Diagnóstico organizacional de una empresa de

telecomunicaciones aplicando la herramienta El Octógono

Trabajo de Investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

Tania Alejandra Guimac Oblitas

Gonzalo Guillermo Augusto Voysest

Asesor:
Mgtr. Enrique Seminario Antúnez De Mayolo

Piura, junio de 2020

 Dedicatoria

Dedicado a mi familia, mi madre, mi hermano y mi padre,

porque a pesar de la distancia, me brindan su apoyo
incondicional y forjaron gran parte de mi personalidad,
disciplina y valores. A mis profesoras Juana y Elsa, quienes me
alientan para mejorar cada día en esta vocación.

Tania Guimac

Agradezco a Dios, por permitirme dedicar con mucho cariño

este esfuerzo a mi esposa e hijos, quienes son mi soporte y
motivación para seguir adelante. A mis padres, por siempre estar
ahí y por haberme forjado como la persona que soy. A toda mi
familia, porque en cada momento están presentes para lo que se
necesite.

Gonzalo Augusto
 Resumen analítico – informativo

Diagnóstico organizacional de una empresa de telecomunicaciones aplicando la

herramienta El Octógono
Tania Alejandra Guimac Oblitas; Gonzalo Guillermo Augusto Voysest
Asesor(es): Mgtr. Enrique Seminario Antúnez De Mayolo
Trabajo de investigación.
Grado de Máster en Dirección de Empresas
Universidad de Piura. PAD. Escuela de Dirección
Piura, junio de 2020

Palabras claves: diagnóstico organizacional / modelo antropológico / organizaciones

Introducción: Se ha realizado esta investigación con el objetivo de ayudar a la

organización a identificar las situaciones problemáticas por las que está pasando. En la
actualidad, los sectores comerciales y sobre todo de telecomunicaciones se encuentran en
cambios acelerados, tanto por la innovación, los avances tecnológicos; como la
competencia por ganar participación de mercado. Es aquí donde los directivos tienen que
tomar el control acelerado para contribuir rápidamente a las mejoras de la organización que
dirigen. Esto definitivamente también engloba las personas que las conforman y, así en
conjunto poder sacar adelante a la organización.

Metodología: El presente estudio tiene como objetivo realizar el diagnóstico

organizacional del área comercial de la región norte del Perú de una empresa de
telecomunicaciones, teniendo como base teórica el modelo antropológico representado en
la herramienta El Octógono, que contiene todos los niveles y dimensiones para el análisis
de la organización. En la primera parte de la investigación, se realiza la fundamentación;
luego, se detalla el sustento teórico sobre los diferentes modelos existentes y más aplicados
en el proceso de diagnóstico organizacional. Resaltando el modelo El Octógono, su
objetivo, alcance, estructura, dimensiones, etc. En la elaboración del instrumento, se
realizó entrevistas previas a los directivos, luego se diseñó dos encuestas para aplicar al
público objetivo. La validez se obtuvo por juicios de expertos y la confiabilidad por alfa de
Cronbach; de 0.96 y 0.97 respectivamente para cada encuesta

Resultados: Los resultados encontrados fueron discutidos e interpretados a nivel ejecutivo

para contrastarlos y obtener sugerencias acerca de los planes de acción. Donde el nivel de
la Atractividad fue el más alto en puntaje representado una fortaleza para la organización.
Por otro lado, los niveles de la Eficacia y Unidad alcanzaron puntajes menores,
representando categorías aún en desarrollo y continuando la implementación de mejoras.
Finalmente, se realiza las propuestas a ejecutar para los problemas diagnosticados.

Conclusiones: El diagnóstico organizacional medido a través del modelo El Octógono ha

permitido tener una visión amplia sobre la problemática de la organización, centrándose en
aspectos que afectan los beneficios de la organización y reflejándose en aspectos humanos.
El procedimiento para hacer el diagnóstico organizacional, ha sido favorable para llegar a
los resultados, sobre todo la realización de las entrevistas a los directivos y a ambas
organizaciones, con el propósito de consolidar y corroborar la información obtenida en las
encuestas. La Eficacia resulta ser un nivel donde los directivos están incrementando sus
esfuerzos para mantenerla. Alcanzó un nivel de favorabilidad de 66%, considerada dentro
vi

de la categoría “En Desarrollo” y la segunda de las tres dimensiones analizadas en

porcentaje. La Unidad es el nivel más afectado con un 62% de favorabilidad, ubicándola
en una categoría “En Desarrollo”. Saliendo a la luz aspectos que están perjudicando a los
otros niveles, además, resultando difícil de modificar. Se concluye que la Atractividad está
considerada dentro de la categoría como una “Fortaleza” para la organización, la cual
debería aprovecharse para salir adelante. Respecto a la herramienta, podemos concluir que
el diseño es escalable hacia diferentes plataformas virtuales o en su defecto se podría
utilizar de manera física. El Octógono como modelo para el diagnóstico organizacional
tiene la ventaja de poder aplicarse a cualquier tipo de organización, área o grupo dentro de
la empresa, realizando ciertos ajustes y contextualización de ser necesarios. La aplicación
de los cuestionarios a dos grupos diferentes dentro de la empresa ha permitido
complementar las visiones y funcionamiento acerca de la organización. Lo cual no hubiera
sido provechoso si sólo hubiéramos ejecutado una. La participación de expertos para el
tratamiento de información, permitirá tener resultados más objetivos y confiables sobre la
investigación. Para el desarrollo de las encuestas se obtuvo un alto índice de respuestas, lo
que indica que los grupos objetivos están comprometidos con cualquier implementación de
mejora de la organización.

Fecha de elaboración del resumen: 25 de mayo de 2020

 vii

Analytical-Informative Summary

Diagnóstico organizacional de una empresa de telecomunicaciones aplicando la

herramienta El Octógono
Tania Alejandra Guimac Oblitas; Gonzalo Guillermo Augusto Voysest
Asesor(es): Mgtr. Enrique Seminario Antúnez De Mayolo
Trabajo de investigación.
Grado de Máster en Dirección de Empresas
Universidad de Piura. PAD. Escuela de Dirección
Piura, junio de 2020

Keywords: organizational diagnosis, anthropological model, organizations

Introduction: This research has been carried out with the aim of helping the organization
to identify the problematic situations it is going through. Currently, the commercial and
especially telecommunications sectors are undergoing accelerated changes, both due to
innovation and technological advances; like competition to gain market share. This is
where managers have to take accelerated control to quickly contribute to the improvements
in the organization they lead. This definitely also encompasses the people who make them
up and, as a whole, being able to move the organization forward.

Methodology: The purpose of this research is to carry out the organizational diagnosis of
the commercial area of the northern region of Peru of a telecommunications company,
based on the theoretical basis of the anthropological model represented in the “El
Octógono” tool, which contains all the levels and dimensions for the Organization analysis.
In the first part of the research, the foundation is carried out, and then the theoretical
support is detailed on the different models that exist and more applied in the process of
organizational diagnosis. Highlighting the Octagon model, its objectives, scope, structure,
dimensions etc. In the preparation of the instrument, interviews were conducted prior to
managers, then two surveys were designed to apply to the target audience. Obtaining the
validity by expert judgments and the reliability with Cronbach's alpha of 0.96 and 0.97
respectively for each survey.

Results: The results found were discussed and interpreted at the executive level for the
contrasts and suggestions of action plans. Where at the level of attractiveness was the
highest score represented a strength for the organization. On the other hand, the levels of
Efficiency and Unity reached lower scores, representing categories still in development
and continuing the implementation of improvements. Finally, the proposals to be executed
for the diagnosed problems are made.

Conclusions: Alternate The organizational diagnosis measured through the El Octogono

model has allowed us to have a broad vision of the organization's problems, focusing on
aspects that affect the organization's benefits and reflecting on human aspects. The
procedure followed to be able to make the organizational diagnosis has been favorable to
arrive at the results, especially conducting interviews with managers and both
organizations, in order to consolidate and corroborate the information obtained in the
surveys. Efficacy turns out to be a level where managers are increasing their efforts to
maintain it. It reached a level of favorability of 66%, considered within the “In
Development” category and the second of the three dimensions analyzed as a percentage.
viii

The Unit is the most affected level with 62% favorability, placing it in an “In
Development” category. Revealing aspects that are damaging to the other levels, in
addition, proving difficult to modify. It is concluded that the Attractiveness is considered
within the category as a "Strength" for the organization, which should be used to get ahead.
Regarding the tool, we can conclude that the design is scalable towards different virtual
platforms or, failing that, it could be used physically. The Octagon as a model for
organizational diagnosis has the advantage of being able to be applied to any type of
organization, area or group within the company, making certain adjustments and
contextualization if necessary. The application of the questionnaires to two different
groups within the company has allowed to complement the visions and functioning of the
organization. Which would not have been helpful if we had only run one. The participation
of experts for the treatment of information, will allow to have more objective and reliable
results on the investigation. For the development of the surveys, a high response rate was
obtained, indicating that the target groups are committed to any implementation of
organizational improvement.

Summary date: May 25th, 2020

 Prefacio

Se ha realizado esta investigación con el objetivo de ayudar a la organización a

identificar las situaciones problemáticas por las que está pasando. En la actualidad, los
sectores comerciales y sobre todo de telecomunicaciones se encuentran en cambios
acelerados, tanto por la innovación, los avances tecnológicos; como la competencia por
ganar participación de mercado. Es aquí donde los directivos tienen que tomar el control
acelerado para contribuir rápidamente a las mejoras de la organización que dirigen. Esto
definitivamente también engloba las personas que las conforman y, así en conjunto poder
sacar adelante a la organización.

Agradecer a los directivos de la organización por apoyar la investigación. Ya que,

esto contribuirá como punto de partida para visualizar las fortalezas y oportunidades de
mejora desde una perspectiva amplia, de esta manera, hacer factible los cambios para
beneficio de todos los miembros de la organización. Recalcar que este modelo es un
aporte, de ser necesario complementar con otras herramientas, entrevistas o encuestas, las
cuales podrían ayudar a validar con especificidad el diagnóstico. Está investigación
permitirá obtener un aporte real para la organización y para la metodología científica.
 Tabla de contenido

Capítulo 1 . Aspectos generales .......................................................................................... 5

1.1. Planteamiento del problema ......................................................................................... 5
1.2. Pregunta de investigación ............................................................................................ 5
1.3. Objetivos de la investigación ....................................................................................... 5
1.3.1. Objetivo general ............................................................................................. 5
1.3.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 5
1.3.3. Hipótesis ........................................................................................................ 6
1.4. Justificación.................................................................................................................. 6

Capítulo 2 . Marco teórico .................................................................................................. 9

2.1. Fundamentos del diagnóstico ....................................................................................... 9
2.2. El sistema organizacional ........................................................................................... 10
2.3. El diagnóstico organizacional .................................................................................... 12
2.3.1. Diagnóstico y desarrollo organizacional ...................................................... 13
2.3.2. Diagnóstico y eficiencia organizacional ...................................................... 13
2.3.3. Modelos o teorías de diagnóstico organizacional ........................................ 14
2.3.3.1. Modelo de contingencias ............................................................. 14
2.3.3.2. Modelo de las 7S de McKinsey ................................................... 16
2.3.3.3. Modelo de seis cuadros ............................................................... 19
2.3.3.4. Modelo antropológico: El Octógono ........................................... 21
2.3.4. Procesos y técnicas de diagnóstico organizacional ...................................... 28
2.3.4.1. La observación ............................................................................ 28
2.3.4.2. La entrevista ................................................................................ 28
2.3.4.3. El cuestionario ............................................................................. 29
2.4. Sector de telecomunicaciones .................................................................................... 30

Capítulo 3 . Marco metodológico ..................................................................................... 33

3.1. Tipo o alcance de la investigación ............................................................................. 34
3.2. Diseño de la investigación ......................................................................................... 36
3.3. Población .................................................................................................................... 37
3.4. Técnica de observación .............................................................................................. 38
xii

3.4.1. Instrumento .................................................................................................. 38

3.4.2. Validez ......................................................................................................... 41
3.4.3. Confiabilidad ............................................................................................... 44
3.5. Técnica de análisis de datos ....................................................................................... 46

Capítulo 4 . Resultados ..................................................................................................... 49

4.1. Análisis de resultados ................................................................................................ 49
4.1.1. Análisis de la eficacia .................................................................................. 51
4.1.1.1. Dimensión estrategia ................................................................... 51
4.1.1.2. Dimensión sistemas formales de dirección y control .................. 53
4.1.1.3. Dimensión estructura formal ....................................................... 54
4.1.2. Análisis de la atractividad ............................................................................ 55
4.1.2.1. Dimensión saber distintivo .......................................................... 55
4.1.2.2. Dimensión estilos de dirección ................................................... 57
4.1.2.3. Dimensión estructura real ........................................................... 58
4.1.3. Análisis de la unidad .................................................................................... 59
4.1.3.1. Dimensión misión externa........................................................... 59
4.1.3.2. Dimensión valores de la dirección .............................................. 60
4.1.3.3. Dimensión misión interna ........................................................... 61

Capítulo 5 . Diseño o propuesta ....................................................................................... 63

5.1. Justificación ............................................................................................................... 63
5.2. Propuesta general ....................................................................................................... 63
5.3. Propuesta específica ................................................................................................... 66

Conclusiones ...................................................................................................................... 71

Recomendaciones .............................................................................................................. 73

Referencias bibliográficas................................................................................................. 75
 xiii

Anexos ................................................................................................................................. 79
Anexo 1. Encuesta interna, versión final ................................................................ 81
Anexo 2. Encuesta terceros, versión final ............................................................... 84
Anexo 3. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el primer juicio de
experto ..................................................................................................... 87
Anexo 4. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el primer
juicio de experto ...................................................................................... 88
Anexo 5. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el segundo juicio de
experto ..................................................................................................... 89
Anexo 6. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el segundo
juicio de experto ...................................................................................... 90
Anexo 7. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el tercer juicio de
experto ..................................................................................................... 91
Anexo 8. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el tercer juicio
de experto ................................................................................................ 92
Anexo 9. Encuesta interna, con cambios sugeridos por los expertos ..................... 93
Anexo 10. Encuesta terceros, con cambios sugeridos por los expertos .................... 96
 Lista de tablas

Tabla 1. Total de personas en la región norte............................................................... 34

Tabla 2. Dimensiones y cantidad de preguntas, encuesta personal interno.................. 40
Tabla 3. Dimensiones y cantidad de preguntas, encuesta personal tercero .................. 40
Tabla 4. Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento ....................... 45
Tabla 5. Estadístico de confiabilidad encuesta internos ............................................... 46
Tabla 6. Estadístico de confiabilidad encuesta terceros ............................................... 46
Tabla 7. Resultado de dimensión estrategia – encuesta interna ................................... 52
Tabla 8. Resultado de dimensión estrategia – encuesta terceros .................................. 52
Tabla 9. Resultado de Dimensión Sistemas Formales de Dirección y Control –
encuesta interna .............................................................................................. 53
Tabla 10. Resultado de Dimensión Sistema Formal Dirección y Control –
encuesta terceros............................................................................................. 53
Tabla 11. Resultado de Dimensión Estructura Formal – encuesta interna ..................... 54
Tabla 12. Resultado de Dimensión Estructura Formal – encuesta terceros ................... 54
Tabla 13. Resultado de Dimensión Saber Distintivo – encuesta interna........................ 56
Tabla 14. Resultado de Dimensión Saber Distintivo – encuesta terceros ...................... 56
Tabla 15. Resultado de dimensión estilos de dirección – encuesta interna .................... 57
Tabla 16. Resultado de dimensión estilos de dirección – encuesta terceros .................. 57
Tabla 17. Resultado de dimensión estructura real – encuesta interna ............................ 58
Tabla 18. Resultado de Dimensión Estructura Real – encuesta terceros ....................... 58
Tabla 19. Resultado de dimensión misión externa – encuesta interna ........................... 59
Tabla 20. Resultado de dimensión misión externa – encuesta terceros ......................... 59
Tabla 21. Resultado de dimensión valores de la dirección – encuesta interna............... 60
Tabla 22. Resultado de dimensión valores de la dirección– encuesta terceros .............. 60
Tabla 23. Resultado de dimensión misión interna – encuesta interna ............................ 61
Tabla 24. Resultado de dimensión misión interna – encuesta terceros .......................... 61
Tabla 25. Detalle de acuerdo al tipo de capacitación ..................................................... 66
Tabla 26. Perfil del asesor por canal de atención ........................................................... 68
 Lista de figuras

Figura 1. Modelo de contingencias ................................................................................ 16

Figura 2. Elementos del Modelo de las 7S de McKinsey .............................................. 17
Figura 3. Modelo de los seis cuadros............................................................................. 20
Figura 4: Modelo El Octógono ...................................................................................... 22
Figura 5: Participación de mercado en telefonía móvil ................................................. 31
Figura 6: Participación de mercado en telefonía fija ..................................................... 31
Figura 7. Ejemplo de Índice de favorabilidad................................................................ 48
Figura 8. Categorías para porcentajes alcanzados. ........................................................ 48
Figura 9. Herramienta El Octógono ............................................................................... 49
Figura 10. Resultados sobre el modelo de la herramienta El Octógono .......................... 50
 Introducción

La presente investigación se ha desarrollado para indagar acerca de la situación de

una organización, es decir, realizar el diagnóstico organizacional; conceptualizado como el
primer paso dentro del desarrollo organizacional para poder identificar cómo está operando
la organización, de manera que refleje aspectos positivos, pero también aquellas
situaciones que representan un problema. Se basa en el levantamiento de información
según las percepciones por parte de los trabajadores de la organización.

Se realizó en una empresa de telecomunicaciones, la cual brinda servicios y

productos, cuya característica principal es el alto nivel de competitividad presente dentro
del sector. Esta fomenta la implementación de diversas estrategias para mantenerse
vigente. Ello lleva a estar constantemente revisando cómo se está llevando a cabo la puesta
en marcha de la estrategia y cómo las personas que trabajan en la empresa generan la
sinergia requerida para fortalecer la propuesta de valor; conveniente para todos los
involucrados: empresa, clientes, directivos y colaboradores.

Para el análisis de la problemática, es importante recalcar que el rubro donde se

encuentra, se define como tecnológico. Actualmente los cambios son tan rápidos y
constantes, ya que la tecnología exige mantenerse actualizado para estar a la vanguardia.
Además, otro de los factores relevantes es el comportamiento del cliente, el cual está
cambiando por la inmersión de la innovación, generando tendencias de compras y de
consumo diferentes. De la misma manera, el factor cultural no queda exento del análisis de
los cambios, debido a la influencia del contexto y; por ello, se necesita brindar las mejores
respuestas para obtener una visión global.

Para brindar los servicios que este público tan cambiante requiere, se necesitan
muchos factores y soportes de parte de la organización. Uno de los más importantes es el
fortalecimiento del lado humano de la empresa, centrándose en atender las necesidades del
equipo de colaboradores, quienes cuentan con diversas características.

La investigación de esta problemática organizacional, se realizó por el interés de

conocer de qué forma podría actuar la organización para enfrentar todos los cambios de la
mejor manera, y considerar la participación de las personas tan relevantes como cualquier
otro cambio. Esto permitió identificar las fortalezas y las oportunidades de mejora de la
organización en función de las percepciones de los trabajadores.
2

Por otra parte, contribuir a generar una visión para ayudar en la toma de decisiones
teniendo en cuenta todos los criterios importantes tanto los de eficacia, sin dejar de lado el
factor humano.

En el ámbito profesional, como administradores, el interés se desarrolló en conocer a

profundidad cómo ayudar a la empresa y esta a su vez a sus trabajadores, bajo el análisis de
la eficacia, que representa aspectos económicos; la atractividad, que representa el
aprendizaje de la empresa, y la unidad, que representa aspectos motivacionales más
profundos.

Basándose en la teoría antropocéntrica de Juan Antonio Pérez López, quien

esquematiza todos estos factores, llevándolo a un plano práctico y ejecutable en una
organización. Se ha logrado profundizar la investigación desde la perspectiva que la
organización es humana. Esta se realizó con entrevistas a los directivos y encuestas a todos
los trabajadores del área comercial de la región norte, además de supervisores de ventas.

En las entrevistas con los directivos, en primera instancia, se levantó información

sobre la empresa. Y al finalizar las encuestas, se realizaron otras entrevistas para detallar el
diagnóstico encontrado.

Para las encuestas, se tomaron en cuenta aspectos sobre los niveles de eficacia,
atractividad y unidad, cada uno conformado por tres dimensiones. Fueron aplicadas a todo
el personal de la región norte y a los supervisores de venta que pertenecen a diferentes
empresas subcontratas por la empresa principal.

El objetivo general planteado en la investigación fue realizar el diagnóstico

organizacional del área comercial de la región norte de Perú de una empresa de
telecomunicaciones, aplicando la herramienta el Octógono. Y como objetivo específico fue
identificar las oportunidades de mejora más resaltantes de las dimensiones de la eficacia,
atractividad y unidad.

En el primer capítulo, se abordaron las informaciones necesarias para sustentar la

razón de la investigación, planteándose: ¿Cuál es el diagnóstico de los niveles de la
organización encontrado en el área comercial de la región norte de Perú de una empresa de
telecomunicaciones tras la aplicación de la herramienta El Octógono?
 3

En el segundo capítulo, se explica las posiciones teóricas y herramientas que existen

para diagnosticar las organizaciones, donde se mencionan las más usadas, y la herramienta
que se propone para la presente investigación, con los respaldos teóricos necesarios para su
aplicabilidad y utilidad en el medio.

En el tercer capítulo, se desarrolla el marco metodológico. Partiendo del diseño de la

investigación, tipo, población y las técnicas de observación y análisis de datos.

En el cuarto capítulo, se muestran los resultados encontrados realizando la

descripción y análisis de los mismos. Detallando las percepciones que nos manifestaron las
personas encuestadas, y proporcionando varios puntos de vista.

Finalmente, se sugiere una serie de propuestas a los problemas encontrados,

profundizándose en una sola problemática con una extensión de planes de acción a realizar.
 Capítulo 1 . Aspectos generales

1.1. Planteamiento del problema

Para el sector empresarial representa una problemática usual, la incertidumbre de no

saber ni tener la claridad sobre el desarrollo de la empresa que dirige, ya sea por factores
externos o internos. “Entonces pensar en el proceso diagnóstico como una necesidad de
ponerles nombres a los hechos rápidamente, no deja de ser un mecanismo tranquilizador”
(Martínez, 2015, p. 165). Lo que podría transformarse en ahorro de dinero, si se halla la
más adecuada solución para el problema presentado

1.2. Pregunta de investigación

¿Cuál es el diagnóstico de los niveles de la organización encontrado en el área

comercial de la región norte de Perú de una empresa de telecomunicaciones tras la
aplicación de la herramienta El Octógono?.

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Realizar el diagnóstico organizacional del área comercial de la región norte de Perú

de una empresa de telecomunicaciones, aplicando la herramienta El Octógono.

1.3.2. Objetivos específicos

 Identificar las oportunidades de mejora más resaltantes de la dimensión de la

Eficacia del área comercial de la región norte de Perú de una empresa de
telecomunicaciones, según el modelo de Octógono.

 Identificar las oportunidades de mejora más resaltantes de la dimensión de la

atractividad del área comercial de la región norte de Perú de una empresa de
telecomunicaciones, según el modelo El Octógono.
6

 Identificar las oportunidades de mejora más resaltantes de la dimensión de la

unidad del área comercial de la región norte de Perú de una empresa de
telecomunicaciones, según el modelo de El Octógono

1.3.3. Hipótesis

Al ser una empresa de telecomunicaciones y; considerando el entorno competitivo en

el cual se encuentra el sector, se ha planteado como hipótesis, considerar el nivel de
eficacia dentro de la categoría “Oportunidad de mejora”, esto debido a la cantidad de
cambios en las necesidades de los clientes, los avances tecnológicos y la necesidad de
adaptarse al mercado rápidamente buscando ser rentable

1.4. Justificación

En la actualidad el desarrollo del comercio está siendo impulsado por la

globalización y el desarrollo de nuevas tecnologías. Este concepto sobre crecimiento
empresarial se relaciona directamente con las capacidades propias de la empresa y las
fuerzas externas, que surgen de las oportunidades de mercado brindándole posibilidades de
desarrollo y posicionamiento. (Puerto, 2013).

Sin embargo, “plantea algunos retos a las empresas. Uno de ellos es la creciente
presencia de empresas extranjeras en los mercados locales por la vía de la exportación, o
por inversión directa” (Canals, 1994; citado en Puerto, 2013, p. 175). Para evitar la pérdida
de competitividad y enfrentar la situación de un mercado cambiante se tiene que
desarrollar estrategias efectivas que le permitan mantenerse. Otro reto se evidencia con el
incremento de competir por precios, demandando mayores niveles de productividad y
eficiencia, y sobre todo, la mejora en la calidad de los productos que exigen los
consumidores, pero, para la empresa se traduce en aumento de sus inversiones para
satisfacer a los clientes. “Todos estos retos exigen políticas equilibradas basadas en la
sostenibilidad, lo cual significa para la empresa conservar una posición favorable dentro
del mercado sin dejar de ser rentable y sin dejar de crecer” (Puerto, 2013, p. 176).
Soportadas en un equipo humano que haga tangible los objetivos trazados.
 7

Muchas organizaciones utilizan el diagnóstico organizacional con la finalidad de

identificar las fortalezas y oportunidades de mejora, para aprovecharlas y corregirlas
respectivamente, así tomar las mejores decisiones para la empresa a todo nivel.

Es una secuencia de acciones a realizar con la aceptación o no del personal a cargo.

Definitivamente muchos empresarios coincidirán sobre la importancia de la persona y el
rol que maneja para la ejecución de las nuevas normas o formas de funcionar. Entonces la
organización resulta un vaivén de cambios a los cuales debe estar dispuesto todo el tiempo
para subsistir. Y las personas inmersas en ellas, deben contar con las suficientes
competencias de adaptabilidad y flexibilidad para marchar al compás de las mismas.
Resulta ser una preocupación de la alta gerencia y directivos de la organización, debido a
que se pone en riesgo no solo objetivos de rentabilidad, si no, la propia existencia de toda
una compañía, donde si no se toman las decisiones adecuadas, podría dejar de funcionar y
perder lo representativo para todos.

El presente trabajo busca realizar el diagnóstico organizacional de una empresa de

Telecomunicaciones, para identificar las ventajas, determinar la problemática y desventajas
que aqueja a la organización. Este análisis será una fuente importante para ejecutar
acciones correspondientes.

Para la realización de la investigación se hará uso del modelo antropológico que

plantea el autor Juan Antonio Pérez López, utilizando las dimensiones de la organización a
nivel de eficacia, atractividad y unidad (Ferreiro, 2013). A través de instrumentos de
evaluación como entrevistas a profundidad y encuestas, a las jefaturas y trabajadores tanto
internos como externos de las 6 zonales de la región norte.
 Capítulo 2 . Marco teórico

En este capítulo se desarrolló la revisión de la literatura sobre el diagnóstico

organizacional y de qué forma se aplica en los sistemas organizacionales. Además,
acercándose a través de los autores a la concepción que se tienen sobre la organización o
empresa. Contribuye para direccionar hacia los modelos o enfoques teóricos que se
plantean para realizar un diagnóstico organizacional. Así mismo, el capítulo incluye
algunos modelos de diagnóstico utilizados en las empresas, y concretamente el modelo del
octógono, la cual se considerara como lineamiento para el sustento de la investigación.
Considerando la importancia y la necesidad de realizar un diagnóstico para obtener
información sobre cómo está el funcionamiento de la empresa, en función de ello, acorde a
las situaciones que surjan proponer mejoras.

2.1. Fundamentos del diagnóstico

La frecuencia con la que se define o utiliza la palabra diagnóstico, resulta más común
y coloquial dentro de un plano médico. Que involucra la visita a un especialista,
obteniendo un diagnóstico autorizado, que incluye el correspondiente tratamiento para el
problema manifestado. (Rodriguez, 2005)

En un plano organizacional, el desarrollo del proceso el diagnóstico se enmarca

como un problema del conocimiento, argumentado por diversas bases teorías para llevar a
cabo afirmaciones sobre cómo está funcionando una organización, posteriormente
identificar las oportunidades de mejoras y hacer las recomendaciones necesarias en
beneficio de los cambios a realizar. Se utiliza un diagnóstico con el objetivo de evaluar,
anticipar o ponderar las alternativas que surge ante la necesidad de tomar decisiones sobre
las posibles líneas de acción. Es donde a partir del manejo de la información habilitada, se
define criterios que faciliten la identificación de los aspectos más importantes y colocar en
segundo plano aquellos de requerimiento menos urgente, siendo en menor proporción
perjudicial para la organización. (Rodriguez, 2005).
10

Por consecuencia, el autor fundamenta los siguientes puntos:

a) El diagnóstico es entendido como la explicación de un especialista ante un

problema expuesto, donde las conclusiones las halla en función de los síntomas
mencionados.

b) Siendo el especialista (como alto conocedor) capaz de discernir la información que

sea útil para la obtención del diagnóstico.

c) Entendiéndose el diagnóstico como una primera parte del proceso, para luego tomar
medidas de acción en función a lo encontrado.

d) El sentido de realizar un diagnóstico es su aplicabilidad para la solución de uno o

más problemas, siendo este caso un contexto organizacional.

2.2. El sistema organizacional

“Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes que interactúan y que

forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que podrían obtener
cada uno de los elementos si operan independientemente” (Prieto, 2004, p. 10).

George Braziller conceptualiza los sistemas como: “Un todo organizado, compuesto
por dos o más partes, componentes subsistemas y delineados por los límites identificables
de su ambiente o suprasistema” (Hernández y Rodriguez, 2008, p. 64).

La organización bajo un enfoque sistémico representa un sistema social, que brinda

puntos básicos para entender algunas variables propias de la organización, facilitando una
postura proactiva y efectiva ante las situaciones cambiantes del entorno externo e interno
enfrentadas por los gerentes, administradores o líderes modernos (Prieto, 2004). En
concordancia con lo que afirma Rodriguez (2005), las organizaciones se pueden definir
como sistemas sociales, porque condicionan la pertenencia, caracterizándose en:

a) El establecimiento de ciertas condiciones o normas que deben cumplir aquellos que

deseen pertenecer a ellas.

b) Poner condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras
permanezcan en ellas.

En consecuencia, el autor afirma que el surgimiento de las organizaciones parte de la

coordinación de dos contingencias, la primera son los reglamentos y normas estipuladas
 11

por la organización para mediar los comportamientos de los trabajadores y la segunda

contingencia son los comportamientos de los integrantes (Rodriguez, 2005).

Para Chiavenato (1999), las organizaciones además de un sistema social, son

agrupaciones humanas, un organismo en constante cambio e interacción con el medio
Afirma que nunca una organización constituye una unidad lista y acabada, por el contrario,
adaptable a un entorno cambiante. Categoriza las organizaciones en dos: aquellas con
beneficios de lucro y sin beneficios de lucro. Con la necesidad de integrar aspectos
importantes como el recurso humano y no humano, enfocándose principalmente en lograr
un sostenimiento propio y generar ganancias a través de su actividad económica.

Las personas manifiestan limitaciones individuales, por ello tienen que buscar
cooperar entre ellas mismos, generando la necesidad de conformar organizaciones que
hagan factible el logro de ciertos objetivos que no podrían alcanzar de manera individual.
Una organización permite la coordinación y la sistematización de actividades y procesos
realizados por más de dos personas, donde el funcionamiento será sostenible en la medida
que todos cooperen para su existencia; siendo fundamentalmente necesario que se dé lo
siguiente:

a) Capacidad para comunicarse entre ellos.

b) Disponibilidad para actuar en conjunto, inclusive en algunos momentos en sacrificio

propio de su comportamiento para el beneficio global de la empresa.

c) Planteamiento de objetivos comunes.

Pérez López (2009) denomina a las empresas como una organización humana donde
“las organizaciones son un conjunto de personas cuyos esfuerzos y acciones se coordinan
para conseguir un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés
pueda deberse a motivos muy diferentes” (p. 9). En la medida que una organización existe,
no solo bastará con el conjunto de personas presente, tampoco el contar con un objetivo en
común, sino lo esencial será que estas personas se organicen, coordinando las actividades y
generando orden para que en conjunto logren resultados. Todo esto llevándose a cabo por
motivos y razones diferentes, pero priorizando el interés por lograrlo. Al referirse a
organizaciones humanas el autor se refiere y piensa en algo tan estable y duradero como
suelen ser las familias, las empresas, los municipios o los clubes deportivos. La estabilidad
y la duración de una organización suponen la existencia de unos mecanismos y el juego de
12

unas fuerzas en las que unas personas se ponen de acuerdo para resolver un problema que
les afecta.

2.3. El diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional forma parte de la administración del proceso de

desarrollo organizacional, es el primer paso dentro del mismo, ya que “constituye un
fundamento para la intervención, y esta implica poner en práctica varios programas de
acción que inducen al cambio” (Wendell & Cecil, 1996, p. 115). En esencia el autor nos
plantea tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo organizacional:
diagnóstico, acción y administración del programa. “El componente del diagnóstico
representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de
interés” (Wendell & Cecil, 1996, p. 115).

Respecto al diagnóstico de las organizaciones, se define como un proceso donde un

determinado observador describe las experiencias que tiene de una organización y de la
forma que lleva a cabo su operar. Durante este proceso se aplica la observación y el
análisis para distinguir cualquier hecho que sustente el trasfondo del problema. Por
consiguiente, la visión sobre la organización dependerá mucho en cada detalle donde se
enfoque la atención. Así, será posible destacar cualquier aspecto en particular o en
conjunto, por ejemplo: sus miembros, los subgrupos internos, los subsistemas,
departamentos, inclusive ver a nivel de estrategia si la organización está diferenciándose, y
está en relación con su entorno. (Rodriguez, 2005).

Para ello, es importante saber el estado del sistema en lo concerniente al foco de

interés principal de la organización, o la expresada por su directivo, ya sea el sistema total
o alguna parte del todo. Entonces, del diagnóstico surgirá la descripción e identificación de
los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas de mejora (Wendell & Cecil, 1996).
Además, la organización como tal, también tiene un autodiagnóstico de su situación. En
este sentido, el diagnóstico compone un caso de investigación generando lo que afirma
Giddens (citado en Rodriguez, 2005), la doble hermenéutica. Esto quiere decir, que los
sustentos brindados por los miembros de la organización, sobre su estar y actuar en ella,
recalcan la necesidad de tomarse en consideración para el objeto de estudio (Rodriguez,
2005).
 13

2.3.1. Diagnóstico y desarrollo organizacional

En un entorno que demanda cambios, las organizaciones consideran cada cierto

periodo realizar un análisis interno, que en definitiva viene influenciado por un entorno
externo. Esto esencialmente para mantener su competitividad, y como respuesta a los
cambios abruptos del mercado. Según surja la necesidad de resolver algún problema, y
como primer paso se tendrá que diagnosticar, luego, evaluar, analizar y, eventualmente,
empezar un proceso de desarrollo en la organización (generalmente cambios), que puede
ser causado por diversos aspectos (Rodriguez, 2005):

 El crecimiento de la organización que se ve limitada por la estructura que mantiene,

quedando obsoletos sus esquemas organizativos anteriores, dificultando su
continuidad.

 Deterioro de la organización, es decir, personal de edad avanzada, equipos y edificios

antiguos. Cabe la posibilidad que a esto se sume la obsolescencia de su producto y, por
tanto, la estrategia al mercado.

 Sobre posicionamiento de la competencia, incurriendo en la reducción de costos para

mantenerse en el mercado, lo que implicaría un cambio en la organización orientado
por temas financieros, costos y de operaciones.

 La organización está a punto de enfrentar diversos cambios a futuro, y requieren de un

diagnóstico para conocer el impacto que esto tendrá sobre la empresa.

 Incremento en la complejidad del entorno externo ya sea político, económico, social,

que afecta a la organización, forzándola a realizar cambios.

 Cuando requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas nuevos dentro
de la organización, ya sea centrado en alta calidad y productividad para mantener su
vigencia y presencia en el mercado.

2.3.2. Diagnóstico y eficiencia organizacional

Para Lawlwer, et al. (1980, citado en Rodriguez, 2005) la búsqueda de la eficiencia

(Jaramillo & Viteri, 2005) organizacional recae en tres tipos de herramientas:
14

 Herramientas conceptuales: estar respaldados por conceptos y teorías que faciliten el

entendimiento de la organización, su funcionamiento y comportamientos. Teniendo
claro los puntos que separan una organización eficiente de la ineficiente.

 Técnicas y procesos de medición: tener a disposición herramientas que faciliten el

levantamiento de información acerca de la organización, tanto a nivel funcional como
organizacional. De lo contrario resultará difícil poder avanzar sin información base.

 Tecnologías de cambio: llevan a cabo diversas formas para cambiar lineamientos

conductuales, teniendo como objetivo, incrementar la eficiencia de la organización.

Desde una perspectiva sistémica el diagnostico organizacional para Rodríguez (2005)

se define como: “el proceso de medición de la efectividad que incluye tanto las
capacidades de desempeño de tarea, como el impacto que tiene el sistema organizacional
sobre sus miembros individuales” (p. 33). Esto significa, la óptima adecuación de la
estructuras con los componentes de la organización, para el logro del funcionamiento y
cumplimento de tareas.

2.3.3. Modelos o teorías de diagnóstico organizacional

2.3.3.1. Modelo de contingencias

Fue elaborado por los autores Lawrence y Lorsch (1973, citado en Rodriguez, 2005),
sustentado en base a la teoría de contigencias que estos mismos autores realizaron. Donde
define el modelo como una variante de la aplicación organizacional, tomado de los
conceptos de la Teoría General de Sistemas y cibernética, realizada a finales de los años
setenta.

Desde la cibernética, Ashby (1958, citado en Rodriguez, 2005), con su famosa ley de
variedad requerida, dejó establecido que la relación existente entre el sistema y el entorno
están representadas por las diferencias entre los niveles de complejidad que alcanzan uno
del otro. Añade que el ambiente es más complejo que el sistema, y para relacionarse con
él, deberá cuidar mucho la selectividad en las acciones a realizar y reducir los niveles de
complejidad del entorno haciendo relevante solo lo que compete a éste. Es decir, un
sistema poco complejo solo se relacionará con otro ambiente de baja complejidad, en la
medida en que ambos aumenten, tanto sistema como ambiente, tendrá a ser más complejo.
 15

En consecuencia, tendrían que ser directamente proporcional para poder converger y

entenderse.

De la teoría general de sistemas, por su parte, introdujo el concepto de sistema

abierto al entorno. Con esto, según Luhmann (1971, citado en Rodriguez, 2005), ocasionó
una perspectiva diferente, cambiando el concepto sobre la representativiad del todo,
concebido como algo superior a la sumatoria de las partes, pasó a entenderse en función de
las diferencias establecidas entre el propio sistema y el ambiente.

Todo lo anterior constituye la base sólida en que se construyó la teoría del enfoque
de contingencias de Lawrence y Lorsch, brindando al marco conceptual la relevancia a la
relación del sistema organizacional con su entorno, es decir, a la contingencia del
encuentro entre organización y ambiente. En consecuencia, resulta central la consideración
que la organización asume establecida por los límites del ambiente y como éste pueda
manifestarse en distintas condiciones.

Por ello considera dos procesos fundamentales para el análisis;

1. La diferenciación: se determina en función de “la especialización de las sub partes

organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales
provenientes de los distintos sub ambientes con los que la organización se relación,
como: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal y tributario, etc.”
(Rodriguez, 2005, p. 53). Estos subsistemas coorganizacionales pueden presentar
diferencias entre ellos, sin embargo, se requiere de otra fuerza superior que permita
mantener a la organización funcionando como una sola.

2. La integración: se expresa en actividades que realiza la organización para establecer la

coordinación interna y externa de los subsistemas diferenciados. El objetivo es
conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al logro
de los fines organizacionales. Así mismo, frena el aporte de la diferenciación en
sentido de que cada subsistema pueda ejercer autonomía y desintegrar la identidad del
sistema organizacional.

El análisis a partir de este modelo “intenta comprender el proceso de diferenciación y

su correlato de integración en la relación de la organización con su ambiente” (p. 44). Es
decir, situada la organización en un entorno especifico, el análisis tendría que especificar
detalle a detalle los componentes de la organización, en sus diferentes ámbitos tanto en
relación externa como interna (Rodriguez, 2005, p. 44). Ver Figura 1.
16

Figura 1. Modelo de contingencias

Fuente: Rodríguez (2005)

2.3.3.2. Modelo de las 7S de McKinsey

Este modelo está conceptualizado como una herramienta utilizada para el

diagnóstico, análisis y acción. Tuvo sus orígenes en una corriente científica que buscaba
investigar sobre la administración y organización de empresas, enfocándose en las mejores
prácticas para realizarlas. (Waterman, Peter y Phillips, 1980). Este camino dio luz al
modelo de las 7S creado por James McKinsey, quien trabajó en la Universidad de Chicago.
En 1926 fundó la firma de consultoría llamada McKinsey & Company con profesores de la
Escuela de Negocios de Harvard y Stanford (Jaramillo y Viteri, 2005).

Esta serie de investigaciones, que complementó el modelo de McKinsey, fue

estudiado por Bradach (1996), quien obtuvo las siguientes conclusiones: (citado en
Albónico, 2015)

1. No existe el mejor ni único método de organizar una empresa, y tampoco funciona

para todas de la misma forma.

2. Una organización mantendrá su vigencia en la medida que se ajuste y se adapte a los

entornos cambiantes.
 17

3. La organización que se adapte a su medio, considerará la interrelación entre la propia

empresa y sus elementos, tomándola como indicadores de efectividad.

4. Se compone de siete elementos fundamentales para lograr sus objetivos, estos son:
estrategia, estructura, sistemas, personal (staffing), habilidades, estilo y valores
compartidos.

5. El logro de la eficiencia estará acorde en función del alto grado de alineamiento

interno; es decir, elemento debe ser coherente entre ellos y complementarse.

El modelo afirma que los cambios efectivos en una organización no resultan tan
sencillos como analizar independientemente la estructura o la estrategia, (sin dejar de
considerarlas importantes), pero la eficiencia se logra cuando se analiza la interacción de
todos estos múltiples aspectos (Waterman, Peter, & Phillips, 1980). En consecuencia, es
fundamental al analizar un punto, tomar en consideración la interrelación de todos los siete
aspectos claves ya mencionados para toda organización. Resultando relevante el análisis de
estos elementos, a fin de maximizar la utilidad del enfoque (Peters & Waterman, 2006).
Ver Figura 2

(Structure)

Figura 2. Elementos del Modelo de las 7S de McKinsey

Fuente: Peters & Waterman (2006)
18

Para el mejor entendimiento sobre el modelo, se procederá a definir cada uno de los
elementos: (Waterman , Peter, & Phillips , 1980):

 La estructura (Structure): es la forma de organización de la empresa, como se

relacionan las partes para trabajar de manera conjunta. Suele estar determinada por las
líneas jerárquicas, asumiendo la repartición de las actividades y responsabilidades de
manera proporcional para lograr los objetivos y metas establecidas. Suele
descentralizarse para luego recentralizarse.

 La estrategia (Strategy): que secunda a la estructura para brindar el soporte. Es el

resultado de las acciones planeadas por la organización en respuesta o anticipación a
los cambios demandados por el entorno (clientes y competidores), enfocando sus
recursos, siendo innovadores y creando nuevos caminos para lograr los resultados
esperados, con la finalidad de mejorar su posición ante lo competidores. Es la forma
de expresar “Aquí es como vamos a crear únicos valores” (Waterman , Peter, &
Phillips , 1980, p. 20).

 El sistema (Systems): se involucra a todos los procesos internos que delimitan los
parámetros y normas de la organización, tanto de manera formal como informal. Por
ejemplo: presupuestos, capital de inversión, costos, etc.

 El estilo (Style): es el comportamiento establecido por quienes dirigen la organización.

En muchas ocasiones no se suele considerar como importante, pero realmente sí lo es,
especialmente por cómo influye en el comportamiento de su equipo, y centrado en la
personalidad que tienen.

 El personal (Staff): como aspectos duros se considera: sistemas de evaluación,

remuneración, programas de capacitación, etc. Y como blandos se considera la actitud,
la moral, la motivación y el comportamiento que pueda demostrar los colaboradores,
además de cómo quiere ir moldeando y alineando estos a los valores propios de la
organización.

 Las habilidades (Skills): engloba los atributos cruciales como ningún otro concepto lo
podría definir. Es la parte esencial sobre las capacidades requeridas por los miembros
de la organización y como distinguirá una empresa de otra.
 19

 Los valores compartidos (Shared Values): son las ideas fundamentales sobre los que se
asienta la organización, su desarrollo y crecimiento, es decir, el centro de la empresa,
uniendo a todos los miembros con los objetivos y alineándolos en la dirección
establecida.

En base a todos los elementos será factible evidenciar las falencias que puedan existir
en la organización, además de conocer los puntos fuertes, oportunidades de éxito y
amenazas. Tomando ese punto de partida se inicia el trabajo de mejorar los aspectos
necesarios, como la planeación estratégica, donde se toma en consideración todos los
aspectos y no solo una parte de ella, porque queda evidenciado la repercusión que tiene una
sobre las demás.

2.3.3.3. Modelo de seis cuadros

Otro modelo planteado como herramienta para el diagnóstico por Marvin Weisbord,
publicado en el año 1976, utilizado aún en las prácticas actuales para diagnosticar una
organización en el marco de referencia del desarrollo organizacional.

El modelo señala paso a paso las áreas de indagación, señalando lo que deberían
buscar para realizar el diagnóstico de la organización. Para ello, sustenta seis áreas
esenciales y a su vez críticas para encontrar los problemas que aquejan a la organización,
planteadas por Wendell & Cecil (1996), estas son:

 Propósitos

 Estructura

 Recompensas

 Mecanismos útiles

 Relaciones

 Liderazgo

Es donde el autor menciona que se debe centrar la atención para que las cosas en la
organización funcionen adecuadamente. Es utilizado como un mapa cognoscitivo,
examinando sistemáticamente los procesos y las actividades de cada cuadro como se
20

muestra en la Figura 3, procurando encontrar alguna señal del problema (Wendell & Cecil,
1996).

Figura 3. Modelo de los seis cuadros

Fuente: Wendell & Cecil (1996)

Según Weisbord (citado en Wendell & Cecil, 1996), quien realice el diagnóstico
debe considerar relevante tanto en aspectos formales como informales de cada cuadro. El
sistema formal se entiende como la forma oficial donde se indican los procedimientos
sobre cómo realizar las cosas en la organización, y por otra parte el sistema informal
representa cómo en realidad ocurren las cosas y cómo es el comportamiento de las
personas ante esos sucesos. Por ejemplo, detalla el autor, “el reporte formal de las
relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro
de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el
sistema informal” (Wendell & Cecil, 1996, p. 127).

En consecuencia, se busca obtener información en base a dos preguntas: “la primera

¿los arreglos y los procesos que requiere el sistema formal son los correctos para cada
cuadro?, la segunda ¿los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal son
los correctos para cada cuadro?” (p. 127). Resulta usual, en la práctica, encontrar a los
arreglos formales como inapropiados, sin embargo, el sistema informal encuentra formas
de resolverlo sin mayor estructura y corrigiendo los errores. De igual manera, la estructura
del sistema formal está diseñada de una forma tan, infalible que resulta usual encontrarlos
 21

en todas las organizaciones. Sin embargo, del lado del sistema informal, no se ejecuta bajo
tal “perfección”. Esta diferencia contrastante observada en el desarrollo de las
organizaciones, es muy particular y no hay que dejarla de lado al momento de diagnosticar
la organización, ya que brinda relevante información entre los procedimientos establecidos
y lo que ocurre en realidad. Weisbord (citado en Wendell & Cecil, 1996) recomienda, para
la realización de un diagnóstico, un estudio a profundidad de los diferentes cuadros antes
de elegir las técnicas de intervención o acción.

2.3.3.4. Modelo antropológico: El Octógono

Planteado por Juan Pérez López donde argumenta que las organizaciones son
humanas, y que los directivos para tomar decisiones e implementar cualquier cambio
interno, es de vital importancia considerar todos los factores involucrados. “Para que la
organización exista, opere y sea capaz de alcanzar cualquier objetivo concreto tiene que
satisfacer, mínima y necesariamente, un cierto nivel de motivos de las personas cuya
cooperación es imprescindible” (Peréz López, 1993, p. 15). Quedando claro y en
evidencia, que sin la suficiente motivación nadie realizará lo que exige la organización y
ésta podría desaparecer.

Para comprender la forma cómo opera una organización y determinar la finalidad de

la misma, se tendría que direccionar la atención a tres dimensiones de la organización,
siendo cada una de ellas las que satisface los tipos de motivos, o podría satisfacer en las
personas que estén dentro de la misma. A estas tres dimensiones de la organización se les
denomina: la eficacia, la atractividad y la unidad (Ferreiro & Alcázar, 2017). El paradigma
antropológico contempla a las organizaciones a través del esquema básico que se expone
en la Figura 4, donde resulta esencial para el autor recalcar el nuevo valor de la
organización que aparece en este modelo, refiriéndose a la unidad, como concepto
importante a detallar, la cual inicialmente podría parecer difícil de explicar, ya que se
detallan realidades más profundas e importantes, pero menos visibles de las organizaciones
humanas. Con la principal visión de la interrelación que tiene la organización y la
satisfacción de las necesidades reales de las personas (Pérez López, 2009).
22

Figura 4: Modelo El Octógono

Fuente: Ferreiro (2013)

En consecuencia, plasma las bases teóricas en una herramienta de análisis llamada

“El Octógono”. Como lo define el autor: “Este modelo permite entender qué quieren lograr
las personas a través de su colaboración con la organización- Para ello considera sus
motivos, motivaciones y aprendizajes” (Ferreiro, 2013, p. 60).

En base a lo anterior, el Octógono nos permite hacer un diagnóstico de evaluación de

la organización en tres dimensiones o fines de la organización como le denomina Juan
Pérez López, cada una de las dimensiones a su vez cuenta con tres elementos:

1. La eficacia: primer nivel de la organización

Se define como “la capacidad de operar (ofrecer productos o servicios) a través de la

satisfacción de los motivos extrínsecos de las personas que participan en la empresa
permitiendo la continuidad en el tiempo” (Ferreiro & Alcázar, 2017, p. 131). Siendo eficaz
en toda su magnitud, en tanto en cuanto se logre la generación de riqueza material.

En este nivel, se analizan los datos sobre la organización en relación con su accionar
frente al entorno externo. Este se representa en un casillero ubicado en la parte superior del
octógono. Se incluyen datos relevantes sobre aspectos reales donde la empresa no tiene
 23

poder de influencia de manera significativa; como, por ejemplo: leyes del estado, política,
economía, cambios en el mercado, comportamiento del mercado, etc.

El autor denomina este plano como estratégico o formal, debido a que trata de
conceptualizar la manera cómo opera una empresa desde una visión básica. Este elemento
de la organización, es el más analizado en la mayoría de teorías o modelos, además de ser
representativo en la praxis organizativa. Enfocándose en datos como el mercado, consumo,
productos, sustitutos, etc. (Ferreiro, 2013). Comprende los elementos de estrategia,
sistemas formales y estructura formal.

 Estrategia: “es lo que la empresa decide ofrecer a los consumidores: productos y/o
servicios, canal de ventas, oferta comercial, etc., para solucionar sus problemas reales”
(Ferreiro, 2013, p. 65). Para ello, suelen establecer planes estratégicos comerciales que
impliquen periodos de tiempo a corto, mediano y largo plazo para lograr el éxito en la
estrategia, mantenerse vigentes en un entorno que resulta ser tan cambiante y
altamente competitivo. Las empresas plantearían algunas estrategias a ejecutar
dependiendo del sector en el que se encuentran; podría funcionar algunas como:
(Pérez, 2018)

 Utilizar fuentes de datos (big data) para analizar los comportamientos de los
consumidores, de esta forma indagar acerca de las necesidades que no se están
cubriendo para representarlo en algún producto o servicio.

 Innovar y desarrollar nuevos lanzamientos, previo conocimiento de la factibilidad y

viabilidad del mismo, sobre todo, el retorno de inversión.

 Búsqueda constante de segmentos nuevos dentro del mercado.

 Proponer nuevos canales de venta y distribución, o en su defecto, ampliarlos para

llegar a más personas.

 Estrechar la fidelización con los clientes.

 Sistemas formales de dirección y control: está representado por las políticas y

procedimientos formales, establecidos por la empresa, permite obtener mediciones
utilizando sistemas de información, administración y control; con la finalidad de
conocer si se cumplen. Es donde se señala la dirección que los empleados deben
24

seguir. Se incluyen los modos que tiene la empresa para asegurar que se cumpla la
estrategia definida (Ferreiro, 2013, p. 65). En ese sentido, los sistemas suponen
establecer procedimientos que aseguren la correcta ejecución de determinados
protocolos y actividades, asegurando la formalidad y estandarización del proceso.
Estos pueden estar directamente relacionados a los objetivos comerciales, como eje
importante de la captación, mantención y fidelización de clientes como una necesidad
para la generación de ingresos. En consecuencia, ofrecerles la calidad establecida
reflejada en los productos y servicios, midiendo con indicadores o estándares cada
proceso involucrado en la generación de valor. Dichos datos se convierten en
información para estimar ventas, producto, costos, clientes, inventarios, etc. (Pérez,
2018).

 Estructura formal: está compuesta por “toda la información y datos sobre las personas
que componen la organización, pero consideradas como componentes manuales,
manipulables, como meros peones que cumplen su rol material para satisfacer sus
necesidades" (Ferreiro, 2013, p. 68).

Representa los componentes de la organización, acerca de cómo se encuentra

organizada y estructurada formalmente, para cumplir con sus estrategias y objetivos.
Como documentos tangibles se representa en los organigramas, manual organizacional
de funciones y descriptivos de puestos. En el caso de este último, se detalla el objetivo
del puesto, las funciones y las tareas. Puede especificar además la escala jerárquica, a
quién reporta y a quienes tiene bajo su cargo. Además de las competencias o
habilidades requeridas para el desempeño de las funciones, y la retribución económica
por la labor (Pérez, 2018).

2. La atractividad: segundo nivel de la organización

Se define como “la capacidad de la empresa para operar a través de la satisfacción de

motivos internos de las personas que participan en ella, que se da en las personas por
prestar su cooperación a la empresa”. (Ferreiro & Alcázar, 2017, p. 138). Esta dimensión o
fin de la organización, mide el grado operativo de la empresa, es decir, como está “la
competencia distintiva” y las capacidades operativas ligadas a la actividad que realiza”
(Ferreiro & Alcázar, 2017, p. 139). Entonces, una acción mientras más eficiente sea,
contribuye a aumentar la atractividad de la empresa, eso quiere decir, que la empresa
 25

aprende a hacer mejor lo que hace. Denominado las “core competences”, un aprendizaje
operativo.

Comprende las dimensiones: saber distintivo, los estilos de dirección y la estructura

real.

 Saber distintivo: se refiere a todo el conocimiento requerido y necesario para el

desarrollo de una empresa (Ferreiro, 2013, p.65), en qué medida los distingue de la
competencia, porque es lo mejor que sabe hacer la empresa. Está relacionado al
aprendizaje operativo donde se perfecciona el “saber hacer”, el cual resulta relevante
para fortalecer el saber distintivo representado en su ventaja competitiva.

También tiene que ver con el aprendizaje logrado en el trabajo diario, esto
significa cuantas más personas altamente calificadas, más probabilidades tienen de
participar en actividades de aprendizaje.

Reconoce está dimensión que la efectividad de una empresa se encontrará en

gran medida por asegurar los niveles de formación y aprendizaje de sus empleados,
para mantenerse capacitados en lo concerniente a sus funciones; y así, brindar
competitividad a nivel personal y organizacional. “La sumatoria de todos los saberes
individuales generará la sinergia de un saber organizacional competitivo que mantenga
a la empresa a la vanguardia” (Pérez, 2018, p. 16).

 Estilos de dirección: dentro de esta dimensión “se recogen los modos concretos de
dirigir que ejercen los ejecutivos de la empresa en términos de dos competencias:
comunicación y participación” (Ferreiro, 2013, p. 70). Además, aquí tendrá que
reflejarse el modo en que cada persona toma las decisiones.

 Estructura real: Se refiere a todas las personas concretas con sus propias
características, capacidades, cualidades y talentos. “Donde se ubican los datos
referentes a dichas capacidades que se dan entre los partícipes de la organización.
Aquí se ubica, por ejemplo, si se da o no el trabajo en equipo, qué tipo de
preocupaciones hay entre las personas” (Ferreiro, 2013, p. 70). Además, se incluye la
actitud de las personas (al trabajo, jerarquía, relaciones con otros miembros del
equipo), cómo se establecen y desarrollan sus estilos de comunicación y el nivel de
automotivación se ubican en esta dimensión (Pérez, 2018).
26

3. La unidad: tercer nivel de la organización

Representa el modelo completo o modelo antropológico, teniendo en cuenta que cada

nivel incluye al anterior, lo que lleva a la necesidad de analizar los hechos en su vertiente
más profunda. (Ferreiro, 2013) La unidad “es la capacidad de la organización para
satisfacer los motivos trascendentes de las personas que participan en ella, sus necesidades
afectivas” (Ferreiro & Alcázar, 2017, p. 148). En su representación, una unidad de medida
sería la confianza mutua entre los miembros que conforman la organización y la
identificación con los fines y los modos de operar de la empresa. El autor afirma que
“Cuando los miembros de una organización reconocen el valor de lo que la empresa hace
para otras personas, y actúan por ese motivo, entonces hay identificación con ella. Ese
grado de identificación es el grado de unidad” (Ferreiro & Alcázar, 2017, p. 149). Para
entender el funcionamiento de una organización a todo nivel bajo este modelo, es necesaria
la presencia de esta tercera variable. Que comprende las dimensiones de: misión externa,
misión interna, y los valores de la dirección.

 Misión externa: está referida a “las necesidades reales de los consumidores que la
empresa desea satisfacer. Está claro que en este apartado no pondremos los deseos o
declaraciones que se hagan, sino tan sólo la realidad” (Ferreiro, 2013, p. 71). De
manera genérica se busca obtener la confianza de los partícipes, y de manera
específica resulta ser las necesidades reales por las cuales la empresa se aboca a
satisfacer. Es la preocupación real, por el lado de los clientes por que se cumpla con la
propuesta de valor, y por parte de la empresa, que los clientes se sientan totalmente
satisfechos ante ello. En caso de que no resulte ser así, también se demuestre las
acciones correspondientes y genuinas para la solución de todo tipo de problemas, ya
sean de calidad, garantía y reclamos, buscando sobre todo mantener los niveles de
confianza (Pérez, 2018).

 Valores de la dirección: “Están referidos al modo en que se solucionan los conflictos

intermotivacionales y las normas que definen comportamientos justos de los
partícipes”. (Ferreiro, 2013, p. 65). Se trata de la concepción que tengan los directivos
y la empresa sobre las personas que trabajan en ella. Y de cómo se brinda los niveles
de apoyo, estima y desarrollo personal. Es decir, se refiere al trato que le brindan en la
medida lo consideren un medio o un fin. En ese sentido, "¿Qué entendemos por
valores? Pues, de un modo sencillo, podríamos responder: lo que la empresa entiende
 27

por persona" (Ferreiro, 2013, p. 71). Los valores de la dirección se verán reflejados en
gran proporción en las políticas institucionales establecidas por la organización (Pérez,
2018).

 Misión interna: esta dimensión refiere al propósito de la empresa respecto a atender y

satisfacer las necesidades reales de los colaboradores que componen la empresa. Lo
que representaría exactamente lo mismo a la definición de misión externa, pero ahora
referido al personal interno (Ferreiro, 2013). Aquí, se pone en evidencia la coherencia
sobre todo lo explicado anteriormente, ya que se observa claramente la calidad en el
trato que la organización brinda a todos los miembros, evitando todo tipo de
distinciones. Pérez López solía comentar: “La "prueba ácida" de la autenticidad de una
misión interna de calidad, consiste en ver cómo se trata a los débiles de la empresa,
esto es, los mayores próximos a la jubilación y los enfermos, es decir, a la gente
"marginada” (Ferreiro, 2013, p. 71), quienes no logran aportar lo suficiente a la
Eficacia, primer nivel de la organización relacionada con la rentabilidad. Porque
representan el grupo de personas en el centro de la observación, y el resto del personal
visualizaría como podrían ser tratado ellos, a futuro, en algún momento. (Ferreiro,
2013).

Finalmente, dentro de los modelos explicados, que están formando parte de las
herramientas utilizadas por las empresas para realizar el diagnóstico organizacional, los
investigadores de la tesis consideran por criterio, sustentar el diagnostico en función del
modelo antropológico representado en El Octógono, ya que concuerda con una visión
completa, tanto a nivel de la eficiencia y sistemas de la organización, como el aspecto
humano. Definitivamente, todas las estrategias o herramientas podrían ser válidas, y se
recomienda el uso complementario con entrevistas y otro tipo de levantamiento de
observación para concatenar de mejor forma el diagnóstico. Es por ello relevante, además,
detallar sobre las técnicas o prácticas usadas para el establecimiento de estos modelos,
detallándose en el siguiente punto.
28

2.3.4. Procesos y técnicas de diagnóstico organizacional

2.3.4.1. La observación

Se define como “el acto creador del conocimiento y no solo una técnica entre otras;
resulta ser una herramienta de importancia central en el hallazgo del problema observado.
Debido a la naturaleza del ser humano, la acción de observar se realiza la mayor parte del
tiempo, entre las mismas personas, hacia los sistemas sociales, y además está el
autoobservación. Involucrando una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un
grupo o desde su exterior. El autor considera que “El observador distingue con claridad su
panorama de observación. Nada parece oculto, todo aparece nítidamente perfilado. Lo que
no ve, escapa de tal modo a su observación, que ni siquiera puede sospechar que sus
esquemas de distinción pueden ocultarle algo” (Rodriguez, 2005, p. 89). Explicando en el
marco de la observación, algunas características inclusive podrían quedar fuera si no las
considera como tal, porque acotan la visión.

2.3.4.2. La entrevista

Esta técnica, además de complementaria y necesaria, consiste en establecer una

conversación entre el consultor (investigador, o persona encargada del proceso) y un
miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El autor afirma que se debe tener
claro que “el objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad
de temas de las organizaciones y la opinión del entrevistado acerca de estos” (Rodriguez,
2005, p. 90). Un primer acercamiento para el proceso de diagnóstico organizacional, se da
por las entrevistas realizadas a personas claves de los diferentes departamentos de la
empresa. Con toda esta información se podría contemplar de forma global la situación por
la que atraviesa la organización.

Se debe prestar mucha atención al momento de proceder con esta técnica porque, en
la medida en que la entrevista sea direccionada adecuadamente, se lograría obtener
información y antecedentes relevantes para un mejor diagnóstico, además de guiar el
camino para las fases posteriores a este Rodriguez (2005) recomienda tener en
consideración los siguientes puntos:

 Los datos recogidos por este instrumento, indudablemente estarán contaminado por
percepciones subjetivas de quienes participan en el proceso, como algunos factores
 29

psicosociales por parte del entrevistador y del entrevistador, además del contexto
donde se realice.

 El reporte logrado entre el entrevistado y el entrevistador, resultará de relevante para la

obtención de información y para el develar de la entrevista, incidido directamente en
los resultados esperados.

 El rol de las expectativas juega un factor de influencia en los resultados de la

entrevista, por ello, recomendable el manejo de las mismas, para desunir los
porcentajes de sesgos.

 La impresión generada en función de cómo se obtenga la información influirá en la

entrevista y tener efectos sobre ella. Generando una percepción de sobrecargo de
información, haciendo sentir a la otra persona invadida, incluso, fomentando dudas o
temores sobre tomas de represalias contra su persona, posterior a la entrevista.

 La interacción durante la entrevista, podría tornarse complicada y poco esperada, en

caso el entrevistador no muestre la cautela necesaria o no tenga clara los objetivos.
Para ello, es importante tener los lineamientos para como mínimo dirigir una
entrevista semiestructurada.

2.3.4.3. El cuestionario

Es uno de los métodos de recojo de información que resulta ser el más popular y
ampliamente utilizado para la recopilación de datos. (Barcelona, 2020) Además, se puede
aplicar de forma masiva, siendo la diferencia principal con la entrevista, donde se restringe
a una sola persona. El cuestionario, en cambio, es un conjunto de preguntas administradas
de manera impresa o virtual a numerosas personas (Rodriguez, 2005). Resultando de
mayor facilidad para: identificar problemas o áreas susceptibles de mejora, evaluar los
resultados y encontrar soluciones, donde participe el mismo personal, involucrándose para
discutir la información recogida, y generen propuestas a implementar, facilitando la mejora
y el cambio.

Lo que se debe tener en claro acerca de la encuesta o cuestionario es “que debe ser
elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suficiente como para que el
investigador se encuentre en condiciones de construir preguntas que efectivamente puedan
aportarle información, y las cuales puedan ser respondidas adecuadamente” por quienes
30

integran la organización, además que éstas resulten significativas y se obtenga la

información necesaria (Rodriguez, 2005, p. 98).

2.4. Sector de telecomunicaciones

El Estado peruano ha intervenido desde el primer avance tecnológico en

telecomunicaciones en el año 1857, cuando se instala el primer cableado telegráfico con la
finalidad de brindar una comunicación rápida entre dos puntos distintos dentro del
territorio nacional. Éste, a través del tiempo, ha venido tomando acciones y regulando el
sector con la finalidad de poder beneficiar a la población con la creación de entidades,
siendo unas de las más importantes, el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones en
el año 1968 y OSIPTEL en el año 1993. Además, fomentó la apertura del mercado de
telecomunicaciones en el Perú en 1998, lo que significo mayor participación de
competidores (Valdez, 2017).

En los últimos años las telecomunicaciones han evolucionado a un ritmo muy

acelerado, tanto en los servicios móviles (pre pago y post pago), como en los servicios fijos
(telefonía fija, internet y televisión), beneficiando principalmente a los clientes (personas
naturales y negocios), en términos de reducción de costos, mejor calidad del servicio, una
serie de soluciones integrales, mayor eficiencia en los procesos y sobre todo llegar a más
peruanos. OSIPTEL “destacó que el promedio anual de crecimiento del sector
telecomunicaciones es de 8.04% en los último 4 años, creciendo 7.4% en el año 2017”.
Asimismo, Rafael Muento, presidente del Consejo Directivo de OSIPTEL, manifestó que
“el sector ha ido creciendo durante 89 meses consecutivos. Sostuvo que el dinamismo en el
sector ha permitido que existan más de 40 millones de líneas móviles activas” (Agencia
Peruana de noticias, 2018).

Hoy en día, el mercado está dinamizado principalmente por el ingreso de más

operadoras, las cuales luchan día a día por tener mayor participación de mercado (véase
Figura 5 y Figura 6) y rentabilidad en este sector; la competitividad y ventajas vienen
dadas principalmente a través de inversión en infraestructura (despliegue de nuevas redes,
antenas, fibra óptica), lanzamiento de nuevos productos, ofrecimiento de mejores ofertas y
diferenciación con el servicio o la paquetización.
 31

Market Share Telefonía Móvil

15.3
37.2

29

18.5

Bitel Claro Entel Movistar

Figura 5: Participación de mercado en telefonía móvil

Fuente: Elaboración propia

Market Share Telefonía Fija

2.1

26.6

2
69.2

Claro Entel Telefónica Otros

Figura 6: Participación de mercado en telefonía fija

Fuente: Elaboración propia
 Capítulo 3 . Marco metodológico

Dentro de la metodología se enmarca el proceso de recogida de la información

direccionado a dos grupos objetivos que representan la población de estudio como se
mencionó en líneas anteriores. La primera población objetivo es el personal contratado por
la organización matriz o principal en su planilla y bajo su supervisión; la otra población
objetivo es el personal de ventas, quienes son contratados por otras empresas denominadas
socias, pero brindan los servicios para la organización principal, quienes tercerizan esta
labor de ventas, cabe señalar que son varias empresas y suelen cambiar en departamento.
Es decir, todos los procesos de ventas y trato con el cliente se dan por este personal que
trabaja para empresas sub contratas por la empresa principal. Se consideró importante el
levantamiento de información a estos dos grupos porque a pesar de ser en formalidades dos
organizaciones, para el cliente es considerado como una sola. Entonces, ambas poblaciones
evidenciarían sus propias percepciones acerca de la situación de la empresa,
complementando la perspectiva.

Las técnicas usadas fueron las entrevistas y encuestas. La primera para el

levantamiento de la información, se realizó tres entrevistas a directivos de alto rango en la
organización principal y tres entrevistas a supervisores de ventas de las empresas
tercerizadoras. El objetivo que se perseguía fue conocer de manera indagatoria como está
funcionando la organización y cuál podría ser su percepción acerca de las situaciones
difíciles que esté atravesando la organización. Estas entrevistas semiestructuradas se
llevaron a cabo de manera presencial y virtual.

Luego de esta primera parte se elaboraron dos encuestas, dirigidas para cada una de
las poblaciones. Se consideró trabajar con la totalidad de trabajadores en la región norte y
no utilizar ninguna muestra. Las poblaciones estuvieron compuestas por dos grupos: el
primer grupo fueron los trabajadores directos de la empresa principal, y el segundo grupo
estuvo conformado por los supervisores y jefes de las empresas tercerizadoras a nivel
regional (norte). El medio para tomar la encuesta fue el virtual, utilizando la plataforma
Google forms. Una vez creado en la nube y generándose una dirección o link, se envió el
link a cada una de las poblaciones objetivo, los trabajadores directos de la empresa y a los
supervisores de venta que pertenecen a la empresa con quienes se terceriza todo el proceso
de venta. Se estableció un plazo de diez días correspondientes a las fechas entre el 10 y 20
34

de diciembre. El número de las personas que respondieron a la encuesta fueron de 106,

representando el total del personal en cada departamento (ver Tabla 1), a excepción de dos
personas que estuvieron fuera del país (por vacaciones).

Tabla 1. Total de personas en la región norte

Región Norte Empleados Empleados
directos terceros
Piura 15 14
Cajamarca 5 2
Lambayeque 12 29
Tumbes 2 2
San Martin 11 5
Loreto 6 3
Total 51 55
Fuente: Elaboración propia

Posterior a la culminación del proceso de recogida de datos, se procesó la

información para obtener el diagnóstico organizacional reflejado en las percepciones del
personal tanto interno como tercero. Se solicitó nuevamente entrevistas los directivos, con
el objetivo de explicar el diagnóstico encontrado y contrastar con las observaciones que
poseen los directivos. Estas entrevistas se llevaron a cabo con el gerente de la región y jefe
departamental para constatar información obtenida en el diagnóstico, además, para ampliar
la visión sobre los problemas que puedan estar percibiendo el personal y sirva como
información para la posterior toma de decisiones en caso lo vean importante y/o urgente.
Este proceso se consideró importante para el involucramiento de los directivos, a modo de
retroalimentación también se mencionó todos los aspectos positivos, sugerencias y
oportunidades de mejora

3.1. Tipo o alcance de la investigación

“La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que

se aplican al estudio de un fenómeno” (Hernández , Fernández, & Baptista, 2010, p. 4).

La realización de la presente investigación es cuantitativa de alcance o tipo

descriptiva y de campo. Para ello se detallará los sustentos teóricos que se han recogido.
 35

Dentro de la investigación destacan los enfoques cuantitativos, cualitativos y mixtos.

El enfoque cuantitativo es el que representa y define de mejor manera el proceso de la
presente investigación.

“Este enfoque está representado por varios procesos que lo integran de forma
secuencial y probatorio. Cada paso le brinda el sustento para el siguiente, sin posibilidad de
“brincar o eludir” alguno, se exige mantener un orden riguroso, aunque, desde luego,
podemos redefinir alguna fase” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

Para la investigación cuantitativa el uso de instrumentos de medición y comparación

es totalmente necesario, porque proporcionan datos cuyo estudio necesita hacer uso de
modelos matemáticos y estadísticos para argumentar lógicamente lo que se pretende
sustentar. Por ello, se afirma que “se fundamenta en el cientificismo y el racionalismo. El
conocimiento está basado en los hechos. La objetividad es la manera de alcanzar un
conocimiento utilizando la medición exhaustiva y la teoría”. (Palella & Martins, 2012, p.
45). Factores que se considera importantes para este proceso es la posibilidad de medir los
resultados cuantitativamente, representado en un valor numérico que luego podrá
establecerse en alguna categoría y brinde mayor información. Además, de objetividad
requerida para la complementariedad del método.

Dependiendo del alcance del estudio se hará uso de una estrategia de investigación
en particular. Es por ello que el diseño, los procedimientos y otros componentes del
proceso cambian acorde al alcance del estudio, que puede ser “exploratorio, descriptivo,
correlacional o explicativo. Sin embargo, en la práctica, se pueden incluir elementos de
más de uno de estos cuatro alcances dentro de cualquier investigación” (Hernández ,
Fernández, & Baptista, 2010, p. 80).

El investigador tiene como meta describir fenómenos, situaciones, contextos y

eventos; esto es, detallar cómo son y cómo se manifiestan. Razón por la cual la presente
investigación a realizar tiene un alcance descriptivo. Se define:

“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y

los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). Es decir, el
objetivo principal y casi único solo es medir o recoger información de las variables a
investigar, no busca de ninguna forma indicar la relación de estas, ni mucho menos la
causalidad.
36

La utilidad y el esencial valor de este tipo de estudios es “mostrar con precisión los
ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación”
(Hernández , Fernández, & Baptista, 2010, p. 79).

Finalmente, “la investigación de campo, consiste en la recolección de datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables.
Estudia los fenómenos, sociales en su ambiente natural” (Arias, 2012, p. 31). El
investigador no puede ni debe intentar manipular ninguna de las variables, porque se
alejaría de la realidad donde ocurren los hechos tal y como se observa en un contexto de
forma natural. Perdiendo valor de información y sobre todo científica, debido a que este
tipo de investigación se desarrolla bajo esos parámetros (Ramírez, 1999).

Concluyendo y recalcando que debido a la naturaleza de la investigación será

cuantitativa, por la aplicación y sistematización de encuestan explicadas en categorías. De
alcance descriptiva porque da a conocer los fenómenos ocurrido en la organización. Y de
campo, porque no se realizará ninguna manipulación de las variables a investigar.

3.2. Diseño de la investigación

El diseño de la presente investigación es no experimental, transversal – descriptivo.

En primer lugar, se define:

“El término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la

información que se desea” (Hernández , Fernández, & Baptista, 2010, p. 120).

Luego se define como no experimental, trasversal – descriptiva. Para ello se realizará

los sustentos teóricos.

El diseño no experimental, es aquel donde no se realiza ningún tipo de manipulación

a las variables de investigación ni a la población objetiva, no de forma deliberada. El
investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes. Sólo permite la
observación de los hechos en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo
tanto, este diseño no trata de explicar causalidad ni se construye una situación específica, si
no que se observan las existentes (Palella & Martins, 2012).

En estos estudios, recalca Ríos (2017), no existe manipulación alguna de las

variables a investigar, por el contrario, hace uso de la observación para detallar los hechos
en un contexto natural. Estos pueden ser transversales, transeccionales o sincrónicas, la
 37

denominación dependerá de la forma usada para la recolección de datos, que estará

delimitada por su dimensión temporal, ya sea realizada en un periodo corto o un
determinado punto en el tiempo; por su característica no puede estudiar tendencias.

Acorde a la investigación realizada es de corte transversal, sustentado por

Hernández, Fernández y Baptista, (2010) quienes definen que “En estos casos el diseño
apropiado (bajo un enfoque no experimental) es el transversal o transeccional. Ya sea que
su alcance inicial o final sea exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo” (p. 121).

Y resulta ser descriptivo porque mide los datos de una o varias muestras (Ríos,
2017).

Por lo sustentado en líneas superiores, el diseño resulta ser no experimental, por no

manipular ni alterar ninguna variable. Transversal, por el tiempo definido de la realización
de la investigación y descriptiva por la delimitación en medir y analizar la variable a
investigar.

3.3. Población

Para el desarrollo de la presente investigación se tomó en consideración el análisis

completo de la organización para toda la región norte, que incluye los siguientes
departamentos: Tumbes, Piura, Lambayeque, Cajamarca, San Martin y Loreto. Por lo cual,
al evaluar a toda la población será significativa y no se requiere muestra. Además, incluye
dos poblaciones y por ende dos puntos de vista que se basarán en percepciones propias de
los trabajadores. Se detalla:

 Trabajadores del área comercial: Compuesta por 51 personas, son todos los
trabajadores de la región norte, contratados directamente bajo la planilla de la empresa
principal de telecomunicaciones, desempeñándose en el departamento que les
corresponda.

 Trabajadores de las empresas tercerizadas de servicios comerciales: compuesta

por 55 personas de la región norte (jefes y supervisores), a quienes suelen llamarles
socios. Brindan todo el servicio de ventas y postventa, por lo cual la empresa principal
no se hace cargo directamente de sus planillas, sólo contrata empresas (tercerizadas)
que se encargan de cumplir los acuerdos contractuales estipulados, y como función
primordial está la venta de los productos y servicios de la empresa principal. En el
38

sector suele ser común esta clase de prácticas, además, recalcar que por cada región
suelen ser empresas diferentes, sin embargo, los lineamientos son dictados por la
empresa principal. Entonces, desde una perspectiva interna resultan ser dos (o más)
empresas diferentes. Sin embargo, para el consumidor final simplemente es una sola la
prestadora de todos los servicios y productos, así como el servicio de postventa. Cabe
recalcar que el levantamiento de la información se basó en las percepciones que cada
uno de los trabajadores ha tenido, en algunos casos opiniones o sugerencias muy
propias.

3.4. Técnica de observación

En este apartado se detallará minuciosamente el proceso de recogida de información,

elaboración del instrumento paso por paso y como se ha llegado a sus respectivos niveles
de significancia para poder ser utilizados.

3.4.1. Instrumento

El instrumento a utilizar en la investigación es un listado de preguntas formuladas a

través de una encuesta.

Corbetta (2010), sostiene que:

La encuesta resulta el medio para obtener información. Consiste en generar una

lista de preguntas realizadas a un conjunto de personas que se toma como
muestra representativa de una población, formando parte de la investigación. A
través de herramientas estandarizadas buscan entender el desarrollo de
determinadas variables planteadas y las relaciones entre las mismas. (p. 146).

“Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más

variables a medir. Tal vez el instrumento más utilizado para recolectar los datos”
(Hernández , Fernández, & Baptista, 2010, p. 217).

Bajo la definición de los autores, el cuestionario o encuesta, refieren ser utilizados

para el mismo propósito, que resulta estudiar una variable y obtener una estandarización de
los procedimientos
 39

Para el desarrollo de las encuestas, las preguntas siguen un formato lo que originará
una forma de respuesta. Estas pueden contar con preguntas abiertas y/o preguntas cerradas.

“Las preguntas cerradas contienen categorías u opciones de respuesta que han sido
previamente delimitadas. Es decir, se presentan las posibilidades de respuesta a los
participantes, quienes deben acotarse a éstas” (Hernández , Fernández, & Baptista, 2010, p.
121). Según la cantidad de opciones de respuestas, “pueden ser: dicotómicas, cuando
tienen dos alternativas de respuestas; y, politómicas o de respuesta múltiple, cuando tienen
varias alternativas de respuesta” (Ríos, 2017, p. 121).

Para el caso de las preguntas abiertas, estas son lo opuesto, ya que no limitan las
respuestas, es decir, quienes responden pueden explayarse al momento de emitirlas, sin
embargo, resulta al final un número de categorías de respuesta muy elevado, casi infinito, y
puede variar de población en población (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

Durante este proceso, primero se llevó a cabo la revisión de la literatura e

investigaciones donde se encontró un modelo cercano al buscado, para realizar el
diagnóstico organizacional, basado en la teoría El Octógono. Tomándose como referencia
la tesis del autor David’V Pérez (2018).

El instrumento para realizar el diagnóstico organizacional de la empresa de

telecomunicaciones fue elaborado por David’V Pérez utilizado en la tesis para obtener el
grado académico de maestro en gobierno de personas cuyo título es “Encuesta El
Octógono: Herramienta complementaria de diagnóstico organizacional”, la cual se adaptó
para la presente investigación y permitió realizar el análisis de la organización.

El objetivo de la encuesta es valorar la percepción de los colaboradores respecto a las

variables necesarias para construir una organización empresarial con un enfoque
antropológico basado en el modelo El Octógono, cuyos autores son Juan Antonio Pérez
López y Pablo Ferreiro (Pérez, 2018).

Para fines de esta investigación y contar con una amplia información para el
diagnóstico de la organización se desarrolló dos instrumentos de encuestas, uno que fue
dirigido para el personal interno y otro para el personal tercero. La encuesta para el
personal interno consta de 61 preguntas cerradas y una abierta, es decir 62 en total (ver
anexo 1). Para el personal tercero consta de 65 preguntas cerradas y dos abiertas (ver
anexo 2), con un total de 67 ítems. De escala tipo ordinal, el cual está dividido en nueve
40

dimensiones acorde a la teoría trabajada, además se señala los números de preguntas que
corresponde a cada dimensión para los internos (Ver Tabla 2) y para los terceros (Ver
Tabla 3).
Tabla 2. Dimensiones y cantidad de preguntas, encuesta personal interno
Dimensiones N° preguntas Preguntas para
encuesta interna cada categoría
Estrategia 5 1a5
Sistemas formales de
9 6 a 14
dirección y control
Estructura formal 9 15 a 23
Saber distintivo 10 24 a 33
Estilos de dirección 8 34 a 41
Estructura real 5 42 a 46
Misión externa 8 47 a 54
Valores de la dirección 3 55 a 57
Misión interna 4 58 a 61
Total 61
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Dimensiones y cantidad de preguntas, encuesta personal tercero

Dimensiones N° Preguntas Preguntas para
Encuesta Terceros cada categoría
Estrategia 7 1a7
Sistemas formales de dirección
14 8 a 21
y control
Estructura formal 6 22 a 27
Saber distintivo 6 28 a 33
Estilos de dirección 6 34 a 39
Estructura real 6 40 a 45
Misión externa 10 46 a 55
Valores de la dirección 4 56 a 59
Misión interna 6 59 a 65
Total 65
Fuente: Elaboración propia

Cada pregunta será respondida en una escala clasificada de la siguiente manera:

 41

 De acuerdo

 Neutral

 En desacuerdo

Estas alternativas, se han diseñado en función del método de Likert. Esta forma de
medir fue desarrollada por Rensis Likert en 1932; a pesar de los años, representa un
enfoque actual, vigente y bastante popularizado. Comprende un conjunto de ítems
representados a manera de juicios o afirmaciones, donde se requiere una reacción ante la
pregunta o afirmación leída. Para lo cual, es necesario elegir una de las categorías de la
escala presente en el cuestionario. Cabe recalcar que existen sus versiones abreviadas de
tres enunciados y sus versiones extensas de hasta 5 alternativas. A cada punto se le asigna
un valor numérico. De manera que el participante obtiene una puntuación global al final,
sumando las puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones.

“Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo” (Hernández,

Fernández, & Baptista, 2010, p. 245). Como ejemplos se podrían detallar: cualquier objeto
físico (un pantalón, una casa, etc.), una persona (el cantante, el alcalde, el cura, etc.), un
concepto o símbolo (estado, sexualidad, el trabajo, etc.), una marca (Nike, Jeep, etc.) una
actividad (dormir, beber gaseosa, etc.), una profesión, un edificio, etc. Por ejemplo, autores
como Kafer et al. (1992, citado en Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) “generaron
varias escalas para medir las actitudes hacia los animales y Meerkerk et al. (2009, citado en
Hernández , Fernández, & Baptista, 2010) “Desarrollaron un instrumento basado en
escalas de Likert para determinar la severidad del uso compulsivo de internet” (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2010, p. 245). Para fines de esta investigación, se utiliza la escala
para expresar sobre las diversas dimensiones de la organización (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2010)

3.4.2. Validez

“La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento

realmente mide la variable que pretende medir” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010,
p. 304). Además, representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se
quiere medir, lo que permite definir la ausencia de sesgos (Palella & Martins, 2012).
42

“Una cuestión más compleja que debe alcanzarse en todo instrumento de medición
que se aplica” (citado en Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

Para ello, resulta práctico realizarse la siguiente pregunta ¿con este instrumento está
midiendo lo que cree que está midiendo?, a modo de identificar algunos pasos para
reconocer si se tendrá la validez el instrumento.

Corbetta (2010) afirma que “la validez hace referencia al grado en que un
determinado procedimiento resulta ser la traducción de un concepto en variable, registra
efectivamente el concepto en cuestión” (p. 99). Sin embargo, en ocasiones demanda mucho
más trabajo y resulta más difícil controlar la validez, a pesar de su relevancia para el
desarrollo del instrumento como parte del método científico.

Existen varios métodos para garantizar su evidencia (Palella & Martins, 2012). Por
citar entre ellos: validez de constructo, de contenido y de criterio. Para el desarrollo de la
investigación, se realizó la validez de constructo, por considerarse la más adecuada para el
estudio.

Las bases teóricas señalan que la validez de constructo, también llamada validez
estructural o validez del constructor (Palella & Martins, 2012) resulta la más importante,
más aun, analizándola desde la perspectiva científica como método, porque hace referencia
a qué tan exitosamente un instrumento presenta y mide un concepto teórico (Grinnell,
Williams y Unrau, 2009; citado en Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). Ya que a este
tipo de validez se le tribuye particularmente el significado del instrumento, es decir, que
mide y cómo hace para medirlo.

Según la opinión de Corbetta (2010), esta validez resulta de una combinación de los
dos otros tipos. Afirma que: “Consiste en la concordancia de un indicador con las
expectativas teorías sobre las relaciones con otras variables” (p. 164).

El nivel de importancia indica que durante la elaboración de los indicadores se ha

realizado una adecuada operacionalización de los conceptos, reflejado en las definiciones
teóricas optadas para medir las variables de investigación. Resultando ser el tipo de
validez más básico, primero dejando claro los indicadores que componen el instrumento y
a partir de los cuales sea posible obtener índices que permitan una medición adecuada
(Palella & Martins, 2012).
 43

Validez por juicio de expertos

“Se refiere al grado en que aparentemente un instrumento de medición mide la

variable en cuestión, de acuerdo con expertos en el tema (Hernández , Fernández, &
Baptista, 2010, p. 204)

Palella & Martins (2012), sustentan que:

Se utiliza en la mayoría de los casos la validez de juicio de expertos como parte

de la técnica dentro de la validez de constructo. Siendo necesario que el
instrumento sea revisado por tres, cinco o siete expertos (siempre números
impares), quienes posean alto conocimiento en la materia a validar, y en la
metodología o instrucción del diseño de instrumentos. El paso inicial empieza
al entregar un ejemplar del(os) instrumento(s) con su respectiva matriz de
respuesta acompañada de los objetivos de la investigación, el sistema de
variables y una serie de criterios para calificar las preguntas. Luego, ellos,
revisan todos los aspectos como el contenido, la redacción y la pertinencia de
cada reactivo, brindando las retroalimentaciones necesarias al investigador para
que realice las correcciones sugeridas, y finalmente el experto valide el
instrumento con su firma (p. 160).

Para proceder con la validación por juicios de experto, el autor sugiere realizar la
presentación del instrumento en una tabla donde se pueda evaluar cada ítem bajo los
siguientes puntos:

 Pertinencia: directa relación con tres aspectos que resultan en la pregunta, los
objetivos a alcanzar y la variable que se está midiendo.

 Redacción: forma clara de describir el enunciado, de forma precisa, utilizando un

vocabulario técnico, de requerirlo.

 Adecuación: relación entre lo descrito en la pregunta con el nivel de preparación de

evaluado.

Acorde a las recomendaciones del autor se entregó a los tres expertos un formato
para la validación de los cuestionarios, se puede ver en el anexo 3 un ejemplo de lo
presentado.

Posterior a ello, los expertos luego de evaluar los cuestionarios sugirieron cambios,
como la modificación de la redacción de algunas preguntas, añadir o quitar otras.
44

Concluyendo una versión final, la cual se procedería a realizar la confiabilidad para la

encuesta interna (ver Anexo 4) y encuesta terceros (ver Anexo 5).

3.4.3. Confiabilidad

La confiabilidad es definida como:

“La ausencia de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos.

Representa la influencia del azar en la medida: es decir, es el grado en el que las
mediciones están libres de la desviación producida por los errores causales” (Palella &
Martins, 2012, p. 164). Además, la precisión de una medida es lo que asegura su
repetitividad (si se repite, siempre da el mismo resultado).

Para Corbetta, (2010):

“La fiabilidad indica el grado en que un determinado procedimiento de

transformación de un concepto en varible produce los mismos resultados en
tests repetidos, con los mismos instrumentos empirícos (estabilidad), o con
otros equivalentes (equivalencia)” (p. 99).

Durante el proceso para hallar la confiabilidad del instrumento, se presentan diversas

situaciones que lo afectan. Principalmente se encuentran en el número de preguntas del
cuestionario (asegurarse que se está haciendo las preguntas necesarias dentro de cada una
de las definiciones operacionales que engloban cada categoría) y en la muestra
seleccionada sobre la cual se calcula la confiabilidad (número de personas). Luego de
obtener la versión final del instrumento con las revisiones respectivas de los expertos, ya se
considera en condiciones de realizar la aplicación. Pero, es resaltante mencionar que aún
no se ha demostrado la eficacia por no realizar una aplicación previa ni en condiciones
reales, es decir una prueba piloto.

Prueba piloto: Es importante e imprescindible probar el instrumento sobre un

pequeño grupo de la población, u otra población que posea las mismas características que
la población objetivo. Lo que se denomina la administración del instrumento en una prueba
piloto, que garantizará una situación real y similar al trabajo de campo.

“Su misión radica en contrastar hasta qué punto funciona el instrumento como se
pretendía en un primer momento y verificar si las preguntas provocan la reacción deseada”
(Palella & Martins, 2012, p. 164). En consecuencia, de ser necesario, se procederá a
 45

“eliminar ambigüedades y preguntas superfluas, para añadir preguntas relevantes o

cambiar el orden de éstas para agilizar el flujo de repuestas” (Palella & Martins, 2012, p.
164).

La prueba piloto se valorará en función de los siguientes aspectos:

 Confiabilidad, representado en la medición a través de la prueba del coeficiente alfa de

Cronbach.

 Validez, representa requisito fundamental para evidenciar que es válido lo que se

pretende medir.

Para hallar el nivel confiabilidad uno de los instrumentos usados es el coeficiente

Alfa de Cronbach. Mide la confiabilidad en función de la consistencia interna de los ítems,
es decir, el grado en que los ítems de una escala se correlacionan entre sí. “El alfa de
Cronbach varía entre O y I (O es ausencia total de consistencia y I es consistencia
perfecta)” (Palella & Martins, 2012, p. 169). Y se halla mediante el uso de paquetes
estadísticos como el software SPSS.

Tabla 4. Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento

Confiabilidad
Rango
(Dimensión)
0,81-1 Muy alta

0,61-0,80 Alta

0,41 -0,60 Media

0,21 -0,40 Baja

0-0,20 Muy baja
Fuente: Palella & Martins (2012)

Instrumento de la investigación – Prueba piloto

Los instrumentos empleados en la presente investigación se aplicaron a dos muestras

pilotos, según correspondía las condiciones y características similares a la población
objetivo que se evaluaría.

La encuesta interna se aplicó a una muestra de doce personas, arrojando una

confiabilidad por Alfa de Cronbach de 0.969, la encuesta constaba de 73 ítems sin contar la
pregunta abierta. Ver Tabla 5
46

Tabla 5. Estadístico de confiabilidad encuesta internos

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,969 73
Fuente: Elaboración propia

Para la encuesta de terceros se aplicó a una muestra de trece personas, arrojando una
confiabilidad por Alfa de Cronbach de 0.978, la encuesta constaba de 69 ítems sin contar
con la pregunta abierta.
Tabla 6. Estadístico de confiabilidad encuesta terceros
Alfa de Cronbach N° de elementos

0,978 69
Fuente: Elaboración propia

Luego de obtener la confiabilidad muy alta, según los rangos descritos, se procedió a
analizar la consistencia interna de cada una de las preguntas por cada encuesta.
Previamente como sugerencias, habíamos obtenido que la encuesta era muy extensa y
larga. En función del análisis de consistencia interna de las preguntas de cada cuestionario,
los investigadores consideraron que si el rango obtenido por cada pregunta era menor a
0.60, (media, baja o muy baja), el ítem procedía a eliminarse.

Es por ello que se procedió a eliminar en la encuesta interna los ítems: 6, 16, 25, 31,
43, 48, 51, 62, 66, 67, 68, 70. Con lo cual, la versión final, quedó con un número de 62
ítems (61 preguntas cerradas y 1 pregunta abierta). Y en la Encuesta de terceros se eliminó
los ítems: 10, 25, 27, 54. Por tal razón, la versión final, constaría de un número 67 ítems
(65 preguntas cerradas y 2 preguntas abiertas).

3.5. Técnica de análisis de datos

Luego de los pasos anteriores se procedió al análisis, el cual facilitó realizar las
interpretaciones acerca de la problemática encontrada, y/o atribuirles algunos nombres a
los hechos encontramos, tras la percepción de los trabajadores que resolvieron las
encuestas (Palella & Martins, 2012).
 47

Para el desarrollo del análisis de validez y confiabilidad se hizo uso del software
SPSS versión 21.0, para los resultados encontrados y su respectivo análisis se usó el
paquete de Office, especialmente el programa Microsoft Excel 2017.

Para hallar los resultados sobre cada ítem se utilizó la variable con mayor
favoritismo, lo cual es usado comúnmente como indicador de satisfacción en estudios de
mercado.

Este variable representa de forma numérica la frecuencia a la alternativa positiva de

la encuesta. De esta manera, también se puede utilizar con peguntas de distintas escalas,
como son las de 1 a 10, de 1 a 5 o como en la presente investigación, sólo de 1 a 3 (Centro
de Comercio, 2016).

 De acuerdo

 Neutral

 En desacuerdo

Finalmente, para categorizar los resultados y evidenciar los resultados obtenidos se

trabajó el Índice de Favorabilidad, el cual es un método para procesar las respuestas, donde
se agrupa las alternativas en 3 niveles: favorable, neutro o no favorable. Figura 7

La agrupación para cada uno de los niveles de favorabilidad se realiza de la siguiente

manera:

 Favorable o Índice de favorabilidad, conformado por el indicador porcentual que

agrupa el top de las alternativas de respuesta, representada por la alternativa “De
acuerdo”. Se calcula dividiendo la cantidad de respuestas identificadas entre el total de
respuestas obtenidas.

 Neutro: conformado por la cantidad de respuestas referidas a la alternativa de

respuesta: “Neutral”. Se calcula dividiendo la cantidad de respuestas identificadas en
la alternativa entre el total de respuestas obtenidas. Obteniendo un porcentaje que será
ubicado en categorías.

 No favorable: conformado por la cantidad de respuestas referidas a la alternativa de

respuesta: “En Desacuerdo”. Se calcula dividiendo la cantidad de respuestas
identificadas entre el total de respuestas obtenidas.
48

Escala De acuerdo Neutral En desacuerdo

Favorabilidad 53% 20% 28% 100%
N° de respuestas 21 8 11 40

FAVORABLE NEUTRO DESFAVORABLE

Figura 7. Ejemplo de Índice de favorabilidad

Fuente: Perez (2018)

Acorde a los porcentajes e índice de favorabilidad ubicados se establecieron niveles

de categorías, lo que representó el significado del porcentaje alcanzado, graficado en una
escala semáforo, como se detalla en la Figura 8.

Rangos porcentajes Categoría

Mayor a 69% Fortaleza

50% a 69% En desarrollo

0% a 49% Oportunidad de mejora

Figura 8. Categorías para porcentajes alcanzados.
Fuente: Elaboración propia
 Capítulo 4 . Resultados

4.1. Análisis de resultados

La herramienta El Octógono de Juan Antonio Pérez López, se utilizará para analizar

los resultados, teniendo en cuenta la secuencia de los niveles y dimensiones, cómo se
muestra en la Figura 9.

Figura 9. Herramienta El Octógono

Fuente: Ferreiro, (2013)

A. Análisis general de la encuesta El Octógono

Los resultados obtenidos de la empresa en función del análisis, se basaron en las

percepciones de los colaboradores (tanto internos como externos) participantes.

En la Figura 10, la empresa ha alcanzado un 68% de índice de favorabilidad, como

promedio total, indica que se encuentra en la categoría “En desarrollo”, desde una
perspectiva general, este puntaje se considera en vías de desarrollo respecto al diagnóstico
organizacional de la empresa, por lo que aún hay algunos niveles por mejorar.
50

Figura 10. Resultados sobre el modelo de la herramienta El Octógono

Fuente: Elaboración propia

Hay que tener en cuenta que este 68%, viene dado por el promedio de los tres niveles
de El Octógono, donde el nivel que mayor índice de favorabilidad ha tenido es la
Atractividad, con un 77%; siendo considerada como una “Fortaleza” para la organización,
seguido de la Eficacia; con un 66% y la Unidad con un 62%, ambos dentro de la categoría
“En desarrollo”. Cabe recalcar que el nivel de la Unidad posee un 62% de favorabilidad, lo
cual indica estar posicionado 4 puntos porcentuales por debajo del nivel más cercano, por
lo que se analizará con mayor detalle con la finalidad de buscar mejoras puntuales para el
beneficio de la organización.

B. Análisis por niveles de la encuesta El Octógono

Para el detalle sobre los resultados encontrados de cada nivel de la empresa, es

importante, considerar los puntajes alcanzados por las dimensiones que los conforman. Se
explicará según el orden de cada nivel que compone el modelo El Octógono.

Respecto a la Eficacia, el primer nivel del Octógono, encontramos que el índice de

favorabilidad es de 66%. Este porcentaje, es alcanzado por el promedio de las dimensiones
que lo componen, en el caso de la dimensión de la Estrategia ha alcanzado un indice de
66%, los Sistemas Formales de Dirección y Control con un 65% y la Estructura Formal
 51

con un 69%, todas las dimensiones ubicadas en la categoría “En desarrollo”. Siendo la de
menor puntaje los sistemas formales de dirección y control.

Para el segundo nivel del Octógono, la atractividad, encontramos un índice de

favorabilidad de 77%, es el nivel con mayor porcentaje alcanzado, ubicándolo como
“Fortaleza”, dentro de él, las dimensiones de saber distintivo, con un porcentaje de 76%,
los estilos de dirección con 71% y la estructura real con 83%, bajo la misma categorización
todos alcanzan a ser “Fortalezas”. En el caso de estructura real representa uno de los dos
más altos obtenidos en toda la encuesta.

Para el tercer nivel del Octógono, la Unidad, encontramos un índice de favorabilidad

de 62%, representando el nivel con menor puntaje alcanzado, ubicándolo “En desarrollo”,
de esta misma forma, las dimensiones que lo conforman como misión externa alcanzó un
61%, en el caso de valores de la dirección un 60%, es importante señalar hasta aquí que ha
sido la dimensión con el menor puntaje en toda la encuesta. Finalmente la dimensión de
Misión Interna obtuvo un 64%. Todos los puntajes alcanzados se ubican en la categoría
“En Desarrollo”.

Con estos resultados se niega la hipótesis planteada de la investigación, ya que los

resultados con mayores oportunidades de mejora es la unidad, la cual se encuentra en la
categoría “En desarrollo”, ubicándose 4 puntos porcentuales por debajo de la eficacia.

4.1.1. Análisis de la eficacia

Para el análisis interpretativo de este nivel, se procederá a explicar cada una de las
dimensiones que lo componen, los puntos más resaltantes y las oportunidades de mejora de
cada uno.

4.1.1.1. Dimensión estrategia

Respecto a la dimensión estrategia, en la opinión de los colaboradores internos se

encuentran en la categoría “Fortaleza”; y, los colaboradores terceros se encuentran en la
categoría “En desarrollo”. A continuación, los datos de referencia se visualizan en las
Tabla 7 y Tabla 8, donde se analizará a detalle la dimensión.
52

Tabla 7. Resultado de dimensión estrategia – encuesta interna

Fuente Elaboración propia

Tabla 8. Resultado de dimensión estrategia – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores (internos y externos), perciben que la empresa se adapta

adecuadamente a los cambios producidos en el sector. Adicionalmente, las políticas de la
empresa contribuyen a la generación de beneficios para la misma. Particularmente, los
colaboradores externos manifiestan conocer todos los productos que se ofertan para los
clientes y tienen clara la importancia de vender los paquetes completos de productos.

Sin embargo, se debe reforzar la comunicación de la estrategia para ser conocida por
todos los colaboradores. Por otro lado, analizar las políticas y procedimientos de la
empresa para que puedan realmente contribuir a la generación de beneficios para la misma
y tengan resultados de la manera más sencilla posible. Esto podría realizarse, a través de
los canales de comunicación de la empresa o a través de los audios regulares que se tienen.
Así mismo, perciben que podrían tener mejores herramientas para dar solución a algunos
problemas, y así; poder competir en el mercado.

Como oportunidades de mejora, señalan que los productos no son asequibles a los
clientes, por tanto, la venta de los paquetes completos no está dando resultados esperados.
Sin embargo, esta percepción se supera reforzando la nueva estrategia de diferenciación a
través de la venta de productos rentables y el aprovechamiento de las ventajas competitivas
de la empresa.
 53

4.1.1.2. Dimensión sistemas formales de dirección y control

En la opinión de los colaboradores internos y externos, se encuentra en la categoría

“En desarrollo”. A continuación, los datos de referencia se visualizan en las Tabla 9 y
Tabla 10, donde se analizará a detalle la dimensión.
Tabla 9. Resultado de Dimensión Sistemas Formales de Dirección y Control – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 10. Resultado de Dimensión Sistema Formal Dirección y Control – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores (internos como externos), perciben que sus colegas están de
acuerdo con los indicadores de desempeño y las metas que tienen propuestas, éstos,
alineado a una buena planificación por parte de la empresa, e indican que sí se cumplen los
procedimientos establecidos. Por otro lado, las auditorías o seguimientos que realiza el
personal de la empresa a los terceros favorecen la labor diaria desempeñada.

Sin embargo, se deberían mejorar los procedimientos, ya que no ayudan a solucionar

los problemas de los clientes, ni a lograr las metas y objetivos propuestos. Así mismo,
sugieren la mejora de la política de ascensos.

Como oportunidades de mejora los colaboradores perciben que se pierde mucho

tiempo en las reuniones, realizadas por audio, esto implica llamadas con varias sucursales a
nivel norte, donde se emiten comunicados importantes y en ocasiones son específicas para
54

cada ciudad. Durante la entrevista, con el directivo, nos comentó que la convocatoria en
ocasiones se realiza con varias ciudades y cada uno espera el turno correspondiente para
explicar los temas. Por lo que se refiere al salario, consideran que los rangos son inferiores
al mercado y éste no ayuda a atender sus necesidades básicas. Cabe resaltar, algunas
ocasiones, los colaboradores intentan evadir las medidas de control establecidas,
principalmente por lo rigurosas y excesivas. Sin embargo, la empresa constantemente
viene analizando estos lineamientos, procesos y procedimientos, buscando que sean los
más ligeros posibles, pero con el control necesario para cumplir con los objetivos.

4.1.1.3. Dimensión estructura formal

Respecto la dimensión Estructura Formal, en lo referido a los colaboradores internos, se

encuentra en la categoría “En desarrollo”, y por el lado de los colaboradores terceros, esta
se encuentra en la categoría “Fortaleza”. A continuación, se analizará a detalle la
dimensión, los datos de referencia se visualizan en las Tabla 11 y Tabla 12.
Tabla 11. Resultado de Dimensión Estructura Formal – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 12. Resultado de Dimensión Estructura Formal – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores (internos y externos) conocen el organigrama de la empresa, el

cual cuenta con los perfiles adecuados para desempeñarse. Además, perciben que existen
buenas relaciones entre la empresa, los socios y las líneas de mando. Por otro lado,
consideran que tienen los recursos adecuados para hacer su trabajo.
 55

Sin embargo, se debe reforzar la difusión de contactos y procedimientos de las áreas

de soporte a las cuales acudir, en caso se presenten problemas. De igual manera, se percibe
que algunos de los cambios organizacionales no han ayudado a mejorar el desempeño de
ciertas áreas, acorde a lo esperado. Aunado a este punto, el personal percibe que las
jefaturas no tienen un alto nivel de autonomía para la toma de decisiones, esto debido a que
los trabajadores generalizan y piensan que, como las decisiones referentes al cambio de
estrategia vienen pautadas desde la alta dirección, todas las decisiones vienen para ser
ejecutadas. Sin embargo, los jefes sí tienen autonomía en algunas decisiones a tomar y
tienen flexibilidad para adecuarlas a cada zonal.

Como oportunidades de mejora, también, recalcan mejorar los procedimientos de

control, ya que en ocasiones son percibidos como excesivos. Los directivos, en contraste,
comentaron que es necesario, por el tamaño de la empresa, la cantidad de áreas, los
distintos tipos de clientes y la amplia cartera de productos ofrecidos. Por otro lado, dentro
de la empresa muchos manifiestan incomodidad por el personal que no cumple su trabajo
dentro del área; respecto a esto, las jefaturas comentaron la ocurrencia de estos hechos,
debido a los últimos cambios organizacionales, donde algunos puestos dejan de existir por
optimización de procesos, ocasionando dificultades en la comunicación y las gestiones. Lo
que deja sin un panorama claro para todos los colaboradores. La empresa viene trabajando
en identificar estas irregularidades para su mejora paulatina.

4.1.2. Análisis de la atractividad

Para el análisis interpretativo de este nivel, se procederá a explicar cada una de las
dimensiones que la componen, los puntos más resaltantes y las oportunidades de mejora de
cada uno.

4.1.2.1. Dimensión saber distintivo

Respecto la dimensión saber distintivo, por el lado de los colaboradores internos se

encuentra en la categoría “En desarrollo”, y por el lado de los colaboradores terceros se
encuentra en la categoría “Fortaleza”. A continuación, se analizará a detalle la dimensión,
los datos de referencia se visualizan en las Tabla 13 y Tabla 14.
56

Tabla 13. Resultado de Dimensión Saber Distintivo – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14. Resultado de Dimensión Saber Distintivo – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores (internos y externos) perciben en la empresa la existencia de la

innovación continua, la cual se ve reflejada en los productos constantemente ofertados al
mercado. Además, consideran se cuenta con el mejor talento del rubro, fortaleciendo sus
conocimientos a través de capacitaciones. Contando con una plataforma virtual con una
amplia disponibilidad de cursos de fácil acceso. En el transcurso del desarrollo del trabajo
en equipo se suele poner en práctica la escucha activa y aceptación de aportes de mejora, y
en algunas ocasiones, llegan a implementarse generando aprendizajes y compartiendo
experiencias en beneficio de todos.

Sin embargo, es recomendable reforzar el aprendizaje continuo, porque existen

algunas áreas, donde no se promueve la innovación, a pesar de ser requisito fundamental
para el sector que se desempeñan. Una característica a resaltar dentro del sistema formal,
va dirigida a permitir con mayor amplitud las sugerencias, y para ello, se cuente con los
medios necesarios para realizarlas.

Como oportunidades de mejora, señalan generar documentación acerca de la gestión

del conocimiento, ya que no se viene realizando, siendo factible evidenciarlos en casos de
 57

éxito, lecciones aprendidas, manuales de procedimientos y aprendizajes diversos. Otra

dificultad manifestada por algunos trabajadores es el requerimiento de capacitaciones
mucho más específicas permitiéndoles ser más efectivos en sus roles y funciones.

4.1.2.2. Dimensión estilos de dirección

Respecto la dimensión estilos de dirección, por el lado de los colaboradores internos se

encuentra en la categoría “Fortaleza”, y por el lado de los colaboradores terceros esta se
encuentra en la categoría “En desarrollo”. A continuación, se analizará a detalle la
dimensión, los datos de referencia se visualizan en las Tabla 15 y Tabla 16.
Tabla 15. Resultado de dimensión estilos de dirección – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 16. Resultado de dimensión estilos de dirección – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores (internos como externos) confían en la capacidad de sus

respectivos jefes, a quienes visualizan como líderes. Atribuyen características favorables y
buenas prácticas, como la distribución adecuada de la carga de trabajo. Mantienen
favorables niveles de comunicación compartiendo oportunamente información necesaria; y
realizan retroalimentación constante para comentar las fortalezas, debilidades y planes
personales a futuro, involucrando en todo momento a su equipo de colaboradores.

Sin embargo, manifiestan desacuerdo con la forma como establecen los incentivos
(tangibles e intangibles) con los cuales son recompensados. Aumentando esta incomodidad
en algunas ocasiones, porque algunos colaboradores son reconocidos por los logros de
otros, y lo perciben como poco justo.
58

Como oportunidad de mejora señalan que las jefaturas zonales priorizan sus propios
objetivos por encima de los beneficios globales de la empresa. Teniendo la perspectiva de
alcanzar los objetivos propios de la jefatura, en lugar de compartir algunas prácticas
favorables que podrían aprovechar a nivel regional.

4.1.2.3. Dimensión estructura real

Respecto la dimensión estructura real, se encuentra en la categoría “Fortaleza”, de la

misma manera para los colaboradores internos como externos. A continuación, se analizará
a detalle la dimensión, los datos de referencia se pueden visualizar en la Tabla 17 y Tabla
18.
Tabla 17. Resultado de dimensión estructura real – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 18. Resultado de Dimensión Estructura Real – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores internos y externos, perciben una cultura organizacional donde se

establece entre ellos un alto respeto, apoyo mutuo, buenas relaciones y amistades, reflejado
en un ambiente de trabajo positivo, donde se sienten a gusto. Además, cuentan con ciertos
grados de autonomía, ya que tienen facilidades para tomar algunas iniciativas, y así,
contribuir con solucionar algunos problemas que se presenten.

Como oportunidad de mejora, perciben que los sindicatos cuentan con un cierto
grado de influencia en las decisiones de las jefaturas, sin embargo, durante la entrevista
con el directivo, comentó no coincidir con dicha percepción, incluso la considera como no
real, porque en la práctica no se da, sin embargo, considera tomar en cuenta para analizar
la ocurrencia de sucesos que está generando dicha forma de pensar.
 59

4.1.3. Análisis de la unidad

Para el análisis interpretativo de este nivel, se procederá a explicar cada una de las
dimensiones que lo componen, los puntos más resaltantes y las oportunidades de mejora de
cada uno.

4.1.3.1. Dimensión misión externa

Respecto la dimensión misión externa, se encuentra en la categoría “En desarrollo”,

tanto por el lado de los colaboradores internos como externos. A continuación, se analizará
a detalle la dimensión, los datos de referencia se visualizan en la Tabla 19 y Tabla 20.
Tabla 19. Resultado de dimensión misión externa – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 20. Resultado de dimensión misión externa – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

Los colaboradores internos y externos reconocen como fortaleza la existencia de una

preocupación genuina por parte de la empresa para innovar y mejorar los productos
acordes a las necesidades de los clientes.

Sin embargo, consideran por mejorar, la manera en cómo se está atendiendo a los
consumidores, ya que los procedimientos resultan poco adecuados para atenderlos en el
tiempo solicitado. Además, resulta importante mejorar la calidad de productos y servicios a
60

todo nivel, de manera que los canales de atención o soporte brinden la ayuda necesaria. Por
otro lado, los colaboradores externos indican que el mayor porcentaje del tiempo de trabajo
se centra en atender quejas y reclamos de clientes, restándole tiempo que podrían
aprovechar en vender algún producto conveniente para al cliente.

Otra problemática, manifiestan una pérdida de conexión con los clientes, consideran
que la empresa no entiende las verdaderas necesidades de estos, por lo mencionado
anteriormente, el tiempo que demanda atender las numerosas quejas y reclamos que no se
resuelven según lo estipulado. En consecuencia, genera una percepción para el cliente de
“inadecuado servicio” por no brindarle la solución a su problema, y, bajo esa percepción,
consideran no recomendar los productos y servicios de la empresa. Cabe recalcar, según lo
indicado por el directivo, que la tecnología avanza exponencialmente y una empresa de
telecomunicaciones trata de estar a la vanguardia de esto, muchas veces sin éxito.

4.1.3.2. Dimensión valores de la dirección

Respecto la dimensión valores de la dirección, se encuentra en la categoría “En

desarrollo”, tanto por el lado de los colaboradores internos como externos. A continuación,
se analizará a detalle la dimensión, los datos de referencia se visualizan en la Tabla 21 y
Tabla 22.
Tabla 21. Resultado de dimensión valores de la dirección – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 22. Resultado de dimensión valores de la dirección– encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

El personal encuestado reconoce como uno de los valores principales asumido por
los líderes de la organización, la forma justa de proceder y demostrar con ejemplo dicho
valor. El cual es reforzado constantemente por la empresa.
 61

A pesar de ello, un aspecto a considerar relevante es el esfuerzo de los líderes por

inspirar confianza, sin embargo, están siendo acciones insuficientes, porque resulta poco
notable el progreso. Recomiendan que, para la toma de decisiones, se considere la causa de
los efectos a todo nivel, evitando se perjudique alguien.

Como oportunidad de mejora, llama altamente la atención la percepción que la

organización le brinde un alto grado de importancia al “vender y generar utilidad” como
enfoque primordial, entendiéndose, como resultado principal el logro del objetivo, sin
importar la forma cómo se realice. Lo que significaría una errónea interpretación al hecho
de cumplir los objetivos de ventas.

4.1.3.3. Dimensión misión interna

Respecto la dimensión misión interna, se encuentra en la categoría “En desarrollo”,

tanto por el lado de los colaboradores internos como externos. A continuación, se analizará
a detalle la dimensión, los datos de referencia se visualizan en la Tabla 23 y Tabla 24.
Tabla 23. Resultado de dimensión misión interna – encuesta interna

Fuente: Elaboración propia

Tabla 24. Resultado de dimensión misión interna – encuesta terceros

Fuente: Elaboración propia

El personal encuestado reconoce la existencia de un compromiso por parte de la

empresa orientada a brindar seguridad a sus trabajadores, evidenciándose en las
condiciones físicas y ambientales implementadas para el cuidado del mismo. Perciben y
sienten altamente favorable, la interacción con los proveedores y socios. A pesar de los
cambios por los cuales está atravesando la empresa, consideran igualdad en oportunidades
de desarrollo para el crecimiento dentro de la organización.
62

Sin embargo, algunos colaboradores, consideran que en determinadas ocasiones han

debido actuar en contra de sus principios, afectando sus niveles de motivación.

Como oportunidad de mejora, perciben ciertamente injusto su rango salarial. Este

está compuesto por un fijo y por un variable, en el caso de este último, son incentivos que
ganan en función del cumplimiento de las metas. Sin embargo, el descontento se forma a
partir del cobro de penalidades, las que no consideran justas se le descuente al trabajador
directamente. Respecto a esto, el directivo nos manifestó que las penalidades cobradas, son
una reversión de la comisión ya pagada hacia los terceros, donde, finalmente, quien
termina como mayor perjudicado es la empresa, porque no sólo tiene que asumir el cobro
de la comisión, sino también el costo de la instalación, de los equipos y el trámite
administrativo que demande propiamente la venta en sí.
 Capítulo 5 . Diseño o propuesta

5.1. Justificación

El diagnóstico de los niveles de la organización, basado en el modelo El Octógono

constituye una herramienta de identificación sobre posibles problemas, tanto operativos
como no operativos dentro de la empresa. Respecto a estos últimos, van relacionados a los
problemas humanos, los cuales, en gran medida, facilitan el entendimiento de la
percepción de los colaboradores acerca del nivel de contribución hacia los objetivos
organizacionales, además puedan considerar sus motivos, motivaciones y aprendizajes.

El aporte particular de este modelo de encuesta es analizar la Unidad, ya que este se

diferencia de otras herramientas, que sólo se centran en analizar la Eficacia y la
Atractividad.

5.2. Propuesta general

A continuación, se detallará por cada nivel un resumen obtenido a través del

diagnóstico organizacional, donde se propondrán mejoras a aplicarse, en caso la empresa lo
considere o esté al alcance de la región.

Respecto a la Eficacia, la empresa se está adaptando al mercado, está optando por

una estrategia no asequible para todos los clientes. Esta cuenta con el equipo necesario
para cumplir los objetivos a través de indicadores claros, conocidos por todos, pese a un
exceso de control por la matriz. Además, existe una oportunidad de mejora en tener
procedimientos claros y ágiles para poder atender mejor los inconvenientes de los clientes.

Por el lado de la atractividad, los colaboradores perciben que sí reciben capacitación,

sin embargo, se podría focalizar mejor para mejorar el desempeño. Las jefaturas generan
un buen ambiente de trabajo, reflejado en el apoyo al personal, dándole soporte, feedback,
entre otros. Por otro lado, las decisiones de las jefaturas, en cierta forma, vienen siendo
influenciadas por los sindicatos. Así como, en algunas ocasiones, priorizan sus propios
objetivos por encima del beneficio global de la empresa.

Finalmente, respecto a la Unidad, la empresa mantiene buenas relaciones con los

socios terceros y proveedores, se perciben a los jefes y líderes como personas justas y hay
una preocupación por el bienestar de los colaboradores. Sin embargo, se percibe que los
64

objetivos tienen que cumplirse a toda costa, afectando los objetivos personales de los
trabajadores internos y socios terceros, estos últimos básicamente por las penalidades.

En base a este resumen, se detallan las siguientes propuestas genéricas de mejora

para la organización:

1. Problema: inadecuada difusión de la nueva estrategia

Propuesta: comunicar de una manera más completa, las acciones y mejoras que se
están considerando para la nueva estrategia implementada a nivel organizacional,
garantizando el conocimiento necesario de todos los trabajadores, para que puedan
trasmitirlo al cliente. Cabe recalcar que, al tener este contexto claro por el lado de los
colaboradores, estos se involucrarán aún más en su labor diaria y se comprometerán con
los objetivos, generando mayor rentabilidad para la empresa.

2. Problema: dificultad para solucionar inconvenientes percibido por los clientes

Propuesta: mapear y recopilar información acerca de los procesos y flujos de la

empresa, identificando aquellos aspectos de mayor nivel de criticidad en procedimientos y
procesos ya establecidos, cuantificando el impacto que viene generando dicha falencia en
la empresa, como primer paso. Luego, a través de las mesas de trabajo ya existentes,
evaluar las alternativas de mejora, brindando soluciones en primera instancia como
respuesta al problema, para después gestionar soluciones integrales a estas falencias y
necesidades del mercado para mejorar de manera completa la eficiencia de estos evitando
una próxima ocurrencia. En todo este proceso es recomendable considerar las opiniones,
experiencias e ideas del personal de campo, porque son ellos quienes están en contacto
directo con el cliente. Finalmente, definir índices de seguimiento y hacer mediciones
constantes para validar y verificar la mejora implementada.

3. Problema: falta de documentación de la gestión de conocimiento

Propuesta: realizar la documentación de las buenas prácticas, lecciones aprendidas o

casos de éxito, a través de un formato pre establecido. Generar la difusión de lo
documentado e implementarlo como una práctica de la gestión del conocimiento. Para ello,
durante las reuniones semanales, el jefe o supervisor se encargará de comentarlo e indicar
dónde podrían encontrar alguna solución, mejora, o acción a prevenir, de acuerdo al caso.
 65

Asegurando se comunique o enseñen estas buenas prácticas para garantizar sea replicable.
Para que las buenas prácticas se documenten, establecer sistemas virtuales como
plataformas, o un mini Google empresarial. Adicionalmente, para fomentar y mantener la
difusión implementar concursos o incentivos para las personas, áreas o socios que hayan
realizado alguno de estos procedimientos.

4. Problema: Escasa capacitación y entrenamiento específico necesario para desempeñar

su cargo

Propuesta: brindar capacitaciones dirigidas acorde a las funciones realizadas.

Partiendo de la revisión de los perfiles de puesto; luego, identificar las competencias
necesarias de acuerdo a cada perfil. Además, analizar el interés y las posibilidades de los
trabajadores por capacitarse; información que se obtendrá a través de las evaluaciones
360°. Finalmente, realizar la programación sobre capacitaciones específicas y, crear
indicadores para medir el aprendizaje de las mismas.

5. Problema: priorización de los jefes por sus objetivos personales

Propuesta: medir y/o establecer un control no sólo por indicadores zonales, sino
también incluir la participación de todos en los indicadores regionales, con la finalidad de
buscar sinergias y cooperación entre áreas. Lo cual generaría beneficios a la empresa de
manera global y recaería en los clientes. Además, impulsa a preocuparse y comprometerse
con los objetivos en conjunto, aumentando la comunicación, la motivación, el trabajo en
equipo, y para evidenciar el cumplimiento, se recomienda asignar un porcentaje del
incentivo a un indicador global.

6. Problema: pérdida de conexión con los clientes

Propuesta: crear y fomentar espacios para reunirse con el personal de campo, para
tener un panorama más detallado de las necesidades de los clientes.

Estipular una frecuencia, por ejemplo, una o dos veces al mes para estas reuniones.
Por otro lado, al culminar la atención en el módulo al cliente, consultar si tiene alguna
recomendación o sugerencia de mejora, de manera que ellos las consoliden en una base de
66

datos y transmitan la información a quienes competen. Durante la atención, además,

reforzar el buen trato por parte del personal; y, en caso el inconveniente demore en
solucionar, hacer hincapié en la demostración de empatía.

5.3. Propuesta específica

Con la finalidad de profundizar la propuesta de mejora para la empresa, se ha

considerado tomar un problema en específico, que es: “Pérdida de conexión con el
cliente”, el cual se desglosa en diversas casusas abordándolas a continuación:

1. Causa: los nuevos ingresos no reciben inducción

Recomendación: capacitación de inducción obligatoria.

Para ampliar el entendimiento del proceso de capacitación, es necesario tener en

cuenta los tres tipos de capacitación que se dan en la empresa (ver Tabla 25), así como los
perfiles de acuerdo al canal de atención hacia el cliente (ver Tabla 26).
Tabla 25. Detalle de acuerdo al tipo de capacitación
Tipo Detalle Característica Requerimiento
Inducción Capacitación sobre Revisando temas Recomendado para
venta y, de ser empresa, procesos o todo el personal nuevo.
necesario, postventa. procedimiento de
Se evalúa de manera ventas, técnicas de
inmediata. ventas, productos,
sistemas.

Actualización Capacitación Nuevos productos, Programado y

necesaria acerca de técnicas, necesario para todo el
nuevas procedimientos, etc. personal.
actualizaciones.
Reforzamiento Fortalecer temas Depende de los A pedido del socio o
tratados en inducción. temas que necesiten jefatura.
reforzar, similares
al visto en
inducción.
Fuente: Elaboración propia

En principio revisar las penalidades que contractualmente están fijadas con los
socios. Establecer una penalidad o bono para asegurar la asistencia de los colaboradores
nuevos a la capacitación de inducción (ver Tabla 25). Actualmente no es obligatoria,
algunos vendedores nuevos, contratados por los socios, no reciben capacitación de
inducción porque ellos no los envían, ya que para los socios representa dinero “que se
 67

pierde”. En consecuencia, muchos de ellos, empiezan su labor sin saber absolutamente

nada. Lo que suelen hacer es “aprender” al costado de otro asesor de mayor antigüedad en
el puesto, donde observa todo lo que hace, mediante el proceso llamado “sombra”,
generando un aprendizaje que los vuelve operativos, pero no estratégicos ni resolutivos,
optando el socio o las jefaturas por solicitar capacitaciones de reforzamiento (ver Tabla
25).

Por ello, todos los nuevos ingresos deberían llevar la capacitación de inducción,
puesto que son muchas herramientas por aprender a usar para manejar el sistema, técnicas
para poder vender adecuadamente y procedimientos para gestionar las quejas.

Con la finalidad de asegurar el cumplimiento y los socios envíen a los vendedores

nuevos, se propone manejarlo de tres formas: la primera, mediante la presión de niveles
jerárquicos superiores; la segunda, a través de la aplicación de una penalidad por número
de personal nuevo no capacitado; y la tercera, a través de bonos ofrecidos en función del
número de personal capacitado. Esto implicaría que, de acuerdo a la demanda de
capacitaciones de inducción, la empresa principal estará encargada de dictarlos; y en caso
de requerir en zonas más alejadas, se reunirá grupos de personal para poder viajar.
Además, los reportes de estos indicadores se realizarán por el área de capacitación o
entrenamiento.

2. Causa: no atienden con calidad, por falta de aprendizaje en el manejo de los sistemas,
procedimientos, ni responder al cliente de manera correcta.

Recomendación 1: capacitaciones tendrán evaluación teórico - práctico calificada.

Tener en cuenta que de acuerdo al canal de venta del asesor (ver Tabla 26), se
programan o solicitan las capacitaciones necesarias (ver Tabla 25).

Para constatar el aprendizaje en las capacitaciones se realizarán evaluaciones teórico

– prácticas, para lo cual es necesario contar con simulaciones en un taller laboratorio,
donde puedan corregir errores y aprender junto con el capacitador.

Acorde a la nota obtenida, podría estar listo para desempeñar su función. Si no

aprueba, llevará nuevamente la inducción, hasta logar nota aprobatoria. Actualmente, como
no reciben inducción, no tienen claro que hacer en su puesto y comenten muchos errores in
situ, implicando la demora en la atención con los clientes, demorando la ejecución de
68

ventas, y preguntando constantemente dudas al supervisor o compañeros sobre temas que

se pudieron haber resuelto en el proceso de inducción, definitivamente, el principal
perjudicado es el cliente.
Tabla 26. Perfil del asesor por canal de atención
Detalle Canal 1 Canal 2 Canal 3
Nombre Puesto Asesor multiskill Promotores de venta Agente vendedor
Lugar de trabajo Oficina independiente Módulo de ventas Campo
Funciones Venta de productos y Abordar clientes. Venta de productos y
servicios. Venta de productos y servicios bajo la
Atención de quejas y servicios. modalidad door to door
reclamos. Atender reclamos
Buscar crosseling

Competencias Paciencia y tolerancia Proactivo Perseverancia

Personales Comunicativo Negociación Manejo de objeciones
Negociación Iniciativa Negociación
Iniciativa

Conocimientos Secundaria completa Secundaria completa Secundaria completa

técnicos Preferencia: estudios Preferencia: estudios
técnicos técnicos

Actualización de
información Semanal Semanal Mensual

Fuente: Elaboración propia

Recomendación 2: Periodicidad de evaluación.

Además, se debería realizar una evaluación virtual, a los quince días, y luego al mes,
con la finalidad de validar el correcto aprendizaje, y de ser necesario, reforzar algún tema.
Todo ello, sumará puntos para evaluación de su perfil.

3. Causa: Insuficiente comunicación sobre las funciones, los roles que debe desempeñar
el vendedor y sistemas por los cuales serán medidos (ventas, bonificación y
penalidades).

Recomendación: añadir dentro del contenido de la capacitación, procedimientos e

información necesaria a tener en cuenta, para evitar les afecte a los vendedores en
temas remunerativos y evitar perciban que están ganando menos.

Una de las razones por las cuales perciben que ganan menos es porque las
penalidades se las descuentan al mismo vendedor quien realizó la venta, el cual percibe
como injusto este proceso que resulta ser una reversión. Está penalidad se ejecuta cuando
 69

el cliente, a quien le vendieron, no cumple con los requisitos de pago en cuestión de tiempo
y termina “desafiliándose” del servicio.

Al vendedor se le paga una comisión por la venta al cliente y, si este no cumple con
el pago de sus facturaciones durante tres meses, se le “descuenta” al trabajador esta
comisión, ya que finalmente el cliente desistió del servicio. Con el propósito de evitar
fraudes, pérdidas mayores para la empresa (quien no sólo asume la comisión, sino también
el costo del equipamiento y la instalación), al mismo tiempo generar el seguimiento con los
clientes por parte del vendedor.

Otro punto importante por el cual se le descuenta, en caso suceda, por ejemplo, robos
de equipos, por un personal que se ha retirado; pues todos tienen que asumir esa pérdida,
sin embargo, se pudo haber prevenido siguiendo los procedimientos necesarios de
validación de cardex, contabilidad de almacén, etc. Esto a razón, que no todos los
vendedores reciben la capacitación de inducción, por lo tanto, no son informados de los
procedimientos a seguir para prevenir este tipo de penalidades.

Finalmente, para tener una FFVV motivada, necesitamos, por un lado, incluir
procedimientos o informaciones necesarias como “tips” en las capacitaciones; y por otro,
asegurar la asistencia de todos los vendedores nuevos a la capacitación de inducción. En
caso de no llegar a la meta establecida, no se realiza el pago. Educar al vendedor a mejorar
el proceso de venta y asegurar un equilibrio entre cuota y calidad de venta.

4. Causa: no se documentan las buenas prácticas.

Recomendación: concurso o incentivo para consolidar el paso a paso de las mejoras

hechas.

Siguiendo el ejemplo detallado en la recomendación anterior, como punto de

prevención podría tomarse las sugerencias o “tips” necesarias para afrontar situaciones
como ésta, a modo de lección aprendida, y evitar que ocurra en otras ocasiones. Para ello,
se recomienda lanzar un concurso, entregar bonos o incentivos sobre las mejoras
implementadas por los socios, entregando documentos del paso a paso sobre la mejora
realizada, lo cual se subirá a una plataforma virtual, y de ser el caso, se incluirán en las
capacitaciones de inducción a los vendedores.
70

Con todas estas propuestas como recomendaciones, se podrá lograr que los
vendedores estén más capacitados, informados y motivados para atender de la mejorar
manera a los clientes. Así mismo, va a ser necesario presionar al socio tercero para que
ejecute lo solicitado de manera estricta. Los vendedores podrán contar con mayor
información para desempeñar sus funciones, poder resolver algunos casos, con el análisis y
la objetividad debida (no sólo siendo “robots” que ejecutan) y abocarse a satisfacer las
necesidades de los clientes, llegando incluso a proponer nuevas alternativas.
 Conclusiones

El diagnóstico organizacional medido a través del modelo El Octógono ha permitido

tener una visión amplia sobre la problemática de la organización, centrándose en aspectos
que afectan los beneficios de la organización y reflejándose en aspectos humanos.

El procedimiento seguido para poder hacer el diagnóstico organizacional, ha sido

favorable para llegar a los resultados, sobre todo la realización de las entrevistas a los
directivos y a ambas organizaciones, con el propósito de consolidar y corroborar la
información obtenida en las encuestas.

La Eficacia resulta ser un nivel donde los directivos están incrementando sus
esfuerzos para mantenerla. Alcanzó un nivel de favorabilidad de 66%, considerada dentro
de la categoría “En Desarrollo” y la segunda de las tres dimensiones analizadas en
porcentaje.

La Unidad es el nivel más afectado con un 62% de favorabilidad, ubicándola en una

categoría “En Desarrollo”. Saliendo a la luz aspectos que están perjudicando a los otros
niveles, además, resultando difícil de modificar.

Se concluye que la Atractividad está considerada dentro de la categoría como una

“Fortaleza” para la organización, la cual debería aprovecharse para salir adelante.

Respecto a la herramienta, podemos concluir que el diseño es escalable hacia

diferentes plataformas virtuales o en su defecto se podría utilizar de manera física.

El Octógono como modelo para el diagnóstico organizacional tiene la ventaja de

poder aplicarse a cualquier tipo de organización, área o grupo dentro de la empresa,
realizando ciertos ajustes y contextualización de ser necesarios.

La aplicación de los cuestionarios a dos grupos diferentes dentro de la empresa ha

permitido complementar las visiones y funcionamiento acerca de la organización. Lo cual
no hubiera sido provechoso si sólo hubiéramos ejecutado una.

La participación de expertos para el tratamiento de información, permitirá tener

resultados más objetivos y confiables sobre la investigación.

Para el desarrollo de las encuestas se obtuvo un alto índice de respuestas, lo que

indica que los grupos objetivos están comprometidos con cualquier implementación de
mejora de la organización.
 Recomendaciones

Para el desarrollo de las propuestas trabajar desde lo más urgente Eficacia, lo cual le
dará a corto plazo rentabilidad a la compañía, sin descuidar las estrategias a implementar
dentro de la Unidad, nivel que se verá reflejado a largo plazo.

En futuras investigaciones, lo recomendable sería no descuidar el proceso de

entrevista desarrolladas al inicio y al final, ya que este se complementa con la encuesta, lo
cual es de suma importancia para identificar los problemas.

Revisar periódicamente el indicador de Eficacia, que cuenta con la dimensión calve

representada por la Estrategia, y mantener la comunicación de la misma es clave para
poder cumplir con los objetivos, sobre todo teniendo en cuenta el dinamismo del sector en
el que se encuentra la empresa.

Mantener y fomentar las actividades, iniciativas, capacitaciones y acciones que se

vienen desarrollando, con la finalidad de no perder favorabilidad en el nivel de la
Atractividad, además, representa uno de los niveles de mayor satisfacción para el personal,
es decir, índice sobre sus niveles de motivación. Así mismo, aprovechar los estilos de
liderazgo para toda acción necesaria con la finalidad de mejorar.

En un mediano plazo volver a aplicar el cuestionario a la organización, teniendo en

cuenta, en caso sea necesario, la reducción o incremento del número de ítems. Esto con la
finalidad de analizar las mejoras implementadas.

Asimismo, si la empresa cree conveniente, podría aplicar este modelo El Octógono

para el diagnóstico organizacional en otros territorios a nivel nacional. Adicionalmente,
podrían incluir herramientas complementarias, que en conjunto brinden mayor información
específica sobre las situaciones problemas.

Para el aprovechamiento de este diagnóstico, es necesario que el directivo y las

jefaturas revisen y evalúen los resultados, con la finalidad de involucrarse en la toma de
decisiones en beneficio de la empresa.
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Anexos
Anexo 1. Encuesta interna, versión final

De acuerdo

desacuerdo
ENCUESTA INTERNA

Neutral

En
Por favor indique con qué grado de intensidad, está Ud. de acuerdo o en
desacuerdo con cada afirmación.
1. La empresa se adapta adecuadamente a los cambios que se producen
en el sector (tecnológico, financiero, comercial). O O O
2. La estrategia de la empresa es conocida por todos los colaboradores. O O O
3. Considero que la empresa cuenta con una fuerza de venta eficaz. O O O
4. Las políticas de la empresa contribuyen a la generación de beneficios
O O O
para la misma.
5. Los procedimientos de la empresa permiten la obtención de
resultados de la manera más simple posible, en vez de complicar las O O O
operaciones.
6. Considero que los rangos salariales son superiores al mercado. O O O
7. En esta empresa se realiza seguimiento al desempeño individual de
O O O
todos los colaboradores de manera constante.
8. Tengo claro los indicadores que definen el éxito en mi área. O O O
9. Las diferentes áreas de la empresa cuentan con metas e indicadores
O O O
explícitos que permiten medir su desempeño.
10. Considero que en esta empresa la política de ascensos es justa. O O O
11. Los colaboradores cumplen con el horario de trabajo estipulado. O O O
12. Considero que "se pierde el tiempo" en las reuniones de trabajo
O O O
(realizadas de manera virtual o presencial).
13. Se cuenta con procedimientos lo suficientemente flexibles para
O O O
facilitar el trabajo.
14. Los procedimientos facilitan el logro de los objetivos comerciales. O O O
15. Cada uno de los zonales tiene autonomía para tomar decisiones. O O O
16. En la empresa se sabe a qué personas recurrir en caso de presentarse
O O O
algún problema específico
17. Considero que existe un exceso de control dentro de la
O O O
organización.
18. Considero que algunas personas del área no cumplen con su trabajo. O O O
19. Considero que trabajo con el equipo humano necesario para cumplir
O O O
los objetivos del área.
20. Cuento con los recursos necesarios para cumplir y hacer bien mi
O O O
trabajo.
21. Los cambios organizacionales han ayudado a mejorar el desempeño
O O O
de las áreas.
22. Hay buena coordinación con las empresas proveedoras y asociadas. O O O
23. Las políticas de ascensos y promociones consideran la competencia
O O O
profesional y la capacidad para tomar mejores decisiones.
24. Se fomenta el aprendizaje continuo entre pares y jefaturas. O O O
25. Se aceptan los aportes de mejora y de ser el caso llegan a
O O O
implementarse.
26. La organización cuenta con el mejor talento en el rubro. O O O
27. Hace falta incorporar algunos conocimientos para cumplir mejor
O O O
con la estrategia.
82

28. Se promueve la innovación en todas las áreas de la empresa. O O O

29. En esta empresa los colaboradores reciben entrenamiento y
O O O
capacitación para ser efectivos en sus roles y funciones.
30. Se genera documentación sobre la gestión del conocimiento
(aprendizajes, experiencias e innovaciones) realizadas por los O O O
trabajadores.
31. Hemos lanzado nuevos productos y/o servicios durante el último
O O O
año.
32. Nuestros vendedores tienen la competencia necesaria para brindar
O O O
un servicio de calidad.
33. Existen sistemas de sugerencias formalmente aprobados y
O O O
comunicados.
34. Mi jefe comunica adecuadamente las decisiones tomadas por la
O O O
central.
35. Las jefaturas priorizan sus propios objetivos por encima del
O O O
beneficio global de la empresa.
36. Frente a un problema, mi jefe me permite buscar y aportar
alternativas de solución, sin decirme directamente qué es lo que debo O O O
hacer al respecto.
37. Mi jefe se reúne conmigo para conversar acerca de mi desarrollo
dentro de la empresa y de los objetivos profesionales a mediano y largo O O O
plazo.
38. Mi jefe asigna adecuadamente el trabajo entre los miembros del
O O O
equipo.
39. Mi jefe me brinda retroalimentación de mi trabajo. O O O
40. Los jefes brindan márgenes para actuar y/o tomar decisiones en sus
O O O
empleados, fomentando el desarrollo de capacidades y habilidades.
41. Mi jefe conoce mis fortalezas y debilidades en el desempeño de mi
O O O
trabajo.
42. Cuando existe un problema (laboral o personal) siento que mis
O O O
compañeros de trabajo me apoyan.
43. Los sindicatos influyen en las decisiones de las jefaturas. O O O
44. Todos los colaboradores se respetan unos a otros. O O O
45. Considero que tengo buenos amigos en mi lugar de trabajo. O O O
46. Las relaciones entre los colaboradores son positivas, lo que crea un
O O O
grato ambiente de trabajo.
47. Ante la queja o reclamo de algún cliente, la respuesta es
O O O
razonablemente inmediata.
48. Los procedimientos de ventas son los más adecuados para los
O O O
clientes.
49. En esta empresa existe una preocupación genuina por satisfacer las
O O O
necesidades de los clientes y consumidores.
50. La empresa escucha y da respuesta a las opiniones y sugerencias de
O O O
los clientes y consumidores.
51. Se mejoran los productos y servicios en función de las necesidades
O O O
de clientes y consumidores.
52. La empresa es reconocida por clientes y consumidores debido a la
O O O
garantía de calidad de sus productos y/o servicios.
53. Considero que hemos perdido conexión con las necesidades de
O O O
nuestros clientes y consumidores
54. Nuestros clientes y consumidores recomiendan nuestros productos
O O O
y/o servicios.
55. Es más importante el logro del objetivo sin importar de qué forma
O O O
se haga.
56. En general, lo líderes y jefes se caracterizan por ser personas justas. O O O
 83

57. Considero que en esta empresa lo único importante es "vender y

O O O
generar utilidad".
58. La empresa está comprometida en asegurar que las condiciones
O O O
físicas, ambientales y de seguridad en el trabajo sean adecuadas.
59. Se brinda un buen trato a los proveedores. O O O
60. Las políticas de la empresa promueven comportamientos
O O O
oportunistas para el logro de metas netamente personales.
61. En mi trabajo actual, hay ocasiones que debo actuar contra mis
O O O
principios, sintiéndome desmotivado por ello.
62. ¿Qué sugerencias de mejora harías?
_____________________________________________
_____________________________________________

Fuente: Elaboración propia

84

Anexo 2. Encuesta terceros, versión final

ENCUESTA TERCEROS

De acuerdo

desacuerdo
Neutral

En
Por favor indique con qué grado de intensidad, está Ud. de acuerdo o en
desacuerdo con cada afirmación.

1. Considero que los productos son asequibles para todos los clientes. O O O
2. La venta de paquetes completos de productos está dando resultados. O O O
3. A menudo los clientes presentan problemas para acceder a algún producto
O O O
o servicio.
4. Se cuenta con las herramientas para dar solución a algunos problemas de
O O O
los clientes.
5. Conozco todos los productos que se ofertan para los clientes. O O O
6. La empresa va acorde a la competencia superándola. O O O
7. Todos tienen claro la importancia de vender paquetes completos de
O O O
productos.
8. Considero que en esta empresa la política de ascensos es adecuada. O O O
9. El sueldo o salario que percibo me permite atender mis necesidades
O O O
básicas.
10. Las auditorías de la empresa matriz influyen positivamente en tu labor. O O O
11. Tengo claro como estoy siendo evaluado por mi desempeño. O O O
12. La permanencia del asesor de ventas cumple el tiempo esperado. O O O
13. La alta rotación afecta el cumplimiento de objetivos y metas de ventas. O O O
14. Se cuenta con el personal idóneo para el trabajo. O O O
15. Los procedimientos y sistemas ayudan a solucionar algún problema que
O O O
presentara el cliente.
16. Los procedimientos de la empresa permiten que se obtengan resultados de
la forma más simple posible, en vez de entrampar y complicar las O O O
operaciones.
17. Los procedimientos se cumplen a cabalidad. O O O
18. El procedimiento para contactar al cliente con la finalidad de ofrecerle
O O O
productos se cumplen a cabalidad.
19. En la empresa existe una adecuada planificación del trabajo a realizar. O O O
20. Estoy personalmente de acuerdo con las metas y objetivos de ventas
O O O
expresadas por parte de la empresa.
21. Los trabajadores están buscando constantemente la forma de "sacarle la
O O O
vuelta" al sistema de control existente.
22. En la empresa se sabe a qué personas recurrir en caso de presentarse
O O O
algún problema específico.
23. Consideras que existe un exceso de control dentro de la organización. O O O
24. Conoces el organigrama de la empresa. O O O
25. El equipo de trabajo tiene bien definidas las metas que esperan alcanzar. O O O
26. Las decisiones tomadas se informan por el canal y la forma adecuada. O O O
27. Hay buena coordinación con la miembros empresa (matriz). O O O
28. La empresa se interesa por mi aprendizaje, para que pueda desarrollar
O O O
mejor las funciones que realizo actualmente.
29. Los colaboradores de la empresa cuentan con las habilidades y
O O O
competencias requeridas para realizar efectivamente su labor.
30. Las capacitaciones virtuales facilitan el aprendizaje. O O O
31. Se busca generar aprendizajes a partir de las experiencias con los clientes. O O O
 85

32. Las capacitaciones que recibo de la empresa matriz son suficientes. O O O

33. Promuevo el análisis de los resultados obtenidos dentro del equipo. O O O
34. Recibo reconocimientos no tangibles por haber realizado un buen trabajo
O O O
dentro de mi equipo.
35. Recibo reconocimientos tangibles (económicos) por haber realizado un
O O O
buen trabajo dentro de mi equipo.
36. Algunos son reconocidos por los logros (bonos/reconocimientos) que
O O O
otros han alcanzado.
37. Se asigna de la mejor forma el trabajo entre los miembros del equipo
O O O
(repartición de metas independientes).
38. La empresa comunica oportunamente las decisiones tomadas, cambios y
O O O
hechos de importancia que pudieran afectar el trabajo del equipo.
39. Te encuentras de acuerdo con la manera y los incentivos con los que eres
O O O
recompensado(a).
40. Me gusta mi trabajo (actividades que realizo en la empresa). O O O
41. Las relaciones entre los colaboradores son positivas, lo que crea un grato
O O O
ambiente de trabajo.
42. Considero que tengo buenos amigos en mi lugar de trabajo. O O O
43. Todos los colaboradores se respetan unos a otro. O O O
44. Puedo tomar iniciativas con facilidad para solucionar algún problema de
O O O
mi Área.
45. Cuando surge un problema en el Área, todos nos enfocamos y nos
O O O
apoyamos para solucionarlo.
46. La empresa se orienta hacia la atención de las necesidades del cliente en
O O O
todo el proceso que requiere (instalación, oferta de producto).
47. Ante la queja o reclamo de algún cliente la respuesta es razonablemente
O O O
inmediata.
48. Los procedimientos de ventas son los más adecuados para los clientes. O O O
49. En esta empresa existe una preocupación genuina por satisfacer las
O O O
necesidades de los clientes y consumidores.
50. Se mejoran los productos y servicios en función de las necesidades de
O O O
clientes y consumidores.
51. Considero que hemos perdido conexión con las necesidades de nuestros
O O O
clientes y consumidores.
52. Nuestros clientes y consumidores recomiendan nuestros productos y/o
O O O
servicios.
53. En el caso que algún producto y/o servicio pudiese dañar o no beneficiar
O O O
al cliente, evitaríamos que lo compre.
54. Los canales por los cuales los clientes se expresan son los apropiados. O O O
55. Las quejas de los clientes ocupan la mayor parte del servicio de atención,
O O O
dejándome poco tiempo para enfocarme en las ventas.
56. Es más importante el logro del objetivo sin importar de qué forma se
O O O
haga.
57. En general, los líderes y jefes se caracterizan por ser personas justas. O O O
58. Considero que en esta empresa lo único importante es "vender y generar
O O O
utilidad".
59. Me inspiran confianza los actuales directivos de la empresa y creo que
O O O
tomarán decisiones pensando en el equipo humano, sin perjudicar a nadie.
60. Se recibe un buen trato por parte de la empresa. O O O
61. Considera justo que el cobro de penalidades sea asumido por el vendedor. O O O
62. Los líderes de la empresa se preocupa por el bienestar de todos los
O O O
colaboradores.
63. Las penalidades perjudican mi labor diaria. O O O
64. Siento que es justo el sueldo o salario que percibo en la empresa. O O O
86

65. En esta empresa los colaboradores contamos con las mismas

O O O
oportunidades de desarrollo.
66. ¿Qué sugerencias harías?
____________________________________________
____________________________________________
67. ¿Qué recomendarías como alternativas de mejora en atención al cliente?
____________________________________________

Fuente: Elaboración propia

 87

Anexo 3. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el primer juicio de experto

Encuesta N°1 es la Encuesta Interna, y la encuesta N°2 es la Encuesta Socios Terceros.

88

Anexo 4. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el primer juicio de

experto
 89

Anexo 5. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el segundo juicio de experto

90

Anexo 6. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el segundo juicio de

experto
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Anexo 7. Validación de la encuesta N° 1 Interna, por el tercer juicio de experto

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Anexo 8. Validación de la encuesta N° 2 Socios Terceros, por el tercer juicio de

experto
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Anexo 9. Encuesta interna, con cambios sugeridos por los expertos

ENCUESTA INTERNOS
Objetivo cuestionario: Identificar problemas percibidos por parte de los colaboradores de Región
Norte (Área Comercial)

Zonal: ___________________ Puesto / posición: ___________________

Tiempo en la Empresa: _________________

N° Preguntas
1 La empresa se adapta adecuadamente a los cambios que se producen en el sector
(tecnológico, financiero, comercial).
2 La estrategia de la empresa está clara para todos los colaboradores.
3 Considero que la empresa cuenta con una fuerza de venta eficaz.
4 Las políticas de la empresa contribuyen a la generación de beneficios para la misma.
5 Los procedimientos de la empresa permiten la obtención de resultados de la manera más
simple posible, en vez de complicar las operaciones.
6 El servicio prestado por la empresa es económicamente asequible a los clientes.
7 Considero que los rangos salariales son superiores al mercado.
8 En esta empresa se realiza seguimiento al desempeño individual de todos los colaboradores
de manera constante.
9 Tengo claro los indicadores que definen el éxito en mi área.
10 Las diferentes áreas de la empresa cuentan con metas e indicadores explícitos que permiten
medir su desempeño.
11 Considero que en esta empresa la política de ascensos es justa.
12 Los colaboradores cumplen con el horario de trabajo estipulado.
13 Considero que "se pierde el tiempo" en las reuniones de trabajo (realizadas de manera virtual
o presencial).
14 Se cuenta con procedimientos lo suficientemente flexibles para facilitar el trabajo.
15 Los procedimientos facilitan el logro de los objetivos comerciales.
16 Se corrigen oportunamente los problemas.
17 Cada uno de los zonales tiene autonomía para tomar decisiones.
18 En la empresa se sabe a qué personas recurrir en caso de presentarse algún problema
específico.
19 Considero que existe un exceso de control dentro de la organización.
20 Considero que algunas personas del área no cumplen con su trabajo.
21 Considero que trabajo con el equipo humano necesario para cumplir los objetivos del área.
22 Cuento con los recursos necesarios para cumplir y hacer bien mi trabajo.
23 Los cambios organizacionales han ayudado a mejorar el desempeño de las áreas.
24 Hay buena coordinación con las empresas proveedoras y asociadas.
25 Comprendo de manera precisa las responsabilidades que asumo.
26 Las políticas de ascensos y promociones consideran la competencia profesional y la
capacidad para tomar mejores decisiones.
27 Se fomenta el aprendizaje continuo entre pares y jefaturas.
28 Se aceptan los aportes de mejora y de ser el caso llegan a implementarse.
29 La organización cuenta con el mejor talento en el rubro.
30 Hace falta incorporar algunos conocimientos para cumplir mejor con la estrategia.
31 Busca generar aprendizajes a partir de las experiencias de nuestros clientes y socios.
32 Promueve la innovación en todas las áreas de la empresa.
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33 En esta empresa los colaboradores reciben entrenamiento y capacitación para ser efectivos
en sus roles y funciones.
34 Se genera documentación sobre la gestión del conocimiento (aprendizajes, experiencias e
innovaciones) realizadas por los trabajadores.
35 Hemos lanzado nuevos productos y/o servicios durante el último año.
36 Nuestros vendedores tienen la competencia necesaria para brindar un servicio de calidad.
37 Existen sistemas de sugerencias formalmente aprobados y comunicados.
38 Mi jefe comunica adecuadamente las decisiones tomadas por la central.
39 Las jefaturas priorizan sus propios objetivos por encima del beneficio global de la empresa.
40 Frente a un problema, mi jefe me permite buscar y aportar alternativas de solución, sin
decirme directamente qué es lo que debo hacer al respecto.
41 Mi jefe se reúne conmigo para conversar acerca de mi desarrollo dentro de la empresa y de
los objetivos profesionales a mediano y largo plazo.
42 Mi jefe asigna adecuadamente el trabajo entre los miembros del equipo.
43 Mi jefe pide la opinión de los miembros del equipo antes de tomar decisiones importantes.
44 Mi jefe me brinda retroalimentación de mi trabajo.
45 Los jefes brindan márgenes para actuar y/o tomar decisiones en sus empleados, fomentando
el desarrollo de capacidades y habilidades.
46 Mi jefe conoce mis fortalezas y debilidades en el desempeño de mi trabajo.
47 Cuando existe un problema (laboral o personal) siento que mis compañeros de trabajo me
apoyan.
48 Puedo tomar iniciativas con facilidad para solucionar algún problema de mi área.
49 Los sindicatos influyen en las decisiones de las jefaturas.
50 Todos los colaboradores se respetan unos a otros.
51 Estoy contento en mi trabajo y lo veo como una ocasión de desarrollo de mis capacidades.
52 Considero que tengo buenos amigos en mi lugar de trabajo.
53 Las relaciones entre los colaboradores son positivas, lo que crea un grato ambiente de
trabajo.
54 Ante la queja o reclamo de algún cliente, la respuesta es razonablemente inmediata.
55 Los procedimientos de ventas son los más adecuados para los clientes.
56 En esta empresa existe una preocupación genuina por satisfacer las necesidades de los
clientes y consumidores.
57 La empresa escucha y da respuesta a las opiniones y sugerencias de los clientes y
consumidores.
58 Se mejoran los productos y servicios en función de las necesidades de clientes y
consumidores.
59 La empresa es reconocida por clientes y consumidores debido a la garantía de calidad de sus
productos y/o servicios.
60 Considero que hemos perdido conexión con las necesidades de nuestros clientes y
consumidores.
61 Nuestros clientes y consumidores recomiendan nuestros productos y/o servicios.
62 La empresa es bien vista por la comunidad.
63 Es más importante el logro del objetivo sin importar de qué forma se haga.
64 En general, lo líderes y jefes se caracterizan por ser personas justas.
65 Considero que en esta empresa lo único importante es "vender y generar utilidad".
66 Me inspiran confianza los directivos de la empresa.
67 Las personas de distinto origen, género u otra diferencia física o cultural tienen las mismas
posibilidades de ser promocionadas, si tienen la idoneidad necesaria.
68 La empresa es comprensible ante situaciones de problemas personales/familiares.
69 La empresa está comprometida en asegurar que las condiciones físicas, ambientales y de
seguridad en el trabajo sean adecuadas.
70 Me siento orgulloso de trabajar en esta empresa.
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71 Se brinda un buen trato a los proveedores.

72 Las políticas de la empresa promueven comportamientos oportunistas para el logro de metas
netamente personales.
73 En mi trabajo actual, hay ocasiones que debo actuar contra mis principios, sintiéndome
desmotivado por ello.
74 ¿Qué sugerencias harías?
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Anexo 10. Encuesta terceros, con cambios sugeridos por los expertos

ENCUESTA TERCEROS:
Objetivo cuestionario: Identificar problemas percibidos por parte de los socios

Zonal: ________________________________________________
Puesto / posición: ________________________
N° Preguntas
1 Considero que los productos son asequibles para todos los clientes.
2 La venta de paquetes completos de productos está dando resultados.
3 A menudo los clientes presentan problemas para acceder a algún producto o servicio.
4 Se cuenta con las herramientas para dar solución a algunos problemas de los clientes.
5 Conozco todos los productos que se ofertan para los clientes.
6 La empresa va acorde a la competencia superándola.
7 Todos tienen claro la importancia de vender paquetes completos de productos.
8 Considero que en esta empresa la política de ascensos es adecuada.
9 El sueldo o salario que percibo me permite atender mis necesidades básicas.
10 En la empresa se realiza un adecuado control y seguimiento al cumplimiento de las principales
actividades del negocio.
11 Las auditorías de la empresa matriz influyen positivamente en tu labor.
12 Tengo claro como estoy siendo evaluado por mi desempeño.
13 La permanencia del asesor de ventas cumple el tiempo esperado.
14 La alta rotación afecta el cumplimiento de objetivos y metas de ventas.
15 Se cuenta con el personal idóneo para el trabajo.
16 Los procedimientos y sistemas ayudan a solucionar algún problema que presentara el cliente.
17 Los procedimientos de la empresa permiten que se obtengan resultados de la forma más simple
posible, en vez de entrampar y complicar las operaciones.
18 Los procedimientos se cumplen a cabalidad.
19 El procedimiento para contactar al cliente con la finalidad de ofrecerle productos se cumple a
cabalidad.
20 En la empresa existe una adecuada planificación del trabajo a realizar.
21 Estoy personalmente de acuerdo con las metas y objetivos de ventas expresadas por parte de la
empresa.
22 Los trabajadores están buscando constantemente la forma de "sacarle la vuelta" al sistema de
control existente.
23 En la empresa, se sabe a qué personas recurrir en caso de presentarse algún problema
específico.
24 Consideras que existe un exceso de control dentro de la organización.
25 Conoces la estructura de la empresa, es decir, como se encuentra conformada.
26 Conoces el organigrama de la empresa.
27 Comprendo claramente que responsabilidades me han asignado.
28 El equipo de trabajo tiene bien definidas las metas que esperan alcanzar.
29 Las decisiones tomadas se informan por el canal y la forma adecuada.
30 Hay buena coordinación con los miembros de la empresa (matriz).
31 La empresa se interesa por mi aprendizaje, para que pueda desarrollar mejor las funciones que
realizo actualmente.
32 Los colaboradores de la empresa cuentan con las habilidades y competencias requeridas para
realizar efectivamente su labor.
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33 Las capacitaciones virtuales facilitan el aprendizaje.

34 Se busca generar aprendizajes a partir de las experiencias con los clientes.
35 Las capacitaciones que recibo de la empresa matriz son suficientes.
36 Promuevo el análisis de los resultados obtenidos dentro del equipo.
37 Recibo reconocimientos no tangibles por haber realizado un buen trabajo dentro de mi equipo.
38 Recibo reconocimientos tangibles (económicos) por haber realizado un buen trabajo dentro de
mi equipo.
39 Algunos son reconocidos por los logros (bonos/reconocimientos) que otros han alcanzado.
40 Se asigna de la mejor forma el trabajo entre los miembros del equipo (repartición de metas
independientes).
41 La empresa comunica oportunamente las decisiones tomadas, cambios y hechos de importancia
que pudieran afectar el trabajo del equipo.
42 Te encuentras de acuerdo con la manera y los incentivos con los que eres recompensado (a).
43 Me gusta mi trabajo (actividades que realizo en la empresa).
44 Las relaciones entre los colaboradores son positivas, lo que crea un grato ambiente de trabajo.
45 Considero que tengo buenos amigos en mi lugar de trabajo.
46 Todos los colaboradores se respetan unos a otro.
47 Puedo tomar iniciativas con facilidad para solucionar algún problema de mi área.
48 Cuando surge un problema en el área, todos nos enfocamos y nos apoyamos para solucionarlo.
49 La empresa se orienta hacia la atención de las necesidades del cliente en todo el proceso que
requiere (instalación, oferta de producto).
50 Ante la queja o reclamo de algún cliente la respuesta es razonablemente inmediata.
51 Los procedimientos de ventas son los más adecuados para los clientes.
52 En esta empresa existe una preocupación genuina por satisfacer las necesidades de los clientes
y consumidores.
53 Se mejoran los productos y servicios en función de las necesidades de clientes y consumidores.
54 Se canaliza la información a la empresa matriz para la implementación de mejoras en función
de los comentarios de los clientes.
55 Considero que hemos perdido conexión con las necesidades de nuestros clientes y
consumidores.
56 Nuestros clientes y consumidores recomiendan nuestros productos y/o servicios.
57 En el caso que algún producto y/o servicio pudiese dañar o no beneficiar al cliente, evitaríamos
que lo compre.
58 Los canales por los cuales los clientes se expresan son los apropiados.
59
Las quejas de los clientes ocupan la mayor parte del servicio de atención, dejándome poco
tiempo para enfocarme en las ventas.
60 Es más importante el logro del objetivo sin importar de qué forma se haga.
61 En general, los líderes y jefes se caracterizan por ser personas justas.
62 Considero que en esta empresa lo único importante es "vender y generar utilidad".
63 Me inspiran confianza los actuales directivos de la empresa y creo que tomarán decisiones
pensando en el equipo humano, sin perjudicar a nadie.
64 Se recibe un buen trato por parte de la empresa.
65 Considera justo que el cobro de penalidades sea asumido por el vendedor.
66 Los líderes de la empresa se preocupan por el bienestar de todos los colaboradores.
67 Las penalidades perjudican mi labor diaria.
68 Siento que es justo el sueldo o salario que percibo en la empresa.
69 En esta empresa los colaboradores contamos con las mismas oportunidades de desarrollo.
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70 ¿Qué sugerencias harías?

71 ¿Qué recomendarías como alternativas de mejora en atención al cliente?