Tema 4 5 y 6 Unido

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Procesos organizacionales
TEMA 4: PROCESOS ORGANIZACIONALES

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,
códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos
que se transmiten de una generación a otra.
Estas actitudes comunes, códigos de conducta
y expectativas compartidos definen subconscientemente
ciertas normas de comportamiento.
Idalberto Chiavenato (2009)
Así como las personas cada organización desarrolla una personalidad propia que la
caracteriza. Esta “personalidad” es lo que se conoce como cultura organizacional, por lo
que para conocer una empresa debemos conocer su cultura. Ésta es resultante de
diversos factores económicos, políticos, legales, relacionales, comunicacionales, etc. Así
la cultura determina según Chiavenato (2009) “las actitudes básicas ante el trabajo, el
tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio”. Estas actitudes a vez influyen en
la motivación las esperanzas sobre el trabajo y la organización.
CONCEPTO
Al pertenecer a una organización o empresas asimilamos su cultura o filosofía

corporativa. Aunque no se encuentre escrita o normada de manera explícita, guía
nuestra conducta, nuestras aspiraciones,
nuestra forma de relacionarnos y nuestro
trabajo. Si bien la cultura organizacional no es
La cultura organizacional es algo visible, hay muchos elementos que hacen
la percepción/conducta que podamos verificar su existencia.
compartida por todos los
miembros de la organización Robbins (1998) define la cultura organizacional
como la percepción común que comparten los
acerca de los valores, hábitos,
miembros de la organización; es decir un
costumbres, pensamientos,
sistema de significado compartido. Chiavenato
creencias, respuestas, y por su parte puntualiza como parte de
formas de relacionarse y conceptualización de la cultura organizacional
actuar en el espacio laboral al conjunto de hábitos y creencias compartidos
por todos los miembros de una organización. Al
conjunto de respuestas inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas por un
grupo para enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna. Y a la
forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas.
La cultura de una organización puede explicarnos por qué sus miembros actúan y
trabajan de determinada manera. Cada empresa tiene una cultura distinta que le da una
identidad que la diferencia de las demás. Incluso se ha constatado que las empresas
grandes pueden llegar a tener subculturas. Si bien estas tienen una cultura dominante
que expresa los valores centrales de la organización, pueden emerger subculturas en
algunas de sus unidades, departamentos y/o dependencias que les da una identidad
propia.
A través de “significado compartido” la cultura organizacional es la mejor manera para

orientar y establecer comportamientos aceptables dentro de la empresa. Son como las
normas, valores y creencias que nos dan nuestros padres para que los hijos/as tengamos
ciertas conductas que ellos aceptan e incluso premian. Ahora bien como se puede
observar no es necesario que todos estos elementos estén escritos para que los vayamos
asimilando, los aprendemos del ejemplo que nos dan con su conducta, de las historias
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que nos cuentan, de las costumbres y ritos que realizan y de las cosas que nos dicen para
que nos “portemos bien”.
Es así que, tal como señala Robbins (1998) cuanto más fuerte es la cultura de una
organización hay menos necesidad de hacer reglas para dirigir el comportamiento de
los empleados. Ya que estas se aprenden de manera natural y son aceptadas con mayor
facilidad.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura, según Robins (1998), “define las reglas del juego” y ayuda a una empresa a:
 Le da una personalidad a la empresa que la diferencia de las demás.

 Le da un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Asegura que todos apunten a la misma dirección.
 Genera el compromiso de las personas con los intereses organizacionales.
 Ayuda a mantener unida a la organización.
 Sirve como mecanismo de control que forma las actitudes y el comportamiento
de los empleados, les indica cómo deben hacer las cosas y lo que es importante.
DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Si bien el desarrollo de la cultura organizacional nos da todas las ventajas mencionadas

anteriormente, Robins (1998) también ha señalado algunas desventajas:
 Se convierte en una barrera al cambio cuando la cultura evita que la empresa

progrese adaptándose a las nuevas tendencias.
 Es una barrera a la diversidad cuando los nuevos empleados no encajan en los
patrones dados por la cultura, es decir son diferentes a lo esperado.
 Es una barrera a las fusiones o adquisiciones, ya que al unir una empresa con la
otra puede darse un choque de culturas no compatibles y ocasionar diversos
problemas interpersonales.
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional está formada por distintos componentes. Autores como

Maristany (2007), Robins (1998), Newtron (2011) y Chiaventato (2009) identifican los
siguientes:
El lenguaje común
Cada empresa tiene un lenguaje propio, que está relacionado con la técnica que maneja
y con las características de las relaciones. Así las organizaciones tienden a inventar
términos para describir equipos, oficinas, personal clave, clientes, proveedores o
productos. Además estas palabras o frases pueden ir acompañadas de ademanes, gestos,
movimientos o tonos de voz cuyo significado sólo los conocen entre ellos. Al aprender y
usar este lenguaje los miembros muestran que son parte de esta cultura y ayudan a
mantenerla.
Los límites de inclusión

Son normas (no escritas) sobre quiénes son aceptados y quiénes no, esta “selección”
tiene que ver con la apariencia personal, nivel de educación, lugar donde estudio,
posición socio económica, intereses personales, etc. Muchas veces estos criterios pueden
verse desde el proceso de selección y pueden variar entre el grupo de hombres y el de
mujeres.
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La cuestión del poder

Se refiere a la manera en que la empresa maneja el poder, en algunas empresas puede
ser autoritario, en otras participativo; en algunas oficinas de los ejecutivos son abiertas
permitiendo el contacto y la comunicación directa, y en otras cerradas. Por otro lado
también se refiere a la manera en que se distingue a la autoridad, por ejemplo el color
del uniforme, la oficina que usa, los beneficios que tiene, etc.
Los ritos y las ceremonias

Son actividades que se repiten cíclicamente para expresar y reforzar los valores de la
organización. Cada empresa tiene ritos y ceremonias propios, estos hacen referencia a
ciertas costumbres que se realizan en ocasiones especiales como la challa de las oficinas,
el canaston de navidad, la fiesta de aniversario de la empresa, la manera en que se
asciende a un empleado, las formas en que se dan las reuniones con los sindicatos, etc.
Relaciones interpersonales
Tiene que ver con la forma en que se dan las relaciones entre los empleados, ya sea con
las figuras de autoridad o con los compañeros. En algunas organizaciones por ejemplo
el trato con los superiores es poco diferenciado, en cambio en otros se trata al jefe con
especial respeto. En algunos lugares las relaciones de amistad y chisme son muy
comunes, en otras básicamente está prohibido.
El juego
Como una actividad humana muy importante dentro de las relaciones interpersonales,
el juego también está presente en las organizaciones. Ésta actividad lúdica darse como
chistes, bromas entre compañeros e incluso partidos amistosos de algún deporte o juego
de mesa.
El control
La forma en que se controla las diferentes actividades y conductas de los empleados
dentro de la empresa también son parte de la cultura organizacional. Algunos ejemplos
de esto son el registro de asistencia, los informes sobre el trabajo realizado, las encuestas
que se hacen a los clientes sobre el trato recibido por el trabajador, etc.
Los premios y castigos

Es la forma de incentivar y/o escarmentar a los empleados por haber cumplido o
incumplido lo que se esperaba que haga. Estos premios y castigos van desde recibir una
felicitación o una llamada de atención, figurar el cuadro del empleado del mes, recibir
un aumento de sueldo o una sanción económica, ser ascendido o ser despedido del
trabajo.
Los mitos
Son las anécdotas o historias acerca de la fundación de la empresa, de las personas que
la hicieron grande o lograron mantenerla en épocas críticas, enseñando a su vez la
sabiduría de la organización. Cuando estos son contados con emoción ayuda a crear
significados y objetivos compartidos. Los mitos son una especie de guía que muestra que
se debe hacer y cómo hay que hacerlo. Así se transmiten la ideología y las presunciones
básicas de manera entretenida e informativa a los recién llegados y se explica el porqué
de algunas prácticas actuales.
La comunicación y la información
La información es poder, la forma en que fluye la información en una organización da la
pauta de cuál es la cultura respecto al poder y la manera en que se maneja la
comunicación. La preferencia de la comunicación escrita sobre la oral, el trato, la
cantidad y características de las reuniones, son todos elementos de una cultura.
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La motivación
Cada empresa tiene pautas de motivación propias desde la forma en que se selecciona
al personas, el cómo se o recibe e integra a la organización, hasta la pertenencia a un
determinado grupo, estar en ciertas reuniones, el ascenso, etc.
Además de estos componentes, Chiavenato (1998) señala los símbolos materiales y los
valores culturales como parte fundamental de la cultura organizacional. Veamos cada
uno de ellos.
Símbolos materiales
Se refiere a la disposición física y el inmobiliario de la empresa que marcan la diferencia
de estatus de sus miembros. Entre estos símbolos encontramos por ejemplo el tamaño y
distribución de las oficinas, la elegancia de los muebles, ciertas preferencias a los
ejecutivos y la forma de vestir. Estos símbolos señalan quién es importante, el grado de
igualitarismo y la clase de comportamientos que son apropiados.
Valores culturales
Los valores son las creencias y actitudes básicas que ayudan a determinar el
comportamiento individual y guían el rumbo de la organización. También pueden
definirse como los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y
definen a las personas y las organizaciones. Marcan el rumbo que seguirá la
organización, por ello la importancia de que todos los conozcan y practiquen.
Las organizaciones transmiten valores por medio de diversas formas de socialización

como capacitación, reuniones, comunicaciones, entre los más importantes. Algunos de
los valores fundamentales para el buen desempeño de una empresa son: la ética y
responsabilidad, conservación del ambiente, preservación de la imagen de la empresa,
respeto, compromiso, actualización tecnológica, desarrollo, trabajo en equipos,
participación, transparencia, creatividad y capacidad para aprender, disposición al
cambio, espíritu emprendedor y confianza en uno mismo y en los demás
PERSONAJES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura organizacional tiene personajes que ayudan a mantenerla, Maristany

(2007) identifica los siguientes:
 Los narradores: cuentan historias sobre la empresa y sus “héroes”, para

beneficiarse e influir en los demás, pero aportan transmitiendo los valores y
leyendas de la empresa para los nuevos empleados.
 Los sacerdotes: son personas, generalmente con antigüedad, que aconsejan y
orientan sobre la mejor manera de conducirse y resolver problemas en la
empresa. Se preocupan por la organización y se convierten de manera natural en
“los guardianes de sus valores”.
 Los murmuradores: es aquella persona que tiene cierta influencia en el jefe y le
aconseja sobre lo que conviene hacer. Estas personas conocen a sus superiores
y saben lo que pasa en la organización. Suelen tener poder y las personas
recurren a ellos para influir en las decisiones de los altos mandos.
 Los chismosos: son los que difunden información de toda índole sobre lo que
ocurre en la organización. Aportan al fortalecer la creación de los “héroes”
informando sobre sus logros. Pero también pueden crear conflictos
interpersonales al interpretar de mala manera las noticias que da.
 Las secretarias: generalmente conocen todo lo que pasa en la empresa. Además
suelen aprender los trucos y trampas de la organización. Por ello una buena
secretaria es muy valiosa para efectivizar el trabajo de los ejecutivos.
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 Los espías: son empleados que se relacionan bien con sus compañeros y le
informan al gerente sobre lo que ocurre entre ellos; esto ayuda a tomar acciones
adecuadas con referencia a sus actividades y comportamientos.
CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Si bien muchas veces la conformación de una cultura organizacional no es planificada,

tiene su origen en los fundamentos, valores y orientación que le dieron sus fundadores.
Al buscar una organización con cierto tipo de características van determinando los
valores y las normas que regirán la conducta de los empleados y el espíritu de la
organización.
Para que la cultura se mantenga y guie el comportamiento de la empresa y sus miembros

se han desarrollado diversos mecanismos. Por ejemplo el proceso de selección de
personal, la evaluación de desempeño, las prácticas de recompensa, capacitación, etc.
Que si bien no son exclusivas para fortalecer la cultura, incluyen aspectos que ayudan a
su consolidación. Las prácticas que influyen más en esta tarea son:
Selección de personal
Además de la función de identificar y contratar a la persona más capacitada y con
mejores condiciones (habilidades, personalidad, estudios, aptitudes, etc.) para el puesto,
la selección de personal ayuda a mantener la cultura organizacional. Esto se da cuando
se busca a una persona cuyas características personales se acerquen más a las
características de la cultura.
Por otro lado, este proceso da a los postulantes información acerca de la cultura de la
organización. De esta manera apersona que no se sienta a gusto con los valores,
costumbres, comportamientos y demás características de la empresa pueden decidir no
trabajar en ella.
Socialización organizacional
La socialización es la forma en que la empresa le transmite al empleado sus características
únicas y es la forma en que el empleado aprenda a sobrevivir y prosperar en la empresa.
Cuando ingresa un nuevo empleado debe adaptarse a sus nuevas funciones, conocer
las reglas y normas de comportamientos y asumir los valores que rigen en la
organización. Este aprendizaje se da por medio de la socialización en situaciones como
la integración al puesto, capacitación en el puesto, reproducción de historias y
anécdotas. Lo que se debe socializar es:
 Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización

 Acciones y/o procesos para alcanzar los objetivos
 Responsabilidades de cada miembro según su función
 Normas de comportamiento para desempeñar la función con eficacia.
 Reglas o principios que aseguren la conservación de la identidad y la integridad
de la organización.
Para Robbins (1998) la socialización es un proceso compuesto de tres etapas:
Prearribo
Es el aprendizaje que un nuevo miembro tiene antes de unirse a la organización, incluye
aspectos laborales como características de la organización. Esta etapa puede darse
incluso en su formación profesional, en la cual le inculcan los valores y comportamientos
más aceptados en las distintas empresas. El prearribo se da durante la preselección en la
que los encargados intentan asegurar la inclusión de aquellas personas que se ajustarán
mejor a la cultura de la empresa.
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Etapa de en-cuentro.
En esta etapa el nuevo empleado ingresa al campo de trabajo y se encuentra con la
realidad. Ya en la actividad laboral es posible que aquello que había imaginado sea
diferente, si sus expectativas coinciden con la realidad confirmara sus percepciones. Pero
cuando existe una diferencia muy grande entre lo que esperaba y lo que es debe
adaptarse a lo que la organización le exige o renunciar.
Metamorfosis
Son los cambios que se dan en los empleados para adaptarse a la cultura organizacional
de la empresa, estos pueden darse en sus creencias, valores y comportamientos. Una
buena socialización puede eliminar puntos de vista diferentes y reemplazarlos por
comportamientos tipificados y predecibles.
El proceso de socialización termina cuando el nuevo miembro se siente bien en la

empresa y en su puesto. Acepta las normas de la organización y se siente aceptado por
sus compañeros, tiene confianza en que podrá realizar el trabajo con éxito. Es decir, ha
llegado a comprender las reglas, procedimientos y las prácticas aceptadas y sabe lo que
se espera de él y lo que constituye un trabajo “bien hecho”.
Para que la socialización tenga éxito, el autor indica que este proceso debe ser
planificado, en muchas empresas existen programas específicos para esto. Cuanto más
formal sea los resultados serán mejores. Estos procesos pueden ser: de manera individual
o grupal, con tiempos y etapas fijas de transición, incluso puede incluir periodos de
prueba.
Administración superior
Este se refiere al comportamiento que tienen los ejecutivos que con su forma de actuar
y con las cosas que dicen dan las pautas sobre las normas a seguir. Por ejemplo su forma
de vestir dará una idea de cómo debe vestirse el resto, si se muestra abierto al cambio los
empleados mostraran mayor iniciativa y creatividad, etc.
LA INDIVIDUALIZACIÓN
Newstrom (2011) hace referencia al fenómeno de individualización cuando los

empleados asumen una posición personal diferente al de la empresa. Estas personas
además pueden tener influencia en su entorno de trabajo. Al cuestionar la cultura o
desviarse de ella las personas que aceptan o rechazan las normas y valores pueden
ocasionar un cambio positivo o negativo en la misma.
Es positivo cuando la inconformidad es propositiva y lleva a la organización a reajustes

positivos que están acordes al objetivo principal de la empresa. En otras palabras cuando
la oposición promueve la innovación o creatividad. Sin embargo es negativa cuando esta
individualización es extrema y se convierte en rebeldía atentando contra el corazón
mismo de los valores y normativas de la institución.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los investigadores de la cultura organizacional han planteado distintas formas de formas

de clasificarlas y/o identificarlas. A continuación se mostrarán algunas de ellas.
LOS TIPOS CULTURALES DE SONNENFLED
El investigador Jeffrey Sonnenfeld ha identificado cuatro “tipos” culturales dentro de la

organización:
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 La academia. En este tipo de cultura las empresas reclutan jóvenes profesionales

para capacitarlos y moldearlos a sus necesidades. Se caracterizan por diseñar
carreras donde los empleados tienen la oportunidad de escalar puestos al mismo
tiempo que aprenden a dominar las tareas realizadas.
 El club. Su valor central ésta en la lealtad y compromiso por lo que la antigüedad
es importante gracias a la experiencia que se va ganando con los años de trabajo.
 Equipo de béisbol. Estas organizaciones buscan personas con talento y los
impulsan a crear, innovar y tomar riesgos, ofreciendo fuertes recompensas
monetarias por los logros alcanzados. son refugios con orientación empresarial
para los tomadores de riesgos e innovadores.
 La fortaleza. Su orientación principal es la sobrevivencia porque están pasando
alguna crisis e intentan salir de ella, por lo tanto no ofrecen seguridad laboral.
Con esta clasificación Sonnenfeld estableció además que cada tipo de cultura atraer a
determinadas personalidades. Esta relación personalidad-cultura influye en el grado y la
facilidad con que una persona puede ascender en las jerarquías administrativas.
CULTURAS FUERTES Y CULTURAS DÉBILES
Robbins (1997) por su parte identifica a las culturas como fuertes o débiles, las
características de cada una de ellas se muestran a continuación:
 Culturas fuertes, comparten y fortalecen fuertemente los valores centrales de la

organización. Proporciona a los empleados un conocimiento claro de la forma de
trabajar y comportarse en la empresa. Como resultado su nivel de influencia en
las actitudes, valores y comportamiento de las personas es muy fuerte. Esto
genera mayor cohesión, lealtad y compromiso organizacional.
 Culturas débiles, en estas no hace mucho hincapié en que los empleados asuman
los valores y normas de la empresa. Su influencia en las actitudes y
comportamientos en los empleados es débil, esto genera menos compromiso
organizacional y mayor rotación de los empleados.
CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES
Otra manera de ver las culturas es la propuesta por Chiavento (2009) que las clasifica en
conservadoras y adaptables, señalando las siguientes particularidades:
 Culturas conservadoras, se caracterizan porque asumen ideas, valores,

costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las
transformaciones del entorno. Sueles ser rígidas y evitan el cambio, lo cual puede
ser negativo cuando el cambio es necesario para progresar
 Culturas adaptables, a diferencia de las conservadoras estas organizaciones son
flexibles y tienen una cultura adaptable que revisan y modifican constantemente.
La desventaja es que el cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede
hacerlas perder su identidad original.
En este caso, lo ideal es tener una cultura que no se quede en ninguno de los extremos.
Puesto que el cambio y la adaptación garantizan la actualización y modernización y la
estabilidad preserva la identidad de la organización. Así Chiavenato señala que “una
organización sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con
la adaptación y el cambio”.
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CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS
Además de la anterior clasificación Chiavenato (2009) también hace referencia a las

culturas tradicionales y participativas cuyas características son:
 Culturas tradicionales, estas tienden a ser conservadores y parecidas al modelo

burocrático y autoritario
 Culturas participativas, estas relacionadas con las culturas adaptables cuyo estilo
es participativo de estilo participativo y adhocrático, es decir sin jerarquías, se basa
en la innovación pero no tiene un sistema productivo. Los profesionales
resuelven problemas y elaboran proyectos y maquinarias, que otras empresas
producirán.
CULTURAS EXITOSAS O GANADORAS
Varias investigaciones se han realizado para determinar que hace a empresa tener éxito,
Kotter y Heskett descubrieron que una empresa exitosa tienen una personalidad
reconocida que consolidada su modo de vivir y comportarse, su mentalidad y su alma,
es decir tiene una cultura organizacional sólida. Otros estudios han caracterizado estas
culturas concluyendo son culturas exitosas aquellas que:
• Tienen altas expectativas.

• Premian los logros.
• Refuerzan valores claros y conducta ética de la empresa.
• Poseen empleados preparados.
• Consolidan lealtad y compromiso del equipo de trabajo.
• Y mantienen un ambiente de alto desempeño en el que es estimulante,
satisfactorio y divertido trabajar.
SITIOS DE TRABAJO DIVERTIDOS
Newtron (2011) en base a investigaciones realizadas llega a la conclusión de que la

cultura organizacional motiva a los empleados: “atraen su atención, comunican una
visión y, en general, suelen honrar como héroes a los individuos de alta productividad y
creatividad”. Por ello propone un ambiente de trabajo divertido como una forma de
cultura organizacional en que los administradores alientan, inician y apoyan diversas
actividades lúdicas y de buen humor.
Algunas de las estrategias utilizadas para propiciar este clima son:
• Reconocimiento de fechas de significado especial para las personas (cumpleaños

y aniversarios de la fecha de contratación)
• Auspicio de actos sociales especiales, celebraciones públicas de logros
profesionales y departamentales
• Realización de juegos y competencias deportivas amistosas
• Entretenimiento y sentido del humor en boletines y correspondencia.
Algunos ejemplos de estas actividades en grandes empresas son días de disfraces,

personajes de caricaturas aplicados a los empleados, nombres rimbombantes de los
puestos (por ejemplo, los empleados “Genios” de las tiendas de Apple), distribución del
“chiste del día” o juegos de mesa modificados y formatos de programas de TV para atraer
la atención y estimular la creatividad.
Las actividades lúdicas llevan a la relajación y disfrute del trabajo. Tal como señala
Newstrom “a menos que se provoque daño personal físico o emocional, la diversión
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contribuye a aliviar la tensión, reducir el aburrimiento, estimular la amistad, incrementar

la satisfacción y producir varios efectos fisiológicos beneficiosos en los empleados (p. ej.,
menor presión arterial, mayor inmunidad a las infecciones y una energía más positiva)”
Tips para desarrollar una cultura divertida (Newtrom, 2011)
1. Atienda primero las necesidades de los demás empleados (contenido del

trabajo).
2. Asegúrese de que la diversión en el trabajo encaje bien en la cultura de la
organización y las expectativas de los empleados.
3. Cree un lugar de trabajo divertido sobre un fundamento filosófico subyacente,
y que no sea sólo un conjunto de prácticas mecánicas.
4. Establezca un compromiso de largo plazo con la diversión como un proceso
continuo y no como un programa de corto plazo.
5. Sea menos rígido con usted mismo.
6. Haga que otros participen en la creación de experiencias divertidas.
7. Satisfaga la necesidad de reconocimiento de los empleados de maneras nuevas
y únicas.
8. Recurra a una amplia variedad de actividades relacionadas con la diversión.
9. Aproveche el factor sorpresa.
10. Regularmente, evalúe y dé seguimiento a su éxito en crear una cultura de
trabajo divertida.
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TEMA 4: PROCESOS ORGANIZACIONALES

(Segunda parte)
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional al igual que el atmosférico

se respira, se siente, vienen a ser aquellas actitudes y conductas
que hacen a la convivencia social en la organización.
(Dr. Alejandro Noboa)
Concepto
Nos referimos a Clima organizacional cuando

hablamos del ambiente psíquico emocional
Clima organizacional, es el que existe en una organización o empresa.
ambiente emocional que surge Este ambiente es resultados de los factores y
de las percepciones de los estructuras del sistema organizacional que
miembros sobre los factores influyen en la motivación y estado de ánimo
laborales y de motivación. Influye de sus miembros.
en el comportamiento de las
personas y grupos, así como en Stephen Robbins (1999) define al Clima
el desempeño de la empresa. Organizacional como un “ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeño”. Gonçalves, (1997) en cambio explica el
clima organizacional se refiere a las “percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico (…), las relaciones interpersonales (…)
y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
En otras palabras, el clima organizacional surge de aspectos como el trato de los

directivos a los empleados, la relación que establece el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes. Al igual que la cultura organizacional, tiene una
influencia directa en el comportamiento de las personas y los grupos y por ende en el
desempeño organizacional.
Dimensiones del clima organizacional
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y estructurado.
2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general
y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
control en el trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
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4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Componentes del clima laboral
Gan y Berbel (2007) clasifican dos tipos de componentes del clima laboral:
Componentes objetivos, que hacen

Componentes Componentes referencia a los valores, necesidades,
objetivos subjetivos
actitudes y motivación de las personas;
Autonomía Condiciones físicas y de riesgos
incluye además las diferentes relaciones
Participación
Política salarial
laborales que establece en el trabajo
Diseño del puesto de trabajo
Liderazgo
procesos y formas de trabajar
Componentes subjetivos, relacionados al
Comunicación
ambiente y al lugar de trabajo.
Componentes subjetivos del clima laboral
A continuación se desarrollan cada uno de los componentes subjetivos:
 Autonomía, relacionado con el nivel de control que se ejerce al personal dentro

de la empresa, la autonomía hace referencia a la posibilidad decidir en el puesto
de trabajo y dentro de sus responsabilidades.
 Participación, contrario a la pasividad e indiferencia, la participación se refiere a
la posibilidad actuar y/o influir en procesos grupales de la empresa. Si bien esta
depende muchas veces de la persona, el ambiente y las normativas muchas veces
la limitan.
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 Liderazgo, el tipo de liderazgo depende del tipo de clima desarrollado, de las
características personales del líder o autoridad y/o de las posibilidades que
genera la empresa para esta acción. Hace referencia a la capacidad para conducir
a los subordinados y/o compañeros de trabajo hacia la consecución de las metas
empresariales. Muchas veces puede existir una ausencia de este por que la
empresa ha delegado esta función a los mandos medios o altos que ejercen la
dirección.
 La comunicación, implica la posibilidad y la forma en la que se comparte la
información así como las relaciones interpersonales que se derivan de ella.
Cuando la comunicación está mal administrada se genera un clima de alta
tensión muy desfavorable a la organización.
Componentes objetivos
Revisemos ahora cada uno de los componentes objetivos:

 Condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo, involucra un adecuad o
equipamiento y disposición del ambiente físico: (iluminación, colores, espacios,
ventilación, temperatura, ruido, etc.) Por otro lado, implica las políticas y
proyectos de la empresa orientados a la protección de los empleados y la
prevención de riesgos laborales, medidas de ergonomía y prevención de riesgos
psicosociales.
 Remuneración/salario, implica la seguridad económica de los empleados, así
como la percepción de un pago justo que pueda satisfacer sus necesidades. Para
la mayoría de las personas, su remuneración tiene una relación directa con su
nivel de vida, estatus y reconocimiento.
 Diseños de puestos de trabajo, al dimensionar las características de los puestos
de trabajo prevé las necesidades del trabajador, sobre el conocimiento de sus
competencias y funciones, tareas, responsabilidades y desafíos lo que le permite
actuar de manera efectiva en su puesto laboral.
 Proceso, procedimientos y facilitadores, son los procesos e instrucciones
establecidas para el desarrollo de las tareas, incluye además contar con los
equipos y la tecnología requerida.
Tipos de Clima Organizacional de Likert
Likert en su teoría de los sistemas, determina dos grandes tipos de clima organizacional,
o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones:
 Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador. En este tipo de clima

la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece
en los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus
empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones
específicas.
 Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista. Este tipo de clima
es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las
recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por
excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección
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juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
 Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo. La dirección que evoluciona
dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y
las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La
comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales
y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo
la forma de objetivos por alcanzar.
 Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo. La dirección tiene
plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los
niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por
la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación
del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados
y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los
objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación
estratégica.
Funciones del clima organizacional
Un buen clima organizacional tiene la función de generar en los empleados: compromiso

con la organización, una percepción de utilidad de su trabajo, sentimiento de que sus
necesidades sociales se están atendiendo, gozo por sus relaciones sociales amistosas
dentro de la organización, reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores, motivación, sentimiento de ser cada uno su propio jefe, sentimiento de
que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo, sentimiento general de
camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo, ayuda percibida de los
gerentes y otros empleados del grupo, sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren oír diferentes opiniones, sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es
un miembro valioso de un equipo de trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. El cambio es un

proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones
o alteraciones de carácter cuantitativo y/o
cualitativo de la realidad. El cambio organizacional
Son variaciones puede definirse de las siguientes maneras:
estructurales que
generan un nuevo  Es un conjunto de variaciones de orden
comportamiento estructural que sufren las organizaciones y que se
organizacional traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Capacidad de  Capacidad de adaptación de las
adaptación a organizaciones a las diferentes transformaciones
cambios internos que sufra el medio ambiente interno o externo,
o externos mediante el aprendizaje.
5
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son: Cambiar personal (De cualquier
nivel alto, medio o bajo), poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo, modificar
los horarios de trabajo, remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones, incorporar nuevas
herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo (tecnología), cambiar las políticas,
programas, presupuestos y planes, reducción de personal, cambio del domicilio de la
empresa, creación de nuevas unidades de negocios, rediseñar, total o parcialmente la
estructura organizacional, adquirir nuevos negocios, fusionar empresas, etc.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se define como
la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir,
aguante. La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se
oponen a los cambios organizacionales. Según el resultado de diversas investigaciones,
las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede
ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para
la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la
gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia
implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación
a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y
es por tanto más difícil de reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción
mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto,
simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis
antes mencionados, ellas son:
 Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del

cambio y de sus consecuencias.
 Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
 Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
 Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
 Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
 Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
 Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
 Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
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La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos o de promover
nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil. La
resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con
frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos
a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad.
Causas de la resistencia al cambio
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:
 Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden

a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su
punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión
de la realidad, se resisten a cambiarla.
 Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es
muy rígido y dogmático.
 Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega
a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo
y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad.
 Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de
seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus
sentimientos de seguridad. El control de algo que necesitan otras personas,
como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones.
Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen
resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
 Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad
y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las
personas se angustien. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible
cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
 Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas
y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus
ingresos. Esto cuando la gente está consciente de que no será capaz de
desempeñar las nuevas tareas o rutinas, en especial cuando el salario está
estrechamente ligado a la productividad.
Resistencia organizacional al cambio: Las fuentes más importantes de resistencia

organizacional al cambio son:
 Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y

continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que
las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta
estructura. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también
conduce a la resistencia al cambio. En las estructuras rígidas es mayor la
probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo.
 Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
 Cultura Organizacional: Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la
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cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio.
 Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas
organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran
los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada.
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia
ven el cambio una amenaza. También se da esto en aquellos que más se
benefician de la distribución de los recursos.
 Convenios inter organizacionales: Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.
 Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben
la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el
grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil
cambiarla.
 Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se
sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder
adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
 Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían
amenazar la pericia de los grupos especializados.
 Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y
que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear
barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden
llegar a estar sumamente arraigadas en los integrantes del mismo.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:
 Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la

gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del
cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce
los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el
cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en
pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el
equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda
la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los
cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.
 Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a
implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe
directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe en
las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista
si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
 Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia
gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la
gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es
costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los
que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más
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dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las
barreras del cambio.
 Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados
de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación
es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar
a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la
credibilidad.
 Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de
resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería
negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus
esfuerzos.
 Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder
sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de
las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo
la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al
cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.
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REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la

situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de
acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.
1
Resultados de la organización
TEMA 5: RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cuando la cultura y/o clima organizacional, son muy intensas o rígidas con respecto al
ritmo y exigencias del trabajo, o la estructura organizacional y la comunicación no es la
más adecuada, se generan resultados negativos tanto para el empleado, como para la
organización. Entre estos los más estudiados son el estrés laboral, el absentismo y la
rotación.
ESTRÉS LABORAL
El estrés hace referencia a ciertos acontecimientos que implican demandas fuertes para
el individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento. Así pues, se considera
que el estrés se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del
ambiente (estresores internos o externos) y los recursos disponibles del sujeto para
responder y/o solucionar estos. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.)
es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar
una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican activación
fisiológica. Esta reacción de estrés incluye una serie de reacciones emocionales negativas
(desagradables), de las cuáles las más importantes son: la ansiedad, la ira y la depresión.
Por ejemplo un estudiante recibe distintas demandas en las distintas materias que lleva:
lecturas, exámenes, ejercicios, tareas, exposiciones, etc.; además en su casa también tiene
deberes que cumplir como ayudar a sus padres, a sus hermanos, realizar labores del
hogar, etc. Sin embargo, si se organiza adecuadamente puede cubrir todas estas
demandas. Pero si a esto se le suma que en cada materia le piden realizar una
investigación como trabajo final. Y el estudiante no tiene la posibilidad de reunirse con
sus compañeros, ni el dinero suficiente para buscar información por internet, es decir no
puede responder a las exigencias de los docentes y sus compañeros, entrara en una
situación estresante.
Pero no todo estrés es negativo, cuando la energía que se produce lleva a la persona a
resolver un problema adecuadamente. Por ejemplo nuestro estudiante se pone alerta y
logra reunirse con sus compañeros antes de clases, y busca información en la biblioteca
logrando hacer todas sus investigaciones. El estrés que sintió fue positivo, porque lo llevo
al éxito. Esta forma de estrés es conocida como eutres.
En cambio, si el estudiante no hubiese podido reunirse con sus compañeros, y tampoco

acceder a la biblioteca, la preocupación y ansiedad lo llevarían a tener distintos síntomas.
Entre ellos dolores de estómago, insomnio, pérdida de apetito entre otros, que lo pueden
llevar incluso a enfermar por ejemplo de gastritis. Este resultado negativo se denomina
distrés.
Estrés laboral
El estrés laboral es uno de los problemas de salud más

grave que en la actualidad afecta a la sociedad en
Se conoce como estrés general. No sólo perjudica a los trabajadores al
laboral al desequilibrio provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo
entre las demandas de sus actividades laborales, sino también a los
profesionales y la empleadores y a los gobiernos.
capacidad de la
persona para llevarlas Si se aplica el concepto de estrés al ámbito del trabajo,
a cabo que pueden este se puede ajustar como un desequilibrio percibido
afectar a la salud entre las demandas profesionales y la capacidad de la
persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por
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una serie de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador con la participación
de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador.
Factores que producen el estrés laboral

Algunas de las situaciones que provocan el estrés laboral son:
 Exceso o falta de trabajo

 Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio para
nosotros y para los demás
 Ausencia de una descripción clara del trabajo, o de la cadena de mando
 Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral
 No tener oportunidad de exponer las quejas
 Responsabilidades múltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar
decisiones
 Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni nos apoyan
 Falta de control o de satisfacción del trabajador por el producto terminado fruto
de su trabajo
 Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posición
 Verse expuesto a prejuicios en función de la edad, el sexo, la raza, el origen étnico
o la religión
 Exposición a la violencia, a amenazas o a intimidaciones
 Condiciones de trabajo físico desagradables o peligrosas
 No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades
personales
 Posibilidad de que un pequeño error o una inatención momentáneos tengan
consecuencias serias o incluso desastrosas
 Cualquier combinación de los factores anteriores
Síntomas del estrés laboral

El estrés supone una reacción compleja a nivel biológico, psicológico y social. Los
síntomas de ansiedad más frecuentes son:
 A nivel fisiológico: sudoración, tensión muscular, palpitaciones, taquicardia,

temblor, molestias en el estómago, otras molestias gástricas, dificultades
respiratorias, sequedad de boca, dificultades para tragar, dolores de cabeza,
mareo, náuseas, molestias en el estómago, tiritar, etc. Si el estrés es muy intenso
puede llegar a agotamiento físico, falta de rendimiento e incluso enfermedades.
 A nivel cognitivo: preocupación, temor, inseguridad, dificultad para
decidir, miedo, pensamientos negativos sobre uno mismo, pensamientos
negativos sobre nuestra actuación ante los otros, temor a que se den cuenta de
nuestras dificultades, temor a la pérdida del control, dificultades para pensar,
estudiar, o concentrarse, etc.
 A nivel emocional: ansiedad, enojo, ira, irritabilidad, tristeza y depresión.
 A nivel conductual: evitación de situaciones temidas, fumar, comer o beber en
exceso, intranquilidad motora (movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.), ir
de un lado para otro sin una finalidad concreta, tartamudear, llorar, quedarse
paralizado, etc.
Consecuencias del estrés laboral

Inicialmente el estrés puede dinamizar la actividad del individuo provocando un proceso
de incremento de recursos (atención, memoria, activación fisiológica, rendimiento, etc.)
que hace aumentar la productividad. Sin embargo, cuando este proceso de activación
es muy intenso o dura mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, así
como la pérdida de rendimiento. Para realizar tareas complejas, o para aumentar la
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velocidad en tareas simples, se necesita un cierto grado de activación. Sin embargo, un

exceso de activación dificulta la realización de dichas actividades.
Las consecuencias negativas del estrés son múltiples, pero a grandes rasgos, cabe señalar
su influencia negativa sobre la salud, así como sobre el deterioro cognitivo y el
rendimiento. A largo plazo el estrés puede provocar adicciones, enfermedades,
disfunciones alimenticias, problemas sexuales, ataques de pánico, crisis de ansiedad, etc.
con consecuencias muy negativas para el individuo en las principales áreas de su vida,
como son la familia, las relaciones sociales, el trabajo, la salud, etc.
Efectos del estrés laboral sobre la organización

Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal,
pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como
consecuencia:
1. Absentismo.
2. Rotación o fluctuación del personal.
3. Disminución del rendimiento físico.
Las empresas deben de ser conscientes que los que los miembros de su organización son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de
ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitirá
mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto
social y económico. Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí
en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los trabajadores así
como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.
Prevención y manejo del estrés laboral

La mejor técnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz
todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales. Existen
diferentes formas de prevenir el estrés, dos técnicas muy usuales son:
1. Atención Individual del Problema. Son programas que contemplan la difusión de la

información individual sobre el estrés, sus causas y la forma de controlarlo. El
departamento de recursos humanos brinda ayuda a los empleados de forma
personalizada en momentos de crisis psicológica, emocional o física y les oriente al logro
de un buen desempeño laboral. Es importante, mejorar los hábitos del trabajador tales
como: alimentación adecuada, ejercicio físico moderado, gradual y progresivo, ritmos de
sueño adecuados, propiciar las actividades recreativas.
2. Medidas Organizacionales para solucionar el problema. El manejo colectivo del estrés

recae en acciones sobre la estructura de la organización y sus estilos de comunicación.
Una técnica utilizada actualmente son las charlas sobre salud ocupacional y motivación,
que orientan hacia la buena salud física y emocional para el buen desempeño de las
actividades. Otro factor fundamental para la prevención es el escuchar las demandas y
necesidades de los empleados y generar políticas de motivación.
Claves personales para afrontar el Estrés

La mejor forma de enfrentarse al estrés laboral requiere de una lucha conjunta entre los
miembros de la organización, esto permitirá la solución más rápida de este trastorno de
adaptación de los individuos. Algunas claves para afrontar el stress son:
 Contar con una buena forma física

 Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados
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 Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles

 Aprender técnicas de relajación
 Fomentar el pensamiento positivo
En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento óptimo, es muy importante

esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que
se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por períodos de descanso y
relajación lo cual traerá como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.
AUSENTISMO (ABSENTISMO)
El absentismo es el incumplimiento por parte del

empleado a sus obligaciones laborales, faltando al trabajo Absentismo es el
de forma imprevista cuando debería acudir al mismo. incumplimiento del
Algunas causas de absentismo son involuntarias, como empleado a sus
los problemas médicos, las obligaciones legales o obligaciones laborales,
familiares, y otras, por el contrario son voluntarias. El ausentándose de su
absentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas puesto de trabajo.
de su ausencia bajo diversos pretextos para hacerlo
socialmente aceptable.
El abandono laboral se origina en experiencias de presión y tensión, provenientes del

puesto de trabajo y de la organización que no se resuelve satisfactoriamente;
provocando conductas de inadaptación en las que se pierde una gran cantidad de
energía laboral. Algunos investigadores afirman que el absentismo es un fenómeno que
se da en diversos países y empresas; este problema es costoso para la organización y para
el individuo:
 Para la organización significa:

o Cubrir los puestos de trabajo que quedan vacíos al inicio de la jornada.
o Violación de las normas organizacionales
o Decremento en la producción.
 Para el empleado puede adoptar distintos significados:
o Expresión de sentimientos de hostilidad, falta de equidad o injusticia.
o Válvula de escape ante: sueldo bajo, mal ambiente laboral, baja
satisfacción laboral, falta de compromiso con la organización, o estres.
o Reducción de ingresos familiares y una actitud de indisciplina y una
distorsión de su visión de la realidad.
o Mejora del desempeño de los roles familiares con los hijos y con el
conyugue y la práctica de sus aficiones favoritas.
 Para los compañeros de trabajo, el absentismo genera
o Oportunidad de realizar nuevas y diferentes tareas
o Desarrollo, ensanchamiento y/o enriquecimiento de sus puestos de
trabajo
o Carga de trabajo sin ningún beneficio económico.
El absentismo laboral, como ya se ha visto tiene consecuencias negativas y positivas (de

adaptación) dependiendo de la óptica con la que se vea el problema. Por lo tanto es
importante tomar en cuenta ambas situaciones al momento de realizar una intervención
con el fin de disminuir este problema. Las estrategias básicas de prevenir y/o subsanar el
absentismo son:
 Mejorar las relaciones interpersonales del empleado, el trato que recibe de sus
superiores
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 Optimizar las recompensas económicas, las condiciones de desarrollo

profesional de su carrera y el grado de satisfacción con la organización
 Enriquecer la experiencia de trabajo para impulsar la implicación y el
compromiso con la organización
 Preocuparse por las necesidades de cada empleado
 Elaboración de un plan de refuerzos y castigos individualizados relacionados a
la asistencia
ROTACIÓN
El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos alicientes económicos y

profesionales para mejorar el estatus personal y
profesional, es algo propio de la naturaleza humana
Rotación es el cambio que y entraña múltiples aspectos positivos para el
los empleados realizan de individuo. La rotación es el cambio que los
una organización a otra para empleados realizan de una organización a otra, con
desarrollar su carrera el objeto de desarrollar su carrera profesional
profesional, enriquecer sus mediante procesos de promoción o adquisición de
conocimientos y/o mejorar nuevas experiencias que les permitan enriquecer
sus conocimientos, habilidades y potencial
su nivel salarial.
profesional, así como mejorar su nivel salarial.
La rotación va unida al concepto de carrera profesional, entendida esta como un “ciclo

vital” que abarca todas las etapas de la vida, pudiendo producirse la rotación en
cualquiera de ellas. Este fenómeno es importante durante los primeros años de vida
laboral, en que los jóvenes adquieren nuevas experiencias y se decide en gran medida
su actividad futura. En este sentido la rotación es necesaria y positiva para el joven
trabajador, porque le otorga una gran gama de experiencias, brindado al mismo tiempo
a las organizaciones una fuente de reclutamiento de personal económica y a veces muy
eficaz. A medida que los individuos acumulan experiencia y consolidan la promoción en
las etapas superiores de sus carreras, la rotación adquiere una importancia relativamente
menor. Se busca la rotación interna (por ejemplo ascender de puesto dentro de la misma
empresa), las trasferencias o los traslados geográficos dentro de la propia organización.
Pero no hay que olvidar que la rotación en las etapas maduras de la vida laboral del
individuo, puede ofrecer también inmejorables oportunidades de cambio, al disponer el
trabajador de una considerable experiencia acumulada, que pude ser utilizada con éxito
en organizaciones diferentes, en las que necesitan trabajadores cualificados y
experimentados. La decisión de cada empleado de continuar y/o abandonar la
organización donde trabaja generalmente es resultado del deseo de expandir las
potencialidades personales/profesionales, y mejorar las condiciones remunerativas y por
ende sus condiciones de vida.
Las consecuencias de la rotación para la organización pueden ser positivas y negativas,

entre las primeras está el poder renovar personal tal vez más idóneo para el puesto; entre
las segundas están: quedar sin un empleado y con trabajo sin concluir puede producir
retrasos y bajas en la productividad. A veces es difícil y costoso encontrar un nuevo
empleado que remplace al anterior, además del tiempo invertido en la adaptación del
nuevo empleado para que aprenda sus funciones.
Una de las formas para garantizar que los empleados no deseen irse de la organización,
es generar un fuerte compromiso con esta, dale las condiciones necesarias para
garantizar su satisfacción laboral y diseñar los puesto de la organización de tal manera
que un empleado tenga la oportunidad de hacer su “carrera profesional” dentro de la
misma sin tener que migrar de organizaciones.
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PRODUCTIVIDAD
La productividad es definida como la relación

entre la cantidad de bienes y servicios La productividad se refiere al
producidos y la cantidad de recursos utilizados. rendimiento del trabajo de los
Productividad en términos de los empleados es empleados, es decir a la
sinónimo de rendimiento, se dice que alguien es
cantidad de productos o
productivo cuando con una cantidad de
recursos (insumos) en un periodo de tiempo servicios que logra con un
dado obtiene el máximo de productos. Fietman mínimo de insumos en un
(1994), señala que los factores más importantes determinado lapso de tiempo.
que afectan la productividad en la empresa se
determinan por:
 Recursos Humanos. Se considera como el factor determinante de la

productividad, ya que es de gran influencia y éste dirige a los demás factores.
 Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el estado de la
maquinaria, la calidad y la correcta utilización del equipo.
 Organización del Trabajo. En este factor intervienen la estructuración y rediseño
de los puestos de trabajo, que se determinan de acuerdo a la maquinaria,
equipo y trabajo.
Factores para mejorar la productividad.
Bain (2003), señala que existen dos factores que pueden contribuir al mejoramiento de
la productividad. Los factores internos y los externos, los segundos no pueden ser
manejados por la empresa, pero los primeros si, entre estos factores tenemos:
 Factores duros:
o Producto. Puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de
las especificaciones.
o Planta y equipo. Modernización, mantenimiento, y expansión del equipo
producido y la planificación y control de la producción.
o Tecnología. La innovación tecnológica puede lograr un mayor volumen
de bienes y servicios, perfeccionamiento de la calidad, etc.
o Materiales y energía. En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por
reducir el consumo de materiales y energía puede producir notables
resultados.
 Factores blandos:
o Persona. Obteniendo la cooperación y participación de los trabajadores,
a través de una buena motivación, constitución de un conjunto de valores
favorables, un adecuado programa de sueldos, una buena formación y
programas de seguridad.
o Organización y sistemas. Capacidad de responder a los cambios del
mercado, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra,
innovaciones tecnológicas, y mantener una buena comunicación.
o Métodos de trabajo. Análisis sistemático de los métodos actuales,
eliminación del trabajo innecesario y realización del trabajo necesario con
más eficacia.
o Estilos de dirección. Debe influir eficazmente en el diseño organizativo, las
políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación
y control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos
de capital, las fuentes de capital, los sistemas de elaboración del
presupuesto, las técnicas de control de costos y otros.
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Satisfacción y calidad de vida laboral
TEMA 6: SATISFACCIÓN, Y CALIDAD DE VIDA LABORAL
SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es la forma más común y antigua de designar la felicidad que siente
el trabajador en/por su trabajo. Generalmente la satisfacción laboral es definida como la
actitud positiva hacia el trabajo propio. En otras palabras es una buena disposición
psicológica del sujeto que se origina en pensamientos positivos sobre su trabajo, que a su
vez genera sentimientos y conductas positivas en se lugar de trabajo.
El trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y

sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza. Una
elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección
de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores
índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.
La satisfacción o insatisfacción laboral depende de numerosos factores como: el ambiente

físico, que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro, la posibilidad de
aplicar y desarrollar sus conocimientos, asumir retos, etc. Otros factores que repercuten en
la satisfacción son la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-
económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc.
Determinantes de la satisfacción laboral
Las variables en el trabajo que determinan la satisfacción laboral son:

 Un trabajo intelectualmente estimulante: Los trabajadores tienden a preferir puestos
que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades, ofrezcan
una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están
haciendo. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados
retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los
empleados experimentarán placer y satisfacción.
 Recompensas equitativas: Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de
ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Si el
salario es justo para las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel
de los sueldos general, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del
mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma
honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
 Condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores: Los empleados se
preocupan por su bienestar personal y las facilidades para realizar un buen trabajo.
Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones.
La gente obtiene del trabajo más que dinero o logros, también satisface necesidades
de trato personal. Por ende, tener compañeros que brinden amistad y respaldo
también aumenta la satisfacción laboral.
Satisfacción y productividad
Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional
como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los
trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos.
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2
El sentimiento de satisfacción da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a

objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición
necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es
un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas
pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un hecho que,
cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está
tranquilo y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el
hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se
avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el
trabajo.
Técnicas para mejorar la satisfacción laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para

mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de
causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad
en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos
interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de
orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la
insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede
resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus
responsabilidades.
El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un

empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es
importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene
algún problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe
tratar inicialmente de conseguir que el empleado o empleada hablen acerca de lo que les
está molestando. El supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema
y presente algunas soluciones.
Este enfoque evita que el empleado se ponga a la defensiva, reduce su tensión dejándole
hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios
remedios. No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere
de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo en
planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha tenido una
oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, cuando se trata de problemas
psicológicos más complejos el empleado debe ser referido a un consejero profesional.
Recursos para enfrentar la insatisfacción
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran
variedad de enfoques para enfrentar el problema:
 Hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el
diseño del puesto, dependiendo de la causa de insatisfacción.
 Transferir a los empleados a puestos donde rinda mejor y/o reasignar al personal
para formar grupos de trabajo más compatibles.
 Tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, cuando
tiene malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Ejemplo, si está
preocupado por rumores de reajustes de personal, podemos mostrar que no será así.
2
3
CALIDAD DE VIDA LABORAL
El término calidad de vida laboral, inicialmente hacía referencia a la calidad de las relaciones
entre trabajadores y el medio ambiente laboral considerado como un todo, intentando
enfatizar la dimensión humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en
factores técnicos y económicos. Hoy en día es vista como una filosofía de gestión que mejora
la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal, enfatizando la participación de la gente y eliminando los aspectos
disfuncionales de la jerarquía Organizacional.
Por lo anteriormente expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una
forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así
como la eficiencia empresarial. Sus características más significativas son:
 Seguridad del ambiente físico del trabajo: Se refiere a la calidad de factores

ambientales como la temperatura, iluminación, ruido, espacio, mobiliario, recursos
materiales, tecnología, infraestructura, seguridad e higiene, protección contra
accidentes y enfermedades, minimización de riesgos, etc.
 Oportunidad de promoción y adelanto futuro: Implica la posibilidad de desarrollo
personal y profesional dentro de la empresa, a través de capacitaciones, becas,
actualización, conocimiento de las nuevas tecnologías. Además de la oportunidades
de logro profesional, políticas de promoción y escaladas de puestos.
 Autonomía (control de la tarea, capacidad de decisión): Empoderamiento personal
a través de la delegación de responsabilidades individuales, trabajar con
independencia, participación en la elección y distribución de tareas,
retroalimentación, conocimiento de los resultados e identidad con la tarea.
 Remuneración: Tiene que ver con el retribución económica justa, acorde al tiempo,
esfuerzo y calidad de trabajo, incluye pagos por horas extras y vacaciones pagadas;
además de participación en los beneficios de la empresa y estabilidad salarial.
 Relación con otros: compañeros y jefes. Se refiere a la convivencia armónica dentro
de la organización con una comunicación asertiva, eficaz y eficiente que promueva
la escucha activa y la retroalimentación adecuada entre los miembros.
 Beneficios y recompensas: Comprende el acceso a beneficios sociales tales como
seguros de salud, de maternidad (prenatal, natal y de lactancia), de vida, aguinaldo,
etc. Además de la posibilidad de obtener bonos, comisiones, premios y otros.
 Satisfacción de beneficios sociales (pertenencia y afiliación): Implica cubrir las
necesidades de socialización, afecto, agrupación, sentido de pertenencia al grupo a
través del establecimiento de un clima de respeto, reconocimiento personal,
aceptación, colaboración y ayuda por parte de los directivos y de los compañeros.
 Comunicación entre grupos y comunicación organizacional: Desarrollo de redes de
comunicación, posibilidad de expresar quejas, sugerencias, libertad de expresión,
percepción de confianza y justicia, estímulo a la participación.
 Satisfacción en el trabajo: Procesos de motivación orientada a la satisfacción con el
trabajo y las actividades, sentirse bien por el buen desempeño, compromiso,
identificación y orgullo.
 Estabilidad en el empleo: Implica contar con contratos a largo plazo y posibilidades
de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
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4
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementación de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar

beneficioso tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
 Evolución y Desarrollo del trabajador

 Una elevada motivación
 Mejor desenvolvimiento de sus funciones
 Menor rotación en el empleo
 Menores tasas de absentismo
 Menos quejas
 Tiempo de ocio reducido
 Mayor satisfacción en el empleo
 Mayor eficiencia en la organización.

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TEMA 4: PROCESOS ORGANIZACIONALES

Al pertenecer a una organización o empresas asimilamos su cultura o filosofía

A través de “significado compartido” la cultura organizacional es la mejor manera para

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Le da una personalidad a la empresa que la diferencia de las demás.

DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Si bien el desarrollo de la cultura organizacional nos da todas las ventajas mencionadas

 Se convierte en una barrera al cambio cuando la cultura evita que la empresa

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional está formada por distintos componentes. Autores como

Los límites de inclusión

La cuestión del poder

Los ritos y las ceremonias

Los premios y castigos

Las organizaciones transmiten valores por medio de diversas formas de socialización

PERSONAJES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura organizacional tiene personajes que ayudan a mantenerla, Maristany

 Los narradores: cuentan historias sobre la empresa y sus “héroes”, para

CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Si bien muchas veces la conformación de una cultura organizacional no es planificada,

Para que la cultura se mantenga y guie el comportamiento de la empresa y sus miembros

 Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización

Para Robbins (1998) la socialización es un proceso compuesto de tres etapas:

El proceso de socialización termina cuando el nuevo miembro se siente bien en la

Newstrom (2011) hace referencia al fenómeno de individualización cuando los

Es positivo cuando la inconformidad es propositiva y lleva a la organización a reajustes

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Los investigadores de la cultura organizacional han planteado distintas formas de formas

LOS TIPOS CULTURALES DE SONNENFLED

El investigador Jeffrey Sonnenfeld ha identificado cuatro “tipos” culturales dentro de la

 La academia. En este tipo de cultura las empresas reclutan jóvenes profesionales

CULTURAS FUERTES Y CULTURAS DÉBILES

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Además de la anterior clasificación Chiavenato (2009) también hace referencia a las

 Culturas tradicionales, estas tienden a ser conservadores y parecidas al modelo

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• Tienen altas expectativas.

SITIOS DE TRABAJO DIVERTIDOS

Newtron (2011) en base a investigaciones realizadas llega a la conclusión de que la

Algunas de las estrategias utilizadas para propiciar este clima son:

• Reconocimiento de fechas de significado especial para las personas (cumpleaños

Algunos ejemplos de estas actividades en grandes empresas son días de disfraces,

contribuye a aliviar la tensión, reducir el aburrimiento, estimular la amistad, incrementar

Tips para desarrollar una cultura divertida (Newtrom, 2011)

1. Atienda primero las necesidades de los demás empleados (contenido del

TEMA 4: PROCESOS ORGANIZACIONALES

El clima organizacional al igual que el atmosférico

Nos referimos a Clima organizacional cuando

En otras palabras, el clima organizacional surge de aspectos como el trato de los

Dimensiones del clima organizacional

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

Componentes del clima laboral