Lecturas para Análisis de Casos

Fuente: Atención al Cliente en los Servicios de Ocio Por Robert C. Ford y Cherrill P. Heaton

EL CASO DE EASTERN STATES AIR

A las finales de la década de 1990, Gloria Rooney asumió la presidencia de Eastern States Air, Después de
haber demostrado su capacidad como vicepresidenta ejecutiva con otras dos grandes compañías aéreas
supervivientes, Eastern States Air tuvo que hacer frente a tiempos difíciles durante el comienzo de la década.
Pero cundo se acercaba el año 2000, Rooney se hizo cargo de una compañía aérea que lo estaba haciendo
bien. Naturalmente, Rooney no podía estar satisfecha simplemente con continuar esta línea; quería hacerlo
mejor. Y pensó que sabía cómo hacerlo.

Rooney vio que el servicio en la industria aérea había estado en un estado de firme decadencia durante
varios años. Cada vez viajaban más viajeros, pero su grado de satisfacción disminuía mientras que su
número aumentaba. Aeropuertos atestados, retraso en los vuelos, excesos de reservas, accidentes
ocasionales y otros factores que combinados aumentaban las quejas hacia la industria aérea en todos los
ámbitos. Con esta atmosfera, finalmente Rooney tuvo la oportunidad de poner en práctica unas de sus más
profundas creencias sobre dirigir una compañía aérea: ‘no es lo que haces; es como lo haces’, decía a sus
empleados de vez en cuando:’ el que es la parte fácil. Lo que hacemos es transportar pasajeros de un lugar a
otro. La forma en la que podemos distinguirnos positivamente de nuestros competidores es con el Cómo’.

Eastern States Air se convirtió en “La línea aérea que devuelve la elegancia a los vuelos”. Se añadió una
pequeña sala de espera en todos los aviones donde uno se podía acomodar. Para la gente que no quería
abandonar sus asientos, se servían dos bebidas por pasajero y por vuelo en el asiento, y esto se convirtió en
una norma. Se contrató un cocinero de renombre internacional para supervisar el sistema de servicios de
comida para que estuvieran al máximo nivel posible con la tecnología existente. Justo antes de que los
pasajeros abandonaran los vuelos de Eastern States, se les pregunta sobre su grado de satisfacción respecto
a los elementos básicos del vuelo y a los matices de elegancia que se habían incorporado. Los primeros
resultados de la campaña de Rooney mostraron que los niveles de satisfacción eran elevados. En solo un
mes, la compañía aérea no recibió ni una queja. Rooney estaba encantada. “Dicen que cero defectos es
imposible en el servicio aéreo. Hemos demostrado que estaban equivocados”. Los pasajeros que estaban
encantados con Eastern States Air, y volaban con la compañía tanto como podían, algunas veces por puro
placer, comprendían que no existieran comidas gratis. Eastern States tenía que aumentar sus tarifas
considerablemente para ofrecer un servicio excelente, pero algunos pagaban estos precios más elevados con
gusto. Desgraciadamente, el número de pasajeros que volaban con Eastern States Air disminuyo
ostensiblemente. A los que continuaron volando con Eastern, les encantaba la compañía. Se convirtieron en
los proselitistas de Eastern States, pero no era suficiente. Rooney se dio cuenta de que de alguna forma los
resultados de la encuesta la habían engañado. Había preguntado solo a los que se quedaban, no a los que se
iban.

El haber preguntado a una sección más amplia de pasajeros, a antiguos pasajeros y a pasajeros de otras
compañías hizo que Rooney cambiara su estrategia: “Cuando lo consigues” decía, “esto es un negocio
bastante simple. Los barcos a vapor solían ser un modo de transporte; ahora sirven de cruceros de lujo que
terminan donde empiezan. Pero en nuestro negocio, lo que la gente quiere es ir de un lado a otro de la forma
más barata posible. En el mercado actual, lo que la gente espera son tarifas aéreas baratas, y es lo que
tenemos que ofrecerles. Pero no olvidaremos a nuestros fieles clientes que han permanecido con nosotros. Si
lo hacemos bien, podremos apelar a los dos colectivos”. Para llevar a cabo esta nueva estrategia, Eastern
States redujo el número de asientos en primera clase pero aumento su tamaño junto con la categoría y los
niveles de servicios propios de esta clase, para así conservar a los clientes que estaban satisfechos con los
toques de elegancia añadidos y que estaban dispuestos a pagar por ello. Sin embargo, en el resto del avión,
la economía se convirtió en la consigna. Se aumentó el número de plazas en cada vuelo, se redujo el número
de auxiliares de vuelo y las “comidas” se convirtieron en aperitivos, principalmente galletas saladas. Eastern
States comenzó a tener una reacción económica, pero el número de quejas aumento vertiginosamente hasta
un número record. Eran tan típicos los siguientes comentarios:

“Todo el servicio está en la parte delantera del avión. ¿Qué pasa con los que estamos apiñados atrás?”

“He visto animales en transportes para ganado tratados mejor que aquí.”

“Estaba acostumbrado a poder elegir entre pasillo o ventanilla, ahora siempre me encajonan en el medio.
¿Por qué ocurre esto?”

“veo que su empresa esta consiguen cifras records en beneficios. ¿Qué tal si los emplean en mejorar su
servicio?2

“Mido algo más de 1,85 m, y tengo que retroceder las piernas para caber en este espacio tan estrecho.”

“Los asientos son demasiados estrechos y están demasiado juntos. El auxiliar me trajo el aperitivo justo
cuando estábamos aterrizando.”

“Hay mejores asientos y mejor servicio en autobuses de la cuidad.”

Alguno de estos pasajeros enfadados y decepcionados se desahogó con la tripulación.

El estado de ánimo de los pilotos y auxiliares comenzó a decaer. Rooney estaba desconcentrada y
decepcionada. “No se puede ganar en este negocio. Das a la gente que quiere y aumentan las quejas”.
Estaba bastante preocupada cara al próximo consejo de administración y por lo que este pudiera decir sobre
su gestión de la compañía.

***

1. ¿Cuál es el producto de servicio en la industria aérea?

2. ¿Cuáles fueron los errores de Rooney?
3. ¿Cómo podrían haberse evitado?
4. ¿Y ahora qué?
 UNA BUENA CENA EN EL
SILVER SLIPPER
Después de una carrera llena de éxito en la industria de las finanzas, Fred y Song Yi acudieron a la escuela
de artes culinarias del chef Elmo. Cuando se graduaron, cumplieron su sueño de muchos años: abrir su
propio restaurante elegante, The Silver Slipper. Encontraron un edificio en una localización que para ellos era
excelente. Había sido originalmente un Denny’s Restaurante. La siguiente propietaria, Bekka Starr, había
convertido un restaurante familiar en un lugar especializado en carnes, el tombstone Restaurante and Saloon.
No modifico la mayoría de la decoración de Denny’s pero incluyo en el interior las tablas y las maderas que
los norteamericanos esperarían en los restaurantes de ese tipo.

Comprar el Tombstone Restaurante and Saloon agoto las grandes reservas económicas de Fred y Song Yi.
Decidieron que ya su objetivo era la buena comida, invertirían el resto de sus fondos en la mejora de la
cocina. Construyeron la cocina siguiendo el modelo de las de la escuela del Chef Elmo. La pareja se dio
cuenta de que en el área de comidas tenían que renovarse, pero podían hacerlo todo a la vez. Decidieron
continuar con la tapicería de vinilo, los muebles de plástico y las maderas y tableros toscamente tallados
hasta que sus maravillosas comidas generaran algún beneficio. Después de todo, los clientes iban a un
restaurante elegante por la comida, no por la decoración. Sabían que algunos de los mejores restaurantes
europeos, con los precios más altos eran sencillos y básicos hasta un punto demasiado minimalista. Habían
obtenido las mejores calificaciones, habían trabajado como aprendices de los mejores restaurantes, y sabían
ofrecer mejores creaciones culinarias que otros chef de las cuidad.

Y la gran noche llego; Fred y Song Yi inauguraron su negocio. Su reputación les precedía, y muchos clientes
llegaron en respuesta a la emoción creada ante la nueva oportunidad de un restaurante elegante. Fred y Song
Yi recibieron muchos cumplidos sobre la excelencia de la comida. Pero muchas de las sugerencias vertidas
por los clientes hacían referencia a los altos precios de las comidas. Aunque los comentarios sobre la comida
continuaban siendo muy favorables, comenzó a descender el número de clientes que en un principio había
sido elevado.

En unas semanas, aunque el pequeño número de comensales seguía dispuesto a pagar los altos precios,
comenzaron a quejarse sobre la comida, y Fred y Song Yi se dieron cuenta de que tenían que hacer algo o
perderían el negocio. Song Yi tuvo que vender algunos fondos. Fred escribió una carta al chef Elmo
pidiéndole consejo. Este le ofreció “ayuda en la cocina” durante una semana, después de la cual le daría su
opinión sobre la forma en que Fred y Song Yi debía proceder.

***

¿Cuáles serán los errores que el chef Elmo detectara en el negocio de Fred Y song Yi? ¿Qué consejo cree
que les dará?
 LA ELECCIÓN DE UN DIRECTOR
El director de desarrollo de Long Stay Suites se enfrentó a la necesidad de recomendar a alguien para un alto
cargo de dirección en la empresa. Una exhaustiva selección entre los empleados arrojo dos nombres: John
Jarvis y Satya Patel. Después de varias entrevistas, se recogió la siguiente información.

John Jarvis llegaba tres años trabajando en esa empresa. Rara vez se había ausentado del trabajo y había
conseguido una titulación universitaria en administración hotelera asistiendo a clases nocturnas. Sus
superiores calificaron su potencial de dirección como prometedor. La única queja en su contra era que parecía
impaciente y ambicioso. Durante su entrevista con el director de desarrollo, Jarvis se quejó de que sus
ascensos no habían sido lo suficientemente rápidos y se iría a otra empresa del sector a menos que
consiguiera este ascenso. Dejo entrever que había recibido ofertas.

Satya Patel era mayor que Jarvis. Llevaba en la empresa seis años, desde que se graduó de la universidad.
Sus superiores le calificaron como un empleado estable, formal aparentemente muy inteligente pero le habían
dado pocas oportunidades para demostrar sus habilidades. Hacía tres años que no había rechazado un
puesto de mayor responsabilidad en una de las sucursales de la empresa en otra ciudad. Dijo que no quería
mudarse, y el puesto implicaba viajar. Desde ese momento no había tenido ninguna otra oportunidad de
progresar en la organización

Considerando la recomendación que hizo, el director de desarrollo recordó un comentario que hizo Patel
durante su entrevista: “Confió en que reconocerá la importancia de la antigüedad cuando haga su
recomendación final.”

***

1. Sopese los pro y los contras de ascender a Jarvis o Patel.

2. ¿A quién recomendaría y por qué?
3. Idealmente, ¿Qué información adicional querría tener antes de hacer su recomendación?
 EL HOTEL DE CINCO ESTRELLAS REGAL
Durante su primer año como directora personal del hotel de cinco estrellas Regal, Margarita Gonzales se dio
cuenta de que había un posible problema moral entre los empleados encargados de los pisos. Cada vez que
había mayor absentismo laboral e impuntualidad. Los descansos cada vez se extendían más de los quince
minutos reglamentarios. Según lo que se oyó, los empleados no estaban satisfechos con la carga de trabajo o
con las condiciones del mismo.

Aunque Gonzales era consciente del aumento de las renuncias laborales, quedo sorprendida al recibir
algunos datos que indicaban que había superado el 50% de entre el personal encargado de la atención a las
habitaciones respecto al año pasado. Repaso los despidos del año anterior. Daban cuenta de un 95% de3 las
renuncias. El otro 5% eran trabajadores que no habían sido satisfactorios. Aproximadamente el 25% de las
renuncias había sido de mujeres cuyas razones aducidas para renunciar fueron:” trasladan a mi marido a otra
cuidad” y “lo dejo para dedicar más tiempo a mi familia y mi hogar”. Gonzales considero que estas renuncias
ocurrían por cuatro motivos, ordenados por frecuencia: (1) no conseguir un aumento salarial, (2) no conseguir
una oportunidad de mejora, (3) no conseguir un tipo de trabajo diferente, (4) razones personales.

Margarita Gonzales reviso los criterios de contratación del personal de planta, desde los deseables hasta los
no deseables: ser menor de 25, ser soltero o recién casado sin hijos, tener un marido que pertenezca a las
fuerzas armadas o que este en la zona por otras razones; estar divorciada con hijos, tener poco más de veinte
o poco más de treinta años; tener familia completamente establecida; tener marido con empleo permanente
en esa zona; tener hijos ya mayores. La política de contratación se diseñó para atraer a mujeres que
necesitaban un sueldo que no fuera demasiado elevado.

***

1. ¿Cómo podría Gonzales cambiar las políticas de contratación del hotel Regal, si esto fuera posible?
 LA AGENCIA DE VIAJES DE CRUCEROS
Ho- Chien Lee es el director de una agencia de viajes que está especializada en cruceros. Entre otras labores
administrativas, contrata y forma a los empleados que están en puestos no demasiado relevantes.

El típico candidato a una agencia de viajes es un recién licenciado, entusiasmado con el futuro de viajar y
creyente de que algunos de los problemas que tiene la gente trabajadora se pueden resolver si va a relajarse
a un crucero. La mayoría de los candidatos entienden que los primeros puestos de trabajos son los menos
relevantes. A cambio de estos ideales y de esta ambición, la agencia ofrece una formación mínima, pocas
oportunidades de mejora, cierta seguridad laboral, sueldos bajos y largas horas de trabajo por las noches y
los fines de semana.

Durante varios años, ha habido candidatos de sobra. En los últimos meses, el número de candidatos ha
disminuido.

Lee expresó su preocupación a Mary Ammerman. “¿Dónde vamos a encontrar a nuevos candidatos? ¿Cómo
podemos conservar a la gente buena que está en niveles más bajos ¿No entiendo cómo se quedan en
Cruising Travel. Naturalmente, los mejores se van a cualquier otra empresa para ganar más dinero y
conseguir ascensos. Pero me sorprende que cualquiera de ellos se quedara. Me pregunto de que escapan.
¿Cómo podemos ayudarles?”

Mary Ammerman dijo que no sabía. De hecho, pensó para sí misma, tampoco obtenía demasiado de su
trabajo.

***

1. ¿Cómo describiría la situación del personal de la agencia?

2. ¿Crees que las organizaciones relacionadas con la hostelería como esta agencia cometen un error al
contratar a licenciados universitarios en puestos pocos relevantes?
 HARTSELL HOTELS
Cuando aún estaba en la universidad, Bill Hartsell decidió que quería crear su propio hotel cuando se
graduara, pidió un préstamo, compro una propiedad que había quebrado y creo el primer hotel Hartsell. El
hotel tenía problemas constantes, pero Bill estaba muy motivado y trabajaba de 12 a 16 horas diarias, seis o
siete días a la semana. Hacia todo lo que podía por si mismo desde hacer camas hasta preparar comidas.

El trabajo duro dio sus beneficios. Bill tuvo éxito con su primer hotel, de modo que compro dos más y contrato
a más personal. Contrato a gente joven, gente mayor, mujeres, minorías y discapacitados, e intento pagarles
lo mejor que pudo. Tenía un auténtico sentido de la responsabilidad hacia sus empleados y la comunidad
después de cinco años, tenía 300 empleados.

Contrato a tres nuevos licenciados en gestión hostelera, con la intención de que ocuparan los puestos de
dirección después de su etapa de formación. En la primera reunión con ellos, Bill dejo bien clara su intención:
“Nadie trabaja con más ahínco que yo. Soy el primero que llega y el último que se va. Trabajo la mayoría de
fines de semana. Os pago bien. Os ofrezco una oportunidad para que progreséis rápidamente. Pero no estoy
hablando de una jornada de 40 Horas semanales. Quiero que trabajéis tan duramente como yo que actuéis
como si fuera vuestro negocio. ¿Está claro? Al unísono respondieron: Si, señor Hartsell.

A los tres meses, dejaron el puesto y se fueron a trabajar a Marriot, Madison y Ritz Cartelón.

***

1. ¿Qué fallaba en el planteamiento de Hartsell?

2. ¿Eran poco realistas sus expectativas? Si es así, ¿Por qué?
3. ¿Qué inconsistencias ve (si hay alguna) entre las metas de los tres empleados y las de Hartsell?
4. ¿Podrían haberse resuelto esas inconsistencias? ¿Cómo?
 FARNEY SPA AND FISH CAMP
Farney Spa and Fish Camp se ha hecho con un hueco en el mercado; se dirigen a mujeres que quieren
combinar las comodidades de un balneario de lujo con las oportunidades de pesca. Sally Blade, supervisora a
cargo del área de pesca en Farney Spa and Fish Camp, tiene un problema con uno de sus guías. Se supone
que todos los guías tienen que estar en el trabajo a las 5:30 am. Tienen que tener listos sus asquifes hacia las
6:30 am. Pero Mary Lou Day siempre llega tarde. Suele llegar entre las 5:40 y las 6:15 am. Una vez que está
trabajando, es excelente. Sin duda es la mejor guía del campamento y siempre tiene su bote listo, aunque
llegue tarde. Es la indicada para un ascenso, salvo que no lleva en su puesto el tiempo suficiente. Entiende y
acepta esta situación, pero espera algún día la asciendan.

Sus frecuentes retrasos están causando problemas. Otros guías, sin contar con el permiso de Day, emplean
su tardanza para justificar la suya. Sally Blade sabe que no puede reprender a las otras guías sin reprender a
Day. Ya ha hablado varias veces con ella. Siempre promete resolverlo, pero nunca lo hace. Incluso le ha
sugerido que cambie de horario, para adaptarse a las tareas que no tienen que realizarse tan pronto, pero a
Mary Luo no le gusta la idea de que la traten de forma diferente. “Después de todo”, dice, “Siempre tengo mis
esquifes a tiempo, a mis clientes les gusta el servicio que ofrezco y siempre vuelvo con mi bote y lo tengo
limpio a tiempo, ¿no es verdad?” Mary Lou sugirió que se iría si la organización no era lo suficiente flexible
para permitir que un buen empleado llegue unos minutos tarde sin molestarse. Hay otros campamentos
en el campo.”

***

1. Mary Lou Day es la mejor guía de Sally Blade. ¿Tiene justificación para pedir a Sally que le permita
llegar tarde? ¿Debe hacerlo Sally?
2. Si piensas que Mary Lou debe cumplir los mismos requisitos que sus compañeros, ¿Cómo la
motivaría para que lo hiciera?
 JUBILEE HOTELS
A mediados de la década de 1990, Jubilee Hotels Corp. Tenía problemas con las actitudes negativas de sus
empleados y la baja productividad de su hotel en Hartwell, Alabama. Las cosas cambiaron JHC decidió
cambiar completamente en funcionamiento del hotel. Se gestionaría con el mínimo de supervisión. Los
propios empleados podrían realizar las tareas antes encomendadas a sus supervisores como elaborar tareas
de trabajo, hacer los horarios, entrevistar a posibles candidatos e incluso decidir sobre los aumentos
salariales.

El nuevo sistema elimino varios estadios de personal de gestión y supervisión y asigno tres tareas primarias
de responsabilidad, recepción, servicios de limpieza y oficinas, a equipos de auto-gestión de 7 a 14
empleados. Los antiguos directivos, divididos entre las áreas primarias, retuvieron alguna autoridad de
supervisión pero no era como antes.

Los trabajadores rotaban haciendo trabajos más o menos interesantes. Tomaban todas las decisiones de
gestión necesarias.

El nuevo sistema triunfo en varios aspectos. Las unidades costaban un 10% menos que con el sistema
antiguo que se traducía en un ahorro de dos millones de dólares al año. Solo había un 5% de renuncias y el
hotel estuvo con una gestión de dos años y ocho meses. Desde el punto de vista humano, la calidad de la
vida laboral y los resultados económicos fueron buenos.

A pesar del éxito del plan, en 1999 el hotel comenzó una transición hacia los sistemas de organización y
gestión tradicionales, acompañando a una gran ampliación. JHC introdujo mas categorías de trabajo
especializadas y más supervisores, y redujo las oportunidades de participación de los empleados. La empresa
añadió más puestos de dirección, incluyendo un controlador, un director de ingeniería y un director de
servicios. La dirección volvió a tener el derecho para subir los sueldos.

El profesor Andrew Stubbs analizo lo que sucedió en el hotel: “El problema básico era que en su organización
funcional, muchos directivos comenzaron a inquietarse al querer saber que funciones conservarían después
que se confirieran muchas responsabilidades a los empleados. Además, comenzaron a sentirse molestos por
haber sido excluidos; el entusiasmo de los directivos que se encontraban en los puestos más altos para
enriquecer los trabajos de los empleados no tenía en cuenta los sentimientos de aquellos que estaban en
posiciones inferiores. ¿Dónde estaba el enriquecimiento?”

***

1. ¿Está de acuerdo con la valoración del profesor sobre cuál fue el error?
2. ¿Qué le sugiere este caso respecto al trabajo en equipo, el enriquecimiento y los incentivos en la
vida real?
 MEJORAR UNA HABITACIÓN
Monique Kazer pasa la mayor parte de su tiempo en la carretera debido a su trabajo de vendedora en una
empresa especializada en equipamiento audiovisual para convenciones en hoteles y centros de
convenciones. Trabaja muchas horas, a menudo cena tarde, llega tarde a casa, a veces después de
medianoche. Monique es alérgica al humo de los cigarrillos, y siempre pide una habitación de no fumadores
en el hotel donde se aloje.

Hace varias semanas, cansada después de haber visitado tres convenciones en hoteles de Newark/Jersey
City/Hoboken en un día, llego pocos minutos antes de medianoche a Hospitality Inn, donde tenía una reserva
asegurada. Hospitality Inn pertenece a una cadena con la que su empresa trataba por grandes descuentos
que ofrecía. Se registró y se dirigió a la habitación para no fumadores. Cuando entro, la mezcla del olor a
cigarrillos o a puros con el ambientador, casi la hace enfermar. Empezó a toser, y se le empezó a cerrar la
garganta.

Retrocedió rápidamente, cerró la puerta y volvió a la recepción. Por lo menos no tenía que esperar a que la
atendieran en mitad de la noche, gracias a Dios. La recepcionista Hyun Cho tenía una revista debajo del
mostrador que usaba como escritorio, pero no estaba leyéndola porque estaba hablando por teléfono con un
amigo. Miro a Monique un par de veces pero siguió hablando por teléfono, dejando claro que tendrá que
esperar su turno. En otra situación, Monique habría esperado un poco, pero esa noche no estaba de humor
de modo que empleo su técnica de último recurso para que le atendiera en esa situación. Se acercó al
mostrador, le quito el teléfono de la mano y lo colgó. A partir de entonces, el encuentro de servicio fue cuesta
abajo.

Monique ni siquiera le dio tiempo a Hyun Cho, que estaba avergonzada, a explicar el incidente del teléfono;
“hice una reserva en una habitación para no fumadores, y me ha colocado en una llena de humo. Cámbiela y
lo dejare estar”.

Cho era una recepcionista esmerada, y en realidad estaba hablando con su niñera, pero todavía estaba
furiosa porque le hubiera colgado el teléfono en medio de la conversación. No dijo nada, comprobó los
registros del hotel y contesto: “¡ Es una habitación para no fumadores!”

Compruébelo otra vez señorita… ( mirando a su identificador) Cho, la habitación huele como si hubiera hecho
una fiesta de despedida antes de la guerra.

No me importa si huele como el infierno. No necesito volver a comprobarlo. Señorita… (mirando la hoja de
registro)… Ka-Zer. Se leer y conozco mis habitaciones y le digo que la habitación 315 es de no fumadores.
Concluyo triunfalmente, 2 la cambiamos la semana pasada!”

Monique mascullo la primera palabrota en ek uktimo año o dos, y dijo, “ trasládenme a una habitación para no
fumadores que fuera de no fumadores desde que se inauguró el hotel”.

“Sin problemas señorita Ka-Zer (pausa), pero no esta noche, estamos completos. Monique trato de cancelar
la factura, pero Jun se negó. “Puesto que se presentó después de medianoche, es el día siguiente. No
hacemos ninguna cancelación o devolvemos el dinero después de media noche bajo ninguna circunstancia.
“Le mostro la tarjeta: “política de la empresa.” Luego añadió, debería cuidarse esa tos.
Monique se fue, cansada, vencida y tosiendo, y se adentró en la noche para buscar otra habitación, si podía.
Si no, siempre estaba asiento de atrás de su coche alquilado Crown Vic.

***

1. ¿Cómo habría resuelto la situación si fuera Monique Kazer?

2. ¿Cómo habría resuelto la situación si fuera Hyun Cho?

Cuando Monique abandonaba el hotel, casi se choca con la directora, Roberta Morales. Esta reconoció a
Monique de visitas previas y sabía que su empresa proporcionaba un buen servicio en varios Hospitality Inns
de la región. Morales se dio cuenta de que algo malo había sucedido y sospecho que se trataba de un fallo
del servicio.

“Soy la directora del hotel. ¿Puedo hacer algo por usted?, le dijo. Escucho la versión de Monique, la llevo al
bar y le invito una bebida a su elección, y le pidió a su ayudante que hablara con Monique mientras ella iba a
recepción. Después de escuchar la versión de Hyun Cho (“me dio una tirón del teléfono y lo colgó de golpe,
etc.), Roberta Morales volvió al bar. Hablaría mas tarde con Hyun Cho.

***

1. ¿Qué pasos daría respecto a Hyun Cho y su fallo en la recepción?

2. Empleando algunos números hipotéticos pero realistas, ¿Cuánto cree que le costaría a Hospitality
Inns si la directora Roberta Morales fuera incapaz de solucionar su error y al final perdiera no solo a
Monique Kazer sino a toda su empresa?
 LAS NORMAS DE TIEMPO
EN HAPPY`S RESTAURANT
El director general de Happy´s Restaurant, había asignado al nuevo departamento de métodos de trabajo y
normas la tarea de establecer “normas de tiempo” para una cadena de retaurant. El personal encargado se
dirigió a los restaurantes en forma de clientes misterios y observaron cómo se desarrollaba la actividad.
Informaron de que la rapidez y la eficiencia de todos los restaurantes debían mejorarse.

Laura Martin, directora de uno de los mejores restaurantes Happy´s en Carolina del Sur, recibió un coreo
electrónico que le informaba sobre las “las nuevas de tiempo para los servicios de cóctel y restaurantes” a
última hora de la tarde. Como buena empleada y directora, Martin se rió de las normas propuestas y dejó a un
lado el correo. Pensó que había visto a algunos clientes misteriosos tomando notas, y esperaba algún coreo
de ese tipo. Era un buen informe, pero no podía llevarse a cabo.

Al día siguiente en la reunión de la tarde, Martin dijo a sus empleados:”si escucháis algo sobre las nuevas
normas del tiempo y métodos para servir la comida y la bebida, no prestéis mucha atención. Como sabéis,
nos hemos comprometido a servir los platos principales a los dieciséis minutos. Y lo hemos cumplid durante
todos estos años que llevo aquí, y los comentarios de los clientes sobre nuestra rapidez son excelente.
Puesto que todos sois excelentes en vuestros trabajos, diría que quince minutos es todo lo que podemos
hacer. Pero esos ejecutivos de la sede central dicen que la nueva norma es que todas las comidas se sirvan
en catorce minutos”. Los empleados se miraron unos a otros con incredulidad, y comenzaron a reír.

“También piensan que podemos servir las bebidas a los tres minutos del primer contacto con el cliente”. Los
empleados sonrieron. “No os preocupéis” dijo Laura Martin.“Solucionaré esto en un momento” Martin envió un
correo a su jefe diciéndole que las nuevas normas eran un error porque eran totalmente irreales.

Su jefe le llamó y le dijo: “Laura, las nuevas normas entrarán en vigor mañana. Los métodos de trabajo han
logrado mejorar los resultados de varios de nuestros restaurantes, de modo que el resto debe hacerlo
también. Naturalmente, los empleados se resistirán al principio, pero pueden cumplir las normas si las
impones y emplean métodos más efectivos”. “Puede que eso sea verdad en otro sitio” dijo Laura, “pero
conozco mi restaurante, mi personal de cocina, mis empleados, mis clientes, y sé que no se puede hacer en
catorce minutos, incluso con esos nuevos métodos que quieren que usemos. Esta es la máxima rapidez que
podemos emplear”.

“Martin, convoca a tu personal, explícales que tendrán que cumplir las normas enséñales los nuevos métodos,
cíñete a tu trabajo y deja los métodos y los tiempos para el departamento de métodos de trabajo y normas. Te
pagamos para eso, y a ellos para que desempeñen su trabajo”.

Martin hizo todo lo que pudo, pero su restaurante sabía cómo se sentía. Los empleados no lograron cumplir
las nuevas normas, y el director del departamento de métodos de trabajo y normas culpó a Laura Martin.
Recomendó que volviera a su antigua trabajo de empleada o que fuera despedida.

1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿En qué circunstancia podría funcionar esa norma de tiempo?
3. ¿Cómo determinaría las normas de servicio de su restaurante?
 PIZZA – TO- GO
Bob Callahan poseía un negocio frenético que consistía en un trabajo duro, muchas horas de trabajo y comer
en el camino. No es sorprendente que hiciera muchos negocios con su vecino Pizza – to- Go. Una vez por
semana, antes de marcharse del trabajo, llamaba a la pizzería, pedía una pizza mediana de masa fina con
aceitunas, salchichas y doble ración de anchoas, y la recogía de camino a casa. Una vez olvidaron poner las
salchichas, y otra vez pusieron peperoni en lugar de aceitunas, pero Bob no se lo echó en cara y nunca
mencionó esos errores. Podría pasar con unas salchichas menos en su dieta, y le gustaba el peperoni casi
tanto como las aceitunas. Además, nunca se equivocaron con las anchoas, y su parte favorita era que hubiera
anchoas de sobra nadando en mozarella.

La semana pasada Bob salió de trabajar, llegó a casa dispuesto a disfrutar de una cerveza y de una pizza que
él mismo había hecho “a su manera”. Cuando abrió la caja, se dio cuenta de que era la pizza de otra persona;
tenía aceitunas, salchichas y una capa doble de cebolla. No podía imaginar qué clase de persona podía
comer una pizza así. Llamó a la pizzería inmediatamente. Le atendió Vito Cífrese, quien había atendido a Bob
de forma regular durante dos años.

“Lo sentimos mucho, señor Callahan. Si pudiera quitar la cebolla esta vez, la próxima vez le regalaremos el
pedido que haga y, además, le daremos una pizza pequeña con doble ración de anchoas”. Bob pensó que era
un buen trato. Le dio las gracias a Vito, retiró las cebollas y trató de comerse la pizza, pero el sabor aún
permanecía; la mezcla de aceitunas, salchichas y cebolla era demasiado para él.

Eso sucedió un lunes por la noche. El jueves de la misma semana, Bob pidió la misma pizza de siempre, más
una pizza pequeña con doble ración de anchoas. Cuando fue a recoger la pizza, no vio Vito por ninguna
parte. Llegó al mostrador y se identificó. Explicó que las dos pizzas serían gratis porque había ocurrido un
error la vez anterior.

El empleado se rió y dijo: “creo que no. Compruebe el nombre del letrero. Esto es Pizza-to-Go, Pizza-gratis
está en la otra calle”.

Bob no se alteró y preguntó por Vito; él podría solucionar este asunto.

“Vito se fue el lunes por la noche y dijo que no querría ver otra pizza más en toda su vida”.

“Llevo encargando un par de pizzas todas las semanas durante dos años. Me llamo Bobby Callahan. Busque
mi nombre en la base de datos y compruebe si Vito dejó alguna instrucción”.

“¿Qué base de datos? Preguntó el empleado.

Bobby desistió. Encontraría otro sitio donde encargar sus pizzas. “Me llevaré la pizza pequeña con doble
ración de anchoas”.

“¿No quiere la grande?” “Eso es”.

“¿Aunque la encargara por teléfono? Bueno, la podremos calentar y dársela a otra persona que quiera una
combinación tan extraña de aceitunas, salchichas y anchoas”.

Bob pagó, no dejó propina, se fue a casa, cogió una cerveza y encendió la tele. Al abrir la caja se dio cuenta
que la pizza pequeña tenía cebolla.

1. ¿Se aplicó alguna recuperación de servicio a esta situación?

2. Si así fuese, ¿Qué opciones de recuperación habría considerado?
3. ¿Qué debería hacer Bob Callahan?
 LA RECUPERACIÓN DE MAX
Ben Sharpless, director de la tienda de aparejos de pesco en el balneario de Farney y Club de Pesca,
acababa de explicar al nuevo empleado, Max Gilley, la importancia de conseguir clientes y hacer que se
queden, mediante la recuperación de un fallo del servicio y otros puntos importantes, ya sean pescadores que
también cuentan con privilegio para ir al balneario o son clientes del balneario que quieren pescar. Una hora
después, Ben vio que Max estaba hablando con clienta habitual, Sally Higgins. Pensó que sería un buen
momento para observarle, de modo que decidió irse a un sitio donde pudiera escuchar sin ser visto:

Sally Higgins decía:

“Max he pensado que voy a pescar en el codo del río, donde se puede ver cómo se alimentan en el fondo”.

“Sra. Higgins, no querrá pescar esos peces tan pequeños. Deberá poner un cebo que llegue hasta 10 metros
de profundidad, donde están los peces más grandes. ¿Qué le parece este carrete Orvis con esta caña de
grafito y una caja llena de cebos y otros aparatos? Creo que aquí está la cuestión. Pero pesque mejor en el
otro lado del lago por la mañana temprano. También disponemos de un completo equipamiento que puede
usar., con una tienda, un frenillo, y todo lo que pueda necesitar. Puede acampar y levantarse temprano “la
Sra. Higgins estuvo de acuerdo con quiere era un buen equipo. Ya se estaba imaginando el tamaño de las
truchas. Y Ben ya se estaba imaginando el tamaño de la venta.

“¿Qué clase de coche tiene, Sra. Higgins? Un mercedes 300-SL, ¿verdad? Todo esto no v a caber en el
coche. Acabamos de recibir un Land Rover con remolque. Es perfecto para usted, y puede colocar todo el
material en el remolque y todavía le sobra sitio. Se lo podríamos dejar por un par de días”.

El director estaba realmente impresionado con Max. Después de que terminaron el papeleo, Sally se fue, y
Ben fue a felicitar a Max por la magnífica operación realizada.

“Gilley, eres un buen vendedor. No sé si le habría prestado el equipo de camping y el Landa Rever, pero la
caña Orvis y el carrete junto con todo el equipaje es una gran venta, quizás de varios cientos de dólares, de
modo que vale la pena”.

Max miró asombrado. “No señor Sharpless, está equivocado. La Sra. Higgins estaba dando un paseo.
Empezamos a hablar y me dijo que el balneario no funcionaba. Vaya!, me dije. Un fallo en el servicio. Recordé
lo que dijo: “Max, cuesta tanto conseguir un cliente nuevo como conservarlo, de modo que si ves un fallo en el
servicio, en el balneario o en el club de pesca, es tu misión tratar de solucionarlo. El fallo del servicio es tuyo
hasta que puedas solucionarlo, Max. Y no basta con hacerlo simplemente en el balneario o en club de pesca.
Si perdemos dinero, ¿qué es lo peor que puede suceder? Tendremos ¿No era así, Sr Sharpless?

Ben respondió: “Si Max, lo aprendiste bien, pero…..”

“De modo que le dije, “puesto que el balneario no funciona, ¿por qué no va de pesca?” Entonces le di el
equipo de pesca pero solo le presté el reto del material. Parecía estar satisfecha, ¿no?”.

El director suspiró. “Max, si no hubiera estado allí, me pregunto si le habrías dado toda la tienda”.

1. ¿Cuál cree que habría sido una solución adecuada para el fallo en el servicio? ¿Debe el empleado del
club de pesca sentirse responsable de un fallo del balneario?
2. ¿Cómo puede la organización animar a sus empleados para que se responsabilicen de los fallos en el
servicio y traten de solucionarlos lo más rápidamente posible, si darle la tienda entera?
 HILLSBROOK LODGE
Durante los períodos más concurridos del año, un grupo de visitantes que frecuentaban los Bed and Breakfast
en Nueva Inglaterra, a veces hacían reservas en dos o tres B&B. Sabían que algunos solían tener siempre
demasiadas reservas, y querían estar seguros de que tenían un lugar donde dormir después de una larga
jornada de viaje.

El Hillsbrook Lodge seguía la misma práctica que el resto de los B&B de la zona. Durante los períodos de
mayor actividad, solía hacer una sobre reserva de un 10% a un 15%. Al principio, a los dueños George y
Audrey Spain no le gustaba la idea; parecía poco deshonesto. Pero a los otros dueños lo hacían, y el
Hillsbrook Lodge no se podía permitir tener menos del 100% de la ocupación durante los dos períodos del año
en los que ganaban suficiente dinero como para permanecer abiertos el resto del año. Todo se hacía con un
equilibrio. El hotel hacía una sobre reserva de un 15%, y alrededor de un 15% de los clientes que habían
hecho la reserva no se presentaban.

Los dueños del los B&B de la zona tenían un plan de recuperación de servicio cooperativo. Estaban en
contacto, de modo que si algún dueño no podía atender a un cliente porque no tenía habitaciones, podía
ponerse en contacto telefónico con cualquier otro lugar cercano y mandarles allí. Pero a veces, no existe ese
equilibrio entre la oferta y la demanda, y George y Audrey se veían en la difícil situación de tener que decir a
un cliente con reservas que no tenían habitaciones ni en su hotel ni en otros de la zona. Los clientes no se lo
solían tomar a bien. Pero debido a las presiones del día siguiente, la pareja solía olvidar pronto el incidente.

Cuando llegó el primer fin de semana del otoño, George y Audrey vieron que tenían sobre reservas. Además
del 15% que controlaban, cada uno de ellos había hecho más reservas sin que el otro supiera. De modo que
a mitad del viernes por la tarde, las diez habitaciones del hotel estaban dadas, y todavía quedaban clientes
por llegar. Llegó una pareja formada por una mujer elegantemente vestida y un hombre de buena presencia, y
dijeron que eran Bruno y Sophie Tattaglia, de New York, y que tenían una reserva hecha.“Hola señor y señora
Tattaglia, ¿puedo llamarles Sophie y Bruno? Bienvenido al Hillsbrook Hotel! Verán, tenemos un pequeño
problema. Han venido más clientes de lo que esperábamos, y puesto que damos habitación a los primeros
clientes que llegan, sentimos decirles que estamos completos. Pero creo que podremos encontrarles
alojamiento en otro B&B que está cerca de aquí. Son todos muy buenos” Sophie Tattaglia protestó: “pero
nosotros tenemos reserva”.

Desgraciadamente, una reserva no siempre supone que se tenga una habitación segura, especialmente en
una época del año tan concurrida como ésta. Permítanme que haga algunas llamadas de teléfono y veamos
qué puedo hacer por ustedes”. George encontró alojamiento a unos 30 km. Del hotel. “No tienen las vistas
que nosotros; pero es un buen lugar” dijo Audrey. La pareja no parecía estar demasiado contenta pero aceptó
la situación. Después de que se marcharon, George dijo a Audrey: “Bueno, no fue tan malo. Creo que lo
solucionamos bastante bien. Espero que los próximos clientes que venga sean igual de razonables”. Cuando
el señor y la señora Tattaglia volvieron a New York, seguían bastante molesto con el incidente ocurrido.
George y Audrey habían pensado en la posibilidad de crear una página web para darse a conocer a más
personas, pero no contaban ni con el tiempo ni con la experiencia suficiente para hacerlo. La señora Tattaglia
era diseñadora de página web. Para ella era sencillo diseñar una página, disponible para todo aquel que
tuviera un ordenador y una conexión de Internet, que describiera su experiencia en el Hillsbrook Lodge,
solicitando otras historias de experiencias negativas en el hotel, y recomendando a los visitantes de esa
página que si iban a Nueva Inglaterra que no visitaran el Hillsbrook Lodge.

1. Las sobre reservas son comunes en la industria hostelera y de viajes. ¿Puede justificarse desde el
punto de vista ético?
2. ¿Tenían el hotel una alternativa frente a ese sistema? Una vez que hubieran diseñado su página
web ¿Se le ocurre alguna estrategia de recuperación de servicio que deban seguir?