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La transformación agile de ING

Equipo HR Connect

Este artículo es un extracto de una entrevista publicada por McKinsey


Quarterly a dos ejecutivos de ING que han liderado el proceso de
transformación de esa organización a un modelo agile.

Las empresas establecidas en todo el mundo y en una amplia gama de


sectores se esfuerzan por emular la velocidad, el dinamismo y la
concentración en el cliente de las organizaciones digitales. En el verano
de 2015, el grupo bancario holandés ING emprendió ese viaje,
cambiando su organización tradicional a un modelo «ágil» inspirado por
compañías como Google, Netflix y Spotify. El nuevo enfoque en ING, que
comprende alrededor de 350 «escuadrones» de nueve personas en 13
tribus, ya ha mejorado el tiempo de comercialización, ha aumentado el
compromiso de los empleados y ha aumentado la productividad. En esta
entrevista, el responsable de información de ING Netherlands, Peter
Jacobs y Bart Schlatmann, explican por qué el banco tenía que
cambiar, cómo se las arregla sin las antiguas líneas de información, y
cómo mide el impacto de sus esfuerzos.

¿Qué motivó a ING a introducir esta nueva forma de


trabajar?

Bart Schlatmann: Hemos estado en un viaje de transformación por cerca


de diez años, pero no podemos dejar de hacerlo. La transformación no
es solo mover una organización de A a B, porque una vez que golpeas a
B, necesitas moverte a C, y cuando llegas a C, probablemente tienes que
empezar a pensar en D.

En nuestro caso, cuando introdujimos una forma ágil de trabajar en junio


de 2015, no existía un imperativo financiero particular, ya que la
compañía tenía un buen desempeño y las tasas de interés aún estaban
en un nivel decente. Sin embargo, el comportamiento de los clientes
estaba cambiando rápidamente en respuesta a los nuevos canales de
distribución digital, y las expectativas de los clientes estaban siendo
moldeadas por los líderes digitales en otras industrias, no solo en la
banca. Necesitábamos dejar de pensar tradicionalmente sobre el
marketing de productos y comenzar a comprender los viajes de los
clientes en este nuevo entorno omnicanal. Es imperativo para nosotros
proporcionar un servicio continuo y de alta calidad para que los clientes
puedan comenzar su viaje a través de un canal y continuar a través de
otro; por ejemplo, ir a una sucursal en persona para obtener
asesoramiento sobre inversiones y luego llamar o conectarse en línea
para realizar Una inversión real. Una forma ágil de trabajar era el medio
necesario para llevar a cabo esa estrategia.

¿Cómo se define la agilidad?

Bart Schlatmann: la agilidad tiene que ver con la flexibilidad y la


capacidad de una organización para adaptarse rápidamente y orientarse
en una nueva dirección. Se trata de minimizar los traspasos y la
burocracia, y empoderar a las personas. El objetivo es construir
profesionales más fuertes y más redondeados de toda nuestra gente. Ser
ágil no es solo cambiar el departamento de TI o cualquier otra función
por sí mismo. La clave ha sido adherirse al «principio de extremo a
extremo» y trabajar en equipos multidisciplinarios o escuadrones, que
comprenden una mezcla de especialistas en marketing, especialistas en
productos y comerciales, diseñadores de experiencia de usuario,
analistas de datos e ingenieros de TI, todo Enfocado en resolver las
necesidades del cliente y unido por una definición común de éxito. Este
modelo [ver exhibición] se inspiró en lo que vimos en varias compañías
de tecnología, que luego adaptamos a nuestro propio negocio.

Peter Jacobs: Mirando hacia atrás, creo que había cuatro grandes
pilares. El número uno era la forma ágil de trabajar por sí misma. Hoy,
nuestros colegas de TI y comerciales se sientan juntos en los mismos
edificios, divididos en escuadrones, probando constantemente lo que
pueden ofrecer a nuestros clientes, en un entorno donde no hay gerentes
que controlen las transferencias y retrasen la colaboración.

El número dos es tener la estructura organizativa adecuada y la


claridad en torno a los nuevos roles y la gobernanza. Mientras continúes
teniendo diferentes departamentos, comités directivos, gerentes de
proyectos y directores de proyectos, continuarás teniendo silos, lo que
dificulta la agilidad.

El tercer gran componente es nuestro enfoque de DevOps (integración


de TI y el desarrollo comercial) y la entrega continua en TI. Nuestra
aspiración es lanzar nuevos lanzamientos de software en una base
mucho más frecuente, cada dos semanas en lugar de tener entre cinco y
seis «grandes lanzamientos» al año, como lo hicimos en el pasado. La
integración del desarrollo de productos y las operaciones de TI nos ha
permitido desarrollar nuevas características innovadoras de productos y
posicionarnos como el banco móvil número uno en los Países Bajos.

Finalmente, está nuestro nuevo modelo de personas. En la organización


anterior, el estado y el salario de un gerente se basaban en el tamaño de
los proyectos de los que era responsable y en el número de empleados
de su equipo. En un modelo ágil de gestión del rendimiento, no hay
proyectos como tales; lo que importa es cómo la gente trata con el
conocimiento. Una gran parte de la transformación ha consistido en
garantizar que haya una buena combinación entre diferentes niveles de
conocimiento y experiencia.

¿Cuál fue el alcance de esta transformación? ¿Dónde


empezaste y cuánto tardaste?

Bart Schlatmann: Nuestro enfoque inicial fue en los 3,500 miembros del
personal en la sede del grupo. Comenzamos con estos equipos, que
comprenden departamentos anteriores como marketing, gestión de
productos, gestión de canales y desarrollo de TI, porque creíamos que
teníamos que empezar por el núcleo y que esto sería un buen ejemplo
para el resto de la organización.

Originalmente, dejamos de lado las funciones de soporte, como recursos


humanos, finanzas y riesgo, las sucursales, los centros de llamadas, las
operaciones y la infraestructura de TI al cambiar a tribus y escuadrones.
Pero eso no significa que no sean ágiles; Adoptan la agilidad de una
manera diferente. Por ejemplo, introdujimos equipos de autodirección en
operaciones y centros de llamadas basados ​en lo que vimos trabajando
en el vendedor de zapatos Zappos. Estos equipos toman más
responsabilidad de lo que solían y tienen menos supervisión de la
administración que antes. Mientras tanto, hemos estado alentando a la
fuerza de ventas y la red de sucursales a adoptar la agilidad a través de
las luchas diarias del equipo y otras tácticas. Las funciones tales como el
riesgo legal, financiero y operativo no son parte de un escuadrón en sí,
ya que deben ser independientes, pero un escuadrón puede pedirles
ayuda y dar consejos objetivos.

Tardaron unos ocho o nueve meses desde el momento en que


escribimos la estrategia y la visión, a fines de 2014, hasta el punto en que
la nueva organización y la forma de trabajar se habían implementado en
toda la sede. Comenzó con pintar la visión y obtener inspiración de
diferentes líderes tecnológicos. Pasamos dos meses y cinco juntas fuera
del sitio desarrollando la organización objetivo con su nuevo «sistema
nervioso». Paralelamente, creamos cinco o seis escuadrones piloto y
usamos las lecciones para adaptar la configuración, el entorno de trabajo
y el diseño general. Después de eso, pudimos concentrarnos en la
implementación; por ejemplo, seleccionamos y conseguimos a las
personas adecuadas y renovando las oficinas.

¿Qué tan importante fue tratar de cambiar la cultura de


ING como parte de esta transformación?

Bart Schlatmann: La cultura es quizás el elemento más importante de


este tipo de esfuerzo de cambio. Sin embargo, no es algo que se pueda
abordar en un programa por sí solo. Hemos gastado una enorme
cantidad de energía y tiempo de liderazgo tratando de modelar el tipo de
comportamiento (propiedad, empoderamiento, orientación al cliente) que
es apropiado en una cultura ágil. La cultura debe reflejarse y enraizarse
en todo lo que emprendemos como organización y como individuos.

Por ejemplo, una iniciativa importante ha sido un nuevo programa de


incorporación de tres semanas, también inspirado en Zappos, que
involucra a todos los empleados que pasan al menos una semana
completa en el nuevo centro de llamadas de operaciones de fidelización
de clientes para atender las llamadas de los clientes reales. A medida
que se mueven por las áreas clave del banco, los nuevos empleados
establecen rápidamente sus propias redes informales y obtienen una
comprensión más profunda del negocio.

También hemos adoptado el enfoque de contratación de igual a igual


utilizado por Google. Por ejemplo, mis colegas en la junta seleccionaron a
las 14 personas que me informaron. Todo lo que tengo es un derecho de
veto si eligen a alguien con quien realmente no puedo lidiar. Después de
miles de contrataciones hechas por equipos que utilizan este enfoque en
todos los niveles de la organización, nunca he escuchado que se ejerza
un solo veto, una señal segura de que el sistema está funcionando bien.
Es interesante notar, también, que los equipos ahora están mejor
diversificados por género, carácter y conjunto de habilidades que antes.
Definitivamente tenemos una organización más equilibrada.

Mucho se debe también a la nueva forma en que nos comunicamos ya la


nueva configuración de la oficina: invertimos en derribar paredes en
edificios para crear más espacios abiertos y permitir una interacción más
informal entre los empleados. Tenemos un número muy pequeño de
reuniones formales; la mayoría son informales. Todo el ambiente de la
organización es mucho más parecido a un campus de tecnología que a
un banco tradicional de estilo antiguo donde las personas estaban
encerradas a puerta cerrada.

¿Puedes decir más sobre las compañías que te


inspiraron?

Peter Jacobs: Nos dimos cuenta de que, en última instancia, somos una
empresa de tecnología que opera en el negocio de servicios financieros.
Así que nos preguntamos dónde podríamos aprender acerca de ser la
mejor compañía de tecnología de su clase. La respuesta no fueron otros
bancos, sino verdaderas empresas de tecnología.

Si le pide a los jóvenes con talento que nombren a la compañía de sus


sueños desde una perspectiva de empleo, casi siempre citan los gustos
de Facebook, Google, Netflix, Spotify y Uber. Lo interesante es que
ninguna de estas compañías opera en la misma industria o comparte un
propósito común. Una es una compañía de medios, otra está basada en
un motor de búsqueda y otra está en el negocio del transporte. Lo que
todos tienen en común es una forma particular de trabajar y una cultura
de personas distintiva. Trabajan en pequeños equipos que se unen en un
propósito común, siguen un “manifiesto” ágil, interactúan estrechamente
con los clientes y están constantemente capacitados para reformar lo
que están trabajando.

Spotify, por ejemplo, fue una inspiración sobre cómo lograr que las
personas colaboren y trabajen a través de silos; los silos siguen siendo
un gran obstáculo en la mayoría de las empresas tradicionales. Fuimos a
visitarlos a Suecia varias veces para comprender mejor su modelo, y lo
que comenzó como un intercambio de una sola vía ahora se ha
convertido en un intercambio de dos vías. Ahora acuden a nosotros para
discutir sus desafíos de crecimiento y, con ello, temas como la
contratación y la remuneración.

Sin las líneas de reporte tradicionales, ¿cuál es el


pegamento que mantiene unida a la organización?

Bart Schlatmann: Nuestra nueva forma de trabajar comienza con el


equipo. Una de las primeras cosas que debe hacer cada escuadrón es
anotar el propósito de lo que está trabajando. Lo segundo es acordar una
manera de medir el impacto que tiene en los clientes. También decide
cómo gestionar sus actividades diarias.

Los escuadrones son parte de las tribus, que tienen mecanismos


adicionales como scrums, planificación de la cartera de portafolio y
reuniones diarias para garantizar que los propietarios de productos estén
alineados y que exista un verdadero sentido de pertenencia. Otra
característica importante es la QBR [revisión trimestral de negocios], una
idea que tomamos prestada de Google y Netflix. Durante este ejercicio,
cada tribu escribe lo que logró en el último trimestre y su mayor
aprendizaje, celebrando tanto los éxitos como los fracasos y articulando
lo que pretende lograr en el próximo trimestre y, en ese contexto, a qué
otra tribu o escuadra lo hará. Necesito enlazar con. Los documentos QBR
están disponibles abiertamente para todas las tribus: los estimulamos
para que ofrezcan comentarios y opiniones, y esto se comparte de
manera transparente en todo el banco. Hasta ahora, hemos hecho cuatro
QBR y, mientras estamos mejorando, todavía tenemos que hacer que
funcionen mejor.

Al principio, creo que a los reguladores a veces les preocupaba que ágil
significara libertad y caos; ese no es el caso en absoluto Todo lo que
hacemos se gestiona a diario y es transparente en las paredes alrededor
de nuestras oficinas.

¿Algunas personas se adaptan mejor a los enfoques


operativos ágiles que otras?

Bart Schlatmann: Seleccionar a las personas adecuadas es crucial.


Todavía recuerdo enero de 2015, cuando anunciamos que todos los
empleados de la sede central tenían «movilidad», lo que significa que
estaban sin trabajo. Solicitamos a todos que vuelvan a solicitar un puesto
en la nueva organización. Este proceso de selección fue intenso, con un
mayor peso para la cultura y la mentalidad que el conocimiento o la
experiencia. Elegimos a cada uno de los 2,500 empleados de nuestra
organización como lo son hoy, y casi el 40 por ciento está en una
posición diferente al trabajo en el que estaban anteriormente. Por
supuesto, perdimos muchas personas que tenían buen conocimiento
pero que carecían de la mentalidad correcta; pero el conocimiento se
puede recuperar fácilmente si las personas tienen la capacidad
intrínseca.

Peter Jacobs: Notamos que la edad no era un diferenciador tan


importante. De hecho, muchos de los que habrías esperado que fueran
los «viejos guardias» se adaptaron con mayor rapidez y facilidad que la
generación más joven. Es importante mantener la mente abierta.

¿Ve algún riesgo en este modelo ágil?

Peter Jacobs: Veo dos riesgos principales. En primer lugar, la agilidad en


nuestro caso se ha centrado mucho en llevar el software a producción y
en asegurarse de que las personas respondan a la nueva versión de lo
que obtienen. Si no tienes cuidado, todas las innovaciones terminan
siendo incrementales. Por lo tanto, debe organizarse para un tipo de
innovación más disruptivo, y no siempre puede esperar que salga de un
equipo individual.

En segundo lugar, nuestra forma ágil de trabajar brinda a los propietarios


de productos una gran autonomía para recopilar comentarios de los
usuarios finales y mejorar el producto con cada nueva versión. Existe el
riesgo de que las personas vayan en direcciones diferentes si no alinea
los escuadrones, por ejemplo, cada tres o seis meses. Debe organizarse
de manera que los equipos estén alineados y sean conscientes de las
prioridades estratégicas de la empresa.

¿Qué consejo le daría a los líderes de otras compañías


que contemplan un enfoque similar?

Bart Schlatmann: Cualquier organización puede volverse ágil, pero la


agilidad no es un propósito en sí misma; Son los medios para un
propósito más amplio. La primera pregunta que debe hacerse es: “¿Por
qué ágil? ¿Cuál es el propósito más amplio? «Asegúrese de que exista
una razón clara y convincente que todos reconozcan, porque tiene que
hacer todo, respaldado por todo el equipo de liderazgo, para que esa
transformación sea un éxito. La segunda pregunta es: “¿A qué estás
dispuesto a renunciar?” Requiere sacrificios y la voluntad de renunciar a
partes fundamentales de tu forma actual de trabajar, empezando por los
líderes. Abandonamos la jerarquía tradicional, las reuniones formales, la
sobreingeniería, la planificación detallada y la excesiva «dirección de
entrada» a cambio de equipos empoderados, redes informales y
«dirección de salida». Debe mirar más allá de su propia industria y
permitirse cometer errores. aprender. El premio será una organización
lista para enfrentar cualquier desafío.

Entrevista original publicada en McKinsey quarterly (en inglés).

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