Rev. esc.adm.neg. No.

81
Julio-Diciembre
Bogotá, pp.129-148

Innovación como eje transversal de los

modelos de negocio en las organizaciones,
una revisión del constructo teórico

FECHA DE RECEPCIÓN: 27 de julio

FECHA DE APROBACIÓN: 26 de agosto
pp. 129-148

DOI: http://dx.doi.org/ 10.21158/01208160.n81.2016.1559

Resumen
En administración y negocios, la innovación se ha posicionado como un elemento diferenciador en las
modalidades de negocio al interior de las organizaciones, por ello, este artículo se traza como objetivo
establecer una reflexión teórica-conceptual acerca de la innovación en los modelos de negocio. con
la finalidad de explorar la relevancia del concepto en la gestión y creación de valor, se contempló una
pertinente conceptualización en innovación y modelos de negocio desde una perspectiva interpretativa, así
como las ideas y ópticas que destacan entre las formas de innovación y modelos de negocios que crean y
generan valor.

Palabras clave
Gestión de organizaciones, innovación, modelos de negocio, organizaciones.

Luis Fernando Landazury Villalba

Magíster en Administración de Empresas e Innovación, Universidad Simón Bolívar; especialista en Revisoría
Fiscal, Universidad Simón Bolívar y contador público de la misma universidad. Es coordinador de Extensión
y Proyección Social de la Facultad de Administración y Negocios, Universidad Simón Bolívar.

Franklin Ferrer Manotas

Magíster en Administración de Empresas e Innovación, Universidad Simón Bolívar; especialista en Finanzas
y Gestión Contable, Universidad Autonóma del Caribe; especialista en Revisoría Fiscal, Universidad Libre y
estudiante de la Especialización en Tributación, Universidad Autonóma del Caribe; docente, Corporación
Universitaria Americana.

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 Innovación como eje transversal de los modelos de negocio en las organizaciones
Bogotá, pp.129-148

Innovation as a Transversal Axis in

Organizational Business Models

Abstrac. In the field of business and administration, innovation has turned to be a differentiating factor in
the business models of organizations; for this reason, this article aims at showing a theoretical reflection
about innovation in various business models, exploring the relevance of the concepts of management and
creation of added value. It was noticed a pertinent concept for innovation and business models from an
interpretation perspective, as well as ideas and views which clearly show that these forms of innovation and
business models really generate added value.

Key words. Organizational management, innovation, business models, added value, organizations.

L’innovation comme axe transversal des modèles

d’affaire des entreprises.
Resumé. L’innovation étant un élément différenciateur des modalités d’affaire des entreprises, cet article
tend à établir une réflexion théorique et conceptuelle de l’impact de l’innovation sur les modalités d’affaire
des entreprises. Notre objectif est d’explorer l’importance de ce concept sur la gestion et la création de
valeur, de conceptualiser l’innovation des modèles d’affaire à partir d’une perspective interprétative, et de
modéliser les types d’innovation et modèles d’affaires créateurs de valeurs.

Mots clefs. Gestion des entreprises, innovation, modalités d’affaire, organisations.

A inovação como eixo transversal dos modelos

de negócio nas organizações
Resumo. Na administração e nos negócios, a inovação tem se posicionado como um elemento diferenciador
nas modalidades de negócio no interior das organizações; por isso, este artigo tem como objetivo estabelecer
uma reflexão teórico-conceptual sobre a inovação nos modelos de negócio, com a finalidade de explorar a
relevância dos conceitos de gestão e criação de valor. Contemplou-se uma conceptualização em inovação e
modelos de negócio desde uma perspectiva interpretativa, assim como as ideais e visões que se destacam
entre as formas de inovação e modelos de negócios que geram e criam valor.

Palabras chave. Gestão de organizações, inovação, modelos de negócio, organizações.

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

1. Introducción
E n el contexto mundial, el fenómeno de
la globalización ha generado a nivel micro-
económico un constante cambio, evolución y
innovación hacia un lugar privilegiado den-
tro de la organización, también puede ser
visto a nivel nacional, pues aún hoy sigue en
reestructuración de las estrategias utilizadas construcción una cultura de la innovación,
por las empresas (Stiglitz, 2002). De igual forma, dado que la relación entre los agentes que
teorías referentes al desarrollo endógeno han componen el sistema de innovación, univer-
abierto camino a nuevas metodologías y formas sidad-empresa-Estado, sigue siendo precaria
mas organizacionales cuyo factor motriz se (Mendoza, 2000). De acuerdo con Amar,
ubica en la investigación, desarrollo e innova- Angulo, Ortega y Quintero (2006), existe
ción (Amar y Diazgranados, 2006). Dichos un conjunto de metodologías y teorías que
cambios han sido dinámicos e incrementales en orientan la integración de estos elementos,
lo referente a la expectativa de los mercados, como el triángulo de Sábato (Sábato y Bo-
y es aquí donde radica el éxito de diferentes tana, 1968), el modelo de cuatro entornos
organizaciones, que han sido capaces de (Fernández de Lucio y
agregar valor a sus productos o servicios para Conesa, 1996) y el modelo
satisfacer los requerimientos de los clientes y de triple hélice (Etzkowitz
ser competitivas en el mercado. y Leydesdorff, 2000),
entre otros, principios que
El mercado colombiano no se escapa de
p.231
sustentan el esfuerzo de
esta dinámica y cada día se torna más exigen- la comunidad científica por establecer un
te, generando expectativas muy altas de marco de referencia para la interrelación de los
parte de los clientes; sin embargo, el sistema agentes en el desarrollo científico y tecnológico
gubernamental de la nación poco ha invertido de los territorios y las organizaciones.
para potencializar y producir en las organiza-
ciones sistemas de gestión de investigación, Hoy en día, las organizaciones también
desarrollo e innovación que permitan fomentar deben poder adaptarse con rapidez y efec-
la creación y desarrollo de nuevos o mejores tividad para sobrevivir ante panoramas basados
productos, procesos y modelos de negocio, en la incertidumbre y el caos, pues la velocidad
que satisfagan y se adapten a las nuevas nece- y complejidad del cambio en el entorno, a
sidades del mercado (Montoya, A.; Montoya, I. menudo ponen a prueba las capacidades de los
y Castellanos, 2010). sistemas empresariales por mantener estructu-
ras organizacionales flexibles que permitan
En este rango de ideas, estos autores adecuarse de manera rápida a los cambios del
manifiestan que la mayoría de las empresas entorno (Peña, Soria y Velázquez, 2012).
colombianas desconocen los métodos para
mejorar los procesos, servicios y agregar valor Uno de los aspectos relevantes que per-
a los productos, por tanto, su área de ope- miten a las organizaciones ser competitivas
ración está siempre inscrita en la geografía en mercados tan turbulentos, como lo señala
nacional, desaprovechando, en muchos casos, Porter (2009), es la innovación, y una de sus
su verdadero potencial, recursos y capacidades manifestaciones en las empresas es la inno-
competitivas. Este rezago en el ascenso de la vación organizacional, la cual lleva inmerso

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un proceso de transformación interna sobre propicia y estimula una cultura organizacional

toda la cultura empresarial para impulsar el altamente participativa en todas las áreas de
crecimiento de una industria capaz de competir la empresa y durante todas las etapas de los
con mayor oportunidad y herramientas tanto proyectos que se desarrollan. Esto, permite
en el escenario nacional como internacional, entrever que solo por este mecanismo, el
razones por las cuales se sustenta la relevancia conocimiento concentrado en el talento hu-
del desarrollo de la investigación. mano pueda liberarse y direccionarse para
lograr una mayor ventaja y eficiencia en las
En concreto, luego de que una empresa organizaciones.
implementa el modelo gerencial acorde con
sus características que le producen ventajas En el presente artículo se exploran dos
competitivas, se convierte en referente para principales vertientes desde una perspectiva
otras empresas, lo que genera un cúmulo de conceptual: en primer lugar, los modelos de
lecciones aprendidas que despierta, bien sea negocio que analizan la forma estructural de
dentro de su mismo sector o en uno diferente, las organizaciones, y la modalidad de creación
el interés por construir modelos propios y circulación del valor, así como los elementos
de gestión basados en la innovación, para que participan en esta actividad. Este enfoque
obtener, de esta manera, los beneficios que se permite contemplar la segunda vertiente, la
logran al consolidar un entorno que impulsa innovación, como una estrategia integradora y
simultáneamente la innovación dentro de la generadora de cambio ubicada en la instancia
compañía y en el sector productivo en que se de un elemento transversal que aporta a la
encuentre; este hecho que Clusters altamente diferenciación de la organización; en la misma
innovadores y robustos. medida, se analizan modelos puntuales que
diversos referentes han desarrollado sobre este
Se hace relevante estudiar los modelos concepto. De esta forma, se contrastan las
organizacionales innovadores como una estra- diferentes teorías, y mediante la óptica crítica
tegia capaz de generar ventaja competitiva, se generan las discusiones finales y las con-
teniendo en cuenta que este tipo de modelos clusiones que demarcan la relación entre la
llevan implícito un cambio en la forma de pensar creación del modelo de negocio en las organi-
de las personas en la organización, lo cual zaciones y la integración de la innovación como
respuesta a la diferenciación en el contexto.

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

2. Modelos de gestión y negocios

D e acuerdo con Álvarez (2009), el modelo

de gestión es una referencia o guía
de administración de una empresa. Sobre
importante, puesto que al final del proceso
creativo el talento se dará cuenta de que es
capaz de implementar nuevas ideas.
este modelo, se basan las acciones que se
toman ante una situación determinada para Tejada (2003), como segundo patrón,
alcanzar los objetivos de la empresa. En este menciona el reconocimiento del otro, y a
sentido, el modelo de gestión engloba el partir de esto, el constituirse en facilitador
componente de gobernanza, tanto de las del cambio del otro. Adicionalmente, sugiere,
políticas como de los activos que se exponen como tercer patrón, el reconocimiento del
en el modelo de negocio. entorno o contexto y el constituirse en agente
de su transformación; finalmente, establece
Así mismo, Tejada (2003), manifiesta que el desarrollo de competencias de alta calidad
son indisolubles los vínculos entre la gestión y actualidad.
del talento y la gestión del conocimiento,
porque por medio de dicha unión, se gestan En este sentido, Tejada (2003), reconoce
cuatro características gerenciales, que se que el gerente debe construir los procesos de
erigen como patrones básicos que un sistema cambio a partir del desarrollo de estrategias
gerencial debe desarrollar para que el proceso que permitan dilucidar fortalezas y debilidades,
de administración sea exitoso. Menciona el tanto propias como de sus colaboradores; de
reconocimiento de sí mismo, y a partir de esto, igual modo, direcciona las transformaciones a
constituirse en autotransformador del cam- través de: liderazgo, cultura, tecnología, siste-
bio. Se trata de un parámetro muy importante, mas de medición y política de recursos huma-
sobre todo en empresas que han reconocido nos, que actúan como facilitadores del flujo del
la innovación como el soporte de su ventaja conocimiento (Revilla, 1999).
competitiva; muchas veces el miedo a co-
meter errores inhibe la implementación de Entre los modelos de gestión basados en el
nuevas ideas. conocimiento, es importante resaltar que dicho
principio debe procurarle a la organización la
Lo anterior pone de manifiesto que no es adquisición de patrones de acción y fortalecer
suficiente con el hecho de que un determina- los comportamientos adquiridos, así como
do grupo o división de la organización tenga crear y almacenar conocimiento para su uso,
los recursos financieros y técnicos que requie- que permita la generación de valor y ventajas
re un ambiente para la innovación, sino competitivas a la empresa. Lo anterior hace
que de manera fundamental debe existir un pensar la necesidad de integrar los modelos de
talento humano que se autorreconoce como gestión de conocimiento a la política del recurso
transformador del cambio. Otro componente, humano de toda organización que desarrolle
ahora del lado de la organización, manifiesta procesos paralelos de formación, instrucción,
que se debe también procurar por animar a acompañamiento, redireccionamiento y segui-
las personas a ser creativas y perder el temor a miento a la capacidad de generar conocimiento
cometer errores, por medio de capacitaciones a la empresa como factor diferenciador en el
y desarrollo de talleres grupales. En todo esto, mercado (Revilla, 1999).
los incentivos desempeñan un papel muy

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Pese a la amplia utilización del concepto orden de la política de funcionamiento, activos

modelo de negocio, no existe una definición físicos en los que invierte, y las estructuras de
genérica y aceptada que englobe lo que real- gobierno o modelo de gestión que utiliza para
mente significa, además, no es solo lo que po- implantar las políticas y gobernar los activos.
bremente citan algunos autores con respecto Este sistema de elecciones configura la forma
a la manera en la que opera la compañía de operación de la empresa.
(Casadesus-Masanell y Ricart, 2007).
Un componente importante de los modelos
Amit y Zott (2001), mencionan que «un de negocio son las decisiones específicas reali-
modelo de negocio describe el contenido, la zadas por la gerencia sobre cómo debe operar la
estructura y gobernancia de las transacciones organización. Por ejemplo, las decisiones sobre
diseñadas para crear valor a través de la explo- las prácticas de compensación, contratos de
tación de las oportunidades de negocios». cumplimiento, ubicación de las instalaciones,
En esta definición, la transacción se refiere es decir, la manera como la compañía operará
a los bienes o información que está siendo en el tiempo.
intercambiada, tanto como los recursos y
capacidades requeridas para ellos. La estruc- Sin embargo, las decisiones, por sí solas,
tura de la transacción se refiere a las partes no constituyen un modelo de negocio. Estas
que participan, sus redes y la forma en la que deben estar integradas a los procesos de
eligen operar. Finalmente, la gobernancia creación de valor y de captura del mismo valor.
hace referencia a la manera como fluye la Y por tanto, también debe estar integrado a
información, los recursos y los bienes que las decisiones, el conjunto de consecuencias
son controlados por las partes, el marco que conlleva tomar ciertas determinaciones.
institucional y los incentivos que tienen los Por ejemplo, decisiones sobre las políticas de
participantes. precios tienen implicaciones sobre el volumen
de venta, y esto, a su vez, afecta la escala de
Como se puede apreciar, esta definición economías y el poder de negociación de la
toma apuntes de diferentes teorías, que por compañía (Casadesus-Masanell y Ricart, 2007).
sí solas, no explican, en consideración de
los autores, lo que realmente significa un Las políticas hacen referencia a las
modelo de negocio. Dicha definición toma acciones adoptadas por la compañía, que
nota de las teorías de los mercados virtuales tienen que ver con todos los aspectos de la
y del emprendimiento, que desde el punto de operación. Por ejemplo, una política podrá
vista de Schumpeter (1989), implica análisis ser la ubicación de la planta de una empresa
de cadenas de valor, punto de vista de los en un área rural o brindar a los trabajadores
recursos, capacidades dinámicas, teoría de los incentivos monetarios. Los activos físicos
costos de transacción y redes estratégicas. tienen en cuenta todos los recursos, como
las instalaciones de manufactura o infraes-
Teniendo en cuenta los aportes de Drucker tructura, y de comunicación entre las oficinas;
(2007), Amit y Zott (2001), Magretta (2002), la gobernanza se refiere a la estructura de
Casadesus-Masanell y Ricart (2007), quienes arreglos contractuales que otorgan derechos
definen al modelo de negocio como el conjunto sobre las políticas y activos.
de elecciones que realiza la empresa y sus
consecuencias, las elecciones pueden ser del

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

Dicho norte o estrategia para atraer a definir ofertas de productos e implementar

los consumidores de la propuesta de valor, estrategias para tener éxito en el mercado».
lleva implícita la idea de innovación, pues una
empresa que no integra el concepto de inno- De igual forma, Casadesus-Masanell y
vación en su estrategia o modelo de negocio, Ricart (2007), plantean que la innovación es un
cederá con el tiempo su cuota de mercado al factor que en los modelos de negocio se está
momento de competir con empresas que si convirtiendo en una de las fuerzas principales
lo hacen. que direccionan los esfuerzos de renovar la
estrategia de los negocios en el mundo.
Por otra parte, Álvarez (2009, p. 15),
propone que un modelo de negocio «es una En este punto, en el que se concibe al
planificación que realiza la empresa de sus modelo de negocio como estrategia ante la
ingresos y beneficios futuros, que establece innovación (Tabla 1), es bueno resaltar los
el norte a seguir para atraer a los clientes, aportes que realizaron Freeman (1975) y For-
michella (2005).

Tabla 1. Modelo de negocio como estrategia ante la innovación.

Estrategia Definición
Es aquella que pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado
Estrategia innovadora posesionándose, primero, frente a sus competidoras y llevando la
ofensiva delantera en la introducción de nuevos productos o procesos; estas
empresas se caracterizan por su intensiva gestión de investigación.
La diferencia con la estrategia ofensiva está en la naturaleza y en
Estrategia innovadora el ritmo de las innovaciones. El innovador defensivo no tiene como
defensiva objetivo ser el primero, pero tampoco quiere quedarse atrás del
cambio.
La firma imitativa no tiene como objetivo pasar a las demás, ni
siquiera mantenerse en el juego. Se conforma con marchar detrás
Estrategia imitativa
de las líderes. Su estrategia es dependient y este tipo de firmas no
intenta iniciar o incluso imitar cambios técnicos en su producto.
La firma tradicional se diferencia de la dependiente en que su
producto cambia poco o no cambia nada. El producto de la firma
Estrategia tradicional
dependiente puede cambiar muchísimo, pero siempre en respuesta
a una iniciativa y una especificación desde afuera.
Existe siempre que un empresario detecte alguna oportunidad
en un mercado rápidamente cambiante, que le permite encon-
Estrategia oportunista
trar un nicho importante y ofrecer un servicio o producto que
o de nicho
los consumidores necesitan, pero que nadie más pensó en
suministrarlo.
Fuente. Elaboración propia a partir de Formichella (2005).

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Vale la pena resaltar el hecho de que la las cambiantes condiciones del entorno, esta
innovación constituye un importante elemen- actividad representa un reto, no obstante, la
to del quehacer de las organizaciones, dado principal idea de las organizaciones se orienta
que se ubica como una fuente de generación a la relación con el ambiente y a la generación
de valor en el contexto de las empresas (Hamel, de valor con sus grupos de interés (Zott y
2006). En la práctica de los negocios, este Amit, 2005). En este sentido, es importante
factor suele confundirse con la invención y la enunciar que la metodología por la cual una
generación de nuevos productos; si bien este empresa genera valor es conocida como
paradigma está relacionado, la innovación modelo de negocio. Osterwalder (citado
verdadera visiona más allá del simple hecho de en Márquez, 2010, p. 31), propone una
diseñar nuevos productos, ya que las propias definición referente a los modelos de negocio
empresas se ven inmersas en el contexto afirmando que:
de crear formas distintas de hacer negocios
para ser competitivas, fundamentándose en Un modelo de negocio es una herra-
competencias distintivas, como el servicio mienta conceptual que, mediante un
al cliente, la calidad, los cuadros de mando, conjunto de elementos y sus relaciones,
la misma innovación, entre otras; este es permite expresar la lógica mediante la
un principio que ha formado parte del pen- cual una compañía intenta ganar dinero
samiento administrativo (Melamed, 2015). En generando y ofreciendo valor a uno o va-
este orden de ideas, en el ejercicio de la inno- rios segmentos de clientes, la arquitectura
vación, en este caso del modelo de negocio, de la firma, su red de aliados para crear,
Johnson, Christensen y Kagermann (2008) mercadear y entregar este valor, y el
manifiestan que un modelo de negocio es la capital relacional para generar fuentes de
modalidad con la cual una empresa se esfuer- ingresos rentables y sostenibles.
za por la creación, el desarrollo y distribución
de valor; esta idea es complementada por Al analizar el referente de Osterwalder
Osterwalder y Pigneur (2013), quienes resal- (2007), en contraste con la afirmación de
tan la ferviente necesidad de las empresas Johnson, Christensen y Kagermann (2008),
por generar ingresos para ser rentables y quienes manifiestan que un modelo de nego-
sostenibles, ofreciendo valor a su segmento cio es la interrelación de diferentes elementos
de clientes, valor que se manifiesta en que articulados crean y desarrollan valor, el
rentabilidad para la arquitectura de la firma, común denominador entre estas definiciones
una red de beneficios para sus grupos de se orienta a la interacción de diferentes com-
interés en el entorno y capital relacional para ponentes de las organizaciones en torno a sus
sus clientes finales. grupos de interés y a la generación de valor.
Cabe destacar, que desarrollar un modelo de
El ambiente de los negocios exige a las negocio, según Dorf y Blank (2012), no implica
organizaciones, independientemente de su la formación de un startup1, realmente, la
actividad económica, formular objetivos y exploración de una fórmula generadora
desarrollar estrategias que propicien ser soste- de valor requiere lineamientos, estrategias,
nibles en el corto, mediano y largo plazo. Dadas competencias y herramientas diferenciadoras

____________
1
Un startup es la versión más pequeña de una gran compañía (Dorf, 2015)..

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

que faciliten la optimización del modelo, frecuentemente empleada en la formulación

minimizando el riesgo y fortaleciendo las de planes de negocio, denominada Canvas.
oportunidades de éxito. Entonces, es impor- Esta interesante herramienta consiste en la
tante tener en cuenta qué elementos forman organización simple y sistemática de los ele-
parte de los modelos de negocio, no obstante, mentos –actividades, recursos y aliados claves,
estos también pueden concebirse como la propuesta de valor, medios de distribución,
abstracción de la realidad a una idea que retra- segmentos de mercado, relaciones con el
ta la radiografía de funcionamiento actual cliente, costos y fuentes de ingreso–, que
de la actividad; es donde se asume la óptica giran en torno a la generación de valor (López,
global de los modelos de negocio que general- 2014). La metodología Canvas se sustenta en
mente transitan por una serie de procesos la idea de integrar elementos categorizados en
de declaración, análisis, ejecución, control y cinco pilares: lienzo –despliegue de elementos
compensación, por ello, deben alinearse a la del modelo de negocio–; patrones –relación
dirección estratégica de las organizaciones entre factores–; diseño –enfoque y orientación
buscando la perfecta sinergia entre el desarrollo del negocio–; estrategias –plan de acción,
competitivo y la generación de valor (Jofré, respuestas y contingencias–; y procesos –pro-
2002). gramación de actividades–, que conforman la
estructura del modelo de negocio (Osterwalder
La arquitectura de un modelo de negocio y Pigneur, 2013).
exitoso, de acuerdo con Johnson, Christensen
y Kagermann (2008), debe someterse a un Al analizar los distintos referentes de
continuo proceso de reinvención, dadas las los elementos que integran un modelo de
contingentes condiciones del entorno. Sin negocio, no se difiere en el término de la
embargo, y por lo general un modelo de caracterización en torno a los recursos inci-
negocio articula cuatro elementos princi- dentes en el valor que se genera y canaliza
pales: la propuesta de valor, la fórmula de en las organizaciones; es donde surge el
beneficios, las actividades y recursos clave. proceso de diseño de un modelo de negocio
Cabe agregar, que, de acuerdo con Márquez que se oriente a una visualización, evaluación,
(2010), en el diseño de los modelos de negocio planeación, comunicación e implementación
la innovación debe ser eje transversal implí- del modelo en los diferentes niveles de la
cito que impacte sobre los demás elementos, organización, agregando como un halo trans-
de esta forma, se genera el componente versal a la innovación, elemento que fortifica
diferenciador que potencializa el éxito del la capacidad creativa, de cambio y la distinción
modelo; así como contemplar una red de de la abstracción del modelo de negocio
intercambio de factores que se potencien (Márquez, 2010).
a través del cambio y permitan el debido
posicionamiento en las escalas del mercado Estas definiciones no ubican en su marco
(Turner y DeVaughn, 2008). de referencia a la innovación, no obstante,
Jofré (2002), manifiesta que este componente
Esta serie de elementos clave representan es de gran relevancia y que su existencia en
la base para la generación de metodologías las organizaciones debe ser implícita en las
más concretas en términos de diseño de mo- operaciones diarias. Así mismo, Márquez
delos de negocio. Osterwalder y Pigneur (2010), sustenta esta idea afirmando que la
(2013), son pioneros en una metodología innovación es una idea transversal en las

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diferentes dependencias de la estructura Esta serie de aspectos financieros siempre

organizacional; ahora existen de igual forma deben apuntar a la creación de beneficios
una serie de postulados que soportan la para la empresa.
arquitectura de un modelo de negocio.
Johnson, Christensen y Kagermann (2008), • Recursos clave. Las organizaciones son,
expresan que existen cuatro principales com- en esencia, un conjunto de recursos que
ponentes de un modelo de negocio exitoso: integrados coadyuvan al logro de una
serie de objetivos en el tiempo, por ello, es
• Propuesta de valor ofrecida al cliente. importante identificar y fortificar aquellas
En primera instancia, un modelo de nego- personas, tecnología, información o medios
cio exitoso conoce y delimita el segmento que faciliten el desarrollo del negocio.
del mercado al que apunta; posterior a
este proceso de caracterización, es donde • Actividades clave. Al igual que los recur-
se fragua la oferta de producto revestida sos, las políticas, reglamentos, normas,
de las competencias distintivas de la orga- procedimientos y actividades que contri-
nización, que hacen de garante de la buyan en mejor manera al desarrollo del
competencia con diferenciación de los negocio, son los lineamientos claves en la
competidores directos e indirectos. estructura de éxito del modelo de negocio.

• Fórmula de beneficios. Los modelos de Cabe destacar que Johnson, Christensen

negocio de éxito no desconocen que la y Kagermann (2008), también manifiestan
meta de las empresas es generar dinero que los modelos de negocio se ajustan a las
(Goldratt y Cox, 2010); por ello, también condiciones del entorno, por lo que deben
deben estructurarse las dimensiones que siempre estar ondeando en un círculo conti-
crean y generan renta para la empresa, nuo de mejoramiento, pues en este proceso de
como lo son los volúmenes de venta, los reinvención es donde se evidencia el compo-
ingresos, costos, erogaciones y la capita- nente innovador que fortalece la capacidad
lización (Stettenius, Doyle y Colley, 2009). diferenciadora del negocio en el mercado.

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

3. Gestión de la innovación
E n las primeras décadas del siglo XX,
Schumpeter (2010), introdujo, por prime-
ra vez, el término innovación como eje del
de transformación de ideas para la creación de
valor. Dicho proceso inicia con la concepción
común de los individuos encargados de la
desarrollo del capitalismo y del mejoramiento dirección estratégica de la empresa u organi-
de la distribución global del ingreso y la pro- zación interesada en mantener e incrementar
ducción. Posteriormente, han sido muchos los su participación en un mercado específico.
autores que han interpretado el concepto de
innovación según las necesidades económicas Para Mendoza (2005), las organizaciones
reinantes de la época debido a su constante están inmersas en una fuerte competencia en
evolución y complejidad. los mercados lo que ha conllevado a que estas
realicen grandes esfuerzos para la generación
Entre los autores que se destacan por haber de valor, la reducción de los costos y el
conceptualizado sobre las teorías tecnológicas encadenamiento con sus grupos de interés
y de innovación, están: Zaltman, Duncan y que permitan crear ventajas competitivas. De
Holbeck (1973); Gee (1981), Freeman (1975), allí, que las compañías se esmeren por crear
Foster (1987) y Porter (1991), en la década de nuevas formas de desarrollo empresarial.
los 90 y principios del siglo XXI. Además, cabe
destacar el aporte significativo que ha dado Precisamente, el reto más importante del
la Organización de Cooperación y Desarrollo proceso de innovación es que la comunidad,
Económico (OCDE, 2005) a la evolución y el en su totalidad, comprenda la importancia de
manejo de los conceptos relacionados con la mirar más allá del éxito relativo que tienen el
ciencia, la tecnología y la innovación. producto o servicio a lo largo del tiempo, y se
conciba, en su lugar, un modelo dinámico de
En este sentido, la importancia del para- cambio que vaya de acuerdo con las nuevas
digma tecnológico ha conllevado a la aparición expectativas y exigencias de los consumidores.
de disciplinas teóricas y prácticas que permitan
encauzar de manera eficiente dicho desarrollo, No obstante, el resto de los eslabones
de tal manera que la apropiación de la tecno- de la cadena de innovación no son menos
logía en las organizaciones incorpore inteli- difíciles, pues todavía están pendientes defi-
gencia a los negocios, soportando la toma niciones y procedimientos concretos para la
de decisiones (Azoumana, 2013). Unas de medición, gestión y evaluación por medio de
las prácticas en las organizaciones ha sido indicadores, la actividad innovadora dentro
la gestión de la tecnología y la gestión de la de la organización.
innovación. Esta metodología aparece como
necesidad de los sistemas organizativos para El proceso creativo de generar ideas y
liderar sus procesos tecnológicos en aras de transformarlas posteriormente en prototipos,
una mayor competitividad (Mendoza, 2000). productos comercializables, y finalmente, cons-
titución de empresas, ha tenido a lo largo de los
Los planteamientos de Wilmot y Carlson años una interpretación así (Mendoza, 2000).
(2006), y Porter (2001), afirman que la innova- Inicialmente, Schumpeter (1989), concibe la
ción es entendida como el proceso consciente actividad de innovar como la realización de

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nuevas combinaciones –recombinaciones de empresa, la organización del lugar de trabajo

elementos materiales y cognitivos que ante- o las relaciones exteriores. Una empre-sa
riormente existían–. Son los autores Wilmot innovadora, en cuanto a producto/proceso,
y Carlson (2006), quienes complementan la es la que ha introducido un nuevo producto o
idea anterior abriendo paso, no solo a la mera proceso, o lo ha mejorado significativamente,
combinación, sino a la implementación de durante el periodo en estudio.
ideas que generan valor para el consumidor,
y crecimiento económico para las empresas. Así mismo, la OCDE (2005), también
define en su Manual de Oslo
La OCDE (2005), establece que la cuatro tipos de innovación
innovación es la introducción de un nuevo, o según su naturaleza: innovación
significativamente mejorado, producto – bien de productos, innovación de
o servicio–, de un proceso, de un nuevo méto- procesos, innovación organizativa
do de comercialización o de un nuevo método e innovación en mercadotecnia p.231
organizativo, en las prácticas internas de la (Tabla 2).

Tabla 2. Tipos de innovación.

TIPO CONCEPTO
Innovación de producto. Su mayor diferencia radica en la novedad de presentación, morfología
o composición.
Innovación de proceso. Es la adopción de métodos de producción tecnológicamente nuevos
o sensiblemente mejorados.
Innovación organizativa. Se refiere a la puesta en práctica de nuevos métodos de organización.
Innovación en mercadotecnia. Implican la puesta en marcha de nuevos métodos de comercialización.

Fuente. Ortiz (2014).

Hay que señalar, tal como lo plantea Ortiz para innovar en la creación de valor para sus
(2014, p. 80), «que entre la innovación de consumidores», y anota en su cita de manera
producto y la innovación de procesos existe concreta, que «la única ventaja competitiva
más que diferencias es más sinergia entre ellas sostenible es la innovación permanente».
y en su conjunto se le conoce como innovación
tecnológica». La creación de valor, como se ha podido
notar, es un concepto general que no solo está
Según Porter (1990), en una sola oración relacionada con aspectos tecnológicos, aun
resume todo lo anterior, y abre paso a lo que cuando van muy de la mano. Complementa
actualmente se entiende como la definición la idea y abarca otros escenarios dentro de
de la innovación: «innovar es crear valor la organización, como aquellos relacionados
nuevo y significativo para el mercado». con la estrategia de mercadeo, modelo orga-
Porter (citado en Del Campo, 2009, p. 24), va nizacional, práctica de negocios y aquellas
más allá al asegurar que «las empresas más áreas funcionales de quienes depende la ma-
exitosas han llegado a serlo por su capacidad nera como la empresa se relaciona con los
demás agentes del entorno.

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

3.1 Fuentes de innovación trabajo, nivel de educación y de ingresos, los

cuales, de manera individual, pueden com-
Drucker (1998), fue uno de los pioneros en portarse como apalancadores de la actividad
establecer cuáles eran las fuentes de innova- creativa y desencadenar un nuevo proceso de
ción de las organizaciones en su intento por innovación.
sistematizar la administración de la innova-
ción, planteando siete fuentes de innovación Con respecto a las fuentes internas de la
distribuidas por fuera de la empresa y dentro organización, Drucker (1998), resalta inicial-
de ella, pues atribuye la falta de disciplina en mente el factor inesperado, el cual puede estar
ella al no tener conciencia de hacia dónde asociado con un evento exitoso, fracaso u
dirigir sus esfuerzos para iniciar el proceso otro acontecimiento. Para sacar provecho de
de innovación. Los considera como una esta fuente, el mismo autor destaca una alta
serie de fuentes que pueden dar origen a capacidad del empresario para «indagar sobre
un proceso de innovación, y no se restringe lo que es necesario cambiar en la organización
a las actividades de investigación y desarrollo para asimilar lo que está ocurriendo y obtener
(Formichella, 2005). de ello un beneficio».

Dentro de los diferentes tipos de fuentes, El factor incongruencia es otra fuente

Drucker (1998), define las fuentes de innova- interna de innovación y está relacionada con
ción por fuera de la organización como el no tratar de comprender las causas del no
conjunto de cambios demográficos, cambios funcionamiento ideal de un procedimiento,
de percepción y nuevos conocimientos. Dentro producto u evento, sino más bien, intentar en
de la empresa, las fuentes más importantes convertir esa incongruencia en una oportu-
anotan los sucesos no esperados, las incon- nidad (Formichella, 2005).
gruencias, necesidades de los procesos y
cambios en el mercado e industria. Finalmente, la necesidad del proceso es
un factor que resalta, más que aprovechar las
Con más detalle, Formichella (2005), eventualidades fortuitas de lo inesperado e
resalta en su estudio del trabajo de Drucker incongruente, apegarse a la línea trazada
sobre las fuentes de innovación, que el nuevo de trabajo. Las fuentes de
conocimiento está marcado por un periodo innovación, identificadas por
largo de transformación para la convergencia Drucker (1998) en su trabajo,
del conocimiento, es decir, el llevar aquel son un listado conservador
conocimiento disponible hacia una aplicación y útil no solo para enfocar el
p.231
concreta. Este nuevo conocimiento está fuer- proceso de innovación, sino
temente ligado con los cambios externos que que además indica, de manera explícita, que
urgen en el entorno social, filosófico, político e no todas las innovaciones surgen de ideas
intelectual, que entregan una nueva percepción, brillantes. Estas grandes ideas, por su vaguedad
significado y manera de comprender las ideas y grado de generalización, muchas veces no
o base del conocimiento disponible. son implementadas y caen en el olvido. Por
su parte, propone prestar especial cuidado al
Los cambios demográficos, asociados a las listado de fuentes expuestas anteriormente
modificaciones de variables tales como cambios como conducta racional, ya que las variables
de tamaño, grupos de edad, composición, relacionadas tienen un impacto significativo

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 Innovación como eje transversal de los modelos de negocio en las organizaciones
Bogotá, pp.129-148

dentro de la organización, pues su estudio y 3.2.2 Modelo interactivo o Kline

análisis detallado indican la manera en que
esta concentrará sus esfuerzos para construir Como su nombre lo indica, es un modelo que
su oferta diferenciadora o propuesta de valor. captura la interacción y retroalimentación de
información existente entre sus elementos.
Una de sus características más importantes es
3.2 Modelos de innovación que no limita su operatividad a la dependen-
cia de alguno de sus elementos, sino que
Las organizaciones empresariales, ante la ne- el proceso de innovación puede iniciarse
cesidad de aplicar procesos efectivos de inno- indistintamente en la investigación básica, en
vación y tecnología, han originado una amplia el diseño, en la comercialización o en cual-
diversificación de comportamientos con los quiera de sus componentes, lo cual deja de
que algunos autores han planteado modelos centrar el proceso solamente a la ciencia y le
de innovación empresarial que tratan de expli- ofrece un papel protagónico a la organización
car la dinámica innovadora, sus elementos e empresarial. Este modelo, demuestra que la
interacciones de las organizaciones. Dichos ciencia no solamente está ceñida a crear, sino
modelos, de ninguna manera buscan ser rígi- también a transformar. Por lo general, es más
dos o absolutos; por el contrario, tratan de flexible y aplicable a cualquier tipo de empresa,
proporcionar cierta flexibilidad dependiendo ya que se puede ajustar a sus procesos
del tipo de sistema empresarial. productivos y a sus necesidades.

En el mundo empresarial, en la última

3.2.1 Modelo lineal década, se ha fomentado, dentro de los líderes
organizacionales, una nueva mentalidad mucho
Este modelo está caracterizado por la depen- más abierta y colaborativa para desarrollar sus
dencia casi total con la investigación básica, procesos, en la que para ser competitivo hay
con una carencia de retroalimentación efectiva que tener en cuenta otros factores, como la
entre sus componentes y con un comporta- necesidad de ofrecer soluciones con un alto
miento demasiado consecuente y poco rea- valor agregado, la
lista entre sus elementos. Sin embargo, su revolución de Internet
aplicabilidad es muy útil en las organizaciones, y las redes sociales, así
donde la tecnología está basada en el desarrollo como la adaptación de
científico interno y en una fuerte capacidad de diferentes soluciones
recursos, la industria farmacéutica, la industria para distintos p.231
de biotecnología y las dedicadas a la creación entornos. Es decir, la innovación es abierta y ya
o desplazamiento de nuevas materias primas. no es cuestión de ofrecer una única respuesta
a un determinado desafío, sino que varía en
función del ambiente en el que se encuentra
la empresa, los aliados con los que cuente y las
relaciones con el entorno (Bernardo, 2014).

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

3.2.3 El modelo de innovación cuando su gestión se ancle con la estrategia

organizacional empresarial, pues si no lo está se tornará difícil
el manejo de este tipo de modelo; así mismo,
Según Daft (2005, p. 404), este modelo se el conjunto de cambios que reúne, intenta
define como «la adopción de una idea o agrupar actividades que anteriormente se
conducta nueva en la industria, mercado o encontraban aisladas y que en dicho punto
ambiente en general de la organización». de la gestión de los procesos organizativos
podrían pasar inadvertidas o encontrarse no
Así mismo, el modelo de innovación orga- alineadas conforme a la gestión del cambio
nizacional se traduce en el acogimiento de que en el momento compete.
ideas o comportamientos novedosos en las
empresas, lo cual posibilita dentro de su En las organizaciones, hoy en día, la
ambiente, el desarrollo o gestación de ideas en innovación forma una parte crucial para la
la organización que modifican el entorno obtención de ventajas en el mercado sobre
organizacional de los trabajadores en lo que se los competidores; es aquella forma de inte-
refiere a la forma de trabajo de los empleados, el ractuar de manera distinta en el mercado
impacto en su cultura organizacional, además, con el fin de ofrecer productos o servicios
la agilización de los procesos que denotan una diferenciadores, en el caso descrito, hasta
ventaja positiva en el cumplimiento de tiempos, capacidades diferentes en el recurso humano
así como la contribución a la eficiencia y la de la empresa, por medio de la gestión de
eficacia de la organización (Yoguel y Boscherini, ambientes propicios para la gestación de ideas
1996). por parte de los empleados que coadyuven a
la empresa, no solo a ofrecer bienes o servicios
Es decir, los procesos de innovación orga- innovadores, sino a marcar una singularidad
nizacional se tornan importantes siempre y en el mercado, donde la competencia queda
irrelevante frente a la implementación de
nuevos procesos de la empresa.

4. Conclusiones

L a correspondencia entre organizaciones

y su modelo de gestión permite la iden-
tificación del sistema de organización interna,
los debidos procesos de planeación, orga-
nización, dirección y control.

así como acoplar el modelo de negocio que De acuerdo con la exploración, en la lite-
contempla la forma con la cual se crea valor ratura pueden establecerse tres principales
para la organización; de igual forma, se evi- reflexiones: en primera instancia, las formas
dencia cómo la innovación se ubica como de hacer negocios en las organizaciones se han
un elemento estratégico que propicia, en orientado, en gran parte, a la generación de
la gestión de las organizaciones, la debida valor agregado mediante la continua rein-
capacidad de reinventar las modalidades de vención de los componentes del sistema, pero
operación y generar resultados dinámicos que no a componentes específicos estructurales,
contribuyen a la eficiencia administrativa en sino puntualmente a factores clave del

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 Innovación como eje transversal de los modelos de negocio en las organizaciones
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modelo, que permitan la creación de valor y la Como elemento agregado a este componente
interactividad entre los actores que integran el se destacaría la asociatividad del concepto
sistema; en este sentido, puede afirmarse que a la investigación y el desarrollo científico y
la innovación está implícita en los momentos tecnológico, que facilita, la gestión de inno-
donde las organizaciones asumen y optan vaciones de gran impacto.
por reinventarse, ubicándose como una
herramienta transversal que impac-ta sobre Finalmente, puede concluirse que la
todos los elementos del modelo de negocio innovación en los modelos de negocio facilitan
y de la gestión. el proceso de reinvención y cambio, que per-
miten la mayor generación de valor mediante
También, la innovación ha representado la dinámica de componentes y formas que
gran interés para el desarrollo empresarial e constituyen el modelo. Se requieren premisas
incluso de las naciones, ya que los modelos y lecciones desde la perspectiva científica en
para su implantación han abarcado diferentes aras de la integralidad de perspectiva en la
metodologías en el intento por generar el arquitectura de los modelos de negocio en las
marco de conocimiento que permita a las organizaciones, y generar mayor impacto en
organizaciones su apropiación y adaptación. sus diferentes componentes e integrantes.

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 Luis Fernando Landazury Villalba/ Franklin Ferrer Manotas Artículos científicos

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