HOJA DE PREPARACIÓN PARA EL CASO:

COMPETENCIA DENTRO DE LA INDUSTRIA EUROPEA DE LA TELEFONÍA MÓVIL:

TELEFÓNICA

Preguntas que servirán de base para la discusión en clase:

1. ¿Cuáles son las características especiales del sector de operadores telefónicos
comparativamente a los sectores industriales tradicionales?

2. ¿Tendrá éxito la introducción a UMTS?

3. ¿Qué factores influirán en el éxito o fracaso del nuevo sistema UMTS?

4. ¿Qué recomendaciones le haría a Telefónica Móviles para su estrategia de

lanzamiento?

5. ¿Y al nuevo entrante XFera?

6. ¿Cómo afecta el componente internacional de las empresas competidoras?

¿Es una ventaja?

Es interesante que tengan en cuenta la importancia de crecer rápidamente en el

despliegue de una nueva tecnología
 1. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Zara? ¿Cómo “constituyen” sus
actividades esta ventaja? (Utilizar la Cadena de Valor para
describir aquellas actividades que hacen mejor, más barato o
diferente que sus competidores y que pueden ser la base de su
ventaja competitiva: pensar si es más conveniente la de McKensey
o la de Porter).

Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación)

se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El
concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que
cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio
ofrecido. 

A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le

permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que
piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el
sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa,
totalmente orientada al cliente.
Por eso nos atrevemos a decir que la mayor ventaja sería el modelo de logística que
poseen, el Just in Time, es decir que ellos producen y venden lo que se necesita, en el
momento adecuado y en la cantidad requerida en cada caso; por lo cual ellos ahorran
mucho dinero y tiempo con este modelo, obteniendo como resultado calidad al menor
costo posible y al menos desperdicio de materia prima; y esto les permite tener la
capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas
semanas y no entran en costos porque tienen casi cero stock, es decir se vende lo que
se produce en su totalidad, ya que el nicho de ellos se trata de la moda rápida; es decir
que está cambiando constantemente las tendencias en la moda, por la cual al fabricar
y vender productos de moda estos son muy sensibles al tiempo y tiene que responder
rápidamente con facilidad.
Otras de las ventajas competitivas del grupo es que diversifica la oferta. Tiene distintas
marcas con moda diferente y destinada a diferentes públicos. Vende ropa para
hombres, para mujeres adultas, para jóvenes, para niños, para bebes… incluso vende
artículos para el hogar.
2. ¿El nombre y la imagen de marca que han conseguido, sin apenas
publicidad, ha de tener ahora un peso sobre el precio? (¿deben
subirlos?). ¿Se les exige más ahora que antes?

En un inicio cuando ZARA entro a estos mercados lo más probable es que haya
utilizado un método comparativo con precios domésticos, es decir que haya
realizado una investigación de mercado de los precios con respecto a los de su
competencia.
ZARA busca la adaptación no la estandarización de precios ofrece innovación a
precios asequibles. La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en
tener productos de buena calidad a un bajo precio.

El precio del producto en cada país es distinto, a pesar de que se tiene en

cuenta los costos operativos de cada país, fijando los precios de
forma independiente en cada mercado manteniendo un mismo
posicionamiento comercial.

Actualmente, la situación financiera y económica a nivel mundial es una ventaja

para la firma, ya que se puede aprovechar de oportunidades en nuevos
mercados debido a los actuales tipos de interés decrecientes, con lo que
pueden obtener financiación más barata que hace unos años

3. ¿La compra de sus propios locales (las tiendas), puede ser un lastre
para la compañía? (alcanzarlo desde el punto de vista financiero y
considerar la alternativa de franquicia)

A finales de 1997 el grupo Inditex poseía 612 tiendas, de las cuales a la cadena
Zara correspondían 261 ubicadas en las mejores calles y centros comerciales de
ciudades de 14 países distintos. Desde sus inicios, la fórmula que eligió para su
crecimiento no fue la franquicia, sino la de inversión directa, la cual, según sus
directivos aportaba dinamismo, pero exigía realizar grandes inversiones para la
compra de locales, acondicionamiento de los mismos, y contratación de
personal, lo que suponía asumir un mayor riesgo en la política de expansión

Para la apertura de nuevas tiendas, en primer lugar se realizaba un análisis

comercial, que consistía en el estudio de la forma de vestir del segmento
objetivo para ver si los productos de ZARA podrían encajar en este segmento,
posteriormente se analizaban los precios de la competencia, y determinaban
los precios a los que habría que vender para que la tienda fuese rentable.

Los escaparates tienen un papel fundamental. Son la herramienta que utiliza la

organización para proyectar su imagen y conectar con el cliente. Su diseño y
decoración está cuidado a la perfección; son equiparables a los de cualquier
 tienda de lujo. Se modifican una vez al mes, y el mobiliario de la tienda rara vez
está más de dos años consecutivos.

La tienda constituye el centro principal de negocio. En ella, los clientes

encuentran el producto y trasmiten a las dependientes los gustos. La tienda es
el lugar estratégico de Zara. . Siempre están ubicadas en centros de gran
afluencia de público.

La gran mayoría de las Tiendas de Zara se alquilan a las marcas que

conforman el grupo Inditex como a sus principales competidores, mediante
arrendamiento operativo y en algunos casos también en arrendamiento
financiero traspasando riesgos y ventajas al arrendatario.

4. ¿Podrán seguir respondiendo con flexibilidad –como hasta ahora

han hecho en Europa- a la demanda creciente del mercado
americano? Distinguir entre el mercado de EE.UU. y el resto de los
mercados de América. (Atención a las estaciones del año
diferentes en los dos hemisferios y a servir a un número elevado
de tiendas y no sólo a unas pocas)

La multinacional española hasta el momento, no ha sabido introducirse de

manera exitosa en este continente porque vende un concepto de moda muy
europeo, que no encaja con el estilo de ropa americano.

La empresa se ha visto obligada a confeccionar tallas más grandes y menos

ajustadas para tratar de conquistar a los americanos. Este hecho ha dado lugar
a una producción más compleja, lo que ha limitado sus perspectivas en este
mercado.

En Europa la mayoría de la población tiene poder adquisitivo para comprar en

Zara, mientas que, en gran parte de los países de América del Sur, por razones
culturales y económicas, la clientela de la marca es más restrictiva y solo la
clase media-alta y alta poseen condiciones financieras para comprar. La
diferencia de riqueza entre los distintos países del mundo es tan grande que un
mismo producto con un mismo precio puede considerarse muy barato en
Luxemburgo y de súper lujo en Honduras.

La multinacional española hasta el momento, no ha sabido introducirse de

manera exitosa en este continente porque vende un concepto de moda muy
europeo, que no encaja con el estilo de ropa americano.
 UNIVERSISDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y
TECNOLOGIA
(UNICIT)

Integrantes:

 Jairo Morgan Jose

 Pamella Margarita Estrada Pérez

Carrera:
Administración de Empresa

Profesor:

Managua, 19 de Mayo del 2019.

 UNIVERSISDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIA Y
TECNOLOGIA
(UNICIT)

Integrante:

 Pamella Margarita Estrada Pérez

Carrera:
Administración de Empresa
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

La historia de esta compañía estaba muy unida a la figura de su fundador, Amancio

Ortega, quien comenzó en el mundo textil como dependiente de una tienda de tejidos
en La Coruña. En la década de los 60 construyó una fábrica taller llamada Confecciones
Goa, dedicada a la fabricación de prendas de mujer. La distribución se efectuaba a
través de comisionistas, siendo sus principales clientes las más importantes grandes
superficies, mayoristas, minoristas y centrales de compra situados en España.

Posteriormente y también a través de comisionistas, las actividades de venta se

extendieron a otros países. En esta fase inicial de unos diez años de duración se
alcanzó una facturación de 2.000 millones de pesetas y un nivel de empleo de 300
personas. En 1974, anticipando fuertes cambios en la estructura de la distribución de
España, inauguró la primera tienda Zara, y constituyó Goasam, S.A. sociedad
propietaria de esa marca. En una primera etapa que contemplaba la expansión de la
cadena en el Noroeste de España, la mayor parte de los artículos vendidos era
adquirida a fabricantes ajenos al grupo, únicamente un 15% del total era producido
por las fábricas del grupo.

A principios de 1980 este esquema de funcionamiento cambia y se ponen las bases de

lo que hoy en día es un sistema integrado de producción-distribución. En el momento
de su creación, Zara vino a cubrir un segmento de mercado que no estaba desarrollado
en España: una ropa de moda, adaptada a las tendencias del mercado, y a un precio
razonable. Con esta fórmula y un mercado con enorme potencial, el desarrollo de la
cadena fue rápido: en 1980 comenzó su expansión por la península, en 1989 la cadena
contaba ya con 98 establecimientos en las principales ciudades españolas y a finales de
1997 eran 261 las tiendas Zara abiertas en 14 países distintos.

A principios de los años 90 los directivos de Inditex estimaron que la cadena Zara sólo
podría crecer en España con la apertura de nuevos centros comerciales, ya que
consideraban que la cobertura de las zonas comerciales de las ciudades era casi total,
de ahí que comenzaran a buscar nuevas fórmulas de crecimiento: expansión
internacional, desarrollo de nuevos productos (creación de las cadenas Pull&Bear,
Kiddy‟s Class), diversificación en otros negocios (automóviles, construcción, Banco21),
integración vertical hacia atrás (compra de varias fábricas), y hacia adelante (compra
de la cadena Massimo Dutti).

En conjunto, la estructura del grupo Inditex, aglutinaba 22 sociedades de fabricación,

6 sociedades de distribución y el holding exterior que englobaba los 14 países en los
que Zara estaba presente (Anexo 1). La expansión internacional comenzó por Portugal,
y enseguida se extendió hacia Francia, Bélgica, Grecia, México, y EE.UU. A finales de
1997 de un total de 612 tiendas, 180 estaban repartidas por 14 países distintos. Todo
el proceso de internacionalización se había dirigido desde Arteixo, La Coruña, en
donde se encontraba la central de la empresa.

Las perspectivas de la empresa, eran consolidarse en los países en los que estaban
presentes, así como establecerse en otros nuevos como Italia, Japón, y Argentina.

Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 210

CUADRO 1 HECHOS HISTÓRICOS MÁS RELEVANTES DEL GRUPO INDITEX  1974,
apertura de la primera tienda en La Coruña  1980,expansión en la península  1991,
compra del 37% de Massimo Dutti  1992, comienzo de la expansión internacional en
USA, México y Grecia  1993, Massimo Dutti consolida su posición en España y Pull &
Bear abre sus tiendas en Portugal  1994, Zara comienza la apertura de tiendas en
Bélgica y el Grupo Inditex Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT
C.P. Grupo INDITEX 211

DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES DE ZARA ACTIVIDADES DE

DISEÑO

En Zara se podían distinguir dos tipos de productos: un 40% del volumen total de
producción correspondía a aquellas prendas más clásicas que se importaban
directamente del sudeste asiático.

El departamento de diseño se encargaba de su selección y compra, posteriormente se

recopilaban en el almacén central, en donde se procedía a su control de calidad,
planchado, etiquetado, embalaje, y envío a tiendas. El otro 60% eran productos de alta
rotación, calidad y moda que se producían de acuerdo al proceso que a continuación
se describe.

El Departamento de Diseño creaba una única línea para todas sus tiendas del mundo,
lo que significaba que se podían encontrar todos los productos en cada tienda, aunque
en cada una habría un porcentaje distinto, el cual dependía de la demanda de cada
país y factores tales como la climatología.

Un equipo de personas del departamento estaba viajando continuamente viendo

tiendas, escaparates, desfiles, colecciones, para descubrir nuevas tendencias, observar
los gustos de determinados países, y comprar toda la ropa que les gustase. Ya en la
fábrica central todos los nuevos diseños se materializaban en patrones y se decidía el
tejido, estampado, y color para cada prenda. En el momento en que la prenda estaba
diseñada, los profesionales de gestión comercial decidían si había mercado para ese
producto, seleccionaban a los proveedores, analizaban los costes, y determinaban
precios y márgenes.

Todo este proceso se realizaba con un año de antelación, por ejemplo, en el mes de
Octubre se estaba trabajando en la temporada otoño - Invierno del año siguiente. La
variedad de la oferta y la rotación del producto requerían completar el proceso de
productivo con aprovisionamientos seguros de materias primas y fábricas de
producción y tratamiento textil.
El grupo Inditex contaba con varias fábricas en las que se diseñaban los tejidos, se procedía a
su estampado, lavado y teñido, utilizando para ello las tecnologías más avanzadas.

De los 32 Millones de metros que en el último año había manejado el grupo, 15 Millones
habían sido producidos mediante fabricación propia, el resto había sido comprado a
proveedores externos.

Para la compra de telas, la empresa tenía delegaciones de compra en el Reino Unido,

China y Holanda, que canalizaban las compras de distintas áreas geográficas. Sus
principales países suministradores eran Nueva Zelanda, Australia, Italia, Alemania,
Marruecos, China, India, Turquía, Corea, etc.

La actividad de compra era fundamental, puesto que de ella dependían los costes y la
calidad del producto final, además era importante para asegurar el correcto suministro
a las fábricas de forma que estas pudiesen producir con los tejidos que demandaba el
mercado, y así responder con agilidad a los cambios en la demanda.

En 1997 las fábricas de ZARA manejaban 65.000 metros de tela diarios, por lo que se
necesitaban muchos proveedores, que garantizasen el aprovisionamiento continuo.
Gran parte del tejido liso se compraba en un único color (beige) que luego se teñía de
acuerdo a las tendencias del mercado.

ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN
Las materias primas se enviaban a las17 fábricas del grupo (13 en la Coruña y 4 en
Barcelona) donde se llevaban a cabo los procesos intensivos en capital: patronaje,
corte, teñido. Estas fábricas trabajaban en tres turnos, y utilizaban sistemas
robotizados e informatizados de producción gracias a los cuales se había conseguido
una alta productividad y una gran calidad en los productos.

Una vez que se decidía hacer una prenda determinada, el patrón se introducía en un
ordenador que inmediatamente elaboraba las escalas de todas las tallas, el programa
utilizado, permitía optimizar la tela necesaria para que en el momento del corte
hubiese el menor desperdicio, si tenemos en cuenta que cada día se cortaban 65.000
m de tela, gracias a este sistema se producía un gran ahorro de costes. Universidad
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 212 El corte de las
telas se realizaba mediante máquinas robotizadas.

El corte se realizaba poniendo una pieza de tela sobre otra en la máquina, esta
absorbe el aire de las telas que quedan como si fuera un bloque de madera. Al estar
mecanizado el corte es más perfecto que si se realizase manualmente. El último año se
habían creado 11.000 nuevos modelos. Inditex no realizaba el cosido sino que una red
de talleres y empresas externas se encargaba de esta labor. Todas las piezas se
enviaban a 300 subcontratistas para el cocido.

Estos estaban localizados en Galicia, León y el norte de Portugal, proporcionando

empleo a más de 15.000 personas. El grupo les suministraba la tecnología, la logística y
el apoyo financiero necesario para poder realizar su trabajo en el tiempo y con la
calidad requerida. La utilización de subcontratistas, al igual que en el caso de Benetton,
contribuía a mantener unos costes fijos bajos, (al pagar por prenda realizada, los
costes fijos se convierten en variables), y por otra parte introducía la flexibilidad
necesaria para poder hacer frente siempre a las fluctuaciones en la demanda.

Los modelos acabados eran trasladados hasta el almacén central en donde era
realizado el control de calidad, planchado, etiquetado y embalaje. El almacén de unos
300.000 metros cuadrados situado en La Coruña, se hallaba completamente
automatizado, contando con un sistema formado por 90 Km de raíles por los que se
desplazaban las prendas (tanto las producidas completamente en Zara, como las
compradas en el exterior) hasta el hangar correspondiente a su carga.

Desde aquí, los Jueves y Sábados por la noche, eran distribuidas a toda la red de
tiendas. El envío de las prendas se realizaba mediante transporte aéreo subcontratado
a diversas compañías, o por carretera a través de la empresa subcontratista Azkar. El
proceso de fabricación y distribución se conseguía completar en dos semanas gracias
también a un sistema just-in time que consistía básicamente en máquinas y puestos
polifuncionales implantado a raíz de una jointventure con Toyota.

Este sistema consistía en que en la cadena de producción empleados y máquinas

podían hacer varias funciones y así dependiendo de la carga de trabajo se desplazaban
de unas a otras; así cada persona atendía una o más máquinas según la complejidad de
su tarea, cuanto más sencilla fuese la labor, más máquinas se manejaban.

En un tablero se marcaban la producción mensual, el objetivo de rentabilidad que se

debía fabricar al día y la última cifra récord conseguida. Este sistema era similar al
desarrollado por la compañía japonesa para sus coches con lo que la productividad de
Zara era idéntica a la de los japoneses, incluso estaba calculado el tiempo que tardaba
cada operaria en desplazarse a la zona de descanso. Este sistema tenía la ventaja de
poder variar la producción para responder con rapidez a los cambios en las tendencias
de moda (tipo de prenda, materiales a utilizar).

ACTIVIDADES DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

Cada día, tras el cierre, las tiendas analizaban las ventas de los distintos productos, a
partir de estos datos hacían un pedido a la central solicitando aquellos modelos que
hubiesen tenido una mayor demanda. Utilizaban el sistema Newton de envío y
recepción de pedidos, por el cual habían conseguido una reducción de los tiempos de
recepción de los pedidos en la central de 20 minutos a 1 minuto. Al cabo de dos
semanas las tiendas recibían las mercancías solicitadas, junto con nuevos modelos,
que decidía el Departamento de Diseño a raíz de los datos de otras tiendas, y del
análisis de las tendencias del mercado. El sistema de teleproceso permitía a la central
saber lo que se estaba vendiendo en cada momento. Es importante señalar que el
sistema de producción era bajo pedido, nunca se fabricaba con el fin de mantener un
stock en el almacén.Sin embargo, inevitablemente había prendas que tras varias
semanas expuestas al público, no tenían la aceptación que se esperaba, por ello se
devolvían al almacén central, allí sé rediseñaban, se hacían nuevas combinaciones con
otras prendas o se enviaban directamente a aquellas tiendas en las que sí se estaban
demandando. Grupo INDITEX 213
Zara había logrado un alto reconocimiento de marca sin publicidad, apoyándose en su
producto, las tiendas y el servicio al cliente. Únicamente hacían inserciones en prensa
local dos veces al año justo antes de iniciar la temporada de rebajas.

Su producto sencillo, funcional, a buen precio, con un diseño que seguía la moda; la
ubicación de las tiendas, el diseño de sus escaparates, la forma de presentación del
producto en la tienda y la renovación del mobiliario de las tiendas cada cuatro años,
formaban parte de su política de imagen. Un directivo de la compañía aseguraba en
una entrevista a Expansión en Diciembre de 1997: “Lo más importante para nosotros
es el boca a boca y la propia publicidad que hacen nuestras tiendas, por eso
preferimos gastar el dinero en mejorar la calidad del producto y en hacer tiendas cada
vez más grandes y en mejores ubicaciones”.

Así como Benetton, C&A, The Gap utilizaban una única marca en todas las etiquetas
de sus productos con objeto de lograr una identidad entre la marca de la cadena y de
la prenda, en Zara debido a la alta cuota de mercado que mantenían en España, para
evitar la saturación del mercado y que todo el mundo vistiese prendas con la misma
etiqueta, se optó por utilizar un conjunto de marcas.

En 1997 aunque tenían registradas más de 100 marcas, sólo manejaban 25, esto hacía
necesario un seguimiento de cada una de ellas, así como mantenerlas en uso para
evitar que la competencia pudiera utilizarlas. El trabajo del Departamento Jurídico se
orientaba en gran medida hacia este tema, el cual adquiría más relevancia, a medida
que la expansión internacional era mayor. La internacionalización estaba causando
problemas de derecho de propiedad pues aunque Zara estaba registrada en casi todos
los países, su falta de uso en prendas impedía la renovación del registro, exponiéndose
así a que cualquier competidor pudiese utilizar su marca por caducidad de la misma. El
departamento de diseño determinaba los precios de venta de los productos para los
distintos países.

Así en la etiqueta de cada prenda figuraba el precio para cada uno de los países en los
que Zara estaba presente. Para la fijación del precio la cadena utilizaba un sistema de
target pricing. A partir de un prototipo desarrollado por el departamento de diseño y
apoyándose en estudios de mercado cuantitativos y cualitativos se decidía el precio
que ese mercado estaría dispuesto a pagar por ese producto. Por otra parte, la
dirección de la compañía determinaba el margen o porcentaje de beneficio a obtener
por ese producto. Finalmente una vez decidido el precio y el beneficio, ya quedaba
establecido el coste del producto.

De esta forma eran los precios los que determinaban los procesos internos de
producción y no a la inversa.
 LA RED DE TIENDAS

A finales de 1997 el grupo Inditex poseía 612 tiendas, (ver Anexo 3) de las cuales a la
cadena Zara correspondían 261 ubicadas en las mejores calles y centros comerciales
de ciudades de 14 países distintos. Desde sus inicios, la fórmula que eligió para su
crecimiento no fue la franquicia, sino la de inversión directa, la cual, según sus
directivos aportaba dinamismo, pero exigía realizar grandes inversiones para la
compra de locales, acondicionamiento de los mismos, y contratación de personal, lo
que suponía asumir un mayor riesgo en la política de expansión.

José Mª González, Director de Recursos Humanos del grupo explicaba en la revista

Ranking en 1994, por qué no era posible franquiciar Zara: “Sería muy difícil crecer con
franquicias, porque no contamos con colecciones y por tanto no podemos dar la
opción al franquiciado para que elija. Las inversiones son muy cuantiosas. Por ejemplo
el local que compramos en Amberes está situado en una de las calles más céntricas de
la ciudad. Es un edificio entero de 5 plantas y 7.000 metros cuadrados y esto no se lo
puede permitir un franquiciado.” Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología
UNICIT C.P. Grupo INDITEX 214 Sin embargo a finales de 1997 se había optado por
abrir la primera franquicia de Zara en Israel, dado que era un destino que se
consideraba de alto riesgo, en el que según los directivos de la cadena, era mejor
contar con un socio local.

CUADRO 3 TIENDAS PROPIAS/ FRANQUICIAS Cadena Comercial Nº de puntos de Venta

Propios Franquicia Total Zara 259 2 261 Pull & Bear 164 3 167 Kiddy‟s Class 46 46
Bretto‟s 9 9 Massimo Dutti 72 55 127 Lefties 2 2 Fuente: Memoria anual Grupo Inditex
1997 Para la apertura de nuevas tiendas, en primer lugar se realizaba un análisis
comercial, que consistía en el estudio de la forma de vestir del segmento objetivo para
ver si los productos de ZARA podrían encajar en este segmento, posteriormente se
analizaban los precios de la competencia, y determinaban los precios a los que habría
que vender para que la tienda fuese rentable.

En función de los resultados, se decidía la localización de la nueva tienda, para ello se

buscaban locales ubicados en calles céntricas, o en centros comerciales. Las
inmobiliarias del grupo eran los encargados de elegir los locales, comprarlos y
remodelarlos. Una vez comprado el local, el gabinete de diseño interior en La Coruña
se encargaba del boceto de los muebles de exposición de las prendas. La decoración
de las tiendas se cambiaba cada cuatro años.
 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

Como resultado de su enorme crecimiento y para cumplir sus planes de expansión, en

el año 1997 se habían incorporado al grupo Inditex 1.743 personas, por lo que el
equipo humano en Enero de1998 estaba formado por 9.204 empleados (ver Cuadros 4
y 5 “Evolución y distribución de la plantilla”). CUADRO 4 Distribución en plantilla Enero
de 1997 Enero 1998 Nº medio de empleados Nº medio de empleados Directores 9 11
Personal de tiendas nacionales 3.884 4.517 Servicios centrales 470 459 Personal de
fábrica 930 1.151 Personal en filiales extranjeras 1.951 2.790 Otros 217 276 7.461
9.204 Fuente: Memorias anuales del grupo Inditex 1996,1997 Universidad
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 215 CUADRO 5
Evolución de la plantilla 1990 3.017 1991 3.603 1992 4.408 1993 5.260 1994 6.443
1995 7.292 1996 7.461 1997 9.204 Fuente: Memorias anuales, Inditex 92-97 La
compañía estaba organizada en tres direcciones principales: la dirección comercial,
cuyo responsable era Amancio Ortega, presidente del grupo, la dirección económica,
dirigida por José Mª Castellano, director general y una tercera dirección que actuaba
como staff de las anteriores, la de recursos humanos y dirección de filiales, siendo José
Mª González su máximo responsable.

Por debajo de estas direcciones se encontraban las distintas áreas comerciales y

económicas llamadas “jefaturas”. Así las jefaturas de contabilidad, administración,
laboral, jurídica, fiscal, auditoría dependían de la dirección económica. Mientras que
las jefaturas de tiendas, fábricas, diseño, almacenes, delegaciones de compra,
dependían de la dirección comercial.

El organigrama de la empresa era cuasi plano, apenas sin eslabones intermedios entre
la dirección y los establecimientos de venta y producción. Según José Mª Castellanos
Director general: “Con el paso del tiempo y la necesidad de captar y satisfacer las
necesidades de los clientes, la estructura piramidal no da respuesta rápida a la
demanda del mercado. Ello nos ha llevado a una organización cuasi plana en la que
con relación a la producción y distribución, se da predominio a la capacidad de
decisión de los departamentos en contacto con el mercado”.

En principio, no se reclutaba a nadie que no tuviese una sólida formación empresarial

y hablase dos o más idiomas. Todo un esfuerzo que era valorado por el mercado, de
hecho cada vez eran más las empresas que querían contar con gente de ZARA dentro
de su plantilla, por ello las empresas de selección eran capaces de esperar hasta el
final de la jornada y realizar pruebas de selección a horas intempestivas. En Inditex
esto se sabía y por ello se enorgullecían de tener una política salarial por encima del
sector y un clima de trabajo que favorecía que al final muy pocos de sus empleados
optasen por abandonar la empresa.

En un principio, para abrir una tienda en el extranjero se enviaba a ejecutivos

españoles, pero esta política fue un fracaso, puesto que la falta de adaptación a las
costumbres locales y el desconocimiento de la cultura del país, provocaba frecuentes
errores que hacían más costoso el arranque en el nuevo país.
 A finales de 1997 no se abría ninguna filial en ningún país sin disponer de directivos
locales, también se habían descentralizado algunas funciones, como por ejemplo, la
contratación del personal de las tiendas. Los directivos locales debían mantener las
bases del éxito comercial: el mayor tráfico de clientes posible, buena localización,
máxima rotación de los productos, control logístico, y atención al cliente. Universidad
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 216 Un elemento
clave de la red de tiendas era que disponían de personal preparado para captar y
transmitir a la central las opiniones de los clientes en cuanto al color, corte y tejido de
las prendas, gracias a ellos se conseguía adaptar la producción a los gustos de los
clientes. PRINCIPALES COMPETIDORES En 1997 los principales competidores del grupo
Inditex en España eran El Corte Inglés, Cortefiel, y Mango (en el segmento de moda
sport para mujer).

La entrada en América del Norte les estaba resultando difícil debido a la presencia de
la cadena The Gap (formada por 1916 tiendas, con un crecimiento en las ventas de un
20%), y otras compañías como The Next, The Limited, que también estaban presentes
en otros países europeos como por ejemplo en Gran Bretaña, donde además M&S y
C&A tenían una gran fuerza (ver anexo 2 “Principales competidores”).

En los últimos años se habían observado una serie de tendencias en el sector que
habían cambiado la forma de competir. Por una parte, la internacionalización de la
producción textil, bien a través de plantas de producción establecidas en terceros
países, subcontratación de algunas actividades, o compra de productos terminados en
otros países. Las razones de relocalización de los procesos intensivos en mano de obra
eran debidas principalmente a la búsqueda de costes laborales más bajos. Por ejemplo
Cortefiel e Induyco (filial de El Corte Inglés, dedicada a la fabricación y venta de
productos textiles) debido a los altos costes laborales españoles, habían optado por
situar sus plantas de producción principalmente en Marruecos.

En general muchas empresas de confección de prendas europeas y norteamericanas

estaban localizando sus plantas en el Sudeste Asiático, norte de Africa, México, o
Centroamérica. Por otra parte se observaba una tendencia creciente a que los propios
fabricantes montasen sus propios canales de distribución. La integración suponía
englobar todas las actividades del proceso desde el diseño y fabricación hasta el
marketing y Distribución. En España las principales empresas integradas eran, El Corte
Inglés, Cortefiel, Grupo Inditex, Adolfo Dominguez y Mango.

Sin embargo la forma en la que lo habían conseguido había sido distinta, algunos
fabricantes habían invertido en tiendas propias (Cortefiel, El Corte Inglés, Zara), otros a
través de joint venture (Adolfo Dominguez en Japón) y otros a través de licencias y
franquicias (Don Algodón, Amichi, Mango, Massimo Dutti...).

Esta mayor integración se debía a la necesidad de responder a los cambios continuos

en la demanda que sobre todo en el sector de la moda eran frecuentes. Los 15 días de
respuesta de ZARA contrastaban con los 15 meses de antelación con la que trabajaba
el resto del sector. Por ejemplo, en el sector de la moda en el mes de Octubre las
fábricas están inmersas en la producción de las prendas del próximo verano y los
diseñadores están pensando en lo que se llevará el invierno del año siguiente.
PLANES DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL

En el año 1996 se habían abierto 11 nuevas tiendas de todo el grupo en Francia, 4 en

Bélgica, 4 en Portugal, 3 en México, 2 en Grecia, 1 en Chipre y otra en Suecia. A finales
de 1997 eran 67 el número de nuevas tiendas abiertas en todo el mundo de las que la
mitad pertenecían a la cadena ZARA.

La evolución del número de tiendas abiertas puede verse en el cuadro 6. Universidad

Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 217 El ritmo de
expansión que se habían propuesto para los siguientes tres años era vertiginoso, una
tienda cada semana. Para ello el grupo pretendía invertir 50.000 millones en esos tres
años, hasta 1999 estos fondos los obtendrían de los recursos generados por su propia
actividad, y de la venta de un paquete de acciones en Bolsa.

Parte de las nuevas inversiones proyectadas irían destinadas a la ampliación de las

fábricas que la empresa tenía en el polígono de Sabón (La Coruña) en donde se
centralizaban todas las actividades. En la actualidad las fábricas y el centro de
distribución ocupaban una superficie de 400.000 m2. CUADRO 6 EVOLUCIÓN DEL Nº
DE TIE NDAS DEL GRUPO INDITEX 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
1996 1997 España 57 70 84 99 211 266 323 350 386 401 432 Extranjero 1 2 6 17 26 46
80 118 144 180 Total 57 71 86 105 218 292 369 430 504 545 612 Su objetivo era estar
a finales de 1998 en nuevos países como Argentina, Gran Bretaña, I Universidad
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 218 EXPANSIÓN A
LATINOAMÉRICA La expansión en Latinoamérica, conllevaba la reestructuración de
todas las actividades de distribución y logística, ya que se tenían que fabricar a la vez
una línea de invierno y otra de verano.

Los primeros países en los que se tenía proyectado entrar eran Brasil y Argentina. A
finales de 1997 se tenía proyectado abrir para 1998 el primer establecimiento en
Buenos Aires, en el centro comercial Alto Palermo Shopping con una superficie de
unos 1500 m. En principio todas las prendas que se comercialicen estarán fabricadas
en España. Los responsables de la compañía aseguraban que el “gusto argentino es
similar al europeo por lo que no habrá problemas”.

En la primera década del 2000, se iniciaron las aperturas de tiendas en el área

centroamericana: El Salvador, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras y finalmente
en el 2016 abrieron operaciones en Nicaragua.

SITUACIÓN FINANCIERA DEL GRUPO

Los datos económicos en aquellos momentos reflejaban una buena situación

financiera, la facturación agregada había sido de 202.000 M, de los que un 35%
correspondían al mercado exterior, con 19.000 M de beneficios que representaban un
60% más que el año anterior. En 1997 la inversión total del grupo había sido de 21.400
M, financiados en gran parte por fondos propios (ver cuadro 7 evolución de las
inversiones). Formaba parte de la política financiera de la compañía la reinversión de
los beneficios en la propia empresa. En 1997 había disminuído su deuda a c/p en un
23% y a l/p en un 6%.
En los Anexos 6 y 7 se pueden consultar el Balance y la Cuenta de resultados del
Grupo.

CUADRO 7 EVOLUCIÓN DE LAS INVERSIONES

1994 1995 1996 1997 Inversiones 28.000 25.802 19.200 21.400 Fuente Dossier
Informativo Grupo Inditex 1997 SALIDA A BOLSA El paso estratégico de salir a Bolsa
sólo era posible si la continuidad accionarial y de gestión estaba garantizada. Amancio
Ortega no tenía herederos dispuestos a aceptar la gerencia de la compañía, por lo que
se optó por constituir una fundación que asumiese la propiedad de la empresa.

En Abril de 1997 se producía un cambio en la estructura de Inditex con la creación de

la fundación Amancio Ortega a la que se traspasó el control de la cadena. La fundación
tenía una pequeña participación en Inditex, aunque agrupaba la mayoría de los
derechos políticos de voto, con lo que el control lo seguía manteniendo el actual
presidente Amancio Ortega.

Esta estructura abría la puerta a una salida a Bolsa de Zara, lo que constituiría un
impulso en su crecimiento sobre todo en el mercado exterior. En el caso del eventual
fallecimiento del accionista mayoritario la fundación pasaría a controlar el 20,24% del
capital que le daría el 51% de los votos.

De esta forma se aseguraba la estabilidad accionarial y se evitaba la posible entrada de

grupos que quisieran controlar la gestión de Inditex. Por otra parte la incorporación de
consejeros independientes reforzaba su posible salida a Bolsa, ya que con ello se
buscaba conseguir la máxima transparencia en la gestión y la defensa de los intereses
de los accionistas minoritarios. Según la memoria de Inditex, el capital social estaba
dividido en 3.080.000 acciones con un valor nominal de 5.000 Pts, que habría que
reducir para que la colocación resultase más atractiva, y se pudiesen emitir más títulos.

El Consejo ya contaba con una primera valoración de la empresa, 150.000 millones de

pesetas según JP Morgan. Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT
C.P. Grupo INDITEX 219 La salida a Bolsa era necesaria si se querían acometer los
ambiciosos planes de expansión. Además de una inyección de liquidez, suponía un
aumento del prestigio e imagen de marca.

Sin embargo también significaba un mayor esfuerzo por profesionalizar la gestión (lo
que se había logrado con la renovación del consejo de administración) y transparencia
informativa algo que normalmente cuesta mucho a las empresas, la empresa tendría la
obligación de informar sobre todo lo que pudiese afectar a su valor. Tradicionalmente
ZARA se había caracterizado por proporcionar escasa información acerca de sus
actividades.

A ello había contribuido también que su presidente, hubiese rehuido desde siempre su
papel público, y fuese un desconocido para todos. En los años 90, D. José Mª
Castellano, vicepresidente del consejo, era quien asumía ese papel. Otras empresas
del sector habían financiado, anteriormente, sus planes de expansión a través de la
entrada en Bolsa. En 1994 el grupo Cortefiel colocó un 25% de su capital a un precio de
salida de 3100 pesetas por acción, esta operación le supuso unos ingresos de 4.340
millones que redujo a cero su endeuda Universidad Iberoamericana de Ciencia y
Tecnología S. A., acrónimo de Industria de Diseño Textil, Sociedad Anónima, es un
grupo multinacional español de fabricación y distribución textil. Tiene su sede central
en el Polígono Industrial de Sabón, en Arteijo, La Coruña, España. Inditex posee más de
152 mil empleados y opera más de 7000 tiendas en los cinco continentes bajo las
marcas principales de Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Oysho,
Uterqüe y Stradivarius. Presencia del Grupo Inditex en el mundo en 2012.

A los 13 años de edad, el fundador de Inditex comenzó a trabajar en una tienda de

ropa en la ciudad de La Coruña y en 1963, Amancio Ortega Gaona funda una empresa
dedicada a la fabricación de prendas de vestir. Ortega empezó a desarrollar sus
propios diseños y junto con su primera esposa, Rosalía Mera comenzó a hacer la ropa
desde su casa. En el comienzo, operaba como fabricante de prendas de vestir bajo el
nombre de Confecciones Goa. No fue, sin embargo, hasta 1975 cuando abre la primera
tienda bajo la denominación Zara en una céntrica calle de La Coruña, la calle de Juan
Flórez. El éxito impulsó a Ortega en 1977 a instalar sus primeras fábricas de Zara en
Arteixo, donde actualmente reside la sede del Grupo Inditex. Durante los años
siguientes, la cadena se extiende rápidamente por toda España.

En 1977, las primeras fábricas de Zara se instalaron en Arteixo y en el año siguiente se

abrió la primera tienda en Madrid. Inditex S.A. Industria Moda Fundación 12 de junio
de 1985 Fundador(es) Amancio Ortega Sede central Arteijo, La Coruña España
Presidente Pablo Isla Productos Textil Ingresos 20 900 millones de euros (2015)
Beneficio de explotación 4 699 millones de euros (2015) Beneficio neto 2 875 millones
de euros (2015) Propietario Amancio Ortega (59,3 %) Empleados 152 854 (2015)
Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 230
1980-2000 En 1985, Industria de Diseño Textil S. A., Inditex, fue creada como una
empresa holding para Zara y sus plantas de fabricación.

En 1984 se inauguró el primer centro de distribución logístico. En los años siguientes se

produce la salida fuera de las fronteras españolas abriendo tiendas en Oporto (1988),
Nueva York (1989) y París (1990). En 1991, Inditex creó la compañía Pull & Bear y
adquirió parte de Massimo Dutti (1991). La expansión del grupo Inditex continuó con
Bershka (1998) y Stradivarius (1999). 2001- a la fecha.- 2001 se convierte en un año
importante para el grupo y con la salida a bolsa del Grupo Inditex el 23 de mayo por un
valor total de € 6,010.337.78 de Euro. Inditex ha multiplicado por más de cinco su
capitalización bursátil, ya que debutó en el mercado a 18,25 euros, y apenas dos
meses después, en julio, el grupo se incorporaba al selectivo español. Dos meses
después el grupo ya formaba parte del selectivo Ibex 35, lo hace por valor de un billón
de las antiguas pesetas.

En el mismo año, la empresa lanzó una tienda de ropa interior femenina llamada
Oysho. En 2003, fue abierta Zara Home y en el segundo semestre del año 2008,
Uterqüe fue la última cadena de tiendas exclusivas abierta por el grupo. En 2005, el
actual CEO Pablo Isla era consejero delegado de Inditex. Fue en 2011 cuando Ortega,
fundador y principal accionista, renunció al cargo de presidente y el CEO Pablo Isla
pasó a ser presidente de la compañía. En 2015, las aperturas netas de la compañía se
situaron en 330, alcanzando al cierre del ejercicio un total de 7013 tiendas en 88
mercados.

Información financiera En 2015, reportó ventas por valor de un total de 20 900

millones de euros, un crecimiento del 15,4 % con respecto al ejercicio anterior. La
empresa del grupo Inditex que más creció fue Zara Home, que elevó su facturación el
21,5 % En el mismo año, la compañía ha realizado 330 aperturas netas en 56 países,
hasta terminar el ejercicio con un total de 7013 tiendas distribuidas en 88 mercados
distintos y una plantilla de 152 854 personas.

Inditex fue la tercera empresa española de la historia en valer 100 000 millones en
bolsa, alcanzando un valor bursátil de 107 789 millones de euros. Amancio Ortega,
fundador de la compañía, es uno de los hombres más ricos del mundo según Forbes.
Polémica La empresa ha sido denunciada en más de una ocasión por la utilización de
mano de obra infantil así como por las duras condiciones laborales, próximas a la
esclavitud en países del tercer mundo o en vías de desarrollo.

Las denuncias llevaron Inditex a cancelar su relación comercial con más de 90

proveedores que no cumplían el código de conducta para fabricantes externos, y su
investigación constató que ellos habían sido subcontratados sin su autorización.
Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 231
Presencia internacional En 1989, un año después de abrir una tienda en Portugal, la
compañía entró al mercado estadounidense y se expandió en Francia en 1990. La
ampliación siguió a México en 1992 y Grecia en 1993. En 1994, Inditex abrió tiendas en
Bélgica y Suecia. En 1997, la empresa se había expandido a Malta, Chipre, Noruega e
Israel. En 1998, la expansión continuó al Reino Unido, Turquía, Argentina, Venezuela,
al Medio Este y Japón. Canadá, Alemania, Polonia, Arabia Saudita y muchos países de
Sudamérica recibieron sus tiendas en 1999. Italia, Luxemburgo, Puerto Rico y Jordania
recibieron tiendas en 2001. En 2003, Inditex siguió su expansión a Rusia, Eslovaquia y
Malasia. El año siguiente, abrió en Letonia, Hungría y Panamá más allá de la tienda
2,000 en Hong Kong. En 2006, la empresa llegó a China continental.

En 2010, la compañía abrió su tienda 5,000 en Roma y su primera tienda en India. Las
primeras tiendas de Australia y Sudáfrica abrieron en 2011. La expansión siguió a
Macedonia, Armenia, Ecuador, Georgia y Bosnia-Herzegovina en 2012. En 2014,
Inditex abrió tiendas en Albania. Centros de producción del grupo Inditex País Nº de
proveedores Nº de fabricantes Empleados Brasil 37 103 18.930 Portugal 171 887
46.494 Marruecos 106 211 62.333 Turquía 183 748 155.256 India 134 219 131.435
China 340 1.106 302.816 Bangladés 81 139 386.916 España 229 208 6.473 Argentina
64 53 5.505 Camboya 1 68 104.695 Marca Nº tiendas Zara 2162 Bershka 1044
Stradivarius 950 Pull and Bear 936 Massimo Dutti 740 Oysho 607 Zara Home 502
Uterqüe 72 TOTAL 7013 Número de tiendas por marca Universidad Iberoamericana de
Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 232  Zara: Es la marca principal de la
cadena. Abarca estilos muy diferentes, desde la ropa de diario, más informal, hasta la
más seria o formal, pasando por vestidos y trajes de fiesta para eventos. Trabaja la
moda para mujer, hombre y niño.  Bershka: El estilo de las tiendas Bershka es juvenil
e informal, con imagen vinculada a la música, las tendencias y las nuevas tecnologías
para el público entre 13 y 25 años.  Stradivarius: En el grupo Inditex, es una de las
marcas que más ha tenido impulso en los últimos años. Es dirigida al público femenino
joven.  Pull and Bear: Es la marca joven del grupo gallego.  Massimo Dutti: Destaca
por sus diseños más clásicos, tanto de diario como formal, y trajes, vestidos de noche,
de cóctel.  Oysho: Lencería y ropa interior femenina del grupo Inditex es una de las
marcas que más crece y también cuerpo en la estrategia en línea de la compañía. 
Uterqüe: Es la última firma del grupo Inditex en incorporarse, especializada en
complementos y accesorios de moda. Universidad Iberoamericana de Ciencia y
Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 233 LAS VENTAS DE INDITEX AUMENTAN UN
15,4%  En 2015, hasta 20.900 millones de euros  Las ventas en tiendas comparables
se han incrementado un 8,5%  El Grupo ha generado más de 15.800 puestos de
trabajo respecto al ejercicio anterior, 4.120 de ellos en España. A cierre del ejercicio la
plantilla se situaba en 152.854 personas  Durante el ejercicio, el Grupo ha invertido
1.518 millones de euros destinados al crecimiento y a la expansión internacional  El
beneficio neto ascendió a 2.875 millones de euros, un 15% más  78.000 empleados
del Grupo percibirán en abril la primera parte del plan extraordinario de participación
en los beneficios de la empresa  En este ejercicio, Inditex ha abierto 330 tiendas en 56
mercados, y alcanza 7.013 puntos de venta en 88 mercados. La tienda 7.000 se abrió
en el último trimestre en Honolulu (Hawai, EE.UU.)  En 2015 Inditex ha iniciado la
venta online en Hong Kong, Taiwán, Macao y Australia y alcanza los 29 mercados
online  El Consejo de Administración propondrá a la Junta de Accionistas un
dividendo de 0,60 euros por acción, 15,4% superior al de 2014  Las ventas en tienda a
tipo de cambio constante ajustadas por el efecto calendario debido al año bisiesto han
crecido un 15% entre el 1 de febrero y el 7 de marzo del 2016. Universidad
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 234 Las ventas de
Inditex en el ejercicio 2015 (de 1 de febrero de 2015 a 31 de enero de 2016)
aumentaron un 15,4%, hasta los 20.900 millones de euros, con crecimientos en todas
las áreas geográficas en las que opera el Grupo.

El beneficio neto se situó en 2.875 millones de euros, un 15% superior al de2014,

mientras que el resultado operativo (EBITDA) también aumento un 15%, hasta 4.699
millones de euros. Las ventas en tiendas comparables crecieron un 8,5%, sobre el
crecimiento del 5% del ejercicio anterior, con crecimientos positivos en todas las áreas
geográficas y en todas las cadenas. El Presidente de Inditex, Pablo Isla, ha señalado con
relación a estas cifras que “los resultados demuestran el potencial de nuestra
empresa, impulsada por la calidad y el compromiso de todas las personas que trabajan
en ella”.

Principales Indicadores (millones de euros) 2015 2014 Ventas 20.900 18.117 Margen
bruto sobre ventas 12.089 57,8% 10.569 58,3% EBITDA 4.699 4.103 EBIT 3.677 3.198
Beneficio neto 2.875 2.501 Otros Indicadores del ejercicio Nº de tiendas aperturas
netas 7.013 330 Nº de mercados 88 Empleados 152.854 Universidad Iberoamericana
de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 235 Durante el ejercicio 2015, el
Grupo Inditex ha generado 15.800 nuevos puestos de trabajo, por lo que su planilla ha
pasado de 137.054 personas a 152.854 personas en todo el mundo.
 Destaca la generación de empleo en España, donde se han creado 4.120 nuevos
puestos de trabajo. Este crecimiento en España es el reflejo del crecimiento global del
Grupo y se ha producido en todas las áreas de la compañía: tienda, sede central y
plataformas logísticas. Pablo Isla ha destacado la relevancia de esta capacidad de
generar empleo, especialmente en España, y ha subrayado la importancia “de las
inversiones realizadas tanto en sedes y plataformas logísticas como en la
modernización tecnológica de la compañía. Este hecho permite a Inditex mantener
una fuerte generación de empleo y ser un foco de atracción de talento de primer nivel
internacional”. El „efecto sede‟ del Grupo consigue también repercutir de forma
indirecta en toda la industria auxiliar en España, donde el Grupo cuenta con más de
7.500 proveedores que generan unos 50.000 empleos indirectos, y que en 2015 han
facturado a Inditex 4.100 millones de euros. Inversiones. Durante el ejercicio, el Grupo
ha invertido 1.518 millones de euros destinados al crecimiento y a la expansión
internacional del Grupo, incluyendo la ampliación y modernización de sus instalaciones
logísticas y centros de diseño en España. En los últimos cinco años específicamente
esta inversión en plataformas operativas y modernización de procesos ha ascendido a
700 millones de euros, mientras que más de 1.000 millones se han destinado a
incorporación de tecnología de vanguardia de apoyo a los servicios de tienda y centros
logísticos.

Durante este período se ha creado la plataforma logística de Cabanillas (Guadalajara,

España), destinada a Pull&Bear y a Zara Home, y se han incorporado sendos silos de
prenda colgada de última tecnología en las plataformas de Zara en Zaragoza (España) y
de Massimo Dutti en Tordera (Barcelona, España), además de buscar la modernización
permanente de las diez plataformas existentes en España. Concretamente en este
ejercicio 2015 destaca la instalación de un nuevo silo completamente automatizado en
la plataforma de Bershka en Tordera, que estará operativo a lo largo de 2016 y que
permite una mayor eficiencia en la gestión de los tiempos de envío. También las
nuevas líneas de distribución de Zara Home en Cabanillas (Guadalajara, España). Este
último proyecto ha permitido alcanzar una capacidad de almacenaje de 1.200.000
cajas y mejorar la automatización y la ergonomía de los puestos de trabajo.

Este objetivo se logra gracias al silo de 40 metros de altura completamente

automatizado con una capacidad para 42.000 pallets (900.000 cajas), que permite
almacenar hasta 15 millones de unidades, en una logística especialmente compleja
como es la de Zara Home, con unidades de diferentes volúmenes y tamaños. También
en 2015, Pull&Bear ha culminado la ampliación y renovación de su sede en Narón (A
Coruña), con un edificio que cuenta con la máxima certificación de sostenibilidad
medioambiental. En 2015, el Grupo ha mantenido el ritmo de implantación de la
tecnología RFID en tienda. A cierre de 2015, se encontraba operativa en 1.542 tiendas
de 64 mercados, 48 de ellos de forma completa.

En 2016, el Grupo prevé haber completado el despliegue previsto de esta tecnología

en más de 2.000 tiendas de Zara. Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología
UNICIT C.P. Grupo INDITEX 236 Retribución variable a empleados y plan
extraordinario. Dentro de su política habitual de remuneraciones, Inditex va a
distribuir este año más de 500 millones de euros entre sus empleados en concepto de
comisiones de ventas en tienda, pagas variables, e incentivos, ligados todos ellos a
objetivos concretos.

Además, tras el cierre del ejercicio 2015 se ha concluido la primera parte del plan
extraordinario de participación de los empleados en el crecimiento de los beneficios,
anunciado por el Grupo para los ejercicios 2015 y 2016. Los resultados obtenidos en
2015 van a permitir a la Compañía repartir en abril 37,4 millones de euros –el
equivalente al 10% del incremento del beneficio del Grupo respecto a 2014–, entre
aproximadamente 78.000 personas de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales
que tengan más de dos años de antigüedad el día 31 de marzo de 2016, por lo que los
beneficiarios conocerán los detalles específicos a partir de esa fecha. La segunda parte
se ejecutará en 2017, siguiendo el mismo modelo. Crecimiento en todas las áreas
geográficas. Durante el ejercicio 2015, el Grupo Inditex ha realizado 330 aperturas
netas en 56 mercados, hasta cerrar con 7.013 tiendas en 88 mercados de los cinco
continentes. La número 7.000 ha sido la tienda Zara abierta durante el último
trimestre del ejercicio en Honolulu (Hawai, Estados Unidos). La presencia comercial del
Grupo ha aumentado en todas las áreas geográficas en las que está presente.

Europa suma 148 nuevas tiendas, 114 en Asia-Resto del Mundo, y 68 en América. Por
cadenas, Zara incorpora 77 aperturas netas a su oferta, con lo que alcanza ya las 2.162
en todo el mundo. Durante 2015 ha abierto flagships en destacadas calles comerciales
de primer nivel en todo el mundo. En EE.UU ha abierto nuevos puntos de venta en
ciudades como Nueva Jersey, Las Vegas, Los Ángeles, San Diego, Boston, Dallas,
Chicago, Seattle o Puerto Rico, además de ampliar su oferta en Manhattan (Nueva
York) con una tienda de referencia en pleno corazón financiero (Broadway, 222) y
presentar su ampliación renovada en la Quinta Avenida de Nueva York (EE.UU) en su
confluencia con la calle 42. esta oferta se amplió además la semana pasada, ya en el
periodo 2016, con la apertura de una tienda de referencia mundial en el Soho
(Broadway 503-511, Nueva York). Además, ha inaugurado o renovado tiendas en
lugares tan emblemáticos como Oxford Street, en Londres (Reino Unido) –la quinta en
este foco internacional de atención comercial–, la Avenue de la Toison d‟Or, en
Bruselas (Bélgica); el Paseo del Born (Palma de Malloca, España), o en ciudades como
Hamburgo (Alemania), Viena (Austria), Copenhague (Dinamarca) o Vladivostok (Rusia).
El resto de las cadenas del Grupo también han incrementado su superficie comercial
con aperturas y ampliaciones significativas en todo el mundo.

Zara Home ha abierto nuevos mercados en Suiza, Australia y Chile; Pull&Bear ha

presentado tiendas de referencia mundial en East Nanjing Road de Shanghai, Lausanne
(Suiza) y en la calle Hermosilla, de Madrid (España); Massimo Dutti en Salzburgo
(Austria), y en Los Ángeles (EE.UU.), además de la renovación de París (Francia), en Rue
Royale, área de La Madeleine; Bershka en Seúl (Corea del Sur) y ha inaugurado su
primer establecimiento en Taipei (Taiwán); Stradivarius, con aperturas desde Ciudad
de México hasta China, donde ha extendido su presencia en ciudades como Harbin o
Chengdu; Oysho, que ha abierto flagships en Paseo de Gracia (Barcelona, España) y
Rua Garrett (Lisboa, Portugal); o Uterqüe con nuevas ofertas comerciales en Rusia y
México, además de la renovación de su tienda en la calle Serrano de Madrid (España).
Toda esta oferta de tienda física está complementada en cada país con el desarrollo
plenamente integrado de la venta por internet.
En este sentido, Inditex ha ampliado su presencia durante 2015 a Hong Kong, Taiwán,
Macao y Australia. Al cierre del ejercicio, el Grupo tenía tienda online en 29 mercados
(ver Anexo I). Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo
INDITEX 237 Para el actual ejercicio 2016, el Grupo prevé continuar la expansión de la
venta online de todos sus formatos comerciales. Hoy, 9 de marzo, todos los formatos
del Grupo han estrenado simultáneamente su presencia en Croacia, Eslovaquia y
República Checa, y la próxima semana lo harán en Bulgaria, Finlandia y Hungría. La
presencia en todos los países de la Unión Europea se culminará a finales de abril con el
lanzamiento en los Países Bálticos, Eslovenia y Malta. Respecto a las tiendas físicas, el
Grupo prevé la entrada en cinco nuevos mercados (Nueva Zelanda, Vietnam,
Nicaragua, Paraguay y Aruba) a lo largo de 2016.

Inversión social. Durante el ejercicio 2015, el Grupo ha mantenido la inversión en la

comunidad promoviendo programas de empleo y educación, bienestar social y ayuda
humanitaria que han beneficiado a alrededor de tres millones de personas en 40
países y ha seguido desarrollando los programas de cooperación y apoyo con diversas
instituciones y organizaciones (ver Anexo II). En el ámbito de empleo y educación, el
programa Salta Mundo, de integración laboral en tiendas del Grupo de colectivos en
situación de vulnerabilidad, ya se ha consolidado en diez ciudades (Madrid, Atenas,
Berlín, Lisboa, Londres, Milán, París, Varsovia, Ciudad de México y Nueva York),
facilitando la inserción laboral a más de 800 personas.

En este ámbito, destaca también la firma de un acuerdo con la China Youth

Development Foundation para mejorar las condiciones de los centros de educación en
las áreas rurales del país; y la renovación del apoyo de Inditex a la Fundación Entre
culturas para proporcionar formación técnico profesional a más de 60.000 personas en
trece países de América Latina y África. For&from, el proyecto de integración socio-
laboral de personas con discapacidad que Inditex promueve desde 2002, sumó en
2015 un nuevo hito con la apertura de la novena tienda del programa en Culleredo (A
Coruña, España) y en 2016 tiene prevista la ampliación de la tienda de Massimo Dutti
en Palafolls (Barcelona, España), la primera de este proyecto, y una nueva apertura en
Igualada (Barcelona).

En el área de programas vinculados a bienestar social, además de mantener el apoyo

a programas de Cáritas en España, Bangladés, Camboya o Brasil, en 2015 Inditex ha
firmado acuerdos de colaboración con Every Mother Counts, para proporcionar
atención médica a mujeres embarazadas en situación de vulnerabilidad; y con la
organización Water.org para facilitar el acceso a agua potable y saneamiento en áreas
en vías de desarrollo. En 2015, Inditex ha reforzado su apoyo a organizaciones que
atienden a los refugiados como consecuencia del conflicto sirio como Cruz Roja,
ACNUR, Cáritas y Médicos Sin Fronteras, con la que ya inició su colaboración a este
colectivo en 2014. A través de Cáritas, Cruz Roja y Oxfam, el Grupo también canalizó
ayuda de emergencia a las víctimas del terremoto que asoló Nepal en abril.
Medioambiente. Respecto a la política medioambiental, en 2015 el Grupo ha seguido
desarrollando el programa de tienda ecoeficiente con 387 nuevas tiendas
ecoeficientes, entre aperturas y reformas, avanzando así hacia el objetivo de que
todos los establecimientos del Grupo respondan a este modelo en 2020.
En este mismo ámbito medioambiental, Inditex ha desarrollado el planteamiento de
economía circular, incorporando nuevas acciones en todas las fases de producción,
desde el análisis de materias primas hasta el reciclaje final de las prendas. En este
sentido está poniendo en marcha el proyecto Recicla2 que ya está en marcha en cinco
países (España, Dinamarca, Holanda, Reino Unido y Suecia). En todos ellos se han
colocado contenedores en tiendas específicas y centros de trabajo para la recogida de
prendas en colaboración con organizaciones como Cáritas o Cruz Roja. Hasta el
momento, el proyecto de reciclaje que continúa su expansión en 2016, recoge una
media de 350 kilos de prendas al mes por tienda. Universidad Iberoamericana de
Ciencia y Tecnología UNICIT C.P. Grupo INDITEX 238 Dividendo. El Consejo de
Administración de Inditex propondrá a la Junta General-que se celebrará el próximo
mes de julio- el pago de un dividendo de 0,60 euros por acción, un 15,4% superior al
del año anterior. De esta cantidad, se pagarán 0,30 euros por acción el 2 de mayo de
2016 en concepto de dividendo a cuenta, mientras que el 2 de noviembre de 2016 se
repartirán 0,30 euros por acción en concepto tanto de dividendo complementario
como de dividendo extraordinario.

Ejercicio 2016. Las ventas en tienda a tipo de cambio constante ajustadas por el efecto
calendario debido al año bisiesto han crecido un 15% entre el 1 de febrero y el 7 de
marzo de 2016. ZARA, A LA CONQUISTA DEL MERCADO EN NICARAGUA EN 2016
Apertura. Con la inauguración en Nicaragua, la cadena española ya suma 90 mercados
con más de 2,000 establecimientos. Grupo Inditex abrió mercado en Nicaragua con su
principal propuesta de moda: Zara, en el Centro Comercial Galerías Santo Domingo,
con la construcción de una tienda de 2,400 metros cuadrados y con una superficie
dividida en dos plantas para ofrecer la colección Primavera-verano 2016 para señora,
caballero y niño. La colección ofrece una propuesta cargada de una feminidad
moderna en blanco y negro inspirada en el glamour de los años 20, donde las siluetas
se esculpen entre tejidos fluidos, encajes sobre vestidos vaporosos de estampados
florales, volantes y hombros expuestos con vieses contrastados para un look más
sensual y contemporáneo, 250 profesionales forman el equipo de creación en diseño,
ligado a las preferencias del público.

En su propuesta masculina, la marca se inspira en looks vintage con prendas de rayas

lavadas y una sastrería suave. Las referencias náuticas de rayas y estampados se
suavizan creando un look nostálgico y con trasfondo de los años 20 a 40.

Y para los reyes de la casa ha propuesto en su colección para niños, con líneas suaves,
tejidos rústicos y detalles de bordados artesanales. La tienda profundiza en los
compromisos medioambientales del Grupo e incorpora todos los elementos de
sostenibilidad de las tiendas ecoeficientes de Inditex, lo que representa un ahorro
medio del 20% en electricidad, con la consiguiente reducción de emisiones de gases de
efecto invernadero y hasta un 50% en el consumo de agua respecto a una tienda
convencional. Zara cuenta con un equipo de creación formado por más de 250
profesionales, el diseño se concibe en Zara como un proceso estrechamente ligado al
público. La información llega desde las tiendas a los equipos de diseño, transmitiendo
las demandas e inquietudes de los clientes. En Zara, todo se actualiza, su modelo se
caracteriza por la continua renovación de productos: nuevo artículos llegan a las
tiendas dos veces por semana. Además de Zara, Grupo Inditex cuenta con otros
formatos: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Uterque. Universidad Iberoamericana de Ciencia y Tecnología