2

UNIDAD 4 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LOS

OBJETIVOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.
4.1 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO
CONFIGURACIÓN Y ALCANCE.
Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente
del proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos
(actuación por excepción) evitando errores a volver a rehacer el trabajo, anticipado el inicio
de operación consecuentemente el retorno de la inversión. La planificación exige la
división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componentes, tares definiendo
e identificando así las actividades fin y sus mecanismos de control.

 PLANIFICACIÓN
Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su desarrollo. La
distribución en el tiempo de dichas actividades y la consideración de los recursos
necesarios son las funciones a desarrollar en la planificación de proyectos.

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades

en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto
cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar,
recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos
recursos, etc. Por tanto, la planificación de proyectos es una programación de actividades y
una gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.
Por tanto, la planificación de proyectos es una programación de actividades y una gestión
de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos
por nuestro cliente. La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el
programa y el presupuesto.
Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el
tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación detallada:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el
cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo. Aunque
los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un
conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de
división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza
o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo
identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete de
trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este
diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
alcanzar el objetivo del proyecto.
5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es
necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos
para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.
Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de
recursos que se requieren para cada actividad.
7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede
lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles.
Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de
las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de
línea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto), que sea factible y realista.
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará
y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a
desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
 UTILIZACION DE HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION.
Redes (PERT o CPM)

Diagrama de barras (GANT)

Tales herramientas son fundamentales por sueficacia en la comunicación de la Ge rencia
del Proyecto y el resto de la empresa.
LAS PARTES DEL PROYECTO
 La lista de actividades con su duración e inter dependencia.
 Presupuesto y plan de cuentas.
 Otros recursos necesarios en tipo y cantidades (mano de obra, materiales,
equipamientos).
 Cronograma físico.
 Cronograma económico / financiero (flujo de caja).
 Planillas y gráficos de control.
Se produce un desglose de la estructura de trabajo:
1. Ordena las actividades.
2. Determina la duración y los costes de cada actividad.
3. Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios.
4. Determina las actividades críticas.
Propósitos de la fase de Programación del Proyecto
 Muestra la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto.
 Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
 Fomenta el establecimiento de una duración y el coste realista para cada
actividad.
 Ayuda a una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales,
identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.
Se recomienda elaborar el cronograma físico desde dos perspectivas diferentes:
cronogramas de productos (edificios, sectores, sistemas) y cronograma de las áreas técnicas
(civil, eléctrica, instrumentación, compras, entre otras). En los informes de control debemos
destacar claramente los datos: previsión – actual – revisado tanto para los costos como para
el avance físico y los plazos. Debe darse preferencia a los gráficos para facilitar la
comunicación hacia afuera del equipo del proyecto. También en los informes debe
analizarse la situación general del proyecto y de los contratos.
  GESTIÓN DEL ALCANCE
La gestión del alcance del proyecto incluye todas aquellas actividades que aseguran que el
proyecto desarrollará todo el trabajo requerido, ha captado las necesidades del cliente y se
han plasmado los requerimientos para su desarrollo, de forma que el proyecto pueda
realizarse de forma exitosa. Se centra principalmente en definir y controlar lo que está y lo
que no está incluido en el proyecto. La declaración del alcance se utiliza para definir lo que
está dentro de los límites del proyecto y lo que está afuera de esos límites. Por lo que el
alcance, es la clara definición de los puntos que entran y no entran en el proyecto y que es
acordado por todas las partes, refiriéndose a todos los requerimientos a satisfacer en el
proyecto.

Una de las principales causas que ocasionan el fracaso de los proyectos es la inadecuada
definición del alcance. Sin un alcance claro y bien definido, es prácticamente imposible
cumplir con los objetivos del proyecto. En este sentido, la gestión del alcance es una
actividad crucial durante la etapa de definición y planificación de un proyecto.
La finalidad de esto del control del alcance asegura que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas recomendadas se ejecuten. El control del alcance del
proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra
a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan
corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone
algún tipo de proceso de control de cambios.
4.1.1 METODOLOGÍA: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA ESTRUCTURA
DE DESGLOSE DEL PROYECTO (EDP), FLUJOGRAMA, ÓRDENES DE
CAMBIO, CONTROL DE CAMBIOS.
La EDP (Estructura de Descomposición del Proyecto), consiste en una descomposición
Jerárquica orientada a los entregables principales del proyecto, los cuales se dividen
sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es suficiente
para realizar una asignación adecuada de tareas, duración, recursos y costes (paquetes de
trabajo, PT). De este proceso se obtiene un Diagrama Jerárquico de componentes que
organiza y define el alcance total del proyecto.
Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto, ya que la
EDP sirve como documento de comprobación y validación del alcance del Proyecto.
La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que cada nivel
descendiente representa una descripción más detallada del proyecto, en el último nivel se
sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo).

 ¿POR QUÉ DEBERÍAS SE DEBE DE CREAR UNA EDT?

La preparación de una estructura de descomposición del trabajo es una convención que
tiene varios beneficios prácticos:
Claridad sobre el alcance de las tareas: cuanto más grande es un proyecto, más
difícil es obtener una visión general, saber qué tareas deben realizarse y qué pasos de
trabajo están relacionados. La EDT de un proyecto reduce la complejidad al subdividir todo
el proyecto en pequeños pasos secundarios y prepararlo visualmente para facilitar su
comprensión.
Mayor eficiencia: la claridad del alcance del proyecto es, a su vez, un requisito previo
para la implementación eficiente. La estructura de descomposición del trabajo no solo
garantiza que se realicen todos los pasos necesarios, sino que también se pueda realizar una
programación en tiempo real.
Función de orientación: durante el curso del proyecto, la EDT proporciona a cada
participante una visión general de la etapa en la que se encuentra actualmente el proyecto y
en qué punto se integran las distintas actividades. El plan ofrece orientación y, por lo tanto,
seguridad de acción.
Base para la comunicación: cada proyecto requiere numerosas votaciones entre los
diferentes socios del proyecto. Aquí, una presentación compacta pero completa como la
work breakdown structure puede resultar muy importante para la comunicación. Así se crea
transparencia, se evitan malentendidos y se promueven debates efectivos.
Base para una planificación adicional: por último, pero no menos importante, la
estructura de desglose de trabajo es el requisito previo para reconocer si se requieren más
planes detallados. Esto reduce el riesgo de explosión de costes y gastos generales no
planificados.

 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP

Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel superior (tareas resumen)
y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es buena idea que los integrantes del
equipo rellenen las tareas resumen.
Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su orden lógico y
se agrupan por afinidad en tareas resumen.
Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que pueden ser
necesarias si preocuparse de la secuenciación y organización de las mismas. A
continuación, se estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las que
sea necesario.
 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURACIÓN
Una pregunta habitual en el contexto de las estructuras de desglose de trabajo es el sistema
de clasificación que se aplicará: ¿deberían los subproyectos designar fases, productos o
actividades del proyecto? En función de esto, se puede distinguir tres tipos de estructura:
Basada en el tiempo: el proyecto se divide en fases temporales individuales, que luego
se reflejan en las tareas secundarias.
Basada en el objetivo o producto: el objetivo del proyecto se subdivide en
componentes individuales a los que luego se asignan las tareas.
Basada en las funciones: el proyecto se divide en los diversos campos de actividad
involucrados en su realización.
En la práctica, se utilizan los tres principios, a menudo en combinación, pero es importante
asegurarse de que solo se use un principio de clasificación en cada nivel.

 CODIFICACIÓN
Para que siempre puedas asignar recursos, gastos y cambios a paquetes de trabajo
específicos, generalmente se les asigna un código en la estructura de descomposición de
trabajo. La codificación refleja la posición jerárquica dentro del proyecto.
Existen diferentes tipos de codificaciones:
- Codificación alfabética: uso de letras, por ejemplo: A, AA, AB, etc.
- Codificación numérica: uso de dígitos, por ejemplo: 1, 1.1, 1.1.2, etc.
- Codificación alfanumérica: combinación de números y letras, por ejemplo: A, A1, A.1.1,
etc.
  PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
En esta plantilla básica, cada entregable de fábrica ha sido claramente desglosado en los
entregables completos, aclarando así qué debe hacerse para que completar el proyecto final.
4.2 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO.
La planificación y programación de obras de construcción consiste en ordenar la realización
de todas las actividades que son parte de su proceso de construcción.

La Planificación puede dictar pautas o poner restricciones a la organización del Proyecto.

Esta sección pretender entregar aspectos generales sobre los sistemas de planificación y
control de proyectos de construcción.
Los objetivos principales de la planificación y programación son racionales actividades del
proceso constructivo, evitando conflictos en su proceso y disminuyendo los riesgos.
Permite racionalizar el empleo de los recursos y permite establecer un control de los
recursos si la planificación y programación tiene asociada a su estructura una
metodología de control de procesos.
Entre los principales beneficios que se deben obtener de una buena planificación y
programación son:
 Reducir incertidumbre en el control del tiempo.
 Conocer los ‘Volúmenes Peak” de necesidades para poder dimensionar las
instalaciones en su capacidad óptima.
 Programar los movimientos de la instalación de faena y retiro de ellas.
 Optimizar la programación de área de la obra.
 Elaborar un programa de adquisiciones de materiales y arriendo de equipos.
 Definir los períodos de contratos y despidos.
 Establecer metodologías de control.
 Otros.
Los mecanismos de planificación pueden ser más o menos detallados, más o menos
complejos, manuales o computarizados; y pueden estar orientados al control de tiempo, el
control de gastos, la distribución de recursos, otros o combinación de estos.
 NIVELES DE PLANIFICACION
La planificación se debe realizar a distintos niveles, en general se definen tres niveles
básicos:
a) planificación estratégica o de largo plazo: aquella planificación que se hace a nivel de
anteproyecto se centra en los aspectos globales del proyecto sin llegar a un nivel de detalle
muy grande. Sus objetivos son determinar costos para propuestas o estudios de factibilidad
y servir de base para la planificación del proyecto.
b) planificación táctica o de mediano plazo: planifica de forma concreta la materialización
del proyecto, generalmente corresponde a un plan de construcción de la obra en sus etapas
más gruesas.
c) planificación operacional o de corto plazo: comprende el detalle de como ejecutar las
tareas necesarias para materializar las actividades definidas en el nivel anterior, evitando
interferencias, falta de recursos, etc. Aquí se puede llegar a un nivel de detalle tal que exista
una planificación semanal o, inclusive, diaria que contribuya a una mejor organización y
cumplimiento en el trabajo. La relación entre los tres niveles de planificación se ve en la
figura 1.

Figura 1. relación entre los niveles de planificación

 METODOLOGÍAS DE PLANIFICACIÓN
Dado que en este texto sólo se pretende introducir el tema de gestión de proyecto, se verá
un ejemplo de planificación táctica.
La metodología básica de una planificación táctica consiste en realizar un desglose de
actividades para luego establecer secuencialidad, desfases y simultaneidad; el paso
siguiente es asignar plazos para finalmente establecer el camino crítico. Lo anterior se
puede apreciar esquemáticamente en la Figura 2.

Figura 2. Metodología básica de la planificación y programación

Para llevarla a cabo existen numerosas técnicas, una de las más simples es el método de
barras Carta Gantt. Es el método más conocido, muestra las actividades del proyecto bajo la
forma de barias proporcionales al tiempo. Este método no permite ver con claridad la
secuencialidad de las etapas, pero presenta numerosas ventajas para realizar planificación
estratégica o táctica. En la Figura 3 se presenta un ejemplo.

Figura 3. Ejemplo de Carta Gantt

El plazo dentro del control de un proyecto, se requiere estar pendiente de su cumplimiento
dentro de los tiempos acordados. Es preciso señalar aquí que el primer cronograma se
realiza sin tener en cuenta un margen por riesgos. Esto es porque si se tuvieran en cuenta
estos márgenes, acabarían utilizándose para otras cuestiones que no encerraran
estrictamente riesgos.
4.2.1 METODOLOGÍA: DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS
SEGÚN ASIGNACIÓN INICIAL DE RECURSOS, APLICACIÓN DEL MÉTODO
DE PROGRAMACIÓN SEGÚN CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO,
NIVELACIÓN O BALANCE DE RECURSOS Y DETERMINACIÓN DE FECHAS
DE OCURRENCIA. PROGRAMA BASE. CURVA S DE PLAZO. PROCESO DE
AJUSTE AL PROGRAMA BASE SEGÚN ÓRDENES DE CAMBIO.
REPROGRAMACIÓN DEL PLAZO. CURVA S REAL DE PLAZO.
El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza información
sobre el alcance del trabajo de la actividad. Así como sobre los tipos de recursos necesarios,
las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos. Las
entradas para realizar las estimaciones de la duración de las actividades suelen partir de las
personas del equipo del Proyecto que estén más familiarizadas con la naturaleza del
contenido del trabajo de la actividad.
La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y
disponibilidad de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la
ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y
precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la duración. De esta manera,
la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad conforme se
avance en el Proyecto.
Este proceso, es sin duda uno de los que requiere de más esfuerzo y que implica un alto
riesgo. Esto es debido a que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más
tiempo a la ejecución de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la
ejecución.
Debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para
completar la actividad. Lo cual permite determinar la cantidad de periodos de trabajo
(duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Se deben documentar
todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración de la actividad.
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las
técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente
con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costos, cargas
de trabajo, etc.…).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio
y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:
 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de
las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de
costo mínimo).
RESULTADOS:
 Disponer de un diagrama de tiempos.
 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:
 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
¿CUÁNDO DEBEMOS NIVELAR LOS RECURSOS?
La nivelación de recursos está ligada a una limitación en los recursos disponibles, por tanto,
solo nivelaremos cuando exista esta limitación. ¿Y cuando no existe? Pues en proyectos
donde principalmente se subcontratan las tareas puede no existir esta limitación, ya que
contratamos lo que necesitamos (pasamos el problema al proveedor).
Si existe una limitación en los recursos debemos hacer la nivelación en la fase de
planificación, una vez se han definido las tareas y se han asignado los recursos. El objetivo
de la fase de planificación es conseguir un plan de proyecto realista y compatible con las
restricciones del proyecto, obviamente si el cronograma exige usar más recursos de los que
tenemos asignados, la planificación no será realista. Por ello el resultado de la nivelación
puede ser:
1. Un cronograma realista ajustado a los recursos disponibles
2. La necesidad de incrementar los recursos asignados para cumplir con el plazo
3. La necesidad de incrementar el plazo para no incrementar los recursos
4. La necesidad de cortar alcance o tareas para cumplir con el plazo y recursos.
CURVA S
La curva de la “S”, es la curva que muestra la línea base del desempeño esperado del
proyecto. Inicia sin gastos en el día inicial del proyecto, concluyendo con el 100% del gasto
en la fecha última del cronograma.
Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una ¨S¨ en el gráfico.
Esta ¨S¨ corresponde al comportamiento del gasto de los proyectos, el cual muestra una
ligera pendiente al inicio y al final, y una pendiente vertiginosa en las fases intermedias.

¿Para qué se usa?

Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el propósito de establecer las
desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas. Es el punto de partida de la técnica
de valor ganado.

¿Cómo se crea?
La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto
inicial.
Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones.

¿Cómo se crea?
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se coloca el
tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del proyecto. Lo que se
grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en cada período, lo que
va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto.

¿Qué se considera un cambio?

Se considera un cambio todo aquello que modifique las limitaciones iniciales del proyecto,
las cuales deben estar claramente definidas en el plan del proyecto (leer el artículo de plan
de proyecto), o en el contrato en proyectos para terceros (leer el artículo de contratos),
siendo lo más habitual la modificación del alcance (solicitud de incluir nuevos entregables)
o de coste (reducir el coste final por limitación del presupuesto).
En el caso de proyectos ejecutados de forma progresiva o por fases, también se considera
un cambio una modificación en los puntos aceptados al final de la fase
anterior, los cuales son el punto de partida y definen el trabajo a ser ejecutado durante la
fase en curso
Aunque teóricamente cualquier modificación de este tipo se consideraría un cambio, en la
práctica solo se suelen tratar como tal aquellas modificaciones que impliquen un trabajo
adicional significativo. Estos son debido a que en la práctica el director de proyectos
también debe velar por la relación con el cliente más allá del proyecto, y tener un cierto
criterio “comercial”.
No se consideran cambios aquellas modificaciones que debamos hacer para corregir un
entregable, lo cual debe considerarse como el resultado de una mala gestión de la calidad o
mala identificación del alcance, o para corregir el avance del proyecto
¿Cómo debe afrontar el director del proyecto los cambios?
Toda modificación supone una perturbación del proyecto y por tanto un riesgo para este,
por lo que estos deben evitarse en la medida de lo posible.
Teóricamente, a partir del conocimiento de estos aspectos, el director del proyecto deberá
evitar modificaciones que no contribuyan al objetivo y motivación inicial del proyecto, o
que no formen parte del alcance contratado, ya que estos incrementarían el riesgo sin
incrementar el beneficio esperado.
Sobre el papel es simple decir esto, pero en la realidad es muchas veces complicado no
aceptar determinados cambios debido a quien los solicita, o en proyectos para terceros
donde cobramos por el trabajo realizado. En estos casos es importante recordar que lo que
pone en riesgo el proyecto son los cambios no aprobados y que no se acompañan de los
recursos necesarios para su implementación (presupuesto y/o plazo adicional). Por tanto, en
la práctica, el director del proyecto debe asegurar que todos los cambios pasan por el
proceso de análisis y aprobación, evitando que se “cuelen” cambios.
¿Qué es la curva S en la estimación de costes en proyectos?
La curva de avance o curva “S”, representa en un proyecto el avance real respecto al
planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por
su forma: al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes,
mientras que estos costes acumulados decrecen hacia el final.

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto

inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta curva
indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la
actividad. Este hecho se debe a que, en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.
4.3 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO COSTO.
Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, los recursos
disponibles, el plazo y el presupuesto. Más concretamente, en la fase de planificación
debemos:
1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo
necesario y presupuesto general.
2. Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios, ...).
3. Dividir el trabajo en actividades o tareas.
4. Representar el diagrama de descomposición del trabajo adecuado.
5. Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.
6. Estimar la duración de las actividades determinando los recursos implicados y
estimando las necesidades de éstos por parte de las actividades.

Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto,
una buena programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.
CONTROL DE COSTOS
Una de las principales preocupaciones del administrador moderno es que los recursos de la
empresa sean aprovechados de manera eficiente, sin que haya despilfarros. Dado el
incremento de la competencia, que normalmente presiona los márgenes de utilidad hacia
abajo, la administración tiene que encontrar nuevas maneras de ser eficiente en los costos
de la empresa.
El mayor uso de recursos en las empresas es la producción de los bienes o el costo de los
servicios ofrecidos. El objetivo es alcanzar el mayor volumen al menor costo posible. La
definición de cuánto es necesario producir depende de los objetivos de venta que la
planeación estratégica y el área comercial hayan definido para la organización.

Basado en los objetivos de ventas, el área de producción definirá las necesidades de materia
prima, mano de obra, energía, etc. (en conjunto vamos a llamarlos insumos) que requerirá
para cumplir con sus metas de producción.
Una vez definido lo anterior, deberá elaborar un plan de producción en donde establezca los
tiempos en los que deberá producirse cada tipo de producto (en el caso de los servicios, los
tiempos en los que deberá prestarse el servicio) y, por lo tanto, cuándo serán requeridos los
insumos.
Esto tiene por objeto no invertir los recursos de la empresa cuando no son requeridos y
tratar de llegar a un concepto de “justo a tiempo” en la administración de los insumos. Una
excepción a esta regla se da cuando alguna materia prima es escasa o difícil de conseguir,
por lo que se requerirá de un nivel de existencias mayor que asegure el suministro dentro
del periodo suficiente, para asegurar que se van a cubrir las necesidades de producción
hasta que se consiga de nuevo dicho material; en este caso, deberá tomarse en
consideración el costo adicional de almacenaje y costos relacionados que esta situación
represente.
En cualquier proceso productivo existe un componente de desperdicio inevitable. La
planeación de la producción deberá programar todo con objeto de minimizar lo más posible
ese elemento y, por otro lado, buscar obtener algún beneficio del desperdicio.

Una vez hecho todo lo anterior y basado en la información generada por el área de
producción, el sector responsable de costos deberá determinar el gasto planeado, al que
llamaremos “costo estándar”. el método de evaluación de inventarios denominado estándar
es una técnica de asignación de costos que se utiliza cuando los resultados de su aplicación
se aproximan al costo real. Éste debe ser ajustado periódicamente y en casos en que las
circunstancias bajo las cuales fueron determinados cambien de manera importante.
4.3.1 METODOLOGÍA: ELABORACIÓN DE LA CURVA S DE COSTOS, SEGÚN
PROGRAMA BASE. AJUSTES SEGÚN ÓRDENES DE CAMBIO.
REPROGRAMACIÓN DEL COSTO. CURVA S REAL DE COSTOS.
La herramienta gráfica que mejor nos puede ayudar a dar seguimiento, controlar y por lo
tanto, evaluar el desempeño para así aplicar las correcciones necesarias, es la curva de
avance o curva “S”. Esta curva representa en un proyecto el avance real respecto al
planificado en una fecha de corte determinada, que puede ser la actual o una pasada. La
curva recibe el nombre de “S” por su forma, precisamente de dicha letra. Normalmente, al
inicio del proyecto hay una tendencia de costos bajos que van siendo acumulados y crecen
conforme se ejecuta el proyecto, al final estos costos decrecen. La primera versión de la
Curva S se crea a partir del cronograma y del presupuesto inicial aprobados.
Posteriormente se deberá actualizar conforme el proyecto avanza y se efectúan cambios
según se requiera en el mismo. El objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar
medidas para corregirlas.

La curva “S” es una herramienta gráfica de uso muy extendido y de gran simplicidad para
el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo
definida si lo que se ejecuta de gasto directo o su equivalente en recursos es lo que se
planificó. Es igualmente la base para aplicar la metodología del sistema de gestión del valor
ganado, utilizada -como se ve en este curso- para determinar atrasos o adelantos en el
cronograma y en el presupuesto, pudiendo determinar tendencias y pronósticos de
conclusión del proyecto en tiempo y costo.
Esta herramienta tiene la ventaja, por su naturaleza gráfica, de dar fácil visualización del
avance del proyecto, a modo que, tanto para el director del proyecto, como para su
patrocinador, para nuestro cliente u otro interesado de alto nivel, resulta muy sencillo y
claro saber cuál es el estado actual del proyecto.
Esto hace que el proyecto se beneficie de tener información de fácil acceso, que es utilizada
para lograr una visión integral del uso de los recursos y que, al realizarse se esté
cumpliendo con los requerimientos, las normas y las políticas organizacionales, y si fuera el
caso, por ser externo a la organización, del patrocinador del mismo. Además de esto, la
curva facilita mantener un nivel de confianza y seguridad en la ejecución y seguimiento del
proyecto.

Para construir la curva de recursos se deben definir las entradas que darán la información
requerida y que será procesada mediante las herramientas y técnicas de Dirección de
Proyectos para obtener una matriz que más tarde se empleará para realizar la gráfica.
Requerimientos previos es necesario:
 Tener documentada y clara la visión de proyecto, su justificación, sus supuestos, sus
restricciones, sus riesgos, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles y criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se
consumen recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
Básicamente tener un acta de proyecto, y en lo posible un enunciado del alcance bien
definidos y completos.
La gráfica de la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los
siguientes:
 Nombre del proyecto.
 Código del proyecto.
 Fecha inicial del proyecto.
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la
ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan –
normalmente un mes).
  Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como
gasto de acuerdo al plan).
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos
ejercidos en las actividades de ese período un dato que usualmente da el área de
finanzas).
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como
gasto de acuerdo al gasto ejecutado).

La reprogramación del costo es la asignación de fondos para fines distintos a los que el
congreso contempla o los cuales no conocía durante el proceso de asignaciones. La
reprogramación no implica nuevos fondos, sino que implica un movimiento de fondos entre
los proyectos y las actividades de adquisición. Las agencias federales por lo general
informan al congreso de las decisiones de reprogramación, de forma que haya buenas
relaciones entre el ejecutivo y el legislativo y se satisfagan los requisitos de notificación del
congreso.
4.4 PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO
CALIDAD.
Dentro del amplio campo de estudio y aplicación de la administración esta tiene cuatro
divisiones que la hacen más organizada y son las siguientes:
Planeación: es un proceso que estructura y ordena información, variables e indicadores
que permitan tomar las decisiones necesarias para alcanzar las metas y objetivos para la
organización, así como la manera de integrar el trabajo. Es la capacidad de prever. Algunos
de los puntos que contempla la planeación son: o Definir la razón de ser de la empresa y de
cada actividad. o Es la encargada de vigilar la cadena de consecuencias de causa y efectos
durante el tiempo, así como las posibles alternativas de los cursos de acción hacia el futuro.
o Establecer los objetivos y metas (resultados), así como el conjunto de acciones para llegar
a las mismas o Especificar el tiempo en que deben ser alcanzadas dichas metas. o
Determinación de los ingresos para obtener los resultados (presupuesto).
Definición del programa de obra y ruta crítica, estableciendo procedimientos. o
Estimación de recursos, costos y presupuesto. o Establecer los recursos disponibles con que
se cuenta para su utilización de la mejor manera. o Asegurarse de utilizar la tecnología ya
que por medio de esta se puede prever lo que ocurra en el futuro. Si se toman en
consideración los análisis de trabajo para conocer las necesidades de capacitación del
personal requerido o reclutamiento, selección e innovación de las personas o desarrollo de
los recursos humanos.
Dirección: Es la capacidad de influir en el equipo de trabajo para desarrollar las
actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano para cumplir las
metas, ejerciendo un liderazgo sobre el equipo de trabajo y motivando a cumplir las tareas
asignadas. o Deberá contar con un administrador de obra que sea capaz de ser líder. o
Asignación de funciones y procedimientos. o Establecer de canales de comunicación
eficaces. o Coordinación, cualidad que armoniza el esfuerzo individual con los objetivos
grupales.
Control: Es el seguimiento de actividades para asegurarse que lo planeado se haga
correctamente dentro del tiempo programado. o Establecer los estándares, es aquí donde se
contempla la calidad. o Realizar una evaluación de lo realizado y compararlo con lo
planeado. o Toma de decisiones correctivas o de mejora. o Con el control se cierra un ciclo
y se inicia una nueva planeación. Es recomendable que los proyectos se desarrollen bajo los
cinco puntos antes mencionados ya que una vez que se empieza a desarrollar cualquier
proyecto es fácil de asignar tareas al área específica de la administración durante el
proceso, sin embargo, cabe mencionar que en la primera etapa que es la de la planeación,
las más importantes ya que de ahí parte todo y debe quedar especificado a detalle todo lo
relevante al proyecto, para que cada una de las siguientes etapas funcionen de manera
adecuada y poder lograr resultados positivos en tiempo y forma. Como parte de la
administración es importante que se controle el accionar de las diversas tareas de
obra por medio de un contrato: documento preventivo que expresa un acuerdo de
voluntades estableciendo líneas de acción específicas para la realización de trabajos.
4.4.1 METODOLOGÍA: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. DIAGRAMA CAUSA
EFECTO (ISHIKAWA). MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
PROGRAMACIÓN DEL CONTROL DE LA CALIDAD. AJUSTES SEGÚN
ÓRDENES DE CAMBIO. VERIFICACIÓN DE CONFORMIDAD O
SATISFACCIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS.
Diagrama de Causa y Efecto
¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen
grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles
causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las
dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se
han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principal. El uso de
un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde
diferentes puntos de vista.
 El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de
que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento,
los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir
en el Diagrama.
 Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta
se presta para la planeación.
 El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas
Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema
deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación,
cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo
que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el
input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre
qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los
equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una
caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y
Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y
se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que
solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar
que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer
continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales
mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se
ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea.
El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada.
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas
por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas
en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el
equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo
la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
En la fase de ejecución del proyecto, el proceso Realizar el Aseguramiento de la
Calidad, es la aplicación sistemática de las actividades planificadas relativas a la Calidad,
para asegurar que el Proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos de Calidad. Este proceso tiene como propósito garantizar que el equipo de
Proyecto emplea los procesos establecidos para satisfacer los requisitos de Calidad,
auditándolos y analizándolos, contra los estándares de Calidad planificados y contra las
mediciones del control de la Calidad.
Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas
de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y
normas de calidad adecuadas. Es muy común, que las actividades llevadas a cabo durante
este proceso sean supervisadas por un departamento de aseguramiento de la calidad. Este
proceso utiliza datos obtenidos durante el proceso Realizar el Control de Calidad.
La función de la matriz es definir los roles y responsabilidades de cada persona
involucrada en los proyectos y procesos de la empresa. Incluso porque muchas veces un
solo empleado puede realizar varias funciones y es por eso que todo necesita ser
documentado.
Sin embargo, dentro de un proyecto específico uno de los analistas asume el rol de
administrador del mismo, por lo tanto, debe responder como responsable del proyecto,
incluso si su cargo en la empresa es el de analista. En el entorno laboral, debe poder
cumplir con sus obligaciones de analista y de gerente de proyectos.

¿Qué es la Matriz RACI?

La Matriz RACI también se conoce como una matriz de asignación de responsabilidad o un
gráfico de responsabilidad lineal.
Describe el uso de varias funciones relacionadas con las actividades realizadas en una
empresa. Las siglas significan:
R (Responsible o Responsable)
La primera letra está dirigida a quienes realizan el trabajo para completar una tarea. Aunque
la persona que se encargue de este trabajo se lo haya delegado a terceros, será él quien deba
responder por la entrega de la tarea.
A (Accountable o Autoridad)
Esta letra se refiere al responsable por la finalización adecuada de una tarea, es decir, es
quién delega las tareas que deben ser ejecutadas en pro de realizar la tarea asignada a la
persona responsable.
C (Consulted o Consultor)
Son aquellos que brindan opiniones de valor, generalmente son expertos en el tema con
quienes hay comunicación en ambas direcciones. Las personas que
responden a esta letra son aquellos buscados por los involucrados en el proyecto para
comprender mejor un tema determinado.
I (Informed o Informado)
Los informados son actualizados sobre el progreso del proyecto, que generalmente ocurre
al momento de la finalización y la entrega de la tarea.
El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,
herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus productos,
servicios y productividad. El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado
y mejora continua en la calidad ofrecida.

Los tipos más comunes de órdenes de cambio realizadas durante el proceso de

construcción son un cambio en el alcance (cuando un cliente decide añadir algo al trabajo
existente), condiciones imprevistas (cuando un constructor se encuentra con un problema
que no era previsible) y errores por profesionales y omisiones (cuando un constructor
afirma que los planes y diseños elaborados por un arquitecto o ingeniero no reflejan con
exactitud las condiciones reales o son de alguna manera incorrectas).
Debido a que las órdenes de cambio solo se producen cuando ya existe un contrato, pueden
ser un verdadero obstáculo para el progreso del proyecto de construcción. A pesar de que
ambas partes han convenido en el contrato original, pueden que no se pongan de acuerdo
sobre los cambios necesarios, cuyo fallo es que un cambio debe hacerse, o cuánto costarán
tales cambios.
Algunos proyectos se llevan a cabo durante meses, mientras las partes del contrato discuten
sobre estos detalles. Las órdenes de cambio tienen el potencial de llegar a ser costosas y
difíciles.
Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas: debido
a su efecto, o potencial efecto sobre la capacidad de la organización para proveer en forma
consistente productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente, los requisitos
legales y las regulaciones aplicables, la organización debe determinar:
1. Las partes interesadas que sean pertinentes para el sistema de gestión de la calidad.
2. Los requisitos de las partes interesadas que sean pertinentes para el sistema de
gestión de la calidad.
La organización debe monitorear y analizar en forma crítica la información sobre estas
partes interesadas y sus requisitos pertinentes
Identificando las partes interesadas y su relevancia para el sistema
Identificar las partes interesadas personas u organizaciones que tienen impacto sobre la
capacidad de la organización para proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer
en forma consistente las necesidades de los clientes en el Sistema de Gestión de la Calidad,
es el primer paso. Para ello, conviene elaborar una lista de cada uno de ellos: pueden ser los
mismos clientes, proveedores, instituciones gubernamentales, otras organizaciones del
sector privado, empleados, accionistas e incluso, vecinos que habiten en la misma localidad
en la que funciona la organización.
CONCLUSIONES (ENSAYO).
De alguna otra manera debemos tomar en cuenta que una buena planificación ayuda de
cierta manera tener orden en el proceso de ciertas actividades lo cual nos indica en un dado
momento, el proyecto de una cierta construcción deberá tener como finalidad una buena
ejecución lo cual una planificación llegue a considerar el desprendimiento de ciertas partes,
dado que las tareas se irán definiendo conforme al desglosé de actividades identificando
tomando como punto base ir complementando las tareas que ya fueron así terminadas
teniendo el fin de las mismas. Otra manera de guiar el proyecto de una obra puede llegar a
hacer mediante softwares los que nos indican de cierta manera un desglose de actividades
las cuales llevan un orden de ejecución para determinada tarea, ya que se llegan a derivar de
un documento llamado catalogo de conceptos que si bien de ahí salen las actividades a
realizar diciendo desde donde inician y la manera que lleva el orden, basándose eso
podemos deducir e integrar lo que vendría siendo el diagrama de Gantt el cual puede
hacerse desde un software de Excel el cual es una herramienta que se basa en los conceptos
obtenidos generando el tiempo de uso para cada actividad, días que duro una actividad lo
cual permite un llenado de ciertos días tomando en cuenta ciertos aspectos para lo cual nos
da un desglose con ciertas estructuras incluidas. El software ayuda con para la recolección
de datos tomando en cuenta de lo que se generó anteriormente para llegar a obtener el
alcance del mismo por lo cual el que este llevando este campo tendrá que enfocar su idea
principalmente en definir y controlar lo que está y lo que no está incluido en el proyecto ya
sea por que se nos haya pasado algo durante la ejecución del mismo, pero al momento del
alcance debemos tomar en cuenta que se utilizo para lo que no estaba incluido tomando en
cuenta que existe cierto limite durante la fase del proyecto ya que a veces tiene por objetivo
la clara definición de los puntos que entran y no entran durante la énfasis del proyecto y que
es acordado por todas las partes, refiriéndose a todos los requerimientos a satisfacer en el
proyecto ya que todos buscan un objetivo en común generalizando ciertos putos. Como
objetivo final el control del alcance asegura que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas recomendadas se ejecuten correctamente. Ya que al
momento de realizar un cambio se llegan a integrar otros procesos de control. Los cuales
pueden traer cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del
proyecto. Los cambios en dado caso llegan a hacer inevitables, por lo que se impone algún
tipo de proceso de control de cambios, en este sentido, la gestión del alcance es una
actividad crucial durante la etapa de definición y planificación de un proyecto.
El objetivo plazo toma en cuenta el requerimiento debemos de estar pendiente de su cumplimiento
dentro de los tiempos especificados de tal manera que es preciso señalar aquí que el primer
cronograma se realiza sin tener en cuenta un margen por riesgos lo que nos indica una serie de
actividades por la cual esta rígida durante el proyecto. Esto es dado porque si se tuvieran en cuenta
estos márgenes, acabarían utilizándose para otras cuestiones que no encerraran estrictamente
riesgos. Esto implica controlar que el equipo del proyecto está ejecutando las tareas y entregables
definidos únicamente estos, y que el resultado cumple con los requisitos acordados (control de la
calidad). En general debemos considerar que una tarea que no cumple con los requisitos es una
tarea no ejecutada. Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo habitual
de fracaso: la gestión de cambios. Todos los proyectos sufren cambios, lo cual no es un problema si
se gestiona correctamente. Por ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar todos los
cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de cambios. Aunque lo que voy
a escribir es totalmente incorrecto desde un punto de vista teórico, considero que en la práctica es
bueno que el director del proyecto tenga una cierta flexibilidad en relación a pequeños cambios,
siempre que estos puedan ser asumidos por el proyecto. Esto evita muchos conflictos y facilita el
avance del proyecto, lo cual al final supone una mejora para el proyecto y la relación con el cliente.
Conseguir este balance no es fácil; ante la duda mejor seguir el proceso. Pero una vez mas
volviendo al uso del software el diagrama de Gantt es quien controla el proyecto la ejecución dentro
cierto plazo establecido; lo que se hace de forma diferente en función de la metodología de
planificación utilizada, se considera que la duración de las tareas es determinista, lo que implica que
es un valor fijo de acuerdo al margen de confianza utilizado para planificar. Por tanto, si el proyecto
se desarrolla con esta metodología, el director del proyecto deberá controlar y realizar las acciones
necesarias que cada tarea de forma individual se ejecute dentro del plazo definido para ella. De
igual manera pueden llegar a existir otras técnicas como la ruta critica que buscan llegar a un
objetivo ya que considera que la duración de las tareas no es determinista, y centra su foco en
garantizar que el proyecto en su conjunto cumpla con el plazo definido. En este caso el director de
proyecto deberá controlar el avance de las tareas dentro del camino crítico respecto al uso de la
protección, y que el camino crítico no se ve alterado por atrasos en tareas que originalmente no
formaban parte de este. Como punto final al concluir esto que si bien debemos de considerar es que
el control del plazo se hace con el cronograma aprobado sin considerar el margen por riesgos ya
que es una provisión de tiempo para proteger determinadas tareas contra hechos concretos que
pueden afectarlas, por tanto, si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo al margen
considerado.