Fundamentos de

Sistemas de Información

Primer parcial

Santiago Ferulano

Índice
EL PAPEL ACTUAL DE LOS SI EN LOS NEGOCIOS............................................................................................................5
EMPRESA DIGITAL....................................................................................................................................................5
OBJETIVOS DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS DE LOS SI.................................................................................................6
EXCELENCIA OPERACIONAL.................................................................................................................................6
NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y MODELOS DE NEGOCIO...............................................................................6
INTIMIDAD CON CLIENTES Y PROVEEDORES........................................................................................................6
TOMA DE DECISIONES MEJORADA......................................................................................................................7
VENTAJA COMPETITIVA.......................................................................................................................................7
SOBREVIVENCIA...................................................................................................................................................7
PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN..............................................................................................7
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?...............................................................................................................7
DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN................................................................................................8
ORGANIZACIONES................................................................................................................................................9
ADMINISTRACIÓN..............................................................................................................................................10
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN........................................................................................................................10
PERSPECTIVA DE NEGOCIO SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN....................................................................10
ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: CAPITAL ORGANIZACIONAL Y EL MODELO DE NEGOCIOS CORRECTO...................11
METODOLOGÍAS CONTEMPORÁNEAS PARA LOS SI.....................................................................................................12
METODOLOGÍA TÉCNICA........................................................................................................................................12
METODOLOGÍA DEL COMPORTAMIENTO...............................................................................................................12
PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN...........................................................................................13
PROCESOS DE NEGOCIOS.......................................................................................................................................13
COMO MEJORA LA TI LOS PROCESOS DE NEGOCIO................................................................................................14
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.......................................................................................................................14
SISTEMAS PARA DISTINTOS GRUPOS GERENCIALES...............................................................................................14
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)...............................................................................15
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA EL SOPORTE DE DECISIONES...................................................15
SISTEMAS PARA ENLAZAR LA EMPRESA..................................................................................................................17
APLICACIONES EMPRESARIALES........................................................................................................................17
INTRANET Y EXTRANET......................................................................................................................................18
NEGOCIO ELECTRÓNICO (E-Business).....................................................................................................................18
COMERCIO ELECTRÓNICO (E-Commerce)...............................................................................................................18
GOBIERNO ELECTRONICO (E-Government)............................................................................................................18
SISTEMAS PARA COLABORACION Y TRABAJO EN EQUIPO...........................................................................................19
COLABORACIÓN......................................................................................................................................................19
BENEFICIOS DE NEGOCIOS DE COLABORACION Y TRABAJO EN EQUIPO.................................................................20
BENEFICIOS DE LA COLABORACIÓN...................................................................................................................20
IMPACTO DE LA COLABORACION EN EL DESEMPEÑO DE LOS NEGOCIOS..........................................................21
CREACION DE UNA CULTURA COLABORATIVA Y PROCESOS DE NEGOCIOS............................................................21
HERRAMIENTAS Y TECNOLOGIAS PARA COLABORACION Y TRABAJO EN EQUIPO..................................................21

2
 CORREO ELECTRONICO Y MENSAJERÍA INSTANTANEA......................................................................................21
REDES SOCIALES.................................................................................................................................................22
WIKIS................................................................................................................................................................. 22
MUNDOS VIRTUALES.........................................................................................................................................22
ENTORNOS DE COLABORACION BASADOS EN INTERNET...................................................................................22
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LOS GERENTES: evaluación y selección de herramientas de software de
colaboración......................................................................................................................................................23
LA FUNCION DE LOS SI EN LOS NEGOCIOS...................................................................................................................24
DEPARTAMENTO DE SI...........................................................................................................................................24
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE LOS SI............................................................................................................25
ORGANIZACIONES Y SI.................................................................................................................................................26
ORGANIZACIÓN......................................................................................................................................................26
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES.........................................................................................................27
RUTINAS Y PROCESOS DE NEGOCIOS.................................................................................................................28
POLITICAS ORGANIZACIONALES.........................................................................................................................28
CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................................28
ENTORNOS ORGANIZACIONALES.......................................................................................................................29
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................................30
OTRAS CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES.................................................................................................30
IMPACTO DE LOS SI SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE NEGOCIO...........................................................31
IMPACTOS ECONOMICOS.......................................................................................................................................31
IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DE COMPORTAMIENTO....................................................................................33
LA TI APLANA A LAS ORGANIZACIONES..............................................................................................................33
ORGANIZACIONES POST INDUSTRIALES.............................................................................................................33
COMPRENSION DE LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO..................................................................34
INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES........................................................................................................................34
IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA COMPRENSION DE LOS SI..........................................................................35
USO DE LOS SI PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.......................................................................................35
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.................................................................................................35
COMPETIDORES TRADICIONALES.......................................................................................................................35
NUEVOS PARTICIPANTES EN EL MERCADO........................................................................................................36
PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS..............................................................................................................36
CLIENTES............................................................................................................................................................ 36
PROVEEDORES...................................................................................................................................................36
ESTRATEGIAS DE LOS SI PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS COMPETITIVAS...............................................................36
LIDERAZGO DE BAJO COSTO..............................................................................................................................36
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS.....................................................................................................................37
ENFOQUE EN NICHOS DE MERCADO.................................................................................................................37
FORTALECIMIENTO DE LA INTIMIDAD CON CLIENTES Y PROVEEDORES............................................................37
IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA....................................................................................37

3
 EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE NEGOCIOS............................................................................................38
ACTIVIDADES PRIMARIAS..................................................................................................................................39
ACTIVIDADES DE APOYO....................................................................................................................................39
BENCHMARKING................................................................................................................................................39
EXTENSIÓN DE LA CADENA DE VALOR: RED DE CALIDAD...................................................................................39
SINERGIAS, COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED................................................................40
SINERGIAS.......................................................................................................................................................... 40
MEJORA DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS.........................................................................................................41
ESTRATEGIAS BASADAS EN RED.........................................................................................................................41
USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA VENTAJA COMPETITIVA........................................42
SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA....................................................................................................................42
ALINEAR LA TI CON OBJETIVOS DE NEGOCIOS........................................................................................................43
LISTA DE COMPROBACIÓN GERENCIAL: ANALISIS DE SISTEMAS ESTRATÉGICOS...............................................43
ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATÉGICAS.................................................................................................44

4
Capítulo 1 – Los SI en los negocios
globales contemporá neos
EL PAPEL ACTUAL DE LOS SI EN LOS NEGOCIOS
EMPRESA DIGITAL
Decimos que una empresa es digital cuando casi todas las relaciones de negocio significativas
de la organización (con clientes, proveedores y empleados) están habilitadas y mediadas de
forma digital. Los procesos de negocio básicos se realizan a través de redes digitales que
abarcan toda la empresa o que enlazan varias organizaciones.

Proceso de negocio: Conjunto de tareas y comportamientos relacionados de forma lógica que

las organizaciones desarrollan con el tiempo para un producto o servicio y la forma única en
que se organizan y coordinan estas actividades. Si el proceso de negocio está muy
especializado puede ser una ventaja competitiva para la organización.

Ejemplos: Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un pedido, crear un plan de marketing, contratar un
empleado, etc.

En una empresa digital los activos corporativos clave (propiedad intelectual, competencias
básicas, activos financieros y humanos) siempre están disponibles para dar soporte a las
decisiones de negocio.

Las empresas digitales responden a sus entornos con más rapidez que las tradicionales, lo que
les brinda mayor flexibilidad para sobrevivir en tiempos turbulentos. En este tipo de empresas,
tanto el desplazamiento en tiempo como en espacio son importantes:

 Desplazamiento en tiempo:
Negocios que se realizan en forma continua (24x7).

 Desplazamiento en espacio:
El trabajo se realiza en un taller global, así como dentro de los límites nacionales. Se
lleva a cabo de forma física en cualquier parte del mundo donde se realice mejor.

Por lo tanto, para convertirse en una empresa digital, se deben realizar acciones cómo
reemplazar reuniones tradicionales por reuniones virtuales utilizando la tecnología de
conferencia de video y web.

OBJETIVOS DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS DE LOS SI

Los sistemas de información son la base para los negocios en el siglo XXI, así como las oficinas,
los teléfonos, los archiveros y los edificios altos con elevadores fueron la base de los negocios
en el siglo XX.

5
Hay una interdependencia cada vez mayor entre la habilidad de una empresa en utilizar la TI y
su destreza para implementar estrategias corporativas que la lleven a lograr objetivos
corporativos.

Las empresas de negocio invierten mucho en SI para lograr seis objetivos de negocio
estratégico:

1. Excelencia operacional.
2. Nuevos productos, servicios y modelos de negocio.
3. Intimidad con los clientes y proveedores.
4. Toma de decisiones mejorada.
5. Ventaja competitiva.
6. Sobrevivencia.

EXCELENCIA OPERACIONAL
Los negocios buscan de manera continua mejorar la eficiencia de sus operaciones para poder
obtener mayor rentabilidad. Los sistemas y tecnologías de información son algunas de las
herramientas más importantes disponibles para que los gerentes obtengan un mayor nivel de
eficiencia y productividad en los negocios, en especial al adaptarse a los cambios en las
prácticas de negocio y comportamiento gerencial.

Ejemplo: Walmart, con su sistema de Retail Link llegó a ser la empresa más eficiente en la industria en 2010.

NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y MODELOS DE NEGOCIO

Los SI y las tecnologías permiten a las empresas crear nuevos productos y servicios así como
modelos de negocio totalmente nuevos. Un modelo de negocio es la forma en la que una
empresa produce, entrega y vende un producto o servicio para crear riqueza.

Ejemplo: Apple, transformó el modelo de negocio de vender CDs, vinilos y cintas a un modelo en línea basado en su
propia plataforma.

INTIMIDAD CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Conocer a los clientes y darles un buen servicio se traduce en más ventas que generan
mayores ingresos y ganancias. Cuanto más se involucre la empresa con los proveedores, le
ofrecerán más aportes vitales, lo que se traduce en reducción de costos.

Conocer a los clientes y los proveedores es un problema central para las empresas con
millones de clientes tanto convencionales como en línea.

Ejemplo cliente: Hotel Mandarín Oriental en Manhattan, registra en base de datos las preferencias de los
huéspedes, el cual se conecta a un sistema central a las habitaciones y posibilita que cuando el huésped llega al
hotel se acondicione su habitación en base a sus preferencias (luz, temperatura, etc.).

Ejemplo proveedor: JCPenney, cada vez que realiza una venta de una camisa le envía a su proveedor el detalle de la
camisa que se vendió (modelo, color, talla, etc.) para que ellos lo tengan en cuenta para luego producir las
cantidades justas en base a la demanda. Esto reduce sobreproducción de modelos que no se venden tanto y el
costo de almacenamiento de las mismas.

6
TOMA DE DECISIONES MEJORADA
Contar con la información en tiempo real, posibilita que los gerentes de las empresas tomen
decisiones más acertadas.

Ejemplo: Verizon, posee sistemas de información que envían en tiempo real a los gerentes información sobre las
redes, y si alguna se daña puedan asignar recursos para su reparación en el menor tiempo posible.

VENTAJA COMPETITIVA
Cuando las empresas obtienen uno o más de los objetivos anteriormente descritos, es
probable que hayan logrado una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que los
competidores, cobrar menos por productos superiores y responder a los clientes y
proveedores en tiempo real son puntos que producen mayores ventas y perfiles más altos para
diferenciarse.

Ejemplo: Apple, Walmart y UPS son líderes en la industria porque saben cómo deben usar los SI para este propósito.

SOBREVIVENCIA
Las empresas de negocio invierten en SI y tecnologías ya que son indispensables para realizar
las actividades comerciales. Algunas veces estas necesidades son impulsadas por los cambios a
nivel industrial.

Ejemplo: Citibank, que introdujo los primeros cajeros automáticos y llevó a sus competidores que también tuvieran
que hacerlo para poder sobrevivir y que no tengan esa ventaja competitiva.

PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Tecnología de la información: Consiste en todo el HW y SW que necesita una empresa para
cumplir con los objetivos del negocio.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, procesan, almacenan y
distribuyen información para apoyar el proceso de toma de decisiones y de control en una
organización.

Ayuda a gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear

nuevos productos.

Información: Datos que se han modelado en una forma significativa y útil para los seres
humanos.

Datos: Flujo de elementos en bruto que representan los eventos que ocurren en las
organizaciones o en el entorno físico previo a ordenarlos e interpretarlos para que las personas
los puedan comprender y usar.

7
Existen tres actividades en un SI que producen los datos necesarios para que las
organizaciones tomen decisiones, controlen las operaciones, analicen problemas y cree nuevos
productos y servicios:

 Entrada: Captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la organización o a

través de su entorno externo.
 Procesamiento: Convierte la entrada en bruto en un formato significativo.
 Salida: Transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella o a las
actividades para las que se utilizará.

Los SI requieren también de retroalimentación. Esto es la salida que se devuelve a los

miembros apropiados de las organización para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de
entrada.

DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Para entender por completo los SI, se debe conocer las dimensiones más amplias de
organización, administración y tecnologías de información de los sistemas.

Comprender de forma más extensa los SI implica entender los niveles gerenciales y
organizacionales de los sistemas, así como sus dimensiones técnicas como el alfabetismo de
los sistemas de información.

Sistema de información administrativa (MIS): Trata de obtener este alfabetismo más amplio
en los SI.

8
ORGANIZACIONES
Los SI son una parte integral de las organizaciones. Los elementos claves de una organización
son su gente, su estructura, sus procesos de negocio, sus políticas y su cultura.

Las organizaciones tienen una estructura de diferentes niveles y áreas y la misma revela una
clara división de labores. La autoridad y responsabilidad se organiza en una estructura de
pirámide.

Gerencia de nivel superior: Toma de decisiones estratégica de largo alcance sobre productos y
servicios y asegura el desempeño financiero de la empresa.

Gerencia de nivel medio: Lleva a cabo los planes de la gerencia de nivel superior. Los
trabajadores del conocimiento (científicos, arquitectos, ingenieros) diseñan productos y
servicios y crean nuevo conocimiento para la empresa.

Gerencia operacional: Es responsable de supervisar las actividades diarias de la empresa. Los

trabajadores de datos (secretarias o asistentes administrativos) ayudan con la calendarización
y la comunicación en todos los niveles de la empresa. Los trabajadores de producción o de
servicio elaboran el producto y lo ofrecen.

Los expertos se emplean y capacitan para diferentes funciones del negocio como ventas y
marketing, manufactura y producción, finanzas y contabilidad y RRHH.

Una organización coordina su trabajo mediante su jerarquía y su proceso de negocio. Cada

organización tiene una cultura única (conjunto de supuestos, valores o formas de hacer las
cosas) que la mayoría de miembros ha aceptado. Siempre es posible encontrar parte de la
cultura integrada en los SI de la empresa.

9
ADMINISTRACIÓN
El trabajo de la gerencia es dar sentido a las distintas situaciones a las que se enfrentan las
organizaciones, tomar decisiones y formular planes de acción para resolver los problemas. Los
gerentes perciben los desafíos de negocio en el entorno, establecen la estrategia para llegar a
esos objetivos y asignan recursos financieros y humanos para coordinar el trabajo y tener
éxito.

Un gerente debe hacer algo más que administrar lo que ya existe, debe crear nuevos
productos y servicios e incluso volver a crear la organización de vez en cuando. La TI
desempeña un poderoso papel para ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer nuevos
productos y a redirigir y rediseñar sus organizaciones.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Es una de las diversas herramientas que utilizan los gerentes para lidiar con el cambio.

 Hardware: Equipo físico que se usa para las actividades de entrada, procesamiento y
salida en un SI.
 Software: Instrucciones detalladas y preprogramadas que controlan y coordinan los
componentes de HW en un SI.
 Tecnología de almacenamiento de datos: SW que gobierna la organización de los
datos en medios de almacenamiento físico.
 Tecnología de redes y telecomunicaciones: Conecta las diversas piezas de HW y
transfiere datos de una ubicación a otra. Una red enlaza dos o más computadoras para
compartir datos o recursos.
La más grande en el mundo es internet, una red de redes global que utiliza estándares
universales. Creó una nueva plataforma de tecnología universal sobre la cual se
pueden crear nuevos productos, servicios, estrategias y modelos de negocio.
Las redes corporativas internas basadas en tecnología de internet se llaman intranet y
las privadas que se extienden a usuarios autorizados fuera de la organización son
extranet.
World Wide Web es un servicio proporcionado por internet que utiliza estándares
aceptados en forma universal para almacenar, recuperar y mostrar información en un
formato de página en internet.

Todas estas tecnologías junto con las personas adecuadas para operarlas y administrarlas
representan recursos que se pueden compartir en toda la organización y constituyen la
infraestructura de la TI de la empresa. Esta provee la base o plataforma sobre la que una
empresa puede crear su SI específico. Cada organización debe diseñar y administrar con
cuidado su infraestructura de TI para contar con el conjunto de servicios tecnológicos
necesarios para llevar a cabo el trabajo que quiere realizar con los SI.

PERSPECTIVA DE NEGOCIO SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Desde una perspectiva de negocio, un SI es una herramienta importante para generar valor en
la empresa. Los SI permiten a la empresa incrementar sus ingresos o disminuir sus costos al
proveer información que ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones o que mejora la
ejecución de procesos de negocio.

10
Toda empresa tiene una cadena de valor de información en donde la información en bruto se
adquiere de manera sistemática y después se transforma a través de varias etapas que
agregan valor a esa información. El valor de un SI para una empresa se determina en gran
parte debido al grado en que ayuda a obtener mejores decisiones, procesos de negocio más
eficientes y mayor rentabilidad.

Los SI forman parte de una serie de actividades que agregan valor para adquirir, transformar y
distribuir la información que los gerentes pueden usar. Representan una solución organización
y gerencial basada en la TI para un problema o desafío impuesto por el entorno.

ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: CAPITAL ORGANIZACIONAL Y EL

MODELO DE NEGOCIOS CORRECTO
El hecho de invertir en TI no garantiza por si solo buenos rendimientos, esto se explica con el
concepto de activo complementario. Las inversiones en TI por si solas no pueden aumentar la
efectividad de organizaciones y gerentes a menos que se apoyen con valores, estructuras y
patrones de comportamiento en la organización, además de otros activos.

Activo complementario: Son activos requeridos para agregar valor a través de una inversión
primaria. Por ejemplo, para aprovechar el valor de los automóviles se requieren inversiones
complementarias en carreteras, caminos, estaciones de servicio, instalaciones de reparación y
una estructura regulatoria legal con estándares y control a los conductores.

Las inversiones en la organización y administración también se conocen como capital

organizacional y gerencial.

Los activos complementarios gerenciales importantes son: un sólido apoyo de la gerencia de

nivel superior con respecto al cambio, sistema de incentivos que supervisan y recompensan la
innovación individual, un énfasis en el trabajo en equipo y colaboración, programas de
capacitación y una cultura gerencial que aprecie flexibilidad y conocimiento.

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Las inversiones sociales importantes son: internet y la cultura de apoyo sobre el mismo,
sistemas educativos, estándares de redes y computación, regulaciones y leyes y la presencia de
las empresas de tecnologías y servicios.

METODOLOGÍAS CONTEMPORÁNEAS PARA LOS SI

El estudio de los SI es un campo multidisciplinario, no hay ninguna teoría o perspectiva
dominante.

METODOLOGÍA TÉCNICA
Enfatiza los modelos basados en las matemáticas, en la tecnología física y en las capacidades
de los SI para estudiar los mismos. Las disciplinas que contribuyen a esta metodología son:

 Informática: Se encarga del tratamiento automático de la información y métodos de

computación, así como métodos de almacenamiento y acceso eficiente a datos.
 Ciencia de la administración: Enfatiza en el desarrollo de modelos para la toma de
decisiones y prácticas gerenciales.
 Investigación de operaciones: Técnicas matemáticas para optimizar parámetros
seleccionados de las organizaciones (transporte, control de inventario y costo de
transacciones).

METODOLOGÍA DEL COMPORTAMIENTO

Los aspectos del comportamiento que surgen en el desarrollo y mantenimiento a largo plazo
de los SI (integración estratégica de negocios, diseño, implementación, utilización y
administración) no se pueden explorar de manera útil con los modelos que utilizan
metodología técnica.

La metodología del comportamiento no ignora la tecnología pero el enfoque por lo general no

está en las soluciones técnicas. Esta metodología se concentra en los cambios de actitudes, la
política gerencial y organizacional y el comportamiento.

12
Capítulo 2 – Comercio electró nico global
y colaboració n
PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Para poder operar las empresas deben lidiar con muchas piezas de información sobre
proveedores, clientes, empleados, facturas, pagos, productos y servicios. Deben organizar
actividades de trabajo que usen esa información para operar de forma eficiente y mejorar el
desempeño. Los SI permiten administrar la información y que se tomen mejores decisiones y
se mejore la ejecución de los procesos.

PROCESOS DE NEGOCIOS
Refieren a la forma en que se organiza, coordina y enfoca el trabajo para producir un producto
o servicio valioso. Son el conjunto de actividades requeridas para crear ese producto o servicio.
Estas actividades se apoyan mediante flujos de material, información y conocimiento entre los
participantes en los procesos de negocio.

El desempeño de una empresa depende de qué tan bien estén diseñados y coordinados sus
procesos de negocio ya que pueden ser una fuente de solidez competitiva en caso de que le
permitan innovar o desempeñarse mejor que sus rivales. Los procesos de negocio también
pueden ser desventajas si se basan en formas obsoletas de trabajar que impidan la capacidad
de respuesta a la eficiencia.

Podemos ver a toda la empresa como un conjunto de procesos de negocio, algunos de los
cuales forman parte de procesos más grandes que abarcan más actividades. Muchos procesos
de negocio están enlazados con un área funcional específica, pero otros cruzan muchas áreas
funcionales diferentes y requieren de una coordinación entre los departamentos.

Lo que en un principio parece un proceso simple resulta ser una serie de procesos de negocio
que requieren coordinación de los principales grupos funcionales de una empresa. Para
desempeñar con eficiencia todos estos pasos se requiere una gran cantidad de información
que debe fluir con rapidez, tanto dentro de la empresa como con los socios o el cliente.

13
COMO MEJORA LA TI LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Los SI automatizan muchos pasos en los procesos de negocio que antes se realizaban de forma
manual. Hoy en día la tecnología puede incluso cambiar el flujo de la información que permite
que muchas más personas tengan acceso a la misma y la compartan, de modo de reemplazar
los pasos secuenciales con tareas que se puedan realizar de forma simultánea y no permitan
retrasar la toma de decisiones. La TI cambia con frecuencia la forma en la que funciona una
empresa y apoya los modelos de negocio totalmente nuevos.

Mediante el análisis de los procesos de negocio se puede comprender con claridad la forma en
la que funciona una empresa. Además, también se puede comprender como puede cambiar la
empresa al mejorar sus procedimientos para hacerla más eficiente o efectiva.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Una organización de negocios típica tiene sistemas que dan soporte a los procesos de cada
función del negocio principal: sistemas para ventas y marketing, manufactura y producción,
finanzas y contabilidad y RRHH.

La gerencia operacional, la gerencia de nivel medio y la gerencia de nivel superior usan

sistemas para dar soporte a las decisiones que deben tomar para operar la compañía.

SISTEMAS PARA DISTINTOS GRUPOS GERENCIALES

Una empresa de negocios tiene sistemas para dar soporte a los distintos grupos de niveles de
administración, estos sistemas incluyen: sistemas de procesamiento de transacciones (TPS),
sistemas de información gerencial (MIS), sistemas de soporte de decisiones (DSS) y sistemas
para la inteligencia de negocios (BIS).

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SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)
Proveen información sobre el registro de actividades y transacciones elementales de la
organización como ventas, recibos, depósitos en efectivos, nóminas, decisiones de crédito y
flujo de materiales en una fábrica. Información que necesitan los gerentes operacionales.

Es un sistema computarizado que efectúa y registra las transacciones diarias de rutina

necesarias para realizar negocios (introducir pedidos de venta, reservaciones de hoteles,
nómina, registro de empleados, envíos).

El principal propósito de estos sistemas es responder a las preguntas de rutina y rastrear el

flujo de transacciones por toda la organización. Para esto, la información debe estar fácilmente
disponible, actualizada y precisa.

En el nivel operacional las tareas, recursos y metas están predefinidos y muy estructurados.
Por ejemplo, la decisión de dar crédito a un cliente la realiza un supervisor de un nivel inferior
que debe determinar si el cliente cumple o no con los criterios.

Los gerentes necesitan el TPS para supervisar el estado de las operaciones internas y las
relaciones de la empresa con el exterior. Los TPS también son importantes productores de
información para los otros sistemas y funciones del negocio.

Los TPS son las fundamentales para una empresa que si fallan por horas pueden provocar su
desaparición y también la de otras empresas enlazadas.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA EL SOPORTE DE DECISIONES

La gerencia de nivel medio necesita el sistema para ayudar con las actividades de monitoreo,
control, toma de decisiones y administrativas.

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Sistemas de información gerencial (MIS)
Los MIS son el estudio de los SI en los negocios y la administración. El término también designa
una categoría específica de SI que dan servicio a la gerencia de nivel medio. Proveen a los
gerentes de este nivel reportes sobre el desempeño actual de la organización y esta
información se usa para supervisar y controlar la empresa además de predecir su desempeño
en el futuro.

Los MIS sintetizan e informan sobre las operaciones básicas de la compañía mediante el uso de
datos administrados por el TPS. Los datos básicos de las negociaciones que proporcionan los
sistemas de protección de alertas (TPWS) se comprimen y representan en informes que se
producen en un itinerario regular (entregados en línea).

Los MIS dan servicio a los gerentes que se interesan principalmente en los resultados
semanales, mensuales y anuales ya que estos sistemas responden a las preguntas de rutina
que se especifican por adelantado y tienen un procedimiento predefinido para contestarlas.
Estos sistemas no son flexibles y tienen poca capacidad analítica. La mayoría de los MIS usan
rutinas simples como resúmenes y comparaciones a diferencia de los sofisticados modelos
matemáticos o las técnicas estadísticas.

Sistemas de soporte de decisiones (DSS)

Brindan apoyo a la toma de decisiones que no es rutinaria. Se enfocan en problemas que son
únicos y cambiantes, para los cuales el proceso para llegar a una solución tal vez no esté
predefinido por completo.

Aunque los DSS usan información interna de los TPS y los MIS a menudo obtienen datos de
fuentes externas (precios actuales de las acciones o de los productos de los competidores).
Estos sistemas usan una variedad de modelos para analizar los datos y están diseñados de
modo que los usuarios puedan trabajar con ellos de forma directa.

Sistemas para inteligencia de negocios (BIS)

Todos los sistemas gerenciales anteriormente descritos son BIS. Refiere a los datos y
herramientas de SW para organizar, analizar y proveer acceso a la información para ayudar a
gerentes y demás usuarios empresariales a tomar decisiones más documentadas.

Las aplicaciones de BIS no se limitan a los gerentes de nivel medio, si no que se encuentran en
todos los niveles de la organización.

Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS)

Ayudan a la gerencia de nivel superior a tomar decisiones. Se encargan de las decisiones no
rutinarias que requieren de juicio, evaluación y perspectiva ya que no hay un procedimiento
acordado de antemano para llegar a una solución. Los ESS presentan gráficos y datos de
muchas fuentes a través de una interfaz sencilla de manejar para los gerentes de nivel
superior. Se suele ofreces esta información a través de un portal web para presentar contenido
de negocios personalizado e integrado.

Los ESS están diseñados para incorporar datos sobre eventos externos (leyes fiscales o
competidores nuevos) pero también obtienen información sintetizada proveniente de MIS y
DSS. Filtran, comprimen y rastrean datos críticos para mostrar la información de mayor

16
importancia a gerentes de nivel superior. Incluyen cada vez más los análisis de inteligencia de
negocios para analizar tendencias, realizar pronósticos y desglosar los datos para obtener
mayores niveles de detalle.

SISTEMAS PARA ENLAZAR LA EMPRESA

APLICACIONES EMPRESARIALES
Son sistemas que abarcan áreas funcionales, se enfocan en ejecutar procesos de negocios a
través de la empresa comercial e incluyen todos los niveles gerenciales. Las aplicaciones
empresariales ayudan a los negocios a ser más flexibles y productivos al coordinar sus procesos
de negocio más de cerca e integrar grupos de procesos, de modo que se enfoquen en la
administración eficiente de los recursos y en el servicio al cliente.

Existen cuatro aplicaciones empresariales importantes: sistemas empresariales, sistemas de

administración de la cadena de suministro, sistemas de administración de las relaciones con los
clientes y sistemas de administración del conocimiento. Cada una de estas aplicaciones
empresariales integra un conjunto relacionado de funciones y procesos de negocio para
mejorar el desempeño de la organización como un todo.

Sistemas empresariales (ERP)

También son conocidas como sistemas de planificación de recursos empresariales y las
empresas los utilizan para integrar los procesos de negocio en manufactura y producción,
finanzas y contabilidad, ventas y marketing y RRHH en un único sistemas de SW. La
información que antes se fragmentaba en muchos sistemas distintos ahora se guarda en un
solo almacén de datos exhaustivo que se puede utilizar por muchas partes distintas de la
empresa.

Sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM)

Las empresas usan estos sistemas para ayudar a administrar las relaciones con sus
proveedores. Ayudan a proveedores, empresas de compras, distribuidores y compañías de
logística a compartir información sobre pedidos, producción, niveles de inventario y entregas
de productos y servicios de modo que puedan surtir, producir y entregas bienes y servicios con

17
eficiencia. El principal objetivo es llevar la cantidad correcta de sus productos desde el origen
hasta su punto de consumo en el menor tiempo posible y con el costo más bajo. Estos sistemas
aumentan la rentabilidad de las empresas al reducir los costos de transporte y fabricación de
sus productos y al permitir a sus gerentes tomar mejores decisiones respecto a la forma de
organizar y programar el suministro, producción y distribución.

Los SCM son un tipo de sistema de interorganizacional ya que automatizan el flujo de

información a través de los límites organizacionales.

Sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM)

Las empresas los utilizan para que les ayudes a administrar las relaciones con sus clientes.
Proveen información para coordinar todos los procesos de negocio que tratan con los clientes
en ventas, marketing y servicio para optimizar sus ingresos, la satisfacción de los clientes y la
retención de estos. Esta información ayuda a las empresas a identificar, atraer y retener a los
clientes más rentables así como proveer un mejor servicio a los clientes existentes e
incrementar sus ventas.

Sistemas de administración del conocimiento (KMS)

Permiten a las organizaciones administrar mejor los procesos para capturar y aplicar el
conocimiento y la experiencia. Estos sistemas recolectan todo el conocimiento y la experiencia
relevantes en la empresa para hacerlos disponibles en cualquier parte y cada vez que se
requieran para mejorar los procesos de negocio y las decisiones gerenciales. También enlazan
a la empresa con fuentes externas de conocimiento.

INTRANET Y EXTRANET
Son herramientas alternativas para incrementar la integración y agilizar el flujo de información
dentro de la empresa y con los clientes y proveedores.

La intranet son sitios web internos de una compañía donde solo los empleados pueden
acceder y la extranet son sitios web de una compañía accesibles para distribuidores y
proveedores autorizados.

NEGOCIO ELECTRÓNICO (E-Business)

Se refiere al uso de tecnología digital e internet para ejecutar los principales procesos de
negocio de la empresa. Incluye las actividades para la administración interna de la empresa y
para la coordinación con los proveedores y otros socios de negocios.

COMERCIO ELECTRÓNICO (E-Commerce)

Es la parte del e-business que trata sobre la compra y venta de bienes y servicios a través de
internet. Abarca las actividades que dan soporte a esas transacciones en el mercado como
publicidad, marketing, soporte al cliente, seguridad, entrega y pago.

GOBIERNO ELECTRONICO (E-Government)

Aplicación de las tecnologías de internet y redes para habilitar de manera digital las relaciones
del gobierno y las agencias del sector público con los ciudadanos, empresas y otras ramas del
gobierno.

18
Aumenta la eficiencia de las operaciones del gobierno y también da a los ciudadanos el poder
de acceder a la información con facilidad junto con la habilidad de conectarse en red con otros
ciudadanos por medios electrónicos.

SISTEMAS PARA COLABORACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Los sistemas de información no pueden tomar decisiones, contratar o despedir personas,
firmar contratos, acordar tratos o ajustar el precio de los bienes del mercado. Las empresas
necesitan sistemas especiales para apoyar la colaboración y el trabajo en equipo.

COLABORACIÓN
Es trabajar con otros para lograr objetivos compartidos y explícitos. Se enfoca en realizar
tareas y por lo general se lleva a cabo en una empresa o en otro tipo de organización o entre
una empresa y otra.

La colaboración puede ser de corto plazo en donde dura unos cuantos minutos o de largo
plazo dependiendo de la naturaleza de la tarea y de la relación entre los participantes. Puede
ser de uno a uno o de varios a varios.

Los empleados pueden colaborar en grupos informales de la estructura organizacional de la

empresa o se pueden organizar en equipos formales. El trabajo en equipo es parte de la
estructura de negocios de la organización para realizar sus tareas. Los equipos tienen una
finalidad específica que alguien en la empresa les asignó. Tienen que completar un trabajo y
sus miembros necesitar cooperar en la realización de tareas específicas y lograr en forma
colectiva la misión del equipo. Los equipos son de corto plazo dependiendo de los problemas
que traten y del tiempo necesario para encontrar una solución y completar la misión.

La colaboración y el trabajo en equipo son importantes más que nunca por una variedad de
razones:

 Naturaleza cambiante del trabajo: En la actualidad los tipos de trabajo que tenemos
requieren de una coordinación e interacción estrechas entre las partes involucradas en
la producción del servicio o producto. No como antes en los tiempo de manufactura en
fábricas y trabajo en oficinas previos a las computadoras.
 Crecimiento del trabajo profesional: Los empleos tienden a ser trabajos profesionales
en el sector de servicios que requieren una estrecha coordinación y colaboración.
Requieren una educación considerable, además de compartir la información y las
opiniones para llevar a cabo el trabajo. Cada actor aporta una experiencia
especializada para el problema y todos necesitan considerarse entre si para poder
realizar la tarea.
 Organización cambiante de la empresa: En la actualidad el trabajo se realiza en grupos
y equipos y se espera que estos desarrollen sus propios métodos para realizar la tarea.
Los gerentes de nivel superior observan y miden los resultados pero no es tan
probable que emitan pedidos o procedimientos de operación detallados. Esto se debe
a que la experiencia se ha desplazado a los niveles inferiores de la organización al igual
que los poderes en la toma de decisiones.

19
  Ámbito cambiante de la empresa: El trabajo de la empresa ha cambiado de una sola
ubicación a varias: oficinas o fabricas a lo largo de una región, una nación o incluso
alrededor del mundo. La necesidad de una estrecha coordinación entre diseño,
producción, marketing, distribución y servicio adquiere una nueva importancia y
escala. Las grandes compañías globales necesitan tener equipos que trabajen sobre
una base global.
 Énfasis en la innovación: El cambio es un proceso grupal y social y la mayoría de ellos
se derivan de la colaboración de individuos en un laboratorio, una empresa o agencias
gubernamentales. Las prácticas y tecnologías de colaboración sólidas aumentan el
ritmo y calidad de la innovación.
 Cultura cambiante del trabajo y la empresa: Diversos equipos producen mejores
salidas y más rápidas que los individuos que trabajan solos.

BENEFICIOS DE NEGOCIOS DE COLABORACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Se necesita una cultura de negocios de apoyo en la empresa, además de los procesos de
negocio correctos, para lograr una colaboración significativa. También se requiere una buena
inversión en tecnologías colaborativas.

BENEFICIOS DE LA COLABORACIÓN

20
IMPACTO DE LA COLABORACION EN EL DESEMPEÑO DE LOS NEGOCIOS
Una colaboración exitosa requiere de una estructura y cultura organizacional apropiadas junto
con una colaboración de la tecnología adecuada.

CREACION DE UNA CULTURA COLABORATIVA Y PROCESOS DE

NEGOCIOS
La colaboración no se realiza de manera espontánea en una empresa, menos si no hay cultura
de apoyo ni procesos de negocios.

En las empresas del pasado, los líderes ideaban las cuestiones importantes y ordenaban a los
empleados de menor nivel la ejecución de los planes de la gerencia de nivel superior. La tarea
de la gerencia de nivel medio era pasar los mensajes de la gerencia de nivel superior al inferior
y viceversa. Las empresas de comando y control requerían empleados de menor nivel para
llevar a cabo las órdenes sin hacer preguntas.

Una cultura de negocios colaborativa y los procesos de negocios son algo muy distinto. Los
gerentes de nivel superior son responsables de obtener resultados, pero dependen de equipos
de empleados para lograrlos e implementarlos. Se recompensa a los equipos por su
desempeño y a los individuos por su actuación dentro de esta. La función de los gerentes de
nivel medio es crear grupos de trabajo, coordinar su labor y monitorear su desempeño. La
gerencia de nivel superior establece la colaboración y el trabajo en equipo como algo vital para
la organización.

HERRAMIENTAS Y TECNOLOGIAS PARA COLABORACION Y TRABAJO EN

EQUIPO
Una cultura colaborativa orientada a equipos no producirá beneficios si no hay SI funcionando
que permitan la colaboración.

CORREO ELECTRONICO Y MENSAJERÍA INSTANTANEA

Es una de las principales herramientas de comunicación y colaboración para apoyar los
trabajos de interacción. Muchos sistemas de mensajería instantánea permiten a los usuarios
participar en conversaciones en tiempo real con varios participantes a la vez.

21
REDES SOCIALES
Es una herramienta corporativa para compartir ideas y colaborar entre los trabajos basados en
interacción de la empresa.

WIKIS
Son un tipo de sitio web que facilita a los usuarios el proceso de contribuir y editar contenido
de texto y gráficos sin necesidad de conocer sobre el desarrollo de páginas web o técnicas de
programación. Son herramientas ideales para almacenar y compartir conocimiento y las
perspectivas de una empresa.

MUNDOS VIRTUALES
Representan entornos 3D en línea que son habitados por residentes que crearon
representaciones de ellos mismos conocidas como avatares. Las personas reales representadas
por avatares se reúnen, interactúan e intercambian ideas en estas ubicaciones virtuales.

ENTORNOS DE COLABORACION BASADOS EN INTERNET

Existen suites de productos de SW que proveen plataformas multifuncionales para la
colaboración de grupos de trabajo formados por equipos de empleados que trabajan en
conjunto desde muchas ubicaciones diferentes.

Sistemas de reuniones virtuales

Una característica importante es la tecnología de telepresencia, un entorno integrado de audio
y video que permite a una persona dar la apariencia de estar presente en un lugar distinto a su
verdadera ubicación física.

Google Drive
Permite a los usuarios crear con rapidez sitios web en línea que pueden ser editados por
grupos de personas. Pueden diseñar y rellenar sitios web en cuestión de minutos y publicar
una variedad de archivos como calendarios, texto, hojas de cálculo y videos para que se
puedan ver y editar en forma privada en grupos o público en general.

Microsoft Sharepoint
Es el sistema de colaboración más utilizado a nivel mundial para empresas pequeñas y
medianas que utilizan productos de servidor y redes de Microsoft. Es una plataforma de
gestión de documentos y colaboración basada en web, la cual se combina con un poderoso
motor de búsqueda que se instala en los servidores corporativos.

Sharepoint tiene una interfaz basada en web y una estrecha integración con las herramientas
de uso diario (Office y Windows).

22
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LOS GERENTES: evaluación y selección de
herramientas de software de colaboración
Las tecnologías de colaboración se pueden clasificar en términos de si soportan las
interacciones al mismo o en distinto tiempo y lugar, y si estas colaboraciones son remotas o
coubicadas.

La matriz de tiempo/espacio se enfoca en dos dimensiones del problema de colaboración:

tiempo y espacio. El tiempo es un obstáculo para la colaboración a escala global.

La ubicación también inhibe la colaboración en grandes empresas globales o incluso regionales

nacionales. El proceso de organizar las personas para una reunión física se dificulta debido a la
dispersión física de las personas de las empresas distribuidas, el costo de los viajes y las
limitaciones de tiempo de los gerentes.

Las tecnologías de colaboración descritas anteriormente son formas de sobrepasar las

limitaciones de tiempo y espacio. Utilizando la anterior matriz será más fácil elegir las
herramientas de colaboración y trabajo más apropiadas.

Pasos para elegir el SW de colaboración correcto:

1. Ubicar la empresa en la matriz de tiempo/espacio.

2. Listar los productos de los distribuidores.
3. Analizar los productos respecto a su costo y beneficio.
4. Identificar los riesgos para la seguridad y vulnerabilidad para cada producto.
5. Buscar ayuda de usuarios potenciales para identificar cuestiones de implementación y
capacitación.
6. Hacer selección de posibles herramientas e invitar a los distribuidores a que realicen
presentaciones.

23
LA FUNCION DE LOS SI EN LOS NEGOCIOS
Los usuarios finales administran sus sistemas desde un punto de vista de negocios, pero para
administrar la tecnología se requiere una función de SI especial.

El departamento de SI es la unidad organizacional formal responsable de los servicios de TI. Es

el responsable de mantener en HW, SW, almacenamiento de datos y redes que componen la
infraestructura de TI de la empresa.

DEPARTAMENTO DE SI
Está formado de especialistas, programadores, analistas de sistemas, líderes de proyecto y
gerentes de SI.

 Programadores: especialistas técnicos con un alto grado de capacitación que

describen las instrucciones de SW para las computadoras.
 Analistas de sistemas: actúan como enlaces principales entre los grupos de SI y el
resto de la organización. Su tarea es traducir los problemas y requerimientos de
negocio en requerimientos y SI.
 Gerentes de sistemas de SI: líderes de equipos de programadores y analistas, gerentes
de proyectos, gerentes de instalaciones físicas, gerentes de telecomunicaciones o
especialistas de BD. También son gerentes de operaciones computacionales y del
personal de captura de datos.
 Director de información (CIO): Es un gerente de nivel superior que supervisa el uso de
la TI en la empresa. Deben tener un sólido historial de negocios así como experiencia
en SI y deben ser líderes para integrar la tecnología en la estrategia de negocios de la
empresa.
 Director de seguridad (CSO): Está a cargo de la seguridad de los SI para la empresa y es
responsable de implementar las políticas de seguridad de la información. Es
responsable de educar y capacitar a los usuarios y especialistas de SI sobre la
seguridad, de mantener a la gerencia al tanto de las amenazas y fallas y de mantener
herramientas y políticas seleccionadas para implementar la seguridad.
 Director de privacidad (CPO): Este puesto fue establecido por corporaciones que
recolectan grandes cantidades de datos personales. Es responsable de asegurar que la
compañía cumpla con las leyes existentes de privacidad de datos.
 Director del conocimiento (CKO): Responsable del programa de administración del
conocimiento de la empresa. Ayuda a diseñar programas y sistemas para buscar
nuevas fuentes de conocimiento o hacer un mejor uso del existente en los procesos
organizacionales y gerenciales.
 Usuarios finales: Representantes de los departamentos fuera del grupo de SI. Para
quienes se desarrollan las aplicaciones. Desempeñan un papel importante en el diseño
y desarrollo de los SI.

24
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE LOS SI
Existen muchas formas en la que se organiza la función de TI dentro de la empresa y la
gobernanza de TI es quien debe tratarla. Incluye la estrategia y las políticas para usar la TI
dentro de una organización. Especifica los derechos de decisión y el marco de trabajo para la
rendición de cuentas, con el fin de asegurar que el uso de la TI apoye las estrategias y objetivos
de la empresa.

25
Capítulo 3 – Sistemas de informació n,
organizaciones y estrategia
ORGANIZACIONES Y SI
Los gerentes crean SI para dar servicio a los intereses de la empresa y la organización debe
estar consciente y abierta a las influencias de los SI para beneficiarse de las nuevas tecnologías.

La interacción entre la TI y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por factores

mediadores: estructura de la organización, procesos de negocios, política, cultura, entorno y
decisiones gerenciales.

ORGANIZACIÓN
Es una estructura social formal y estable que toma los recursos del entorno y los procesa para
producir salidas (productos y servicios). Los entornos consumen los productos y servicios a
cambio del suministro de entradas.

Una organización es más estable que un grupo formal en término de longevidad y rutina. Son
entidades legales serias, con reglas internas y procedimientos que deben acatar las leyes. Son
estructuras sociales porque constituyen una colección de elementos comunes.

Una definición más realista del comportamiento de una organización es la de un conjunto de

derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran de manera delicada
sobre un periodo de tiempo a través de los conflictos y la resolución de los mismos.

26
Para crear nuevos SI se necesita que algunos SI existentes cambien el balance organizacional
de los derechos, privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos que se han
establecido durante un extenso periodo de tiempo. Cambiar estos elementos puede requerir
mucho tiempo, más recursos para dar soporte a capacitación y aprendizaje y que termine
siendo un proceso muy perjudicial.

La transición tecnológica requiere cambios en cuanto a quien posee y controla la información,

quién tiene derecho de acceder a ella y actualizarla y toma las decisiones de quién, dónde y
cómo. Esto nos obliga a analizar la forma en que se diseña el trabajo y los procedimientos que
se usan para obtener salidas.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son burocracias con divisiones bien definidas de la mano de obra y la
especialización que ordenan a los especialistas en una jerarquía de autoridad (donde todos
tienen que rendirle cuentas a alguien y la autoridad se limita a acciones específicas gobernadas
por reglas y procedimientos abstractos). Estas reglas crean un sistema imparcial y universal de
toma de decisiones. Las organizaciones tratan de contratar y promover a los empleados en
base a sus cualidades técnicas y profesionales. También son características de la organización
sus procesos, su cultura y política, su entorno, su estructura, sus objetivos y estilos de
liderazgo.

RUTINAS Y PROCESOS DE NEGOCIOS

Las organizaciones se vuelven muy eficientes con el tiempo porque los individuos en la
empresa desarrollan rutinas para producir bienes y servicios. Estas rutinas o procedimientos
estándar de operación son reglas, procedimientos y practicas precisas que se han desarrollado
para lidiar con casi todas las situaciones esperadas. A medida que los empleados las aprenden
se vuelven muy productivos y eficientes, y de esa forma la empresa puede reducir los costos
con el tiempo. Los procesos de negocios son colecciones de dichas rutinas y una empresa es un
conjunto de esos procesos.

27
POLITICAS ORGANIZACIONALES
Las personas en las organizaciones ocupan diferentes puestos con distintas especialidades,
problemas y perspectivas y es natural que tengan puntos de vista divergentes en cuanto a la
forma en que se tienen que distribuir los recursos, las recompensas y los castigos. Estas
diferencias provocan una lucha política por los recursos, competencia y conflictos dentro de la
organización. La resistencia política es una de las grandes dificultades para el cambio
organizacional como es un nuevo SI. Todas las inversiones en SI que realice la empresa y
provocan cambios considerables en la estrategia, los objetivos de negocio, los procesos y
procedimientos se vuelven eventos con carga política. Los gerentes que saben cómo trabajar
con las políticas de una organización serán más exitosos que los que no sean hábiles para
implementar nuevos SI.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un conjunto de suposiciones sobre los productos que debe elaborar la organización, cómo
debe crearlos, en dónde y para quién. Por lo general estas suposiciones culturales se dan por
sentado y es raro que se anuncien de forma pública o se hable de ellas, por lo general los
procesos de negocios se resguardan en la cultura de la organización.

La cultura organizacional es una poderosa fuerza unificadora que restringe el conflicto político
y promueve la comprensión común, el acuerdo sobre los procedimientos y las prácticas
comunes.

Es una poderosa limitación sobre el cambio, en especial tecnológico ya que harían casi
cualquier cosa por evitar tener que modificar las suposiciones básicas, y un cambio tecnológico
que amenace las suposiciones culturas se enfrenta a una resistencia considerable. Sin
embargo, hay veces que la única forma de que una empresa avance es emplear una nueva

28
tecnología que se oponga de manera directa a la cultura organizacional existente. Cuando esto
ocurre es común que la tecnología se estanque mientras la cultura se ajusta con lentitud.

ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones residen en entornos de los que obtienen recursos y a los que suministran
bienes y servicios, y tienen una relación recíproca con ellos. Por una parte las organizaciones
están abiertas al entorno social y físico que las rodea (y dependen de él). Sin recursos humanos
y financieros las organizaciones no podrían existir. Ellas deben responder a las leyes y otros
requerimientos impuestos por el gobierno, así como a las acciones de los clientes y
competidores. Por otra parte, las organizaciones pueden influir en sus entornos como formar
alianzas con otros negocios para predisponer el proceso político.

Los SI son instrumentos clave para la exploración ambiental que ayuda a los gerentes a
identificar cambios externos que podrían requerir una respuesta de la organización.

Los entornos suelen cambiar con mucha más rapidez que las organizaciones. Las nuevas
tecnologías, los nuevos productos, además de los gustos y valores cambiantes del público
ejercen presión sobre la cultura, las políticas y las personas de una organización. La mayoría de
las organizaciones son incapaces de adaptarse a un entorno que cambia con rapidez. La inercia
integrada a los procedimientos estándar de operación de una empresa, el conflicto político
generado por los cambios en el orden existente y la amenaza para los valores culturales muy
controlados son factores que impiden que las organizaciones realicen cambios considerables.

Tecnologías perjudiciales
Algunas veces surge una tecnología con innovaciones que cambian de manera radical el
panorama de los negocios y su entorno y se las conoce de manera informal como perjudiciales.
Las tecnologías perjudiciales son productos sustitutos que tienen el mismo desempeño, incluso
mejor, que cualquier artículo que se produzca en la actualidad. Por ejemplo, el auto sustituye
al carruaje impulsado por caballos, el IPod a los reproductores de CD y la fotografía digital a los
rollos de película.

En estos casos, industrias completas quedan en quiebra pero en otros las tecnologías
perjudiciales solo extienden al mercado, por lo general con menos funcionalidad y menos
costos que los productos existentes.

Algunas empresas son capaces de crear estas tecnologías y participar en ellas para obtener
ganancias; otras aprenden rápido y adaptan sus negocios; otras quedan arrasadas porque sus
productos y servicios, junto con su modelo de negocio, quedan obsoletos. También existen
casos en los que ninguna empresa se beneficia y todas las ganancias van al consumidor
(porque las empresas no pueden capturar ninguna ganancia).

Las tecnologías perjudiciales son engañosas porque las empresas que las inventan como
innovadoras no siempre se benefician si carecen de los recursos para explotarla o no ven la
oportunidad. Ejemplo: Los inventores de la primera PC no aprovecharon esto, y los
“participantes rápidos” como IBM y Microsoft cosecharon las recompensas.

29
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones tienen una estructura o forma y existen cinco tipos: estructura
empresarial, burocracia de máquina, burocracia divisionalizada, burocracia profesional y
adhocracia.

Los tipos de SI que se encuentran en una empresa de negocios reflejan el tipo de estructura
organizacional. En las pequeñas empresas es común encontrar sistemas mal diseñados que se
desarrollan con prisa. Sin embargo, en las enormes empresas con varias divisiones es común
descubrir que no hay un solo SI integrador, si no que cada localidad o división tiene su propio
conjunto de SI.

OTRAS CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

Las organizaciones tienen metas y usan diferentes medios para lograrlas. Algunas establecen
objetivos coactivos (por ejemplo las prisiones) y otras utilitarios (las empresas de negocios).
También existen otras con metas normativas (universidades y grupos religiosos).

Las organizaciones también dan servicio a distintos grupos y algunas benefician en primera
instancia a sus miembros, otras a sus clientes, accionistas o al público.

La naturaleza de liderazgo difiere de una organización a otra, algunas pueden ser más
democráticas o autoritarias que otras.

Otra forma en que difieren las organizaciones es respecto a las tareas que realizan y las
tecnologías que usan. Lo primordial de algunas es realizar tareas de rutina y otras es trabajar
con tareas no rutinarias.

IMPACTO DE LOS SI SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE

NEGOCIO
Los SI son herramientas integrales en línea e interactivas, involucradas en las operaciones
minuto a minuto y en el proceso de toma de decisiones de las grandes organizaciones.

IMPACTOS ECONOMICOS
La TI cambia tanto los costos relativos de la capital como los de la información. La tecnología
de los SI es un factor de producción sustituible por capital y mano de obra tradicionales. A
medida que disminuye el costo de la TI se sustituye la mano de obra. Por ende, la TI debería
producir una reducción en el número de gerentes de nivel medio y trabajadores de oficina.

A medida que disminuye el costo de la TI también sustituye otras formas de capital como
edificios y maquinaria que siguen siendo costosos. Por eso con el paso del tiempo lo ideal sería
que los gerentes incrementen sus inversiones en TI porque su costo disminuye respecto a
otras inversiones.

La TI afecta también al costo y la calidad de la información y ayuda a las empresas a contraer

su tamaño porque puede reducir los costos de las transacciones, que son en los que incurre
una empresa al comprar en el mercado lo que no puede fabricar. De acuerdo con la teoría del
costo de transacción, las empresas y los individuos buscan economizar estos costos al igual
que los de producción. Es caro usar los mercados debido a los costos de localización y

30
comunicación con los proveedores distantes, supervisión del cumplimiento de contrato,
compras de seguros, etc. Por tradición las empresas han tratado de reducir los costos de
transacción a través de la integración vertical, aumentando su tamaño, contratando más
empleados y comprar sus propios proveedores y distribuidores.

La TI puede ayudar a las empresas a reducir el costo de participación en el mercado, lo que

hace que valga la pena realizar contratos con proveedores externos en lugar de utilizar
recursos internos. Como resultado las empresas pueden reducir su tamaño porque es menos
costoso tercerizar el trabajo que contratar empleados.

A medida que bajan los costos de transacción, debe disminuir el número de empleados de la
empresa porque es más fácil y económico contratar la compra de bienes y servicios en el
mercado que fabricar el producto u ofrecer el servicio por su cuenta.

La TI también puede reducir los costos administrativos internos. De acuerdo con la teoría de la
agencia, la empresa se ve como un nexo de contratos entre individuos con sus propios
intereses en lugar de una entidad unificada que maximiza costos. El propietario contrata
empleados para que realicen trabajo a su favor pero los mismos necesitan una administración
y supervisión constantes, de lo contrario tenderán a perseguir sus propios intereses en lugar
de los de los propietarios. A medida que aumenta el tamaño y alcance de las empresas se
elevan los costos de agencia porque los propietarios deben esforzarse cada vez más en la
supervisión y administración de los empleados.

La TI, al reducir costos de adquirir y analizar la información, permite que las organizaciones
reduzcan los costos de agencia porque es más fácil para los gerentes supervisar a un número
mayor de empleados. Al reducir los costos de administración general, la TI permite a las
empresas aumentar sus ingresos al tiempo que se reduce el número de gerentes de nivel
medio y empleados de oficina.

31
Como la TI reduce los costos de agencia y de transacción para las empresas, es común que se
reduzca el tamaño de la empresa con el tiempo a medida que se invierte más capital en TI. Las
empresas deberían tener menos gerentes y es probable que los ingresos por empleado
aumenten con el tiempo.

IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DE COMPORTAMIENTO

LA TI APLANA A LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones burocráticas extensas son a menudo ineficientes, lentas para el cambio y
menos competitivas que las organizaciones nuevas. Algunas de ellas han reducido su tamaño
junto con el número de empleados y niveles en sus jerarquías organizacionales.

La TI facilita el aplanamiento de las jerarquías, al ampliar la distribución de la información para

facultar a los empleados de menor nivel e incrementar la eficiencia gerencial.

32
La TI empuja los derechos de tomar decisiones más hacia abajo en la organización porque los
empleados de menor nivel reciben la información que necesitan para tomar decisiones sin que
los supervisen. Como ahora los gerentes reciben información más precisa a tiempo, son más
rápidos para tomar decisiones y se requieren menos gerentes. Los costos de administración
disminuyen como un porcentaje de los ingresos y la jerarquía se vuelve más eficiente.

Estos cambios significan que el espacio de control de la gerencia también se ha ampliado

permitiendo que los gerentes de nivel superior administren y controlen más trabajadores
distribuidos a través de mayores distancias. Muchas empresas han eliminado miles de
gerentes de nivel medio como resultado de estos cambios.

ORGANIZACIONES POST INDUSTRIALES

Las teorías post industriales que se basan más en la historia y la sociología que en la economía
también apoyan la noción de que la TI debe aplanar las jerarquías. La forma de las
organizaciones se aplana debido a que los trabajadores profesionales tienden a administrarse
por su cuenta y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada porque el
conocimiento e información se esparce más por toda la empresa.

La TI puede alentar a las organizaciones con fuerza de trabajo en red, en donde grupos de
profesionales se reúnen durante periodos cortos de tiempo para realizar una tarea específica;
una vez realizada la tarea los individuos se unen a otras fuerzas de trabajo.

Se requieren nuevas tecnologías para evaluar, organizar e informar a los trabajadores y no

todas las compañías pueden hacer efectivo el trabajo virtual.

COMPRENSION DE LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Los SI terminan relacionándose de manera estrecha con las políticas organizacionales porque
influyen en el acceso a un recurso clave: la información. Los SI pueden afectar quién hace qué,
a quiénes, cuándo, dónde y cómo en una organización. Muchos de los nuevos SI requieren
cambios en las rutinas que pueden ser dolorosos para aquellos quienes están involucrados y se
requiere volver a capacitar a los empleados a través de un esfuerzo adicional que puede o no
verse compensado. Puesto que los SI cambian de manera potencial la estructura de una
organización, su cultura, sus procesos de negocio y su estrategia, a menudo hay una
resistencia considerable al momento de introducirlos.

Para visualizar la resistencia organizacional Leavitt utilizó una figura de diamante ilustrando el
carácter interrelacionado y de ajuste mutuo de la tecnología y la organización. Los cambios en
la tecnología se absorben, desvían y vencen mediante los arreglos de tareas, estructuras y
personas de la organización. En este modelo la única forma de realizar el cambio es modificar
al mismo tiempo la tecnología, tareas, estructura y personas.

33
Como en la resistencia organizacional al cambio es tan poderosa, muchas inversiones en TI
luchan por mantenerse a flote y nunca aumentan la productividad. La razón más común de
que no tengan éxito los proyectos grandes al tratar de alcanzar sus objetivos no es que falle la
tecnología si no la resistencia y política del cambio. Por lo tanto, el gerente involucrado en
inversiones en TI debe ser hábil para trabajar con las personas y organizaciones más allá de su
conciencia y conocimiento técnico.

INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES

Produce un impacto importante en las relaciones de muchas empresas y entidades externas, e
incluso sobre la organización de los procesos de negocios de una empresa. Internet
incrementa la accesabilidad, el almacenamiento y la distribución tanto de la información como
del conocimiento de las organizaciones. Es capaz de reducir los costos de transacción y de
agencia.

Las empresas están reconstruyendo con rapidez algunos de sus procesos clave con base en la
tecnología de internet y se está convirtiendo en un componente clave de sus infraestructuras
de TI.

IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA COMPRENSION DE LOS SI

Para ofrecer beneficios genuinos hay que construir los SI con una clara comprensión de la
organización. Los factores organizacionales centrales que se deben considerar al planear un
nuevo sistema son:

 Entorno en el que debe funcionar una organización.

 Estructura de la organización: jerarquía, especialización, rutinas y procesos de negocio.
 Cultura y políticas de la organización
 Tipo de organización y estilo de liderazgo.
 Grupo de interés principales afectados por el sistema y postura de los trabajadores
que la utilizarán.
 Tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el SI está diseñado para
ayudar.

34
USO DE LOS SI PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que les “va mejor” tienen una ventaja competitiva, acceso a recursos especiales
que otras no y usan los medios disponibles con más eficiencia. Les va mejor en término de
crecimiento de sus ingresos, rentabilidad o mayor productividad.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Es el modelo más utilizado para comprender la ventaja competitiva, proporciona una visión
general de la empresa, sus competidores y el ambiente. Trata sobre el entorno general de la
empresa y hay cinco fuerzas competitivas que dan forma al destino de la misma.

COMPETIDORES TRADICIONALES
Todas las empresas comparten espacio en el mercado con otros competidores que están
ideando de forma continua maneras más eficientes de producir introduciendo nuevos
productos y servicios. Además de intentar atraer clientes desarrollando sus marcas y la
imposición de costos por cambiar.

NUEVOS PARTICIPANTES EN EL MERCADO

En algunas industrias las barreras para entrar al mercado son muy bajas mientras que en otras
el acceso es muy difícil. Las nuevas compañías tienen varias ventajas: no se encierran en viejas
plantas y equipo, contratan trabajadores más jóvenes y menos costosos, no se agobian con
nombres de marcas desgastados y viejos y están más motivadas. Estas ventajas también son
debilidades porque dependen de un financiamiento externo para nuevas plantas y equipo, lo
que puede ser costoso y tiene una fuerza de trabajo menos experimentada y poco
reconocimiento de marca.

PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

En casi cualquier industria existen sustitutos que sus clientes pueden utilizar si los precios
aumentan demasiado. Las recientes tecnologías crean nuevos sustitutos todo el tiempo. Entre
más productos y servicios suplentes existan, menor será el control que pueda ejercer sobre los
precios y menores serán sus márgenes de ganancia.

CLIENTES
Una compañía rentable depende en gran medida de su habilidad para atraer y retener clientes
y de cobrar precios altos. El poder de los clientes aumenta si pueden cambiar con facilidad los
productos y servicios de un competidor o si pueden forzar a que una empresa y sus

35
contrincantes compitan sobre el precio en un mercado transparente con poca diferenciación
de productos y donde se conozcan todos los precios al instante.

PROVEEDORES
El poder del mercado de los proveedores puede tener un impacto considerable sobre las
ganancias de una empresa, en especial cuando esta no está en condiciones de aumentar sus
precios a la par de sus suministradores. Cuantos más proveedores distintos tenga una
empresa, mayor será el control que pueda ejercer sobre ellos en términos de precios, calidad e
itinerarios de entrega.

ESTRATEGIAS DE LOS SI PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS

COMPETITIVAS
Hay cuatro estrategias genéricas, cada una de las cuales se habilita a menudo a través del uso
de tecnología y SI: liderazgo de bajo costo, diferenciación de productos, enfoque en nichos de
mercado y fortalecimiento de la intimidad con clientes y proveedores.

Ciertas compañías se enfocan en una de estas estrategias pero es común algunas que perciben
varias tácticas al mismo tiempo.

LIDERAZGO DE BAJO COSTO

Implica utilizar los SI para obtener los costos operacionales más bajos y menores precios. Por
ejemplo el sistema de reabastecimiento continuo de Walmart.

Un sistema de respuesta eficiente al cliente enlaza de manera directa el comportamiento del

consumidor con las cadenas de distribución, producción y suministro.

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
Refiere a usar los SI para habilitar nuevos productos y servicios o modificar de manera
considerable la conveniencia del cliente al usar los productos y servicios existentes. Por
ejemplo, Ebay compró PayPal y facilitó a los clientes el proceso de pagar a los vendedores.

Los fabricantes y vendedores al detalle utilizan SI para crear productos y servicios adaptados a
la medida y personalizados para ajustarse a las especificaciones precisas de cada cliente. Por
ejemplo, Nike vende zapatos adaptados a la medida y diseño que quiera el cliente a través de
internet. La habilidad de ofrecer productos y servicios confeccionados de manera individual
mediante los mismos recursos de producción se conoce como personalización en masa.

ENFOQUE EN NICHOS DE MERCADO

Se deben utilizar los SI para habilitar el enfoque en un mercado específico y ofrecer un mejor
servicio a este mercado más pequeño que sus competidores. Los SI soportan esta estrategia al
producir y analizar datos para ventas y técnicas de marketing ajustadas con precisión.
Permiten a las compañías analizar los patrones de compra de los clientes, sus gustos y
preferencias, de una manera tan estrecha que pueden dirigir campañas de publicidad y
marketing con eficiencia.

Los datos provienen de una variedad de fuentes: transacciones con tarjetas de crédito, datos
demográficos, datos de compra a partir de los escáneres de las cajas registradoras y datos
recolectados cuando las personas acceden a sitios web e interactúan con ellos. Las

36
herramientas de SW buscan patrones en estas reservas de datos e infieren reglas para guiar la
toma de decisiones. Los análisis de dichos datos impulsan al marketing de uno a uno que crea
mensajes personales con base en preferencias individualizadas. Los CRM incluyen
herramientas analíticas para este tipo de análisis intensivo de datos.

FORTALECIMIENTO DE LA INTIMIDAD CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Implica usar los SI para estrechar lazos con proveedores y desarrollar intimidad con los
clientes. Los lazos fuertes con los clientes y proveedores aumentan los costos de cambio al
cliente y la lealtad para su empresa.

IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA

Debido a internet las fuerzas competitivas tradicionales siguen en funcionamiento pero la
rivalidad se ha vuelto más intensa. Como la información está disponible para todos, internet
eleva el poder de negociación de los clientes, quienes pueden encontrar con rapidez el
proveedor de menor costo en web, lo que hace que las ganancias se reduzcan.

Internet casi ha destruido algunas industrias y amenazado a otras de manera considerable. Por
ejemplo la industria de las enciclopedias empresas y de las agencias de viajes cas han
sucumbido por la cantidad de sustitutos a través de internet. A su vez, internet ha tenido un
impacto importante sobre las industrias de ventas al detalle, musical, de libros impresos,
telecomunicaciones y diarios.

Sin embargo, también ha creado mercados totalmente nuevos, ha sido base para miles de
nuevos productos, servicios y modelos de negocios y ha proporcionado nuevas oportunidades
para crear marcas con bases de clientes muy grandes y fieles: Amazon, Ebay, Itunes, Youtube,
Facebook, Google. Internet está transformando industrias enteras y obliga a las empresas a
cambiar la forma en la que hacen negocios.

Para la mayoría de los formatos de medios, internet ha representado una amenaza para los
modelos de negocios y rentabilidad.

EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE NEGOCIOS

Aunque el modelo de Porter es muy útil para identificar las fuerzas competitivas y sugerir
estrategias genéricas no es muy específico en cuanto a lo que se debe hacer y no provee una
metodología a seguir.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas de las empresas en las que
se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en donde es más probable que los SI
tengan un impacto estratégico. Este modelo identifica los puntos de influencia fundamentales
en donde una empresa puede usar la TI con la máxima eficiencia para mejorar su posición
competitiva. Ve a la empresa como una serie de actividades básicas que añaden un margen de
valor a los productos o servicios de una firma y a estas actividades se pueden categorizar como
primarias o de apoyo.

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Deberá examinar de manera crítica la forma en la que desempeña las actividades que agregan
valor a cada etapa, además de la forma en la que puedan mejorarse los procesos de negocios.

Una vez analizadas las etapas de la cadena de valor, podrá concebir las posibles aplicaciones
de los SI y luego que tenga una lista de aplicaciones candidatas podrá decidir cuál desarrollar
primero. Al hacer mejoras en la cadena de valor de su empresa, sin que los competidores se
enteren, se podrá obtener una ventaja competitiva adquiriendo excelencia operacional,
reducción de costos, mejora de márgenes de utilidad y relación más estrecha con clientes y
proveedores. Si los competidores realizan mejoras similares, entonces no se estará en
desventaja competitiva.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Se relacionan con la producción y distribución de productos y servicios de una empresa, los
cuales crean valor para el cliente.

 Logística de entrada: recepción y almacenamiento de materiales para distribuirlos a

producción.
 Operaciones: transforman las entradas en productos terminados.
 Ventas y marketing: promoción y venta de los productos de la empresa.
 Servicio: mantenimiento y reparación de los productos y servicios de la empresa.
 Logística de salida: Almacenamiento y distribución de productos terminados.

ACTIVIDADES DE APOYO
Hacen posible la entrega de las actividades primarias.

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  Administración y gerencia: infraestructura de la organización.
 RRHH: reclutamiento, contratación y capacitación de empleados.
 Tecnología: mejora de productos y proceso de producción.
 Abastecimiento: compra de entrada.

BENCHMARKING
Al usar el modelo de la cadena de valor de una empresa, también podrá considerar el hecho de
medir mediante benchmarking su proceso de negocio contra los de sus competidores o de
otros en industrias relacionadas y así identificar las mejores prácticas industriales. El
benchmarking implica comparar la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios con
estándares estrictos para después medir su desempeño contra ellos.

EXTENSIÓN DE LA CADENA DE VALOR: RED DE CALIDAD

Al trabajar con otras empresas, los participantes de las industrias pueden utilizar la TI para
desarrollar estándares a nivel industrial, para intercambiar información o transacciones de
negocios en forma electrónica, obligando a todos los participantes del mercado a suscribirse a
estándares similares. Estos esfuerzos incrementan la eficiencia, hacen que sea menos probable
la sustitución de productos y quizás eleven los costos de entrada: con lo cual desaniman a
nuevos participantes.

El proceso de analizar la cadena de valor industrial alienta a pensar cómo usar los SI para
enlazarse con los proveedores, socios estratégicos y clientes de manera más eficiente. La
ventaja estratégica se deriva de la habilidad de relacionar la cadena de valor con las cadenas
de valor de otros socios.

Una red de calidad es una colección de empresas independientes que usan la TI para coordinar
sus cadenas de valores y producir un producto o servicio para un mercado de forma colectiva.
Está más orientada al cliente y opera de una forma menos lineal que la cadena de valor
tradicional.

La red de calidad sincroniza los procesos de negocios de los clientes, proveedores y socios
comerciales entre las distintas compañías en una industria o en industrias relacionadas. Son

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flexibles y se adaptan a los cambios en la oferta y la demanda. Las relaciones se pueden
agrupar o desagrupar en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado. Las empresas
aceleraran el tiempo para comercializar y para los clientes, optimizando sus relaciones en la
red de calidad para tomas decisiones rápidas acerca de quién puede ofrecer los productos y
servicios requeridos al precio y ubicación justos.

SINERGIAS, COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED

Los SI pueden mejorar el desempeño general de las unidades de negocio que forman una gran
corporación promoviendo sinergias y competencias básicas.

SINERGIAS
La idea de las sinergias es que, cuando se puede utilizar la salida de algunas unidades como
entradas para otras o cuando dos organizaciones juntan mercados o experiencia, estas
relaciones reducen costos y generan ganancias.

El uso de la TI en situaciones de sinergia implica enlazar las operaciones de distintas unidades

de negocio para que puedan actuar como un todo. Los SI podrían ayudar a las compañías
fusionadas a consolidar sus operaciones, reducir los costos de venta al detalle e incrementar el
marketing cruzado de los productos financieros.

MEJORA DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

Otra forma de usar los SI para una ventaja competitiva es la de pensar en los medios para que
los sistemas puedan mejorar las competencias básicas. Una competencia básica es una
actividad en la que una empresa es líder a nivel mundial. Pueden implicar ser el mejor
diseñador de piezas en miniatura o tener el mejor servicio de entrega de paquetería. Una
competencia básica depende del conocimiento que se obtiene a través de la experiencia
práctica en el campo con una tecnología. Este conocimiento se complementa con un esfuerzo
de investigación y empleados dedicados.

Cualquier SI que fomente compartir conocimiento entre las unidades de negocio mejora la
competencia.

ESTRATEGIAS BASADAS EN RED

La disponibilidad de internet y la tecnología han inspirado estrategias que aprovechas las
habilidades de las empresas para crear redes o conectarse todas en red.

Economía de red
Aprovechando la misma, los modelos de negocios basados en una red pueden ayudar a las
empresas de manera estratégica.

La TI es útil de una manera estratégica. Las empresas pueden usar los sitios web para crear
comunidades de usuarios, lo que genera lealtad en los clientes y los divierte, además de crear
lazos únicos con ellos (Ebay, iVillage). La economía de red también provee beneficios
estratégicos a los distribuidores de SW. El valor de su SW y los productos complementarios de
este aumentan a medida que los utilizan más personas y hay una base instalada más grande
para justificar el uso continuo del producto.

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Modelo de compañía virtual
Una compañía virtual u organización virtual usa las redes para enlazar personas, activos e
ideas, lo que le permite aliarse con otras compañías para crear y distribuir productos y
servicios sin restringirse por límites organizacionales tradicionales o ubicación física. El modelo
de compañía virtual es útil cuando a una empresa se le hace más económico adquirir
productos, servicios o herramientas de un tercero o cuando necesita avanzar con rapidez para
explotar nuevas oportunidades de mercado y carece de tiempo y recursos para responder por
su cuenta.

Ecosistemas de negocios: empresas clave y de nicho

Se basa en la idea de la red de calidad descrita anteriormente pero la cooperación se realiza a
través de muchas industrias en lugar de muchas empresas.

Los ecosistemas de negocios son los que tienen una o varias empresas clave que dominan el
ecosistema y crean las plataformas utilizadas por otras empresas de nicho. Por ejemplo, las
empresas clave en el ecosistema de Microsoft incluyen a Microsoft y los productores de
tecnología como Intel o IBM. Las empresas de nicho incluyen miles de empresas de
aplicaciones de SW, desarrolladores de SW, empresas de servicio, redes y consultoría.

La TI juega un poderoso papel en el establecimiento del ecosistema de negocios. Muchas

empresas usan los SI para convertirse en empresas clave, creando plataformas basadas en TI
que otras empresas puedan usar.

Las empresas individuales deben considerar la forma en que sus SI les permiten convertirse en
participantes de nichos redituables en los ecosistemas más grandes creados por las empresas
clave. Por ejemplo, para tomar decisiones en cuanto a qué productos fabricar o cuales
servicios ofrecer, una empresa debe considerar los ecosistemas de negocios existentes
relacionados con estos productos, además de la forma en que podría utilizar la TI para poder
participar en estos ecosistemas de mayor tamaño.

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USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
El uso exitoso de los SI para generar una ventaja competitiva es desafiante y requiere de una
coordinación precisa de tecnología, organizaciones y administración.

SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas competitivas que logran los sistemas estratégicos no siempre duran lo suficiente
para asegurar una rentabilidad a largo plazo. Como los competidores pueden contraatacar y
copiar los sistemas estratégicos, la ventaja competitiva no siempre se puede sostener. Los
mercados, las expectativas de los clientes y la tecnología se modifican; la globalización ha
provocado que estos cambios sean más rápidos e impredecibles. Internet puede hacer que la
ventaja competitiva desaparezca con más rapidez, ya que todas las compañías pueden utilizar
esta tecnología. Los SI por si solos no pueden proveer una ventaja de negocios perdurable; los
que en un principio estaban diseñados para ser estratégicos se vuelven herramientas para
supervivencia, se hacen obligatorios para todas las empresas o pueden evitar que las
organizaciones hagan cambios estratégicos para un éxito a futuro.

ALINEAR LA TI CON OBJETIVOS DE NEGOCIOS

La investigación sobre la TI y el desempeño de negocios ha descubierto que:

 Cuanto más tenga éxito una empresa para alinear la TI con sus objetivos de negocios,
mayor será su rentabilidad.
 Solo una cuarta parte de las empresas logran alinear la TI con los negocios. Casi la
mitad de las ganancias de una empresa se pueden explicar mediante esta alineación.

La TI tiene vida propia y no es muy buena para dar servicio a los intereses de la gerencia y los
accionistas. En lugar de que las personas de negocio tomen un papel activo para modelar la TI
y adaptarla a la empresa, la ignoran, afirman que no la entienden y toleran las fallas en el área
de TI solo como una molestia a la que hay que sacarle la vuelta. Esas empresas pagan un fuerte
precio que se traduce en mal desempeño. Las empresas y los gerentes exitosos entienden lo
que la TI puede hacer y cómo funcionan, juegan un papel activo para dar forma a su uso y
miden su impacto sobre ingresos y ganancias.

LISTA DE COMPROBACIÓN GERENCIAL: ANALISIS DE SISTEMAS ESTRATÉGICOS

Para alinear la TI con la empresa y usar los SI de forma eficaz para obtener una ventaja
competitiva, los gerentes tienen que hacer un análisis de sistemas estratégicos. Para identificar
los tipos de sistemas que proveen una ventaja estratégica a sus empresas, los gerentes deben
hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la estructura de la industria en la que se encuentra la empresa?

 Fuerzas competitivas en la industria, nuevos participantes, poder de
proveedores, clientes, productos y servicios sustitutos sobre precios.
 Calidad, precio y marca.
 Dirección y naturaleza del cambio.
 El uso de la TI en la actualidad, aplicación de los SI.

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 2. ¿Cuáles son las cadenas de valor de negocios, empresarial o industrial para esta
empresa?
 Valor para el cliente: menores precios y costos de transacción y mayor calidad.
 Procesos de negocio con mejores prácticas. Sistemas de administración de la
cadena de suministro, de relaciones con cliente y empresariales.
 Beneficios de sus competencias básicas.
 Beneficio o perjuicio con el cambio de la cadena de suministro industrial.
 Beneficio de sociedades estratégicas y redes de calidad.
 Provecho de los SI.
3. ¿Hemos alineado la TI con nuestra estrategia y objetivos de negocios?
 Mejora de procesos de negocios y actividades para la promoción de esta
estrategia.
 Uso de métricas correctas para medir el progreso hacia los objetivos.

ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATÉGICAS

Las transiciones estratégicas son los cambios sociotécnicos (en los objetivos de negocios, en las
relaciones con los clientes y proveedores y en los procesos de negocios) que afectan a los
elementos sociales y técnicos de la organización. Son un movimiento entre los niveles de
sistemas sociotécnicos.

Esos cambios conllevan un desenfoque de los límites organizacionales externos e internos. Los
proveedores y clientes se deben enlazar de una manera íntima y pueden compartir
responsabilidades uno con el otro. Los gerentes tendrán que idear nuevos procesos de
negocios para coordinar las actividades de sus empresas como las de los clientes, proveedores
y otras organizaciones.

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