborador.

Si tenemos una perspectiva general del momento actual de las organizaciones,

podemos ver que tienen que enfrentar a elementos como: globalización, apertura

económica, competitividad, por mencionar algunos, que son fenómenos

relativamente nuevos; se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su

importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la

valoración del conocimiento.

Cuando habla del Recurso Humano se está clasificando a la persona como una

herramienta, sin considerar que éste es el capital principal de la organización, el

cual posee habilidades y capacidades que le dan vida, movimiento, acción y son

la base de toda organización.

Solo para darnos cuenta de la trascendencia de la pérdida del talento humano en

una organización, lo plantearemos de la siguiente forma: cuando se sufre la

pérdida de capital o de equipamiento, generalmente se cuenta con la cobertura

de una prima de seguros, en cambio cuando se trata de la fuga o pérdida del

talento humano, no es posible aplicar esta solución.

Se Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las

organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital

más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus

tareas más decisivas.

El talento humano se ha convertido en una pieza fundamental en el

funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, y se ha convertido en un bien

 23

escaso. Las organizaciones e incluso países, hacen todo lo posible por atraer a

estas personas, donde se encuentren, inclusive contratándolos antes de que

terminen de sus estudios universitarios, invirtiendo todo lo necesario en una

guerra por el talento.

La Gestión por procesos la podemos definir como “todas las actividades que la

organización realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los

mejores empleados en los roles más estratégicos (los roles necesarios para

alcanzar las prioridades estratégicas de la organización) a escala mundial”.

Si bien cada vez hay más empresas que cuentan con sistemas mundiales para

identificar y desarrollar el talento, una parte considerable de los mismos se

describen como la adopción de un “enfoque ad hoc sin ningún orden

establecido”, y a menudo las organizaciones mundiales son incapaces de

identificar cuáles son sus empleados de mayor talento y dónde están ubicados.

Como puede apreciarse, el esfuerzo del capital humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto

a proporcionar su esfuerzo, la organización producirá; en caso contrario, se

detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial importancia al

talento del capital humano.

Importancia de la Gestión por procesos Humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con

su empleo actual o con el clima organizacional reinante en un momento

determinado en la empresa donde labora, y eso se ha convertido en una

preocupación para muchos gerentes. En el Cuadro N° 01 podemos ver los

principales obstáculos de la Gestión por procesos humano.

 24

Tradicionalmente, la Gestión por procesos Humano se ha considerado como

algo secundaria e irrelevante, teniendo como preocupación principal de las áreas

responsables en algunas instituciones la administración de las planillas, files de

personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas

organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional. Hoy más que nunca,

la nueva preocupación de las empresas radica en la gestión de sus activos más

valiosos: los trabajadores o capital humano. El conocimiento que éstos poseen,

constituye el activo más difícil de gestionar y retener.

El talento humano proporciona la fuerza creativa en cualquier organización, son

quienes se encargan de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la

calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de

establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin talento humano

eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos.

La Gestión por procesos Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,

pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de

lo que el capital humano hace y cómo lo hace, entonces invertir en las personas

puede generar grandes beneficios. Es por eso que el área de Recursos Humanos

se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de

potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es

su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual

y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.

Son pocas las organizaciones que disponen de un esquema para la Gestión

Estratégica del talento, como el que se muestra en el Cuadro N° 02, debido a que

implica un grado de coordinación, tanto que puede conllevar la reorganización

 25

de funciones. Lo habitual es que centren su atención en algunos procesos

concretos, que podemos considerar los “puentes” que vinculan al capital humano

con la estrategia de la organización.

La ventaja competitiva a través del talento del capital humano

Debemos considerar que, en la actualidad para las organizaciones, el capital

humano ha adquirido una función importante en la creación de ventajas

competitivas para la organización y que la clave del éxito de ésta se basa en el

desarrollo de un conjunto de competencias que la diferencia de las demás. El

desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un

trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones

y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del capital

humano si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:

• Mejoran la eficiencia y eficacia de la organización.

• Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la

competencia.

• Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

• Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en

cuanto sea necesario.

Requerimientos del área de Recursos Humanos

Debemos considerar que dentro del nuevo rol que asume el área de Recursos

Humanos en lo referente a la Gestión por procesos humano, los profesionales de

 26

esta área o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar

cinco competencias claves:

1. Conocimiento de la Organización. - Entender los indicadores clave del éxito

organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el

impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante

sus actividades, sino en los resultados organizacionales.

2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos. - Ser capaz de

identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión,

cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.

3. Gestión cultural. - Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar,

pero cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa.

¿Por qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización

con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio,

para que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio

estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia el

desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los profesionales de

RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la

mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los

usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las

sugerencias y el diseño de las mejoras.

 27

4. Gestión del cambio. - Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué

punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los

sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido

en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que

influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder de

manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.

5. Credibilidad personal. - Este punto es fundamental para la aceptación de su

rol como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y

ejemplo

de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de

gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas

y privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos, sobre todo en

las empresas públicas, es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de

Gestión por procesos Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender

de las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el

desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las

dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar

herramientas nuevas de gestión.

Características del Talento del Capital Humano

 28

Las organizaciones desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, para

esto primero en identificarlos, para lo cual deben cumplir algunas características

fundamentales, estas son:

• Es la clave para el éxito en los negocios.

• Es el recurso más escaso y más valioso de una organización, por encima del

capital financiero.

• En contextos corporativos, los talentos actúan como emprendedores.

• Son personas orientadas al logro, a ser estrellas y no a obtener un estatus

político.

• Tienen hambre de independencia.

Claves para identificar el talento

Podemos mencionar cinco atributos que se pueden identificar en las personas

para reconocer a los talentos. Estos son:

1. Autoestima: son personas a las que les gusta mostrar lo que tienen. Este tipo

de talento necesita que lo cuiden y que lo aprecien, si esto no se da es muy difícil

que permanezcan en la organización. Tienen fe en sus propias capacidades y no

le temen a la competencia. Steve Berglas define esta categoría como la forma en

la que una persona puede afectar el mundo positivamente. “Yo puedo hacer que

las cosas ocurran. No le tengo miedo a los otros”.

2. Dominio: se refiere al conocimiento que tiene la persona sobre un campo o la

habilidad en una actividad específica. Es una manifestación de querer ser el

número uno, puesto que siempre quieren manifestar su sabiduría en la materia.

 29

Los talentos ven el trabajo como un oficio y no como un esfuerzo. “Quieren ser

personas que manifiestan el dominio sobre su arte, quieren ganar y que los

demás los reconozcan como tal”.

3. Necesidad de influir: esta es una cualidad inherente, pues estos individuos

tienen la cualidad de ayudar el mundo. Utilizan el éxito personal para mejorar la

sociedad o la empresa. Llegan al punto de ser arrogantes para expresar lo que

saben, puesto que esto forma parte de su naturaleza autoritaria. “El talento quiere

hacer del mundo un mejor sitio para vivir. No hacen las cosas por dinero, lo que

quieren es influenciar a los demás, pues conocen la mejor forma de hacerlas”,

explica Berglas.

4. Autoritarismo: la característica principal de esta tipología es que son personas

que respetan la autoridad, pero no comparten las ideas si van en contra. Tienen

estricta adherencia a las reglas y son agresivamente competitivos con agentes

externos a la organización.

5. Paranoia: es el continuo estado de inseguridad de los talentos, situación que

los impulsa a tomar acciones y mantenerse en “relativa” locura. Con estos

antecedentes, estos individuos viven temerosos de la traición que se expresa en

la creencia de que nadie se preocupará por sus necesidades emocionales.

2.4.2 Marco Normativo:

LEY Nª 27626
 30

LEY QUE REGULA LA ACTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ESPECIALES

DE SERVICIOS Y DE LAS EMPRESAS DE TRABAJADORES

Artículo 1.- Objeto de la ley

La presente Ley tiene por objeto regular la intermediación laboral del régimen

laboral de la actividad privada, así como cautelar adecuadamente los derechos de

los trabajadores.

Artículo 2.- Campo de aplicación

La intermediación laboral sólo podrá prestarse por empresas de servicios

constituidas como personas jurídicas de acuerdo a la Ley General de Sociedades

o como Empresas conforme a la Ley General de Empresas, y tendrá como objeto

exclusivo la prestación de servicios de intermediación laboral.

Artículo 3.- Supuestos de procedencia de la intermediación laboral

La intermediación laboral que involucra a personal que labora en el centro de

trabajo o de operaciones de la empresa usuaria sólo procede cuando medien

supuestos de temporalidad, complementariedad o especialización.

Los trabajadores destacados a una empresa usuaria no pueden prestar servicios

que impliquen la ejecución permanente de la actividad principal de dicha

empresa.

Artículo 4.- De la protección del ejercicio de derechos colectivos

La intermediación laboral será nula de pleno derecho cuando haya tenido por

objeto o efecto vulnerar o limitar el ejercicio de derechos colectivos de los

 31

trabajadores que pertenecen a la empresa usuaria o a las entidades a que se

refiere el Artículo 10.

La acción judicial correspondiente podrá ser promovida por cualquiera con

legítimo interés.

Artículo 5.- De la infracción de los supuestos de intermediación laboral

La infracción a los supuestos de intermediación laboral que se establecen en la

presente Ley, debidamente comprobada en un procedimiento inspectivo por la

Autoridad Administrativa de Trabajo, determinará que, en aplicación del

principio de primacía de la realidad, se entienda que desde el inicio de la

prestación de sus servicios los respectivos trabajadores han tenido contrato de

trabajo con la empresa usuaria.

Artículo 6.- De los porcentajes limitativos

El número de trabajadores de empresas de servicios o empresas que pueden

prestar servicios en las empresas usuarias, bajo modalidad temporal, no podrá

exceder del veinte por ciento del total de trabajadores de la empresa usuaria.

El porcentaje no será aplicable a los servicios complementarios o especializados,

siempre y cuando la empresa de servicios o empresa asuma plena autonomía

técnica y la responsabilidad para el desarrollo de sus actividades.

Artículo 7.- Derechos y beneficios laborales

 32

Los trabajadores y socios trabajadores de las empresas de servicios y de las

empresas gozan de los derechos y beneficios que corresponde a los trabajadores

sujetos al régimen laboral de la actividad privada.

Los trabajadores y socios trabajadores de las empresas de servicios o empresas,

cuando fueren destacados a una empresa usuaria, tienen derecho durante dicho

período de prestación de servicios a percibir las remuneraciones y condiciones

de trabajo que la empresa usuaria otorga a sus trabajadores.

Artículo 8.- Supuestos de intermediación laboral prohibidos

La empresa usuaria no podrá contratar a una empresa de servicios o empresa,

reguladas por la presente Ley, en los siguientes supuestos:

1. Para cubrir personal que se encuentre ejerciendo el derecho de huelga.

2. Para cubrir personal en otra empresa de servicios o empresa, reguladas por la

presente Ley.

Por Reglamento, se podrá establecer otros supuestos limitativos para la

intermediación laboral.

Artículo 9.- Del Registro Nacional de Empresas y Entidades que Realizan

Actividades de Intermediación Laboral

Créase el Registro Nacional de Empresas y Entidades que Realizan Actividades

de Intermediación Laboral; (en adelante: "El Registro") a cargo de la Dirección

 33

de Empleo y Formación Profesional o dependencia que haga sus veces del

Ministerio de Trabajo y Promoción Social.

Artículo 10.- Obligados a inscribirse en el Registro

Se consideran empresas y entidades obligadas a inscribirse en el Registro a:

1. Las empresas especiales de servicios, sean éstas de servicios temporales,

complementarios o especializados;

2. Las empresas de trabajadores, sean éstas de trabajo temporal o de trabajo y

fomento del empleo; y,

3. Otras señaladas por norma posterior, con sujeción a la presente Ley.

Para efectos de la presente norma, las empresas y entidades antes señaladas se

denominarán "entidades".

Artículo 11.- De las empresas de servicios

11.1 Las empresas de servicios temporales son aquellas personas jurídicas que

contratan con terceras denominadas usuarias para colaborar temporalmente en el

desarrollo de sus actividades, mediante el destaque de sus trabajadores para

desarrollar las labores bajo el poder de dirección de la empresa usuaria

correspondientes a los contratos de naturaleza ocasional y de suplencia previstos

en el Título II del Texto Unico Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de

Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº

003-97-TR.
 34

11.2 Las empresas de servicios complementarios son aquellas personas jurídicas

que destacan su personal a terceras empresas denominadas usuarias para

desarrollar actividades accesorias o no vinculadas al giro del negocio de éstas.

11.3 Las empresas de servicios especializados son aquellas personas jurídicas

que brindan servicios de alta especialización en relación a la empresa usuaria

que las contrata. En este supuesto la empresa usuaria carece de facultad de

dirección respecto de las tareas que ejecuta el personal destacado por la empresa

de servicios especializados.

Artículo 12.- De las Empresas de Trabajadores

Las Empresas de Trabajo Temporal son aquellas constituidas específicamente

para destacar a sus socios trabajadores a las empresas usuarias a efectos de que

éstos desarrollen labores correspondientes a los contratos de naturaleza ocasional

y de suplencia previstos en el Título II del Texto Único Ordenado de la Ley de

Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº

003-97-TR.

Las Empresas de Trabajo y Fomento del Empleo son las que se dedican,

exclusivamente, mediante sus socios trabajadores destacados, a prestar servicios

de carácter complementario o especializado contemplados en los numerales 2 y

3 del artículo anterior.

Artículo 13.- Obligatoriedad de la inscripción en el Registro

La inscripción en el Registro es un requisito esencial para el inicio y desarrollo

de las actividades de las entidades referidas en el Artículo 10 de la presente Ley.

 35

Su inscripción en el Registro las autoriza para desarrollar actividades de

intermediación laboral quedando sujeta la vigencia de su autorización a la

subsistencia de su Registro.

La inscripción en el Registro deberá realizarse ante la Autoridad Administrativa

de Trabajo competente del lugar donde la entidad desarrollará sus actividades.

Artículo 14.- De la inscripción en el Registro

Para efectos de la inscripción en el Registro, las entidades deberán presentar una

solicitud a la Dirección de Empleo y Formación Profesional o dependencia que

haga sus veces, adjuntando la siguiente documentación:

1. Copia de la escritura de constitución, y sus modificaciones de ser el caso,

inscrita en los registros públicos;

2. Comprobante de Información Registrada de la Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (Registro Único de Contribuyente - RUC);

3. Copia de la autorización expedida por la entidad competente, en aquellos

casos en que se trate de empresas que por normas especiales requieran también

obtener el registro o la autorización de otro sector;

4. Copia del documento de identidad del representante legal de la entidad;

 36

5. Constancia policial domiciliaria correspondiente al domicilio de la empresa.

En caso de que la empresa cuente con una sede administrativa y uno o varios

centros labores, sucursales, agencias o en general cualquier otro establecimiento,

deberá indicar este hecho expresamente y acompañar las constancias

domiciliarias que así lo acrediten; y,

6. Otras exigidas por norma expresa.

Las empresas de servicios a las cuales se refiere el Artículo 10 de la presente

Ley deberán acreditar un capital social suscrito y pagado no menor al valor de

cuarenta y cinco (45) Unidades Impositivas Tributarías, o su equivalente en

certificados de aportación, al momento de su constitución y, en los casos que

corresponda, copia de la resolución de autorización o de registro del sector

competente.

Las empresas de trabajadores referidas en el inciso 2 del Artículo 10 de la

presente Ley, además deberán presentar copia del registro o de la autorización

del sector competente, en el caso de ser necesario debido al tipo de actividades

que desarrollan.

Artículo 15.- De la verificación de los datos de la entidad

La Autoridad Administrativa de Trabajo, de considerarlo pertinente, dispondrá la

realización de las diligencias necesarias, a fin de poder constatar la veracidad de

la información proporcionada por la entidad.

 37

De verificarse la falsedad de alguna información proporcionada por la entidad, la

inscripción solicitada será automáticamente denegada, o de ser el caso cancelado

el registro, sin perjuicio del ejercicio de las acciones legales que podría

derivarse.

Artículo 16.- De la constancia de inscripción en el Registro

De proceder la inscripción solicitada por la entidad, la Autoridad Administrativa

de Trabajo expedirá una constancia de inscripción, dando cuenta de la vigencia

de dicha inscripción, del o de los domicilios de la entidad y de las actividades a

las cuales ésta puede dedicarse.

La inscripción en el Registro tendrá una vigencia máxima de 12 (doce) meses,

plazo a cuyo vencimiento quedará sin efecto de forma automática.

Artículo 17.- Registro y aprobación de los contratos

Las entidades reguladas por la presente Ley están obligadas a registrar los

contratos suscritos con las empresas usuarias, así como a presentar los contratos

suscritos con los trabajadores destacados a la empresa usuaria.

Mediante Reglamento se establecerá el procedimiento y plazos para cumplir con

la presente obligación.

Artículo 18.- Deber de información trimestral

 38

Las entidades reguladas por la presente Ley se encuentran obligadas a presentar

a la Autoridad Administrativa de Trabajo la información según el formato que

para tal efecto deberá ser aprobado mediante Reglamento del Sector.

Artículo 19.- De la renovación de la inscripción en el Registro

Las entidades, antes del vencimiento de su inscripción en el Registro, podrán

solicitar su renovación, adjuntando para este efecto una Declaración Jurada de

cumplimiento de los requisitos exigidos por ley, señalando el domicilio actual,

de conformidad con el inciso 5 del Artículo 14 de la presente Ley. La

verificación de los requisitos se realiza mediante visita inspectiva.

En este caso, la constancia de renovación de la inscripción consignará como

fecha de inicio el día inmediato posterior al término de la vigencia de la anterior.

Artículo 20.- Comunicación de la variación de datos de la entidad

Cuando la entidad varíe su domicilio o razón social o amplíe su objeto social,

deberá comunicarlo a la Autoridad Administrativa de Trabajo dentro de los 5

(cinco) días hábiles de producido el hecho.

Artículo 21.- Pérdida de vigencia de la inscripción en el Registro

La inscripción en el Registro quedará sin efecto en los siguientes casos:

1. El vencimiento de su plazo, sin que se haya tramitado oportunamente su

renovación;
 39

2. El incumplimiento reiterado o de particular gravedad de sus obligaciones

laborales, determinado de acuerdo a lo establecido por la presente norma;

3. El incumplimiento del deber de información al cual se refieren los Artículos

17 y 19 de la presente Ley;

4. La pérdida de alguno de sus requisitos legales necesarios para su constitución

o subsistencia;

5. A solicitud de la propia entidad; y,

6. Otras señaladas por norma posterior.

En los casos del inciso 1, el Registro quedará sin efecto de forma automática;

mientras que en los demás supuestos deberá ser declarada por resolución expresa

de la Dirección de Empleo y Formación Profesional.

Artículo 22.- De la apelación de la resolución de cancelación de inscripción en el

Registro

La resolución que deja sin efecto la inscripción en el Registro de una entidad

podrá ser apelada dentro del plazo de los 3 (tres) días hábiles de su notificación,

siendo resuelto dicho recurso en segunda y última instancia por la Dirección

Regional de Trabajo y Promoción Social.

Artículo 23.- Del incumplimiento de las obligaciones laborales que origina la

pérdida de vigencia del Registro

 40

Para efectos del inciso 2 del Artículo 21 constituye incumplimiento de

obligaciones laborales:

1. El incumplimiento a los derechos y beneficios correspondientes al trabajador,

constatados en un procedimiento inspectivo y que hayan dado lugar a la

aplicación de una resolución de multa.

2. El incumplimiento de un acuerdo conciliatorio suscrito en un procedimiento

tramitado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.

3. El incumplimiento de un laudo o resolución judicial firme que ordene el pago

de derechos y beneficios a los trabajadores o de las obligaciones contenidas en el

acta de conciliación suscrita de acuerdo a la Ley de Conciliación Extrajudicial.

4. Otros casos de incumplimiento manifiesto establecidos en el Reglamento.

Artículo 24.- De la fianza

Las empresas de servicios o las empresas, reguladas en la presente Ley, cuando

suscriban contratos de intermediación laboral deberán conceder una fianza, que

garantice el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social de

los trabajadores destacados a la empresa usuaria.

La fianza será regulada por la Autoridad Administrativa de Trabajo y en el

Reglamento se establecerá los requisitos, plazos, porcentajes y mecanismos de

ejecución y liberación de la garantía.

 41

Artículo 25.- De la responsabilidad solidaria

En caso de que la fianza otorgada por las entidades resulte insuficiente para el

pago de los derechos laborales adeudados a los trabajadores destacados a las

empresas usuarias, éstas serán solidariamente responsables del pago de tales

adeudos por el tiempo de servicios laborado en la empresa usuaria.

Artículo 26.- Obligaciones de las empresas usuarias

26.1 Las empresas usuarias que contraten con una entidad se encuentran

obligadas a solicitar la constancia de inscripción vigente de ésta, debiendo

retener en su poder copia de la misma durante el tiempo de duración del contrato

que las vincule.

En caso de que operen con sucursales, oficinas, centros de trabajo o en general

cualquier otro establecimiento de la entidad, la empresa usuaria además deberá

requerir copia de la comunicación a la cual se refiere el artículo siguiente.

26.2 En el contrato de locación de servicios que celebren las empresas de

servicios o empresas con las empresas usuarias se incluirán las siguientes

cláusulas:

a) Descripción de las labores a realizarse, fundamentando la naturaleza temporal,

complementaria o especializada del servicio, en relación con el giro del negocio

de la empresa usuaria.

b) Términos del contrato del personal destacado.

 42

El incumplimiento de estas obligaciones será sancionado por la Autoridad

Administrativa de Trabajo. Por Reglamento se establecerá el grado de las

infracciones, a efectos de calificarlas dentro de la escala establecida por el

Decreto Legislativo Nº 910.

Artículo 27.- Apertura de sucursales de las entidades

En caso de que la entidad con posterioridad a su registro, abra sucursal, oficinas,

centros de trabajo o en general cualquier otro establecimiento, deberán

comunicarlo dentro de los 5 (cinco) días hábiles del inicio de su funcionamiento.

Si dichos establecimientos se encuentran ubicados en un ámbito de competencia

distinto de aquel en el cual se registraron, deben comunicarlo a la Autoridad

Administrativa de Trabajo de la jurisdicción donde van a abrir sus nuevos

establecimientos, adjuntando copia de su constancia de registro.

El incumplimiento de estas obligaciones determina la inmediata cancelación del

Registro, encontrándose esta entidad inhabilitada para desarrollar sus

actividades.

2.5 DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS

Competencias: combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las

personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con

los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.

 43

Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como el

lenguaje de computación. Asimismo, son representaciones de hechos (incluidas

generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso

futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo

de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la

experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e

inventar nuevos futuros.

Habilidad: son las actividades que las personas hacen bien, como programar una

computadora.

Rol Social: es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que

la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un

trabajador diligente o un líder.

Autoimagen: es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Refleja la

identidad, como verse a sí mismo como un especialista

Rasgos de personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del

comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada

individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y

transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética

que interactúa con la situación ambiental. Los rasgos son características

duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las

 44

personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son

conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas

Motivación: son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y

orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al

logro) y deseos de mejorar).

Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los

niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan

en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos

rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean

favorables.

Actitud: disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que

ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo

frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado el conjunto

de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran

medida sus actitudes.

 45

CAPITULO III

PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA

3.1. Objetivos

3.1.1 Objetivo General

 Determinar de qué manera la implementación de la gestión por procesos

mejorara el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo,

2020.

3.1.2 Objetivo Específicos

 GUIA DE ENTREVISTA CUESTIONARIO Identificar de qué manera la

implementación de la gestión por procesos mejorara la Gestión de Cliente

en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020.

 Determinar de qué manera la implementación de la gestión por procesos

mejorara proceso de ventas en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020.

 ¿Identificar las deficiencias que encontramos para una atención rápida a los

clientes en el área de caja en Tiendas Peruanas 2020?

3.2. Metas

¿Entre las metas más urgentes de la empresa es la de poder implementar la

gestión por procesos para mejorar el área de comercialización en Tiendas

 46

Peruanas – Huancayo, 2020?, esto para que la atención sea más rápida y efectiva

y cumplir con la visión del cliente.

 47

3.3. Estrategias

Proponer la implementación de la gestión por procesos para el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020.

3.3.1. Diseñar

Tabla 5
Estrategia 1
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR
Implementar
X100 más Agilizar la atención de los N° de colaboradores
herramientas e clientes que requieren que están de acuerdo con
Elaborar una lista de qué
instrumentos para la diferentes tipos de servicios la implementación
elementos hacen falta
buena atención a los en este caso: N° total de colaboradores
para poder implementar
clientes en un Pago de tarjetas OH
ya sean físicos o
tiempo muy Pago de compra de 14
tecnológicos.
favorable. electrodomésticos y/o 20
prendas de vestir. =70%

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

 48

Tabla 6
Estrategia 2

OBJETIVO
X100 ESTRATEGIA META INDICADOR
Elaborar un N° de colaboradores
cuestionario a los que respondieron el
trabajadores en ese cuestionario
área en este caso los Diseñar el cuestionario de Llegar a todos los N° total de colaboradores
que están a cargo manera rápida y clara para colaboradores y
del área de atención que puedan estar al tanto lo tengan claro sobre 14
al cliente (caja, que se está planteando antes esta gestión y de 20
supervisión de de ello se les va dar una manera sincera y con =70%
caja),aquí ya noción de que consiste esta responsabilidad
teniendo en cuenta gestión. podamos gestionarla
que todos
implementaremos
GESTION POR
PROCESOS.

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración propia)

 49

CUESTIONARIO
La presente encuesta servirá como instrumento de recolección de información para poder

conocer la acogida de nuestros clientes que tendrán para el nuevo método que se pretende

implementar en la empresa.

1. ¿Para usted se debería de capacitar a los personales que laboran en el área de evaluación al

cliente por cada producto?

a) Muy en desacuerdo

b) Desacuerdo

c) De acuerdo

d) Muy de acuerdo

2. ¿Cree Usted que el nuevo método, incrementará la rentabilidad de la empresa?

a) Muy en desacuerdo

b) Desacuerdo

c) De acuerdo

d) Muy de acuerdo

3. ¿Con el nuevo método, se podrá captar nuevos clientes que desearían y estarían interesadas

en nuestro producto?

a) Muy en desacuerdo

b) Desacuerdo

c) De acuerdo

d) Muy de acuerdo

4. ¿Cree Usted que el nuevo método, tendrá mucho éxito en la empresa?

a) Muy en desacuerdo

b) Desacuerdo

c) De acuerdo

d) Muy de acuerdo

Figura 3 :Cuestionario de satisfacción Fuente: (Elaboración propia)

 50

Tabla 7
Estrategia 3

X100 OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR

Aplicar una plataforma de Gestión Implementar dentro N° de colaboradores
Hacer más efectivo el
por Procesos y tener centralizando de esta gestión el que respondieron el
manejo de la
todo el manejo en una sola -SOFTWARE BPM cuestionario
documentación,
herramienta en la que los roles, las ISOtools es la N° total de
mejorar la
responsabilidades, las actividades a plataforma colaboradores
comunicación y
desarrollar y la medición de los tecnológica que
reducir tiempos y
resultados están completamente facilita la puesta en 14
costos, a la vez que la
definidos y controlados. marcha y la mejora 20
organización puede
continua de la gestión =70%
centrarse en su
por procesos.
principal grupo de
-Ciclo PHVA para
interés: sus clientes.
mantener resultados.

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

 51

A. Flujograma 1
Pago de productos: en efectivo/tarjeta

Figura 4 Flujograma Pago de productos. Fuente (Elaboración Propia)

 52

B. Flujograma 2
Tramite adquisición de tarjeta efectivo/crédito

QUE OPERACIÓN DESEA

REALIZAR

Figura 6 Flujograma Adquisición de tarjeta OH. Fuente (Elaboración Propia)

 53

C. Flujograma 3
Proceso de pago de tarjeta OH

Figura 5 Flujograma pago de tarjeta Oh. Fuente (Elaboración Propia)

 54

3.4 Indicadores

3.5 Actividades

3.5.1 Estrategia 1.

En esta estrategia vamos a analizar y encontrar que es lo que falta

para poder brindar una buena atención, llegar a una conclusión de que es

lo que se tiene que implementar en el área de caja en este caso aquí es

donde la atención al cliente es más directa.

Primero se va hacer una lista de qué es lo que está faltando tanto material

físico como de tecnología o algún tipo de asesoramiento a los de atención al cliente en

el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020. acá también va

entrar los de RR. HH, estos también verán el tipo de reclutamiento de los colaboradores,

sus capacitaciones ante un conflicto con el cliente, y la comunicación que se tiene en

esos momentos. Quizás una mala gestión de roles está complicando esto sobre todo en

este nuevo cambio como es la pandemia.

3.5.2 Estrategia 2.

Una vez que se halla el problema se va hacer un cuestionario

directamente hacia los colaboradores y sus entes superiores, ellos verán si

la propuesta va ayudar a mejorar la atención de clientes que es el

problema específico en el área de comercialización en Tiendas Peruanas

– Huancayo, 2020.

Cuando se obtenga el resultado se va comenzar a realizar esta propuesta

viendo también los diferentes recursos que se va utilizar y el costo de ello.

 55

3.5.3 Estrategia 3.

Aquí se llegó a un conceso de que la causa del problema es

una mala gestión interna. Se ha propuesto la implementación de la

gestión por procesos para el área de comercialización en Tiendas

Peruanas – Huancayo, 2020.

En que consiste esto:

3.5.3.1 GESTIÓN POR PROCESOS

 La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una

forma de organización, diferente de la clásica organización funcional, en la

que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los

procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su

mejora se basa la de la propia organización.

 La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se

puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y

adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los

procesos los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo

momento las relaciones con proveedores y clientes.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

El enfoque a procesos se fundamenta en:

 La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a

clientes.

 El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.

 56

 Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos

multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.

 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como

apocadores.

 Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos

en los estándares establecidos por su jefe.

 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

¿CÓMO IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UNA

ORGANIZACIÓN?

Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por

procesos, son los siguientes:

 Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la

necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este

punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

 Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa

a la gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas

que dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que

todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso

y no se sientan obligados.

 Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones

existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un

inventario de los procesos.

 57

 Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir

cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de

apoyo.

 Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente

procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones,

información, recursos, equipos, etc.).

 Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo

que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son

necesarios para el sistema de gestión de calidad.

 Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar

de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una

matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés,

de tal modo que queda definida la relación que existe entre ellos.

 Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones

se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las

metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y

sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de

interés y comparar nuestra propia organización con el rendimiento de otras.

Para contar con esa información hay que definir qué KPIs son los más

ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.

 Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego

para desarrollar la implantación.

 58

1) SOFTWARE BPM

ISOTOOLS es la plataforma tecnológica que facilita la puesta en marcha y la mejora

continua de la gestión por procesos.

Gestión por Procesos es sencilla de implementar, mantener y automatizar con

ISOTools.

A través de la Plataforma Tecnológica ISOTools se puede automatizar la gestión por

procesos centralizando todo el manejo en una sola herramienta en la que los roles, las

responsabilidades, las actividades a desarrollar y la medición de los resultados están

completamente definidos y controlados esto para el área de comercialización en Tiendas

Peruanas – Huancayo, 2020.

ISOTools está diseñado para hacer más efectivo el manejo de la documentación,

mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos, a la vez que la organización puede

centrarse en su principal grupo de interés: sus clientes.

El Software BPM ISOTools facilita la integración de los diferentes sistemas de gestión

cuya base es el enfoque a procesos, además de ayudar a las organizaciones a pensar en

el largo plazo y concentrarse en planificar y desarrollar su estrategia.

2) Ciclo PHVA

Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se

emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la

dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el

área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.

Con ayuda de la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar).
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Aplicando esto en el área de comercialización en Tiendas Peruanas – Huancayo, 2020.Y

con el fin de mejorar la atención al cliente se va obtener estos datos:

 Planear: Ya aquí se tiene que tener una meta ya propuesta y que se va tener que

realizar con la colaboración de todos se ha escogido lo que es la Gestión por

Procesos para la mejora de atención, como sabemos en estos tiempos la

situación ha cambiado drásticamente por la pandemia se ha cambiado la manera

de atender y hasta el tiempo, se ha reducido la cantidad de cajas y se incrementa

el número de clientes por atender, esto para evitar aglomeraciones.

Se ha visto que se tiene que tener un orden para que se logre de manera efectiva

la atención correcta en este caso lo que es la atención personalizada.

 Hacer: ¿Que se va hacer? pues como se dijo antes la meta aquí es personalizar

la atención en Tiendas Peruanas – Huancayo, OESHLE es una tienda con

variación de servicios y productos y los clientes tienen diferentes necesidades

por la cual acuden a caja ya sea para pagar una tarjeta, sus cuotas o diferentes

tipos de créditos, o el pago de electrodomésticos, productos de hogar, prendas de

vestir, etc.

 Verificar: Se va tener que verificar todo lo que hace falta en caso de materiales,

recursos, herramientas etc. Ya sea más máquinas registradoras, POS,

computadoras actualizadas ya con este sistema, y si es necesario también las

capacitaciones para los de esta área por qué se va hacer un cambio y estos lo

asuman.

 Actuar: Finalmente se va actuar frente a esta situación ya una vez obtenido los

recursos, los medios se va empezar a realizar esta gestión debidamente

calculada.
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La meta que se quiere llegar es que el cliente se sienta satisfecho con la atención

tanto de manera cordial como satisfactoria, el no hacer tantas colas a la espera de

poder pagar un producto o un servicio esto también va ayudar a la mejora de las

ventas porque mientras más rápida sea una atención más clientes fidelizados con

la tienda.
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