Seis Sombreros

SELLO Paidós
COLECCIÓN Biblioteca Edward de Bono

FORMATO 13,5 x 21 cm
Rústica con solapas
SERVICIO
EDWARD DE BONO nació en Malta en El método presentado por el doctor
1933, donde se licenció en Medicina. Pos- De Bono en Seis sombreros para pensar PRUEBA DIGITAL
teriormente se especializó en Psicología y dota al pensamiento occidental, por VÁLIDA COMO PRUEBA DE COLOR
Fisiología en Oxford y Cambridge. Funda- E L M A E S T R O D E L P E N S A M I E N T O C R E AT I V O primera vez, de un lenguaje constructivo EXCEPTO TINTAS DIRECTAS, STAMPINGS, ETC.
dor y director del Cognitive Research Trust Una guía para pensar mejor, utilizada por millones de personas en en lugar de argumentos enfrentados.
y del Centre for the Independent Thinking todo el mundo, para los lectores del siglo XXI. Su atractivo radica en su sencillez y su
DISEÑO 20-11-2018 Marga
Seis sombreros
Organization, es el padre del concepto utilidad.
«pensamiento lateral», que alude a la habi-
lidad adquirida que permite pensar sin No hay nada más triste ni existe mayor despilfarro que una sala llena de EDICIÓN
Seis sombreros para pensar

para pensar
rigidez y de manera creativa. personas inteligentes con buenos sueldos esperando una oportunidad «Tenemos una deuda con De Bono por
para atacar las conclusiones del orador. Gracias al método expuesto en recordarnos constantemente que pensar
CARACTERÍSTICAS
De Bono es, sin duda, el experto en crea- este libro, la inteligencia, la experiencia y la información se convierten es una técnica y que se puede mejorar.»
tividad de mayor renombre mundial. Como
experto en pensamiento creativo ha impar-
en protagonistas y los egos desaparecen de los procesos de toma de El bestseller mundial revisado PSYCHOLOGY TODAY IMPRESIÓN 4/0
decisiones.
tido cursos de formación en instituciones y y actualizado
universidades de todo el mundo, y empre-
sas como NTT, Du Pont, Ericsson, United Desde hace años, el concepto de pensamiento paralelo acuñado
Technologies, American Standard, Exxon, por Edward de Bono se ha instalado en los comités ejecutivos y las PAPEL
Shell, IBM y Ford han solicitado sus servicios reuniones directivas en todo el mundo: desde ejecutivos sénior de
para la difusión de sus enseñanzas entre grandes empresas como Siemens, NTT o Prudential hasta gobiernos PLASTIFICADO Brillo
sus empleados.
y estructuras administrativas. Durante más de dos mil años nos hemos
UVI
Es autor de 68 libros traducidos a varios conformado con discusiones poco o nada constructivas.
idiomas, entre ellos, ¡Piensa!, Cómo enseñar RELIEVE
a pensar a tu hijo, El pensamiento lateral ¡Descubre ya el método que ha terminado con las reuniones infructuosas!
práctico, Creatividad, El pensamiento crea-
BAJORRELIEVE
tivo, El pensamiento paralelo, Ideas para pro-
fesionales que piensan, Simplicidad, Lógica
STAMPING
fluida, Más allá de la competencia, Aprende
a pensar por ti mismo, Cómo atraer el
interés de los demás, La revolución positiva, FORRO TAPA
Seis pares de zapatos para la acción, Seis
marcos laterales y El pensamiento lateral, GUARDAS
todos publicados por Paidós.
INSTRUCCIONES ESPECIALES
PAIDÓS PVP 15,00 € 10231732
Biblioteca Edward de Bono
www.paidos.com
www.planetadelibros.com PAIDÓS Diseño de la cubierta: Planeta Arte & Diseño
13 mm.
SEIS SOMBREROS_Montaje.qxp:_ 26/3/12 18:25 Página 5
Edward de Bono
SEIS SOMBREROS
PARA PENSAR
001-256 Seis sombreros.indd 5 21/11/2018 9:49:29

Título original: Six Thinking Hats, de Edward de Bono
Esta edición ha sido publicada por acuerdo con De Bono Global Pty, Ltd.
(<www.debono.com>).
1.ª edición, febrero de 2008

1.ª edición en esta presentación, enero de 2019
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema

informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico,
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del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra
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© IP Development Corporation, 1985, creado por el Dr. Edward de Bono

© Penguin Random House LLC, 2017
© de la traducción, Remedios Diéguez, 2008
©d e todas las ediciones en castellano,
Editorial Planeta, S. A., 2008
Avda. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona, España
Paidós es un sello editorial de Editorial Planeta, S. A.
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ISBN 978-84-493-3537-2
Depósito legal: B. 26.908-2018
El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro
y está calificado como papel ecológico.
Impreso en España – Printed in Spain

SUMARIO
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Seis sombreros, seis colores . . . . . . . . . . . . . . . 35
3. Utilizar los sombreros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
EL SOMBRERO BLANCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4. El sombrero blanco: Hechos y cifras . . . . . . . . 53
5. Pensamiento de sombrero blanco:
¿De qué hecho hablamos? . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Aportaciones de estilo japonés. . . . . . . . . . . . . . 65
Hechos, verdad y filósofos . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
¿Quién se pone el sombrero? . . . . . . . . . . . . . . 75
9. Resumen del pensamiento de sombrero
blanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

8 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
EL SOMBRERO ROJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
10. El sombrero rojo: Emociones y sentimientos. 85
11. Pensamiento de sombrero rojo:
El lugar de las emociones en el pensamiento . 87
Intuición y corazonadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
De vez en cuando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
El uso de las emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
El lenguaje de las emociones . . . . . . . . . . . . . . 109
rojo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
EL SOMBRERO NEGRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

17. El sombrero negro: Juicio y cautela . . . . . . . . 117
18. Pensamiento de sombrero negro:
Contenido y proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Pasado y futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
El problema del abuso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
negro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
EL SOMBRERO AMARILLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

22. El sombrero amarillo: Especulativo-positivo . 137

SUMARIO 9
23. Pensamiento de sombrero amarillo:

El espectro positivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Razones y apoyo lógico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Pensamiento constructivo . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Especulación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Relación con la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . 159
amarillo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
E L SOMBRERO VERDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

29. El sombrero verde:
Pensamiento creativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
30. Pensamiento de sombrero verde:
Pensamiento lateral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Movimiento en lugar de juicio. . . . . . . . . . . . . 179
La necesidad de provocación . . . . . . . . . . . . . . 185
Alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Personalidad y habilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
¿Qué ocurre con las ideas? . . . . . . . . . . . . . . . 203


verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
EL SOMBRERO AZUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

37. El sombrero azul: Control del pensamiento. . 211
38. Pensamiento de sombrero azul: Foco . . . . . . 217
39. Pensamiento de sombrero azul:
Diseño del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Resúmenes y conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Control y seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
42. Resumen del pensamiento de sombrero azul 239
43. Beneficios del método de los seis sombreros 241
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES
Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un

color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. El co-
lor da nombre al sombrero.
Podría haber elegido nombres griegos para indicar
el tipo de pensamiento que requiere cada sombrero. Se-
ría impresionante y agradaría a algunas personas. Sin
embargo, su valor sería muy escaso porque los nombres
resultarían difíciles de recordar.
Quiero que los pensadores visualicen e imaginen los
sombreros como sombreros reales. Para que esto ocurra,
el color es importante. ¿De qué otra manera se distin-
guirían los sombreros? Si, por ejemplo, tuviesen formas
distintas, también serían difíciles de aprender y resulta-
rían confusas. El color facilita mucho la tarea.
El color de cada sombrero se relaciona con su fun-
ción.

Sombrero blanco. El blanco es neutro y objetivo. El

sombrero blanco se relaciona con hechos objetivos y
cifras.
Sombrero rojo. El rojo sugiere ira y emociones. El som-
brero rojo aporta el punto de vista emocional.
Sombrero negro. El negro es sombrío y serio. El som-
brero negro es precavido y cuidadoso. Señala los
puntos débiles de las ideas.
Sombrero amarillo. El amarillo es alegre y positivo. El
sombrero amarillo es optimista e incluye la esperan-
za y el pensamiento positivo.
Sombrero verde. El verde es la hierba, la vegetación y el
crecimiento abundante y fértil. El sombrero verde
indica creatividad y nuevas ideas.
Sombrero azul. El azul es fresco, además de ser el color
del cielo (que está por encima de todo). El sombrero
azul tiene que ver con el control, la organización del
proceso de pensamiento y el uso de los otros som-
breros.
Si recuerdas el color y las asociaciones de cada som-

brero, recordarás también su función. Además, puedes
tener en cuenta tres pares de sombreros:
Blanco y rojo
Negro y amarillo
Verde y azul

SEIS SOMBREROS , SEIS COLORES 37
En la práctica, los sombreros siempre se denominan

por su color y nunca por su función. Existe una buena ra-
zón para que sea así. Si pides a alguien que te muestre su
reacción emocional a algo, es poco probable que obten-
gas una respuesta honesta porque la gente considera que
ser emocional no es bueno. En cambio, el término som-
brero rojo es neutro. Resulta más sencillo sugerir a alguien
que «se quite el sombrero negro un momento» que pe-
dirle que deje de ser tan precavido. La neutralidad de los
colores permite utilizar los sombreros sin ningún proble-
ma. Pensar se convierte en un juego con normas defini-
das, y no en un intercambio de exhortaciones y condenas.
Los sombreros se mencionan de forma explícita:
• Quiero que te quites el sombrero negro.

• Durante cinco minutos, vamos a ponernos todos
los sombreros para pensar rojos.
• Eso está bien para el pensamiento del sombrero
amarillo. Ahora vamos a ver el sombrero blanco.
Cuando trates con personas que no han leído este li-

bro y no conocen el simbolismo de los seis sombreros
para pensar, la explicación que acompaña a cada color
puede ayudarles a hacerse una idea rápida. Lo siguiente
que debes hacer es facilitarles un ejemplar para que lo
lean. Cuando más se extienda el lenguaje, más eficaz será
su uso. Llegará el momento en que podréis reuniros alre-
dedor de una mesa y cambiar de sombreros con facilidad.


UTILIZAR LOS SOMBREROS
Existen dos modos básicos de uso de los sombreros:

individual, para pedir un tipo de pensamiento, o bien en
una secuencia, para analizar un tema o solucionar un
problema.
USO INDIVIDUAL
En esta modalidad, los sombreros se utilizan como

símbolos para pedir un tipo determinado de pensamien-
to. En el transcurso de una conversación o discusión
puede surgir la necesidad de generar opciones nuevas:
• Creo que aquí necesitamos algo de pensamiento de

sombrero verde.
Más adelante, en la misma reunión, se sugiere otra

vía de acción:

• Quizá deberíamos utilizar el sombrero negro en

este punto.
Esta artificialidad de los sombreros es su punto fuer-

te. Sin los sombreros, nuestras peticiones para pensar re-
sultan poco convincentes y demasiado personales:
• Aquí necesitamos algo de creatividad.

• No seas tan negativo/a.
Cuando Ron Barbaro era el director de Prudential

Insurance, le observé interactuando con sus ejecutivos.
Él sugería una idea y los que le rodeaban señalaban que
podría no gustar a los agentes, o ser demasiado arriesga-
da, o ilegal, etc. Barbaro escuchaba con atención, y al fi-
nal dijo: «Sí. Buen pensamiento de sombrero negro.
Ahora vamos a probar con el sombrero rojo».
En Japón es de mala educación criticar las sugeren-
cias de los jefes. Los sombreros proporcionan una señal
neutra que permite realizar comentarios cautelosos.
• Señor Shinto, me gustaría aportar algo de pensa-

miento de sombrero negro en este punto.
El sombrero rojo proporciona una oportunidad úni-

ca para apelar a los sentimientos, las emociones y la in-
tuición. En general, la gente no muestra sus sentimien-
tos, y para un jefe resulta difícil pedir que se manifiesten.

UTILIZAR LOS SOMBREROS 41
Sin embargo, la formalidad y la neutralidad del sombre-

ro rojo permiten pedir a un individuo que exprese sus
sentimientos sobre una cuestión determinada.
El sombrero amarillo brinda la oportunidad de lo-
grar que los participantes en la reunión busquen valores.
Es posible que una idea se deseche inmediatamente por-
que a primera vista tiene pocas virtudes y muchos in-
convenientes. Sin embargo, después de aplicar el som-
brero amarillo, esa idea puede acabar resultando muy
beneficiosa.
• Esta idea no parece nada prometedora, pero vamos

a verla con el sombrero amarillo.
En general, resulta más complicado encontrar venta-

jas que peligros. Con el sombrero amarillo se puede con-
seguir una visión muy profunda del tema tratado. Una
cuestión que parecía poco prometedora puede poseer,
en realidad, un gran valor que había pasado inadvertido.
El sombrero blanco permite separar la información
pura de las valoraciones. La formalidad del sombrero
blanco exige limitarse estrictamente a la información.
No es necesario especificar un sombrero cada vez
que se abre la boca. Los sombreros están ahí para utili-
zarlos a discreción, como un medio formal para pedir un
determinado tipo de pensamiento. Cuando el equipo
esté formado en el uso de los sombreros, todos sabrán
cómo responder exactamente. En lugar de la petición

general y vaga de «vamos a pensar en esto», ahora exis-

te un modo preciso de pedir un modo determinado de
pensamiento.
USO EN SECUENCIA
Los sombreros también se pueden utilizar uno de-

trás de otro formando una secuencia.
Todos los sombreros se pueden utilizar con la fre-
cuencia que se desee.
No hay necesidad de utilizar todos los sombreros.
La secuencia puede ser de dos, tres, cuatro o más
sombreros.
Existen dos tipos generales de secuencias: evolutiva
y preestablecida.
Con la secuencia evolutiva, se elige el primer som-
brero. Cuando éste se completa, se elige el siguiente,
y así sucesivamente. No recomiendo esta secuencia, a
menos que se esté familiarizado con el método de los
seis sombreros, por dos razones. La primera es que los
miembros del grupo podrían enzarzarse en una discu-
sión para decidir qué sombrero se va a utilizar a conti-
nuación, de manera que quedaría poco tiempo para pen-
sar en la cuestión propiamente dicha. La segunda razón
es que se corre el riesgo de creer que la persona que de-
cide la secuencia está manipulando la reunión para ob-
tener los resultados que desee. Mientras no se tenga ex-

periencia en el uso del método de los seis sombreros, lo

mejor es recurrir a secuencias preestablecidas.
Una secuencia preestablecida se fija al principio de
la reunión con un sombrero azul inicial. La secuencia se
propone por adelantado y después se sigue. Se permiten
pequeñas variaciones en función del resultado.
Disciplina
La disciplina es muy importante. Los miembros del

grupo deben conservar el sombrero indicado en cada mo-
mento. Ningún miembro del grupo puede decir: «Quiero
ponerme el sombrero negro ahora». Eso significaría vol-
ver al modo habitual de discusión. El único que puede
autorizar un cambio de sombrero es el líder del grupo,
la persona que preside la reunión o el facilitador. No
se pueden utilizar los sombreros para describir lo que se
quiere decir. Los sombreros indican la dirección en la que
hay que pensar. Es muy importante mantener esta disci-
plina. Después de unas cuantas sesiones, a todos les re-
sultará mucho más sencillo conservar el sombrero indi-
cado.
Tiempo asignado
¿Cuánto tiempo hay que asignar a cada sombrero?

Personalmente, prefiero que sean momentos breves:
así, los participantes se ven obligados a concentrarse en

la tarea y se reduce la palabrería innecesaria. En gene-

ral, asignaría un minuto a cada persona. Por tanto, si en
la reunión participan cuatro personas, se dedicarían
cuatro minutos a cada sombrero. Si todavía surgen
ideas auténticas transcurrido el tiempo fijado, sugiero
que se prolongue. Por tanto, si con el sombrero negro
se plantean puntos importantes, no es necesario decir:
«Lo siento, se acabó el tiempo». Se puede aumentar el
tiempo cuanto sea necesario mientras sigan surgiendo
ideas interesantes.
Es mucho mejor fijar un espacio de tiempo breve y
aumentarlo en lugar de asignar mucho tiempo y quedar-
se sin ideas.
El sombrero rojo difiere del resto en lo que respecta
al tiempo. Sólo se necesita un espacio de tiempo muy
breve para que cada uno de los presentes exprese sus
sentimientos, ya que en este caso no hay explicaciones o
comentarios. La expresión del sentimiento debe ser rá-
pida y definitiva. En general, basta un minuto para que
cada uno exprese sus sentimientos.
Guías
No existe una única secuencia correcta. Cualquier

secuencia de sombreros que resulte adecuada para el
grupo dará buenos resultados. Algunas secuencias son
apropiadas para la exploración, otras para resolver pro-
blemas, para solucionar discusiones, tomar decisiones,

etc. De la misma manera que un carpintero tiene que

acostumbrarse a utilizar sus herramientas, resulta im-
portante acostumbrarse a establecer las secuencias y
utilizarlas.
Al principio y al final de la sesión convendría utilizar
siempre un sombrero azul, como si fuesen dos sujetali-
bros.
El primer sombrero azul indica:

por qué estamos aquí,
qué pensamos,
la definición de la situación (o del problema),
definiciones alternativas,
qué queremos conseguir,
a dónde queremos llegar,
los antecedentes del pensamiento y
un plan para la secuencia de sombreros a utilizar.
El sombrero azul final indica:

qué hemos conseguido,
resultados,
conclusión,
diseño,
solución y
siguientes pasos.
Lo que siga al primer sombrero azul dependerá de la

naturaleza del pensamiento.

Después del primer sombrero azul se puede utilizar

el sombrero rojo. Así ocurre en las situaciones en que
se cree que ya existen sentimientos intensos sobre el
tema. El sombrero rojo supone una oportunidad de ex-
poner abiertamente esos sentimientos desde el primer
momento.
Antes de la celebración de las primeras elecciones en
Sudáfrica fui invitado a enseñar el método de los seis
sombreros a los jefes de los comités del acuerdo de paz
responsables de resolver los problemas locales. Casi siem-
pre comenzaban sus reuniones con el sombrero rojo
para brindar a todos la oportunidad de expresar sus sen-
timientos y emociones.
El sombrero rojo inicial no debería utilizarse en de-
terminadas situaciones. Por ejemplo, si el jefe expresa
sus sentimientos, es posible que los demás sientan la ne-
cesidad de coincidir con él. El sombrero rojo inicial tam-
poco resulta acertado si no existen sentimientos previos.
No sirve de nada pedir a la gente que manifieste sus sen-
timientos tan pronto.
En una situación de valoración parece acertado an-
teponer el sombrero amarillo al negro. Si con el sombre-
ro amarillo no se encuentra demasiado valor a la idea, no
sirve de nada seguir adelante. Por otro lado, si encuen-
tras muy útil el sombrero amarillo y después pasas al ne-
gro y descubres numerosos obstáculos y dificultades, te
sentirás motivado para superar las dificultades porque
has visto los beneficios. En cambio, si empiezas viendo

todas las dificultades, tu motivación será totalmente dis-

tinta.
Es posible que, en ocasiones, quieras ponerte un
sombrero rojo después del sombrero azul final. Este úl-
timo sombrero rojo reflexiona sobre el «rendimiento del
pensamiento»:
¿Qué sentimos sobre nuestro pensamiento?

¿Estamos contentos con el resultado?
¿Hemos hecho un buen trabajo?
Éstas son sólo algunas guías. En las sesiones formati-

vas que imparten los formadores autorizados se ofrece
un conjunto completo de guías con secuencias específi-
cas para diferentes situaciones. Además, es posible se-
leccionar y practicar secuencias.
En general, cualquier secuencia que vaya bien como
«estrategia de pensamiento» será válida y dará resulta-
dos.
EN GRUPO E INDIVIDUALMENTE
Los beneficios más espectaculares del método de los

seis sombreros se observan en las discusiones o conver-
saciones en grupo. En esas situaciones, el método pro-
porciona un marco mucho más eficaz que el enfrenta-
miento.

Los sombreros también pueden ser utilizados por

individuos que piensan por sí solos. La estructura se-
cuenciada reduce la confusión y garantiza un tratamien-
to completo de todos los aspectos.
Los sombreros también se pueden utilizar en infor-
mes o en otros tipos de comunicaciones. Una vez más,
permiten tratar todos los aspectos. En un informe, el
marco también permite plantear todos los aspectos «pro-
blemáticos» sin molestar a nadie.
INDIVIDUOS EN GRUPOS
Incluso cuando el método de los seis sombreros se

aplica en reuniones de grupo, el portavoz o el facilitador
puede pedir a los participantes que planteen pensa-
mientos individuales. Así se logran más ideas. En una
discusión de grupo estamos tan ocupados escuchando a
los demás que apenas queda tiempo para pensar.
• Vamos a cambiar al sombrero amarillo. Quiero que

invirtáis dos minutos en pensar individualmente antes de
empezar el debate.
El acto de pensar por separado resulta especialmen-

te útil con los sombreros verde, amarillo y negro.
El que preside la mesa puede indicar a los partici-
pantes que se tomen un tiempo para pensar indivi-

dualmente incluso mientras se está utilizando un som-

brero.
• Ahora me gustaría que hagáis un poco de pensa-

miento de sombrero verde de forma individual. No me
gustan las alternativas que han surgido hasta el momento.
Aunque la mayoría de las sesiones de grupo implican

que los participantes expresen libremente sus ideas siem-
pre que quieran (con el sombrero correspondiente), tam-
bién es posible preguntarles abiertamente qué piensan.
• Señor Smith, todavía no ha intervenido. ¿Cuál es su

pensamiento de sombrero negro sobre este punto?
• Me gustaría que intervinieses con el sombrero ama-
rillo, Henrietta.
Cuando se introduce un sombrero, también es posi-

ble preguntar a cada participante, de uno en uno, qué
piensa. Resulta especialmente útil cuando se ha dejado
un tiempo previo para pensar.

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COLECCIÓN Biblioteca Edward de Bono

Seis sombreros para pensar

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1.ª edición, febrero de 2008

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema

© IP Development Corporation, 1985, creado por el Dr. Edward de Bono

Impreso en España – Printed in Spain

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8 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

EL SOMBRERO NEGRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

EL SOMBRERO AMARILLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

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23. Pensamiento de sombrero amarillo:

E L SOMBRERO VERDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

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10 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

36. Resumen del pensamiento de sombrero

EL SOMBRERO AZUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

43. Beneficios del método de los seis sombreros 241

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SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES

Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un

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36 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Sombrero blanco. El blanco es neutro y objetivo. El

Si recuerdas el color y las asociaciones de cada som-

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SEIS SOMBREROS , SEIS COLORES 37

En la práctica, los sombreros siempre se denominan

• Quiero que te quites el sombrero negro.

Cuando trates con personas que no han leído este li-

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UTILIZAR LOS SOMBREROS

Existen dos modos básicos de uso de los sombreros:

En esta modalidad, los sombreros se utilizan como

• Creo que aquí necesitamos algo de pensamiento de

Más adelante, en la misma reunión, se sugiere otra

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40 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

• Quizá deberíamos utilizar el sombrero negro en

Esta artificialidad de los sombreros es su punto fuer-

• Aquí necesitamos algo de creatividad.

Cuando Ron Barbaro era el director de Prudential

• Señor Shinto, me gustaría aportar algo de pensa-

El sombrero rojo proporciona una oportunidad úni-

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UTILIZAR LOS SOMBREROS 41

Sin embargo, la formalidad y la neutralidad del sombre-

• Esta idea no parece nada prometedora, pero vamos

En general, resulta más complicado encontrar venta-

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42 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

general y vaga de «vamos a pensar en esto», ahora exis-

Los sombreros también se pueden utilizar uno de-

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UTILIZAR LOS SOMBREROS 43