2019

Implementación de una planta de proceso de café producido en micro

lotes por pequeños productores de la Cooperativa Agraria Cafetalera
Montaña Azul en el distrito de Lonya Grande, provincia de
Utcubamba, región Amazonas

Ing. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Cooperativa Agraria Cafetalera
Montaña Azul
Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................................4
A. Información general...................................................................................................................4
B. Descripción de la iniciativa de negocio.......................................................................................4
C. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible........4
D. Determinación de la brecha oferta y demanda..........................................................................5
E. Análisis técnico de la iniciativa de negocio.................................................................................5
F. Organización y gestión...............................................................................................................5
G. Impacto ambiental.....................................................................................................................6
H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento.........................................................................6
I. Evaluación de la rentabilidad financiera.....................................................................................6
J. Sostenibilidad de la iniciativa de negocio...................................................................................7
K. Conclusiones y recomendaciones...............................................................................................7
2. ASPECTOS GENERALES...................................................................................................................9
2.1. Nombre de la iniciativa de negocio y localización.................................................................9
2.2. Responsables.......................................................................................................................11
2.3. Objetivos estratégicos y descripción de la iniciativa de negocio........................................13
a. Misión y visión del negocio...................................................................................................13
b. Objetivos de la iniciativa de negocio....................................................................................13
c. Descripción de la iniciativa de negocio.................................................................................13
2.4. Marco de referencia.............................................................................................................14
a. Antecedentes.......................................................................................................................14
b. Pertinencia de la iniciativa de negocio..................................................................................15
c. Justificación de la iniciativa de negocio................................................................................16
3. EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA.................................................................................17
3.1. El producto de la iniciativa de negocio................................................................................17
a. Producto principal y subproductos.......................................................................................17
b. Productos sustitutos y similares...........................................................................................17
c. Productos complementarios.................................................................................................17
3.2. Diagnóstico de la Situación actual del proceso productivo.................................................18
3.3. La cadena productiva...........................................................................................................19
a. Identificación y análisis de la cadena productiva..................................................................19
b. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible.. 24
3.4. Alianzas estratégicas............................................................................................................24
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4. POBLACION BENEFICIARIA...........................................................................................................25
4.1. Población y características demográficas............................................................................25
4.2. Situación socioeconómica...................................................................................................27
5. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................................................29
5.1. Análisis de la demanda........................................................................................................29
a. Demanda actual....................................................................................................................29
b. Características de la demanda actual...................................................................................30
c. Proyección de la demanda....................................................................................................30
5.2. Análisis de la oferta.............................................................................................................31
a. Oferta actual.........................................................................................................................31
b. Características de la oferta actual.........................................................................................32
c. Proyección de la oferta.........................................................................................................33
5.3. Estructura de mercado.........................................................................................................33
5.4. Brecha demanda - oferta.....................................................................................................34
a. Determinar la brecha oferta y demanda, de forma cuantitativa..........................................34
b. Evidencias de existencia de mercado...................................................................................34
5.5. Estrategias de marketing.....................................................................................................34
a. Estrategia de producto.........................................................................................................34
b. Estrategia de precio..............................................................................................................34
c. Estrategia de Plaza (distribución).........................................................................................35
d. Estrategia de Promociones...................................................................................................35
6. ESTUDIO TECNICO........................................................................................................................35
6.1. Proceso de producción........................................................................................................35
a. Descripción del proceso de producción................................................................................35
b. Mejora tecnológica propuesta..............................................................................................40
c. Aspectos técnicos del producto............................................................................................43
6.2. Tamaño................................................................................................................................43
a. Factores condicionantes del tamaño....................................................................................43
b. Capacidad productiva de la iniciativa de negocio.................................................................45
6.3. Localización..........................................................................................................................45
a. Justificación de la localización..............................................................................................45
b. Descripción de la localización...............................................................................................46
6.4. Análisis de requerimiento de recursos................................................................................48
a. Plan de ventas......................................................................................................................48

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 b. Plan de producción...................................................................................................................48
c. Requerimiento de infraestructura........................................................................................49
d. Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas......................................................49
e. Requerimiento de materiales e insumos..............................................................................52
f. Requerimiento de servicios..................................................................................................53
g. Requerimiento de recursos humanos...................................................................................53
h. Licencias, permisos, entre otros...........................................................................................54
7. ORGANIZACION Y GESTIÓN.........................................................................................................54
7.1. Modalidad de constitución del Agente económico.............................................................54
7.2. Estructura Orgánica del AEO................................................................................................55
7.3. Control y seguimiento de la operación................................................................................58
7.4. Gestión de riesgos................................................................................................................59
8. ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL............................................................................................62
9. CALENDARIO................................................................................................................................62
10. ESTUDIO FINANCIERO..............................................................................................................63
10.1 Inversiones...........................................................................................................................63
10.2 Costos de operación del proyecto (Presupuesto de egresos).............................................64
10.3 Determinación de los ingresos............................................................................................66
10.4 Financiamiento de la inversión............................................................................................66
10.5 Estados Financieros..............................................................................................................67
10.6 Análisis del Punto de Equilibrio...........................................................................................68
10.7 Evaluación de la rentabilidad financiera.............................................................................69
10.8 Análisis de Sensibilidad........................................................................................................70
11. ANALISIS DE SOSTENIBILIDAD.................................................................................................70
12. INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO............................................................................71
12.1 Indicadores de línea de base...............................................................................................71
12.2 Indicadores de Impacto.......................................................................................................71
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................................71
13.1. Conclusiones....................................................................................................................71
13.2. Recomendaciones............................................................................................................72
14. ANEXOS....................................................................................................................................72

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1. RESUMEN EJECUTIVO

A. Información general

La iniciativa de negocio tiene por denominación “Implementación de una planta

de proceso de café producido en micro lotes por pequeños productores en la
Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul en el distrito de Lonya Grande,
provincia de Utcubamba, región Amazonas”, la elaboración del presente estudio
está a cargo de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul Ltda. y la
ejecución estará a cargo de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico del
Gobierno Regional de Amazonas, además la operación y sostenibilidad estará a
cargo de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul, la misma que está
constituida por 177 socios, de los cuales 105 participan en el presente plan de
negocio.

B. Descripción de la iniciativa de negocio.

Se trata de implementar una moderna e innovadora tecnología en la presente

propuesta productiva de tal manera que se cuente con la producción por parte de
la organización de café Grado 1 concordante con la clasificación de café verde
según la NTP – 209.027-2001; esto mediante la adquisición de fertilizantes
orgánicos como guano de isla en cantidades de 14 sacos por hectárea según plan
de fertilización adjunto, complementado esta fertilización con la producción de
bioles y biosidas en tandas de 200L cada uno en diversos sectores del distrito de
Lonya Grande utilizando insumos locales y regionales y que serán aplicadas entre
10 a 12 mochilas de 20L (5L de biol por mochila) por hectárea aproximadamente,
además, la creación del centro de acopio y laboratorio de aproximadamente
191.04m2, según expediente técnico adjunto a la presente cuyas dimensiones
serán primer piso que constará de un almacén para el acopio de café con un área
de 97.63 m2, escalera principal de 1.20m de ancho con un área de 9.27 m2 y
escalera que da al mezzanine de 120m de ancho con un área de 3.91m2.
Asimismo, el mezzanine consta de un área de espera de 20.90 m2, oficina con un
área de 13.22 m2, laboratorio con un área de 20.38m2, servicios higiénicos con un
área de 2.90m2 y patio para iluminación y ventilación con un área de 7.23m2. Los
pisos, zócalos y contra zócalos serán de cerámico, el cielo raso será tarrajeados y
pintados, Los muros serán tarrajeados y pintados, columnas y vigas serán
tarrajeados y pintadas. Dicha infraestructura tendrá una capacidad de acopio de
600 qq de café aproximadamente. También se precisa que las zonas de producción
del café pergamino están ubicadas en áreas rurales dentro del distrito de Lonya
Grande y el centro de acopio estará ubicada en el casco urbano de la capital del
distrito.

Toda la tecnología descrita anteriormente estará acompañada de asistencia

técnica especializada en campo, con capacitaciones en temas de producción
(poda, fertilización y sanidad), post cosecha y fortalecimiento organizacional de tal
manera que al finalizar el plan de negocio se cuente con la propuesta de registro
de una marca comercial de café grado 1 que identifique la producción de la
organización.
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 C. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y
sostenible.

En el lugar de implementación de la iniciática de negocio como también en la zona

de influencia, son mínimos los factores limitativos, toda vez que existen las
condiciones apropiadas, como también las materias primas, insumos
complementarios y servicios básicos para el normal funcionamiento de la
infraestructura, maquinaria y e quipo propuesto en la iniciativa de negocio.

D. Determinación de la brecha oferta y demanda.

La demanda insatisfecha se muestra en el cuadro siguiente, en donde se observa

que existe demanda insatisfecha que debemos atender.

Tabla A: Brecha oferta y demanda

AÑO DEMANDA OFERTA BRECHA
2016 24,620.00 5,400.00 19,220.00
2017 27,039.00 6,000.00 21,039.00
2018 29,458.00 6,600.00 22,858.00
2019 31,877.00 6,600.00 25,277.00
2020 34,296.00 6,600.00 27,696.00
Fuente: Elaboración propia

E. Análisis técnico de la iniciativa de negocio.

El plan de negocio está diseñado para atender una demanda máxima de 6,600
quintales en el quinto año, cuyo proceso productivo es de forma continua que
consta desde la provisión de materiales e insumos hasta la comercialización; la
ubicación será en el Distrito de Lonya Grande, que cumple con las condiciones
mínimas para su normal funcionamiento.

El plan de producción para atender la demanda insatisfecha es el siguiente:

Tabla B: Plan de producción

AÑO PRODUCCIO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
S N (qq)
0.0 0.0 270.0 540.0 810.0 810.0 810.0 810.0 540.0 540.0 270.0 0.0
2016 5,400.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.0 0.0 300.0 600.0 900.0 900.0 900.0 900.0 600.0 600.0 300.0 0.0
2017 6,000.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.0 0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0 0.0
2018 6,600.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.0 0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0 0.0
2019 6,600.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.0 0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0 0.0
2020 6,600.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: Elaboración propia

F. Organización y gestión

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 La organización está conformada por la gerencia general y un equipo
administrativo y técnico, con la implementación del plan de negocio se optará por
fortalecer el área de proyectos mediante la contratación de personal idóneo tal es
el caso de un coordinador y un técnico de campo a tiempo completo que garantice
la implementación de la tecnología propuesta.

G. Impacto ambiental.

No se generan impactos negativos al medio socio económico, biológico y físico,

debido a que la naturaleza de la implementación de la tecnología es amigable con
el medio ambiente y no requiere de mayor análisis.

H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento.

La implementación y operación del plan de negocio demanda de inversiones

según como se indica en el cuadro siguiente:

Tabla C: Costo de inversión y fuentes de financiamiento

CONTRAPARTIDA COFINANCIAMIENTO
Aporte del TOTAL
CONCEPTO
AEO Aporte del AEO Efectivo Procompite INVERSION
Valorado
I.INVERSION FIJA 155,000.00 37,980.00 0.00 397,923.80 590,903.80
I.1. INVERSION FIJA TANGIBLE 155,000.00 0.00 0.00 392,923.80 547,923.80
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 155,000.00 0.00 0.00 280,529.80 435,529.80
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.00 0.00 0.00 112,394.00 112,394.00
I.1.3. VEHICULOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
I.2. INVERSION FIJA INTANGIBLE 0.00 37,980.00 0.00 5,000.00 42,980.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 828,000.00 62,290.00 273,000.00 0.00 1,163,290.00
III. GASTOS GENERALES ( 0 % )       0.00 0.00
IV. GASTOS DE SUPERVISION ( 0 %)       0.00 0.00
TOTAL INVERSIÒN 983,000.00 100,270.00 273,000.00 397,924.00 1,754,194.00
PORCENTAJE 56% 6% 16% 23% 100%
Fuente: Elaboración propia

I. Evaluación de la rentabilidad financiera.

La iniciativa de negocio presenta un flujo de caja favorable según como se indica

en el cuadro siguiente.

Tabla D: Evaluación de la rentabilidad financiera

CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
I. INGRESOS - 1,674,000.00 1,950,000.00 2,310,000.00 2,310,000.00 3,614,355.00
INGRESOS POR VENTA   1,674,000.00 1,950,000.00 2,310,000.00 2,310,000.00 2,310,000.00
VALOR RESIDUAL           141,065.00
RECUPERO CAPITAL DE
TRABAJO           1,163,290.00

II. EGRESOS - (1,317,234.80) (1,449,150.80) (1,599,898.40) (1,599,898.40) (1,599,898.40)

II.1. COSTOS DE PRODUCCIÒN   (1,137,490.00) (1,241,590.00) (1,356,100.00) (1,356,100.00) (1,356,100.00)
II.2. GASTOS DE OPERACIÒN   (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00)
II.3. IMPUESTO A LA RENTA   (47,684.80) (64,874.80) (89,423.80) (89,423.80) (89,423.80)

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II.4. INVERSION FIJA AÑO 0 (1,754,194.00)          
ACTIVO FIJO 547,924.00          
ACTIVO INTANGIBLE 42,980.00          
CAPITAL DE TRABAJO 1,163,290.00 (106,260.00) (116,886.00) (128,574.60) (128,574.60) (128,574.60)
GASTOS GENERALES -          
GASTOS DE SUPERVISION -          
FLUJO DE CAJA ECONÒMICO (1,754,194.00) 356,765.00 500,849.00 710,102.00 710,102.00 2,014,457.00
PRESTAMO 273,000.00          
SERVICIO DE DEUDA   (120,440.27) (120,440.27) (120,440.27)    
MANT,SEGUROS Y COMISIONES   (250.00) (250.00) (250.00)    
ESCUDO FISCAL   13,840.91 9,159.76 3,495.58    
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (1,481,194.00) 249,916.00 389,318.00 592,907.00 710,102.00 2,014,457.00
FUENTE: Elaboración propia
VANE S/. 453,875.00          
VANF S/. 492,561.00          
TIRE 28%          
TIRF 30%          

J. Sostenibilidad de la iniciativa de negocio.

 La capacidad de generación de ingresos estará asegurada, pues se obtiene

como resultado de las ventas de la producción de café pergamino Grado 1,
cuyo mercado está asegurado regionalmente mediante nuestras cartas de
intención de compra, entre otros.
 La AEO, a través de su junta directiva han demostrado capacidad de gestión,
para lo cual tiene el compromiso de continuar con la gestión a través de
entidades del estado y agentes cooperantes que permita implementar
mejora continua en todo el aparato productivo.
 El AEO, es una organización sólida que viene trabajando con productores con
más de 10 años de experiencia en la producción de café y que además
tienen el compromiso de mantener la unidad y fortalecer la organización,
quienes manifiestan que con la ejecución del Plan de negocio es una
oportunidad para incursionar con mayor participación en el ámbito
empresarial, lo que permitirá mejorar sus condiciones de vida, puesto que
venderán su producción a mejores precios en el mercado.
 El AEO, está en la capacidad de adaptarse a los cambios tecnológicos, es
parte de la innovación quienes son conscientes que para ser más
competitivos es necesario adaptarse a cambios tecnológicos y manejo de
herramientas como las tecnologías de la información.
 El AEO, cuenta con aliados estratégicos que son la Municipalidad Distrital de
Lonya Grande y Comercio y Cía SA, la misma que contamos con convenios
donde existe interés de brindar apoyo técnico y logístico, así como
capacitación en control de calidad, comercialización, y fortalecimiento
organizacional.

K. Conclusiones y recomendaciones

- Existe demanda insatisfecha de café pergamino el cual está sustentado por

las cartas de intención de compra adjunto a la presente que garantiza la

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 comercialización del producto en 5,400 quintales para el primer año y de
6,600 quintales para el quinto año.
- Con la ejecución del plan de negocio se cubrirá en un 28% de la demanda
insatisfecha para el primer año y en un 24% para el quinto año.
- La implementación de la iniciativa de negocio, está basada en transferir
tecnología con la finalidad de incrementar la producción, mejorar la etapa
post cosecha y mejorar la comercialización de café pergamino, ello se ve
reflejado en los indicadores económicos favorables en beneficio de los
socios, asimismo la propuesta es competitiva y contribuye al fortalecimiento
de la cadena productiva de café.
- La iniciativa cuenta con alianzas estratégicas con otros agentes económicos,
y otros actores del distrito de Lonya Grande y región Cajamarca.
- La AEO se tiene una organización sólida que contribuye eficazmente en
fortalecer la cadena productiva, actualmente está constituida por 177 socios,
de los cuales 105 participan activamente en la presente iniciativa.
- Los indicadores económicos demuestran que el plan de negocio es rentable,
siendo sus principales indicadores los siguientes:

VANE S/. 453,875

VANF 492,561
TIRE 28%
TIRF 30%

- En términos de elegibilidad técnica, el plan de negocio cumple para ser

aprobado, por lo que se recomienda su aprobación como parte de uno de
los criterios de evaluación, para lo cual el comité deberá evaluar los criterios
adicionales de elegibilidad cualitativa y criterio de selección.
- Se recomienda que después de su aprobación, se emita la respectiva
resolución, aprobando el plan de negocio y posteriormente sea remitido a la
OPI para su registro en el aplicativo SI-PROCOMPITE y solicitar el código
único para iniciar su ejecución.

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2. ASPECTOS GENERALES
2.1. Nombre de la iniciativa de negocio y localización.

Mejoramiento de la producción, post cosecha y comercialización del café

pergamino en la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña azul en el distrito de
Lonya Grande, provincia de Utcubamba, región Amazonas.

Figura 1: Croquis de ubicación

Región Amazonas Provincia de Utcubamba

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 Distrito de Lonya Grande

El distrito fue creado el 5 de febrero de 1,861 mediante Ley, en el gobierno del

Presidente Ramón Castilla, es uno de los siete distritos de la Provincia de
Utcubamba, ubicado en el Departamento de Amazonas, en el norte del Perú.
Limita por el noreste con el distrito de Bagua Grande y el distrito de Jamalca; por
el sureste con la provincia de Luya; por el suroeste con el departamento de
Cajamarca y; por el noroeste con el distrito de Yamón. Abarca una superficie de
327,92 km² y tiene una población estimada mayor a 9,000 habitantes. Su capital
es el pueblo de Lonya Grande. Está considerada como zona de pobreza, según el
mapa de Pobreza publicada por el INEI 2007. Este Distrito se caracteriza por su
vegetación tupida, apreciándose los microclimas, aunque ahora con la explosión
demográfica y el mal tratamiento medioambiental se están generando
problemas en la salud, agricultura y pesca artesanal. Cuanta en sus alrededores
con pinturas rupestres y ríos como el Tactamal y el Shahuind.

Dentro de las actividades económicas más resaltantes tenemos, la ganadería y la

agricultura son los modos de vida de la gente que habita en dicho pueblo. El
cultivo del café es su principal actividad económica y fuente de ingresos de las
familias, puesto que según el IV Censo Nacional Agropecuario 2,012 existían al
alrededor de 5,457 has cultivadas con una producción de 210,866 quintales por
campaña representando un Valor Bruto de más de 32, 613,548 .97 soles en el
año 2,012, de dicha producción se puede estimar que aproximadamente el 65%
cuenta con sello de certificación orgánica.

El acceso hacia el distrito de Lonya Grande se puede realizar a través de dos vías:
la primera partiendo de la Ciudad de Bagua Grande, Ñunya Temple, Ñunya Jalca,
San Martin, San Antonio, Ortiz Arrieta, Roble Pampa, New York y finalmente
hasta el distrito de Lonya Grande. Este recorrido hace un total aproximado de

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 90km aproximadamente, empleando un tiempo de recorrido de
aproximadamente 2.0 horas en camioneta 4 x 4. Y finalmente una segunda vía de
acceso partiendo de la capital de la provincia de Utcubamba (Bagua Grande),
Corral Quemado, Cumba, Malleta y finalmente el distrito de Lonya Grande. Este
recorrido hace un total aproximado de 105 km, empleando un tiempo de
recorrido de aproximadamente 3.0 horas en camioneta 4 x 4.

Figura 2: Acceso hacia el distrito de Lonya Grande

Fuente: Provias Nacional

2.2. Responsables

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 Los responsables de la formulación, ejecución, operación, sostenibilidad,
seguimiento y monitoreo se detallan a continuación:

Tabla 1: Responsables y acciones

Responsables Entidad/Área funcional Acción
Unidad Cooperativa Agraria Cafetalera Formulación del plan de
Formuladora Montaña Azul Ltda. negocio.
Ing. Robert Javier Cruzalegui Elaboración del plan de
Formulador
Fernandez. negocio.
Unidad Aprobación y ejecución del
Gobierno Regional Amazonas
Ejecutora plan de negocio.
Gerencia Regional de Ejecución del plan de
Área técnica
Desarrollo Económico. negocio.
Garantizar operación y
Operación y Cooperativa Agraria Cafetalera
sostenibilidad de la
sostenibilidad Montaña Azul Ltda.
iniciativa de negocio.
Gobierno Regional de
Realizar el seguimiento y
Seguimiento y Amazonas a través de la
monitoreo durante la
monitoreo Gerencia Regional de
inversión y post inversión
Desarrollo Económico.
Fuente: Elaboración propia

La operación y mantenimiento del plan de negocios estará a cargo de la

Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul Ltda., que cuenta con 177 socios,
de los cuales 105 participan en el presente plan de negocio y está organizada de
la siguiente manera:

Tabla 2: Organización de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul Ltda., 2016

Cargo Nombre y apellidos DNI
Presidente ISABEL AREAVALO MONTENEGRO 33661795
Vicepresidente YNDER CLEVER PELAEZ CARRASCO 42373783
Secretario LUIS PAUL VILLA FERNANDEZ 44171275
Primer vocal YONY LOBATO HONORES 01121346
Segundo vocal HEYLER BILBERTO CARRASCO MONTENEGRO 43256095
Primer LUZ ELENA RODRIGUEZ BURGA 33661744
suplente
Fuente: Información del AEO

Tabla 3: Relación de socios del Agente Económico Organizado

N Nombre y Fecha de Actividad
DNI Género Principales bienes
º apellidos nacimiento económica
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor

Página 12 de 76
 - Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
- Agricultor
Fuente: Padrón de socios del AEO

2.3. Objetivos estratégicos y descripción de la iniciativa de negocio.

a. Misión y visión del negocio.

Misión: Somos una organización que desarrolla la oferta del café, acordes
con los estándares de calidad del mercado internacional, con
responsabilidad social protección del medio ambiente, integración de la
cadena productiva del café, promoción de relaciones de confianza entre los
pequeños productores organizados de la cooperativa y los consumidores.

Visión: COOPACMA, busca incursionar el mercado internacional a través de

la comercialización de café ecológico y solidario, certificados bajo las
normas y estándares de calidad, sostenimiento y equilibrio ambiental,
viviendo en igualdad de condiciones, de esta manera elevar la calidad de
vida de nuestros asociados.

b. Objetivos de la iniciativa de negocio.

 Mejorar el beneficio húmedo del café pergamino mediante la

adquisición de maquinaria moderna en el transcurso de los próximos
seis meses en algunos integrantes del agente económico organizado.
 Mejorar la calidad de acopio en la Cooperativa Agraria Cafetalera
Montaña Azul médiate la creación del centro de acopio y laboratorio
de control de calidad debidamente equipada antes de finalizar el
presente año.
 Mejorar la producción de café pergamino en un 20% a partir del
primer año mediante la adquisición de fertilizantes orgánicos y
aplicación de bioles y biosidas.
Página 13 de 76
  Incrementar las ventas anuales de la Cooperativa Agraria Cafetalera
Montaña Azul en un 10% a partir del segundo año.
 Generar un nivel de ahorro que permita asumir nuevas inversiones
dentro de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul a partir del
tercer año.

c. Descripción de la iniciativa de negocio

La iniciativa de negocio a implementar contempla las siguientes líneas de

inversión:

 Creación del centro de acopio y laboratorio de control de calidad

debidamente implementado con equipo moderno.
 Adquisición de módulos de despulpado.
 Producción de bioles y biosidas.
 Adquisición de fertilizantes orgánicos (guano de isla principalmente
según análisis de suelos adjunto a la presente).
 Capacitación y asistencia técnica especializada en campo.

Se trata de implementar una moderna e innovadora tecnología en la

presente propuesta productiva de tal manera que se cuente con la
producción por parte de la organización de café Grado 1 concordante con
la clasificación de café verde según la NTP – 209.027-2001; esto mediante
la adquisición de fertilizantes orgánicos como guano de isla en cantidades
de 14 sacos por hectárea según plan de fertilización adjunto,
complementado esta fertilización con la producción de bioles y biosidas en
tandas de 200L cada uno en diversos sectores del distrito de Lonya Grande
utilizando insumos locales y regionales y que serán aplicadas entre 10 a 12
mochilas de 20L (5L de biol por mochila) por hectárea aproximadamente,
además, la creación del centro de acopio y laboratorio de
aproximadamente 191.04m2, según expediente técnico adjunto a la
presente cuyas dimensiones serán primer piso que constará de un almacén
para el acopio de café con un área de 97.63 m 2, escalera principal de 1.20m
de ancho con un área de 9.27 m 2 y escalera que da al mezzanine de 120m
de ancho con un área de 3.91m 2. Asimismo, el mezzanine consta de un
área de espera de 20.90 m2, oficina con un área de 13.22 m2, laboratorio
con un área de 20.38m2, servicios higiénicos con un área de 2.90m 2 y patio
para iluminación y ventilación con un área de 7.23m 2. Los pisos, zócalos y
contra zócalos serán de cerámico, el cielo raso será tarrajeados y pintados,
Los muros serán tarrajeados y pintados, columnas y vigas serán tarrajeados
y pintadas. Dicha infraestructura tendrá una capacidad de acopio de 600
qq de café aproximadamente. También se precisa que las zonas de
producción del café pergamino están ubicadas en áreas rurales dentro del
distrito de Lonya Grande y el centro de acopio estará ubicada en el casco
urbano de la capital del distrito.

Página 14 de 76
 Toda la tecnología descrita anteriormente estará acompañada de
asistencia técnica especializada en campo, con capacitaciones en temas de
producción (poda, fertilización y sanidad), post cosecha y fortalecimiento
organizacional de tal manera que al finalizar el plan de negocio se cuente
con la propuesta de registro de una marca comercial de café grado 1 que
identifique la producción de la organización.

2.4. Marco de referencia

a. Antecedentes

El Gobierno Regional de Amazonas en el año 2014 formuló el proyecto de

inversión pública “MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA CADENA
PRODUCTIVA DEL CAFÉ EN LAS PROVINCIAS DE BAGUA Y RODRÍGUEZ DE
MENDOZA” con un presupuesto estimado de S/. 2 179 580.00 (Dos
Millones Ciento Setenta y Nueve Mil Quinientos Ochenta Con 00/ 100
Soles) cuyo objetivo principal es lograr altos niveles de rentabilidad
económica de la producción cafetalera en las provincias de Bagua y
Rodríguez de Mendoza, a través del acceso de los productores a los
servicios y bienes de apoyo la cadena productiva del café, sumado a ello un
eficiente manejo agronómico de cultivo y del medio ambiente, la adopción
de tecnologías apropiadas y Efectiva participación y organización de los
productores. Precisado esto, se puede verificar que la provincia de
Utcubamba y menos el distrito de Lonya Grande se encuentran inmersos
en dicho proyecto que tiene como alternativa de solución el mejoramiento
de la rentabilidad de la cadena productiva del café en las provincias de
Bagua y Rodríguez de Mendoza, a través del desarrollo de capacidades de
promotores locales, desarrollo de capacidades técnicas de los productores,
recursos para el entrenamiento y asistencia técnica, instalación de viveros
para la producción de plantones, implementación de equipamiento de uso
común y la organización de los productores.

En el año 2012, la Municipalidad Distrital de Lonya Grande formuló los

siguientes proyectos “INSTALACION DE CENTRO DE ACOPIO DE LOS
CASERIOS GRACIAS A DIOS, LA UNION, SEQUIAPAMPA, FATIMA, LA PIRCA,
CALPON, SAN JUAN, DISTRITO DE LONYA GRANDE - UTCUBAMBA –
AMAZONAS” y “MEJORAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES A
DOCENTES Y PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE LONYA GRANDE,
DISTRITO DE LONYA GRANDE - UTCUBAMBA – AMAZONAS”, cuyos
objetivos principales fueron brindar una adecuada actividad comercial a las
unidades productivas de los caseríos: Gracias a Dios, La Unión,
Sequiapampa, Fátima, La Pirca, Calpón, San Juan y elevar el nivel de
capacitación a los docentes de los cursos de lógico matemática,
comprensión integral y finalmente elevar el nivel de conocimientos en el
manejo de ganado vacuno respectivamente; que prácticamente estos
proyectos no promueve en absoluto la actividad cafetalera en la zona.

Página 15 de 76
 En la actualidad la Municipalidad Distrital de Lonya Grande no cuenta con
proyecto productivo alguno enfocado a la promoción de la caficultura
dentro de su jurisdicción, razón por la cual nace la necesidad de formular
un plan de negocio para el Procompite Regional con el propósito de brindar
bienes y servicios técnicos a sus asociados orientados al incremento de la
producción, manejo post cosecha, mejora de la calidad y la
comercialización del café pergamino.

b. Pertinencia de la iniciativa de negocio.

Según la Zonificación Ecológica y Económica del departamento de

Amazonas, el departamento de Amazonas genera cerca del 1% del
producto bruto interno (PBI) nacional. Su PBI departamental se ha
incrementado en los últimos años debido al auge de la producción de
arroz, café y cacao principalmente.

Amazonas cuenta con 50 mil hectáreas en producción de café, lo que

representa el 12% de la oferta nacional y que esto va en incremento. Esta
actividad viene mostrando un dinamismo importante, en virtud a la
consolidación de vínculos comerciales con el exterior por parte de
cooperativas de productores, que comercializan café convencional y
orgánico. Asimismo, importantes exportadoras y procesadoras de la costa
norte como PERUSA, CEPICAFE y PRONATUR han tejido redes de
proveedores que involucran a los cafetaleros de Amazonas, asimismo,
exportadoras regionales como la Cooperativa Agraria Cafetalera Bagua
Grande, Cooperativa Agraria Cafetalera de Rodríguez de Mendoza y otras
pequeñas organizaciones de la región que ocupan un considerable
porcentaje de producción y exportación a nivel regional.

Tabla 3: Herramientas de gestión y actividades vinculadas

Herramientas de Lineamientos de políticas Actividades vinculadas a la
gestión específicas iniciativa de negocio
Líder en producción de cafés
especiales, y promotor de la Posicionar en el mercado
Plan Regional de
transformación y comercialización nacional e internacional la
Desarrollo
de productos agrícolas, pecuarios y producción de cafés
Concertado 2009-
acuícolas, enlazado con el agro especiales de la región
2021
ecoturismo y la conservación del Amazonas.
medio ambiente.
Plan Estratégico Incrementar la Producción,
Posicionar en el mercado Nacional
Regional Agrario de productividad y Calidad del
e Internacional la producción de
la Región Amazonas Cultivo Café fortaleciendo la
Cafés Especiales.
2011 - 2021 Organización de Productores.
Estudio de Fortalecimiento de la Cadena productiva de café.
Priorización de competitividad de cadenas
zonas y cadenas productivas.
Página 16 de 76
 productivas en la
región Amazonas.
Fuente: Padrón de socios del AEO

c. Justificación de la iniciativa de negocio.

 Según el análisis de la cadena productiva del café pergamino, existe un

mercado insatisfecho en la región Amazonas y ciudades aledañas que
son parte de la demanda objetivo, tales como Bagua Grande y Jaén.
Asimismo, nuestra propuesta está sustentada mediante cartas de
intención de compra que garantiza la comercialización total de nuestro
producto con precios acordes a los mercados nacionales e
internacionales, así como de la calidad física y sensorial alcanzada en
taza.
 Existe la cantidad suficiente de materias primas e insumos dentro del
ámbito del Distrito de Lonya Grande, lo que garantizaría cumplir con
los niveles de producción y calidad requeridos por los proveedores e
intermediarios existentes en la región y ciudades aledañas.
 El Agente Económico Organizado cuenta con una organización solida
con sus integrantes con más de 10 años de experiencia dedicados a la
producción de café pergamino, quienes han demostrado capacidad de
gestión relacionados a organización, producción, búsqueda de
mercados, entre otros.
 Asimismo, la iniciativa de negocio no ha sido financiada por ninguna
otra entidad, publica y/o privada; por lo que es una posibilidad abierta
para concursar en el PROCOMPITE II 2016 auspiciado por el Gobierno
Regional de Amazonas, a través de la Gerencia Regional de Desarrollo
Económico.

3. EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA

3.1. El producto de la iniciativa de negocio

a. Producto principal y subproductos.

El café pergamino es el producto resultante del proceso de beneficio

húmedo del café y que luego de alcanzar una humedad promedio entre 10
– 12% presenta las siguientes características:

 Empaque: Saco de yute de 55.20Kg.

 Contenido de humedad: 10 – 12%.
 Rendimiento exportable mayor a 75%.
 Color: Homogéneo (verde a verde azulado).
 Olor: Limpio y fresco.
 Defectos: Ausencia de grano pelado, hongos, insectos, bola o meda
cara, ni impurezas (máximo 15%).
 Prueba de taza: Acidez marcada, buen cuerpo, aroma típico e intenso,
libre de sabores extraños.

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 b. Productos sustitutos y similares.

En el caso del café pergamino el producto similar identificado en la región

Amazonas es principalmente el cacao grano seco, el mismo que su
producción en los últimos años se ha venido incrementando esto debido a
que su precio se mantiene estable en los mercados locales e
internacionales, así como la creciente demanda interna tales como
chocolaterías, restaurantes, licorerías entre otros. Asimismo, como
productos sustitutos tenemos la quinua producida en la parte sierra de
nuestra región, la leche producida en diversas cuencas de la región
Amazonas y bebidas provenientes de plantas aromáticas tales como la
manzanilla, anís, té entre otros. Estos últimos con demandas mínimas ya
que son utilizadas principalmente como de uso medicinal.

c. Productos complementarios.

Dentro de los productos complementarios identificados tenemos el pan,

queso, choclo, papa, entre otros con una creciente demanda sobre todo el
pan y queso, esto debido al incremento en la demanda por parte de los
programas sociales en la región y a nivel nacional, que dependen estos de
las políticas nacionales impulsadas por cada gobierno nacional de turno.

3.2. Diagnóstico de la Situación actual del proceso productivo

En la actualidad los integrantes de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña

Azul inician la producción del café con la preparación del terreno que tiene como
finalidad acondicionar una sombra en el caso que lo hubiera para la plantación
de café, posteriormente prosigue la preparación del hoyo de siembra con dos
meses de anticipación a la fecha de siembra, variando sus dimensiones según la
fertilidad del suelo. En terrenos francos de buena fertilidad y buen drenaje se
han establecido hoyos para café de 30 x 30 x 30 cm y en terrenos compactos,
pedregosos y de baja fertilidad, estas dimensiones aumentan a 45 cm y más. Las
distancias entre hileras y surcos son variadas dependiendo de la topografía del
terreno que en promedio pueden alcanzar los 5 000 plantones por hectárea.
Posteriormente continúa la adquisición, transporte y establecimiento de plantas
de café en campo definitivo, actividad que debe realizarse durante el período de
lluvias a fin de asegurar suficiente humedad en el suelo que a su vez permite un
buen enraizamiento y desarrollo inicial de los plantones.

Una vez instalada las plantaciones de café y con el objeto de realizar un manejo
integrado se realizan labores agronómicas como el control de malezas o también
llamado deshierbo que en promedio lo realizan 2 veces al año, inicialmente con
el objeto de disminuir las malezas que pueden competir por los nutrientes con
las plantas de café. Posteriormente, se continúa con la fertilización que los
integrantes de la organización actualmente realizan la fertilización utilizando
entre 05 a 06 bolsas de guano de isla por hectárea y 01 a 02 sacos de roca
fosfórica asimismo, en menor cantidad algunos integrantes de la organización
sulfato de potasio; además, los integrantes de la organización consideran en
Página 18 de 76
 menor importancia en la actualidad el control de plagas y enfermedades que lo
realizan en un 20% utilizando algunos agroquímicos, procesos de suma
importancia para lograr mayor cantidad de grano seco (qq/Ha) y para obtener
mejor calidad de café en taza (aroma, sabor, dulzor, acidez y cuerpo) que en la
actualidad no se está manejando adecuadamente entre los integrantes de la
organización por lo que se requiere la implementación y aplicación de otras
tecnologías modernas de fertilización y control de plagas y enfermedades que
ocasionen bajos costos de inversión tales como la producción y aplicación de
bioles y biosidas que garantizarían la calidad de nuestro producto con miras a
cumplir con lo requerido a través de nuestras cartas de intención de compra.
Estas actividades de fertilización y control de plagas y enfermedades de manera
orgánica permitirán mejorar nuestros precios de venta en el mercado
promocionando café pergamino producido con una diferente tecnóloga
productiva.

Luego de aproximadamente dos años, las plantaciones de café inician la

producción de café, lo cual implica iniciar la cosecha selectiva que consiste en
coger los granos maduros (cerezas) que se desprenden con una ligera presión en
los dedos, para posteriormente antes de las 12 horas iniciar el proceso de
beneficio húmedo con el proceso de despulpado, que consiste en quitar la pulpa
del cerezo de café y simplemente de una manera mecánica arrancamos la piel
con la pulpa del fruto de café, para lo cual se requiere de despulpadoras
modernas, que cierto número de integrantes en la organización aún no tiene
acceso, para lo cual el presente plan de negocio pretende implementar.
Asimismo, se continúa con la fermentación por 12 horas en promedio realizado
en tanques de ladrillo y madera algunos casos, los tanques de ladrillo revestidos
con loza, para posteriormente pasar al lavado que tiene como propósito eliminar
las sustancias residuales del mucílago que todavía se encuentran adheridas al
pergamino del grano.

Finalmente se procede al secado, operación que Influye en la calidad del grano y

que los integrantes de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul cuentan
con la infraestructura mínima para manejar dicha operación, principalmente
secadores solares adecuados. Finalmente, continúa la operación de acopio que
requiere de infraestructura productiva adecuada, principalmente de un centro
de acopio con su respectivo laboratorio de control de calidad, debidamente
implementada con equipo moderno; infraestructura que carece la organización
por lo que se plante como un objetivo primordial en el presente plan de negocio
que debe ser considerado para su implementación, además, requiere de similar
atención la asistencia técnica a las operaciones descritas anteriormente con el
objeto de no perder la calidad del producto alcanzado hasta esta etapa.

3.3. La cadena productiva

a. Identificación y análisis de la cadena productiva

La cadena productiva del café en el Perú se encuentra segmentado de

acuerdo a las regiones geográficas y de acuerdo al nivel de organización
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 con que se desarrolla esta actividad, en el distrito de Lonya Grande y
principalmente en la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul –
COOPACMA se sigue el siguiente esquema productivo, como productores
ubicados con una mediana capacidad de gestión descritos en la figura
siguiente:

Figura 3: Eslabones de la cadena productiva del café pergamino

Proveedor de Comercialización
Producción Post cosecha
insumos
Fuente: Elaboración propia

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 Tabla 4: Análisis de la cadena productiva del café pergamino
Eslabón Actor Actividades, funciones o participación Interacción Mercado tecnología
Hacia atrás:
Interactúa con el La transacción en
Directo: Personal
distribuidor la interacción
técnico - Ofertar insumos de calidad al
mayorista de hacia atrás es al
especializado en productor de café.
herramientas, contado y en
comercialización
equipos, ocasiones al
de insumos. Local comercial
fertilizantes y crédito.
Proveedor de alquilado y en
otros.
insumos algunos casos
Indirecto: Hacia adelante:
propios.
Distribuidores Interactúa con el
La transacción en
mayoristas de - Garantizar la calidad de los insumos productor de café
la interacción
herramientas, ofertaos al productor de café. y profesionales
hacia adelante es
equipos, que brindan
al contado.
fertilizantes y asistencia
otros. técnica.
Producción Directo: - Se dedica a la producción de café, Hacia atrás: No existe Se emplea la
Productor de mediante la instalación de Interactúa con el transacción hacia siguiente
café. plantaciones, recalces, poda proveedor de atrás. tecnología:
productiva o selectiva, sombra insumos, mano
permanente, sombra provisional, de obra no - Densidad de
labores culturales, fertilización, calificada y el siembra de 5 000
control de plagas y enfermedades y personal técnico plantas por
finalmente la cosecha selectiva especializado en hectárea.
(frutos maduros y bien pintones). comercialización - Utiliza

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 de insumos. fertilizantes
orgánicos, tales
como guano de
isla, roca
fosfórica y sulfato
Hacia adelante:
de potasio.
Interactúa con
Indirecto: - Garantizar la calidad en la provisión - Aplica dos a tres
eslabón de post
Proveedor de de herramientas, equipos, No existe deshierbos al
cosecha,
insumos, fertilizantes y otros requeridos por el transacción hacia año.
cantidades
certificador de productor. adelante. - Desbrozadoras.
cosechadas,
calidad. - Motofunigadoras.
procedencia del
- Por lo general no
producto, etc.
realiza control de
plagas y
enfermedades.

Post cosecha - Recepción del café el mismo día, - Infraestructura

Hacia atrás:
Directo: para posteriormente ser despulpado, No existe de beneficio
Interactúa con el
Productor de fermentado, lavado y clasificado, transacción hacia húmedo, secado,
eslabón de
café. secado y almacenado. atrás. acopio y almacén.
producción.
Indirecto: - Garantizar la calidad en la provisión Hacia adelante: La transacción en
Proveedor de de los materiales para la Interactúa con los la interacción
insumos, construcción de una adecuada comerciantes hacia adelante es
proveedor de infraestructura de beneficio húmedo (COOPACMA en algunas
servicios de agua principalmente. principalmente) ocasiones al
y desagüe en donde acuerdan contado y en otras

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 sobre cantidades
de producto, a crédito.
algunas parámetros de
localidades. control de Cotizado en S/.
calidad, precios y 300.00
formas de pago.
Comercializació Directo: Productores de café acopian y Hacia atrás: La transacción en - Centro de acopio
n Cooperativa comercializan el café para la Interactúa con los la interacción con su respectivo
Agraria COOPACAMA, algunos integrantes de productores y hacia atrás es en laboratorio
Cafetalera la Organización comercializan con organizaciones algunas ocasiones control de calidad
Montaña Azul - COINCA, PERUSA, etc., la cual les sobre cantidades al contado y en implementado
COOPACMA. otorga crédito para la cosecha y de producto, otras a crédito. con equipo
capital para acopio, previo un acuerdo parámetros de moderno
establecido entre ellos. En algunos control de Cotizado en S/. debidamente
casos también trabajan con capital calidad, precios y 300.00 habilitado.
propio. Cuando es así son libres de formas de pago.
vender el volumen comprado con su
capital. Algunos acopiadores tienen en
su domicilio una tienda desde donde
proveen de pequeños adelantos de
dinero para todo tipo de necesidades y
crédito en víveres, a precio muchas
veces por encima del mercado.
Acopian de productores individuales
(no organizados), la mayor parte de
ellos provenientes de su misma
localidad. Compran sólo café

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 convencional.
La transacción en
la interacción
Las necesidades de financiamiento de hacia adelante es
los productores para capital de trabajo Hacia adelante: mediante
o invertir en mejoras tecnológicas son Interactúa con las contratos de venta
Indirecto: Cajas atendidas principalmente por el empresas de café
de ahorro y sistema informal, donde las empresas comercializadoras convencional y
crédito locales, exportadoras son las principales de cafés, café orgánico, los
bancos, etc. proveedoras. En menor medida se han empresas mismos que son
identificado otras empresas micro exportadoras y cancelados a
financieras, de cobertura bastante consumidor final. contra entrega.
limitada.
Cotizado en $.
140.00 a $. 160.00
Fuente: Elaboración propia.

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 b. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo
y sostenible.

En la obtención del café pergamino se ha identificado los siguientes

factores limitativos que se describen a continuación:

Tabla 5: Factores limitativos y medidas correctivas

Eslabón de la
Factor limitativo Medida correctiva
cadena
Adquisición de fertilizantes así
Limitado acceso a insumos
como la producción y aplicación
orgánicos y de bajo costo de
de bioles y biosidas por un
Producción inversión para el control
tiempo mínimo de 6 meses al
oportuno de plagas,
100% de los integrantes de la
enfermedades y fertilización.
organización.
Limitada disponibilidad de
Adquisición de equipo moderno
secadores solares tipo domo, así
tales como módulos de despulpar
Post cosecha como despulpadoras inadecuadas
café para integrantes del Agente
que permita mejorar la calidad
Económico Organizado.
del grano de café pergamino.
Limitado acceso a infraestructura
Creación del centro de acopio y
de acopio y control de calidad
laboratorio de control de calidad
debidamente equipado así como
Comercialización debidamente equipado así como
limitada capacitación en
capacitación en comercialización,
comercialización y
y fortalecimiento organizacional.
fortalecimiento organizacional.
Planes de negocios promovido
Debilidad de las instituciones de
Inversión pública por el Gobierno Regional de
apoyo al desarrollo económico y
y privada Amazonas a través del
la competitividad productiva.
Procompite II 2016.
Fuente: Elaboración propia.

3.4. Alianzas estratégicas

Tabla 6: Alianzas Del AEO Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul, 2016
Nombre de la Tipo de Actividades
Actividad Compromisos
institución institución relacionadas
Municipalidad Entidad Promoción del Ejecutar actividades - Formulación del
Distrital de Lonya Pública. desarrollo de apoyo directo e expediente técnico
Grande económico indirecto a la actividad para la creación del
local en el empresarial en su centro de acopio y
marco de la jurisdicción sobre laboratorio de
Ley Nº 27972. información, control de calidad.

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 - Demolición de
capacitación, acceso a infraestructura de
mercados, tecnología, material rustico
financiamiento y otros para la creación del
campos a fin de nuevo centro de
mejorar la acopio y
competitividad. laboratorio.

- Apoyar en la
transferencia de
Exportador de
tecnología y la
cafés
adquisición de la
especiales con
totalidad de la
Comercio & Cía. Entidad ámbito de Atención a mercados
producción según
SA Privada intervención de exportación.
estándares de
en el distrito
calidad descrita en
de Lonya
la carta de intención
Grande.
de compra.

Fuente: Acta de compromisos.

4. POBLACION BENEFICIARIA
4.1. Población y características demográficas.

Para estimar la población objetivo futura, tomaremos la metodología utilizada

por la guía general para identificación, formulación y evaluación social de
proyectos de inversión Pública a nivel de perfil, haciendo uso de la siguiente
formula.

Pn=P 0 ( 1+T C )n

Dónde:

Pn :Población futura .

P0 :Población inicial .

T c :Tasa de crecimiento .

n : Años a proyectar .

Para calcular la tasa de crecimiento la población objetivo, aplicando la siguiente

fórmula:
1
T c =( Pf /P 0 ) n −1

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 Dónde:

T c :Tasa de crecimiento .

Pf : Población final .

P0 :Población inicial .

n : Añosintercensal .

Entonces la población estimada del ámbito de influencia definido en el plan de

negocios para el 2016 es como se describe en la siguiente tabla:

Tabla 7: Población del área de influencia del plan de negocios, 2016

Población provincia de Población distrito de
Genero
Utcubamba Lonya Grande
Hombres 56 987 5 028
Mujeres 52 097 4 414
Total 109 084 9 442
Fuente: Proyecciones según metodología descrita al año 2016.

Los beneficiarios directos del plan de negocios son aquellas familias que forman
parte de la asociación en calidad de socios activos, los mismos que se describen
en la siguiente tabla:

Tabla 8: Relación de beneficiarios del plan de negocios, 2016

Nº Nombre y apellidos Fecha de nacimiento Condición de asociado Localidad

Fuente: Padrón de socios del AEO

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 La población vinculada al AEO es de 525 habitantes (5 personas por socio según
información proporcionada por los integrantes de la COOPACMA), todos habitan
en el distrito de Lonya Grande y tienen relación directa a los 105 socios
indistintamente.

Asimismo, la tasa de crecimiento de la población de la zona vinculada al AEO,

tomando en cuenta la metodología descrita anteriormente es de 0.59% anual, la
misma que servirá para proyectar la población futura, según se detalla a
continuación:

Tabla 9: Proyección de la población zona vinculada al AEO

AÑO POBLACION
2016 9,442
2017 9,443
2018 9,443
2019 9,444
2020 9,444
2021 9,445
Fuente: Proyecciones según metodología descrita.

4.2. Situación socioeconómica.

En el ámbito del distrito de Lonya Grande, provincia de Utcubamba, región

Amazonas, según el censo de población y vivienda del año 2007, presenta las
siguientes características socioeconómicas.

Tabla 10: Nivel de educación de la población del distrito de Lonya Grande.

Provincia Distrito Lonya
Utcubamba Grande
Variable/Indicador
Cifras Cifras
% %
absolutas absolutas
Asistencia al sistema educativo regular (6 a 24 63. 67.
años) 29626 9 2751 1
95.
De 6 a 11 años 16089 95 1455 9
77. 79.
De 12 a 16 años 10520 1 992 2
19. 22.
De 17 a 24 años 3017 1 304 9
Población con educación superior (15 y más 10.
años) 7149 4 587 9.9
10. 10.
Hombre 3931 8 350 9
Mujer 3218 10 237 8.8
12. 14.
Población analfabeta (15 y más años) 8811 8 840 2

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Hombre 2579 7.1 271 8.4
19. 21.
Mujer 6232 3 569 2
Urbana 2452 7.8 188 9
17. 17.
Rural 6359 1 652 1
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda

La tabla 10, muestra que la mayor población analfabeta son las mujeres del
distrito de Lonya Grande con un 21.2%, además la mayor población analfabeta
del distrito de Lonya Grande se encuentra ubicada en las zonas rurales con un
17.1%.

Tabla 11: Participación en la actividad económica (14 y más años)

Provincia Distrito Lonya
Utcubamba Grande
Variable/Indicador
Cifras Cifras
% %
absolutas absolutas
Población Económicamente Activa(PEA) 36495   3134  
51.
Tasa de actividad de la PEA   1   51
78.
Hombres   7   82
20. 13.
Mujeres   3   8
95. 98.
PEA ocupada 34930 7 3073 1
95. 98.
Hombres 28451 9 2697 2
95. 97.
Mujeres 6479 1 376 2
PEA ocupada según ocupación principal 34930 100 3073 100
Miembros directivos, administración pública y
empleo 40 0.1 4 0.1
Profesores, científicos e intelectuales 2077 5.9 169 5.5
Técnicos de nivel medio y trabajo asimilados 552 1.6 26 0.8
Jefes y empleados de oficina 571 1.6 33 1.1
Trabajo de servicios personales, comercio y mercado 2748 7.9 182 5.9
Agricultura trabajo calificado agropecuario y 32.
pesqueros 11447 8 1352 44
Obreros y operarios, industria manufacturera y otros 968 2.8 45 1.5
Obreros constructores, papel, fabrica 2169 6.2 80 2.6
38.
Trabajo no calificado 13543 8 1136 37
Otra 355 1 5 0.2
Ocupación no especificada 460 1.3 41 1.3
PEA ocupada según actividad económica 34930 100 3073 100

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 64. 76.
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 22684 9 2340 1
Pesca 5 0    
Explotación de minas y canteras 50 0.1 4 0.1
Industrias manufactureras 828 2.4 40 1.3
Suministro de electricidad, gas y agua 29 0.1 6 0.2
Construcción 841 2.4 57 1.9
Comercio 2732 7.8 185 6
Venta, mantenimiento y repuestos de vehículos 331 0.9 13 0.4
Hoteles y restaurantes 882 2.5 35 1.1
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 1685 4.8 75 2.4
Intermediación financiera 38 0.1 1 0
Actividad inmobiliaria y alquileres 393 1.1 7 0.2
Administración pública y defensa 968 2.8 25 0.8
Enseñanza 1707 4.9 157 5.1
Servicios sociales y de salud 327 0.9 28 0.9
Otras actividades de servicio social y personales 426 1.2 25 0.8
Hogares privados con servicio doméstico 514 1.5 33 1.1
Organizaciones y órganos extraterritoriales        
Actividad económica no especificada 490 1.4 42 1.4
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda

Según la tabla 11, descrita anteriormente 3,134 habitantes forman parte de la

PEA, que representa el 51%, de la población total, en donde la mayor cantidad de
habitantes realizan labores en calidad de independientes.

5. ESTUDIO DE MERCADO.
5.1. Análisis de la demanda.

El Agente Económico Organizado, en la actualidad cuenta con dos cartas de

intención de compra firmada por los representantes legales de las empresas
COMERCIO & CÍA e INTERAMERICAN COFFE GMBH, por lo que la oferta y la
demanda se analizará teniendo en cuenta la capacidad estas empresas para
comercializar café a nivel regional e internacional.

a. Demanda actual

 Serie histórica:

La empresa COMERCIO & CÍA según información proporcionada por su

representante legal en el año 2013 tuvo una demanda aproximada de 15
000 quintales de café pergamino en el distrito de Lonya Grande, además,
informó que anualmente se viene incrementando la demanda de café en la
zona a una tasa del 15% al 20% aproximadamente, esto debido a que la
producción de la zona es reconocida por alcanzar buenos rendimientos en
taza, estos porcentajes fueron utilizados con el objeto de proyectar los
siguientes años. Asimismo, en el año 2015 la empresa INTERAMERICAN
COFFE GMBH, ingreso por primera vez al distrito de Lonya Grande

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 adquiriendo pocas cantidades, quien para el presente año muestra interés
en adquirir parte de la producción de la organización, para lo cual se tendrá
en cuenta para la proyección del presente plan de negocio.

Tabla 12: Demanda histórica de café pergamino empresa COMERCIO & CÍA e
INTERAMERICAN COFFE GMBH
AÑO PRODUCION (qq)
2013 15 000.00
2014 17 250.00
2015 19 838.00
Fuente: Información de empresas exportadoras

 Estimación de la demanda actual:

Según lo publicado en el mes de junio del 2015 por la Dirección General de

Políticas Agrarias a través de la Dirección de Estudios Económicos e
Información Agraria, la empresa Comercio & Cía SA, en el año 2014 exportó
el equivalente a Miles US$ 79 085, estando ubicada dentro de las 10
empresas exportadoras de café del Perú; siendo así la segunda empresa
exportadora de café después de la empresa Perales Huancaruna S.A.C con
Miles US$ 166 969 en el año 2014. En ese sentido teniendo en cuenta que
el mercado mundial de cafés especiales viene en aumento las proyecciones
de la empresa Comercio & Cía SA tiene proyectado incrementar sus
compras para los próximos 3 años entre un 15 a 20% anual. En ese sentido
gracias a la gestión del presidente y gerente de la organización se logró
obtener dos cartas de intención de compra por más de 6,000 quintales de
café pergamino grado 1 para el año 2016; y de la empresa INTERAMERICAN
COFFE GMBH por más de 800 quintales, es necesario mejorar nuestra
producción, así como contar con un centro de acopio y laboratorio
adecuado que nos presente como una empresa joven sólida en producción
y comercialización de cafés especiales en los mercados regionales y
nacionales.

b. Características de la demanda actual

Los demandantes principales del café pergamino son las empresas son las
empresas COMERCIO & CÍA e INTERAMERICAN COFFE GMBH, los que
requieren Café Grado 1 concordante con la clasificación de café según los
prescrito por la NTP – 209.027-2001, esto debido a que estas empresas
comercializan a países de la Unión Europea y EEUU, que en los últimos dos
años han representado el 58% y 24% del total de exportaciones del Perú
respectivamente, además, de otros países como Rusia, Canadá, Corea y
Japón esto según lo precisado por la Dirección de Estudios Económicos e
Información Agraria del Ministerio de Agricultura y Riego en el año 2015.

c. Proyección de la demanda

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 Los cálculos para determinar las proyecciones de la demanda de café
pergamino se han efectuado empleando el método de regresión lineal, el
cual permite predecir la variable dependiente a partir de valores que la
variable independiente adopta, partiendo de la premisa que entre ambas
existe una relación lineal de causalidad; la misma que es utilizada en
diversos estudios publicados por la Dirección de Estudios Económicos e
Información Agraria del Ministerio de Agricultura y Riego.

Tabla 12: Proyección de la demanda actual de café pergamino por las empresas COMERCIO
& CÍA e INTERAMERICAN COFFE GMBH
AÑO PRODUCION (qq)
2016 22,201.00
2017 24,620.00
2018 27,039.00
2019 29,458.00
2020 31,877.00
Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, en cuanto a la evolución de los precios mensuales de los

diferentes tipos de café, en la campaña 2012/2013 se observó una
significante caída ante una elevada producción de café, en especial en
Brasil. Mientras que, en la campaña 2013/2014, el precio se incrementó en
más de 70% entre diciembre 2013 y abril de 2014, y se mantuvo oscilante
en ese nivel hasta el inicio de la nueva campaña octubre 2014/2015, ante
una inesperada sequía en Brasil.

5.2. Análisis de la oferta

El análisis de la oferta se analizó en función a la producción actual de los

integrantes de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul (COOPACMA), así
como en función a la cantidad de hectáreas que el Agente Económico
Organizado cuenta con su respectiva certificación orgánica y que alcanza 321
hectáreas, cantidad insuficiente para satisfacer sus cartas de intención de
compra, por lo que requiere la organización incrementar su rendimiento por
hectárea así como posiblemente adquirir de organizaciones de la zona que
cumplan con los requerimientos de su mercado. Además, con el objeto de ser
conservadores en nuestras proyecciones se considera para las diversas
proyecciones de producción un total de 300 hectáreas con rendimientos
promedios de 18 quintales por hectárea, pertenecientes a 105 socios activos que
hoy en día siguen depositado su confianza a la organización.

a. Oferta actual.

 Serie histórica:

Los integrantes de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul

(COOPACMA), son en un total de 175 socios que participan activamente en
las diversas actividades de la organización y que en promedio destinan a la
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 comercialización como organización 2 hectáreas cada uno que en los
últimos 5 años han ido incrementando su productividad de , además, se
puede precisar que cuentan con más de 10 años de experiencia en su
actividad, razón por la cual ha ido incrementando su productividad de 12
quintales a 20 quintales aproximadamente, según información obtenida de
campo, esto debido a intervenciones en capacitación que han tenido por
parte de la Agencia Agraria Utcubamba y por iniciativa de los propios
productores que se han preocupado por visitar parcelas mejoradas de
otras regiones como San Martin, Huánuco, entre otros y que les ha
permitido tomar conciencia sobre la importancia de mejorar su calidad. En
ese sentido teniendo en cuenta la información descrita anteriormente se
procedió a estimar la oferta en quintales de café pergamino para los años
2013 y 2014, teniendo experiencia la organización el 2015 de comercializar
tanto a mercados formales como informales las cantidades que
continuación se detallan.

Tabla 13: Oferta histórica de café pergamino de los integrantes de la COOPACMA

AÑO PRODUCION
2013 3,600.00
2014 4,200.00
2015 4,800.00
Fuente: Información de presidentes Organizaciones

Figura N° 4: Tendencia de la oferta de café pergamino

Produción (qq)
5,100.00
4,600.00
4,100.00
3,600.00
3,100.00
2,600.00
2,100.00
1,600.00
1,100.00
600.00
100.00
1 2 3

Fuente: Elaboración propia

 Estimación de la oferta actual:

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 La oferta de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul es de
aproximadamente 5,400.00qq para el periodo 2016. Asimismo, los
compradores COMERCIO & CÍA e INTERAMERICAN COFFE GMBH cuenta
con ofertas entre sus clientes para el 2016 que no alcanzan su demanda
requerida, sumado ambos no cubrirían la demanda requerida para cubrir
las exportaciones del presente año; además, las ventas se encuentran
garantizadas con las cartas de intención de compra obtenidas gracias a la
gestión de su presidente y gerente de la organización.

b. Características de la oferta actual

Con respecto a los niveles de competencia se tiene información que del

total de producción de café pergamino producido en el distrito de Lonya
Grande, tiene como fin abastecer los mercados de Bagua Grande y Jaén
con una calidad de Grado 1 y 2 (NTP-209.027-2001); asimismo, precisar
que solo productores individuales ofertan su producción en el distrito de
Lonya Grande.

Con respecto al comportamiento de la oferta, según la Dirección de

Estudios Económicos e Información Agraria del Ministerio de Agricultura y
Riego, el café tiene una tasa de crecimiento de consumo promedio a nivel
mundial de 2.3%, mientras que en países emergentes es de 4.6%.
Asimismo, en el 2014 los valores de las exportaciones incrementaron en un
5.2%.

Los precios ofertados en los distintos mercados se encuentran cotizados en

la bolsa de valores de Nueva York, los mismos que en la localidad se ven
reflejados en mayor parte por los intermediarios. Asimismo, estos a su vez
brindan crédito por adelanto de campaña que muchas veces pagan precios
muy por debajo que otros intermediarios.

c. Proyección de la oferta.

Los cálculos para determinar las proyecciones de la oferta de café

pergamino se han efectuado empleando el método de regresión lineal, el
cual permite predecir la variable dependiente a partir de valores que la
variable independiente adopta, partiendo de la premisa que entre ambas
existe una relación lineal de causalidad. Además, a partir del tercer año se
considera una producción constante la misma que se mantiene en 22
quintales de café grado 1 según NTP descrita anteriormente por hectárea
en promedio.

Tabla 14: Oferta proyectada de café pergamino de la COOPACMA

AÑO PRODUCION (qq)
2016 5,400.00
2017 6,000.00
2018 6,600.00

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 2019 6,600.00
2020 6,600.00
Fuente: Elaboración propia

5.3. Estructura de mercado

En la zona de intervención del proyecto existen comerciantes diversos

intermediarios que trasladan el café pergamino a comerciantes mayoristas
ubicados en las ciudades de Bagua Grande y Jaén, algunos de ellos a la ciudad de
Chiclayo y estos a su vez exportan el café directamente a países europeos,
Estado Unidos, Canadá y Japón, asimismo, existen comerciantes minoristas que
se encargan de vender el producto a intermediarios ubicados en las ciudades de
Bagua Grande y Jaén. En este escenario por lo anterior expuesto se observa que
existe una competencia cuasi perfecta debido a la existencia de muchos
compradores y productores.

El café pergamino producido por Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul

será vendido en la ciudad de Jaén principalmente a la empresa Comercio & Cía,
según carta de intención de compra. Además, una vez de contar con su centro de
acopio y laboratorio de análisis de control de calidad moderno e implementado
se iniciará la comercialización con la empresa INTERAMERICAN COFFE GMBH
ubicada en la ciudad de Hamburg – Alemania con el objeto de iniciar a exportar
nuestro producto.

5.4. Brecha demanda - oferta

a. Determinar la brecha oferta y demanda, de forma cuantitativa.

Con la información obtenida en el estudio de mercado de oferta y

demanda anteriormente descrito, obtenemos la siguiente información que
nos permitirá implementar nuestro plan de producción anual durante la
vida de nuestro proyecto:

Tabla 15: Brecha demanda – oferta

AÑO DEMANDA OFERTA BRECHA
2016 24,620.00 5,400.00 19,220.00
2017 27,039.00 6,000.00 21,039.00
2018 29,458.00 6,600.00 22,858.00
2019 31,877.00 6,600.00 25,277.00
2020 34,296.00 6,600.00 27,696.00
Fuente: Elaboración propia

b. Evidencias de existencia de mercado.

La iniciativa de negocio tiene un mercado concreto claramente definido

para el producto que se propone esta en producción y por producir. Esto
debido que en la actualidad cuenta con dos cartas de intención de compra
firmada por las empresas COMERCIO & CÍA e INTERAMERICAN COFFE

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 GMBH por el total de su producción, con una exigencia de proveer café
calidad Grado 1 según NTP-209.027-2001, puesto que cuentan con pedidos
para exportación.

5.5. Estrategias de marketing

a. Estrategia de producto

La estrategia del producto está basada en la calidad, el cual será producido

siguiendo la Norma Técnica Peruana 209.027-2001 en producción de café,
la presentación será en sacos de yute de 55.2 kg, humedad de 10% a 12%,
con un máximo de 15 defectos, libre de insectos, hongos y otros
contaminantes, y rendimiento en taza superior al 75%.

b. Estrategia de precio

Según el análisis realizado en el presente proyecto, los costos de

producción de un quintal de café pergamino asciende a S/. 244.00 soles el
primer año y de S/. 215.00 soles a partir del cuarto y quinto año, por otro
lado, el café se cotiza en la bolsa de valores de Nueva York y que en la
actualidad el precio de compra se estima en los mercados locales entre S/.
300.00 a S/. 400.00 soles, por lo que con la implementación de la
tecnología propuesta para el presente proyecto se tiene planificado
establecer el costo de un quintal de café pergamino de calidad Grado 1 a
un precio conservador que oscila entre S/. 310.00 a S/. 350.00 soles desde
el primer al quinto año, esto debido a la gran variación de la bolsa en los
últimos años, por lo que se puede precisar que los precios de venta
también estarán supeditado a las cotizaciones internacionales del producto
que son oscilantes anualmente.

c. Estrategia de Plaza (distribución).

Los lugares de distribución del producto, se tiene previsto principalmente

en los almacenes de las empresas comercializadoras ubicadas en la ciudad
de Jaén, región Cajamarca, de los cuales se tiene cartas de intención de
compra firmadas y con proyección a formalizar los contratos respectivos;
los mismos que se adjuntan al presente plan de negocios por las cantidades
que la organización en la actualidad viene produciendo.

d. Estrategia de Promociones

La estrategia de promoción, consiste en ofertar el producto a los

comercializadores de las ciudades de Bagua Grande, Jaén e incursionar a
los mercados internacionales posteriormente para los cuales se obtendrán
cartas de intención de compra, los mismos que serán nuestros indicadores
de mejora en la gestión empresarial.

6. ESTUDIO TECNICO

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6.1. Proceso de producción.

a. Descripción del proceso de producción.

Abastecimiento de materias primas, insumos y maquinaria: En la

actualidad los integrantes de la organización realizan compras individuales
de insumos y maquinarias de los proveedores ubicados en los distritos de
Lonya Grande, Bagua Grande, Jaén y Chiclayo tales como Industrias
Yapango, Cooperativa Agraria Cafetalera Bagua Grande, Comercial Olano,
EDIPESA Sucursal Jaén I, Agronegocios la Económica, Cooperativa Central
Cafetalera Agropecuaria Forestal Ecológica Lonya Grande- CECAFE, Unión
Cafetalera del Alto Marañón – UCAM, Asociación de Productores
cafetaleros Andes Amazónicos, Comercial Rubio, Agroservicios el Cafetal y
Empresa Caruajulca S.A.C, Wiksokunga S.A.C, cuyos productos los
integrantes de la organización debe recogerlos en sus propios almacenes y
para esto alquilan vehículos cuyos costos promedios oscilan por quintal de
50Kg entre S/. 5.00 a S/. 10.00 soles desde la ciudad de Bagua Grande y/o
Jaén hasta el distrito de Lonya Grande.

Adquisición y/o producción de plantones: Los integrantes de la

organización, con el objeto de instalar, renovar y/o rehabilitar las
plantaciones de café, realizan el manejo y producción de plantones en sus
propias parcelas en un 60%; asimismo, existe un porcentaje adicional que
prefiere realizar la adquisición de dichos plantones de algunos viveros
existentes en la zona de intervención; además, se puede precisar que
aproximadamente el 35% de los integrantes de la organización han
incorporado una serie de cambios e innovaciones en la producción de
plantones en base a las capacitaciones técnicas recibidas por parte de
entidades tales como la Dirección Regional Agraria Amazonas, Agencia
Agraria Lonya Grande.

Siembra en campo definitivo: La siembra en campo definitivo inicia con la

elección del terreno y posteriormente con las demás actividades tales
como preparación del terreno que tiene como finalidad acondicionar una
sombra en el caso que lo hubiera para la plantación de café,
posteriormente prosigue la preparación del hoyo de siembra con uno o dos
meses de anticipación a la fecha de siembra, variando sus dimensiones
según la fertilidad del suelo. En terrenos francos de buena fertilidad y buen
drenaje se han establecido hoyos para café de 30 x 30 x 30 cm y en
terrenos compactos, pedregosos y de baja fertilidad, estas dimensiones
aumentan a 45 cm y más. Las distancias entre hileras y surcos son variadas
dependiendo de la topografía del terreno que en promedio pueden
alcanzar densidades de 5 000 plantones por hectárea.

Cultivo: El cultivo es el proceso por el cual se controla y/o elimina el

crecimiento de malezas en las plantaciones de café, para esto se puede
utilizar herramientas tales como machetes, lampas y/o equipos modernos
como desbrozadoras o en su defecto en algunos casos coberturas de suelo.
Página 37 de 76
De los resultados obtenidos a través de la visita realizada a campo nos
permite identificar que esta actividad se realiza en los integrantes de la
Organización de una manera adecuada, teniendo que hasta un 85% de los
productores realizan un estricto control de las malezas realizando dos
cultivos por campaña en promedio.

Fertilización: Los requerimientos nutricionales del café se determinan en

función de su edad y de su potencial de rendimiento, para lo cual se deberá
conocer el aporte de fertilidad del suelo para después aplicar los
fertilizantes y los abonos orgánicos que sean necesarios. Los integrantes de
la Organización en un 95% fertilizan sus suelos utilizando algún plan de
fertilización y/o buenas prácticas de fertilización y otros no aplican
adecuadamente una fertilización porque no lo consideran necesario o
porque no cuentan con los recursos necesarios para realizar dicha
actividad. En ese sentido los integrantes de la Organización que
actualmente fertilizan utilizan entre 05 a 06 bolsas de guano de isla por
hectárea 01 o 02 sacos de roca fosfórica y en menor cantidad sulfato de
potasio; fertilizantes considerados 100% orgánicos los mismos que
permiten alcanzar rendimientos con limites inferior y superior entre 15 a
20 quintales por hectárea.

Control fitosanitario: El control de plagas se hace necesario, cuando la

población de organismos perjudiciales presentes en los cafetales amenaza
con ocasionar pérdidas en el rendimiento. En la zona cafetalera de
intervención del presente plan de negocio en la actualidad la diseminación
de las plagas y enfermedades está por debajo del nivel de daño económico
según información recabada de la Agencia Agraria Utcubamba, esto debido
a que en la actualidad se realiza un control de plagas y enfermedades en la
zona tales como roya, broca y hormiga.

Según información obtenida en reunión con los integrantes de la

organización manifiestan que un 60 a 70% las plantaciones de café han sido
afectados por la roya amarilla, para lo cual se han realizado un control
oportuno con el apoyo de SENASA mediante la donación de kit para
producción orgánica concerniente en hidróxido de calcio al 75%, azufre,
abono liquido orgánico, guano de isla, sulfato de potasio, etc., que permitió
el control a una hectárea por beneficiario, asimismo, algunos de los
integrantes de la organización que no lograron acceder a este beneficio
optaron por adquirir insumos para su control. Es por este motivo que
mediante la implementación del presente plan de negocio urge
implementar otras tecnologías modernas de fertilización y control de
plagas y enfermedades que ocasionen bajos costos de inversión tales como
la producción y aplicación de bioles y biosidas que garantizarían la calidad
de nuestro producto con miras a la conversión de producción orgánica y
como consecuencia mejorar nuestros precios de venta en el mercado
promocionando café pergamino producido con una diferente tecnóloga de
fertilización y control de plagas y enfermedades.

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Cosecha: La cosecha es la etapa más importante del cultivo. Esta actividad
los integrantes de la Organización lo realizan en un 95% mediante cosecha
selectiva de frutos maduros y un 5% aproximadamente cosecha frutos
verdes, maduros y sobre maduro disminuyendo así la calidad del café
pergamino y de alguna manera dificulta la calidad de las labores de post
cosecha. Por lo que requiere de insistir con la asistencia técnica para
mejorar esta actividad.

Despulpado: LA separación de la pulpa o despulpado debe realizarse en el

espacio más breve posible tras la recogida. En los integrantes de la
organización habitualmente transcurre algunas horas antes de proceder a
esta operación, puesto que se realiza incluso cuando se trata de pequeñas
cantidades de frutos. Asimismo, se puede precisar que algunos integrantes
de la organización no cuentan con equipos adecuados y modernos por lo
que requieren reposición inmediata.

Fermentado y lavado: Los resultados obtenidos en la visita de campo dan

clara idea que un porcentaje de la producción de café a nivel de cada
integrante de la organización no realiza una fermentación adecuada, es
decir el café es beneficiado tradicionalmente con resultados de mediana
calidad, se puede precisar que existen en la actualidad productores que
vienen fermentando el café en costales de polietileno, bateas o pequeños
cajones de madera y con tiempos de fermentación mayores a 18 horas.
Una manera de asegurar la calidad del café es hacer un buen lavado y una
rigurosa selección de los granos. Basado en estos principios, el estudio
demuestra que los integrantes de la Organización realizan un buen lavado
del pergamino haciendo uso de agua limpia y en tanques que permitan
realizar la actividad, así como la selección de granos por flotación son en un
85% aproximadamente.

Se entiende por lavado irregular a la labor realizada sin la selección de los

granos con defectos. Uno de los principales factores por los que los
productores incurren en el mal lavado, es por el conjunto de tareas en
simultaneo que tienen que desarrollar los integrantes de la Organización
en la época de cosecha, como en el control mismo de la actividad de la
cosecha, el fermentado, secado que hace que se haga esta actividad de
manera muy apresurada.

Secado: El secado es la actividad del proceso de beneficio en húmedo que

consiste en bajar la humedad del grano hasta un punto comercial del 10 a
12%. Los integrantes de la Organización cuentan en gran porcentaje con
infraestructura para este proceso, asimismo, se puede precisar que se está
eliminando la costumbre de realizar esta actividad al aire libre utilizando
carpas en el piso con espesores superiores a 4cm por lo que con la
implementación de la presente propuesta productiva se espera capacitar
para mejorar esta actividad e incentivar al productor para implementar su
propia infraestructura de secado.

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Acopio y almacén: El almacén es el ambiente donde se guardan los granos
de café. Según resultados de campo se pude apreciar que la mayoría de los
integrantes de la Organización una vez seco su café lo comercializan
directamente a través de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul
transportando su producto al distrito de Lonya Grande, asimismo, existe un
porcentaje menor que comercializa a los distrito de Bagua Grande o Jaén
para su comercialización y un 10% aproximadamente de los productores
almacenan su producción en sacos de rafia y directamente sobre el piso,
sin tener en cuenta las condiciones adecuadas. En ese sentido la
Organización en la actualidad cuenta con un local que no es adecuada para
el acopio de café, tiene bastante humedad porque su construcción es de
material rustico (piedra, adobe, madera con techo de calamina), y no tiene
una ventilación adecuada, es un local adoptado que tiene otras funciones y
no para el acopio de café. Por lo que tiene la necesidad de alquilar para
realizar las actividades de acopio y almacenamiento; motivo por el cual
requiere la creación de su centro de acopio y laboratorio de control de
calidad debidamente implementado con las condiciones óptimas que
permita mantener los estándares de calidad. En ese sentido urge la
necesidad de solicitar el cofinanciamiento al Procompite II 2016 del
Gobierno Regional de Amazonas para su construcción e implementación en
el presente ejercicio presupuestal 2016, el mismo que permitirá garantizar
la calidad de acopio y almacenamiento del producto, mejorando de esta
manera las oferta a los distintos compradores tanto nacionales como
internacionales.

Figura N° 4: Flujo de producción de café pergamino

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PRODUCCIÓN DE CAFÉ PERGAMINO

Adquisición y/o producción de

 Siembra en campo definitivo

Fertilización
Fuente: Elaboración propia

b. Cultivo
Mejora tecnológica propuesta.

La propuesta de mejora tecnológica

Control para la producción y comercialización
fitosanitario
de café grado 1 es novedosa, puesto que consiste en la adquisición de
módulos de despulpado modernos para socios que no cuentan con equipos
Abastecimiento de Cosecha
modernos que incluye criba
Insumos, materiales de zaranda de 3/8 con reducción a 5/16 y ¼,
y equipos seleccionando dos tipos de granos (primera y segunda); además, la
creación de un centro de acopio y laboratorio de control de calidad con
Despulpado
equipos de tecnología moderna para realizar análisis físico y sensorial de
café; esto debido a que en la actualidad la organización no cuenta con
Fermentado Mucilago
infraestructura adecuada, que permita garantizar la calidad de acopio y
almacenamiento a las empresas que comercializan y que es de suma
Lavado
importancia para garantizar Aguas de lavado
buenos precios a nuestros asociados.

Finalmente, se evidencian parcelas de los caficultores con deficiente

Secado
fertilización y control fitosanitario los mismos que se requiere mejorar
mediante la adquisición de fertilizantes y aplicación de biofertilizantes
Acopio
orgánicos, según lo reportado en la figura 6.

Figura Nª 5: Local adquirido

Almacén por la COOPACMA

Fuente: Visita de campo.

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 Figura Nª 6: Plantaciones con deficiente fertilización

Fuente: Visita de campo.

La propuesta de mejora tecnológica para la producción, acopio y

comercialización de café pergamino es nueva e innovadora para la zona de
influencia, esto debido a que se propone para el control fitosanitario la
producción de bioles y biosidas, así como la adquisición de guano de isla;
mientras que para mejorar el acopio y almacenamiento se requiere la

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 creación de un centro de acopio y laboratorio de control de calidad con
equipos de tecnología moderna, los mismos que consisten en la
adquisición de los siguientes bienes e insumos, todo esto acompañado de
asistencia técnica especializada:

Tabla 16: Bienes y servicios que forman parte de la mejora tecnológica

Concepto Unidad Cantidad
Módulos de despulpado Unidad 21.00
Creación de centro de acopio y laboratorio Unidad 1.00
Tostadora de 3 bocas con extractor incluido Unidad 1.00
Piladora - Pulidora de granos Unidad 1.00
Molino de granos de 1/4 de Kg Unidad 1.00
Balanza gramera de 001 a 3000ml Unidad 1.00
Bandejas plásticas para café Unidad 50.00
Mandiles de tela color negro Unidad 10.00
Cucharas de catación de acero inoxidable Unidad 10.00
Escupidera de acero inoxidable Nº 7 Unidad 10.00
Cronómetro digital para control de tiempo Unidad 1.00
Medidor de humedad para café Unidad 1.00
Pirex de catación de porcelana 175ML c/u Unidad 50.00
Selladora manual para bolsas plásticas con resistencia Unidad 1.00
Hervidor de agua de 2L Unidad 1.00
Módulo de producción de biol Unidad 3.00
Módulo de producción de biosida Unidad 3.00
Guano de isla (50Kg) Saco 4,200.00
Plantones Unidad 3,000.00
Fuente: Elaboración propia

c. Aspectos técnicos del producto.

Según la Norma Técnica Peruana – 209.027-2001, clasificación de café

verde el producto a comercializar contara con las siguientes características:

- Empaque: Saco de yute de 55.20Kg.

- Contenido de humedad: 10 – 12%.
- Rendimiento exportable mayor a 75%.
- Color: Homogéneo (verde a verde azulado).
- Olor: Limpio y fresco.
- Defectos: Ausencia de grano pelado, hongos, insectos, bola o meda
cara, ni impurezas (máximo 15%).
- Prueba de taza: Acidez marcada, buen cuerpo, aroma típico e
intenso, libre de sabores extraños.

6.2. Tamaño
a. Factores condicionantes del tamaño

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 Tamaño - Mercado

Según el análisis de mercado realizado anteriormente, existe demanda

insatisfecha que no se cubre el 100% de la demanda requerida por la
empresa Comercio & Cía en la ciudad Jaén, región Cajamarca, para lo
cual con la producción de café pergamino de la Cooperativa Agraria
Cafetalera Montaña Azul, se proyecta atender el 28.10% de la
demanda total en el primer año con 5 400qq de café pergamino de un
total estimado de 19 220qq de la demanda total, incrementando dicha
atención al mercado anualmente en un 1% aproximadamente.

 Tamaño – Insumos

Según información obtenida en campo existen en la zona proveedores

de insumos algunos de ellos son intermediarios y otros son fabricantes
tales como Industrias Yapango, fabricante de maquinaria y equipos
para el beneficio húmedo del café, Comercial Olano, EDIPESA Sucursal
Jaén I, AGRONEGOCIOS LA ECONÓMICA en Lonya Grande proveedor
de fertilizantes, EMPRESA CARUAJULCA S.A.C empresa dedicada a la
construcción de infraestructura productiva.

Asimismo, según información de la Dirección Regional Agraria de

Amazonas respecto a la campaña 2013 – 2014 existe una producción
de 4 490 toneladas en el distrito de Lonya Grande, equivalente al 36%
del total de la producción de la región amazonas que en la misma
campaña alcanzo 12 502 toneladas.

 Tamaño - Tecnología

Existe la tecnología para la producción de bioles, adquisición de

secadores tipo domo, adquisición de módulos de despulpado,
construcción de infraestructura productiva tales como centro de
acopio, laboratorio, equipos de laboratorio de tecnología moderna, así
como la asistencia técnica necesaria, esta tecnología se encuentra
disponible por empresas fabricantes y distribuidoras ubicadas en las
ciudades de Bagua Grande, Jaén y Lima principalmente. Además, con
esta tecnología a implementar y otras actividades tales como selección
de semillas, manejo de densidad de siembra, podas, manejo de
sombra, mejora de fertilización, control sanitario, cosecha selectiva,
beneficio, uso de subproductos, entre otros que desarrollan los
productores de café se puede decir que la tecnología disponible en el
mercado es una tecnología de producción media.

 Tamaño - Financiamiento

La inversión del presente plan de negocio se ha estimado debidamente

sustentando en S/. 1,754,194.00 (Un Millón Setecientos Cincuenta y
Cuatro Mil Ciento Noventa y Tres Con 00/100 Soles) conformada por

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 inversión fija y capital de trabajo principalmente, para lo cual se
solicitará el cofinanciamiento al Gobierno Regional Amazonas, a través
del Procompite Regional 2016 la suma de S/. 397, 924.00 (Trescientos
Noventa y Siete Mil Novecientos Veinte y Cuatro Con 00/100 Soles)
equivalente al 23% de la inversión total; además, la suma de S/.
373,270.00 (Trescientos Setenta y Tres Mil Doscientos Setenta Con
00/100 Soles) como aporte en efectivo del Agente Económico
Organizado, de los cuales S/. 100,270.00 (Cien Mil Doscientos Setenta
Con 00/100 Soles) adjunta reporte financiero de cuenta corriente del
AEO y S/. 273,000.00 (Doscientos Setenta y Tres Mil Con 00/100 Soles)
sustentado con un préstamo de Agrobanco – Bagua Grande, para lo
cual se adjunta valuación comercial del inmueble urbano
perteneciente al AEO por la suma de S/. 285, 931.00 (Doscientos
Ochenta y Cinco Mil Novecientos Treinta y Uno Con 00/100 Soles).

Finalmente, la suma de S/. 983,000.00 (Novecientos Ochenta y Tres

Mil Con 00/100 Soles) valorizado en los rubros de capital de trabajo y
terrenos para lo cual se adjunta minuta de compra venta a la presente.

En ese sentido precisar que el AEO demuestra fehacientemente que el

aporte en efectivo en relación a los límites de financiamiento en la
categoría B, supera el 40%, esto debido a la naturaleza de la
intervención de nivel tecnológico que pretende alcanzar la
organización a la culminación de la ejecución del plan de negocio.

 Tamaño - Localización

La localización de la producción estará ubicada principalmente en el

distrito de Lonya Grande, el mismo que cuenta con las condiciones
climatológicas y edafológicas, así como servicios básicos e
infraestructura pública para su normal desarrollo y funcionamiento de
la tecnología propuesta.

b. Capacidad productiva de la iniciativa de negocio

Para cubrir parte de la demanda insatisfecha, es necesario producir con la

nueva tecnología en cantidades acordes a las NTP-209.027-2001, cuyo
programa de producción se detalla en el cuadro siguiente:

Tabla N° 17: Cobertura de demanda insatisfecha

AÑO DEMANDA
PRODUCCION COBERTURA
S INSATISFECHA

2016 19,220.00 5,400.00 28%

2017 21,039.00 6,000.00 29%

2018 22,858.00 29%

Página 45 de 76
 6,600.00

2019 25,277.00 6,600.00 26%

2020 27,696.00 6,600.00 24%

Fuente: Elaboración propia

6.3. Localización
a. Justificación de la localización

Las unidades productivas se encuentran ubicada en el territorio del distrito

de Lonya Grande ubicada aproximadamente a 1,485 msnm, distrito cuya
capa superficial en gran parte del distrito generalmente tiene 20cm de
materia orgánica y sustancias minerales que la planta necesita, asimismo, a
medida que se profundiza el suelo cambia su color. Además, la textura está
determinada por los componentes del suelo tales como arena, limo y
arcilla. La arcilla es uno de los principales constituyentes pues interviene en
los procesos para que la planta absorba los elementos minerales del suelo.

En cuanto a su estructura se puede precisar que el suelo del distrito de

Lonya Grande contiene oxígeno adecuado, el mismo que permite que las
raíces respiren y puedan absorber agua y sustancias minerales. También se
puede precisar que el pH de los suelos cafetaleros oscila entre 5 y 6.
Respecto a la topografía del distrito de Lonya Grande se puede decir que
cuenta con pendientes moderadas; aptas para el cultivo de café arábiga.

Respecto a las condiciones climatológicas el distrito de Lonya Grande

cuenta con temperatura media de 18 a 20ºC, luminosidad de 150 horas
sol/mes, lluvias aproximadas de 1,200mm/año y épocas secas de 2 a 3
meses al año, según información obtenida de la Dirección Regional Agraria
Amazonas.

Además, para determinar la localización del centro de acopio con su

respectivo laboratorio se ha analizado y evaluado dos localidades: Lonya
Grande y caserío Chaupe, en cada una de ellas se ha visto los factores de
distancia, costos de producción, costos de transporte, accesibilidad,
integración con el medio y aspectos legales, donde se ha identificado que
el factor restrictivo es el costo de transporte del café pergamino desde los
centros de producción hasta el centro de acopio, ya que el acceso a las
zonas de producción es a través de trochas carrozables o en acémilas, que
de alguna manera puede influir en la calidad del producto y también en la
rentabilidad para el productor cafetalero.

b. Descripción de la localización

 Macro localización

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 La iniciativa de negocio se ubica en el distrito Lonya Grande, provincia
de Utcubamba, región Amazonas y que es una de los siete distritos que
conforman la provincia de Utcubamba en la zona nororiental del Perú,
bajo la administración del Gobierno regional de Amazonas. La
provincia de Utcubamba limita por el norte con la Provincia de Bagua y
con la Provincia de Condorcanqui; por el este con la Provincia de
Bongará; por el sur con la Provincia de Luya; y por el oeste con el
Departamento de Cajamarca.

Asimismo, según los objetivos del PROCOMPITE 2016 del Gobierno

Regional Amazonas, la iniciativa de negocio se ubica en una zona
priorizada en el estudio de priorización de zonas y cadenas productivas
como es la del café, asimismo el presente PROCOMPITE busca mejorar
la competitividad de cadenas productivas, mediante el desarrollo,
adaptación, mejora o transferencia de tecnología e infraestructura
productiva.

Por lo antes descrito la localización del centro de acopio y laboratorio

de control de calidad se a determinado siguiendo el análisis de los
principales factores, tal como se muestra en la siguiente tabla
utilizando el método cualitativo, asignando la siguiente calificación:

 Muy bueno 10
 Bueno 8
 Regular 5
 Deficiente 2

Tabla N° 18: Análisis de macrolocalización del centro de acopio

ALTERNATIVAS
FACTORES LOCACIONALES PESO LONYA GRANDE CHAUPE
Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Disponibilidad de café pergamino 0.20 8 1.60 5 1.00
Cercanía al mercado 0.10 5 0.50 5 0.50
Disponibilidad de personal 0.20 8 1.60 5 1.00
Infraestructura básica (agua, energía, etc.) 0.10 8 0.80 5 0.50
Costos de insumos 0.05 5 0.25 5 0.25
Accesibilidad a unidades productivas 0.15 5 0.75 8 1.20
Disponibilidad de terreno 0.20 8 1.60 5 1.60
TOTAL 1.00 47 7.10 38 6.05
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla anterior, se

concluye que el centro de acopio con su respectivo laboratorio de
control de calidad deberá ubicarse en la localidad de Lonya Grande,
que reporta la mayor calificación (47 puntos) y el mayor puntaje
ponderado (7.10) respecto a la localidad de Chaupe.

 Micro localización

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 Para la ubicación exacta del centro de acopio con su respectivo
laboratorio dentro de la localidad de Lonya Grande se ha analizado y
evaluado dos predios de vivienda, uno de ellos actualmente en
propiedad del AEO: predio 1, ubicada en el Jirón Alto Amazonas S/N;
predio 2, situada en la Avenida 28 de Julio, el análisis y evaluación fue
de:

Tabla N° 19: Análisis de microlocalización del centro de acopio

ALTERNATIVAS
PES
FACTORES LOCACIONALES Predio 1 Predio 2
O
Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Disponibilidad de terreno 0.20 8 1.60 8 1.60
Condición de tenencia o propiedad del terreno 0.20 10 2.00 5 1.00
Accesibilidad a la puerta principal del centro de 5 0.50
acopio 0.10 8 0.80
Facilidad de conexión a la red de energía eléctrica 0.20 8 1.60 8 1.60
Facilidad de conexión a las redes de agua y desagüe 0.20 8 1.60 8 1.60
Facilidad de conexión a la red de internet 0.10 8 0.80 8 0.80
TOTAL 1.00 50 8.40 42 7.10
Fuente: Elaboración propia

El centro de acopio con su respectivo laboratorio será construido en el

predio 1, cuyo puntaje total es superior (50) respecto al predio 2, así
como también es superior su ponderación (8.40).

6.4. Análisis de requerimiento de recursos

a. Plan de ventas

Tabla N° 20: Plan de ventas de café orgánico

Año Precio por qq
Producción (qq) Ventas proyectadas (S/.)
s (S/.)

2016 5,400.00 310.00 1,674,000.00

2017 6,000.00 325.00 1,950,000.00

2018 6,600.00 350.00 2,310,000.00

2019 6,600.00 350.00 2,310,000.00

2020 6,600.00 350.00 2,310,000.00

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior se muestra que el valor de la venta de café pergamino

para el 2016 será de S/. 1 674 000.00 soles, monto que se recaudará por la
venta de 5 400.00 quintales de café pergamino al precio de S/ 310.00 Soles;

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 adicionalmente este precio es referencial, esto debido a que nuestras
cartas de intención de compra ofertan sus precios en función a las
cotizaciones internacionales, principalmente la bolsa de valores de Nueva
York. En ese sentido se ha proyectado un incremento gradual hasta el
tercer año de producción alcanzado S/. 350.00 soles.

b. Plan de producción

Mediante la implementación del presente plan de negocio la producción

del AEO tiene proyectado producir 5,400 quintales de café pergamino para
el primer año, 6,000 quintales para el segundo año, según como se detalla
en el siguiente esquema de producción con un incremento del 11% a partir
del segundo tercer y cuarto año de producción. Además, se precisa que
para estimar la presente producción de café se consideró que cada
integrante de la organización participaría con 3 hectáreas de plantación de
café en etapa de producción haciendo un total de 81 hectáreas por toda la
organización, manteniéndose constante durante el periodo de evaluación
del plan de negocio.

Tabla N° 21: Plan de producción de café pergamino

AÑO PRODUCCION
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
S (qq)
0.0 270.0 540.0 810.0 810.0 810.0 810.0 540.0 540.0 270.0
2016 5,400.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
0.0 300.0 600.0 900.0 900.0 900.0 900.0 600.0 600.0 300.0
2017 6,000.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0
2018 6,600.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0
2019 6,600.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
0.0 330.0 660.0 990.0 990.0 990.0 990.0 660.0 660.0 330.0
2020 6,600.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
Fuente: Elaboración propia

c. Requerimiento de infraestructura

Se realizará la construcción de un centro de acopio y laboratorio de control

de calidad, el cual el primer piso constará de un almacén para el acopio de
café con un área de 97.63 m2, escalera principal de 1.20 de ancho con un
área de 9.27 m2 y escalera que da al mezzanine de 120 de ancho con un
área de 3.91m2. además, el mezzanine constará de una sala de espera con
un área de 20.90 m2, oficina con un área de 13.22 m2, laboratorio con un
área de 20.38m2, servicios higiénicos con un área de 2.90m2 y patio para
iluminación y ventilación con un área de 7.23m2.

Los pisos, zócalos y contra zócalos serán de cerámico, el cielo raso será
tartajeado y pintado, Los muros serán tarrajeados y pintados, columnas y
vigas serán tarrajeados y pintadas. Asimismo, para una adecuada
construcción se seguirá las medidas y especificaciones descritas en los
planos adjunto al expediente técnico.

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 Tabla N° 22 Requerimiento de infraestructura
CONCEPTO UNIDAD METRADOS
2
I. TERRENOS m 336.66
II. INFRAESTRUCTURA PRINCIPAL    
Áreas de nuevo primer piso m2 119.66
Área de mezzanine m2 71.38
Área libre m2 145.62
Fuente: Elaboración propia

d. Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas.

Se realizará la adquisición de módulos de despulpado, así como equipos de

tecnología moderna para implementar el laboratorio de control de calidad
de café de tal manera que permitirán cumplir con la operatividad
requerida.

Tabla N° 23 Requerimiento de maquinaria y equipos

DESCRIPCION CANTIDAD
MAQUINARIA  
Módulo para despulpar café 21.00
EQUIPOS  
Tostadora de 3 bocas con extractor incluido 1.00
Piladora - Pulidora de granos 1.00
Molino de granos de 1/4 de Kg 1.00
Balanza gramera de 001 a 3000ml 1.00
Bandejas plásticas para café 50.00
Mandiles de tela color negro 10.00
Cucharas de catación de acero inoxidable 10.00
Escupidera de acero inoxidable Nº 7 10.00
Cronómetro digital para control de tiempo 1.00
Medidor de humedad para café 1.00
Pírex de catación de porcelana 175ML c/u 50.00
Selladora manual para bolsas plásticas con resistencia 1.00
Hervidor de agua de 2L 1.00
Módulo de producción de biol 3.00
Módulo de producción de biosida 3.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 24: Especificaciones técnicas de despulpadora

Materia prima/Insumos Descripción del Especificaciones técnicas
requerimiento
Módulo de despulpar café Características técnicas Despulpadora

 Pechera rectificada a una

medida estándar

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 fabricada en hierro gris.
 Tolva, babero cuchillas y
cribas en acero
inoxidable.
 Con juego de poleas
especial para motor.
 Elaborado en hierro gris y
acero inoxidable.
 Eje de 1” acerado que
permite la no flexión en el
tambor para un mejor
despulpado.
 Alimentador solido de
cuadrado de 3/4".
 Trabajo manual y a motor
de 5.5 hp gasolinera.
 01 año de garantía.
 Capacidad de despulpado
800-1000 kg/h.
 Criba de zaranda de 3/8
con reducción a 5/16 y ¼
selecciona dos tipos de
granos (primera y
segunda), selección por
zarandeo.
 Procedencia nacional.
 Color rojo y negro.
 Año fabricación 2016
 Base para motor
horizontal.
 Capacitación a los
beneficiarios en sistema
de calibración y
mantenimiento.

Motor

 Potencia Máxima (HP):

5.5
 Cilindrada: 163 c.c.
 Tiempos: 4
 Diámetro x Carrera:
68x45m.m.
 Relación de Compresión:
8.5:1

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  Autonomía: 2 Horas
 Consumo: 1.8 Lt/Hr
 Capacidad de Aceite 0.6
Litros.
 Sistema de Enfriamiento:
Aire forzado.
 Peso: 15 Kg

Incluye

 Base y parrilla para

motor.
 Polea de aluminio.
 Faja de transmisión.
 Malla de protección.
 Manivela de aluminio.
 Pernos de anclaje.
 100% de garantía y
respaldo técnico.

Cantidad requerida 25 unidades

Capacidad de diseño 800 – 1000 kg/Hr.
Gastos de traslado Incluye en el precio.
Plazos y condiciones de 30 días después de firma de
entrega contrato.
Procedencia Producto peruano.
Garantías ofrecidas 01 año.
Servicio de capacitación y Capacitación personalizada
asistencia técnica por productor.
Incluye la instalación,
Servicio de montaje y
calibración y puesta en
desmontaje
marcha.
Fuente: Elaboración propia

e. Requerimiento de materiales e insumos

Los materiales e insumos requeridos para la producción de café pergamino

son los que se detallan a continuación:

Tabla N° 24: Requerimiento de materiales e insumos

DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD
Guano de isla
(50Kg) Saco 4,200.00
Plantones Unidad 3,000.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 25: Especificaciones técnicas de guano de isla

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Materia prima/Insumos Descripción del Especificaciones técnicas
requerimiento
El guano de isla tiene un alto
contenido de materia
orgánica y tiene una
presentación de 50Kg por
saco, los mismos que por
cada 100Kg de guano se isla
Características técnicas contienen:

 13Kg de Nitrógeno (N)

Guano de isla  11Kg de Fósforo (P)
 3Kg de Potasio (k)
 Otros elementos pero en
cantidades pequeñas.

Cantidad requerida 4,200.00 sacos.

Caducidad Producto no perecible.
Dimensiones y peso Sacos de 50Kg.
Plazos y condiciones de 30 días después de firma de
entrega contrato.
Procedencia La costa del Perú.
Solo se requiere que cumpla
Garantías ofrecidas con las especificaciones
técnicas mínimas.
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 26: Especificaciones técnicas de plantones

Materia prima/Insumos Descripción del Especificaciones técnicas
requerimiento
 Bolsas de 5"x 7"x 1 ½ de
color negro con una
capacidad de 1.2Kg de
sustrato por bolsa.
Características técnicas  Verificar que contenga
una parte de tierra negra
más una parte de pulpa
descompuesta.
Plantones de café Cantidad requerida 3,000.00 unidades.
Caducidad Producto no perecible.
Bolsas de 5"x 7"x 1 ½ - 1.2 kg
Dimensiones y peso
aproximadamente.
Plazos y condiciones de 30 días después de firma de
entrega contrato.
Procedencia Vivero
Solo se requiere que cumpla
Garantías ofrecidas

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 con las especificaciones
técnicas mínimas.
Fuente: Elaboración propia

f. Requerimiento de servicios.

El centro de acopio con su respectivo laboratorio, para cubrir las

deficiencias en la implementación de sistemas de calidad deberá contratar
los servicios profesionales de un especialista con el siguiente perfil:

 Objeto de contratación: Especialista en control de la calidad.

 Especialidad: Ingeniero Agroindustrial y/o Industrias Alimentarias.
 Experiencia: 3 años de experiencia profesional y 1 año de experiencia
especifica en control de calidad de café.
 Otras consideraciones: Capacitación a nivel intermedio en catación de
café finos.

g. Requerimiento de recursos humanos

El coordinador del proyecto deberá ser Ingeniero en Ciencias

Agropecuarias con experiencia mínima de 3 años de experiencia en general
y 1 año de experiencia especifica en conducción de proyectos productivos;
el técnico decampo deberá ser técnico agropecuario y/o bachiller en
ciencias agrarias con un mínimo de 02 años de experiencia en general, de
los cuales 1 deberá ser con organizaciones de productores agropecuarios
cafetaleros.

Tabla N° 24: Requerimiento de materiales e insumos

Personal Cantidad Perfil
Coordinador de proyecto 1.00 Ingeniero en ciencias agropecuarias
Técnico de campo 1.00 Técnico agropecuario y/o bachiller en ciencia agrarias
Fuente: Elaboración propia

h. Licencias, permisos, entre otros

La Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul realizara los trámites de

autorización de defensa civil y licencia Municipal ante la Municipalidad
distrital de Lonya Grande una vez culminada la construcción del centro de
acopio con su respectivo laboratorio; los mismo que se encuentran
presupuestados en el presente proyecto y que correrán a cuenta del
Agente Económico Organizado.

7. ORGANIZACION Y GESTIÓN
7.1. Modalidad de constitución del Agente económico

La estructura jurídica de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul tiene su

estructura organizacional con fines empresariales, según lo estipulado en sus

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 estatutos, cuyo objeto principal es brindar servicios orientados al incremento de
la producción y la productividad; la mejora de la calidad, la comercialización y la
industrialización del café principalmente, ya sea que ésta sea realizada en forma
común o individualmente por sus miembros; además, ofertar y/o facilitar la
adquisición de bienes de calidad orientados a la mejora de la producción,
comercialización, e industrialización del café. Finalmente promover y desarrollar
proyectos de investigación, desarrollo e innovación en producción,
comercialización, industrialización y otros, canalizando recursos de la
Cooperación Técnica Internacional o de cualquier otra entidad pública o privada,
nacional o extranjera.

Tabla 25: Organización de la Cooperativa Agraria Cafetalera Montaña Azul, 2016

Cargo Nombre y apellidos DNI
Órganos de dirección y administración
La asamblea general
El consejo de administración
Órganos de control
El consejo de vigilancia
Órganos de apoyo
El comité de educación
El comité electoral
El comité femenino
Órganos de coordinación
La Red de Grupos Sectoriales
Asociados
Órganos de ejecución
La Gerencia General Yony Lobato Honores 01121346
El equipo administrativo y técnico Isabel Arévalo Montenegro 33661795
Fuente: Información del AEO

Adicionalmente el detalle de los socios que conforman el AEO, señalando

nombres, número de DNI, género, fecha de nacimiento, principales bienes
patrimoniales, actividad económica y experiencia se adjunta como anexos en el
presente plan de negocio.

7.2. Estructura Orgánica del AEO

El organigrama general del AEO y las funciones de cada nivel jerárquico, se

describen en la figura 7 y la Tabla 26, que a continuación se detallan:

Figura 7: Organización Funcional

Asamblea General

Comité Electoral Consejo de Vigilancia

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Consejo de Administración
 Comité de Educación Gerencia General

Comité de Femenino Departamento de Contabilidad

Departamento Comercial

Departamento de proyectos

Fuente: Información del AEO

Tabla 26: Principales funciones por áreas orgánicas

Cargo Principales funciones
La Asamblea General, es la autoridad suprema de La Cooperativa; sus
Asamblea acuerdos obligan a todos los socios, presentes y ausentes, siempre que se
general hubieren tomado de conformidad con lo establecido en la Ley General de
Cooperativas y este Estatuto.
Consejo de  Elegir de su seno, a su Presidente, Vice-Presidente, Secretario y dos
administración vocales.
 Cumplir y hacer cumplir la Ley, el estatuto, las decisiones de la Asamblea
General, los Reglamentos Internos y sus propios acuerdos.
 Aceptar la dimisión de sus miembros y la de los integrantes de los
Comités, salvo la de los miembros del consejo de vigilancia y comité
electoral.
 Dirigir la administración de La Cooperativa y supervigilar el
funcionamiento de la Gerencia.
 Elegir y remover al Gerente General y a propuesta de éste, nombrar y
promover a los demás funcionarios y otros trabajadores cuya
designación no sea atribución legal o estatutaria de aquel.
 Designar a un integrante del propio Consejo o a otra persona que deba
ejercer la gerencia de la Cooperativa, cuando en ésta no exista plaza de
Gerente General rentado o fuere necesario reemplazarlo.
 Autorizar el otorgamiento de poderes, con determinación de las
atribuciones delegables correspondientes.
 Aprobar los planes y presupuestos anuales de La Cooperativa.
 Controlar y evaluar periódicamente la ejecución de las medidas que
aprueben según el inciso anterior.

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  Acordar la integración de la cooperativa en organizaciones de grado
superior, con arreglo a Ley y con cargo a dar cuenta a la Asamblea
General.
 Aprobar en primera instancia, la memoria y los estados financieros
preparados por la Presidencia y/o Gerencia y someterlos a la Asamblea
General.
 Convocar a Asamblea General, con determinación de su agenda y a
elecciones anuales.
 Denunciar ante la Asamblea General, los casos de negligencia o de
excesos de funciones en que incurrieren el Consejo de Vigilancia, el
Comité de Educación y/o el Comité Electoral.
 Autorizar la adquisición, enajenación, o gravamen de bienes y derechos
de La Cooperativa, cuando ellos no superen el equivalente a 100 UIT del
total del activo al 31 de diciembre del último ejercicio.
 Apoyar las medidas necesarias y convenientes que la Gerencia General
adopte para la óptima utilización de los recursos de La Cooperativa y la
eficaz realización de los fines de ésta.
 Ejercer las demás funciones que, según la Ley o el Estatuto, no sean
privativas de la Asamblea General o de la Gerencia General.

Gerente general  Ejercer la representación legal, administrativa y judicial de La

Cooperativa con las facultades que, según la Ley, corresponden al
Gerente, factor de comercio y empleador. En consecuencia, podrá
representar a La Cooperativa ante toda clase de autoridades y de
personas naturales y jurídicas, en juicio y fuera de él, con las facultades
generales y especiales del mandato contenidas en los 74, 75, 77 del
Código Procesal Civil, 10 de la Ley Procesal del Trabajo, Ley Nº 26636 y
los s 48 y 49 de la ley de Negociaciones Colectivas, Ley Nº 25593; art.
53 , 54, 106 de la Ley 27444 y/o las normas que los modifiquen o
sustituyan; pudiendo en consecuencia: Interponer toda clase de
recursos administrativos, judiciales o extrajudiciales de denuncias,
demandas, contestación de demandas, reconvenciones y contestación
de reconvenciones, reposición, reconsideración, apelación, revisión,
queja y demás medios impugnatorios, excepciones, defensas previas,
nulidad, recurso de nulidad, revisión, practicar desistimiento del proceso
y de la pretensión, interponer excepciones, contradicciones,
oposiciones, tachas, allanarse o reconocer la pretensión, conciliar
judicial o extrajudicialmente, celebrar transacciones judicial o
extrajudicialmente, someter a arbitraje las pretensiones que puedan ser
o que sean controvertidas en un proceso, prestar declaración de parte,
asistir a audiencias judiciales o citaciones de cualquier clase en

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 representación de La Cooperativa, sustituir o delegar la representación
procesal, solicitar medidas cautelares dentro o fuera del proceso,
ofrecer contra cautela, variar de medida cautelar solicitada, ejecutar
sentencias, recibir el pago derivado de las ejecuciones de sentencias,
efectuar el cobro de costos y costas judiciales. Sin que resulte limitativo
sino simplemente enunciativo, las facultades otorgadas serán ejercidas
en todo tipo de procesos, sean éstos civiles, penales, policiales,
comerciales, administrativos, arbitrales, tributarios, laborales o de
cualquier otra índole y en cualquier instancia, permitiendo al Gerente
actuar, sin limitación o restricción alguna ante toda clase de personas
naturales o jurídicas, públicas, privadas o mixtas o autoridades y en
particular ante todos los organismos, dependencias, oficinas,
reparticiones de la Administración Pública, tales como Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo; Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo; Ministerio de Salud; Ministerio de Transportes y
Comunicaciones, Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento;
Ministerio de Economía y Finanzas; demás Ministerios; Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y Protección de la Propiedad
Intelectual; Superintendencia Nacional de Administración Tributaria;
Tribunal Fiscal; Municipalidades Provinciales y Distritales; Gobiernos
Locales y Regionales; Sociedades de Beneficencia y Juntas de
Participación; Organismos Públicos Descentralizados; Poder Legislativo;
Poder Judicial; organismos a los que la Constitución y las leyes confieren
autonomía; personas jurídicas bajo el régimen privado que prestan
servicios públicos o ejercen función administrativa, en virtud de
concesión, delegación o autorización del Estado, conforme a la
normatividad de la materia y demás entidades y organismos, proyectos
y programas del Estado, cuyas actividades se realizan en virtud de
potestades administrativas y, por tanto se consideran sujetas a las
normas comunes de derecho público.
 Suscribir, conjuntamente con el presidente o miembro titular que
nombre el Consejo de Administración, las órdenes de retiro de fondos
de bancos y otras instituciones, los contratos y demás actos jurídicos en
los que La Cooperativa fuere parte; y los títulos valores y demás
instrumentos por los que se obligue a La Cooperativa.
 Representar a La Cooperativa en otros actos, salvo los que por
disposición expresa de la Ley o de este Estatuto sean atribución del
Presidente del Consejo de Administración.
 Ejecutar los programas de conformidad con los acuerdos de la Asamblea
General y con los planes aprobados por el Consejo de Administración.
 Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de La Cooperativa y

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 removerlos, con arreglo a Ley.
 Asesorar a la Asamblea General, al Consejo de Administración y a los
Comités y participar en las sesiones de ellos, excepto en las del Comité
Electoral, con derecho a voz y sin voto.
 Planificar, organizar y dirigir la administración de La Cooperativa de
acuerdo a las normas y políticas establecidas por el Consejo de
Administración, informando periódicamente sobre la marcha
institucional.
 Realizar los demás actos de su competencia según la Ley y las normas
internas

Fuente: Información del AEO

7.3. Control y seguimiento de la operación.

El Control y seguimiento de las actividades de operación de la presente

propuesta productiva estará a cargo de la Gerencia Regional de Desarrollo
Económico del Gobierno Regional Amazonas, quien estará a cargo de verificar el
cumplimiento de los indicadores y logro de metas durante la operación, las
acciones de seguimiento a la operación deberán verse reflejadas en el cuadro
según Anexo 16 (SEGUIMIENTO OPERACIÓN DE LAS DE LAS PROPUESTAS
PRODUCTIVAS EN EL MARCO DE PROCOMPITE) de la Guía Operativa para la
Gestión e implementación del PROCOMPITE en los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales.

7.4. Gestión de riesgos

Para determinar los principales peligros, riesgos o dificultades que pueden

afectar el normal funcionamiento de la iniciativa del negocio, así como las
acciones que contrarresten se ha seguido las pautas metodológicas para la
incorporación del análisis del riesgo de desastres en los Proyectos de Inversión
Pública, las cuales proponen una serie de preguntas que se han respondido con
información de trabajo de campo, las cuales se detallan a continuación:

Tabla 27: Principales peligros identificados en el distrito de Lonya Grande

¿Existe información que indique
¿Existen antecedentes de ocurrencia futuros cambios en las
en el ámbito del Emprendimiento? características del peligro o los
nuevos peligros?
Peligros
Características
Características de los
N
SI SI NO cambios o los nuevos
O (intensidad, frecuencia, área
peligros
de impacto, otros)

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 En la zona donde se instalara
el proyecto no existen
Inundaciones X
inundaciones pues las aguas
son evacuadas con facilidad.
Movimiento en masa X X
Todos los años se presentan
fueres lluvias, algunas
parcelas de café son
Lluvias intensas X X
afectadas, sobre todo
aquellas que no cuentan con
pendiente alguna.
Heladas X X
Friaje/nevada X X
Sismos X X
Sequias X X
Huacos X X
Derrumbes/deslizamiento
X X
s
Se registran vientos entre los
Vientos fuertes X X
meses de agosto a octubre.
Incendios forestales X X
Incendios urbanos X X
Otros: X X
Fuente: Información del AEO

Tabla 28: Análisis de las características específicas de los peligros identificados a nivel de
frecuencia y severidad
Frecuencia (a) Severidad (b) Resultado
Peligros S N B M A S. B M A S.I (c) = (a)*(b)
I
INUNDACIÓN
¿Existen zonas con problemas de
X
inundación?
¿Existe sedimentación en el río o
X
quebrada?
¿Cambia el flujo del rio o acequia principal
X
que estará involucrada con el proyecto?
LLUVIAS INTENSAS X 1 1 1
DERRUMBES / DESLIZAMIENTOS X
¿Existen procesos de erosión? X
¿Existe mal drenaje de suelos? X
¿Existen antecedente de inestabilidad o
X
fallas geológicas en las laderas?
¿Existen antecedentes de derrumbes? X
HELADAS X
FRIAJES/NEVADA X
SISMOS X

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 VIENTOS FUERTES X 1 1 1
SEQUIAS X
HUAYCOS X
INCENDIOS URBANOS X
INCENDIOS FORESTALES X
DERRAMES TÓXICOS X
OTROS: Precipitaciones- granizos X
Fuente: Información del AEO

Asimismo, del análisis de las características específicas de los peligros

identificados a nivel de frecuencia y severidad establecidos en el distrito de
Lonya Grande, determinan que la zona donde se intervendrá con el Plan de
negocio existe un PELIGRO BAJO.

Tabla 29: Análisis de generación de vulnerabilidades por exposición, fragilidad o resiliencia

en el plan de negocio.
Preguntas Si No
A. Análisis de Vulnerabilidades por Exposición (localización)
1. ¿La localización escogida para la ubicación del proyecto evita su exposición a peligros de
X
origen natural?
2. Ante la ocurrencia de un peligro natural, ¿el proyecto está libre de verse afectado? X

3. Si la localización prevista para el proyecto lo expone a situaciones de peligro, ¿Es posible

X
técnicamente, cambiar la ubicación del proyecto a una zona no expuesta?
B. Análisis de Vulnerabilidades por Fragilidad (tamaño, tecnología)
1. ¿La infraestructura existente ha sido construida siguiendo la normativa vigente, de
X
acuerdo con el tipo de infraestructura que se trate?
2. ¿Los materiales de construcción utilizados consideran las características geográficas y
X
físicas de la zona de ejecución del proyecto?
3. ¿El diseño ha tomado en cuenta las características geográficas y físicas de la zona de
X
ejecución del proyecto?
4. ¿La decisión de tamaño del proyecto considera las características geográficas y físicas de
X
la zona de ejecución del proyecto?
5. ¿La tecnología propuesta para el proyecto considera las características geográficas y
X
físicas de la zona de ejecución del proyecto?
6. ¿Las decisiones de fecha de inicio y de ejecución del proyecto, toman en cuenta las
X
características geográficas, climáticas y físicas de la zona de ejecución del proyecto?
C. Análisis de Vulnerabilidades por Resiliencia
1. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen mecanismos técnicos (por ejemplo,
sistemas alternativos para la provisión del servicio) para hacer frente a los daños X
ocasionados por la ocurrencia de peligro natural?
2. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen mecanismos financieros (por ejemplo,
recursos financieros para atención de emergencias) para hacer frente a los daños X
ocasionados por la ocurrencia de peligro natural?
3. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen mecanismos organizativos (por ejemplo,
X
planes de contingencia), para hacer frente a los daños ocasionados por la ocurrencia de

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peligro natural?
4. ¿El proyecto incluye mecanismos técnicos, financieros y/o organizativos, para hacer
X
frente a los daños ocasionados por la ocurrencia de peligro natural?
5. ¿La población beneficiaria del proyecto conoce los potenciales daños que la afectarían si
se produce una situación de peligro y el proyecto no cuenta con medidas de reducción de X
riesgo?
Alt
D. Intensidad de afectación del Proyecto Baja Media S.I
a
Ante la ocurrencia de un peligro natural, ¿con que intensidad se vería
X
afectado el proyecto?
Fuente: Información del AEO

Tabla 30: Probable ocurrencia de peligros en la zona del proyecto

GRADO DE
FACTOR DE
VARIABLE VULNERABILIDAD
VULNERABILIDAD
BAJO MEDIO ALTO
a. Localización del proyecto respecto de la
X
Exposición condición del peligro.
b. Características del terreno. X
c. Tipo de Construcción. X
Fragilidad
d. Aplicación de normas de construcción. X
e. Actividad económica en la zona. X
f. Situación de pobreza de la zona. X
Resiliencia g. Integración institucional de la zona. X
h. Nivel de organización de la Población. X
i. Conocimiento sobre ocurrencia de
X
desastres por parte de la población.
Fuente: Información del AEO

Como resultado se tiene que la VULNERABILIDAD ES BAJO, debido a que todas

las variables de exposición presentan Vulnerabilidad Baja y por lo menos alguna
de las variables de fragilidad o resiliencia presenta Vulnerabilidad Media (y las
demás un grado menor).

Para hallar el riesgo se utiliza la matriz de doble entrada, donde se hace el cruce
de los valores antes obtenidos de peligro y de vulnerabilidad, tal como se
muestra a continuación:

Tabla 31: Determinación del nivel de riesgo

Definición de Grado de Vulnerabilidad
peligros/vulnerabilidad Bajo Medio Alto
Bajo Bajo Bajo Medio
Grado de Peligros Bajo Bajo Medio Alto
Alto Alto
Fuente: Información del AEO

En conclusión, el grado de RIESGO que presenta la iniciativa de negocio es BAJO,

ya que existe Peligro bajo y baja Vulnerabilidad
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 8. ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL

El plan de negocio no pretende ampliar más extensiones de cultivo de café, más bien
está enfocado a mejorar el sistema de producción del café, de tal manera que se
garantice mejores rendimientos en los integrantes del AEO. En ese sentido no se
requiere de mayor análisis, puesto que la tecnología propuesta es amigable con el
medio ambiente de la localidad y porque no decirlo a nivel regional y nacional.

9. CALENDARIO

La programación de las principales actividades que demanda la ejecución y operación

del Plan de Negocios se describe bajo el esquema del diagrama de Gantt, tal como se
muestra a continuación:

Tabla 32: Programación de actividades

Mes
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Evaluación de expediente técnico
Construcción de centro de acopio y laboratorio
Adquisición de equipos para laboratorio
Adquisición de módulos de despulpado
Entrega de activos al AEO
Módulo de producción de biol
Módulo de producción de biosida
Adquisición de fertilizantes
Comercialización
Seguimiento y control
Fuente: Elaboración propia

10. ESTUDIO FINANCIERO

10.1 Inversiones

Los activos fijos están divididos en terrenos, obras civiles, maquinaria y equipo,
vehículos y finalmente muebles y enseres tal como se detalla a continuación:

Tabla 33: Terrenos y obras civiles

UNIDA METRADO COSTO COSTO
CONCEPTO
D S UNITARIO TOTAL
2
I. TERRENOS m 336.66 460.41 155,000.00
280,529.8
II. INFRAESTRUCTURA PRINCIPAL m2 1.00 0 280,529.80
III. INFRAESTRUCTURA
COMPLEMENTARIA m2 1.00 0.00 0.00
435,529.8
TOTAL TERRENOS Y OBRAS CIVILES       0
Fuente: Elaboración propia

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 El Capital de trabajo, es el componente indispensable para la operación del plan
de negocio, toda vez que el inversionista debe contar con liquidez para realizar
las adquisiciones de materias primas, insumos complementarios, mano de obra,
bienes y servicios diversos que son necesarios para la normal operación de la
propuesta productiva.

Tabla 34: Capital de trabajo

Precio
Descripción Unidad Cantidad Costo total
Unitario
I.MATERIA PRIMAS E INSUMOS       213,000.00
Guano de isla (50Kg) Saco 4,200.00 50.00 210,000.00
Plantones Unidad 3,000.00 1.00 3,000.00
II.MANO DE OBRA       891,000.00
2,760.0
Mano de Obra Directa Ha 300.00 0 828,000.00
5,000.0
Mano de Obra Indirecta Mes 12.00 0 60,000.00
Mano de Obra Venta Mes 0.00 0.00 0.00
Mano de Obra Administrativa Mes 12.00 250.00 3,000.00
II.2 OTROS BIENES Y SERVICIOS       59,290.00
Publicidad y marketing Global     0.00
Materiales de empaque y embalaje Global     0.00
Flete terrestre Global     21,600.00
Servicios de mantenimiento y reparaciones Beneficiario 150.00 180.00 27,000.00
Servicios básicos Mes 12.00 720.00 8,640.00
Útiles de oficina y limpieza Global     2,050.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO       1,163,290.00
Fuente: Elaboración propia

El presupuesto de inversión comprende los requerimientos de recursos

correspondientes a los activos fijos tangibles, intangibles, capital de trabajo,
gastos generales y gastos de supervisión necesarios para iniciar las operaciones
de la iniciativa de negocio, según como se describe en el cuadro siguiente:

Tabla 35: Estructura de la inversión

CONCEPTO TOTAL
I.INVERSION FIJA 590,904.00
I.1. INVERSION FIJA TANGIBLE 547,924.00
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES 435,529.80
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 112,394.00
I.1.3. VEHICULOS 0.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 0.00
I.2. INVERSION FIJA INTANGIBLE 42,980.00
II. CAPITAL DE TRABAJO 1,163,290.00
III. GASTOS GENERALES ( 0 % ) 0.00
IV. GASTOS DE SUPERVISION ( 0 %) 0.00
TOTAL INVERSIÒN 1,754,194.00
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 Fuente: Elaboración propia

10.2 Costos de operación del proyecto (Presupuesto de egresos)

Los costos de producción durante la operación de la iniciativa de negocio son lo

que se indican en la tabla siguiente:

Tabla 36: Costos de producción

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
I. COSTOS DIRECTOS 1,041,000.00 1,145,100.00 1,259,610.00 1,259,610.00 1,259,610.00
Materiales Directos 213,000.00 234,300.00 257,730.00 257,730.00 257,730.00
Mano de Obra Directa 828,000.00 910,800.00 1,001,880.00 1,001,880.00 1,001,880.00
II. COSTOS INDIRECTOS 96,490.00 117,779.73 151,490.73 151,490.73 151,490.73
Mano de Obra Indirecta 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00
Otros costos indirectos 36,490.00 57,779.73 91,490.73 91,490.73 91,490.73
TOTAL COSTOS DE PRODUCCION 1,137,490.00 1,262,879.73 1,411,100.73 1,411,100.73 1,411,100.73
Fuente: Elaboración propia

Para la producción de café pergamino grado 1, los gatos de operación se han

dividido en gastos de venta y gastos administrativos, los cuales se detallan a
continuación.

Tabla 37: Gastos de operación

CANTIDA
CONCEPTO UNIDAD D PRECIO UNI COSTO TOTAL
I. GASTOS EN VENTAS       21,600.00
Gastos de venta Global 1.00 21,600.00 21,600.00
II. GASTOS ADMINISTRATIVOS       4,200.00
Mano de obra Administrativa Mes 12.00 250.00 3,000.00
Útiles de Oficina Global 1.00 1,200.00 1,200.00
TOTAL GASTOS DE
OPERACIÓN       25,800.00
Fuente: Elaboración propia

La depreciación según la SUNAT el desgaste o agotamiento que sufran los bienes

del activo fijo, se compensará mediante la deducción por las depreciaciones
admitidas por la Ley, se deberá calcular en términos monetarios, determinando
el valor residual al final del periodo de evaluación.

Tabla 38: Depreciación del activo fijo tangible y amortización intangibles

DEPRECIACIÓ
VALOR
CONCEPTO d N (AÑOS)
RESIDUAL
1 2 3 4 5
I. ACTIVO NO DEPRECIADO              

I.1.1. TERRENOS 0 - - - - - 155,000.00

II. DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO FIJO
TANGIBLE   25,265.89 25,265.89 25,265.89 25,265.89 25,265.89 (13,935.45)
0.0
I.1.2. OBRAS CIVILES 5 14,026.49 14,026.49 14,026.49 14,026.49 14,026.49 (70,132.45)

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 I.1.3. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.1 11,239.40 11,239.40 11,239.40 11,239.40 11,239.40 56,197.00
I.1.4. VEHICULOS 0.1 - - - - - -
I.1.5. MUEBLES Y ENSERES 0.1 - - - - - -

III. AMORTIZACIÓN INTANGIBLES   8,596.00 8,596.00 8,596.00 8,596.00 8,596.00  

II.1.INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE 0.2 8,596.00 8,596.00 8,596.00 8,596.00 8,596.00  

TOTAL ( II + III)   33,862.0 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00 141,065.00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 39: Presupuesto de egresos (OPERACIÓN)

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5

1,137,490.0 1,241,590.0 1,356,100.0 1,356,100.0 1,356,100.0

I. COSTOS DE PRODUCCIÒN 0 0 0 0 0

1,041,000.0 1,145,100.0 1,259,610.0 1,259,610.0 1,259,610.0

I.1. COSTOS DIRECTOS 0 0 0 0 0

I.1.1. MATERIALES DIRECTOS 213,000.00 234,300.00 257,730.00 257,730.00 257,730.00

1,001,880.0 1,001,880.0 1,001,880.0

I.1.2. MANO DE OBRA DIRECTA. 828,000.00 910,800.00 0 0 0

I.2. COSTOS INDIRECTOS 96,490.00 96,490.00 96,490.00 96,490.00 96,490.00

I.2.1. MANO DE OBRA INDIRECTA. 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00

I.2.2 OTROS COSTOS INDIRECTOS 36,490.00 36,490.00 36,490.00 36,490.00 36,490.00

II. GASTOS DE OPERACIÒN 25,800.00 25,800.00 25,800.00 25,800.00 25,800.00

II.1. GASTOS DE VENTA 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00

II.2. GASTOS ADMINISTRATIVOS 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00

III. DEPRECIACIÒN DE ACT.FIJO Y AMORTIZACION
INTANG. 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00

IV. GASTOS FINANCIEROS 120,690.27 120,690.27 120,690.27 - -

PAGO DE PRESTAMO 120,440.27 120,440.27 120,440.27    

MANTENIMIENTO,SEGUROS Y COMISIONES 250.00 250.00 250.00    

1,317,842.0 1,421,942.0 1,536,452.0 1,415,762.0 1,415,762.0

TOTAL EGRESOS 0 0 0 0 0
Fuente: Elaboración propia

Tabla 40: Costo promedio unitario

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
Costos de operación
1,317,842.0 1,421,942.0 1,536,452.0 1,415,762.0 1,415,762.0

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 0 0 0 0 0

Producción TM 5,400.00 6,000.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00

costo promedio
unitario/TM 244.00 237.00 233.00 215.00 215.00
Fuente: Elaboración propia

Según los cuadros anteriores, se observa que los costos unitarios anuales para
producir un quintal de café pergamino oscilan entre S/. 244.00 y S/. 215.00 soles.

10.3 Determinación de los ingresos.

Los ingresos proyectados por la venta de café pergamino de la Cooperativa

Agraria Cafetalera Montaña Azul ascienden al precio de S/. 1,674,000.00 Soles,
para el primer año y a S/. 2,310,000.00 soles para el año quinto, se está
considerando que los volúmenes de producción se incrementan a partir del año
dos en un 11% hasta el tercer año, debido a la gran demanda insatisfecha.

Tabla 41: Presupuesto de ingresos (Soles)

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
Producción Anual
(qq) 5,400.00 6,000.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
Precio
proyectado 310.00 325.00 350.00 350.00 350.00

2,310,000.0 2,310,000.0
TOTAL INGRESO 1,674,000.00 1,950,000.00 0 2,310,000.00 0
Fuente: Elaboración propia

10.4 Financiamiento de la inversión

La estructura de financiamiento de la propuesta productiva está dada de dos

fuentes: fondo de Procompite, aporte monetario de los socios y aporte valorado
de los socios, según como se detalla en el cuadro siguiente:

Tabla 42: Estructura del financiamiento

COFINANCIAMIENT
CONTRAPARTIDA
O
TOTAL
CONCEPTO Aporte
Aporte del AEO INVERSION
del AEO Procompite
Efectivo
Valorado
155,000.0
I.INVERSION FIJA 0 37,980.00 0.00 397,923.80 590,903.80
155,000.0
I.1. INVERSION FIJA TANGIBLE 0 0.00 0.00 392,923.80 547,923.80
I.1.1. TERRENOS Y OBRAS 155,000.0
CIVILES 0 0.00 0.00 280,529.80 435,529.80
I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO 0.00 0.00 0.00 112,394.00 112,394.00
I.1.3. VEHICULOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
I.1.4. MUEBLES Y ENSERES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

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 I.2. INVERSION FIJA INTANGIBLE 0.00 37,980.00 0.00 5,000.00 42,980.00
828,000.0 273,000.0 1,163,290.0
II. CAPITAL DE TRABAJO 0 62,290.00 0 0.00 0
III. GASTOS GENERALES ( 0 % )       0.00 0.00
IV. GASTOS DE SUPERVISION ( 0
%)       0.00 0.00
983,000.0 100,270.0 273,000.0 1,754,194.0
TOTAL INVERSIÒN 0 0 0 397,924.00 0
PORCENTAJE 56% 6% 16% 23% 100%
Fuente: Elaboración propia

La inversión del presente plan de negocio se ha estimado debidamente

sustentando en S/. 1,754,194.00 (Un Millón Setecientos Cincuenta y Cuatro Mil
Ciento Noventa y Tres Con 00/100 Soles) conformada por inversión fija y capital
de trabajo principalmente, para lo cual se solicitará el cofinanciamiento al
Gobierno Regional Amazonas, a través del Procompite Regional 2016 la suma de
S/. 397, 924.00 (Trescientos Noventa y Siete Mil Novecientos Veinte y Cuatro Con
00/100 Soles) equivalente al 23% de la inversión total; además, la suma de S/.
373,270.00 (Trescientos Setenta y Tres Mil Doscientos Setenta Con 00/100 Soles)
como aporte en efectivo del Agente Económico Organizado, de los cuales S/.
100,270.00 (Cien Mil Doscientos Setenta Con 00/100 Soles) adjunta reporte
financiero de cuenta corriente del AEO y S/. 273,000.00 (Doscientos Setenta y
Tres Mil Con 00/100 Soles) sustentado con un préstamo de Agrobanco – Bagua
Grande, para lo cual se adjunta valuación comercial del inmueble urbano
perteneciente al AEO por la suma de S/. 285, 931.00 (Doscientos Ochenta y Cinco
Mil Novecientos Treinta y Uno Con 00/100 Soles).

Finalmente, la suma de S/. 983,000.00 (Novecientos Ochenta y Tres Mil Con

00/100 Soles) valorizado en los rubros de capital de trabajo y terrenos para lo
cual se adjunta minuta de compra venta a la presente.

En ese sentido precisar que el AEO demuestra fehacientemente que el aporte en

efectivo en relación a los límites de financiamiento en la categoría B, supera el
40%, esto debido a la naturaleza de la intervención de nivel tecnológico que
pretende alcanzar la organización a la culminación de la ejecución del plan de
negocio.

10.5 Estados Financieros

 Estado de Resultados

Tabla 43: Estado de resultados

AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5

I. INGRESOS (VENTAS) 1,674,000.00 1,950,000.00 2,310,000.00 2,310,000.00 2,310,000.00

II. COSTOS DE PRODUCCIÒN 1,137,490.00 1,241,590.00 1,356,100.00 1,356,100.00 1,356,100.00

III. UTILIDAD BRUTA 536,510.00 708,410.00 953,900.00 953,900.00 953,900.00

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IV. GASTOS DE OPERACIÒN 25,800.00 25,800.00 25,800.00 25,800.00 25,800.00

Gastos de venta 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00

Gastos administrativos 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00

V. DEPRECIACIÒN DE A.F. Y AMORT.
INTANG 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00

VI. UTILIDAD OPERATIVA 476,848.00 648,748.00 894,238.00 894,238.00 894,238.00

IX. IMPUESTO A LA RENTA ( 10 % )* 47,684.80 64,874.80 89,423.80 89,423.80 89,423.80

UTILIDAD NETA 429,163.00 583,873.00 804,814.00 804,814.00 804,814.00

Fuente: Elaboración propia

 Flujo de Caja

Tabla 44: Flujo de caja económico y financiero

CONCEPTO 0 1 2 3 4 5

2,310,000.0
I. INGRESOS - 1,674,000.00 1,950,000.00 2,310,000.00 0 3,614,355.00

2,310,000.0
INGRESOS POR VENTA   1,674,000.00 1,950,000.00 2,310,000.00 0 2,310,000.00

VALOR RESIDUAL           141,065.00

RECUPERO CAPITAL DE
TRABAJO           1,163,290.00

(1,317,234.8 (1,449,150.8 (1,599,898.4 (1,599,898. (1,599,898.4

II. EGRESOS - 0) 0) 0) 40) 0)

II.1. COSTOS DE (1,137,490.0 (1,241,590.0 (1,356,100.0 (1,356,100. (1,356,100.00

PRODUCCIÒN   0) 0) 0) 00) )
II.2. GASTOS DE
OPERACIÒN   (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00) (25,800.00)
II.3. IMPUESTO A LA
RENTA   (47,684.80) (64,874.80) (89,423.80) (89,423.80) (89,423.80)

(1,754,194.0
II.4. INVERSION FIJA AÑO 0 0)          

ACTIVO FIJO 547,924.00          

ACTIVO INTANGIBLE 42,980.00          

(128,574.60
CAPITAL DE TRABAJO 1,163,290.00 (106,260.00) (116,886.00) (128,574.60) ) (128,574.60)
GASTOS GENERALES -          
GASTOS DE SUPERVISION -          

FLUJO DE CAJA (1,754,194.0

ECONÒMICO 0) 356,765.00 500,849.00 710,102.00 710,102.00 2,014,457.00
PRESTAMO          

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 273,000.00

SERVICIO DE DEUDA   (120,440.27) (120,440.27) (120,440.27)    

MANT,SEGUROS Y
COMISIONES   (250.00) (250.00) (250.00)    

ESCUDO FISCAL   13,840.91 9,159.76 3,495.58    

FLUJO DE CAJA (1,481,194.0

FINANCIERO 0) 249,916.00 389,318.00 592,907.00 710,102.00 2,014,457.00
Fuente: Elaboración propia

10.6 Análisis del Punto de Equilibrio

Tabla 45: Punto de equilibrio

AÑOS
RUBROS
1 2 3 4 5

COSTOS FIJOS. 84,198.36 68,594.54 49,713.92 38,062.00 38,062.00

DEPRECIACIÒN DE A.F. Y AMORT.
INTANG 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00 33,862.00

GASTOS FINANCIEROS 46,136.36 30,532.54 11,651.92    

GASTOS ADMINISTRATIVOS 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00

COSTOS VARIABLES 1,159,090.00 1,263,190.00 1,377,700.00 1,377,700.00 1,377,700.00

COSTOS DE PRODUCCIÒN 1,137,490.00 1,241,590.00 1,356,100.00 1,356,100.00 1,356,100.00

GASTOS DE VENTA 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00 21,600.00

COSTOS TOTALES 1,243,288.00 1,331,785.00 1,427,414.00 1,415,762.00 1,415,762.00

VENTAS PROMEDIO (Q) 5,400.00 6,000.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVu) 214.65 210.53 208.74 208.74 208.74

PRECIO DE VENTA UNITARIO 310.00 325.00 350.00 350.00 350.00

PUNTO DE EQUILIBRIO (Q) 883.00 599.00 352.00 269.00 269.00

PUNTO DE EQUILIBRIO (S/.) 273,730.00 194,675.00 123,200.00 94,150.00 94,150.00

Fuente: Elaboración propia

Figura 8: Punto de equilibrio

RUBROS AÑOS        
  1 2 3 4 5
VENTAS 1,674,000.00 3,624,000.00 5,934,000.00 8,244,000.00 10,554,000.00
COSTOS
TOTALES 2,997,482.00 4,329,267.00 5,756,681.00 7,172,443.00 8,588,205.00
COSTOS FIJOS 84,198.36 68,594.54 49,713.92 38,062.00 38,062.00

Página 70 de 76
 GRAFICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO
12000000.00000

10000000.00000

8000000.00000

6000000.00000

4000000.00000

2000000.00000

- VENTAS COSTOS TOTALES COSTOS FIJOS

1 2 3 4 5

Fuente: Elaboración propia

10.7 Evaluación de la rentabilidad financiera

 Valor Actual Neto

El valor presente de los flujos de caja netos que va a generar la iniciativa de

negocio (flujos de caja incrementales), descontados a una tasa de descuento
y deduciendo el importe inicial de la inversión. La tasa de descuento a
utilizar será del 20% debido al comportamiento de nuestra economía
regional y nacional, así como el préstamo que se pretende adquirir.

VANE S/. 453,875.00

VANF S/. 492,561.00

 Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno como una aproximación a la rentabilidad, siendo

aquella tasa de descuento que aplicada al flujo de caja de la iniciativa de
negocio produce un VAN igual a cero. El negocio es rentable cuando la TIR es
mayor a la tasa de descuento.

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 TIRE 28%
TIRF 30%

10.8 Análisis de Sensibilidad

Con respecto al presente plan de negocio, se ha evaluados dos variables, la

primera el con respecto a la caída de la producción en un 5% y 10%
respectivamente y con respecto a la segunda variable se ha evaluación la caída
en el precio en 5% y 8% respectivamente, para lo cual los resultados se muestran
en la tabla siguiente:

Tabla 46: Análisis de sensibilidad

VARIACIO
VARIABLES VANE INICIAL TIRE INICIAL VAN FINAL TIR FINAL
N
Situación inicial 0% 453,875.00 28%    
Caída de la -5%     271,236.00 25%
Producción -10%     88,602.00 22%
-5%     178,100.00 23%
Caída del Precio
-8%     12,636.00 20%
Fuente: Elaboración propia

11. ANALISIS DE SOSTENIBILIDAD

La iniciativa de negocio ha implementado acciones que permite asegurar su

sostenibilidad, las cuales se reflejan en lo siguiente:

 La capacidad de generación de ingresos estará asegurada, pues se obtiene como

resultado de las ventas de la producción de café pergamino Grado 1, cuyo
mercado está asegurado regionalmente mediante nuestras cartas de intención de
compra, entre otros.
 La AEO, a través de su junta directiva han demostrado capacidad de gestión, para
lo cual tiene el compromiso de continuar con la gestión a través de entidades del
estado y agentes cooperantes que permita implementar mejora continua en todo
el aparato productivo.
 El AEO, es una organización sólida que viene trabajando con productores con más
de 10 años de experiencia en la producción de café y que además tienen el
compromiso de mantener la unidad y fortalecer la organización, quienes
manifiestan que con la ejecución del Plan de negocio es una oportunidad para
incursionar con mayor participación en el ámbito empresarial, lo que permitirá
mejorar sus condiciones de vida, puesto que venderán su producción a mejores
precios en el mercado.
 El AEO, está en la capacidad de adaptarse a los cambios tecnológicos, es parte de
la innovación quienes son conscientes que para ser más competitivos es necesario
adaptarse a cambios tecnológicos y manejo de herramientas como las tecnologías
de la información.
 El AEO, cuenta con aliados estratégicos que son la Municipalidad Distrital de Lonya
Grande y Comercio y Cía SA, la misma que contamos con convenios donde existe

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 interés de brindar apoyo técnico y logístico, así como capacitación en control de
calidad, comercialización, y fortalecimiento organizacional.

12. INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO

12.1 Indicadores de línea de base.

Los indicadores de línea base del plan de negocio en el año cero que
corresponde al año de inversión son los siguientes

Tabla 47: Indicadores de línea base

Descripción Indicador
Nivel de empleos generados 102.00
Ingreso promedio de beneficiarios directos S/. 15,943.00
Nivel de ventas generadas 5,400.00qq
Nivel de eficiencia del sistema de producción 18.00qq/ha
Nivel de calidad de los productos Grado 2 (NTP-209.027-2001)
Fuente: Elaboración propia

12.2 Indicadores de Impacto

Los indicadores de impacto al quinto año, como parte de la evaluación del plan
de negocio, se ven reflejados en mejoras, según como se muestran en el cuadro
siguiente.

Tabla 48: Indicadores de impacto

Cambio respecto a
Variable Indicador
línea de base
Nivel de empleos
Número de nuevos puestos de trabajo. 124.00
generados
Ingreso promedio de Incremento de nuevos soles por
S/. 22,000.00
beneficiarios directos beneficiario directo.
Incremento de nuevos soles en ventas de
Nivel de ventas
las unidades productivas involucradas en 6,600.00qq
generadas
la AEO.
Nivel de eficiencia del Incremento de rendimiento de la
22.00qq/ha
sistema de producción producción.
Nivel de calidad de los Incremento de productos aceptados por Grado 1 (NTP-
productos el mercado. 209.027-2001)
Fuente: Elaboración propia

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

13.1. Conclusiones

Las conclusiones de la iniciativa de negocio son las siguientes:

Página 73 de 76
 - Existe demanda insatisfecha de café pergamino el cual está sustentado por
las cartas de intención de compra adjunto a la presente que garantiza la
comercialización del producto en 5,400 quintales para el primer año y de
6,600 quintales para el quinto año.
- Con la ejecución del plan de negocio se cubrirá en un 28% de la demanda
insatisfecha para el primer año y en un 24% para el quinto año.
- La implementación de la iniciativa de negocio, está basada en transferir
tecnología con la finalidad de incrementar la producción, mejorar la etapa
post cosecha y mejorar la comercialización de café pergamino, ello se ve
reflejado en los indicadores económicos favorables en beneficio de los
socios, asimismo la propuesta es competitiva y contribuye al fortalecimiento
de la cadena productiva de café.
- La iniciativa cuenta con alianzas estratégicas con otros agentes económicos,
y otros actores del distrito de Lonya Grande y región Cajamarca.
- La AEO se tiene una organización sólida que contribuye eficazmente en
fortalecer la cadena productiva, actualmente está constituida por 177 socios,
de los cuales 105 participan activamente en la presente iniciativa.
- Los indicadores económicos demuestran que el plan de negocio es rentable,
siendo sus principales indicadores los siguientes:

VANE S/. 453,875

VANF 492,561
TIRE 28%
TIRF 30%

13.2. Recomendaciones

 En términos de elegibilidad técnica, el plan de negocio cumple para ser

aprobado, por lo que se recomienda su aprobación como parte de uno de
los criterios de evaluación, para lo cual el comité deberá evaluar los criterios
adicionales de elegibilidad cualitativa y criterio de selección.
 Se recomienda que después de su aprobación, se emita la respectiva
resolución, aprobando el plan de negocio y posteriormente sea remitido a la
OPI para su registro en el aplicativo SI-PROCOMPITE y solicitar el código
único para iniciar su ejecución.

14. ANEXOS

 Plano de ubicación de la iniciativa de negocio.

 Planos de ingeniería.
 Presupuesto de obras civiles.
 Cotizaciones con antigüedad no mayor a 06 meses.
 Panel fotográfico.
 Otros que estime conveniente.

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